UNIVERSIDAD TÉCNICA FEDERICO SANTA MARÍA

DEPARTAMENTO DE INDUSTRIAS
VALPARAISO - CHILE

DISEÑO DE PLAN DE MEJORAMIENTO PARA PROCESOS EN EL AREA

DE FIELD SERVICE EN EMPRESA IGT GLOBAL SOLUTIONS
CORPORATION CHILE

LUIS PATRICIO SILVA AYALA

MEMORIA PARA OPTAR AL TÍTULO DE

INGENIERO CIVIL INDUSTRIAL

PROFESOR GUÍA : SR. FREDY KRISTJANPOLLER R.

PROFESOR CORREFERENTE : SRA. MÓNICA LÓPEZ C.

Julio 2017
Agradecimientos

Agradezco a todas las personas que hicieron posible el desarrollo de este trabajo de memoria. En
primer lugar a mi familia, por brindarme todo el apoyo posible durante estos meses para
culminar esta etapa.

A mis compañeros y amigos de la universidad, que hicieron de la universidad, una etapa amena y
entretenida.

Agradecer a los profesores que tuve en mis ramos de carrera a lo largo de estos años, donde
siempre me inculcaron el ser perseverante para el logro de los metas. A mi profesor guía, Fredy
Kristjanpoller, por apoyar desde un principio el ser mi profesor guía para el desarrollo de este
tema.

Agradezco también en este caso, a la empresa en la que realicé mi trabajo de memoria, IGT
Global Solutions Corporation Chile, a todos los integrantes del departamento de servicio técnico,
específicamente a Patricio Olivares, Field Service Manager, quién fue el impulsor de que se
desarrollara mi trabajo de memoria en el área de servicio técnico en terreno, y quien siempre
tuvo la disposición para ayudarme en el proceso. Finalmente agradezco también al área de Sport
Betting Chile, particularmente a Andrés Requesens (Q.E.P.D), por confiar en mí y darme la
oportunidad de entrar al mundo laboral y colaborar en el desafío de trabajar como administrativo
de apuestas deportivas y lograr un cierre exitoso de la licitación.

I
Dedicatoria

“Dedicado a mi madre, Nady Patricia Ayala Vera”

II
Resumen ejecutivo
El siguiente trabajo de memoria se desarrolla en el área de Field Service o como se
conoce en español, servicio técnico en terreno, enfocado en el área de las telecomunicaciones,
fundamentado principalmente en la necesidad de lograr una excelencia operacional en sus
procedimientos. La metodología utilizada para un trabajo de este tipo comprende el diseño de un
plan de mejora de los procesos del área con el fin de identificar falencias en la ejecución de los
procesos y poder corregirlos mediante el rediseños de estos.
En una primera etapa se comienza con la identificación de todos los procesos que
comprende el área, entender la concordancia de estos en relación a la sub-área que pertenecen,
junto con la información que se tiene disponible y así obtener un diagnóstico inicial. Luego se
procede con el levantamiento de información, representado mediante el modelamiento y
diagramación de cada uno de los procesos inculcados en el servicio de la asistencia técnica en
terreno.
A través del levantamiento y del diagnóstico inicial, se analizaron los procesos que no
pudieron ser validados y se desarrollaron propuestas de rediseño identificar las oportunidades de
mejora en su ejecución y corregir las falencias detectadas.
El plan de implementación considera la entrega de la propuesta de la documentación del
área junto con el rediseño de los procesos con problemas en sus procedimientos,
correspondientes al ingreso de solicitudes y la devolución de equipos hacia la planta de la
empresa, para finalmente iniciar la etapa final, haciendo un seguimiento de la propuesta durante
un periodo de 2 meses y comparar resultados del escenario inicial respecto a los obtenidos en el
plan de mejora.
La propuesta diseñada logra entre una serie de mejoras en el proceso de las devoluciones
de equipos, aumentando el desempeño de devoluciones correctas a un 89% desde un 65% del
escenario base, y se pudo reducir a una tercera parte el total de devoluciones duplicadas
ingresadas por los técnicos, mejoras que pudieron ser ejecutadas a un mínimo costo de
implementación.
Junto con lo anterior, se hace la entrega de una documentación estandarizada al detalle de
todos los procedimientos del área de Field Service, con los rediseños validados del plan de
mejora. Esto a vez que permita ser un incentivo a futuro para nuevas mejoras en otros
departamentos de la empresa.

III
Glosario

1. Agencia: es el espacio físico donde se ofrecen bienes económicos (servicios o mercancías)

para su venta al público. También se conoce como local comercial, punto de venta (Point of
Sale).
2. Agente: Es la persona que administra una agencia POS, la cual puede ser el dueño del punto
de venta o bien un trabajador.
3. Cadence: Software utilizado por el área de Call Center y los supervisores de Field Service
para ingresar, eliminar, modificar y supervisar casos de las agencias
4. Caso: Ingreso de un requerimiento con el fin de solucionar un problema notificado por el
agente, los casos pueden ser de atención comercial/financiera (consultas comerciales,
financieras sobre el servicio de Sencillito/Polla), casos técnicos (problema técnico que
dificulta o derechamente impide generar ventas en la agencia), casos de entrega de
consumibles (insumos para las agencias) como también casos por instalaciones o retiros de
agencias.
5. Equipo: Se refiere a todo el equipamiento o periférico junto con el terminal utilizado para el
servicio de Sencillito/Polla, entre los equipos que se usan actualmente se encuentran los
modem GPRS, modem DIGI, impresora térmica PTR Accutherm Supreme, lector de códigos
de barra o escáner, unidad de respaldo o UPS, monitores LCD/LED y los terminales Altura
GT602 y Altura GT604.
6. Microsoft Sharepoint: Se trata de un conjunto de herramientas de Microsoft que incluyen
gran cantidad de funcionalidades y modelos que permiten, de forma ágil, flexibe y
escalable, construir soluciones de intranet, portales web con gestión de contenidos,
extranets y sitios de colaboración con clientes y proveedores, gestiones de calidad o de
incidencias y peticiones, o de proyectos, o de lanzamientos de productos, o de comités, a la
vez que cuadros de mando integral, gestiones de proceso basadas en solicitud de todo tipo,
frontales web de aplicación y de backoffices, y un sin fin de soluciones empresariales que
tengan que ver con la colaboración, la comunicación, la gestión del conocimiento y la
inteligencia de negocio.
7. Modem: Equipo externo que permite la comunicación entre el terminal y el servidor de
Sencillito/Polla, los dos tipos de módems usados para el servicio de Sencillito/Polla se

IV
 encuentran los módems GPRS, que usan transmisión de datos por red 2G GSM/EDGE,
módems DIGI, que trasmiten datos por tecnología 3G.
8. POP: El material POP (Point of Purchase) es una categoría del Marketing que recurre a la
publicidad puesta en los puntos de venta, busca generar una permanencia de la marca
recurriendo a una gran variedad de objetos donde se puede imprimir o estampar información
de la empresa o producto. En esta categoría se agrupa material de publicidad como los
banners, los Big Boys, afiches entre otros.
9. Impresora térmica: Una impresora térmica es una impresora que no es de impacto y que
utiliza calor para imprimir en un papel especial, sensible al calor, que se denomina papel
térmico. Estas impresoras cuentan con un cabezal térmico que es el encargado de reproducir
la imagen o texto sobre el papel. El cabezal térmico cuenta con numerosos pins que se
calientan a través de una resistencia, transmitiendo la imagen sobre el soporte de papel. Para
lograr esta imagen, el cabezal térmico especifica qué pins deben calentarse y a qué
temperatura deben de hacerlo.
10. Rollo térmico: Insumo de papel térmico sensible al calor utilizado por las impresoras
térmicas.
11. SLA: El acuerdo de nivel de servicio o Service Level Agreement (SLA) en inglés, es un
contrato escrito entre un proveedor de servicio y su cliente con objeto de fijar el nivel
acordado para la calidad de dicho servicio. El ANS es una herramienta que ayuda a ambas
partes a llegar a un consenso en términos del nivel de calidad del servicio, en aspectos tales
como tiempo de respuesta, disponibilidad horaria, documentación disponible, personal
asignado al servicio, etc.
12. Terminal: Computador de tipo embebido o integrado que cuenta con una pantalla táctil y un
lector de cartillas (sólo disponible en los terminales Altura GT604), donde son conectados
los diferentes equipos que permiten ofrecer el servicio de Sencillito/Polla.
13.UPS: Un Sistema de alimentación ininterrumpida o Uninterruptible Power Supply (UPS) en
inglés, es un dispositivo que gracias a sus baterías u otros elementos almacenadores de
energía, puede proporcionar energía eléctrica por un tiempo limitado y durante un apagón
eléctrico a todos los dispositivos que tenga conectados.

V
Índice
1.- Introducción ............................................................................................................................................. 1
1.1 Objetivo general .................................................................................................................................. 3
1.2 Objetivos específicos .......................................................................................................................... 3
2.- Metodología ............................................................................................................................................. 4
2.1 Levantamiento de información y mapeo de procesos ......................................................................... 5
2.1.1 Codificación de los procedimientos ........................................................................................... 10
2.2 Documentación de procedimientos ................................................................................................... 11
2.2.1 Control de versiones................................................................................................................... 12
2.3 Rediseño de procesos ........................................................................................................................ 12
2.3.1 Aspectos positivos o ventajas de la metodología. ...................................................................... 13
2.3.2 Herramientas de diagnóstico y evaluación de procesos. ............................................................ 13
2.3.3 Etapas del rediseño o reingeniería de procesos. ......................................................................... 13
2.4 Matriz de actividades con problemas ................................................................................................ 15
3.- Marco Teórico ....................................................................................................................................... 16
3.1 Excelencia operacional ..................................................................................................................... 16
3.2 Field Service Management................................................................................................................ 18
3.2.1 Ejemplos en la industria ............................................................................................................. 20
3.2.2 Requerimientos .......................................................................................................................... 20
3.2.3 Uso de Software en Field Service Management ........................................................................ 21
3.2.4 Movilidad ................................................................................................................................... 22
3.3 Norma internacional ISO9001:2008 ................................................................................................. 23
3.2.1 Importancia de la documentación en un sistema de gestión de calidad ..................................... 24
4.- Antecedentes ......................................................................................................................................... 27
4.1 Análisis de la industria de juegos de azar y servicio de pagos .......................................................... 27
4.2 Información corporativa de la empresa ............................................................................................. 30
4.3 Áreas funcionales .............................................................................................................................. 31
4.4 Sistemas de información de Field Service ........................................................................................ 32
4.5 Descripción técnica al detalle del área de Field Service y Call Center ............................................. 32
4.5.1 Call Center ................................................................................................................................. 33
4.5.2 Supervisores de Field Service y técnicos en terreno (FSS & FST) ............................................ 34
4.5.3 Depot (Laboratorio de terminales/componentes) ....................................................................... 35
4.5.4 Warehouse and Logistics (Bodega y logística) .......................................................................... 37
4.5.5 Procedimientos en la asistencia técnica en terreno del Field Service ........................................ 38

VI
5.- Análisis de la situación actual del área. ................................................................................................. 40
5.1 Problemática ..................................................................................................................................... 40
6.- Levantamiento y mapeo de procesos del área de Field Service............................................................. 46
6.1 Procesos y subprocesos del sub-área Supervisores de Field Service y técnicos de terreno .............. 49
6.1.1 Proceso: Solicitud insumos/equipos (FS.01) [Original] ............................................................. 51
6.1.2 Proceso: Recepción insumos/equipos (FS.02) ........................................................................... 54
6.1.3 Proceso: Asistencia técnica en terreno (FS.03) .......................................................................... 57
6.1.4 Proceso: Generar reportes (FS.04) ............................................................................................. 71
6.1.5 Proceso: Revisar casos pendientes (FS.05) ................................................................................ 74
6.1.6 Proceso: Devolución de equipos (FS.06) [Original] .................................................................. 77
6.1.7 Proceso: Cierre de casos por retiros/instalaciones (FS.07) ........................................................ 80
6.1.8 Proceso: Asistencia Supervisor (FS.08) ..................................................................................... 83
6.1.9 Proceso: Ingreso instalaciones (FS.09) ...................................................................................... 86
6.1.10 Proceso: Ingreso retiros (FS.10)............................................................................................... 89
6.1.11 Proceso: Asignación de técnico por supervisor (FS.11) .......................................................... 92
6.2 Procesos del sub-área Depot/ Laboratorio de terminales/componentes ............................................ 95
6.2.1 Proceso: Recepción de equipos devueltos (DP.01) .................................................................... 95
6.2.2 Proceso: Control de equipos devueltos (DP.02) [Original]........................................................ 97
6.2.3 Proceso: Producción (DP.03) ..................................................................................................... 98
6.2.4 Proceso: QC (Quality Control) (DP.04) ................................................................................... 100
6.2.5 Proceso: Recuperar equipos irreparables (DP.05) ................................................................... 102
6.3 Procesos del sub-área Warehouse & Logistics (Bodega) ............................................................... 104
6.3.1 Proceso: Recepción proveedores (WL.01) ............................................................................... 105
6.3.2 Proceso: Almacenamiento insumos/POP (WL.02) .................................................................. 107
6.3.3 Proceso: Almacenamiento irreparables (WL.03) ..................................................................... 108
6.3.4 Proceso: Almacenamiento de equipos disponibles (WL.04) ................................................... 110
6.3.5 Proceso: Procesar solicitudes de agentes (WL.05) .................................................................. 111
6.3.6 Proceso: Procesar solicitud materiales POP (WL.06) .............................................................. 113
6.3.7 Proceso: Picking & packing materiales POP (WL.07) ............................................................ 114
6.3.8 Proceso: Preparar solicitud equipos/insumos (WL.08) ............................................................ 115
6.3.9 Proceso: Procesar solicitud materiales de oficina (WL.09) ..................................................... 117
6.3.10 Proceso: Gestión de desecho de activos (WL.10) .................................................................. 119
6.3.11 Proceso: Picking & packing equipos/insumos (WL.11) ........................................................ 120

VII
 6.3.12 Proceso: Despacho a regiones/agencias (WL.12) .................................................................. 122
6.3.13 Proceso: Entrega a RM (WL.13)............................................................................................ 124
6.4 Procesos del sub-área de Call Center .............................................................................................. 126
6.4.1 Proceso: Ingreso de caso (CC.00) ............................................................................................ 127
6.4.2 Proceso: Sencillito Nivel 1 (CC.01) ......................................................................................... 129
6.4.3 Proceso: Sencillito Nivel 2 (CC.02) ......................................................................................... 131
6.4.4 Proceso: Atención comercial Polla (CC.03) ............................................................................ 133
6.4.5 Proceso: Asignación de técnico por despacho (CC.04) ........................................................... 134
6.4.6 Proceso: Ingreso solicitudes de técnicos (CC.05) .................................................................... 136
6.4.7 Proceso: Ingreso solicitudes de agentes (CC.06) ..................................................................... 138
6.4.8 Proceso: Asistencia operador despacho (CC.07) ..................................................................... 139
6.4.9 Proceso: Cierre de casos técnicos por despacho (CC.08) ........................................................ 141
7.- Análisis y evaluación de oportunidades de mejora .............................................................................. 143
7.1 Plan estratégico ............................................................................................................................... 144
7.2 Análisis de los procesos y propuestas de mejora ............................................................................ 144
7.2.1 Problema de duplicación de solicitudes de técnicos de terreno ............................................... 145
7.2.2 Problema en la devolución y control de equipos ..................................................................... 149
8.- Implementación ................................................................................................................................... 157
8.1 Costo de implementación ................................................................................................................ 157
9.- Seguimiento y resultados ..................................................................................................................... 159
9.1 Resultados del seguimiento en procedimientos: solicitud de equipos/insumos. ............................. 159
9.2 Resultados del seguimiento en procedimientos: devolución de equipos ........................................ 161
10.- Conclusiones...................................................................................................................................... 163
11. - Referencias ....................................................................................................................................... 166
12.- Anexos ............................................................................................................................................... 168
12.1 Organigrama de gerencia de la empresa ....................................................................................... 168
12.2 Diagrama de flujo de datos del área de Field Service en la empresa ............................................ 170
12.3 Herramienta de modelado de diagramas de flujo cruzado utilizado ............................................. 171
12.4 Preguntas para el levantamiento de Información .......................................................................... 171
12.5 Documentos y planillas ................................................................................................................. 172
12.6 Diagramas de flujo cruzado de sub-áreas de Field Service: Depot, Warehouse & Logistics y Call
Center .................................................................................................................................................... 173
12.6.1 Diagrama de flujo cruzado de proceso “Recepción de equipos devueltos”, DP.01 ............... 174
12.6.2 Diagrama de flujo cruzado de proceso “Control de equipos devueltos”, DP.02 [Original]... 175

VIII
 12.6.3 Diagrama de flujo cruzado de proceso “Producción”, DP.03 ................................................ 176
12.6.4 Diagrama de flujo cruzado de proceso “QC”, DP.04 ............................................................. 177
12.6.5 Diagrama de flujo cruzado de proceso “Recuperar equipos irreparables”, DP.05................. 178
12.6.6 Diagrama de flujo cruzado de proceso “Recepción proveedores”, WL.01 ............................ 179
12.6.7 Diagrama de flujo cruzado de proceso “Almacenamiento insumos/POP”, WL.02 ............... 180
12.6.8 Diagrama de flujo cruzado de proceso “Almacenamiento irreparables”, WL.03 .................. 181
12.6.9 Diagrama de flujo cruzado de proceso “Almacenamiento de equipos disponibles”, WL.04. 182
12.6.10 Diagrama de flujo cruzado de proceso “Solicitud agentes”, WL.05 .................................... 183
12.6.11 Diagrama de flujo cruzado de proceso “Solicitud material POP”, WL.06 .......................... 184
12.6.12 Diagrama de flujo cruzado de proceso “Picking & packing materiales POP”, WL.07 ....... 185
12.6.13 Diagrama de flujo cruzado de proceso “Solicitud equipos/insumos”, WL.08 ..................... 186
12.6.14 Diagrama de flujo cruzado de proceso “Solicitud materiales de oficina”, WL.09 .............. 187
12.6.15 Diagrama de flujo cruzado de proceso “Gestión de desecho de activos”, WL.10 ............... 188
12.6.16 Diagrama de flujo cruzado de proceso “Picking & packing equipos/insumos”, WL.11 ..... 189
12.6.17 Diagrama de flujo cruzado de proceso “Despacho a regiones/agencias”, WL.12 ............... 190
12.6.18 Diagrama de flujo cruzado de proceso “Entrega a RM”, WL.13 ......................................... 191
12.6.19 Diagrama de flujo cruzado de proceso “Ingreso de caso”, CC.00 ....................................... 192
12.6.20: Diagrama de flujo cruzado de proceso “Sencillito Nivel 1”, CC.01 ................................... 193
12.6.21 Diagrama de flujo cruzado de proceso “Sencillito Nivel 2”, CC.02 .................................... 194
12.6.22: Diagrama de flujo cruzado de proceso “Polla”, CC.03 ....................................................... 195
12.6.23 Diagrama de flujo cruzado de proceso “Asignación de técnico por despacho”, CC.04 ...... 196
12.6.24 Diagrama de flujo cruzado de proceso “Ingreso solicitudes de técnicos”, CC.05 ............... 197
12.6.25 Diagrama de flujo cruzado de proceso “Ingreso solicitudes de agentes”, CC.06 ................ 198
12.6.26 Diagrama de flujo cruzado de proceso “Asistencia operador despacho”, CC.07 ................ 199
12.6.27 Diagrama de flujo cruzado de proceso “Cierre de casos técnicos por despacho”, CC.08 ... 200
12.7 Reporte de devolución de equipos ................................................................................................ 201
12.8.1 Diagrama de flujo cruzado del proceso FS.01 con las modificaciones propuestas. ............... 202
12.8.2 Diagrama de flujo cruzado del proceso FS.06 con las modificaciones propuestas. ............... 203
12.8.3 Diagrama de flujo cruzado del proceso DP.02 con las modificaciones propuestas. .............. 204
12.9 Ejemplo de documentación final para el proceso DP.01 .............................................................. 205
12.9.1: Portada de la documentación. ............................................................................................... 205
12.9.2 Portada del proceso DP.01. .................................................................................................... 205
12.9.3 Control de versiones del proceso DP.01. ............................................................................... 206

IX
 12.9.4 Documentación proceso DP.01. ............................................................................................. 206
12.10 Costos presupuestados para el año 2016 ..................................................................................... 207

X
Índice de tablas y gráficos
1. Tabla 2.1: Símbolos utilizados en el diagrama de flujo cruzado. ............................................................. 9
2. Tabla 2.2: Control de versiones. ............................................................................................................. 12
3. Gráfico 4.1: Participación en la industria de juegos de azar regulados................................................... 27
4. Gráfico 4.2: Ingresos brutos de casinos por año. .................................................................................... 28
5. Gráfico 4.3: Participación de mercado parques de máquinas de casino en Chile. .................................. 31
6. Gráfico 5.1: Cumplimiento de devoluciones de técnicos en terreno....................................................... 42
7. Gráfico 5.2: Devoluciones identificadas (incluyendo devoluciones con problemas). ............................ 43
8. Gráfico 5.3: Total de técnicos vs porcentaje de devoluciones sin problemas por técnico en terreno. .... 44
9. Gráfico 7.1: Solicitudes de técnicos en terreno, diciembre 2015. ......................................................... 146
10. Tabla 8.1: Costo total de implementación de plan de mejora. ............................................................ 158
11. Tabla 8.2: Costos totales. .................................................................................................................... 158
12. Gráfico 9.1: Seguimiento de las solicitudes duplicadas. ..................................................................... 160
13. Gráfico 9.2: Variación porcentual de las solicitudes duplicadas. ....................................................... 160
14. Gráfico 9.3: Seguimiento de la devolución de equipos....................................................................... 161
15. Gráfico 9.4: Variación porcentual en el procedimiento de la devolución de equipos. ....................... 162

XI
1.- Introducción

En el escenario actual de la industria de juegos de azar en Chile se encuentra en un

constante crecimiento, en nuestro país junto con Argentina son los países que lideran en
Latinoamérica el consumo per cápita en juegos de azar.

Refiriéndose a Chile particularmente, para el primer semestre del año 2013, la industria
de juegos de azar, que incluye a las apuestas de caballos en la hípica, las apuestas en juegos de
lotería y Polla, y los juegos en máquinas de casinos tuvieron ingresos cercanos a los 660
millones de dólares, de los cuáles sólo los casinos representaron casi el 50% de los ingresos.

Este tipo de establecimientos han quitado participación de mercado al resto de juegos de

azar, hasta hace 7 años los casinos solamente representaban el 15% de los ingresos de la
industria, la hípica era la apuesta predilecta de los chilenos con un 36% de los ingresos, seguida
por la Polla Chilena con un 32% (Tapia, 2013).

Esto viene dado por los cambios que se han realizado en materia de ley sobre la
construcción de casinos. En el año 2005 se emitió la ley Nº 19.995 que permitió la autorización
de 18 nuevos casinos de juegos, ya que al momento de ser dictada ya existían 7 concesiones
municipales de casinos en: Arica, Iquique, Coquimbo, Viña del Mar, Pucón, Puerto Varas y
Puerto Natales. A partir del año 2006 comenzó la construcción de modernos casinos en Chile,
bajo licitaciones a empresas privadas en ciudades como Calama, Copiapó y Talca entre otras
(Biblioteca del Congreso Nacional de Chile, 2005).

A diferencia de la industria de las máquinas de casino, la industria de empresas

proveedoras de servicios tecnológicos de juegos de azar es altamente concentrada, en el caso de
la empresa estatal Polla Chilena de beneficencia, para sus servicios de captación de apuestas y la
gestión de juegos On-line funciona a través de una licitación con duración de 7 años y con
posibilidad de poder ser extendida por 2 años adicionales, hasta el año 2016. La licitación actual
de Polla para este tipo de servicio tecnológico, desde el año 2009, es administrada por la empresa
IGT Global Solutions Corporation Chile.

1
 En el caso particular de Chile, IGT se encuentra presente ante un nuevo desafío, por un
lado fundamentado por la pérdida de la re-licitación para los años (2016-2026) con la empresa
Polla Chilena, y por el otro, con la nueva fusión corporativa a nivel global, permite la nueva
incorporación de un tercer servicio a la cartera de la empresa, la instalación, mantención y
asistencia técnica a terreno de máquinas de casino.

Resultado de lo anterior, se hace énfasis en la necesidad para la empresa de contar a

futuro con un sistema de gestión de calidad que pueda permitir llegar a una certificación en la
norma internacional ISO9001. Dentro de sus requisitos para el caso de la norma ISO9001:2008,
establece en el punto 4.2 sobre requisitos de documentación que deben incluirse, se encuentra la
documentación de los procedimientos y los registros requeridos por la norma, es decir, que el
procedimiento sea establecido, documentado, implementado y mantenido (Secretaría General de
ISO, 2008).

El tema de memoria desarrollado, corresponde al área de Field Service, que su traducción

no literal pero más acertada, sería servicio de asistencia técnica en terreno, la cual está
constituida por 3 principales sub áreas, los supervisores de Field Service, Warehouse & Logistics
(bodega) y Depot (taller de mantención y reparación de equipos). En términos simples, Field
Service se encarga de monitorear y controlar el correcto funcionamiento entre las sub áreas que
la conforma y se preocupa de realizar toda la gestión de la asistencia técnica en terreno para los
agentes a lo largo del país y sean atendidos en el tiempo acorde al nivel de servicio.

En cada una de estas áreas existe la mayor parte del tiempo un correcto orden de
ejecución de sus procedimientos, pero falta el aporte de un especialista, ya que existen algunos
puntos clave en la forma de operar los procedimientos. Durante el periodo de desarrollo del tema
de memoria, se busca hacer un levantamiento de la información disponible de cada una de las
sub áreas anteriormente señaladas. Luego generar mediante una representación gráfica los mapas
de procesos con el fin de encontrar puntos críticos en los procedimientos para una mejora en su
ejecución, donde finalmente proponer mejoras al proceso y transmitirla a cada una de las
secciones y responsables de los procesos en Field Service.

Uno de los objetivos del desarrollo de esta memoria es que los procedimientos queden
documentados, con el fin de que cualquier persona que los lea, pueda ejecutarlos sin tener
mayores complicaciones, con esto permite tener una documentación del cómo se deben ejecutar

2
correctamente los procedimientos, disminuir el tiempo muerto por los técnicos en terreno por
alguna falta de conocimiento en un procedimiento que se esté realizando, esto es, cambiar el
paradigma de la única manera de que un trabajador pueda capacitarse sea de manera informal
entre técnicos, desde los que tienen más experiencia a los más nuevos (Cooper P.E., 2014).

1.1 Objetivo general

Realizar un plan de mejora en el área de Field Service que permita obtener una
minimización en las fallas de procedimientos en los procesos críticos, a su vez retribuir en
mejoras de productividad del área bajo el concepto de la excelencia operacional.

1.2 Objetivos específicos

 Levantar y analizar la situación de los procesos del área de Field Service.

 Identificar oportunidades de mejora y brechas sobre la base de mejores prácticas,
aplicables a la realidad del área de Field Service de la empresa.
 Rediseñar y documentar mejoras en los procedimientos de los procesos críticos
detectados.
 Realizar una evaluación del desempeño comparando al escenario que ya se cuenta con la
documentación de los procedimientos, cómo éstos se están aplicando y el escenario
actual, en relación al costo de la implementación del plan de mejora.
 Realizar la documentación completa del área de todos los procesos incluyendo las
mejoras por los rediseños en los procesos críticos

3
2.- Metodología

La metodología utilizada en este trabajo de memoria se basa en una serie de conceptos

que serán definidos a continuación. Lo principal es lograr una excelencia operacional en los
procedimientos, basado en la existencia de documentación acorde para ello se deben identificar
los procesos más influyentes desde un punto de vista de criticidad de procesos. Una vez
identificados los procesos, estos deben ser analizados, primero levantando la información
disponible, para luego desarrollar un mapa de procesos, actividad que entrega la información
necesaria para ejecutar una mejora en el proceso. Además, para complementar lo obtenido a
través del levantamiento y mapeo de procesos, es posible incluir una metodología que
complemente lo antes señalado como diagrama de causa-efecto, diagrama de Pareto entre otros.
La clave para lograr una Excelencia Operacional en el área de Field Service es estandarizar todos
los procesos del área, donde para los objetivos de este proyecto, se debe seguir el siguiente ciclo:

Figura 2.1: Ciclo de la excelencia operacional.

Fuente. Elaboración propia

De acuerdo a la figura 2.1, se parte de un Análisis de la Situación Actual, asociado a

cómo se conforma el área de Field Service y sus unidades operativas. Cuando se desarrolla lo
descrito anteriormente, luego se procede a realizar el Levantamiento y Mapeo de Procesos,

4
actividad que es simple, pero conlleva tiempo para conseguir la información necesaria para pasar
a la siguiente etapa, por lo que es necesario desarrollar una investigación exhaustiva
considerando información de superiores encargados del proceso, procedimientos existentes,
planillas de consumos, información de subalternos, contratos, cualquier documento ligado al
proceso y las observaciones del encargado de realizar la tarea de Levantamiento y Mapeo de
Procesos. Luego, existe una etapa de Evaluación e Identificación de Oportunidades de
Mejora, donde comprende un análisis de los procesos desarrollados, primero se evalúa el cómo
se desarrollan actualmente estos procesos, para luego identificar y señalar las posibles mejoras en
cualquier aspecto del proceso para luego conciliar todas los cambios en un plan de mejora del
área. Posteriormente, existe una etapa de Diseño de un Plan de Implementación, para lo cual,
principalmente, se deben involucrar todas las partes asociadas al proceso y una parte
fundamental del plan de implementación de las mejoras propuestas, corresponde a que este sea
claro, pero con bases sólidas. Finalmente existe una etapa de Seguimiento y Control, etapa que
debe ser definida en relación a plazos y periodos de seguimiento y control:

 Constante y continuo, pero demanda Horas Hombre.

 Cada cierto tiempo, definido por los responsables de la implementación.
 Cada vez que se genere una falla en la ejecución del proceso.

Es importante mencionar, que en la etapa de Seguimiento y Control, es muy probable que

se identifiquen oportunidades de mejora, lo que puede llevar a un nuevo desarrollo del ciclo,
siendo simplificado, por el hecho que se tiene la base del ciclo desarrollado anteriormente.

2.1 Levantamiento de información y mapeo de procesos

Los conceptos de Levantamiento y Mapeo de procesos, corresponden a una metodología
bastante simple, en la que es posible representar la realidad de la manera más exacta posible a
partir de la identificación de distintas actividades y tareas que se realizan en un proceso para
lograr el objetivo de este mismo. Constituye un elemento clave para un trabajo de calidad. En
este punto es posible ver qué y cómo se ejecuta el proceso, utilizando y aplicando sobre la
información el análisis, los cambios y rediseños de los resultados con el fin de mejorar la
ejecución del proceso.

5
 Para poder hacer un correcto levantamiento y posterior descripción de los procesos, se
requiere que las personas entren en contacto con los responsables de dicho proceso, porque serán
ellos quienes podrán describir la forma en que se desarrollan las distintas actividades y tareas
asociadas al proceso, qué recursos demanda y el objetivo de este mismo. El contacto con las
personas que se relacionan con el proceso, permite obtener información invaluable para las
etapas que siguen más adelante, en relación a la optimización de los procesos y/o recursos
asociados a éste. También es importante, que al incluirlos en el desarrollo de esta metodología
permite una implementación de los cambios que se decida efectuar de manera más fluida.

La descripción de los procesos se apoya con la utilización de elementos gráficos,

generalmente diagramas de flujo, donde es posible distinguir las relaciones entre las actividades,
tareas, puntos críticos, cuellos de botella, secuencias, participantes, responsables, etc.

Al hacer el análisis de los procesos, es posible darse cuenta que existen actividades o
tareas que se repiten de aquellas que toman más tiempo o demandan mayores recursos, de los
pasos que son innecesarios, redundantes o superficiales, de los trayectos o pasos que resultan
engorrosos, prescindibles o imprescindibles.

Para este trabajo de memoria, dada las características que presenta el levantamiento de
procesos y como una forma de representar de mejor forma la comunicación entre los procesos de
las diferentes áreas, se optó para los mapas de proceso usar diagramas de flujo cruzado,
utilizando el Software Microsoft Visio 2013 Professional (ver anexo 12.3). A continuación en la
figura 2.2 se muestra en forma simple una forma de esquematizar un mapa de procesos:

Figura 2.2: Ejemplo de un mapa de procesos usando diagrama de flujo cruzado

Fuente: www.modernanalyst.com
6
 Al efectuar el levantamiento del proceso y describirlo, hay ciertos elementos que deberán
ser tomados en consideración para incluirlos en el trabajo que se realiza:

1. La clara identificación del proceso, al cual deberá asignársele un nombre o denominación que
permita identificarlo al área que pertenece y el n° de procedimiento (alfanumérica por ejemplo
“FS.01”).

2. La definición funcional: expresar en forma simple qué función central realiza o qué objetivo
tiene el proceso que se está describiendo.

3. Cuáles son sus límites, en el sentido de delimitarlo y poder diferenciarlo de otros procesos
cercanos o relacionados; para esto ayuda mucho el mapa de procesos.

4. Destinatarios del proceso: a quiénes está dirigido el proceso, quiénes son los que valoran los
resultados del proceso.

5. Cuáles son las expectativas, tanto de los destinatarios como de los gestores o responsables de
dicho proceso. Esto es definir las condiciones óptimas para este proceso, desde ambas
perspectivas.

Antes de la descripción de procesos, es conveniente hacer un mapa general de los

procesos en el área que someteremos a estudio o levantamiento; para esto nos apoyaremos en
gráficas de diverso tipo. Luego, para cada proceso general que hemos identificado en el mapa,
deberemos proceder a asignarle una identificación, un nombre funcional, su delimitación,
destinatarios y las condiciones óptimas tanto para quienes lo ejecutan como para sus
destinatarios. Es preciso definir que los procesos serán analizados hasta un nivel 3, definido de la
siguiente forma:

 Nivel 0: Macro proceso

 Nivel 1: Proceso
 Nivel 2: Subproceso
 Nivel 3: Actividad

7
 El nivel 0, para todos los procesos a analizar corresponde al mapa de proceso del Field
Service considerando a todos los procesos implicados y sus relaciones de dependencia entre
ellos.

Luego viene el elemento central de la gestión de los procesos que es su descripción, la

cual consta de un área descriptiva y de un área gráfica, que son complementarias y que deberán
contener al menos la siguiente información:

 Entradas: son los elementos materiales, de información u otros que pueden incluso ser
intangibles (como el conocimiento empírico de los profesionales) que el proceso
consume o necesita para poder generar la salida u output.
 Actividades: es la descripción secuencial, en orden cronológico, de las actividades y sus
respectivas tareas, que tienen que realizar los participantes (protagonistas).
 Protagonistas o actores: personas o grupos de personas que desarrollan las actividades y
tareas del proceso.
 Salida: resultado del proceso, el output, aquello para lo cual ha sido diseñado el proceso.
 Destinatario: persona o conjunto de personas que reciben y valoran la salida del proceso.
 Diagrama de flujo del proceso (flujograma): es la expresión gráfica del proceso, que
resulta de mucha utilidad porque facilita su análisis y rediseño.

Los procesos vistos en más detalle son una secuencia de actividades o acciones que a su
vez están constituidas por una serie de tareas. La diferenciación entre actividad y tarea puede ser
arbitraria y el sentido que tiene es que permite definir responsabilidades, asociando a cada tarea o
parte de la tarea un determinado recurso que debe realizarla.

Cuando las actividades y tareas están adecuadamente diseñadas, significa que están
interrelacionadas e integradas en torno a un objetivo único y común, agregando valor al resultado
final. Se dan siempre en un tiempo y espacio determinado y consumen recursos, sean éstos
materiales o no materiales. La simbología utilizada para el diagrama de flujo de cruzado se
encuentra en la tabla 2.1.

8
 1. Tabla 2.1: Símbolos utilizados en el diagrama de flujo cruzado.
Nombre del símbolo Descripción Símbolo
Indica el principio o fin del flujo, puede
Inicio o término ser una acción u lugar, además se usa para
indicar una unidad administrativa que
recibe o proporciona información.
Describe las funciones que desempeñan
Proceso las personas involucradas en una actividad
determinada.

Representa un conjunto de actividades en

particular que se desempeñan dentro de un
Subproceso proceso.

Indica un punto dentro del flujo donde se

Decisión debe tomar una decisión entre 2 o más
alternativas.

Flecha continua Representa la ruta por defecto de una

acción realizada.
Representa el flujo de información entre
una actividad y un documento o una base
Flecha segmentada de datos. También representa un
procedimiento que puede ejecutarse en
forma paralela para una actividad en
particular.
Representa un documento en papel en
Documento general que ingrese, se genere, se utilice o
salga de la actividad o procedimiento.

Representa información de soporte digital

Base de datos desde un archivo o un sistema de
información tipo ERP.

Fuente: Elaboración propia.

El resultado final de un levantamiento y mapeo de procesos consiste en el conocimiento

acabado del proceso, cómo se lleva a cabo, cuándo, dónde, porqué, quién lo realiza, para quién, y
de quién recibe qué, etc. Todos estos elementos además de documentarse, se presentan
gráficamente, lo que facilita la difusión, análisis y visualización de problemas. Como premisa
fundamental debe hacerse con la información real y verídica, y no como se debería realizarse
hipotéticamente.

9
2.1.1 Codificación de los procedimientos

Una vez definido el tipo de flujograma a utilizar y la simbología para cada uno de sus
elementos que lo conforma, es posible iniciar el mapeo de los procedimientos para los procesos
del área de Field Service, sin embargo, es necesario considerar un requerimiento adicional en el
levantamiento, que consiste en la codificación de las actividades, que permita identificar con
claridad a cada actividad dentro del diagrama de flujo cruzado de un proceso en particular.
La nomenclatura alfanumérica utilizada es una especialmente constituida de tal forma que se
pueda identificar la sección o sub-área a la cual pertenece, las diferentes secciones de Field
Service están abreviadas bajo las siguientes siglas:

 CC = Call Center
 FS = Supervisores de Field Service y técnicos en terreno
 DP = Depot
 WL = Warehouse & Logistics

Ya definida las siglas, la numeración de los procedimientos va a ir acorde al nivel que se

está analizando, donde la numeración de actividades para un proceso va a considerar 2 niveles
(nivel 1 y 3) y para subprocesos se consideran 3 niveles (nivel 1, 2 y 3), lo anterior esta
explicado en forma gráfica en las figuras 2.3 y 2.4:

Figura 2.3: Codificación actividades de procesos

Fuente: Elaboración propia

Figura 2.4: Codificación actividades de subprocesos

Fuente: Elaboración propia

10
2.2 Documentación de procedimientos

Dos ideas importantes considerar y que son la base de la construcción de la documentación:

 Se encuentra basada en la que es utilizada para el levantamiento de un sistema de gestión

de la calidad.
 Sin embargo, no se ciñe estrictamente a los requerimientos propios de un sistema de la
calidad por tratarse de documentación que constituye un apoyo a lo que es la operación
del área en sí.

Por otra parte, el formato a utilizar para confeccionar los procedimientos es el siguiente:

Figura 2.5: Portada ejemplo a utilizar en la documentación de los procesos de Field Service

Fuente: Elaboración propia

Dentro de la documentación y para cada procedimiento se incluye un control de versiones

que permite al procedimiento sea mejorado a través del tiempo por medio de modificaciones y/o
inclusión de nuevas instrucciones de trabajo:

11
2.2.1 Control de versiones

2. Tabla 2.2: Control de versiones.

Versión Fecha Apartados modificados Observaciones
X.X Especificar fecha Especificar modificaciones Especificar
observaciones

Fuente: Elaboración propia.

Este documento anula las versiones anteriores y entra en vigencia a contar de la fecha de
aprobación. Cabe señalar que para cualquier procedimiento que sea anexado en el futuro será
válido su incorporación, y siempre y cuando constituya un procedimiento que busque fortalecer y
se encuentre alineado al objetivo y/o ámbito y alcance de aplicación del proceso en general, con
lo cual se pretende un incremento de la competitividad de la compañía en el mediano y largo
plazo y el consiguiente aumento del nivel de satisfacción de sus clientes.

2.3 Rediseño de procesos

Corresponde a un modo planificado de establecer nuevas secuencias e interacciones en los

procesos administrativos, regulatorios y sustantivos con el objetivo de aumentar la eficiencia, la
eficacia, la productividad y la efectividad con la red de producción institucional y alcanzar un
balance global positivo.

Contempla un rediseño radical de los procesos de negocios para lograr mejoras significativas en
medidas como en costos, calidad, servicio y rapidez. Se trata de una reconfiguración profunda
del proceso que se trate e implica una visión integral de la organización en la cual se desarrolla.
Preguntas como: ¿Por qué hacemos lo que hacemos? y ¿Por qué lo hacemos como lo hacemos?,
llevan a interpelarse sobre los fundamentos de los procesos de trabajo (United States General
Accounting Office, 1997).

12
2.3.1 Aspectos positivos o ventajas de la metodología.

 Establecer indicadores de gestión para los procesos básicos de la organización e

indicadores de resultados (Calidad del producto y satisfacción del ciudadano o cliente).
 Simplificar y estandarizar los flujos de operación.
 Controlar las interfaces entre procesos o entre operaciones de un mismo proceso,
eliminando “agujeros negros”.
 Eliminar actividades sin valor agregado.
 Mejorar los flujos de información.
 Reducir tiempos de operación.
 Mantener los procesos focalizados en el cliente.
 Mejorar la calidad del servicio.
 Identificar oportunidades concretas de mejora en forma continua.
 Normalizar las mediciones de desempeño individuales y de la organización.

2.3.2 Herramientas de diagnóstico y evaluación de procesos.

 Brainstorming.
 Diagrama de flujos.
 Matriz de actividades con problemas.
 Diagrama de causa y efecto.
 Diagrama de Pareto.
 Histograma.
 Benchmarking.

2.3.3 Etapas del rediseño o reingeniería de procesos.

La metodología para el rediseño de procesos se utilizar para dar respuestas a distintas

situaciones:

 Corrección de deficiencias en un proceso.

 Reestructuración en respuesta a un cambio externo (nuevas demandas y/o necesidades de los
usuarios, reformas administrativas, etc.).

13
 Para estructurar un proceso enteramente nuevo.

En general la tarea de reingeniería implica tres etapas, las cuales son:

 Plan estratégico.

La definición de un Plan estratégico es un requisito anterior ineludible. Es un aspecto clave la

verificación de la estrategia de la organización analizando las probables ventajas y
consecuencias que se pueden obtener como resultado del rediseño. Se deben definir a partir de
los objetivos y metas fijadas en la organización, cuáles serán los procesos cuyo rediseño es
prioritario.

 Análisis de los procesos y propuestas.

El rediseño o reingeniería del proceso solo tiene sentido si es coherente con la estrategia de la
organización. Este es imposible si no se enfoca el esfuerzo teniendo en cuenta los objetivos
específicos previamente establecidos. Esta etapa incluye la descripción y análisis de los procesos,
la elaboración de propuestas de mejoras y la planificación de los cambios que se deberían
realizar.

 Implementación.

La implementación exitosa del rediseño o reingeniería de los procesos está relacionada en gran
medida con las actitudes de los directivos y/o responsables, la situación estructural y cultural de
la organización y la predisposición del personal para comprometerse con los cambios y brindar
un decidido apoyo para obtener los resultados buscados. Es precisamente a partir de la
implementación que se obtendrán los objetivos propuestos en el rediseño o reingeniería, de
modo que esta etapa es de vital importancia, tal vez la más conflictiva y difícil, aún en los casos
que se cuente con propuestas brillantes que indiquen posibilidades espectaculares de
mejoramiento. Teniendo en cuenta la diversidad de variables en juego y las posibles
contingencias imprevisibles al comenzar la implementación, el plan debe ser flexible y con la
necesaria capacidad para adaptarse a los eventuales cambios que se produzcan. Esta etapa
incluye la comunicación al personal sobre los cambios a realizar, la ejecución de los cambios, el
control y seguimiento y la evaluación de sus resultados.

14
2.4 Matriz de actividades con problemas

La matriz de actividades con problemas se utiliza como medio para focalizar el análisis de los
problemas que el equipo de trabajo haya logrado establecer. Permite, además enfocar el
mejoramiento de áreas específicas del proceso con valor agregado.

Es un instrumento adecuado para ser utilizado una vez obtenidos los resultados del
Brainstorming, diagramas de flujos u otras herramientas y técnicas para hacer diseños de
reingeniería de procesos. Es recomendable que sea lo más simple posible.

Figura 2.6: Matriz de actividades con problemas

Proceso
Tipos de problemas Total de Actividades
Actividades principales Falta de procedimientos Perfil del Excesivo tiempo Funciones Falta de personal problemas por con valor
claros personal de ejecución no claras o equipos actividad agregado
1
2
3
4
5
Frecuencia de los tipos
de problemas en las
actividades principales

Fuente: Elaboración propia

15
3.- Marco Teórico

3.1 Excelencia operacional

La excelencia es definida como un talento o cualidad que es excepcionalmente bueno que

supera los estándares ordinarios. También se utiliza como un término descriptivo para un
estándar de rendimiento. La excelencia operacional (EO) es la gestión sistemática de la salud, del
medio ambiente y la seguridad de una manera integrada aplicada a través de todas las facetas del
negocio para lograr resultados superiores en todas las operaciones de la organización. Algunas
organizaciones la han descrito como la capacidad de la organización para alcanzar y mantener un
rendimiento líder en confiabilidad y eficiencia, mientras que se adhiere a los más altos estándares
de seguridad, salud y cuidado del medio ambiente de una manera costo-efectiva y rentable.

Las organizaciones optan por aplicar excelencia operacional a través de un enfoque

amplio, estructurado y bien organizado para la construcción de capacidad de organización, así
como para aprovechar los beneficios que resultan de hacer las cosas de la manera correcta. La
mayoría de las organizaciones emplean la excelencia operacional de forma sistemática utilizando
un enfoque de mejora continua. El corazón de la excelencia operativa es el liderazgo y los
esfuerzos en curso del establecimiento y mantenimiento de los estándares de una manera
consistente y fiable. Este enfoque conduce invariablemente a un mayor rendimiento operativo
mejorado y la eficiencia necesaria para asegurar la sostenibilidad. Y, por supuesto, conseguir este
enfoque de forma equivocada puede tener el efecto contrario también; no gestionar eficazmente
hasta el punto donde se producen pérdidas debe sugerir la posibilidad de que ciertas pérdidas de
eficiencia y la introducción de obstáculos adicionales que sólo sirven para disminuir el potencial
para maximizar la rentabilidad.

Tomando el camino hacia el logro de la excelencia operacional generalmente comienza

con la realización de una mejora de “paso-cambio” inicial, seguido de un compromiso con un
proceso continuo de mejoras incrementales, la instalación y el fomento de una cultura de la
excelencia operativa, da lugar a significativas y sostenidas ventajas competitivas.

16
 Las empresas que se esfuerzan por destacarse en el control y registro de su seguridad y
salud optan por aplicar la excelencia operacional no sólo para asegurar el cumplimiento
regulatorio estricto, sino también con el propósito de desarrollar sus propias mejores prácticas
como un medio para mejorar de forma proactiva la gestión de su propio rendimiento de una
manera metódica y disciplinada.

En última instancia, el logro de la excelencia operativa consiste en capacitar a todos los

trabajadores—gestión, supervisores, empleados e incluso los contratistas—para tomar las
decisiones y realizar las acciones necesarias para hacer las prácticas de seguridad y salud trabajo
realmente.

La excelencia operacional implica un fuerte enfoque en la planificación, toma de

decisiones, y tomar las precauciones necesarias para la prevención de incidentes que pueden
resultar en lesiones o pérdida de propiedad. Simplemente tiene más sentido para averiguar lo que
puede salir mal y tomar las medidas para evitarlo antes de que suceda y evitar pérdidas antes de
que ocurran. Esto suena bastante simple en concepto. Sin embargo, los plazos urgentes en las
actividades diarias de hoy en día, donde hay el empuje continúo para hacer las cosas más barato
y más rápido, y para hacer más con menos, no es de extrañar que las muchas prioridades que
compiten una organización deben enfrentarse con el deber de conciliarse adecuadamente para
que las cosas se completen de la manera correcta—con seguridad de una manera donde no hay
incidentes y nadie sale herido.

Un sistema de gestión de excelencia operativa correctamente ejecutado tocara cada nivel

de la organización desde la sala de juntas a la planta de producción. La EO requiere que la
administración se comprometa a toda la cadena de gestión de la línea de mando, gestión de
medio-nivel, supervisores de primera línea, capataces y jefes por igual. Colectivamente, la
cadena de gestión de la línea de comandos comparte responsabilidades y son individualmente
responsables por ser buenos administradores del capital de los accionistas y el manejo adecuado
de la fuerza de trabajo, implementar y mantener el sistema, y garantizar la disciplina operacional
en toda la gama de controles funcionales del sistema de gestión —integrado por los distintos
procesos, programas, procedimientos, reglas y prácticas de trabajo seguras.

17
 Gran parte de esta filosofía de gestión se basa en metodologías anteriores de mejora
continua, tales como Lean Manufacturing, Six Sigma y Gestión de la ciencia entre otras. El foco
de la excelencia operativa va más allá del modelo basado en el tradicional evento de mejora
hacia un cambio a largo plazo en la cultura organizacional (Nolan & Anderson, 2015). La forma
en que se trabajara el concepto de excelencia operacional en este trabajo de memoria se basa en
herramientas de mejora continua anteriormente nombradas.

Dentro de los principios básicos en la excelencia operacional se puede mencionar:

 Respetar a cada individuo
 Dirigir con humildad
 Buscar la perfección
 Asegurar la calidad en la fuente
 Valor del “tira y afloja”
 Adoptar pensamiento científico
 Centrarse en el proceso
 Pensar sistémicamente
 Crear constancia de propósito
 Crear valor para el cliente

3.2 Field Service Management

El Field Service Management (FSM) hace referencia a un sistema con alojamiento

(Hosting o por medio de servidores propios) o basado en la “nube” que se combina con
Hardware y servicio de internet que permite a las compañías gestionar los recursos en forma
extendida, tales como la localización de vehículos, administrar la fuerza de trabajo, programar y
despachar órdenes de trabajo, asegurar la seguridad del conductor e idealmente integrarse con el
inventario, facturación, contabilidad y otros sistemas de back-office, el FSM comúnmente se
refiere a compañías quienes necesitan administrar instalaciones, servicios o reparación de
sistemas o equipamiento (Hull & Cox, 1994).

18
 El término Field Service se utiliza por primera vez en Francia durante la primera guerra
mundial, la colonia estadounidense de París organizó una “ambulancia”, término francés para
referirse a un hospital militar, idea como tal se había llevado a cabo en la guerra franco-prusiana
de 1870 donde la “American Ambulance” se había realizado en simples carpas cerca de París por
el médico Thomas W. Evans (Evans, 1873). La “American Ambulance” en 1914, estaba
constituida principalmente por conductores estadounidenses voluntarios arriba de vehículos
Ford Modelo T traídos desde la fábrica de Ford en Levallois-Perret que se le asignaban sus rutas
de despacho para poder ir a retirar soldados heridos británicos o belgas al norte de Europa,
acorde a un puesto de avanzada localizado en Juilly. En Abril de 1915 debido al buen trabajo
realizado por la “American Ambulance” en el transporte de tropas heridas, se crea la American
Field Service, operada bajo la administración del ejército francés (Mott , 1929).

Figura 3.1: Ejemplo funcionamiento del Field Service en la actualidad

Fuente: http://www.dispatchedsoftware.com/field_service_management_software.htm

El Field Service realiza dos funciones vitales para una empresa. Se trata de una fuente de
ventas para entregar asistencia técnica a equipamiento ya vendido a un cliente. Estas ventas
toman forma de piezas de repuestos, actualizaciones de equipos, y reparaciones. Si esta función
se realiza en forma efectiva, a continuación la segunda función, el mantenimiento de la lealtad

19
del cliente se lleva a cabo a través de futuras ventas de nuevos equipos. Un vínculo vital, sin
embrago debe estar presente: El Field Service debe proveer enlaces de comunicaciones de los
actuales clientes como un feedback al diseño de ingeniería, fabricación de productos, y la
información de marketing debe ser utilizada para mejorar tanto los productos existentes y futuros
como las ofertas de servicios (Hull & Cox, 1994). Lo anterior se muestra representado con un
ejemplo de forma gráfica en la figura 3.1

3.2.1 Ejemplos en la industria

El Field Service Management es usado para administrar recursos en varias industrias, dentro de
las cuales las más importantes podemos nombrar:

 En telecomunicaciones e industria de cable, los técnicos que instalan cable o llevan líneas
telefónicas dentro de residencias o establecimientos de negocios.
 En el cuidado de la salud, enfermeras móviles que proveen cuidados para mayores y
discapacitados.
 En empresas de combustibles, ingenieros que son enviados a investigar y reparar supuestas
fugas.
 En ingeniería pesada, minería, industrial y manufactura, técnicos son enviados para
mantenimiento y reparaciones preventivas.

3.2.2 Requerimientos

La naturaleza del Field Service está basado en ser un sistema integral de asistencia técnica entre
la empresa y su cliente, por lo cual éste debe cumplir una serie de requerimientos mínimos para
poder constituirse, entre los que podemos nombrar:

 Expectativas de los clientes: La expectativa de los clientes es que su servicio no debería ser
interrumpido, y debería ser inmediatamente restaurado.
 Equipamiento con baja utilización: Equipamiento industrial caro en minería o petróleo y gas
puede costar millones cuando está inactivo.

20
 Baja productividad de los empleados: Gerentes son incapaces de monitorear a los empleados
de campo, lo que puede reducir la productividad.
 Seguridad: La seguridad de los conductores y de los vehículos en el camino y mientras están
en el sitio de trabajo es una preocupación tanto para los individuos como para sus
empleadores.
 Costo: El ascendente costo del combustible, mantenimiento de vehículos e inventario de
partes.
 Servicio a ventas: Cada vez más, las compañías esperan que su departamento de servicios
genere ingresos.
 Ambiente dinámico: El continuamente balancear entre boletas críticas, clientes enojados,
empleados productivos y rutas optimizadas hacen el programar, guiar y despachar muy
desafiante.
 Datos y tecnología: Muchas veces los datos para la analítica están perdidos, viciados o
imprecisos.

3.2.3 Uso de Software en Field Service Management

El software del FSM ha evolucionado significantemente en los últimos 10 años, sin

embargo, el mercado del software del FSM permanece fragmentado. El software puede ser
desplegado tanto en sistemas “on-premises” o alojados o basados en una nube. Típicamente, el
software del FSM integrado con sistemas backend como gestión del servicio, facturación,
inventario de partes y otros sistemas HR.

La gran mayoría de las compañías FSM son fee-for service (cuota por servicio) y ofrecen
diferentes características y funcionalidad que varían de una compañía a otra. Mientras que una
compañía proveerá la mayoría, si no todas, las características deseables en Field Servicce
Management, a otra le faltarán una o muchas funciones. La fijación de precios es dependiente de
varios factores: el tamaño de una compañía, necesidades de negocios, número de usuarios,
selección del portador y el uso de datos planeado. Algunas estructuras populares de cuotas son
pago por franquicia, pago por uso/administradores y pago por técnico/empleado de campo. Los
costos pueden fluctuar entre USD $20.00 por mes por una solución desagregada que no incluye

21
cargos por portador de datos hasta USD$ 200. No es poco común, aunque no siempre es el caso,
de haber otras cuotas incurridas con el uso de la plataforma FSM, a saber, cuotas por software,
soporte técnico extra y entrenamiento adicional (Readings, 2014).

Para el mercado de las empresas, Gartner Corporation estimó en el año 2014 que la
penetración del mercado para softwares de Field Service ha alcanzado el 25% del mercado
potencial. Las ventas de software en el mercado de FSM sólo pueden ser aproximadas. La
investigación de Gartner pone el ingreso por el despacho de servicio de campo empaquetado y
aplicaciones de software de gestión y la fuerza de trabajo, sin contar el ingreso del servicio, en
aproximadamente $1.2 billones en 2012, con una tasa compuesta de crecimiento anual de 12.7%
(Mcneill, Maoz, & Wong, 2014).

3.2.4 Movilidad

Las compañías están utilizando la computación móvil para mejorar la comunicación en

terreno, aumentar la productividad, coordinar los procesos de trabajo y aumentar el servicio y la
lealtad del cliente (Nataatmadia & Dyson, 2005). El software de Field Service puede ser usado
para agendar y encaminar la optimización, localización de vehículos automatizada, diagnóstico
remoto de vehículos, registro de los conductores y rastreo de horas de servicio, gestión de
inventarios, gestión de trabajadores de campo y seguridad del conductor. El software móvil
puede usar bases de datos que contengan detalles acerca del equipamiento de los locales de los
clientes, requerimientos de acceso e inventario de partes. Algunos softwares de Field Service
Management se integran con otros softwares como programas de contabilidad.

La movilidad puede:

 Proveer análisis en tiempo real del estado del trabajo móvil.

 Aumentar la proporción de arreglos por primera vez.
 Reducir los gastos generales o los costos de administración de gestión de servicio e ingreso
de datos basados en papel.
 Aumentar la productividad.
 Acortar los ciclos de facturación.

22
 De lo comentado anteriormente, es evidente que el Field Service es reconocido como un
importante elemento de negocio de las empresas de servicios. Sin embargo, excepto por un
pequeño número de casos estudiados, unos pocos textos sobre servicio de repuestos y FSM, y
algunos artículos que se focalizan en la gestión de inventario sobre repuestos, investigación
sistemática sobre esta área es casi inexistente. En general, Field Service es un área que ha
recibido poco interés de investigación y de la que poco se escribe (Hull & Cox, 1994).

3.3 Norma internacional ISO9001:2008

La norma ISO9001 del año 2008 es una norma que especifica los requisitos para un
sistema de gestión de la calidad al interior de una empresa. Esta norma “promueve la adopción
de un enfoque basado en procesos cuando se desarrolla, implementa y mejora la eficacia de un
sistema de gestión de la calidad, para aumentar la satisfacción del cliente mediante el
cumplimiento de sus requisitos” (Secretaría General de ISO, 2008), definiendo una estructura y
un marco general para la implantación de un tal sistema de gestión. En el diagrama siguiente se
ilustran los procesos y requisitos esenciales de esta norma:

Figura 3.2: Diagrama de mejora continua del sistema de gestión de la calidad, norma ISO9001

Fuente: Http://www.iso.org

23
 Esta norma no busca homogeneizar los sistemas de gestión de la calidad ni su
documentación, dejando a las organizaciones el deber de definir los requisitos adicionales
necesarios para este que sean acordes a sus propios objetivos y procesos.

3.2.1 Importancia de la documentación en un sistema de gestión de calidad

Como fue comentado anteriormente, según lo establecido en el punto 4.2.1, sobre

generalidades de los requisitos de documentación en la norma, el punto c) hace alusión: “los
procedimientos documentados y los registros requeridos por esta Norma Internacional”, lo
anterior resulta de gran relevancia, ya que el hecho de realizar una documentación efectiva de los
procedimientos en el área de Field Service, esto servirá como un antecedente importante a futuro
para poder iniciar un proceso de acreditación en la norma ISO 9001:2008.

La estructura de la documentación para la ISO 9001: 2008 por lo general se ve así:

Figura 3.3: Niveles de documentación para sistemas de gestión de calidad

Fuente: Elaboración propia

La documentación de una empresa representa su capital intelectual, es decir el “saber

hacer” que se ha adquirido con la experiencia. Si no se preserva adecuadamente ese
conocimiento difícilmente logrado, se podría perder.

24
 Hay varias razones de importancia que tiene la documentación para un sistema de
gestión de calidad, entre ellas podemos destacar:

1. La estandarización de los procesos: Para que un proceso sea debidamente

estandarizado, debe estar documentado. Al hacerlo estamos asegurando que las personas
ejecuten los procesos de acuerdo a como están escritos. Recordemos que estandarizar un
proceso es establecer un nivel de operación (o estándar) que se debe mantener para
lograr unos resultados esperados.
2. La planificación organizacional: En cualquier nivel de la organización, al documentar
los elementos importantes, como acciones, recursos y tiempos estamos direccionando o
enfocando a las personas a cargo, hacia el logro de determinados objetivos y metas. La
documentación ayuda a mantener el enfoque y la disciplina hacia los objetivos del
sistema.
3. Control de las actividades realizadas: En este caso hablamos de los registros, que son
un tipo especial de documento. Básicamente es la información contenida en formatos
diligenciados durante los procesos y que nos va a suministrar evidencia o soporte de la
realización de determinadas actividades. Los registros nos permiten conocer y evaluar la
gestión realizada.
4. Auditorias: Las auditorias de los sistemas de gestión de una empresa se basan en los
documentos que se tengan. Los documentos representan los criterios de auditoría y los
registros representan las evidencias de auditoría. De la comparación de estos dos tipos de
documentos se establecen los hallazgos de auditoría, que pueden ser fortalezas o
debilidades del sistema.
5. Mejoramiento de procesos: La documentación, nos permite mejorar los procesos
consistentemente. La documentación debe servir a los procesos y no los procesos servir a
los documentos. Con esto llamo la atención a no generar documentación que pueda
entorpecer los procesos. Un proceso bien diseñado debe tener un buen flujo documental.
6. Capital intelectual: Los documentos guardan el valor más importante de una empresa,
que es su capital intelectual, el saber hacer algo bien hecho y por el cual las personas
están dispuestas a pagar. El no documentar apropiadamente pone en riesgo la capacidad

25
 de atender un mercado. Documentar apropiadamente permite a la empresa generar valor
del conocimiento adquirido y volverlo ingreso, por eso se le llama capital intelectual.

De acuerdo a todo lo anterior, los documentos deben presentar unas ciertas características para
que sean efectivos:

 Ser aprobados por una persona idónea al proceso antes de ser emitidos.
 Estar debidamente identificados y legibles. La identificación se puede hacer mediante una
codificación que no induzca a errores.
 Estar disponibles cuando se requieran.
 Deben ser revisados y actualizados periódicamente.
 Las modificaciones que se vayan a realizar deben ser identificadas al igual que el estado de
su revisión.
 Estar vigentes para su utilización y así evitar documentos obsoletos en los procesos que
puedan inducir a confusiones.

Además para los registros, estos deben:

 Tener un tiempo de retención (almacenamiento de la información generada).

 Estar accesibles para su consulta.
 Protegidos y seguros, para preservar la información de las condiciones ambientales y de
personas no autorizadas.
 Los registros deben tener una disposición final. Una vez se haya cumplido el tiempo de
retención qué se va hacer con ellos.
Por último, lo anterior debe estar documentado en procedimientos para su aplicación en el
contexto de la Norma ISO 9001.

26
4.- Antecedentes
4.1 Análisis de la industria de juegos de azar y servicio de pagos

Como fue nombrado anteriormente, la industria de juegos de azar ha tenido un importante

crecimiento en estos últimos años, esto se ha visto fortalecido en gran parte a los cambios en
materia legal en la industria de casinos y el incremento del uso de plataformas móviles para el
servicio de apuestas y la proliferación de máquinas de juegos en barrios, sin embargo estas
últimas no caen dentro del marco regulatorio de la ley.

En Chile la industria de juegos de azar regulado se compone por 3 principales ejes, los
juegos de azar en cartillas o raspes, donde por lo establecido en la Ley Nº 5443 en 1934, se
establece el duopolio de la empresa estatal Polla Chilena de Beneficencia S.A (Polla Chilena de
Beneficencia S.A., 2015) y la empresa privada Lotería de Concepción (Corporación Universidad
de Concepción, 2015), el segundo corresponde a la hípica, donde está conformado por el Club
Hípico de Concepción S.A., Club Hípico de Santiago S.A., Sociedad Hipódromo Chile S.A. y la
Valparaíso Sporting Club S.A. (Sociedad Club Hípico de Concepción S.A, 2015), club hípicos
asociados al sistema Teletrak, y como tercero está la industria de los casinos privados
concesionado y los que pertenecientes a municipalidades (Superintendencia De Casinos De
Juego, 2016). Para el año 2015, las participaciones de mercado de cada uno de estos rubros,
puede observar en el gráfico 4.1.

3. Gráfico 4.1: Participación en la industria de juegos de azar regulados.

Participación en Industria de juegos de azar
regulada en Chile (2015)
17%

46% 10%

26%

Polla Chilena de Beneficiencia Lotería de Concepción Hípica Casinos

Fuente: Elaboración propia en base a las memorias anuales 2015.

27
 Como fue mencionado anteriormente, las máquinas de casino es uno de los rubros de
juegos de azar que se ha destacado con el mayor crecimiento en estos años, lo que ha conllevado
a una tendencia al alza en los ingresos brutos totales para los casinos, desde la promulgación de
la nueva ley de casinos en el año 2008, tal como lo muestra el gráfico 4.2.

4. Gráfico 4.2: Ingresos brutos de casinos por año.

Ingresos brutos de casinos por año
$350.000
$289.148 $293.450
Millones de Pesos[MM$]

$300.000
$248.860 $256.735
$236.420
$250.000
$200.000 $160.084
$150.000 $121.031
$100.000
$50.000 $13.491
$-
2008 2009 2010 2011 2012 2013 2014 2015
Año

Fuente: Elaboración propia con información obtenida desde la

superintendencia de casinos de juegos (www.scj.gob.cl).

En relación a la industria de servicio de pagos de cuentas y recargas de saldos de

telefonía, existen una gran cantidad de actores en el mercado chileno, con una alta competencia,
dado por las bajas barreras de entrada y el bajo nivel de diferenciación que presenta el servicio,
constituido por aproximadamente 90 mil equipos de pago y recarga, de los cuales 34 mil
corresponden a puntos de pago de cuentas.

Los principales actores corresponden a las cadenas de empresas que prestan servicio de
B2B (pago de transacciones entre empresas) y a la caja vecina de Banco Estado, Sencillito tiene
aproximadamente cerca 1000 puntos de venta, considerando las alianzas B2B y de páginas web
dentro del retail, alcanza la cifra de participación total de 5760 puntos de venta, como se ilustra
en la figura 4.1.

28
 Figura 4.1: Número de equipos de pago y recargas por competidor.

Fuente: Departamento comercial de Sencillito en IGT Global Solutions

Coporation Chile.

En desglose de lo anterior, para el servicio de pago de cuentas, 4 empresas concentran el

88% del mercado, donde el servicio de pago por internet y caja vecina son los que tienen la
mayor participación, donde actualmente Sencillito tiene sólo un 10% de participación, como se
muestra en la figura 4.2

Figura 4.2: Participación mercado en sistemas de pago de cuentas.

Fuente: Departamento comercial de Sencillito en IGT Global Solutions

Coporation Chile.

29
4.2 Información corporativa de la empresa

GTECH Corporation Chile, es fundada en el año 1994 como la filial chilena de GTECH
Corporation, empresa estadounidense proveedora de terminales y de sistemas en línea (Guy B.
Snowden: Founder and Partner, 2013). Además, desde el año 2001 haciendo uso de la misma
tecnología de administración de juegos de azar, nace la marca Sencillito, con el fin de poder
satisfacer las necesidades del pago de cuentas, recargas telefónicas, compras de prepagos, envíos
de dinero entre otros. Las oficinas de la empresa se encuentran ubicadas en el barrio industrial de
El Rosal 5108, Huechuraba, Santiago, lugar en que se encuentran todos los departamentos de la
empresa (revisar anexo 12.1) y donde se hacen las asignaciones de casos a los técnicos en terreno
a lo largo del país. En el lugar trabajan 118 personas, además de los técnicos que realizan
asistencia técnica en terreno. En el año 2004, con la compra de la empresa canadiense SPIELO,
GTECH Corporation por primera vez entra al mercado estadounidense de máquinas de casino,
pasando SPIELO a ser una empresa subsidiaria de GTECH. En agosto de 2006, el holding
italiano De Agostini S.p.A., completó la adquisición de GTECH Corporation, conservando la
tipografía y marca de la empresa Italiana Lottomatica S.p.A y el nombre de GTECH.

Un hito importante de la compañía se produce en abril del año 2015, cuando GTECH
S.p.A, la mayor empresa operadora en tecnologías de juegos de azar del mundo, e IGT, la
empresa con el mayor equipamiento en sistemas de lotería, tales como máquinas de casinos y
juegos en línea y por plataformas móviles, se fusionan para crear la compañía con la mayor
participación de mercado en juegos de lotería, máquinas de casino, investigación y desarrollo en
sistemas de juegos de azar y juegos en línea. El nuevo holding adopta el nombre de International
gaming technology PLC o simplemente IGT, usando la identidad de marca visual de GTECH
S.p.A, pasando la filial chilena de la empresa a llamarse oficialmente como IGT Global
Solutions Corporation Chile S.p.A.

Considerando lo anterior, y el nuevo escenario estratégico que vive la empresa, con la

incorporación de un nuevo producto y su vez servicio, que son las máquinas de casino de las
marcas IGT y SPIELO, resulta atractivo este sector de la industria de los juegos de azar en Chile,
sumado a esto tras la fusión, IGT Chile se convierte en el mayor participante en como proveedor

30
de máquinas de casino en Chile, abarcando una cuota de participación de mercado en torno a un
35,2% a Diciembre del año 2015, como se muestra en el gráfico 4.3 (Superintendencia De
Casinos De Juego, 2016).

5. Gráfico 4.3: Participación de mercado parques de máquinas de casino en Chile.

Participación parque de máquinas de Casino en
Chile

28,2%
35,2%

6,3%

10,8%
19,5%

IGT+SPIELO BALLY ARISTOCRAT KONAMI OTROS

Fuente: Elaboración propia con información obtenida desde la

superintendencia de casinos de juegos (www.scj.gob.cl).

4.3 Áreas funcionales

IGT Global Solutions Corporation Chile no posee un sistema de producción, dada su

condición de empresa de servicio, El área Field Service o servicio técnico en terreno, se
constituye por tres principales secciones o sub-áreas: Warehouse & Logistics o bodega, el taller
de mantención de equipos o Depot y los supervisores de Field Service y técnicos en terreno,
cada una de las cuales se compone de un número determinado de técnicos especialistas a cargo
de un supervisor y estos a su vez son liderados por el gerente del área (Field Service Manager).
Sin embargo el área trabaja en conjunto con el departamento de operaciones en forma indirecta,
donde se encuentra el sub-área de Call Center, también con un supervisor a cargo conviven 2
tipos de operadores, los operadores comerciales y los operadores de despacho (Field Service
operators), siendo estos últimos operadores los que proporcionan el servicio de asignación de
técnicos en la asistencia técnica en terreno. En la figura 4.4 se muestra como está conformada el

31
área de Field Service y Call Center y como éstas áreas se interrelacionan en conjunto para la
resolución de casos técnicos.

Figura 4.4: Organigrama de Field Service y Call Center de IGT Chile

Fuente: Elaboración propia

4.4 Sistemas de información de Field Service

Para el manejo del flujo de datos que existen entre las diferentes sub-áreas de Field
Service y Call Center, se utilizan 2 importantes Softwares, el primero de ellos corresponde al
Microsoft Sharepoint, herramienta basada en software tipo ERP que permite almacenar,
organizar y compartir información desde prácticamente cualquier computador conectado en
intranet y el segundo es Cadence, herramienta que permita hacer los ingresos de casos
comerciales, casos técnicos y casos de instalaciones o devoluciones, la representación de los
flujos de datos entre secciones por medio del uso de estos Softwares se muestra en el anexo 12.2.

4.5 Descripción técnica al detalle del área de Field Service y Call Center

En lo que respecta al área de Field Service de la empresa IGT Global Solutions

Corporation Chile, en cada una de estas áreas existe la mayor parte del tiempo un correcto orden
de ejecución de sus procedimientos operativos, sin embargo, esto se fundamenta solamente por
el hecho de que los trabajadores basan su accionar en la experiencia traspasada a otro trabajador

32
desde uno más experimentado, lo cual no siempre logra mejores resultados como método de
capacitación, al inducir el traspaso de mañas personales de un trabajador, traspaso deficiente de
conocimiento técnico, pérdida de HH por trabajador capacitando a otros, etc. La no existencia de
una documentación coherente y eficaz de los procedimientos del área incrementa la probabilidad
de fallas por falta de conocimiento en el procedimiento, que puede incurrir en los peores casos,
incrementar costos operativos o capital.

4.5.1 Call Center

Cumple la función de recibir los llamados por parte de los clientes, llamados agentes, los
cuales pueden ser los que administran la agencia o son los dueños. En primera instancia, el
agente realiza un llamado al Call Center, acorde si es un agente de Polla o sencillito, ocurre una
bifurcación de la llamada, para hacer ingreso del caso en Cadence, un software utilizado en la
empresa que permite realizar asistencia técnica desde el operador de Call Center al agente.

Mediante esta plataforma, el operador puede gestionar 3 tipos de casos: los casos
comerciales, casos técnicos y los casos de instalación/retiro. Para el primer tipo de caso, respecto
a sencillito, se consideran 2 niveles de servicio al cliente, en el nivel 1, se resuelven problemas
relacionados con atención comercial, relacionado a temas como la página web de sencillito,
entregar información con respecto a las apuestas deportivas. Para el nivel 2, además de la
atención comercial como en el nivel 1, se ven temas administrativos como recaudar información
financiera de los agentes, para agentes de Polla, la atención comercial corre de parte de
operadores nivel 2. Luego están los casos técnicos, casos en donde el agente realiza un llamado
al Call Center debido a que tiene problemas con el servicio, ya sea porque el terminal se
encuentra caído (caído hace referencia a que el terminal no está generando ventas al público, por
ende, ingresos), el terminal esta defectuoso (falla de lector carillas) pero genera venta o se
encuentra operativo con problema leve (pantalla descolorada, parpadeo).

El operador realiza sondeos mediante Cadence para intentar reparar la falla, en caso que
el agente indique problemas de comunicación, en caso contrario, el operador comercial debe

33
derivar el caso a otro tipo de operador llamado, operador de despacho, un tipo de operador que
tiene las funciones de realizar la asignación de los casos técnicos a un técnico que se encuentre
en el radio de cobertura del agente, hacer asistencia ya sea por vía telefónica o por correo
electrónico ante alguna eventualidad, hacer el ingreso de las solicitudes de insumos de cartillas y
bobinas de vouchers por parte de los agentes de Sencillito/Polla y como función más importante,
hacer los cierres de casos técnicos en la plataforma Cadence, esto con el fin de poder cumplir el
acuerdo de nivel de servicio, o su sigla en inglés “SLA”.

El SLA corresponde a la duración máxima de horas que una agencia puede estar sin ventas
generadas por un terminal, un SLA de 2 horas, significa que si la agencia está más de 2 horas sin
venta, la empresa de Field Service debe pagar una multa por atraso, correspondiente a 1 UF por
hora fuera de plazo en valor discreto, es decir, ya sea un minuto fuera del SLA, se paga multa por
la hora completa. Y finalmente se encuentran los casos de instalación retiro, estos casos no son
manejados por los operadores de Call Center, sino que por los 2 Supervisores de Field Service,
utilizando la misma plataforma de Call Center para sus ingresos como casos.

Call Center tiene la responsabilidad como sub-área de brindar un servicio de atención

comercial y técnica eficaz en la resolución de casos y que estos puedan ser gestionados y
derivados a las personas responsables en las situaciones que lo amerite.

4.5.2 Supervisores de Field Service y técnicos en terreno (FSS & FST)

Esta sub-área cumple la función de ser un ente fiscalizador de la asistencia técnica en

terreno realizada por los técnicos (Field Service Technician) y de hacer la gestión por parte de
los técnicos de solicitar insumos/equipos a bodega, usando a operadores de despacho como
intermediarios, como también la recepción de estas solicitudes ya sea en presencialmente en la
empresa como regiones y la devolución de equipos. Los Supervisores (Field Service Supervisor)
deben hacer el control y seguimiento en tiempo real, por medio de un sistema GPS del servicio
de Field Service, hacer ingresos de casos de instalación o retiro, dependiendo del tipo de agencia,
para agencias de Polla, los ingresos de casos tanto de instalaciones como retiros no corre por
34
parte de los Supervisores, sino que estas solicitudes son registradas en el sistema Cadence por
medio de un representante de la empresa Polla, para Sencillito, el funcionamiento es diferente,
los ingresos de casos vienen dados por el departamento de unidad de negocio o área comercial de
Sencillito (ver anexo 12.1), la cual a diferencia de Field Service, trabajan con ejecutivos de
ventas en terreno, los cuales funcionan como vendedores “puerta a puerta” para ofrecer el
servicio, con la información traída de estos, el área comercial ingresa nuevos casos de retiros y/o
instalaciones a la plataforma Cadence, para luego el supervisor debe realizar la asignación de
técnicos en el radio de cobertura para ese caso.

Los Supervisores también cumplen labores secundarias como son la asistencia por
teléfono o correo electrónicos a los técnicos en terreno en caso de problemas, cuando el operador
despacho no puede resolver la situación, realizar la solicitud a bodega, por kits de emergencia,
kits de respaldo que tienen los técnicos como respaldo para situaciones que les produzca un
quiebre de stock de equipos para atender casos de caídos que surjan en el momento y hacer los
cierres de casos de retiros/instalaciones tanto de Polla como Sencillito.

Los supervisores de Field Service tienen la responsabilidad de minimizar el tiempo de

indisponibilidad de los terminales, minimizar el costo de multas referentes a los terminales
caídos, asesorar y ayudar en todo horario de venta a los técnicos que se encuentran en terreno
ante cualquier imprevisto que pueda suceder desde el momento en que a un técnico se le asigna
un caso hasta el momento en que el caso es resuelto y cerrado por SLA.

4.5.3 Depot (Laboratorio de terminales/componentes)

Esta sección de Field Service, cumple la función de servir como un taller de reparaciones
y mantenimiento de equipos, entiéndase como equipo, todo componente electrónico que está
directamente relacionado con el servicio de Polla o el servicio de Sencillito, ya sea, el terminal,
que es el “computador” donde el agente hace las operación de venta, la impresora del voucher, el
escáner de lectura de las cartillas de lotería/ boletas de pago de cuentas, las UPS, unidades de

35
respaldo de energía en situaciones de cortes de suministro eléctrico, lector de cheques, express
points (lector de cartilla auxiliar), monitores, modem de comunicación DIGI (3G) y modem de
comunicación GPRS (GSM/EDGE). Depot antes de realizar mantenimiento a equipos, en
primera instancia debe hacer una recepción de equipos, que puede ser el caso de equipos
devueltos traídos por técnicos, ya sea por falla, mantención o por retiro de la agencia o la
recepción de equipos nuevos comprados a proveedores, con tal que cumplan con las
especificaciones solicitadas por el laboratorio.

Posterior a la recepción, se realiza el control de ingreso de equipos, donde los técnicos de

depot hacen un matching de las series de los equipos que llegan por devolución, con las series
ingresadas por Call Center en Sharepoint, en caso que el matching sea correcto, el equipo está
habilitado para poder entrar a reparación/mantención, en situación adversa, el equipo no puede
ingresar y se deberá hacer llegar una notificación al técnico por falta de serie del equipo en
recepción o la falta de serie ingresada a la plataforma de Sharepoint.

Los equipos que entran a producción, se les chequea el reporte de equipos devueltos con
el fin de saber sondear la posible falla en el equipo, luego viene el desarme del equipo, la
reparación/cambio de la pieza, testeo, limpieza interna, re-ensamblaje y encuadre de chasis para
el caso de equipos terminales Polla o Sencillito, ya que dependiendo del tipo de equipo, el
procedimiento puede variar.

Cuando los equipos revisados y testeados salen de producción, antes de ser entregados a
bodega como equipos disponibles, estos deben pasar por control de calidad, principalmente para
terminales e impresoras, donde se les realiza chequeos por un técnico encargado especialmente
para esta labor, donde hace chequeo visual y de funcionamiento en forma iterativa, luego el
terminal e impresa se deja funcionando 48 horas para poder ser despachado, si el equipo falla en
este rango de tiempo, se vuelve a ingresar a producción.

36
 Depot tiene por objetivo como sub-área realizar la mantención y reparación de equipos en
forma eficaz, mantener la disponibilidad y la confiabilidad de equipos entregados a bodega hasta
su destino los técnicos en terreno.

4.5.4 Warehouse and Logistics (Bodega y logística)

El sub-área de Warehouse & Logistics tiene como principal función la sistematización de

los procesos logísticos de la empresa, emitir órdenes de compra/producción de equipos/insumos
previa autorización del Subgerente de Field Service, gestionar las camionetas de los ejecutivos y
técnicos, programar las mantenciones preventivas y/o correctivas de estas, procesar las
solicitudes recibidas, que pueden venir desde un operador de despacho, un ejecutivo de
Sencillito, un supervisor, encargados de soporte TI, asistente de gerencia, las encargadas de aseo
y los analistas de ventas del área comercial. Bodega también debe realizar la recepción de los
proveedores por insumos y equipos para Field Service, material de publicidad POP, materiales
de oficina, limpieza y cafetería entre otros, posteriormente se notifica al área en cuestión que ha
llegado el pedido solicitado para que alguna persona representante realice la recepción y firma
de la factura, para luego hacer el almacenamiento en la bodega correspondiente. Esto le permite
a bodega además de ser el encargado de entregar funcionar a su vez como un “proveedor
interno” de la empresa, aunque esto conlleva que procedimientos como la entrega de material de
oficina sea poco formal y no exista control en la entrega de este.

Junto con lo anterior, bodega luego de verificar y procesar las solicitudes, debe realizar el
enlistado de productos a despachar o entregar. En el caso de regiones o solicitudes de kits de
Polla o Sencillito, por medio de la plataforma del Courier se imprime el boleto de salida del bulto
o caja, para luego posteriormente hacer el empaquetado de los pedidos, para grandes volúmenes
de despacho, se envían por pallets encintados. Para entregas en RM (región metropolitana), los
técnicos y ejecutivos de Sencillito deben ir personalmente a las oficinas centrales a retirar sus
equipos/insumos. Para equipos por obsolescencia o devueltos por siniestros, estos deben ser
almacenados a la espera de ser solicitados por Depot para su posible reparación o desecho.

37
 Warehouse & Logistics tiene como principal objetivo el velar por el correcto
funcionamiento logístico entre el flujo de entrada y salida de insumos, equipo y materiales en la
bodega, anticipar y controlar posibles quiebres de stock.

4.5.5 Procedimientos en la asistencia técnica en terreno del Field Service

Con los antecedentes entregados anteriormente es que una de las políticas para bajar
los costos operacionales por falla en los procedimientos, apunta a hacer un análisis de los
procesos de punta a punta en cada una de las sub-áreas. Cada una de estas secciones cumple un
rol fundamental en la asistencia técnica en terreno. El proceso de resolución de casos técnicos es
explicado en una manera simplificada en la figura 4.6.

En primer lugar, Call Center toma los requerimientos de los clientes, que en este caso
son los llamados agentes, luego se hace el ingreso del caso y de acuerdo a lo solicitado, se realiza
una atención comercial, cuando el agente necesita asistencia técnica, Call Center traslada el caso
a despacho, para recibir asistencia técnica en terreno.

Terminado con la resolución del caso, el técnico debe hacer retorno de equipos
defectuosos o devueltos por retiro al laboratorio de producción y control de calidad (Depot),
Depot recibe los terminales, les realiza reparación o mantención y finalmente control de calidad,
posteriormente los equipos son trasladados como disponibles a almacenaje a Warehouse &
Logistics (bodega) para poder ser entregados, finalmente los técnicos deben solicitar en caso de
ser necesario, insumos y/o equipos para reabastecer su stock, estas solicitudes llegan a bodega y
son entregadas a los técnicos para espera de nuevos casos.

Existen otros procesos importantes dentro del área, como son las solicitudes de
equipos e insumos, entrega/despacho de insumos/equipos/materiales y la devolución y control de
equipos desde los técnicos en terreno, los cuales serán explicados con mayor detalle
posteriormente. Además de lo anterior, tanto el supervisor de Field Service como el operador de
despacho luego de que el técnico llame por problemas o para cerrar el caso, ellos quedan a la
espera por nuevos llamados desde terreno ante cualquier problema que estos tengan, ya que
existe una prioridad en la resolución de lo más pronto posible de casos técnicos de caídos, ya que

38
existe una multa de por medio, por lo que cualquier error en los procedimientos o falta de
información condona el tiempo restante para cumplir el cierre.

Figura 4.6: Diagrama de procesos simplificado de Field Service

Fuente: Elaboración propia

39
5.- Análisis de la situación actual del área.
Antes de iniciar el levantamiento de procesos, es necesario hacer un análisis preliminar y
dar un diagnóstico de la situación actual del área de Field Service, ahora que se conoce como
está conformada el área y las funciones que desempeñan cada una de sus partes. En una primera
etapa se hacen visitas a las sub-áreas para observar cómo se realizan las labores de los técnicos y
supervisores de Field Service, cabe destacar que por obvias razones, los técnicos en terreno son
los únicos técnicos que no realizan sus procedimientos en la planta de la empresa (sólo los
técnicos de la región metropolitana vienen a la empresa a reabastecerse de insumos o devolver
equipos), lo que implica la necesidad de acompañar a estos técnicos cuando atienden casos, para
visualizar sus procedimientos al salir a terreno, luego se inspeccionaron todos los elementos que
acompañan a los procesos como tal, correspondiente a las documentaciones necesarias, ya sean
del tipo física o digital y sus respectivas planilla de control que se manejan en cada sub-área
(detalladas en el anexo 12.5), y finalmente con la información obtenida en terreno se compara
con la información que poseía con anterioridad los supervisores del área y de esta manera tomar
una decisión para más adelante construir el plan de mejora para los problemas detectados.

5.1 Problemática

Como fue comentado al inicio, el principal problema que existe en el área de Field
Service es la ausencia de una documentación formal y estandarizada de sus procedimientos, lo
que significa que todos los trabajadores adquieren el conocimientos para hacer sus labores por
medio de la repetición y la “prueba/error” del conocimiento traspasado de un trabajador más
antiguo a uno recién llegado, esto repercute en una serie de inconvenientes entre los más graves
es que al no haber una formalización de los procedimientos, los que trabajadores muchas veces
pueden estar haciendo de forma incorrecta una acción o saltarse procedimientos claves para
llevar un control en el área, que muchas veces pasa debido a malas costumbres que tiene un
trabajador enseñar a otro.
Como inicio a la primera etapa del desarrollo de este trabajado de memoria, y abordar la
problemática señalada, se comenzó con un proceso de visitas a terrenos que tuvo una duración de
2 semanas, tiempo que permitió en primera instancia ver en forma presencial como se realizan
las labores de toda el área, dado por la gran cantidad de personal y procedimientos involucrados,
40
considerando además que pueden existir procesos que posean periodicidad en su ejecución y
obliga a esperar a que se termine su ciclo.

De lo revisado preliminarmente, todas las sub-áreas poseen planillas de control donde los
trabajadores deben de dejar todo registro de lo realizado conforme a la documentación, física que
va relacionada a ese proceso en particular, ya sea por ejemplo el flujo de inventario de equipos e
insumos para el caso de bodega, el número de instalaciones y retiros realizados en el día por los
técnicos en terreno a cargos de los supervisores de Field Service, el ingreso del número de casos
pendientes por cerrar o las solicitudes de los técnicos en terreno por parte del personal de Call
Center, la producción diaria de equipos en Depot.

En el área Field Service, desde el punto de vista operativo, uno de los procesos más
importantes y a la vez crítico para el desempeño del área, luego de la asistencia técnica a terreno
como tal, corresponde la devolución de equipos desde terreno, dentro del conjunto de ellos:

 Terminales ALTURA® GT602/GT604 (Lottery terminal)1

 Impresoras térmicas ACCUTHERM® PTR Supreme (Ticket printer)1
 Lector de códigos de barra (Code bar scanner).
 Modem.
 Otros (UPS, monitor, SIM).

Los terminales e impresoras térmicas son los activos más importantes, porque a
diferencia de los demás, no es posible su reabastecimiento por un proveedor local o
internacional, son productos mandados a hacer de forma personalizada por la casa matriz de IGT
y en caso de existir posibilidad de traer equipos, son traídos en marcos en no menos de 90 días en
promedio.

Dada la importancia del proceso, el área realiza el seguimiento de las devoluciones de equipos
que realizan cada uno de los técnicos de terreno mediante reportes trimestrales, que miden las
devoluciones con problemas y las devoluciones que fueron correctas, tanto por cantidad como
por porcentaje..

1
Para las agencias de Sencillito, se utilizan terminales GT602 y GT604 para Polla. Se utiliza el mismo modelo de
impresora térmica para ambos servicios.

41
 En el siguiente gráfico 5.1 se muestra un reporte realizado en el área durante el mes de
diciembre del año 2015 referente al control de las devoluciones realizadas por los técnicos en
terreno, se puede observar una serie de falencias observadas por estos técnicos al realizar estos
procedimientos en particular, lo primero que se hace notar es el porcentaje de devoluciones que
fueron realizadas de forma correcta alcanza una cifra aproximada de un 65%, donde el
porcentaje restante corresponden a devoluciones hechas con errores en el procedimientos, los
que corresponden a:

 La serie del equipo en el reporte de equipos devueltos no coincide con la serie en la planilla
de devolución de equipos en Sharepoint.
 El correo con las series de los equipos a devolver no fue enviado por el técnico al momento de
hacer la devolución.

6. Gráfico 5.1: Cumplimiento de devoluciones de técnicos en terreno.

Fuente: Reporte de equipos devueltos, diciembre 2015.

Lo anterior significa que casi una tercera parte del total de los técnicos de terreno (22
para el periodo del reporte) no cumplen con el procedimiento que debe realizarse en las
devoluciones, si bien que una devolución venga con alguno de estos errores, no implica
totalmente que esa devolución sea un problema mayor, ya que los equipos que son devueltos a la
planta de la empresa con problemas de procedimientos pueden ser “rastreados” por los técnicos
de Depot con ayuda de los operadores de Call Center y así poder identificar al técnico para
recuperar la información faltante, sin embargo, el realizar esta labor implica una pérdida de

42
tiempo para el técnico de Depot que podría dedicar a otras labores, como la producción de
equipos o control de calidad, lo que en el peor de los casos, incluso puede darse el caso de que
además no pueda ser posible identificar al técnico que hizo la devolución, lo que provoca una
cola en la producción de nuevos equipos, en el siguiente gráfico 5.2 es posible visualizar los
porcentajes de las devoluciones que se tienen identificado al técnico que hizo la devolución, lo
anterior considerando tanto las devoluciones que se hicieron de forma correcta, como las que
hubo problemas con la devolución, pero el técnico de Depot pudo recuperar la información, se
visualiza que existe aproximadamente un 8% de las devoluciones no fue posible determinar su
origen en base a los datos disponibles o el técnico simplemente omitió procedimientos para hacer
devoluciones.

7. Gráfico 5.2: Devoluciones identificadas (incluyendo devoluciones con problemas).

Fuente: Reporte de equipos devueltos, diciembre 2015.

Ahora si se analizan los datos considerando el desempeño porcentual de cada técnico en

terreno, en el cumplimiento de forma correcta de sus propias devoluciones se observa en el
gráfico 5.3 que aproximadamente un 43% de los técnicos tiene un porcentaje sobre el 75% de
devoluciones que fueron realizadas de forma correcta y que hay aproximadamente un 18% de los
técnicos que una de cada 4 de sus devoluciones fueron realizadas de forma correcta. La
diferencia en el porcentaje de devoluciones correctas que se muestra en el gráfico 5.3 con los
anteriores gráfico se explica debido a que los técnicos tienen diferentes cantidades de
devoluciones que realizan de forma mensual ya que su número de devoluciones mensuales de

43
cada técnico es una variable estocástica, ya que va a depender de cuantos casos técnicos ocurran
en su zona de cobertura, relacionados a fallas de equipos que debieron ser reemplazados, o bien,
casos de retiros de agencias que fueron dadas de baja por razones externas.

8. Gráfico 5.3: Total de técnicos vs porcentaje de devoluciones sin problemas por técnico en
terreno.

Fuente: Reporte de equipos devueltos, diciembre 2015.

De la información que se ha obtenido de forma preliminar antes de comenzar con el

levantamiento de procesos como tal, toma gran relevancia, dado que por un lado, va a ser
necesario realizar un levantamiento lo más detallado posible con el fin de poder estandarizar y
documentar todos los procedimientos existentes en el área y poder detectar nuevas falencias que
no deberían estar ocurriendo en otros procesos, como se pudo observar en el reporte de las
devoluciones descrito anteriormente, por lo cual los procesos levantados en los que se encuentren
problemas en su ejecución, serán modelados como son realizados actualmente, posteriormente
detectar las fallas de procedimientos que están ocurriendo, rediseñar el proceso para corregir las
fallas detectadas y finalmente comparar los cambios con el nuevo original. Referente a la planilla
de Depot, es necesario hacer un rediseño de esta, que permita entregar información más relevante
sobre la producción de equipos de los técnicos, dado que la falta de un indicador KPI, podría
estar influyendo en un mal desempeño de la sub-área, afectando a las demás, dado que a
diferencia de los insumos u otros equipos, los terminales son los únicos activos del área que no
pueden ser comprados en un proveedor local de forma rápida, en caso de un quiebre de stock

44
causado por falta de equipos disponibles (equipos que se les realizado mantención y pasaron por
control de calidad).
Por lo tanto, el diseño del plan de mejora del área, debe tomar su eje bajo tres premisas,
la primera es tomar toda la información de los procesos que tienen problemas conocidos y los
procesos que se detectaron problemas por medio del levantamiento, la segunda será analizar los
problemas detectados y desarrollar una propuesta que permita corregir los procedimientos
problemas por medio del rediseño de estos y finalmente hacer la implementación de las
propuestas de rediseño y ver los resultados obtenidos en otro horizonte de tiempo.
Adicional a lo anterior, estos pasos van a permitir recopilar todas las mejoras realizadas a
los procesos, corregir el levantamiento de procesos acorde a los nuevos cambios y así conformar
la documentación estandarizada de todos los procesos del área de Field Service.

45
6.- Levantamiento y mapeo de procesos del área de Field Service

Para poder identificar los procesos que se encuentran presentes en el área de Field
Service, es importante definir todos los elementos que lo componen, tales como las entradas,
salidas, reglas, etc. Una empresa puede tener una cantidad enorme de procesos, por lo que se
debe buscar una estrategia que permita identificarlos y ver la forma en se relacionan. La
estrategia utilizada en el desarrollo de este proyecto consistió en identificar el macro proceso de
la empresa y luego profundizar en cada proceso identificado para poder definir los subprocesos y
actividades de un proceso en particular y así sucesivamente (Top Down).

La realización del modelado del macroproceso y de todos los procesos que lo componen
se llevó a cabo a través del levantamiento de información que utilizó las preguntas que se pueden
ver en el anexo 12.4. De lo anterior con la información obtenida, se realizó el levantamiento de
un total de 36 procesos del área completa, a raíz de la importancia y la gran cantidad de
procedimientos que presenta en el proceso de Asistencia técnica en terreno (FS.03) de la sub-
área de supervisores de Field Service y técnicos en terreno, fue necesario hacer un desglose con
mayor ingeniería al detalle de los procesos involucrados. En La figura 6.1 presenta el
macroproceso del área de Field Service y sus respectivas 4 sub-áreas usando un diagrama de
flujo cruzado.

Una vez identificado el macroproceso y los procesos que lo componen se deben

determinar los objetivos de cada uno, pues constituyen la base que guía las acciones y la toma de
decisiones en las empresas, además son estos los que son medidos a través de indicadores que
permitirán saber si son alcanzables y si los cambios propuestos a los procesos realmente son
mejoras.

Con el levantamiento de información realizado ya es posible hacer el modelado de los

procesos que necesitamos, en una primera etapa apunta a analizar la situación actual de la
empresa modelando los procesos de Field Service tal como se desarrollan. A estos modelos se les
conoce como modelos “As Is” (Developing As-is and To-be Business Process, 2014).

La forma de presentación de los procesos modelados es la siguiente: Se comienza con

una breve descripción del modelo, en donde se destacan las entradas, salidas, protagonistas,
destinatarios, documentos tanto físicos como digitales y subprocesos que lo componen y a
46
continuación el modelo correspondiente. Si un proceso tiene uno o más subprocesos, los modelos
de estos son presentados a continuación del modelo principal en el orden secuencial que llevan
en éste. Por ejemplo, el proceso de Asistencia técnica en terreno (FS.03), tiene 7 subprocesos,
si bien estos subprocesos no tienen una secuencia lógica como tal, se da importancia a los
subprocesos que están directamente relacionados con los casos técnicos para cumplir el SLA, los
diferentes tipos de documentos utilizados en los diagramas de flujo cruzado son explicados en
detalle en el anexo 12.5.

47
 Figura 6.1: Diagrama de flujo cruzado del macroproceso de Field Service

Fuente: Elaboración propia

En el caso de que un subproceso sea utilizado por dos o más procesos, éste será
presentado (el modelo del subproceso) sólo una vez en el primer proceso que aparezca. Por
ejemplo el subproceso de Defectuosos (FS.03.3) es presentado solamente en el proceso
Asistencia técnica en terreno (FS.03) a pesar de que es utilizado en otros.

48
 A continuación se presenta el levantamiento y mapeo de los procesos que conforman al
área de Field Service mostrados en el diagrama de flujo cruzado del macroproceso para cada una
de las sub-áreas que conforma. En primer lugar, dada la importancia y cantidad
procesos/subprocesos involucrados en el área, se mostrará el levantamiento de información
mapeo completo del sub-área de Supervisores de Field Service tal como fue descrito en la
metodología de trabajo en esta memoria, junto con sus diagramas de flujo cruzado. Para las
demás sub-áreas, los diagramas de flujos cruzados serán adjuntados como anexos bajo el
siguiente orden de importancia: Depot, Warehouse & Logistics y Call Center.

6.1 Procesos y subprocesos del sub-área Supervisores de Field Service y técnicos

de terreno

El mapeo de los procedimientos para “Supervisores de Field Service y técnicos de

terreno” tuvo una variación respecto de las demás secciones. En una primera etapa se
modelaron 10 procesos, los cuales representan a los procesos de solicitud, recepción y
devolución de insumos y/o equipos, la generación de los reportes de servicio, revisar casos
pendientes, que se relacionan directamente con el técnico de terreno, y están los procesos de
cierre de casos técnicos, ingreso de instalaciones, ingreso de retiros, asignar técnicos de terreno
para estos casos de instalación/retiro y el proceso de asistencia, todos estos a cargo del supervisor
de Field Service correspondiente. En relación a la interacción con las demás secciones, desde el
punto de vista del flujo de la información, todos los procesos anteriormente nombrados se
representan con líneas cafés, la línea verde representa el flujo desde la asistencia del supervisor
hacia “Warehouse & Logistics” y desde éste hasta la recepción de insumos/equipos, finalmente
las líneas celestes, representan flujos de información desde los operadores de despacho hacia esta
sección.

Sin embargo, en una segunda etapa, debido a la relevancia para este trabajo de memoria y
como se trata de uno de los procesos con mayor números de actividades y cientos de
combinaciones posibles que puede realizar el técnico de terreno (no hay un orden secuencial
lógico para casos sin SLA), el proceso “Asistencia técnica en terreno” (FS.03), se ha
subdividido en 7 subprocesos como se muestra en la figura 6.2, donde FS.03 es un proceso de

49
bifurcación que conduce al subproceso requerido por el técnico, acorde al caso que se le fue
asignado, esto se explicará de mejor forma en los diagramas siguientes, utilizando la siguiente
codificación:

 FS.01 = Solicitar insumos/equipos

 FS.02 = Recepción insumos/equipos
 FS.03 = Asistencia técnica en terreno
 FS.03.1 = Caídos
 FS.03.2 = Defectuosos prioritarios
 FS.03.3 = Otros defectuosos/caídos
 FS.03.4 = Instalación
 FS.03.5 = Retiro
 FS.03.6 = Consumibles
 FS.03.7 = Mantenciones
 FS.04 = Generar reportes
 FS.05 = Revisar casos pendientes
 FS.06 = Devolución de equipos
 FS.07 = Cierre de casos por retiros/instalaciones
 FS.08 = Asistencia supervisor
 FS.09 = Ingreso instalaciones
 FS.10 = Ingreso retiros
 FS.11 = Asignación de técnico por supervisor

Figura 6.2: Mapa de procesos Supervisores de Field Service y técnicos de terreno

Fuente: Elaboración propia

A continuación se presenta el levantamiento y documentación de los procesos de esta sub-área:

50
6.1.1 Proceso: Solicitud insumos/equipos (FS.01) [Original]

 Información: Este proceso lleva a cabo las actividades relacionadas con la solicitud de los
técnicos en terreno por equipos y/o insumos, desde la verificar el stock actual hasta la
actividad de hacer la solicitud a Chile despacho o supervisores, de acuerdo a la situación.

 Objetivos:

 Solicitar insumos/equipos necesarios para reponer stock faltante con 48 horas de

anticipación.
 Evitar quiebre de stock por parte del técnico.
 Evitar la duplicación de solicitudes.

 Entradas: No hay recursos o procesos de entrada necesarios.

 Salidas: Solicitud de insumos/equipos a correo electrónico de Chile despacho,

correspondiente al proceso de salida Ingreso solicitudes de técnicos (CC.05), solicitud de
kit de emergencia a supervisor de Field Service que corresponde al proceso de salida
Asistencia supervisor (FS.08).

 Protagonistas:

 Técnico en terreno: Debe hacer el chequeo de stock, enlistar cantidad de

insumos/equipos a solicitar, enviar correo a chile despacho si corresponde a solicitud de
insumos/equipos o llamar por teléfono a supervisor de Field Service directo si
corresponde a una solicitud de kits de emergencia.

 Destinatarios:

 Operador de despacho: Esperar solicitud de insumos/equipos por correo de Chile

despacho

51
  Supervisor de Field Service: Esperar solicitud de kit de emergencia/kit de instalación por
parte de su técnico a cargo

 Subprocesos: No aplica

 Documentos: No hay uso de documentos físicos.

 Descripción de las actividades:

El proceso se inicia con el chequeo del stock actual que posee el técnico en la camioneta o
domicilio (FS.01.1), luego de hacer el chequeo actual, el técnico debe enlistar para obtener la
cantidad de insumos y/o equipos necesarios para reponer el stock faltante (FS.01.2), de acuerdo a
lo que es solicitado por el técnico, si es un kit de emergencia, debe de comunicarse directamente
con su supervisor por teléfono (FS.01.4) con lo solicitado y así iniciar el proceso Asistencia de
supervisor (FS.08), en cambio, si no solicitó kit de emergencia, debe enviar correo electrónico a
Chile despacho con el listado de su solicitud (FS.0.1.3) para iniciar el proceso Ingreso
solicitudes de técnicos (CC.05).

52
Figura 6.3: Diagrama de flujo cruzado de proceso “Solicitud insumos/equipos”, FS.01 [Original]

Fuente: Elaboración propia

53
6.1.2 Proceso: Recepción insumos/equipos (FS.02)

 Información: Este proceso agrupa las actividades relacionadas con la recepción de lo

solicitado por los técnicos en terreno por insumos y/o equipos, la recepción está
condicionada de acuerdo a la ubicación geográfica del técnico, en el caso de técnicos de
región metropolitana, debe acercase físicamente a los oficinas centrales de la empresa, en
cambio, para regiones, sus solicitudes son despachadas y recibidas a través de un Courier2.

 Objetivos:

 Realizar la entrega de la cantidad y en el tiempo acordado de insumos y/o equipos al

técnico que los solicitó.
 Mantener un registro de salida de terminales para los técnicos de RM que coincida con el
flujo de bodega.

 Entradas: Recepción de insumos/equipos posee 2 procesos de entrada, los cuales son

Despacho a regiones/agencias (WL.12) y Entrega a RM (WL.13).

 Salidas: Insumos y/o equipos solicitados entregados al técnico correspondiente, el proceso

de salida corresponde a Asistencia técnica a terreno (FS.03).

 Protagonistas:

 Técnico en terreno: Debe hacer el viaje presencial a las oficinas de la empresa para hacer
la recepción de insumos/equipos si es de región metropolitana (RM), para los técnicos de
regiones, estos deben ir a las oficinas del Courier en su región para hacer recibir lo
solicitado.

2
A la fecha de la realización de esta documentación (marzo 2016), la empresa Courier utilizada es Blue Express.

54
  Técnico de bodega: Debe estar presente al momento de la recepción de insumos/equipos
para los técnicos de RM, en caso de que tenga alguna acotación sobre la recepción pueda
comunicárselo al técnico de bodega en el lugar.

 Destinatarios: Para este proceso el destinatario directo es el técnico quien recibe lo que
solicitó

 Subprocesos: No aplica

 Documentos: Libro movimientos de terminales, orden de salida

 Descripción de las actividades:

El proceso inicia en primer lugar con una bifurcación, que de acuerdo a la ubicación
geográfica del técnico, las actividades van a diferir.

Si el técnico en terreno es de RM, el técnico debe ir en su camioneta asignada, de acuerdo

al día y hora que le corresponda para recibir lo que solicitó, en las oficinas centrales de la
empresa en el barrio industrial de El Rosal, luego en patio de bodega hace la recepción,
llevándose la yegua de transporte o esperar al técnico de bodega que entregue lo solicitado
(FS.02.1), firmar el libro de movimiento en caso de haber solicitado terminales de
Polla/Sencillito (FS.02.2), ya firmado el libro de movimiento de terminales, si corresponde, el
técnico debe transportar con yegua los insumos/equipos solicitados hasta su camioneta (FS.02.3),
cargar vehículo, devolver yegua a bodega (FS.02.4) e iniciar salida a terreno en la espera de
casos, el proceso de Asistencia técnica en terreno (FS.03).

Para técnicos de regiones, las actividades para este procedimiento tiene diferencias, el
técnico en terreno debe recibir un correo electrónico para con el número de seguimiento del
Courier, para la espera de la llegada del despacho (FS.02.5), en caso de que se presente algún
problema y el despacho no haya llegado al día acordado, debe comunicarse con el Courier y con
su supervisor (FS.02.6), en caso contrario, el técnico en terreno retira lo solicitado el día
acordado desde el Courier y firmar la orden de servicio (FS.02.7) y hacer el transporte y carga de
los insumos/equipos para salir a terreno.

55
Figura 6.4: Diagrama de flujo cruzado de proceso “Recepción insumos/equipos”, FS.02

Fuente: Elaboración propia

56
6.1.3 Proceso: Asistencia técnica en terreno (FS.03)

 Información: La asistencia técnica en terreno es uno de los procesos más importantes del
área de Field Service, ya que en este proceso se agrupan todas las actividades que están
relacionadas con el servicio al cliente como tal, desde el momento en que técnico se
encuentra en espera en terreno y recibe la asignación, hasta la generación de reportes y
devolver equipos.

 Objetivos:

 Realizar la asistencia técnica en terreno a la agencia asignada en el tiempo acordado por

SLA.
 Asistir a la agencia asignada y entregar un servicio al cliente de forma eficaz y eficiente
para casos sin SLA.

 Entradas: Este proceso tiene 4 entradas necesarias para poder iniciar, que corresponden a la
Recepción insumos/equipos (FS.02), Asignación de técnico por despacho (CC.04),
Asignación de técnico por supervisor (FS.11) y el proceso de entrada Revisar casos
pendientes (FS.05).

 Salidas: Envío de correo electrónico a supervisor directo por cierre de caso retiro/instalación
como proceso de salida Cierre de casos por retiros/instalaciones (FS.07), llamada por
teléfono y/o envío de correo electrónico a Chile despacho por cierre de caso técnico como
proceso de salida Cierre de casos técnicos por despacho (CC.08), notificar problema con
agencia por instalación o retiro por proceso de salida Asistencia supervisor (FS.08) y
notificar problema en entrega de insumos o de hacer mantención en terreno por proceso de
salida Asistencia operador despacho (CC.07).

57
 Protagonistas:

 Técnico en terreno: Debe esperar en terreno de una asignación de caso, luego de recibir la
asignación, debe ir a la agencia con los datos entregados por teléfono y por correo
electrónico, una vez realizado el servicio debe notificar el cierre de caso e iniciar el
proceso de generación de reportes.
 Operador despacho: Debe asistir telefónicamente al técnico en terreno y dar aviso cada
cierto intervalo el tiempo restante de SLA, entregar ayuda al técnico ante problemas con
la agencia en la entrega de insumos o de hacer mantenciones.
 Supervisor de Field Service: Debe asistir telefónicamente al técnico en terreno ante un
problema que operador despacho no pudo resolver, ayudar al técnico si existen problemas
para atender a una agencia para poder realizar la instalación o retiro de kits Polla o
Sencillito.

 Destinatarios:

 Operador de despacho: Esperar llamado por teléfono y correo desde técnico en terreno
por cierre de caso técnico.
 Supervisor de Field Service: Esperar correo electrónico desde técnico en terreno por
cierre de caso retiro/instalación.

 Subprocesos: Dada la gran cantidad de actividades que se realizan en este proceso, para
poder sistematizar de mejor forma las secuencias de las actividades, el proceso se ha
subdividido en 7 subprocesos:

 Caídos (FS.03.1)
 Defectuosos prioritarios (FS.03.2)
 Defectuosos (FS.03.3)
 Instalación (FS.03.4)
 Retiro (FS.03.5)
 Consumibles (FS.03.6)

58
  Mantenciones (FS.03.7)

 Documentos: No hay uso de documentos físicos.

 Descripción de las actividades:

El proceso consta principalmente de bifurcaciones, la primera corresponde si se trata de un caso

asignado por un operador de despacho o no, si la respuesta es sí, el técnico de acuerdo al tipo de
caso asignado, deberá realizar el subproceso que se asocia. Si la respuesta es no, el caso
corresponde a una instalación o un retiro, el cual es asignado por un supervisor de Field Service3,
las actividades en cada subproceso son las siguientes:

Caídos:

El técnico debe dirigirse a la agencia en su camioneta acorde a la prioridad por SLA, llegar a la
agencia y hacer revisión del equipo para solucionar su problema (FS.03.1.1, FS.03.1.2,
FS.03.1.3). Si el técnico puede solucionar el problema del equipo en la agencia en primera
instancia, se hace testeo del equipo para poder generar una venta y cerrar SLA (FS.0.3.1.6), en
caso contrario, debe realizar el cambio del equipo por uno de recambio (FS.03.1.4) y testear
equipo cambiado para generar venta y hacer el cierre del SLA (FS.03.1.5), si el equipo cambiado
no funciona de manera correcta, el técnico debe volver a cambiar el equipo por otro y así
sucesivamente.
Si el equipo logra levantar y generar venta, el técnico debe llamar a operador despacho para
hacer el cierre del caso del caído, el técnico debe llamar a operador despacho para hacer el cierre
del caso del caído y respaldar la información por correo electrónico a Chile despacho
(FS.03.1.7), e iniciar el proceso de salida Cierre de casos técnicos por despacho (CC.08).

Defectuosos prioritarios:

Técnico se dirige a la agencia y revisa el equipo para solucionar el problema defectuoso

(FS.03.2.1, FS.03.2.2), si el técnico logra resolver el problema de defectuoso prioritario del
3
Ver diagrama de flujo cruzado, Figura 6.5

59
equipo en la agencia en primera instancia, se realiza una mantención y testeo de los equipos
(FS.03.2.5), en caso contrario, técnico debe hacer el cambio de equipo por uno funcional
(FS.03.2.3) y hacer testeo (FS.03.2.4).

Si es posible resolver el problema de defectuoso prioritario, el técnico debe llamar por teléfono
para informar el cierre de caso al operador de despacho y respaldar la información por correo
electrónico a Chile despacho e iniciar el proceso de salida Cierre de casos técnicos por
despacho (CC.08) (Procedimiento FS.03.2.6 inicia proceso FS.04 y CC.08 de forma
simultánea).

Defectuosos:

Las actividades de este subproceso son similares con respecto al subproceso defectuosos
prioritarios, con la salvedad de que una vez terminada la asistencia en la agencia, el técnico debe
iniciar la generación de reportes y quedar a la espera al final del día la llamada desde el operador
de despacho para el cierre del caso. El hecho de hacer una diferencia en su notación entre estos
subprocesos, se debe a que poseen niveles de SLA diferentes para ser atendidos (SLA de 4 horas
para casos de defectuosos prioritarios y un SLA de 8 horas para casos de defectuosos).

Instalación:

Este subproceso reúne a todas las actividades involucradas con la instalaciones de kits de
instalación Sencillito o Polla según sea lo solicitado por el agente. Los casos de instalación son
asignados por el supervisor de Field Service, que tiene a cargo técnicos dedicados a hacer
instalaciones en su radio de cobertura. Ya teniendo un caso de instalación asignado, el técnico
debe dirigirse a la agencia en vehículo para realizar la instalación (FS.03.4.1), llega a la agencia
con el objetivo de instalar y poner en servicio el kit de instalación de Sencillito/Polla solicitado
(FS.03.4.2), sin embargo, puede ocurrir situaciones donde al llegar a la agencia, el técnico se
encuentro imposibilitado de seguir con el servicio, ya sea por negativa del agente u otras
circunstancias, en tal caso, el técnico debe comunicarse inmediatamente con su supervisor
directo para resolver el problema (FS.03.4.3) iniciándose el proceso Asistencia supervisor

60
(FS.08), en caso de no haber problemas con la agencia, se hace la instalación y el testeo del kit
instalado para verificar su correcto funcionamiento (FS.03.4.4), si el equipo terminal instalado no
es posible de levantar junto con los demás equipos, debe de realizarse un cambio del posible
equipo defectuoso por otro funcional (FS.03.4.5) y volver a hacer testeo del o los equipos
cambiados.

Si no existen problemas en el proceso de instalación del kit de instalación, el técnico debe enviar
correo electrónico a su supervisor directo (FS.03.4.6) para iniciar el proceso Cierre de casos por
retiros/instalaciones (FS.07).

Retiro:

Este subproceso reúne a todas las actividades involucradas con los retiros de instalaciones de
Sencillito o Polla dados de baja por el agente, al igual que los casos de instalaciones, los casos de
retiros son asignados por el Supervisor de Field Service. Ya con el caso de retiro asignado, el
técnico debe de movilizarse a la agencia (FS.03.5.1), luego de llegar a la agencia para hacer el
retiro (FS.03.5.2), tal como puede suceder en casos de instalación, ante algún problema con la
agencia, el técnico debe comunicarse con su supervisor directo (FS.03.5.3) iniciándose el
proceso Asistencia supervisor (FS.08), en caso contrario, se procede a hacer el chequeo y retiro
de los equipos, como es un retiro de un kit completo, el técnico en terreno debe cerciorarse de
retirar todos los equipos correspondientes a un kit de instalación, incluyendo la SIM utilizada en
los módems (FS.03.5.4), luego el técnico debe enviar un correo electrónico a su supervisor
directo (FS.03.5.5) para iniciar el proceso Cierre de casos por retiros/instalaciones (FS.07).

Consumibles:

Este subproceso agrupa a las actividades relacionadas con la entrega de cartillas/bobinas

solicitadas por las agencias de Polla/Sencillito, como también la entrega de material de oficina a
los puntos propios de Sencillito por parte de los técnicos de RM. El subproceso se inicia con el
deber del técnico en terreno de dirigirse a la agencia (FS.03.6.1), luego de llegar (FS.03.6.2), si
tiene problemas para hacer la entrega insumos, debe comunicarse directamente con despacho

61
para poder resolver el problema (FS.03.6.3), en caso de no haber problemas, se hace la entrega
de los insumos solicitados por el agente (FS.03.6.4), ya entregados los insumos, el técnico debe
iniciar el proceso de Generación de reportes (FS.04) y estar a la espera de la llamada/correo
electrónico del operador de despacho para cerrar el caso (Procedimiento FS.03.6.5 inicia proceso
FS.04 y espera información del proceso CC.08).

Mantenciones:

El subproceso representa a todas las actividades relacionadas con el servicio de mantención

preventiva en terreno de equipos en las agencias, comienza con el técnico dirigiéndose a la
agencia (FS.03.7.1), luego de llegar (FS.03.7.2), si presenta alguna dificultad para hacer la
mantención en el lugar, debe comunicarse con despacho (FS.03.7.3), si no hay problemas con la
agencia, se hace la revisión de los equipos con motivo de hacer mantención preventiva
(FS.03.7.4), si ocurre algún problema con un equipo, se procede a cambiar el equipo por uno
funcional y se vuelve hacer mantención (FS.03.7.5), en caso contrario, el técnico debe iniciar el
proceso de Generación de reportes (FS.04) y estar a la espera de la llamada/correo electrónico
del operador de despacho para cerrar el caso (Procedimiento FS.03.7.6 inicia proceso FS.04 y
espera información del proceso CC.08).

62
Figura 6.5: Diagrama de flujo cruzado de proceso “Asistencia técnica en terreno”, FS.03

Fuente: Elaboración propia

63
Figura 6.6: Diagrama de flujo cruzado de subproceso “Caídos”, FS.03.1

Fuente: Elaboración propia

64
Figura 6.7: Diagrama de flujo cruzado de subproceso “Defectuosos prioritarios”, FS.03.2

Fuente: Elaboración propia

65
Figura: 6.8: Diagrama de flujo cruzado de subproceso “Otros defectuosos/caídos”, FS.03.3

Fuente: Elaboración propia

66
Figura: 6.9: Diagrama de flujo cruzado de subproceso “Instalación”, FS.03.4

Fuente: Elaboración propia

67
Figura: 6.10: Diagrama de flujo cruzado de subproceso “Retiro”, FS.03.5

Fuente: Elaboración propia

68
Figura: 6.11: Diagrama de flujo cruzado de subproceso “Consumibles”, FS.03.6

Fuente: Elaboración propia

69
Figura: 6.12: Diagrama de flujo cruzado de subproceso “Mantenciones”, FS.03.7

Fuente: Elaboración propia

70
6.1.4 Proceso: Generar reportes (FS.04)

 Información: El proceso describe todas las actividades relacionadas con la generación de los
reportes que se necesitan realizar cuando ya se ha finalizado la asistencia técnica en terreno
(FS.03). Uno de esos reportes, es el reporte de servicio, el cual es un documento en papel
que debe hacer el técnico cada vez que termina de hacer una asistencia técnica en una
agencia, de tallando todo lo realizado. En cambio, el reporte de equipos devueltos, es un
reporte técnico en el que se anotan los detalles los equipos devolver y el motivo de su
devolución.

 Objetivos:

 Generar los reportes necesarios solicitados por el área de Field Service y Depot al
finalizar la asistencia técnica en terreno.
 Archivar reportes de servicio para ser entregados al Supervisor de Field Service de forma
mensual.

 Entradas: Este proceso posee varios procesos de entrada, los cuales son, Asistencia técnica
en terreno (FS.03) para casos de defectuosos, entrega de consumibles y mantenciones,
Cierre de casos por retiros/instalaciones (FS.07) para casos cerrados por los supervisores
de Field Service y Cierre de casos técnicos por despacho (CC.08) para casos cerrados por
los operadores de despacho.

 Salidas: Reportes solicitados y proceso de salida Revisar casos pendientes (FS.05).

 Protagonistas:

 Técnico en terreno: Es el encargado de hacer el reporte de servicio, archivarlo y

entrégaselo a su supervisor directo, hacer el reporte de equipos devueltos, si corresponde,
para luego ser adjuntados a los equipos devueltos en otro proceso más tarde.

71
 Destinatarios:

 Agente: recibe una copia del reporte de servicio por parte del técnico en terreno
 Supervisor de Field Service: Recibe los reportes de servicio

 Subprocesos: No aplica

 Documentos: Reporte de servicio, reporte de equipos devueltos

 Descripción de las actividades:

El proceso inicia con el ingreso de los datos generales al reporte de servicio (FS.04.1), luego de
acuerdo a si se entregaron insumos, se debe o no anotar adicionalmente esta información al
reporte de servicio (FS.04.2), si el caso atendido por el técnico se van a realizar devoluciones, se
debe generar el reporte de equipos devueltos para cada uno de los equipos y su motivo (FS.04.3),
se hace firmar el reporte de servicio por parte del agente, se le entrega una copia (FS.04.4) y se
transportan los equipos por devolución a la camioneta (FS.04.5).

En caso contrario, no se genera reporte de equipos devueltos, se hace firmar el reporte por parte
del agente, se entrega copia, se archivan los reportes de servicio para entrega mensual al
supervisor (FS.04.6), finalmente el técnico se retira de la agencia y verifica si tiene casos
pendientes e inicia el proceso Revisar casos pendientes (FS.05).

72
Figura 6.13: Diagrama de flujo cruzado de proceso “Generar reportes”, FS.04

Fuente: Elaboración propia

73
6.1.5 Proceso: Revisar casos pendientes (FS.05)

 Información: Es un proceso que reúne actividades relacionadas con la verificación de casos

por realizar, si existen pendientes, se vuelve al proceso de asistencia técnica en terreno
(FS.03), sino según sea la situación, se hace la devolución de equipos (FS.06) o se queda en
espera por nuevos casos en terreno.

 Objetivos:

 Verificar la existencia o no de casos por atender.

 Entradas: Tiene el proceso de entrada Generar reportes (FS.04).

 Salidas: Este proceso tiene 2 procesos de salida, Asistencia técnica en terreno (FS.03) y
Devolución de equipos (FS.06).

 Protagonistas:

 Técnico: Debe hacer la verificación de la existencia de casos por atender, hacer

devoluciones de equipos y estar a la espera en terreno por nuevos casos.

 Destinatarios: No hay destinatarios directos para este proceso.

 Subprocesos: No aplica

 Documentos: No hay uso de documentos físicos.

 Descripción de las actividades:

Este proceso breve se inicia con una bifurcación preguntando si hay casos pendientes por atender
o no, si es afirmativa la respuesta, el técnico en terreno debe volver a iniciar el proceso
Asistencia técnica en terreno (FS.03), si no es afirmativa la respuesta, se vuelve a una

74
bifurcación preguntando si el técnico tiene devoluciones por entregar o despachar, si es
afirmativo, se debe iniciar el proceso de Devolución de equipos (FS.05.2, FS.06), si la respuesta
es negativa, se debe hacer espera en terreno por llamada o correo electrónico por el operador de
despacho o supervisor por casos para atender (FS.05.1).

75
Figura 6.14: Diagrama de flujo cruzado de proceso “Revisar casos pendientes”, FS.05

Fuente: Elaboración propia

76
6.1.6 Proceso: Devolución de equipos (FS.06) [Original]

 Información: Reúne todas las actividades relacionadas con la devolución de los equipos por
parte de los técnicos en terreno, una vez finalizado sus resoluciones de casos pendientes. Se
entiende por devolución, cuando un equipo ya sea Polla o Sencillito, es cambiado ya sea por
haber fallado en la agencia, por una mantención programada, o corresponde a un retiro por
haberse dado de baja el servicio en la agencia. De acuerdo a la ubicación geográfica donde
se encuentra el técnico, las actividades tendrán diferencias en sus procedimientos.

 Objetivos:

 Hacer la devolución de los equipos a las oficinas centrales con toda la documentación
requerida.

 Entradas: Proceso de entrada Revisar casos pendientes (FS.05).

 Salidas: Proceso de salida Recepción de equipos devueltos (DP.01).

 Protagonistas:

 Técnico: Luego de verificar que no tiene casos pendientes por atender, debe realizar la
devolución de los equipos de vuelta a las oficinas centrales, debe adjuntar el reporte de
equipos devueltos a cada uno de los equipos con todo la información requerida y
especificar claramente el motivo de la devolución, si la devolución corresponde a un
retiro, se debe hacer el retiro de todos los equipos que componen el servicio ya sea de
Sencillito o Polla instalados.

 Destinatarios:
 Técnico Depot: Será el responsable de hacer la recepción de los equipos devueltos

 Subprocesos: No aplica

77
 Documentos: Reporte de equipos devueltos

 Descripción de las actividades:

El proceso de devolución se inicia con la actividad de adjuntar a cada equipo el reporte de
equipos devueltos llenado en forma manual por el técnico en terreno (FS.06.1), luego si el
técnico en terreno se ubica en la región metropolitana, debe hacer el transporte en camioneta de
los equipos a las oficinas centrales de la empresa de acuerdo al día y hora que le corresponde
(FS.06.2), descargar de la camioneta y transportar los equipos para hacer la recepción en el rack
fuera de W&L (FS.06.3), y esperar la llegada del técnico encargado de Depot para hacer la
recepción de equipos (FS.06.4).
Para los técnicos en terreno que se encuentran en regiones, para hacer la devolución, deben
empacar los equipos en bultos o cajas (FS.06.5) y hacer el transporte de estos a la oficina
regional de la empresa de Courier (FS.06.6).
Una vez finalizadas las actividades, ya sea para técnicos de RM o regiones, es posible iniciar el
proceso Recepción de equipos devueltos (DP.01).

78
Figura 6.15: Diagrama de flujo cruzado de proceso “Devolución de equipos”, FS.06 [Original]

Fuente: Elaboración propia

79
6.1.7 Proceso: Cierre de casos por retiros/instalaciones (FS.07)

 Información: Proceso que contiene a todas las actividades relacionadas con el cierre de casos
por instalaciones o retiros, que son realizados por los Supervisores de Field junto con una
persona representante de Polla Chilena de beneficencia.

 Objetivos:

 Hacer el cierre del caso de retiro/instalación en Cadence y registrar el cierre en la

plataforma Microsoft Sharepoint.

 Entradas: Por defecto el proceso de entrada es Asistencia técnica en terreno (FS.03), para
los subprocesos de Instalación (FS.03.4) y Retiro (FS.03.5).

 Salidas: Confirmación cierre del caso al técnico en terreno para poder iniciar el proceso de
salida Generar reportes (FS.04).

 Protagonistas:

 Supervisor de Field Service: El supervisor tiene la responsabilidad de hacer el cierre de

los casos en Cadence una vez notificados por el técnico en terreno para casos de
Sencillito, actualizar las bases de agencias de Polla y Sencillito en Sharepoint por cada
caso cerrado.
 Representante de Polla: Debe hacer el cierre de casos de retiro/instalación de Polla en
Cadence, para permitir al supervisor de Field Service actualizar la planilla base de
agencias Polla.

 Destinatarios: Para este proceso el destinatario directo es el técnico en terreno, el cual ya

recibiendo la confirmación del cierre del caso de retiro/instalación puede continuar con el
proceso siguiente de generación de reportes.

80
 Subprocesos: No aplica

 Documentos: No hay uso de documentos físicos.

 Descripción de las actividades:

El proceso inicia con la actividad de recibir un correo electrónico por parte del técnico en terreno
que ya ha realizado el retiro o instalación de una agencia Sencillito/Polla (FS.07.1), luego si la
notificación corresponde a un caso de Polla, el supervisor de Field Service, debe cambiar de cola
el caso en Cadence (FS.07.4), con el fin de que el representante de Polla haga el cierre del caso
(FS.07.5), luego de haber sido cerrado el caso en Cadence, el supervisor debe actualizar la
planilla bases de agencias Polla en Sharepoint (FS.07.6).

Por contraparte, si el correo notificado corresponde a un caso Sencillito, el supervisor cierra el

caso de retiro/instalación en Cadence (FS.07.2) y actualiza la planilla base de agencias Sencillito
en Sharepoint (FS.07.3).Una vez actualizada la planilla, el supervisor llama por teléfono/envia
correo electrónico al técnico para notificar el cierre del caso (FS.07.7) y este pueda iniciar el
proceso de salida Generación de reportes (FS.04).

81
Figura 6.16: Diagrama de flujo cruzado de proceso “Cierre de casos por retiros/instalaciones”,
FS.07

Fuente: Elaboración propia

82
6.1.8 Proceso: Asistencia Supervisor (FS.08)

 Información: Proceso encargado de agrupar todas las actividades relacionadas con la

asistencia técnica del supervisor en el rol de fiscalizador de los operadores de despacho y los
técnicos en terreno.

 Objetivos:

 Asistir telefónicamente a los técnicos en terreno ante problemas que estos presenten.
 Recibir y procesar solicitudes de kits de emergencia de los técnicos para evitar quiebre de
stock.

 Entradas: Solicitudes de kits de emergencia por medio del proceso de entrada Solicitud
equipos/insumos (FS.01), llamadas de los técnicos por problemas en terreno por medio del
proceso de entrada Asistencia técnica en terreno (FS.03) y llamas desde operadores de
despacho por problemas de comunicación con los técnicos en terreno por medio del proceso
de entrada Asistencia operador despacho (CC.07).

 Salidas: Proceso de salida Solicitud insumos/equipos (WL.08).

 Protagonistas:

 Supervisor de Field Service: El supervisor tiene la responsabilidad de asistir

telefónicamente en todo momento a los técnicos en terreno y operadores de despacho,
debe también hacer la solicitud de kits de emergencia cuando estos son solicitados por los
técnicos para evitar quiebre de stock

 Destinatarios:
 Técnico en terreno: recibe la resolución de sus problemas por parte del supervisor.
 Técnico de bodega: recibe la solicitud de kits de emergencia por parte del supervisor de
Field Service por correo electrónico.

83
 Subprocesos: No aplica

 Documentos: No hay uso de documentos físicos.

 Descripción de las actividades:

El proceso inicia con una bifurcación, para poder diferenciar si el proceso se inicia con una
llamada/correo electrónico del técnico en terreno o del operador despacho al supervisor directo.
Si el operador es quien llama, este se comunica con el supervisor directo del técnico en terreno
(FS.08.1), el operador le informa al supervisor del problema (FS.08.2), una vez informado el
supervisor se comunica con el técnico para resolver el problema (FS.08.3), si el supervisor no es
capaz de resolver, debe comunicarse con el Field Service Manager (FS.08.7) finalizando el
proceso por de asistencia por parte del supervisor.

Por otro lado, si es el técnico quien llama, éste se comunica con su supervisor directo a cargo
(FS.08.4), luego si el motivo de la llamada del técnico corresponde a una solicitud de un kit de
emergencia, el supervisor debe enviar un correo a W&L solicitando kits de emergencia (FS.08.5)
por medio del proceso de salida Procesar solicitud equipos/insumos (WL.08), si la llamada no
corresponde a una solicitud sino a un problema en terreno, el técnico le informa a su supervisor
del problema para poder ser resuelto (FS.08.6), si logra resolver el problema del técnico, finaliza
el proceso de asistencia del supervisor.

84
Figura 6.17: Diagrama de flujo cruzado de proceso “Asistencia supervisor”, FS.08

Fuente: Elaboración propia

85
6.1.9 Proceso: Ingreso instalaciones (FS.09)

 Información: El proceso se encarga de agrupar las actividades que hacen el procedimiento

para ingresar instalaciones tanto para agencias Sencillito como Polla, casos que son creados
por al área comercial de Sencillito y el representante de Polla respectivamente.

 Objetivos:

 Esperar confirmación de ingresos de casos para Polla que permita iniciar el proceso de
asignación de técnicos para instalaciones en agencias.
 Hacer ingreso de casos de instalaciones de Sencillito en la plataforma Cadence para dar
comienzo al proceso de asignación.

 Entradas: No hay procesos de entrada.

 Salidas: Proceso de salida Asignación de técnico por supervisor (FS.11).

 Protagonistas:

 Supervisor de Field Service: El supervisor tiene la responsabilidad hacer seguimiento a

los casos creados para instalaciones de Polla por parte del representante comercial, crear
los casos de instalación de Sencillito e iniciar el proceso de asignación de técnicos para
estos casos.
 Representante comercial de Polla: Se encarga de crear los casos de instalaciones para
Polla en Cadence.
 Representante de área comercial de Sencillito: Se encarga de notificar al supervisor que
se ha creado el caso.

 Destinatarios: El destinatario directo del proceso es el mismo supervisor, ya que debe hacer
la asignación del técnico en el proceso siguiente que pertenece a la misma sub-área.

86
 Subprocesos: No aplica

 Documentos: No hay uso de documentos físicos.

 Descripción de las actividades:

El proceso comienza con una bifurcación, la cual permite hacer la diferenciación de los
procedimientos entre casos de instalaciones tanto para Polla como Sencillito, si es una
instalación de Polla, el supervisor espera su ingreso a Cadence (FS.09.1), para los casos de
Sencillito, el supervisor recibe la solicitud de instalación desde el área comercial de Sencillito
(FS.09.2) y hace el ingreso de esta a la plataforma de Cadence (FS.09.3).

Una vez ingresados los casos o esperado el ingreso de estos, el supervisor está capacitado para
iniciar el proceso de asignación de técnicos para casos de instalación o retiro (FS.09.4), por
medio proceso de salida Asignación de técnico por supervisor (FS.11).

87
Figura 6.18: Diagrama de flujo cruzado de proceso “Ingreso instalaciones”, FS.09

Fuente: Elaboración propia

88
6.1.10 Proceso: Ingreso retiros (FS.10)

 Información: El proceso se encarga de agrupar las actividades que hacen el procedimiento

para ingresar retiros tanto para agencias Sencillito como Polla, casos que son creados por al
área comercial de Sencillito y el representante de Polla respectivamente.

 Objetivos:

 Esperar confirmación de ingresos de casos para Polla que permita iniciar el proceso de
asignación de técnicos para retiros en agencias.
 Hacer ingreso de casos de retiros de Sencillito en la plataforma Cadence para dar
comienzo al proceso de asignación.

 Entradas: No hay procesos de entrada.

 Salidas: Proceso de salida Asignación de técnico por supervisor (FS.11).

 Protagonistas:

 Supervisor de Field Service: El supervisor tiene la responsabilidad hacer seguimiento a

los casos creados para retiros de Polla por parte del representante comercial, crear los
casos de retiros de Sencillito e iniciar el proceso de asignación de técnicos para estos
casos.
 Representante comercial de Polla: Se encarga de crear los casos de retiros para Polla en
Cadence.
 Representante de área comercial de Sencillito: Se encarga de notificar al supervisor que
se ha creado el caso.

 Destinatarios: El destinatario directo del proceso es el mismo supervisor, ya que debe hacer
la asignación del técnico en el proceso siguiente que pertenece a la misma sub-área.

89
 Subprocesos: No aplica

 Documentos: No hay uso de documentos físicos.

 Descripción de las actividades:

El proceso comienza con una bifurcación, la cual permite hacer la diferenciación de los
procedimientos entre casos de retiros tanto para Polla como Sencillito, si es un retiro de Polla, el
supervisor espera su ingreso a Cadence (FS.10.1), para los casos de Sencillito, el supervisor
recibe la solicitud de retiro desde el área comercial de Sencillito (FS.10.2) y hace el ingreso de
esta a la plataforma de Cadence (FS.10.3).

Una vez ingresados los casos o esperado el ingreso de estos, el supervisor está capacitado para
iniciar el proceso de asignación de técnicos para casos de instalación o retiro (FS.10.4), por
medio proceso de salida Asignación de técnico por supervisor (FS.11).

90
Figura 6.19: Diagrama de flujo cruzado de proceso “Ingreso retiros”, FS.10

Fuente: Elaboración propia

91
6.1.11 Proceso: Asignación de técnico por supervisor (FS.11)

 Información: Es el proceso responsable de hacer las asignaciones de técnicos en terreno por

parte de los supervisores de Field Service para casos de retiros e instalaciones de agencias
Polla o Sencillito.

 Objetivos:

 Asignar a técnicos para hacer instalaciones o retiros de agencias acorde a los

requerimientos de Polla y del área comercial de Sencillito.

 Entradas: Tiene 2 procesos de entrada, el primero corresponde a Ingreso instalaciones

(FS.09) y el segundo es el proceso Ingreso retiros (FS.10).

 Salidas: Proceso de salida Asistencia técnica en terreno (FS.03).

 Protagonistas:

 Supervisor de Field Service: Debe comunicarse con el técnico encargado de hacer

instalaciones o retiros de la región o zona de cobertura correspondiente, entregar la
información necesaria por correo para atender el caso y mantener actualizado la
información del caso en Cadence.

 Destinatarios:

 Técnico en terreno: Recibe la asignación de caso de instalación o retiro.

 Subprocesos: No aplica

 Documentos: No hay uso de documentos físicos.

92
 Descripción de las actividades:

El proceso comienza con el supervisor llamando por teléfono y por correo electrónico al
técnico que se encarga de hacer instalaciones o retiros de una zona de cobertura determinada
(FS.10.1), luego el supervisor le entrega toda la información necesaria a este técnico para
que pueda realizar el caso (FS.10.2), el supervisor procede a actualizar la información del
caso en Cadence agregando los nuevos datos, como el nombre del técnico y fecha estimada
(FS.10.3), luego de haberse completado los pasos anteriores, el técnico en terreno está
habilitado para comenzar el caso (FS.10.4) mediante el proceso de salida Asistencia técnica
en terreno (FS.03).

93
Figura 6.20: Diagrama de flujo cruzado de proceso “Asignación de técnico por supervisor”,
FS.11

Fuente: Elaboración propia

94
6.2 Procesos del sub-área Depot/ Laboratorio de terminales/componentes

Para el mapeo de los procesos de la sección laboratorio de terminales/equipos o Depot, se

modelaron en base a 5 procesos para Field Service, que agrupan los procedimientos de recepción
de equipos desde los técnicos en terreno, el control de entrada de estos equipos al taller, la
mantención y/o reparación de estos y la realización del control de calidad, como se muestra en la
figura 6.21, los códigos usados para los procesos son los siguientes:

 DP.01 = Recepción de equipos devueltos

 DP.02 = Control de equipos devueltos
 DP.03 = Producción
 DP.04 = QC (Quality Control)
 DP.05 = Recuperar equipos irreparables

Figura 6.21: Mapa de procesos Depot

Fuente: Elaboración propia

Los colores rojos de las flechas representan el flujo de información y/o trabajo realizado por los
técnicos de Depot y las flechas café representan el flujo de información y/o trabajo realizados
por los técnicos en terreno. Los diagramas de flujo cruzado de los procesos de esta sub-área son
adjuntados en el anexo 12.6:

6.2.1 Proceso: Recepción de equipos devueltos (DP.01)

 Información: Proceso que agrupa las actividades relacionadas desde el momento de la

llegada de los equipos a las oficinas de la empresa, hasta el proceso anterior del control de la
recepción de estos equipos por parte de un técnico designado de Depot.

95
 Objetivos:

 Hacer la recepción de los equipos desde los técnicos de RM y de regiones.

 Verificar que cada equipo en recepción venga con su respectivo reporte técnico.

 Entradas: Proceso de entrada Devolución de equipos (FS.06).

 Salidas: Los procesos de salida son Almacenamiento irreparables (WL.03) y Control de

equipos devueltos (DP.02).

 Protagonistas:

 Técnico de Depot: Debe hacer la recepción de los equipos desde los técnicos en terreno,
debe verificar que cada equipo devuelto venga con su reporte de servicio para iniciar el
escaneo de los seriales de los equipos.
 Técnico en terreno: Los técnicos de RM deben ir presencialmente a la devolución de los
equipos y deben estar presentes hasta que el técnico de Depot haya realizado la recepción
y verificación de los reportes de los equipos devueltos.

 Destinatarios:

 Técnico de Depot: Una vez hecha la recepción y chequeado que vienen los reportes
técnicos, puede iniciar el proceso de control de la devolución de estos equipos.
 Técnico en terreno: Para los técnicos de RM, debe están presentes en el control de
equipos devueltos.

 Subprocesos: No aplica

 Documentos: Reporte de equipos devueltos.

96
 Descripción de las actividades:

El proceso inicia con el chequeo por parte del técnico de Depot de los equipos que se han
devuelto, y si cada uno de estos viene con su respectivo reporte de equipos devueltos (DP.01.1),
en caso de que falte algún reporte, el técnico debe notificarle al técnico en terreno por el reporte
faltante ya sea en forma presencial (DP.01.2) o por medio de correo electrónico junto a su
supervisor (DP.01.3). Ya revisados si vienen los reportes, si el técnico de Depot se encuentra con
un equipo siniestrado o con falta de repuesto, debe hacer el inicio del proceso de bodega
Almacenamiento irreparables (WL.03), en otro caso, el técnico puede iniciar el escaneo de las
series de cada equipo, junto con el técnico de Field Service de forma presencialmente (DP.01.4)
o solo para recepciones de regiones (DP.01.5) y dar inicio al proceso siguiente de Control de
equipos devueltos (DP.02).

6.2.2 Proceso: Control de equipos devueltos (DP.02) [Original]

 Información: Proceso que agrupa las actividades relacionadas con el control de la

devolución de equipos, es decir, una vez realizada la recepción de los equipos, es necesario
hacer el chequeo de las series de estos, con el fin de mantener un control en la entrada de
equipos para entrar a producción.

 Objetivos:

 Ingresar las series de los equipos devueltos desde Sharepoint a la planilla de recepción de
Depot.
 Controlar la devolución de equipos a través del chequeo de sus series con la información
entregada por Sharepoint.

 Entradas: Proceso de entrada Recepción de equipos devueltos (DP.01).

 Salidas: Proceso de salida son Producción (DP.03).

97
 Protagonistas:

 Técnico de Depot: Debe hacer el ingreso de la información de la devolución de los

equipos desde la carpeta de Depot en Sharepoint hasta la planilla de recepción de
equipos, ver si hay matching de las series entre las 2 fuentes e informar en caso de error.

 Destinatarios: Una vez realizado el control, los destinatarios del proceso, serán los demás
técnicos de Depot que comenzaran con la producción con los equipos devueltos.

 Subprocesos: No aplica

 Documentos: No hay uso de documentos físicos.

 Descripción de las actividades:

El proceso inicia con la actividad de hacer el ingreso, desde Sharepoint, de la información

ingresada por el Operador de despacho, o bien, por el supervisor, de las devoluciones de equipos
hasta la planilla devolución de equipos de Depot (DP.02.1), luego se comienza a hacer matching
de las series, si no hay matching completo, debe informar al técnico y su supervisor por las series
que no coinciden o faltantes, de acuerdo a si es de regiones (DP.02.2) o RM (DP.02.3) y
posteriormente corregir el error en la planilla (DP.02.4).
Si hay matching correcto de las series de los equipos, el técnico de Depot está capacitado para
hacer el transporte de estos hasta Depot (DP.02.5) para comenzar el proceso de Producción
(DP.03).

6.2.3 Proceso: Producción (DP.03)

 Información: El proceso de producción de Depot, agrupa las actividades correspondientes a

la mantención de los equipos, ya sean mantenciones preventivas como correctivas.

98
 Objetivos:

 Ingresar las series de los equipos devueltos desde Sharepoint a la planilla de recepción de
Depot.
 Controlar la devolución de equipos a través del chequeo de sus series con la información
entregada por Sharepoint.

 Entradas: El proceso de entrada por defecto es Control de equipos devueltos (DP.02), pero
puede darse el caso que el proceso de entrada corresponda a Recuperar equipos
irreparables (DP.05) provenientes de la bodega 2.

 Salidas: Equipos listos para entrar a control de calidad por el proceso de salida QC (DP.04).

 Protagonistas:

 Técnico de Depot: Debe elegir un equipo para entrar a producción, hacer el escaneo de
las series de los equipos a trabajar en su planilla de producción, hacer la mantención
preventiva/correctiva de los equipos seleccionados, hacer el testeo, limpieza y preparar
los terminales para entrar a control de calidad

 Destinatarios:

 Técnico de QC en Depot: Una vez realizada la mantención de los equipos, los que
corresponden a terminales, son puestos en una repisa a la espera de control de calidad por
parte de un técnico de Depot a cargo del control de calidad (QC).

 Subprocesos: No aplica

 Documentos: Reporte de equipos devueltos.

99
 Descripción de las actividades:

Los procedimientos de este proceso se inicia con la actividad por parte del técnico de Depot en
elegir un equipo para trabajar (DP.03.1), luego de eso debe hacer el escaneo de la serie de este
equipo para ser ingresado dentro de su planilla personal (DP.03.2), hacer el chequeo del reporte
de equipos devueltos para saber las causas por las que fue devuelto el equipo antes de entrar a
producción (DP.03.3). Una vez chequeado el reporte se comienza con el desarme del equipo
(DP.03.4), si el equipo viene por falla, de acuerdo a lo detallado en el reporte, se hace un
diagnóstico de la posible falla y se realiza la reparación o cambio del componente por un
repuesto, el cual se puede encontrar en Depot o en el rack de repuestos en bodega, del
componente que falló (DP.03.5), luego se hace la rebaja de stock de repuestos desde la planilla
de existencias de repuestos (DP.03.6).

En contraparte, si el equipo no viene por falla, se realiza una mantención preventiva al equipo,
donde se le realiza una limpieza en general, se verifican sus partes y piezas, se hace re-
ensamblaje y cuadre de chasis (DP.03.7), testear y calibrar equipo (DP.03.8), para los equipos
que son terminales, se deben configurar en modo entrenamiento con el fin de poder entrar al
control de calidad (DP.03.9) y finalmente los equipos son puestos en las repisas temporales a la
espera de ser entregados a bodega para estar disponibles, sin embargo, para los terminales antes
de ser enviados a bodega (DP.03.10), deben pasar por control de calidad, correspondiente al
proceso QC (DP.04).

6.2.4 Proceso: QC (Quality Control) (DP.04)

 Información: Es el proceso correspondiente a las actividades que hacen el control de calidad

a los terminales Sencillito/Polla antes de ser entregados a bodega, el cual lo realiza un
técnico de Depot asignado para esta tarea.

 Objetivos:

 Entregar terminales que han pasado los controles establecidos por QC para ofrecer un
funcionamiento confiable en las agencias.

100
 Entradas: El proceso de entrada es Producción (DP.03).

 Salidas: Equipos listos para ser entregados a bodega por el proceso de salida
Almacenamiento de equipos disponibles (WL.04).

 Protagonistas:

 Técnico de QC en Depot: Debe elegir un equipo para entrar a producción, hacer el

escaneo de las series de los equipos a trabajar en su planilla de producción, hacer la
mantención preventiva/correctiva de los equipos seleccionados, hacer el testeo, limpieza
y preparar los terminales para entrar a control de calidad

 Destinatarios:

 Técnico de bodega: Una vez realizado el control de calidad, Depot transporta hasta
bodega los equipos y terminales que han pasado por QC para ser ingresados como
disponibles por bodega en el proceso correspondiente.

 Subprocesos: No aplica

 Documentos: No hay uso de documentos físicos.

 Descripción de las actividades:

El proceso se inicia con el transporte del equipo a la zona designada a control de calidad (QC)
(DP.04.1), luego de acuerdo al tipo de terminal, va a existir diferencias en los chequeos, si el
terminal corresponde a uno de Polla, se chequea por inspección visual de su limpieza (DP.04.2),
se chequea el reader en la lectura de cartillas de lotería y vouchers (DP.04.3), se chequea si
vienen todos los pernos y tornillos en el terminal (DP.04.4) y chequear el cuadre de chasis del
terminal, es decir, que no presente piezas fuera de lugar o faltantes (DP.04.5), para los terminales
Sencillito, se hacen los mismos chequeos a excepción del chequeo de reader, ya que estos
terminales no hacen uso del reader o no vienen equipado con uno.

101
Una vez hecho los chequeos para los terminales, si el técnico aprueba los chequeos, el terminal
se cambia del modo entrenamiento o Stand Alone a Safe Mode (DP.04.6), se agrupan los
terminales junto con los demás equipos en un carro para hacer la entrega a bodega (DP.04.7) y
finalmente hacer el control de la cantidad por tipo de equipo entregado en el libro de control de
Depot (DP.04.8).
En caso contrario, si los chequeos del terminal no son aprobados por el técnico, debe avisar al
técnico que realizó la producción del terminal (DP.04.9), el cual debe hacer reingreso del
terminal rechazado a su planilla personal identificándolo como equipo rechazado por QC
(DP.04.10) y hacer su revisión para corregir sus fallas identificadas (DP.04.11).

6.2.5 Proceso: Recuperar equipos irreparables (DP.05)

 Información: El proceso se encarga de hacer el rescate de equipos almacenados como

irreparables en primera instancia en la bodega 2, tanto para equipos que están con falta de
repuestos como también equipos que llegan por siniestro y tienen posibilidad de ser
reparados.

 Objetivos:

 Hacer el chequeo de la existencia de repuestos para los equipos que se desean reparar.
 Transportar equipos con posibilidad de ser reparados al Depot.

 Entradas: Equipos con posibilidad de ser reparados desde el proceso de entrada

Almacenamiento irreparables (WL.03).

 Salidas: El proceso posee dos salidas, equipos que se pueden reparar pero que se encuentran
sin stock de repuestos por el proceso de salida Almacenamiento irreparables (WL.03) y
equipos que se pueden reparar con stock de repuestos a través del proceso de salida
Producción (DP.03).

102
 Protagonistas:

 Técnico de Depot: Debe dirigirse a la bodega 2, donde se encuentran los equipos

irreparables en primera instancia almacenados, para ser revisados y chequear el repuesto
que se necesita, luego el técnico debe verificar en la planilla existencia de repuestos si
existe stock disponible del repuesto necesario, de acuerdo a esto último, el técnico deberá
transportar equipos en carro al Depot para entrar a producción o bien almacenar
nuevamente en bodega 2 a la espera del reabastecimiento del stock de repuestos para los
equipos.

 Destinatarios:

 Técnicos de Depot: Una vez realizado el chequeo de los repuestos, los equipos con stock
de repuestos son transportados al Depot para entrar a producción por parte de los demás
técnicos.

 Subprocesos: No aplica

 Documentos: No hay uso de documentos físicos.

 Descripción de las actividades:

Para poder iniciar el proceso, el o los técnicos del Depot debe dirigirse a la bodega 2, previa
notificación y autorización del técnico de Warehouse & Logistics encargado de la bodega 2, para
hacer la revisión de los equipos que pueden ser reparados (DP.05.1), luego de hacer la revisión
del equipo, el técnico de Depot hace el chequeo en la planilla de existencias de repuestos, si hay
stock del repuesto necesario para rescatar el equipo y ser reparado (DP.05.2), si no hay stock del
repuesto necesario para poder reparar el equipo, el técnico de Depot le informa al técnico de
bodega para hacer el almacenaje de estos equipos nuevamente en la bodega 2 a la espera de la
llegada de nuevo stock de repuestos (DP.05.3) e iniciar el proceso de salida Almacenamiento
irreparables (WL.03).

103
Por el contrario, en caso de haber repuesto disponible para el equipo que se desea rescatar, debe
agruparse con los demás equipos a rescatar en el carro o yeguas para ser transportados al Depot y
entrar a producción iniciando el proceso de salida Producción (DP.03).

6.3 Procesos del sub-área Warehouse & Logistics (Bodega)

Figura 6.22: Mapa de procesos de Warehouse & Logistics (Bodega)

Fuente: Elaboración propia

Para el mapeo de procesos de bodega, se modeló considerando un total de 13 procesos

para el área de Field Service, correspondientes a la recepción de las solicitudes de los diferentes
actores del área, la recepción desde los proveedores externos a la empresa y desde Depot, el
almacenamiento en las bodegas de los equipos, insumos, kits y material de oficina, el desecho de
activos, la selección y empaque de los bienes solicitados y finalmente la entrega/despacho de las
solicitudes procesadas, los cuales se ilustran en la figura 6.22, estos procesos fueron codificados
de la siguiente forma:

 WL.01 = Recepción Proveedores

 WL.02 = Almacenamiento Insumos/POP
 WL.03 = Almacenamiento irreparables
 WL.04 = Almacenamiento de equipos disponibles
 WL.05 = Procesar solicitud de agentes
 WL.06 = Procesar solicitud materiales POP
 WL.07 = Picking & Packing materiales POP
 WL.08 = Procesar solicitud equipos/insumos
 WL.09 = Procesar solicitud materiales de oficina

104
  WL.10 = Gestión de desechos de activos
 WL.11 = Picking & packing equipos/insumos
 WL.12 = Despacho a regiones/agencias
 WL.13 = Entrega a RM

Donde las flechas verdes representan todo el flujo de trabajo e información que realizan
los técnicos de bodega entre los diferentes procesos, las flechas rojas representa flujos que
provienen desde y hacia Depot.

6.3.1 Proceso: Recepción proveedores (WL.01)

 Información: Corresponde a las actividades para la recepción de insumos y/o equipos desde
proveedores externos de la empresa y la bifurcación de estos para ser almacenados entre las
distintas bodegas.

 Objetivos:

 Hacer la recepción de insumos/equipos desde los proveedores.

 Verificar que lo recibido corresponda a lo solicitado en tipo de equipo, cantidad, modelo,
etc.

 Entradas: No hay procesos de entrada, la entrada corresponde la llegada del proveedor con
la solicitud de insumos/equipos.

 Salidas: Insumos y/o equipos para almacenar en el proceso de salida Almacenamiento

insumos/POP (WL.02) y equipos para almacenar por el proceso de salida Almacenamiento
de equipos disponibles (WL.04).

 Protagonistas:

105
  Técnico de bodega: Una vez que llega el proveedor a la empresa, debe hacer el chequeo
de la factura de compra si la información es correcta respecto de lo recibido, firmar la
factura, actualizar las planillas y proceder al almacenamiento de lo recibido.
 Representante del proveedor: Hace la entrega de los equipos/insumos solicitados junto
con la factura de compra.
 Representante de otra área de la empresa: Si el proveedor trae equipos/insumos que no
corresponden al área de Field Service, por ejemplo material POP para el área comercial,
debe venir un representante de esa área para hacer la recepción y la firma de factura de
compra.

 Destinatarios: Los destinatarios son los mismos técnicos de bodega, ya que luego de
terminar el proceso de recepción, se procede hacer el almacenamiento a la bodega
correspondiente.

 Subprocesos: No aplica

 Documentos: Factura de compra y/o guía de despacho por parte del proveedor.

 Descripción de las actividades:

El proceso comienza con el chequeo de la factura de compra y/o guía de despacho por la persona
correspondiente (WL.01.1), si hay problemas con la información de la factura o guía de
despacho durante la recepción, se debe notificar el problema con la factura al proveedor
(WL.01.2), en caso de haber problemas, se firma la factura de compra (WL.01.3), se hace
ingreso del nuevo inventario a la planilla flujo de bodega (WL.01.4) y posteriormente ingresar el
inventario a la planilla de existencias de Polla/Sencillito, necesaria para el área de finanzas y
actualizada de forma mensual (WL.01.5), donde se hace el ingreso del conteo de consumibles y
equipos.
Luego de haber realizado el ingreso del nuevo stock de insumos y/o equipos en las respectivas
planillas, se procede a iniciar el proceso de almacenaje, el cual dependiendo de lo que se quiere
almacenar le corresponderá una bodega respectiva, si se van a almacenar insumos o material
POP, debe hacerse su transporte (WL.01.7) para iniciar el proceso Almacenamiento

106
insumos/POP (WL.02), sino, se transportan los equipos para almacenar (WL.01.6) para iniciar
el proceso Almacenamiento de equipos disponibles (WL.04).

6.3.2 Proceso: Almacenamiento insumos/POP (WL.02)

 Información: Proceso que contiene las actividades relacionadas con el almacenaje de

insumos y material de publicidad POP, creación de kits de cartillas y la espera de solicitudes
para iniciar los procesos de selección y empaque (P&P).

 Objetivos:

 Almacenar insumos y material de publicidad a la espera de su solicitud para iniciar el

proceso de Picking & packing.

 Entradas: Insumos y material de publicidad POP desde el proceso de entrada Recepción

Proveedores (WL.01).

 Salidas: Sin procesos de salida

 Protagonistas:

 Técnico de bodega: Debe hacer el almacenaje de los insumos, almacenar el material de

publicidad, crear los kits de cartillas y generar sus boletos de salida para los despachos de
regiones y los kits de cartillas.

 Destinatarios: Los destinatarios son los mismos técnicos de bodega, que algún momento
posterior deberán hacer el Picking & packing para los insumos y material POP en los
procesos correspondientes.

 Subprocesos: No aplica

107
 Documentos: No hay uso de documentos físicos.

 Descripción de las actividades:

El proceso inicia con una bifurcación, si lo que se va almacenar corresponde a insumos, los
cuales pueden ser bobinas para Polla, bobinas para Sencillito, cartillas de lotería entre otros o es
material de publicidad POP, para el primer caso, se hace el transporte desde la recepción hasta la
bodega 2 para almacenar (WL.02.1), almacenar las cajas de bobinas y de cartillas en racks y/o
pallets en la bodega 2 (WL.02.2). En caso contrario, si hay que almacenar material de publicidad
del tipo POP, se debe transportar hasta la bodega 1 o bodega 2 (WL.02.3) para realizar su
almacenaje en racks/pallets (WL.02.4), por lo tanto, ambos procedimientos luego de hacer el
almacenaje finaliza el proceso (WL.02).

6.3.3 Proceso: Almacenamiento irreparables (WL.03)

 Información: Este proceso agrupa las actividades sobre la recepción de equipos que Depot
no puede hacer ingreso a producción, de los cuales son derivados a diferentes procesos de
acuerdo a su estado, para equipos que están siniestrados o preparados para ser dados de baja
por obsolescencia como los equipos que están a la espera de la llegada de repuestos.

 Objetivos:

 Recibir equipos desde Depot que son irreparables y derivar estos a otros procesos.
 Verificar equipos que pueden ser desechados o pueden ser almacenados a la espera de ser
reparados.

 Entradas: Proceso de entrada por defecto es Recepción de equipos devueltos (DP.01), pero
en el caso de los equipos revisados por técnicos de Depot que no son posibles de reparar o
siguen sin repuesto, el proceso de entrada corresponde a Recuperar equipos irreparables
(DP.05).

108
 Salidas: Equipos dados de baja por siniestralidad u obsolescencia en el proceso de salida
Gestión de desechos de activos (WL.10) y equipos por revisar su condición de ser
reparados por el proceso de salida Recuperar equipos irreparables (DP.05).

 Protagonistas:

 Técnico de bodega: Debe hacer la recepción de los equipos irreparables, hacer el chequeo
del reporte de los equipos siniestrados, derivar equipos al proceso de desechos, preguntar
a Depot por revisión de estos equipos en caso de haber existencias de repuestos o ser
almacenados en espera de la llegada de estos.
 Técnico de Depot: Debe hacer la revisión de los equipos de acuerdo a su informe técnico
de siniestros y transportar equipos reparables hasta Depot.

 Destinatarios:

 Técnico de bodega: Una vez realizado el control de la recepción de los equipos

irreparables y revisar su estado puede recibir equipos para gestión su desecho en el
proceso siguiente o bien hacer su almacenaje a la espera de la llegada de su repuesto.
 Técnico de Depot: Recibir equipos reparables desde bodega.

 Subprocesos: No aplica

 Documentos: Informe técnico de siniestros.

 Descripción de las actividades:

Técnico de bodega realiza la recepción de equipos irreparables (WL.03.1), luego se tiene una
bifurcación, si el equipo viene por siniestralidad o no, en caso de ser afirmativo, debe hacer el
chequeo del informe técnico de siniestros para ver el grado de daño en que ha llegado (WL.03.2),
se debe verificar si es reparable o no, si el equipo viene por siniestralidad o dado de baja por
obsolescencia, se debe derivar al proceso Gestión de desecho de activos (WL.10), en otro caso,
los equipos debe ser almacenados en bodega 2 a la espera de ser reparados (WL.03.3) y avisar al

109
supervidor de Depot que mandé técnicos de Depot para hacer la revisión de estos equipos para
ver su grado de reparación (WL.03.4) en el proceso de salida Recuperar equipos irreparables
(DP.05).

6.3.4 Proceso: Almacenamiento de equipos disponibles (WL.04)

 Información: Es el proceso encargado del almacenaje de equipos, tanto los recibidos desde
los proveedores como los que reciben desde el Depot como equipos disponibles.

 Objetivos:

 Almacenar equipos disponibles funcionales a la espera de recibir solicitudes para iniciar

el proceso de seleccionar y empacar (P&P).

 Entradas: Equipos traídos desde forma externa a través del proceso de entrada Recepción
proveedores (WL.01) y equipos disponibles por medio del proceso de entrada QC (DP.04).

 Salidas: Sin procesos de salida.

 Protagonistas:

 Técnico de bodega: Debe hacer la recepción de equipos disponibles que han pasado el
control de calidad desde Depot y los que se recibieron desde los proveedores, firmar libro
de control de Depot, transportarlos hasta la bodega 1 y esperar en algún momento la
solicitud de equipos para comenzar el proceso de Picking & packing (P&P).

 Destinatarios: Los destinatarios son los mismos técnicos de bodega, que algún momento
posterior deberán hacer el Picking & packing para los equipos/insumos en el proceso
correspondiente.

 Subprocesos: No aplica

110
 Documentos: Libro de control de Depot

 Descripción de las actividades:

El proceso inicia con una bifurcación en donde se preguntase sobre la procedencia del equipo
que se quiere almacenar, si viene desde Depot, antes de almacenar, el técnico en bodega debe
firmar el libro de control que recibe conforme los equipos (WL.04.1), luego se procede a
transportar los equipos de Depot y los proveedores hasta la bodega 1 (WL.04.2), si los equipos
que se van a almacenar corresponden a terminales altura 602, estos deben mantenerse encendidos
en repisas (WL.04.3),con el motivo de minimizar el riesgo de fallar luego de haber salido de
Depot, para los demás, deben ser almacenados en repisas y/o cajones de bodega 1 (WL.04.4),
finalizando el proceso.

6.3.5 Proceso: Procesar solicitudes de agentes (WL.05)

 Información: El proceso se compone de todas las actividades que se relacionan desde la

solicitud de los agentes notificada por correo hasta el inicio del proceso de empaque en el
proceso siguiente.

 Objetivos:

 Recibir y procesar solicitudes para empaque de kits Polla y kits Sencillito para los
agentes de regiones y RM.

 Entradas: Solicitud enviada por correo electrónico y por Sharepoint desde el proceso de
entrada Ingreso solicitudes de agentes (CC.06).

 Salidas: Kits Polla y kits Sencillito confeccionados y listos para iniciar el proceso de salida
Picking & packing equipos/insumos (WL.11).

 Protagonistas:

111
  Técnico de bodega: Debe hacer el chequeo de la solicitud de agentes en la planilla de
control de consumibles en la carpeta gestión de despacho en Sharepoint, enlistar los kits a
despachar, generar los boletos de salida para estos kits para iniciar proceso de selección y
empaque.

 Destinatarios: Los destinatarios directos son los mismos técnicos de bodega, los cuales,
luego de procesar la solicitud de los agentes en Sharepoint, deben iniciar el proceso
siguiente de Picking & packing de la misma sub-área.

 Subprocesos: No aplica

 Documentos: Boletos de salida

 Descripción de las actividades:

El proceso inicia con la actividad de recibir un correo desde despacho por la actualización en la
carpeta de Sharepoint gestión de despacho de Call Center, donde se encuentra la planilla control
de consumibles y revisar las actualizaciones de esta planilla (WL.05.1), luego de verificar, se
debe hacer enlistado del tipo y cantidad de kits a entregar y/o despachar (WL.05.2), si la
solicitud corresponde a kits de Polla, deben desempacar cajas de cartillas desde los rack de la
bodega 1 (WL.05.3) y preparar cajas con mix de cartillas (WL05.4) y consolidarlas con bobinas
de Polla para confeccionar kits (WL.05.5).
Si la solicitud correspondía a agencias de Sencillito, se preparan kits de sencillito (WL.05.6),
como las cajas de bobinas y kits de cartillas tienen peso estándar y no se necesitan poner dentro
de cajas o bultos para el proceso siguiente (WL.05.7) de Picking & packing equipos/insumos
(WL.11).

112
6.3.6 Proceso: Procesar solicitud materiales POP (WL.06)

 Información: El proceso tiene las actividades que permiten procesar las solicitudes de
materiales de publicidad POP, recibida por correo electrónico desde el área comercial de la
empresa para luego poder pasar al proceso de empaque de estos materiales.

 Objetivos:

 Procesar solicitudes de material POP para iniciar el proceso de empaque.

 Entradas: No hay procesos de entrada directo, ya que las solicitudes son recibidas por correo
electrónico desde Trade Marketing en el área comercial.

 Salidas: Lista de Material POP para seleccionar por medio del proceso de salida Picking &
packing materiales POP (WL.07).

 Protagonistas:

 Técnico de bodega: Debe revisar las solicitudes por correo por material POP, enlistar y
prepararlo para el proceso siguiente de empaque.

 Destinatarios: El destinatario del proceso son los mismos técnicos de bodega, ya que luego
de procesar la solicitud, deben iniciar el proceso siguiente de empaque, que es realizado por
ellos.

 Subprocesos: No aplica

 Documentos: No hay uso de documentos físicos.

113
 Descripción de las actividades:

El proceso se inicia con la solicitud desde el área de comercial por material POP a través de
correo electrónico (WL.06.1), si la solicitud tiene menos de 24 horas de haber sido emitida por
correo, la solicitud es procesada al día siguiente (WL.06.2), en caso contrario se procede a
enlistar el tipo y cantidad de material POP que debe entregarse o despacharse (WL.06.3) para
finalmente poder dar inicio a la selección/empaque del material (WL.06.4) por medio del
proceso Picking & packing materiales POP (WL.07).

6.3.7 Proceso: Picking & packing materiales POP (WL.07)

 Información: El proceso agrupa las actividades que permiten hacer la selección y

preparación del embalaje para el material POP que fue solicitado por el área comercial que
se quiere entregar o despachar.

 Objetivos:

 Seleccionar y preparar empaque de material POP para entregar o despachar a los

ejecutivos de Sencillito.

 Entradas: Tiene el proceso de entrada Procesar solicitud materiales POP (WL.06).

 Salidas: Material POP empacado o listo para entrega presencial por medio del proceso de
salida Despacho a regiones/agencias (WL.12) y Entrega a RM (WL.13) respectivamente.

 Protagonistas:

 Técnico de bodega: Tiene la responsabilidad de hacer la selección de material POP desde

las bodegas, entregar material a los ejecutivos de RM, preparar el empaque para hacer el
despacho, generar, escanear y pegar los boletos de salida a las cajas o bultos.

114
 Destinatarios: Los destinatarios directos son los mismos técnicos de bodega, los cuales luego
de procesar y/o empacar los materiales solicitados inician los procesos de entrega y/o
despacho dentro de la misma sub-área.

 Subprocesos: No aplica

 Documentos: Boletos de salida.

 Descripción de las actividades:

La actividad inicial de este proceso corresponde a la selección del material POP anteriormente
clasificado y enlistado en el proceso anterior (WL.07.1), luego si el material POP solicitado es
para un ejecutivo de Sencillito de RM, debe iniciarse el proceso Entrega a RM (WL.13), en
caso contrario, se inicia la preparación del embalaje del material de publicidad, para determinar
en el número de cajas o bultos en que debe ser enviados y calcular su peso volumétrico
(WL.07.2), luego se deben generar los boletos de salida en el sitio web de la empresa de Courier
para ingresar los datos anteriormente nombrados (WL.07.3), escanear la series de los boletos de
salida para actualizar la planilla “Control material POP.xlsx” (WL.07.4), hacer el empaque de lo
solicitado, hacer el cierre de las cajas o bultos y pegar boleto de salida a cada uno (WL.07.5). Si
la altura de lo que se necesita enviar junto con las demás solicitudes de otros procesos del sub-
área supera los 1,5 metros de altura, se debe hacer el envío del lote por medio de pallets, donde
se empaquetan y encintan las cajas o bultos (WL.07.6), antes de iniciar el proceso de despacho
(WL.07.8), en caso de ser menor altura, se envían sin pallets (WL.07.7), luego de crear los
pallets o agrupar las cajas o bultos se procede a iniciar el proceso Despacho a regiones/agencias
(WL.12).

6.3.8 Proceso: Preparar solicitud equipos/insumos (WL.08)

 Información: El proceso reúne a las actividades que tienen relación con recibir solicitudes de
equipos y/o insumos en Sharepoint por parte de los operadores de despacho, solicitudes de
kits de emergencia o kits de instalación por parte de los Supervisores de Field Service.

115
 Objetivos:

 Procesar solicitudes y actualizar planilla de flujo de bodega para poder iniciar proceso de
empaque.

 Entradas: Solicitudes de kits de emergencia y de instalación por medio del proceso de

entrada Asistencia supervisor (FS.08), solicitudes desde Sharepoint por medio de proceso
de entrada Ingreso solicitudes de técnicos (CC.05).

 Salidas: Lista de equipos e insumos para seleccionar por medio del proceso de salida
Picking & packing equipos/insumos (WL.11).

 Protagonistas:

 Técnico de bodega: Debe revisar las solicitudes que llegan tanto por Sharepoint como por
correo electrónico, ingresar estas solicitudes a la planilla de flujo bodega y enlistar
insumos y equipos para seleccionar en el proceso siguiente.

 Destinatarios: Los destinatarios directos son los mismos técnicos de bodega, ay que luego de
enlistar los equipos e insumos necesarios, se debe iniciar el proceso de empaque por los
técnicos de la misma sub-área.

 Subprocesos: No aplica

 Documentos: No hay uso de documentos físicos.

 Descripción de las actividades:

El proceso se inicia con la revisión de solicitudes de los técnicos ingresadas por despacho en el
Sharepoint como también las solicitudes de kits de emergencia e instalación por parte del
supervisor de Field Service por correo electrónico y Sharepoint (WL.08.1), luego copiar estas
solicitudes a la planilla de “flujo de bodega” localizada en Sharepoint (WL.08.2), se procede con

116
una bifurcación referente al tiempo de cuando fue mandada e ingresada la solicitud a Sharepoint,
si la solicitud tiene menos de 48 horas no es procesada (WL.08.3), pero para los casos de
emergencia que son enviados por los supervisores, se hace excepción a la regla de las 48 horas.

Una vez cumplido el plazo de las 48 horas, el técnico se encuentra en condiciones de empezar a
procesar la solicitud ingresada, por lo que debe en primera instancia, hacer una lista de los
equipos y/o insumos solicitados para entregar o despachar (WL.08.4) para comenzar el proceso
de empaque y selección (WL.08.5) por medio del proceso de salida Picking & packing
equipos/insumos (WL.11).

6.3.9 Proceso: Procesar solicitud materiales de oficina (WL.09)

 Información: Es el proceso correspondiente a las actividades que tienen relación con la

solicitud de materiales de oficina para otras áreas internas de la empresa, materiales de
oficina para las puntos propios de Sencillito, material de cafetería y material de limpieza,
además de procesar estas solicitudes y hacer su entrega.

 Objetivos:

 Procesar y hacer la entrega de las solicitudes recibidas de manera interna y de los puntos
propios.

 Entradas: No hay procesos de entrada directos ya que el proceso se inicia con solicitudes de
material de limpieza, cafetería, operaciones, oficina entre otros desde otras áreas de la
empresa como también material de oficina para los puntos propios de Sencillito desde el
área comercial.

 Salidas: Materiales de oficina para la oficina central y material de oficina para los puntos
propios de Sencillito por medio del proceso de salida Entrega a RM (WL.13).

117
 Protagonistas:

 Técnico de bodega: Luego de recibir la solicitud por correo electrónico o de forma

presencial, debe enlistar, seleccionar materiales de las bodegas, notificar a la asistente de
gerencia por la falta de stock, hacer la entrega del tipo y cantidad del material solicitado e
informar por correo al área comercial para el retiro de materiales en la hora acordada.

 Destinatarios:

 Encargados del aseo y casino: Reciben materiales de limpieza y cafetería.

 Representante interno de alguna área de la empresa: Recibe su solicitud por materiales de
oficina.
 Técnico en terreno: Una vez que la solicitud ya se encuentra lista para su entrega, el
ejecutivo debe asistir a las oficinas de la empresa para a la hora acordada para recibir el
material de oficina.

 Subprocesos: No aplica

 Documentos: No hay uso de documentos físicos.

 Descripción de las actividades:

El proceso se inicia con la actividad de recibir la solicitud ya sea por correo electrónico la mayor
parte de las veces, o bien de forma presencial en la oficina de bodega para materiales de cafetería
como de limpieza (WL.09.1), luego se procede con una bifurcación, la que representa 2
situaciones en la que puede proseguir, por un lado, si la solicitud de materiales de oficina
corresponde para punto propio de Sencillito (PP), se procesa la solicitud desde el administrador
de puntos propios de Sencillito (WL.09.8), hacer una lista del tipo y cantidad de material de
oficina a entregar (WL.09.9), dirigirse a la bodega 1 o bodega 2 a seleccionar los materiales
(WL.09.10), luego se debe avisar por correo electrónico al administrador de los puntos propios
para notificar que puede realizarse la entrega de los materiales a la hora acordada para el área
(WL.09.11) para iniciar el proceso de salida Entrega a RM (WL.13).

118
En otro caso, si la solicitud de material no corresponde para un PP, se procesa la solicitud de
material interno para la empresa (WL.09.2), luego se procede a enlistar los materiales y su
cantidad a entregar (WL.09.3), ir a la bodega de materiales y chequear stock (WL.09.4), si hay
problemas de stock, el técnico debe avisar a la asistente de gerencia por la falta de stock
(WL.09.5), sino, se seleccionan los materiales solicitados (WL.09.6) y se realiza su entrega de
forma presencial a la persona que lo solicitó (WL.09.7).

6.3.10 Proceso: Gestión de desecho de activos (WL.10)

 Información: Es el proceso que consolida a todas las actividades relacionadas con la gestión
de eliminación de activos, los cuales pueden ser equipos, que son desechados ya sea por
siniestralidad o por obsolescencia, como también pueden desecharse otros activos como
material publicidad obsoleto, material de oficina defectuoso, etc.

 Objetivos:

 Realizar la gestión necesaria para lograr el desecho de activos irreparables u obsoletos y

ser descontados contablemente por el departamento de finanzas.

 Entradas: Activos que no pueden ser reparados u obsoletos desde el proceso de entrada
Almacenamiento irreparables (WL.03).

 Salidas: Sin procesos de salida.

 Protagonistas:

 Técnico de bodega: Tiene la responsabilidad de solicitar a Depot por información de

equipos y sus respectivas series a desechar, hacer el envío de las series de los equipos y/o
activos de oficina a desechar al departamento de finanzas, esperar la autorización del
contador general para desechar, dar de baja los activos.

119
 Destinatarios:

 Contador general: Recibe las series de los activos y entrega la autorización para
desecharlos.

 Subprocesos: No aplica

 Documentos: Informe técnico de siniestros.

 Descripción de las actividades:

El proceso se inicia con una bifurcación, de acuerdo al tipo de activo que se quiere desechar, si
corresponde a un equipo por siniestro, el técnico debe solicitar el informe técnico de siniestros a
Depot para conocer el estado del equipo y sus respectivas series (WL.10.1), si el equipo que se
quiere desechar por obsolescencia, se debe solicitar a Depot las series de los equipos por correo
electrónico (WL.10.2), en caso de haber problemas con las series, se debe notificar Depot del
error en su reporte o las series enviadas (WL.10.3), si están correctas las series se procede a
enviarlas al departamento de finanzas (WL.10.4), esperar la autorización del contador general
para hacer el desecho de los equipos (WL.10.5).
Para otros activos como materiales de oficina de los puntos propios de Sencillito, deben enviarse
las series de estos al departamento de finanzas (WL.10.6), luego se debe esperar la autorización
del contador general para desechar los activos (WL.10.7), una vez recibida la autorización, se
procede a dar de baja los equipos y/o activos (WL.10.8) y finalizando el proceso.

6.3.11 Proceso: Picking & packing equipos/insumos (WL.11)

 Información: El proceso tiene las actividades que permiten hacer empaque o entrega de
insumos, equipos y kits solicitados por los técnicos en terreno, supervisores de Field Service
y los agentes.

120
 Objetivos:

 Seleccionar, empacar, registrar y despachar/entregar equipos, insumos o kits solicitados

desde regiones o región metropolitana.

 Entradas: Solicitud de equipos, insumos y kits por medio de los procesos de entrada:
Procesar solicitud equipos/insumos (WL.08), Procesar solicitudes de agentes (WL.05).

 Salidas: Equipos/insumos/kits para entregar en región metropolitana por medio del proceso
de salida Entrega a RM (WL.13) y Equipos/insumos/kits para despachar a regiones por el
proceso de salida Despacho a regiones/agencias (WL.12).

 Protagonistas:

 Técnico de bodega: Tiene la responsabilidad de hacer la selección de

equipos/insumos/kits desde las bodegas 1 y 2, escanear e ingresar series de equipos a la
planilla flujo bodega, preparar embalaje, generar, es escanear, pegar boletos de salida y
empaquetar lotes en pallets para encintar

 Destinatarios: Los destinatarios directos del proceso son los mismos técnicos de bodega, los
cuales luego de terminar el proceso deben iniciar los respectivos procesos de entrega y
despacho, que pertenecen a la misma sub-área.

 Subprocesos: No aplica

 Documentos: Boletos de salida.

 Descripción de las actividades:

El proceso empieza con un bifurcación, si la solicitud corresponde a insumos o kits de Polla o

Sencillito, el técnico se dirige a la bodega 2 para seleccionar insumos/kits (WL.11.1), si la
solicitud es por equipos, debe dirigirse a la bodega 1 (WL.11.2), escanear e ingresar series de

121
equipos a la planilla flujo de bodega en Sharepoint (WL.11.3), luego se procede a consolidar
estas selecciones (WL.11.4), el proceso se continua con otra bifurcación, donde si lo solicitado
no es un pedido para regiones o corresponde a kits de Polla o Sencillito, se inicia el proceso de
Entrega a RM (WL.13), esto es así debido a que las solicitudes de regiones por
equipos/insumos y las solicitudes de kits de Polla o Sencillito, ya sean de regiones o RM, deben
hacerse con despacho por una empresa Courier. En caso de ser afirmativa la respuesta, se prepara
el embalaje respecto al número de bultos o cajas necesarias para empacar (WL.11.5), determinar
peso volumétrico y número de bultos/cajas por solicitud y generar los boletos de salida en la
plataforma web de la empresa de transporte (WL.11.6), se escanean las series de los boletos de
salida (WL.11.7), ingresar estas series a la planilla flujo de bodega, y para los kits de Polla o
Sencillito, se actualiza la planilla control de consumibles ubicada en la carpeta de “Planillas
Gestión Despacho Call Center” en la plataforma de Sharepoint (WL.11.8), luego se procede a
empacar los pedidos de insumos y/o equipos en cajas/bultos y se pegan los boletos de salida a
cada una de estos bultos y a las cajas de kits (WL.11.9), en el caso de que el lote a despachar
supere una altura sobre los 1,5 metros, debe hacerse el transporte del lote por medio de un pallet
encintado con las cajas empacadas (WL.11.10), sino, se hace la entrega del pedido a la empresa
Courier en las cajas/bultos anteriormente descritos (WL.11.11) para poder comenzar el proceso
de salida Despacho a regiones/agencias (WL.12).

6.3.12 Proceso: Despacho a regiones/agencias (WL.12)

 Información: Proceso que lleva a cabo la gestión necesaria para poder hacer el proceso de
despacho de equipos, insumos, material POP y kits de instalación/emergencia a regiones
como también kits de Polla/Sencillito para agencias de RM y regiones.

 Objetivos:

 Hacer el despacho de los bienes solicitados a través de la empresa de Courier y actualizar

las planillas respectivas para cada tipo de producto solicitado.

 Entradas: Tiene 2 procesos de entrada que son Picking & packing equipos/insumos
(WL.11) y Picking & packing materiales POP (WL.07).

122
 Salidas: El proceso de salida es Recepción insumos/equipos (FS.02).

 Protagonistas:

 Técnico de bodega: Debe generar el manifiesto de emisión, que contiene las series de los
boletos de salida de lo que se quiere despachar, esperar la llegada del Courier a la hora
acordada, avisar al proveedor pro problemas con el Courier, cargar el camión, actualizar
las planillas y dar aviso por correo electrónico al receptor de la encomienda y a Chile
despacho la información del despacho.

 Destinatarios:

 Técnico en terreno: Recibe equipos/insumos/kits de instalación/emergencia solicitados.

 Ejecutivo de Sencillito regiones: Recibe material POP solicitado
 Agente: Recibe los kits de Polla/Sencillito solicitados

 Subprocesos: No aplica

 Documentos: Manifiesto de emisión

 Descripción de las actividades:

El técnico inicialmente debe generar el manifiesto de emisión, con todas las series de boletos de
salida de los pedidos que se van a despachar ese día en la plataforma web del Courier (WL.12.1),
luego se procede a esperar la llegada de la empresa Courier a la hora programa a las oficinas
centrales de la empresa (WL.12.2), si el proveedor no llega a la hora acordada o existe otro tipo
de problema, el técnico debe dar aviso a la empresa por inasistencia a la hora acordada
(WL.12.3), en caso contrario, se carga el camión del Courier con las cajas/bultos o en pallet
completo encintado (WL.12.4), encargado del Courier firma el manifiesto y se entrega copia
(WL.12.5), si lo despachado corresponde a material POP, el material se ingresa material

123
despachado al ejecutivo a la planilla flujo material POP (WL.12.6) y se procede a notificar por
correo electrónico al encargado de trade marketing del área comercial de Sencillito por el
material POP despachado a la espera por nuevas solicitudes (WL.12.8), si lo despachado no
corresponde a material de publicidad, el técnico de bodega debe actualizar la planilla flujo de
bodega (WL.12.9) y la planilla de existencias (WL.12.10), si lo despachado corresponde a kits de
Polla o Sencillito, se actualiza la planilla control consumibles en Sharepoint (WL.11) y envía
correo electrónico a Chile despacho por kits de Polla/Sencillito despachados a la espera de
nuevas solicitudes y se actualiza la planilla control consumibles (WL.12.12), en caso contrario,
técnico de bodega le informa por correo electrónico con copia a Chile despacho con la
información de despacho de su solicitud (WL.12.10), para iniciar el proceso de salida Recepción
insumos/equipos (FS.02).

6.3.13 Proceso: Entrega a RM (WL.13)

 Información: Es el proceso correspondiente a las actividades que están relacionadas con la

gestión de la entrega de insumos, equipos y material POP a técnicos y ejecutivos Sencillito
de RM respectivamente.

 Objetivos:

 Hacer la entrega en las oficinas centrales de la empresa los bienes solicitados por los
técnicos en terreno de RM y los ejecutivos de Sencillito de RM.

 Entradas: Tiene 3 procesos de entrada que corresponden a Solicitud materiales de oficina

(WL.09), Picking & packing equipos/insumos (WL.11) y Picking & packing materiales
POP (WL.07).

 Salidas: El proceso de salida corresponde a las actividades relacionadas con la recepción por
parte de los técnicos en terreno por medio del proceso Recepción de insumos/equipos
(FS.02).

124
 Protagonistas:

 Técnico de bodega: Debe enviar correo a los técnicos en terreno de RM y ejecutivos

Sencillito de RM por pedidos disponibles para retirar en las instalaciones de la empresa,
esperar la llegada en los días y horas acordadas para hacer la entrega, retener las salidas
por problemas de inasistencia y actualizar las planillas respectivas.

 Destinatarios:

 Técnico de bodega: Una vez notificado al técnico en terreno del pedido, debe esperar su
llegada para poder iniciar el proceso que siguiente de recepción de insumos/equipos para
hacer la entrega de lo solicitado por los estos técnicos.
 Ejecutivo Sencillito de RM: Recibe material de publicidad POP solicitado.

 Subprocesos: No aplica

 Documentos: No hay uso de documentos físicos.

 Descripción de las actividades:

El proceso comienza con una bifurcación, si la entrega a realizar corresponde a material de

publicidad POP, se envía un mail al ejecutivo de Sencillito que solicitó el material, que su
pedido está disponible para retirar (WL.13.5), se espera la llegada del ejecutivo para el día y hora
acordada (WL.13.6), si el ejecutivo no llega el día y hora establecido, se retiene la salida de la
entrega y se avisa a su jefatura directa por su inasistencia (WL.13.7), si el ejecutivo asiste, se
ingresa el material POP a entregar en la planilla flujo material POP (WL.13.8), se hace la entrega
del material (WL.13.9) y se envía correo electrónico al encargado de Trade Marketing del área
comercial de Sencillito informando por el material POP entregado al ejecutivo a la espera de
nuevas solicitudes (WL.13.10).
Si la entrega no corresponde a material POP, el técnico de bodega informa por correo electrónico
al técnico en terreno por insumos/equipos/kits/materiales para PP disponibles para entrega

125
(WL.13.1), se espera la llegada del técnico al día y hora acordada (WL.13.3), en caso de
inasistencia, tal como los ejecutivos, debe informarse a su jefatura directa, si ha llegado, se
actualiza la planilla flujo de bodega con la entrega a realizar (WL.13.9) y la planilla de
existencias (WL.13.10) antes de empezar el proceso de salida Recepción insumos/equipos
(FS.02).

6.4 Procesos del sub-área de Call Center

El mapeo de los procedimientos en “Call Center” se modeló fundamentalmente en 9

principales procesos, los cuales representan los servicios realizados para el área de Field Service,
utilizando la siguiente codificación:

 CC.00 = Ingreso de caso

 CC.01 = Atención comercial Sencillito N1
 CC.02 = Atención comercial Sencillito N2
 CC.03 = Atención comercial Polla
 CC.04 = Asignación Técnico por despacho/supervisor
 CC.05 = Ingreso solicitudes de técnicos
 CC.06 = Ingreso solicitudes de agentes
 CC.07 = Asistencia Operador despacho
 CC.08 = Cierre de casos técnicos por despacho

Donde la atención comercial y/o administrativa con los agentes de Polla y sencillito, son
representados por las líneas púrpuras, como se vislumbra en la figura 6.23, la atención de
servicio técnico a cargo de los operadores de despacho, son representados por las líneas celestes,
la línea roja representa a los técnicos de Depot y finalmente la asistencia de los supervisores y
técnicos en terreno desde y hacia los operadores de despacho, los flujos son representados por las
líneas cafés, el levantamiento y diagramas de flujo cruzado de los procesos de esta sub-área se
encuentran explicados al detalle en los puntos 12.6.28 hasta 12.6.36 en el anexo 12.6.

126
 Figura 6.23: Mapa de procesos del sub-área Call Center

Fuente: Elaboración propia

6.4.1 Proceso: Ingreso de caso (CC.00)

 Información: Es el proceso que tiene realiza ingreso de los casos y se encarga de derivarlos
al operador indicado, estos puede ser del tipo comercial, lo que corresponden a consultas
administrativas y/o financieras sobre Polla o Sencillito y están los casos técnicos, que
corresponden a problemas técnicos del agente con el servicio prestado.

 Objetivos:

 Ingresar y derivar el caso técnico/comercial al operador correspondiente.

 Entradas: No tiene procesos de entrada, ya que el proceso se inicia con un suceso externo al
área de Field Service, una llamada de un agente a Call Center.

 Salidas: Tiene 4 procesos de salidas que son, Sencillito Nivel 1 (CC.01), Sencillito Nivel 2
(CC.02), Atención comercial Polla (CC.03) y Asignación de técnico por despacho
(CC.04).

 Protagonistas:

 Operador nivel 1: Es el primer operador que atiende llamadas sobre consultas

comerciales de Sencillito a los agentes, derivar agentes a operadores de nivel 2 por

127
 consultas más complejas, apuestas de Polla y administrativas/financieras, para casos
técnicos, debe sondear y tratar de resolver en primera instancia el problema técnico de
comunicación del agente y derivarlo a operadores de despacho en segunda instancia.
 Operadores nivel 2: Atienden consultas comerciales de Sencillito cuando los agentes de
nivel 1 no están disponibles y hay llamadas en cola.
 Agente de Polla/Sencillito: Hace la llamada por caso comercial o técnico y es derivado al
operador correspondiente.
 Destinatarios:

 Operadores nivel 1: Cuando el agente es derivado a atención comercial simple de

Sencillito.
 Operadores nivel 2: Cuando el agente necesita atención comercial más específica de
Sencillito o es derivado desde el agente nivel 1 o necesita atención comercial de Polla
 Operador despacho: recibe los casos técnicos ingresados por operador nivel ½ que no se
pudieron resolver en primera instancia o no eran problemas de comunicación del
terminal.

 Subprocesos: No aplica

 Documentos: No hay uso de documentos físicos.

 Descripción de las actividades:

El proceso se inicia con la llamada del agente al Call Center (CC.00.1), de acuerdo al número de
teléfono que llamó el agente, va a corresponder al tipo de servicio que necesita, si llamó al
número de Polla y necesita atención comercial, el sistema telefónico derivara la llamada hacia la
atención comercial para Polla (CC.00.2), por medio del proceso de salida Polla (CC.03), si el
agente llamo al número de Sencillito y necesita atención sobre temas administrativos/financieros
de Sencillito, la llamada es derivada a atención comercial más específica de Sencillito por el
proceso Sencillito Nivel 2 (CC.02), si es que necesita sólo atención comercial simple, la llamada
es derivada al proceso Sencillito Nivel 1 (CC.01).

128
Ahora cuando, el agente realiza un llamado tanto para Polla como Sencillito, y corresponde a un
problema técnico, el operador nivel 1 o nivel 2 atiende la llamada del agente y explica problema
que presenta en su agencia (CC.00.5), luego de escuchar, el operador sondeo el incidente para
encontrar las posibles causas (CC.00.6), si el problema se trata sobre comunicación, el operador
realiza procedimiento en línea mediante un software de diagnóstico de estado de la red llamada
ESCONECT para intentar reestablecer el servicio (CC.00.7), si logra resolver el problema, se
cierra el caso (CC.00.8), sino, el caso debe ser guardado y modificado como caso técnico en
Cadence y derivarse a despacho (CC.00.9), si el problema presentado no es de tipo de
comunicación y el operador no es capaz de resolver, también debe ser derivado a despacho por
medio del proceso de salida Asignación técnico por despacho (CC.04).

6.4.2 Proceso: Sencillito Nivel 1 (CC.01)

 Información: Este proceso reúne a las actividades relacionadas con la atención para
consultas comerciales para el servicio de Sencillito, estos agentes tiene mayor prioridad para
atender a agentes con respecto a los agentes de Nivel 2, es decir, cuando se encuentran todos
los operadores de Nivel 1 atendiendo (en rebalse), pasan a ser atendidos por operadores de
Nivel 2 directamente.

 Objetivos:

 Resolver consultas comerciales de los agentes.

 Derivar agentes a operadores de nivel 2 para atención comercial más específica.

 Entradas: Proceso de entrada corresponde a Ingreso de casos (CC.00).

 Salidas: Tiene 2 procesos de salida, los cuales son Sencillito Nivel 2 (CC.02) e Ingreso de
caso (CC.00).

129
 Protagonistas:

 Operador nivel 1: Crea caso comercial en Cadence y resuelve dudas del agente y lo
deriva en caso de necesitar información más específica del servicio.

 Destinatarios:

 Agente: Resuelve su consulta por parte del operador nivel 1

 Operador nivel 2: Se le deriva la atención del operador nivel 1 en caso de requerir
información administrativa/financiera el agente.

 Subprocesos: No aplica

 Documentos: No hay uso de documentos físicos.

 Descripción de las actividades:

El proceso se inicia con el operador comercial creando el caso en Cadence (CC.01.1), luego el
agente realiza consulta comercial al operador (CC.01.2), si el operador no es capaz de resolver la
duda planteada por el agente, el caso es derivado junto con el agente a un operador de Sencillito
de Nivel 2 (CC.01.3), en caso contrario, ya resuelta la consulta comercial del agente, el operador
le pregunta si necesita información adicional más específica sobre temas financieros/comerciales
de Sencillito el operador resuelve la consulta comercial del agente (CC.01.3), si el agente
necesita adicionalmente atención más específica sobre temas administrativos o financieros sobre
Sencillito, en caso de necesitarlo, se deriva el caso a un operador de Nivel 2 o bien si el agente
no requiere más atención, el operador finalmente hace el cierre del caso en Cadence (CC.01.4) y
el operador queda a la espera por nuevas llamadas de agentes mediante el proceso de salida
Ingreso de caso (CC.00).

130
6.4.3 Proceso: Sencillito Nivel 2 (CC.02)

 Información: Es proceso reúne a las actividades que tienen relación con la atención
comercial más específica referente a temas administrativos o financieros de Sencillito, los
cuales son atendidos por operadores de Nivel 2. Estos operadores pueden recibir la llamada
directamente desde el agente, cuando se produce rebalse en la atención de los operadores de
Sencillito Nivel 1, como también puede atender casos comerciales que son recibidos desde
los operadores de Nivel 1, que no pudieron resolver.

 Objetivos:

 Resolver consultas comerciales sobre temas administrativos o financieros del servicio de

Sencillito.

 Entradas: Tiene 2 procesos de entrada, que corresponden a Ingreso de casos (CC.00) para
llamadas atendidas debido al rebalse en la atención de los operadores de Nivel 1 y Sencillito
Nivel 1 (CC.01) para casos de atención comercial que no pudieron ser resueltos por el
operador de Sencillito Nivel 1.

 Salidas: Una vez finalizada la atención por parte del operador Sencillito Nivel 2, se procede
al cierre del caso e iniciar el proceso de salida Ingreso de casos (CC.00).

 Protagonistas:

 Operador nivel 2: Crea el caso en Cadence, resuelve la consulta comercial del agente y
hace el cierre del caso, deriva agentes a ejecutivos de Sencillito para situaciones no
contractuales.

 Destinatarios:

 Agente: Resuelve su consulta comercial por parte del operador nivel 2

131
 Subprocesos: No aplica

 Documentos: No hay uso de documentos físicos.

 Descripción de las actividades:

El proceso consta de varias bifurcaciones con el objetivo de diferenciar los procedimientos del
proceso acorde al origen de la entrada del proceso como el tipo de consulta realizada por el
agente.
En la primera bifurcación, tiene relación si el agente está atendiendo a un agente directamente
debido al rebalse en los operadores de Sencillito Nivel 1, o si corresponde a un caso que no pudo
ser resuelto por un agente de Sencillito Nivel 1. Si el operador de Sencillito Nivel 2 está
atendiendo debido a rebalse, el operador crea el caso en Cadence (CC.02.1), luego de acuerdo al
tipo de consulta que realiza el agente, se realizan procedimientos diferentes. Si la consulta
corresponde a temas financieros y puede el operador es capaz de resolverla, realiza el cierre del
caso en Cadence (CC.02.8), si no puede resolver la consulta financiera, el operador le comunica
al agente que se pondrá en contacto con el área de finanzas de la empresa para reunir la
información pertinente y realizar una llamada para informar al agente, procediendo a cerrar el
caso (CC.02.2), se comunica con el departamento de finanzas para reunir la información
(CC.02.3) y llama al agente para informar lo solicitado (CC.02.4) y queda a la espera nuevas
llamadas o casos no resueltos mediante el proceso de salida Ingreso de caso (CC.00)..
En cambio, si la consulta es del tipo comercial y es capaz de resolver, el operador hace el cierre
del caso como tal, si no puede resolver la consulta debido a que corresponde a un tema
contractual, es decir, no se encuentra dentro de los procedimientos del operador, el agente es
derivado a un ejecutivo comercial de Sencillito y se procede con el cierre del caso (CC.02.7). Si
la consulta no resuelta no corresponde a un tema contractual, el operador le comunica al agente
que se pondrá en contacto con el área comercial y lo llamará para entregar la información y hace
el cierre de caso (CC.02.6) y queda a la espera nuevas llamadas o casos no resueltos.

132
6.4.4 Proceso: Atención comercial Polla (CC.03)

 Información: Proceso que tiene las actividades para resolver consultas comerciales del
Servicio de Polla por parte de operadores nivel 2.

 Objetivos:

 Resolver consultas comerciales sobre temas administrativos o financieros del servicio de

Polla.

 Entradas: Proceso de entrada Ingreso de casos (CC.00).

 Salidas: Proceso de salida Ingreso de casos (CC.00).

 Protagonistas:

 Operador nivel 2: Crea el caso en Cadence, resuelve la consulta comercial sobre todo lo
relacionado con el servicio de Polla al agente y hace el cierre del caso.
 Supervisor de Call Center: Se encarga se hacer la solicitud de información a Polla
requerida por el agente.
 Destinatarios:

 Agente: Resuelve su consulta comercial del servicio de Polla por parte del operador nivel
2.

 Subprocesos: No aplica.

 Documentos: No hay uso de documentos físicos.

133
 Descripción de las actividades:

El proceso se inicia con la creación del caso en Cadence (CC.03.1), luego el agente realiza la
consulta comercial/financiera al operador (CC.03.2), si el operador logra resolver la consulta del
agente, procede a realizar el cierre del caso en Cadence (CC.03.6). Si el operador no puede
resolver la consulta del agente, se comunica con el supervisor de Call Center y deriva el caso
(CC.03.3), el supervisor se comunica con Polla y solicita la información requerida por el agente,
y la envía por correo electrónico al operador que atendió el caso (CC.03.4), una vez recibido el
correo, el operador se pone en contacto y llama al agente para entregar la información solicitada
y se procede al cierre del caso y el operador queda a la espera por nuevas llamadas de agentes
por medio del proceso de salida Ingreso de caso (CC.00).

6.4.5 Proceso: Asignación de técnico por despacho (CC.04)

 Información: Este proceso de Call Center tiene a las actividades que realizan los operadores
de despacho para asignar técnicos en terreno del área de Field Service para hacer asistencia
técnica en terreno

 Objetivos:

 Asignar técnicos en terrenos de la zona de cobertura de la agencia para realizar asistencia

técnica en terreno.

 Entradas: Proceso de entrada Ingreso de casos (CC.00).

 Salidas: Por defecto el proceso de salida es Asistencia técnica en terreno (FS.03), pero
cuando el caso asignado es un defectuoso, consumible o una mantención, el operador de
despacho además de asignar el caso debe llamar a los técnicos al final del día para hacer el
cierre, por medio del proceso de salida (posterior) Cierre de casos técnicos por despacho
(CC.08), los problemas de comunicación con el técnico en terreno son mediante el proceso
de salida Asistencia supervisor (FS.08).

134
 Protagonistas:

 Operador de despacho: Tiene la responsabilidad de asignar técnicos en terreno para los

casos recibidos desde operadores comerciales, priorizar casos de caídos por SLA, llamar
por teléfono o enviar correo electrónico a los técnicos para información del caso,
actualizar caso técnico en Cadende, llamar a técnicos para hacer cierres de casos.

 Destinatarios:

 Técnico en terreno: Recibe asignación de caso por parte del operador de despacho, y
recibe llamada para cierre de casos de defectuosos.
 Supervisor de Field Service: Se contacta con el técnico si el operador tiene problemas
 Operador despacho: Llamar al final del día para iniciar el cierre de ciertos casos.

 Subprocesos: No aplica

 Documentos: No hay uso de documentos físicos.

 Descripción de las actividades:

El proceso comienza con una bifurcación, para poder realizar la diferenciación en los
procedimientos para los casos guardados como casos técnicos desde los operadores comerciales,
si el caso técnico corresponde a un caído, se priorizan los casos acorde al tiempo de SLA restante
para resolverlo (CC.04.1), luego de forma urgente el operador llama por teléfono al técnico
correspondiente a la zona de cobertura donde se encuentra el caso (CC.04.2), si el operador no
puede ponerse en contacto con el técnico en terreno, el operador llama por teléfono al supervisor
de Field Service a cargo del técnico (CC.04.4) y se procede a iniciar el proceso de salida
Asistencia supervisor (FS.08). Si no se puede comunicar con el supervisor, debe llamar por
teléfono y comunicarse con el Field Service Manager (CC.04.5).
Volviendo al procedimiento de la llamada del operador de despacho al técnico en terreno, si es
posible ponerse en contacto, el operador asigna el caso de caído y envía un correo electrónico
con la información detallada del caso al técnico correspondiente (CC.04.3), el operador actualiza

135
la información contenida del caso en la plataforma de Cadence (CC.04.9), lo que permite al
técnico proceder a iniciar el proceso de asistencia técnica (CC.04.10) mediante el proceso de
salida Asistencia técnica en terreno (FS.03).
Si no corresponde a un caso de caído, el operador envía un correo electrónico al técnico
correspondiente a la zona de cobertura del caso (CC.04.6), a su vez, si el caso corresponde a un
defectuoso, el operador además de asignar al técnico de la zona de cobertura, debe llamar al final
del día al técnico para hacer el cierre del caso, ejecutándose en forma posterior el proceso de
salida Cierre de casos técnicos por despacho (CC.08) (Procedimiento CC.04.8 continua con
procedimiento CC.04.9 pero ejecuta al final del día el proceso CC.08), si corresponde a un caso
de defectuoso prioritario, el operador asigna el caso a la espera de la llamada del técnico para
hacer el cierre (CC.04.7), una vez asignado, el operador debe actualizar la información del caso
en Cadence e iniciar el proceso de salida por parte del técnico Asistencia técnica en terreno
(FS.03).

6.4.6 Proceso: Ingreso solicitudes de técnicos (CC.05)

 Información: Proceso que se encarga de hacer el ingreso de las solicitudes de los técnicos en
terreno, ya sea de equipos, insumos o kits de instalación (los kits de instalación están
constituidos por equipos e insumos) por parte de los operadores de despacho, también se
encarga de hacer el ingreso de las series de equipos que son devueltos por parte de los
técnicos.

 Objetivos:

 Ingresar solicitudes de los técnicos en terreno en Sharepoint.

 Entradas: Proceso de entrada Solicitud equipos/insumos (FS.01) y el proceso de entrada

(Paralelo) Devolución de equipos (FS.06).

 Salidas: Los procesos de salida son Procesar solicitud equipos/insumos (WL.08) y el

proceso de salida Control de equipos devueltos (DP.02).

136
 Protagonistas:

 Operador de despacho: Ingresa solicitud en Sharepoint y notifica al técnico por correo

electrónico por solicitud ingresada.

 Destinatarios:

 Técnico de bodega: Recibe la solicitud de equipos/insumos/ kits de instalación por parte

del operador de despacho.
 Técnico de Depot: Extrae las series de los equipos devueltos de la planilla de
devoluciones.

 Subprocesos: No aplica

 Documentos: No hay uso de documentos físicos.

 Descripción de las actividades:

El proceso inicia con el procedimiento por parte del operador de despacho de revisar la solicitud
enviada por correo electrónico (CC.05.1), si la solicitud corresponde a una devolución, el
operador hace el ingreso de las series de los equipos a devolver en la planilla Devolución de
técnicos SSTT ubicada en Sharepoint (CC.05.4) y posteriormente el operador informa por correo
electrónico al técnico en terreno de que las series han sido ingresadas a la planilla para el control
de devolución (CC.05.5).
Si la solicitud no corresponde a una devolución, el operador ingresa la solicitud a la planilla
Solicitud equipos/insumos ubicada en Sharepoint (CC.05.2), finalmente el operador manda
correo al técnico confirmando solicitud ingresada (CC.05.3) para poder iniciar el proceso de
salida Procesar solicitud equipos/insumos (WL.08) (al finalizar la jornada, el operador envía
un correo electrónico a Chile técnico, Chile despacho y al supervisor de bodega con todas las
solicitudes de materiales (equipos e insumos) ingresadas en el día).

137
6.4.7 Proceso: Ingreso solicitudes de agentes (CC.06)

 Información: Es el proceso que se encarga de hacer la asignación de las solicitudes por

cartillas y/o bobinas por parte de los agentes de Polla/Sencillito, dependiendo de las
circunstancias la solicitud puede ser asignada a un técnico en terreno dentro de la zona de
cobertura por un operador de despacho o bien ser asignada al supervisor de Call Center, el
cual hace la gestión para enviar kits de Polla/Sencillito vía Courier a las agencias.

 Objetivos:

 Recibir y asignar solicitudes de los agentes por consumibles.

 Asignar de forma eficiente los casos de consumibles acorde a la disponibilidad de los
técnicos en terreno.

 Entradas: No hay proceso de entrada, esto debido a que la solicitud de kits viene desde el
agente a través del terminal Altura.

 Salidas: El proceso tiene 2 salidas, la cual depende de la disponibilidad logística que tenga el
técnico en terreno, la primera es la asignación de caso técnico por consumibles por medio
del proceso de salida Asignación de técnico por despacho (CC.04) y la solicitud por kits
Polla/Sencillito por Courier por medio del proceso de salida Procesar solicitudes de
agentes (WL.05).

 Protagonistas:

 Operador de despacho: Ingresa solicitud en Sharepoint y notifica al técnico de bodega por

correo electrónico por solicitud ingresada.

 Destinatarios:

 Técnico de bodega: Recibe la solicitud por kits de Polla o Sencillito por parte del
operador de despacho.
138
  Técnico en terreno: Recibe la asignación de caso técnico por entrega de consumibles
acorde a su zona de cobertura.

 Subprocesos: No aplica
 Documentos: No hay uso de documentos físicos.

 Descripción de las actividades:

Una vez que el agente envía la solicitud por insumos desde el terminal Altura, se genera
automáticamente un caso técnico en Cadence (CC.06.1), luego el operador de despacho hace la
revisión del caso ingresado en la plataforma (CC.06.2). El procedimiento que sigue corresponde
a una bifurcación, correspondiente a la posibilidad de asignar o no un caso técnico de entrega de
consumibles a los agentes, si el técnico en terreno puede hacer entrega de cartillas y/o bobinas al
agentes que solicita, operador inicia el proceso de salida Asignación de técnico por despacho
(CC.04).
Por el contrario, si el técnico por problemas logísticos y/o de tiempo de desplazamiento hacia la
agencia, el operador de despacho asigna el caso técnico al supervisor de Call Center, lo que
significa, que será despachado un kit de Polla/Sencillito a la agencia mediante Courier, luego el
operador hace ingreso de la solicitud en la planilla control consumibles ubicada en la carpeta de
Sharepoint “Planillas Gestión Despacho Call Center” (CC.06.3), posteriormente envía un correo
electrónico a los técnicos de bodega por la actualización de la planilla (CC.06.4), para poder
iniciar el proceso de salida de bodega Procesar solicitudes de agentes (WL.05).

6.4.8 Proceso: Asistencia operador despacho (CC.07)

 Información: Es el proceso que agrupa las actividades que se relacionan con la asistencia
telefónica y por correo de los operadores de despacho a los técnicos en terreno para poder
cumplir con la realización de los casos técnicos.
 Objetivos:

 Asistir telefónicamente a los técnicos en terreno ante problemas que estos presenten.

139
  Iniciar el cierre de casos técnicos.

 Entradas: Llamada telefónica del técnico en terreno por cierre de casos técnicos por proceso
de entrada Asistencia técnica a terreno (FS.03), llamada de operador para hacer cierre de
casos de defectuosos por proceso de entrada Asignación de técnico por despacho (CC.04).

 Salidas: Consulta hacia el supervisor de Field Service por medio del proceso de salida
Asistencia supervisor (FS.08).

 Protagonistas:

 Operador de despacho: Asistir telefónicamente al técnico por problemas en terreno,

ponerse en contacto con su supervisor directo del técnico en caso de necesitar ayuda.

 Destinatarios:

 Supervisor de Field Service: Recibe llamadas de técnicos por problemas en terreno,

derivadas desde los operadores de despacho.

 Subprocesos: No aplica

 Documentos: No hay uso de documentos físicos.

 Descripción de las actividades:

El proceso inicia con operador recibiendo una llamada/correo electrónico del técnico en terreno
(CC.07.1), el operador ayuda telefónicamente al técnico con su problema en terreno (CC.07.2), si
el operador fue capaz de resolver el problema, queda a la espera de nuevos llamados y finaliza el
proceso de asistencia del operador de despacho. En otro caso, si no puede ayudar con el
problema al técnico, lo deriva a su supervisor directo (CC.07.3) a través del proceso de salida
Asistencia supervisor (FS.08).

140
6.4.9 Proceso: Cierre de casos técnicos por despacho (CC.08)

 Información: Proceso que se encarga de realizar el cierre de casos técnicos por parte de los
operadores de despacho en la plataforma de Cadence, bajo dos circunstancias, la primera es
cuando el técnico en terreno se comunica con despacho, haciendo una llamada para cerrar
casos de caídos o defectuosos prioritarios. La segunda corresponde a casos de defectuosos,
consumibles y mantenciones, donde al final del día el operador llama al técnico en terreno
para hacer el cierre de estos casos.

 Objetivos:

 Hacer cierre de casos técnicos.

 Notificar a los técnicos en terreno el cierre del caso por caído/defectuoso prioritario para
comenzar la generación de reportes.

 Entradas: El proceso tiene dos entradas, la primero por defecto es Asistencia técnica en
terreno (FS.03), ya que para casos técnicos de caídos se debe hacer el cierre del caso en la
plataforma Cadence antes de comenzar a generar los reportes, y la segunda es Asignación
de técnico por despacho (CC.04), que corresponde a llamadas para el cierre de otros tipos
de casos al final del día.

 Salidas: Notificación de cierre de caso a técnico en terreno para iniciar Generación de

reportes (FS.04).

 Protagonistas:

 Operador de despacho: Es quien realiza el cierre del caso en Cadence, notifica al técnico
en terreno por el cierre del caso, llama a los técnicos para cerrar casos al final del día.
 Destinatarios:

141
  Operador despacho: Una vez que hace el cierre del caso, queda a disposición de recibir
llamados/correos electrónicos de técnicos en terreno.
 Técnico en terreno: Comenzar el proceso de generación de reportes para casos de
caídos/defectuosos prioritarios.

 Subprocesos: No aplica

 Documentos: No hay uso de documentos físicos.

 Descripción de las actividades:

El proceso de cierre de casos se rige bajo 2 circunstancias, la cuales son representadas por la
primera bifurcación, si el técnico tiene un caso finalizado que no requiere hacer llamada/enviar
correo electrónico de su parte (casos de defectuosos, entrega consumibles o mantenciones
preventivas programadas), el operador de despacho debe llamar al final del día para hacer el
cierre del caso del técnico en terreno (CC.08.6), una vez que se comunica con el técnico, notifica
la finalización de los casos (CC.08.7) y operador procede con el cierre en Cadence (CC.08.2) y
finalizando el proceso de cierre de casos técnicos, si no es posible comunicarse con el técnico,
debe quedar registro de caso pendiente a cerrar en la planilla de uso interno de Call Center
“cierre de casos.xlsx”.
La otra circunstancia corresponde cuando el técnico en terreno se comunica con el operador de
despacho para hacer el cierre, si corresponde a un caso de caído, el técnico debe sí o sí hacer
llamada para hacer el cierre (CC.08.1). Si no corresponde a un caso de caído, el operador recibe
una llamada y un correo electrónico de respaldo para el cierre del caso (CC.08.3), operador
realiza el cierre (CC.08.2) y envía un correo electrónico de vuelta confirmando el cierre del caso
al técnico (CC.08.4) y así poder iniciar el proceso de salida Generar reportes (FS.04).

142
7.- Análisis y evaluación de oportunidades de mejora

Gracias al análisis de la documentación y a las entrevistas con el propio personal de cada

sub-área, se ha logrado desarrollar el levantamiento de procesos, el que expuso la secuencia de
los procedimientos de los procesos internos de cada sub-área y como estas se interrelacionan
para llevar a cabo la el servicio de asistencia técnica en terreno. De lo anterior se desprende que
el trabajo hecho en una sub-área afecta directamente el desempeño de las otras, lo que destaca
como una de las principales características la transversalidad de los procesos entre las distintas
sub-áreas.

En un periodo aproximado de 3 meses, se modelo y transcribió la información de 9

procesos de Call Center, 11 procesos de Supervisores de Field Service y técnicos con 7
subprocesos del proceso de asistencia técnica en terreno (FS.03), 5 procesos de Depot y 13
proceso de bodega, totalizando un total de 38 procesos y 7 subprocesos levantados, modelados
en 45 diagramas de flujo cruzado en más de 400 procedimientos. Para cada uno de estos
procesos, antes de ser considerado como finalizado su modelado y que existía coherencia en lo
diagramado con lo que se espera del proceso, este debía ser validado tanto por el supervisor a
cargo del área, como por el Field Service Manager, debido a lo anterior, durante la etapa de
validación, se encontraron problemas de procedimiento.

Dicho lo anterior, se hace necesario definir un plan de mejora, con el fin de corregir los
procesos con problemas, mejoras las cuales serán propuestas y conversadas con el Field Service
Manager y los supervisores involucrados, partiendo por analizar e identificar las oportunidades
de mejora, crear propuestas de rediseño, consolidar los cambios propuestos junto con los demás
procesos en la documentación formal del área, implementar y hacer seguimiento a las
correcciones realizadas para ver el impacto, tal como se ilustra en la figura 7.1.

143
 Figura 7.1: Diagrama de flujo del plan de mejora.

Fuente: Elaboración propia.

7.1 Plan estratégico
Corregir los errores de procedimiento encontrados en los procesos levantados en el área
de Field Service con el fin de mejorar el desempeño del proceso como también el cumplimiento
a las reglas establecidas por el área.

7.2 Análisis de los procesos y propuestas de mejora

Durante el proceso de levantamiento y posterior validación de los procesos del área, se
lograron identificar problemas que estaban ocurriendo en algunos procesos de la sub-área de los
Supervisores de Field Service y Depot, relacionados directamente con la solicitud y devolución
de equipos, donde la falla de procedimientos pueden afectar el desempeño de la asistencia
técnica en terreno, dado que son los procedimientos más importantes del área para el servicio
técnico en terreno.

Tabla 7.1: Relación a los tipos de problemas y su incidencia en los resultados del proceso.
Tipos de problemas Impacto sobre los resultados del proceso
Retarda el proceso, y aumenta la posibilidad de
Falta de procedimiento claro errores al no especificarse los lineamientos,
documentos o manuales que se deberían aplicar.
Falta de claridad de roles Un procedimiento sin roles definidos aumenta las
del procedimiento probabilidades de errores en la ejecución del
proceso y dificulta el rastreo de información.
Aumento en el de ejecución del proceso,
Toma demasiado tiempo trabajador pierde tiempo que puede ser usado en
otras tareas.
Fuente: Elaboración propia.

144
La tabla 7.1 muestra los tipos de problemas que se identificaron y el impacto que tienen en el
proceso donde fueron detectados. A continuación se mostrarán los procesos que se detectaron
problemas en su ejecución y la propuesta de mejora en cada uno para su posterior seguimiento y
control:

7.2.1 Problema de duplicación de solicitudes de técnicos de terreno

Procesos involucrados: FS.01

Descripción del problema:

 El técnico de terreno cuando solicita equipos de emergencia, no hay claridad sobre quién
debe de informar al Call Center sobre lo solicitado, con el fin de dejar registro del inventario
del técnico. Los supervisores de Field Service son los responsables de pedir los equipos a
bodega pero según ellos es responsabilidad del técnico que solicita informar a Call Center,
sin embargo hay técnicos de terreno que no están conscientes de esto y no informan a CC.
 El técnico, al no tener claridad en los procedimientos cuando solicita el kit de emergencia, lo
hace mediante al Call Center en lugar de solicitar a su supervisor directo, provocando
duplicidad en las solicitudes.
 De acuerdo a la información entregada por la planilla de despacho de bodega, durante el mes
de diciembre del 2015, un 9,64% de las solicitudes realizadas por los técnicos en terreno,
correspondieron a solicitudes duplicadas, como se muestra en el gráfico 7.1.

Figura 7.2: Procedimientos del proceso FS.01.

Fuente: Elaboración propia.

145
 9. Gráfico 7.1: Solicitudes de técnicos en terreno, diciembre 2015.

Fuente: Elaboración propia.

Actividades afectadas:

 FS.01.4: La actividad no recoge toda la información necesaria para realizar el proceso de

forma correcta.
 Falta una actividad que permita al técnico dar información más clara en el procedimiento
de solicitar kits de emergencia (FS.01.5).

A continuación se muestra la matriz de actividades con problemas que describe lo anterior:

Tabla 7.2: Matriz de actividades con problemas del proceso FS.01.

Proceso FS.01 - Solicitud de equipos/insumos
Tipos de problemas Total de Actividad
Falta de Falta de Lleva problemas con valor
Actividades principales
procedimiento conducción demasiado por agregado
claro específica tiempo actividad
1 FS.01.4 X X 2 Sí
2
3
4
5
Frecuencia de los tipos
de problemas en las 6 3
actividades principales
Fuente: Elaboración propia.

146
 Como se muestra en la matriz, la actividad FS.01.4 presenta problemas que afectan al
desempaño del proceso, donde la falencia de cómo hacer el procedimiento es más frecuente que
no tener claridad en los roles (6 vs 3 en una escala de 1 a 10).

Propuestas para el rediseño:

Corregir proceso FS.01, mediante el rediseño a un diagrama de flujo más representativo que
detalle de mejor forma los 2 procedimientos de solicitudes de los técnicos en el proceso:

 Creación de la actividad FS.01.5 explicando lo anterior, haciendo énfasis de enviar

información del procedimiento de forma paralela al proceso CC.05 (Ingreso solicitud de
técnicos).
 Agregar línea segmentada al procedimiento FS.01.5 representando lo anterior (flujo de
información).
 Corregir procedimiento FS.01.4: técnico de terreno además de llamar al supervisor de Field
Service debe enviar un correo de respaldo.
 Agregar segunda acotación “(2)” al diagrama de flujo cruzado.
 Lo anterior también considera hacer cambios en la información documentada del proceso
FS.01.

En la siguiente figura 7.3 se muestra la propuesta de rediseño del proceso FS.01 con las
correcciones descritas:

147
 Figura 7.3: Diagrama de flujo cruzado del proceso FS.01 con las modificaciones propuestas.

Fuente: Elaboración propia.

Correcciones a la documentación del proceso FS.01:

 Protagonistas:

 Técnico en terreno: Debe hacer el chequeo de stock, enlistar cantidad de

insumos/equipos a solicitar, enviar correo a Chile despacho si corresponde a una solicitud
de insumos/equipos, enviar correo y llamar por teléfono a supervisor de Field Service
directo si corresponde a una solicitud de kits de emergencia. Si el técnico solicita kits,
debe igualmente enviar un correo a Chile despacho, notificando que ha solicitado a su
supervisor, con el fin de quedar registro en la plataforma de Sharepoint de la solicitud.

 Descripción de las actividades:

El proceso se inicia con el chequeo del stock actual que posee el técnico en la camioneta o
domicilio (FS.01.1), luego de hacer el chequeo actual, el técnico debe enlistar la cantidad de
insumos y/o equipos que necesita para reponer el stock faltante (FS.01.2), de acuerdo a lo que es
solicitado por el técnico, si es un kit de emergencia, debe comunicarse directamente con su
supervisor por teléfono y correo electrónico (FS.01.4) y enviar correo electrónico a Chile

148
despacho para notificar el kit de emergencia solicitado al supervisor con motivo de dejar un
registro en Sharepoint (Procedimiento FS.01.5 envía información para iniciar de forma paralela
proceso CC.05 para casos de kits de emergencias) y así poder iniciar el proceso Asistencia
supervisor (FS.08), en cambio, si no solicitó kit de emergencia, debe enviar correo electrónico a
Chile despacho con el listado de su solicitud de equipos/insumos (FS.0.1.3) para iniciar el
proceso Ingreso solicitudes de técnicos (CC.05).

7.2.2 Problema en la devolución y control de equipos

Procesos involucrados: FS.06 y DP.02.

Descripción del problema:

 Luego de asistir en terreno y resolver el problema técnico en una agencia, si se hicieron

cambios de equipos por fallas o se atendió un caso de retiro, el técnico dentro de sus
funciones, debe posteriormente hacer la devolución de los equipos que fallaron o se retiraron
a la planta de la empresa para su mantención preventiva/ correctiva. Sin embargo, cuando de
debe hacer la devolución, no existe la total claridad sobre el procedimiento, ocurriendo
errores cuando se devuelven los equipos a la planta de la empresa, como fue mostrado en el
capítulo 4, provocando problemas con la recepción y control de equipos por parte del
técnico de Depot, incurriendo en tiempo perdido en recuperar datos de la devolución (figura
7.4).
 En el control de ingreso de equipos, al no existir claridad sobre los procedimientos, el
técnico de Depot incurre en hacer el ingreso en forma errónea, muchas veces debido a que
los técnicos en terreno incurren en errores al devolver equipos como fue comentado
anteriormente, provocando que el técnico de Depot deba investigar y rescatar la información
faltante, perdiendo tiempo para otras tareas o en el peor escenario, hacer caso omiso e
ingresar equipos sin rastreo (figura 7.5).

149
Proceso FS.06:

Figura 7.4: Procedimientos del proceso FS.06.

Fuente: Elaboración propia.

Actividades afectadas:

 FS.06.1: La actividad no recoge de manera óptima todos los procedimientos necesarios

que se deben hacer antes del envío de los equipos devuelta a la planta, es decir, hay
técnicos en terrenos que en ocasiones pasan por alto el procedimiento de enviar el correo
con las series de los equipos a devolver, provocando una de las causas de los problemas
al momento del ingreso de terminales a Depot posteriormente.

 Se hace necesario crear una actividad adicional al proceso, dado que el técnico en terreno
depende del operador de despacho para ingresar las series de los equipos y corresponde a
un procedimiento de otra sub-área, se debe diagramar este procedimiento para minimizar
los errores en el proceso.

150
 Tabla 7.3: Matriz de actividades con problemas del proceso FS.06.
Proceso FS.06 - Devolución de equipos
Tipos de problemas Total de Actividad
Falta de Falta de Lleva problemas con valor
Actividades principales
procedimiento conducción demasiado por agregado
claro específica tiempo actividad
1 FS.06.1 X X 2 Sí
2
3
4
5
Frecuencia de los tipos
de problemas en las 4 4
actividades principales
Fuente: Elaboración propia

En la tabla 7.3 se puede observar, que la actividad FS.06.1 presenta problemas

relacionados con la poca claridad en el procedimiento y el tiempo que toma, con una frecuencia
de ocurrencia en una escala de 4 de 10.

Proceso DP.02:
Figura 7.5: Procedimientos del proceso DP.02.

Fuente: Elaboración propia.

Actividades afectadas:

 DP.02.1: La actividad no recoge información de procedimientos en los casos que exista

problemas para hacer ingresos a Depot, como es la falta de correo electrónico por parte del
técnico de terreno. Además de no entregar información sobre la responsabilidad en quien
recae cuando ocurren estos incidentes.

151
 Tabla 7.4: Matriz de actividades con problemas del proceso DP.02.
Proceso DP.02 - Control de equipos devueltos
Tipos de problemas Total de Actividad
Falta de Falta de Lleva problemas con valor
Actividades principales
procedimiento conducción demasiado por agregado
claro específica tiempo actividad
1 DP.02 X X X 3 Sí
2
3
4
5
Frecuencia de los tipos
de problemas en las 4 4 4
actividades principales
Fuente: Elaboración propia

Como se puede observar de la matriz de actividades con problemas en la tabla 7.4, la

actividad DP.02 tiene problemas de la falta de procedimientos como tal, problemas de claridad
en los roles y tiempo, con ocurrencia en una escala de 4 de 10, dado que la ocurrencia de estas
fallas, está condicionado a procedimientos que la anteceden, como es la devolución de equipos.

Propuestas para el rediseño de FS.06:

Corregir el proceso FS.06 mediante el rediseño de su respectivo diagrama de flujo

cruzado que describa de forma más detallada el procedimiento de envío de series de equipos.

 Crear actividad que inicie el proceso FS.06 con los procedimientos necesarios que deben
cumplirse antes de iniciar la devolución de equipos y de forma paralela comunique con la
sub-área de Call Center con el procedimientos de ingresar las series de los equipos (proceso
CC.05).
 Diagramar la conexión de la nueva actividad FS.06.1 al proceso CC.05 mediante flecha
segmentada (flujo información).

152
 Figura 7.6: Diagrama de flujo cruzado del proceso FS.06 con las modificaciones propuestas.

Fuente: Elaboración propia.

Correcciones de la documentación del proceso FS.06:

 Objetivos:

 Hacer la devolución de los equipos a las oficinas centrales con toda la documentación
requerida.
 Enviar a los operadores de despacho los números de series de los equipos a devolver para
ser ingresados a Sharepoint.

 Protagonistas:

 Técnico: Luego de verificar que no tiene casos pendientes por atender, debe realizar la
devolución de los equipos de vuelta a las oficinas centrales, debe adjuntar el reporte de
equipos devueltos a cada uno de los equipos con todo la información requerida y
especificar claramente el motivo de la devolución, si la devolución corresponde a un
retiro, se debe hacer el retiro de todos los equipos que componen el servicio ya sea de
Sencillito o Polla instalados. Es importante acotar que antes de iniciar los procedimientos

153
 de devolución de equipos, el técnico debe enviar a los operadores de Despacho las series
de todos los equipos a devolver (ver proceso CC.05).

 Destinatarios:

 Técnico Depot: Será el responsable de hacer la recepción de los equipos devueltos.

 Operador de despacho: Recibir por correo electrónico las series de los equipos a ser
devueltos por el técnico en terreno.

 Descripción de las actividades:

Antes de iniciar el proceso de devolución como tal, se inicia con la actividad de enviar un
correo electrónico a Chile despacho con las series de los equipos a devolver, las cuales serán
ingresadas por los operadores de despacho a la planilla de devoluciones en Sharepoint y serán
necesarias posteriormente para el control de ingreso de equipos en Depot (Procedimiento FS.06.1
envía información para iniciar de forma paralela el proceso CC.05), luego debe adjuntar a cada
equipo el reporte de equipos devueltos llenado en forma manual por el técnico en terreno
(FS.06.2), si el técnico en terreno se ubica en la región metropolitana, debe hacer el transporte en
camioneta de los equipos a las oficinas centrales de la empresa de acuerdo al día y hora que le
corresponde (FS.06.3), descargar de la camioneta y transportar los equipos para hacer la
recepción en el rack fuera de W&L (FS.06.4), y esperar la llegada del técnico encargado de
Depot para hacer la recepción de equipos (FS.06.5).

Propuestas para el rediseño de DP.02:

Corregir el proceso DP.02 mediante rediseñando su diagrama de flujo cruzado para

explicar de forma más detallada el procedimiento de control de ingreso de equipos para Depot en
caso de error de procedimiento en el proceso de devolución de equipos.

154
  Diagramar un rombo de decisión que anteceda a la actividad DP.02.1, haciendo conexión
con el proceso a cargo del procedimiento del ingreso de las series (CC.05)
 Anexar acotación “(1)” al proceso DP.02 con la información referente a la responsabilidad
sobre la falla en el control de recepción (Técnicos de terreno deben hacer el rescate de la
información faltante para la devolución, comunicándose con los operadores de despacho en
Call Center, debiendo retirarse a terreno para volver hasta que tenga las series, cuando es
devolución en RM).

Figura 7.7: Diagrama de flujo cruzado del proceso DP.02 con las modificaciones propuestas.

Fuente: Elaboración propia.

Correcciones de la documentación del proceso DP.02:

 Protagonistas:

 Técnico de Depot: Debe hacer el ingreso de la información de la devolución de los

equipos desde la carpeta de Depot en Sharepoint hasta la planilla de recepción de
equipos, ver si hay matching de las series entre las 2 fuentes e informar en caso de error.
 Técnico en terreno: Si es un técnico de RM. debe estar presente al momento del control
de devolución hasta que todos los equipos hayan pasado el control.

155
 Destinatarios:

 Técnico de Depot: Una vez finalizado el control de devolución, será el responsable en el

proceso siguiente de comenzar la producción con los equipos devueltos.
 Operador de despacho: En los casos que no se envió el correo electrónico con las series,
el técnico en terreno tendrá que ponerse en contacto con un operador de despacho e
iniciar este proceso.

 Descripción de las actividades:

El proceso inicia con una bifurcación de control, donde el técnico de Depot le pregunta al técnico
de terreno si envió el correo electrónico a despacho con la serie de los equipos, si el técnico no
ha enviado el correo, El técnico de Depot a cargo del control informa a despacho de las series
faltantes y de acuerdo al punto (1) del diagrama de flujo cruzado DP.02, serán los
procedimientos a realizar por el técnico en terreno, en ambos casos el proceso de control queda
suspendido hasta que la planilla de devolución sea actualizada y deberá iniciar el técnico de
terreno el proceso de Salida Ingreso de solicitudes de técnicos (CC.05). En caso de que el
técnico en terreno haya enviado el correo electrónico al operador de despacho, el técnico de
Depot inicia el ingreso, desde Sharepoint, de las series de los equipos devueltos hasta la planilla
de recepción de equipos de Depot (DP.02.1) y comienza hacer matching de las series, si no hay
matching completo, debe informar al técnico y su supervisor por las series que no coinciden o
faltantes, de acuerdo a si es de regiones (DP.02.2) o de RM (DP.02.3) y posteriormente corregir
el error en la planilla (DP.02.4).

156
8.- Implementación

En la primera etapa del diseño de plan de mejora del área de Field Service, fueron
analizados los problemas detectados por el levantamiento en los procesos, identificándose
oportunidades de mejora que pueden aplicarse, creándose propuestas de rediseño a sus
procedimientos que fueron validados por los supervisores y el Field Service Manager.
La etapa de la implementación del plan de mejora comienza con la actualización de la
propuesta de documentación oficial, reemplazando los diagramas de flujo de los procesos
analizados con los diagramas propuestos y corrigiendo la documentación formal de cada uno de
ellos, una vez actualizada la documentación, se procede a hacer la entrega de una copia de este
documento a cada uno de los trabajadores del área, esta copia reúne toda la información
levantada en el capítulo 6, junto con los diagramas de flujo cruzado de cada proceso (anexo
12.9). La implementación duró un periodo aproximado de 2 semanas, como señala la figura 8.1,
en los cuales se hizo la impresión del documento, su entrega a los 38 trabajadores y supervisores
del área, charlas en conjunto con los supervisores de cada sub-área en la resolución de dudas del
documento por parte de los trabajadores.

Figura 8.1: Carta Gantt del plan de mejora.

Fuente: Elaboración propia.

8.1 Costo de implementación

Para llevar a cabo una implementación de un plan de mejora, se hace necesario analizar
los costos asociados a este, en relación a los beneficios que se puedan obtener. El costo de
implementación de la mejora del área de Field Service está compuesto en su totalidad por el

157
valor total de los insumos utilizados en la construcción de la documentación final de los
procedimientos, correspondientes a servicios de papelería y anillado, para un total de 42
impresiones encuadernadas ascendiendo a un costo aproximado de $ 204.000 pesos chilenos. La
siguiente tabla 8.1 se muestra de forma detalla los costos implicados en la implementación del
plan de mejora:

10. Tabla 8.1: Costo total de implementación de plan de mejora.

Costo de implementación
Costo unitario de impresión por documento [$CLP] $ 4.845
Número de copias 42
Costo total [$CLP] $ 203.490
Fuente: Elaboración propia.

Tomando en cuenta, los costos totales de la empresa para el año de ejercicio 2016 (anexo
4
12.10) , el costo de implementación correspondería a un aumento de un 0,002 % de los costos
como muestra la tabla 8.2:
11. Tabla 8.2: Costos totales.
Costos totales año 2016
Costos totales [$CLP] $ 11.540.000.000
Aumento porcentual por implementación 0,002%
Fuente: Elaboración propia.

4
Costo presupuestado para el año 2016 en curso

158
9.- Seguimiento y resultados

La última etapa de la metodología de la excelencia operacional corresponde a realizar el

seguimiento de la implementación y registrar los resultados obtenidos, con el fin de verificar si la
propuesta del plan de mejora ha cumplió con las expectativas en mejorar los procesos con
problemas detectados.

El periodo de seguimiento que se consideró para realizar la comparación de escenarios

fue de 3 meses, entre abril y junio del año 2016, como se señala en la carta Gantt de la figura
8.1, registrándose de forma mensual el desempeño del diseño del plan de mejora en los procesos
donde fue aplicado, para finalmente comparar los datos obtenidos a fines de junio del 2016 con
el escenario inicial de diciembre del 2015.

Cabe señalar, dado que no existe un reporte que controle la duplicación de las solicitudes
(problema detectado posterior al levantamiento) se consideró el mismo periodo de seguimiento,
para hacer la comparación, obteniendo los datos desde la planilla de despacho de bodega.

9.1 Resultados del seguimiento en procedimientos: solicitud de equipos/insumos.

Para el procedimiento de ingreso de solicitudes, el cual es realizado por el proceso FS.01,

se registró el porcentaje de las solicitudes que resultaban duplicadas durante el periodo de
seguimiento, como se puede observar en el gráfico 9.1, durante el primer mes de la
implementación, el porcentaje de solicitudes duplicadas fue de un 6,94% del total, porcentaje el
cual a lo largo de los 2 meses siguientes presentó un decrecimiento hasta llegar a un valor de un
3,2%.

159
 12. Gráfico 9.1: Seguimiento de las solicitudes duplicadas.

Fuente: Elaboración propia en base a planilla de despacho de bodega.

Ahora comparando el escenario del mes de junio con el escenario original en diciembre
del año 2015, el levantamiento del área junto con el rediseño del procedimiento de ingreso de
solicitudes, permitió obtener una reducción de solicitudes duplicadas desde un 9,64% a un 3,2%.

13. Gráfico 9.2: Variación porcentual de las solicitudes duplicadas.

Fuente: Elaboración propia.

160
9.2 Resultados del seguimiento en procedimientos: devolución de equipos

En lo que respecta a la devolución de equipos, durante el periodo de seguimiento se

registró la evolución de los indicadores utilizados en el reporte de equipos devueltos, además de
registrar el % del desempeño de las devoluciones por trabajador del área. Como se muestra en la
figura 9.3, entre el periodo de abril a junio del año 2016, el porcentaje de devoluciones realizadas
de forma correcta aumentó desde un 76% en abril a un 89% para el mes de junio, las
devoluciones con problemas de series no coincidentes disminuyeron hasta alcanzar un 10% del
total, devoluciones que no fue enviado el correo con las series lograron una disminución a un 1%
en los meses de mayo y junio, las devoluciones sin poder identificarse quién las envió pasaron
desde un 6% marcado en abril hasta llegar a un 1% del total de las devoluciones de los 2 últimos
meses del seguimiento.

Junto con la identificación de las devoluciones, el otro indicador de relevancia que tuvo
un gran avance fue la mejora en el desempeño individual de los técnicos en terreno al realizar las
devoluciones, logrando para el mes de junio que el 96% de los técnicos tuvieran más del 80% de
sus devoluciones sin problemas en sus procedimientos.

14. Gráfico 9.3: Seguimiento de la devolución de equipos.

Fuente: Elaboración propia en base a reporte de equipos devueltos

trimestre abril-junio, año 2016.

161
 Ahora, si se analiza la información obtenida del seguimiento con respecto al reporte de
equipos devueltos de diciembre de 2015, hay indicadores que tuvieron grandes cambios. Dentro
de los más importantes, el porcentaje del total de devoluciones correctas aumentó en un 24%, los
problemas de procedimiento relacionado al no enviar las series de los equipos y la falta de
identificación de estos, disminuyeron hasta alcanzar una cifra aproximada de sólo un 1% del
total de devoluciones con estos problemas.
La mayor mejora significativa lograda con el rediseño del plan de mejora para la
devolución de equipos correspondió al desempeño individual de los técnicos al hacer
devoluciones, en diciembre del año 2015, sólo uno de cada 3 técnicos aproximadamente
lograban al menos un 80% de sus devoluciones no tuvieron problemas al ser recibidas por Depot,
al final del seguimiento en junio del año 2016, el 96% de los técnicos en terreno logran obtener
un desempeño sobre un 80% de devoluciones correctas, representando una mejora de casi un
60%.

15. Gráfico 9.4: Variación porcentual en el procedimiento de la devolución de equipos.

Fuente: Elaboración propia.

El indicador que sufrió la menor variación entre estos meses fueron las devoluciones con
problemas en las series no coincidentes, siendo sólo una mejora en un 7%, si se compara con el
problema de no enviar el correo con las series, el cual redujo su porcentaje de falla en un 17%.

162
10.- Conclusiones
El desarrollo de este trabajo de memoria, desde una visión global, muestra que gran parte
de los procesos del área de servicio técnico en terreno presentan una buena ejecución de sus
procedimientos, con los resguardos necesarios para cumplir con las exigencias establecidas en el
servicio técnico para agencias de Polla y Sencillito.
No obstante a lo anterior, el nuevo escenario estratégico de la empresa fusionada conllevó
a la necesidad de crear una estandarización y documentación de todos los procesos relacionados
al servicio de Field Service, a través del diseño de un plan de mejora con un enfoque hacia la
excelencia operacional en los procesos del área, diseño que contempló además encontrar
oportunidades de mejora en procesos con problemas en sus procedimientos y lograr así mejores
estándares en el uso de los recursos y mayor productividad de los trabajadores.
Comenzando con el análisis de la situación actual del área, revisando la información
disponible, entregó el primer énfasis en buscar mejoras en los procesos que se encuentran
relacionados con las devoluciones de equipos. Realizando entrevistas con los técnicos y
supervisores del área, se procedió a modelar y construir los diagramas de flujo cruzado para cada
uno de los 38 procesos, con sus respectivos subprocesos, actividades, objetivos y responsables,
cada uno de ellos revisado y validado con los responsables del área y el Field Service Manager.
El levantamiento entregó un total de 3 procesos que no pasaron la etapa de validación, 2
de los cuales correspondían directamente al procedimiento de la devolución de equipos, una de
las tareas más importante en Field Service, y el proceso de ingresos de solicitudes de los
técnicos. Los procesos que presentaban falencias fueron analizadas sus actividades críticas
mediante el uso de una herramienta simple llamada “matriz de actividades con problemas”,
permitiendo caracterizar las fallas detectadas y proseguir con la reingeniería de procesos.
En orden de jerarquía respecto al impacto, el rediseño en el ingreso de las solicitudes de
los técnicos contempló corregir la bifurcación presentada, con mayor claridad y diferenciación
de las tareas entre los técnicos y supervisores a la hora de notificar el tipo de solicitud a ingresar,
la propuesta finalmente permitió reducir en el periodo de control el porcentaje de solicitudes que
se ingresaban ser duplicadas en aproximadamente un 6,4%, implicando una reducción en los
tiempos de trabajo logístico en bodega en verificar y despachar las solitudes.

163
 Respecto a los procedimientos relacionados con la devolución de equipos requirió una
mayor elaboración y análisis, puesto que la devolución de equipos presentaba mayores
problemas en la ejecución de sus actividades, entre los cuales se encontraban el bajo porcentaje
de devoluciones sin problemas y la alta dispersión del desempeño en la devolución por parte de
los técnicos en terreno. El rediseño contempló hacer reingeniería en la etapa final de la asistencia
técnica en terreno y en el proceso de control de equipos para Depot, integrando controles a la
salida de los equipos para ser devueltos para los técnicos en terreno hacia los operadores de
despacho y en la entrada de equipos hacia el taller de mantenciones por parte del técnico de
Depot, agregando mayor especificación a los diagramas de flujo sobre los roles de cada
trabajador y aumentando el detalle de la documentación en los procesos implicados en el manejo
de los equipos. La segunda propuesta de rediseño en el plan de mejora permitió mejorar de forma
significativa las devoluciones despachadas por los técnicos e ingresadas a Depot, aumentando a
un aproximado de un 89% el total de devoluciones realizadas de forma correctamente durante el
periodo de seguimiento, reducir hasta en un 1% las devoluciones que no se envió correo con las
series y las devoluciones que no se pudieron identificar. El mayor cambio se vio reflejado en el
desempeño de las devoluciones por técnicos, disminuyendo la dispersión, pasando de un 37% a
un 96% de total de técnicos en terreno que hacen más de 80% de devoluciones correctas. Las
devoluciones con problemas de series que no coinciden fue la que tuvo la menor mejora, a
diferencia del otro problema presentado en las devoluciones, este tipo de error de procedimiento
es difícil de lograr valores cercanos a 0%, debido a que los técnicos en terreno hacen el
procedimiento escribiendo las series de forma manual, lo que implica muchas veces la presencia
de error humano involuntario, que es difícil de erradicar totalmente con una propuesta realizada
en este trabajo de memoria.
Para la implementación del plan de mejora, se consideró una hoja de ruta, que inició
desde el análisis de la situación actual de los procesos, hasta la puesta en marcha de la propuesta
para el seguimiento y toma de resultados, desde el punto de vista de los costos, el costo de
implementación de esta propuesta consideró únicamente la confección física de la
documentación para el personal del área completa, costos que para el Departamento de servicio
técnico son costos hundidos que no representan más de un 0,002% de aumento en los costos
totales.

164
 Analizados los resultados obtenidos en el seguimiento del plan de mejora, se han
cumplido los objetivos establecidos en este trabajo de memoria, entregando una documentación
completa y estandarizada de los 38 procesos del área de Servicio técnico en terreno de acuerdo a
los requisitos solicitados en su confección como también mejorar los procesos que presentaron
problemas en su validación a un mínimo costo de implementación.

165
11. - Referencias

Biblioteca del Congreso Nacional de Chile. (01 de 04 de 2005). Obtenido de Ley Chile:
http://www.leychile.cl/Navegar?idNorma=234426

Blumberg, D. F. (1994). Strategies for improving Field Service Operations Productivity and Quality. The
Service Industries Journal Vol. 14 No.2, 262-277.

Cooper P.E., R. (8 de Enero de 2014). Lorman. Obtenido de Lorman Education Services:

http://www.lorman.com/resources/the-importance-of-proper-documentation-procedures-
15189

Corporación Universidad de Concepción. (2015). Memoria 2015. Obtenido de

https://www.udec.cl/pexterno/sites/default/files/memoria_udec_SVS%202015.pdf

Developing As-is and To-be Business Process. (15 de Octubre de 2014). Obtenido de Visual Paradigm:
http://www.visual-paradigm.com/tutorials/as-is-to-be-business-process.jsp

Evans, T. W. (1873). History of the American Ambulance Established in Paris during the Siege of 1870-71.
London: Chiswick Press.

Guy B. Snowden: Founder and Partner. (2013). Obtenido de SnowMark Corporation :

http://www.snowmark.com/about_us_guy.htm

Hull, D. L., & Cox, J. F. (1994). The Field Service function in the electronics industry: Providing a link
between customers and production/marketing. Internation journal of production economics 37,
115-126.

Mcneill, W., Maoz, M., & Wong, J. (22 de Diciembre de 2014). Magic Quadrant for Field Service
Management. Obtenido de Gartner Inc.: http://diabsolut.com/field-service-
management/resources/pdf/2014%20Magic%20Quadrant.pdf

Mott , T. B. (1929). XIX: The American Hospital. En T. B. Mott, Myron Herrick. Friend of France. An
Autobiographical Biography (págs. 181-188). Garden City, New York: Literary Licensing, LLC.

Nataatmadia, I., & Dyson, L. (2005). Managing the Modern Workforce; Cultural Diversity and Its
implicacions. Information Resources Management Association Internacional Conference (pp.
227-237). San Diego, California, USA: Mehdi Khosrow-Pour.

Nolan, D. P., & Anderson, E. T. (2015). Applied operational excellence for the oil,gas,and process
industries. Kidlington,Oxford: Gulf Professional Publishing, Elsevier.

Polla Chilena de Beneficencia S.A. (2015). Memoria anual. Obtenido de Polla Chilena de Beneficencia:
https://www.pollachilena.cl/images/memoriavirtual/Memoria%20Anual%20Polla%20Chilena%2
0de%20Beneficencia%202015.pdf

Pollock, B. (2013). Services organisations are investing in mobile tools and new technologies. Strategies
for growth, 1-14.

166
Readings, L. (11 de Marzo de 2014). What Will Field Service Management Software Actually Cost You?
Obtenido de Capterra Field Service Management Blog: http://blog.capterra.com/field-service-
management-software-cost/

Secretaría General de ISO. (2008). Norma Internacional ISO9001 - Sistemas de gestión de calidad.
Ginebra.

Sociedad Club Hípico de Concepción S.A. (2015). 96º Memoria anual. Obtenido de Club Hípìco
Concepción: http://www.clubhipicoconcepcion.cl/memoria2015.pdf

Superintendencia De Casinos De Juego. (2 de Febrero de 2016). Boletín Estadístico Diciembre 2015.

Obtenido de
http://www.scj.gob.cl/descargaarchivo/descarga/2942016020217083312_BOLETIN_ESTAD%C3
%8DSTICO_2015_(dic).xlsx

Tapia, M. J. (1 de Agosto de 2013). Juego en Chile movió US$ 660 millones a junio y casinos aportaron
48%. Obtenido de El Mercurio: Economía y Negocios:
http://www.economiaynegocios.cl/noticias/noticias.asp?id=111163

United States General Accounting Office. (Mayo de 1997). Business Process Re-engineering Assesment
Guide. Obtenido de Http://www.gao.gov: http://www.gao.gov/assets/80/76302.pdf

167
12.- Anexos

12.1 Organigrama de gerencia de la empresa

Dentro de la empresa IGT Global Solutions Corporation Chile, existen 7 gerencias además de la
gerencia general, donde hasta el año 2015, el área de Field Service tenía la dependencia directa
con el departamento de operaciones.

Gerencia General:

La gerencia general se encarga de llevar a cabo la gestión de la empresa. A diferencia de otras

empresas, este puesto es bastante versátil, dado que se encarga de cerrar tratos de gran
envergadura, conseguir nuevos contratos y mantener buena relación con los clientes actuales y
potenciales. Por lo tanto, se puede concluir la gran responsabilidad que recae sobre el gerente,
quien consigue un porcentaje bastante importante de los ingresos que percibe la empresa.

Como fue mencionado al inicio, este puesto es quien realiza y revisa la gestión de la empresa,
esto lo lleva a cabo cada semestre o cuando lo estime necesario. En esta revisión se observan los
resultados de la empresa, generando un análisis que revela los puntos débiles y metas que no se
han logrado conseguir últimamente.

Gerencia de Recursos Humanos:

Encargada de evaluar el desempeño del personal, además realiza la contratación de nuevos

trabajadores. Dentro de las tareas que desempeña este departamento está el análisis de las
evaluaciones que se llevan a cabo a los trabajadores, premiando a aquellos que obtienen un

168
puntaje sobresaliente. Además es la encargada de escuchar las necesidades de éstos y llegar a
consensos con la gerencia general para satisfacer estas necesidades.

Gerencia de Finanzas:

Lleva a cabo todo el registro de la contabilidad de la empresa, balances generales, estados

resultados, flujos de caja, cotizaciones, análisis y administración financiera corporativa mediante
indicadores, realizar los presupuestos de los servicios para los contratos licitados, administración
cuentas contables para el pago de sueldos, etc.

Gerencia de Operaciones:

Esta es un área crucial de la empresa, ya que lleva a cabo la gestión y control de la seguridad de
la información y la seguridad informática de los servicios que brinda la empresa para su marca
Sencillito y para la empresa Polla. Este departamento debe velar por el correcto funcionamiento
de los sistemas de seguridad, como las cámaras de seguridad instaladas en las agencias, el
correcto control de entrada a las diferentes áreas dentro de la infraestructura física de la empresa,
maximizar la disponibilidad de los servicios de Polla y Sencillito en servicio web, evitar los
ataques informáticos a los servidores de datos y la estructura de red en general, velar por la
seguridad de los datos alojados en los computadores de la empresa.

A pesar de que el departamento de Servicio en Técnico en terreno tiene cierta autonomía para la
gestión del depot, bodega y Call Center, esta área depende indirectamente de su toma de
decisiones del departamento de operaciones

Gerencia de Tecnología:

Es la gerencia que funciona de manera similar a la gerencia de operaciones, con la diferencia de

que tiene a cargo velar por un correcto funcionamiento de todo el sistema informático pero
relacionado con el manejo de dinero, principalmente el proceso de pago y cobro de los servicios
de lotería y recaudación. Este departamento funciona en forma conjunta con la empresa externa
GTL, donde la gestión es repartida entre IGT y GTL.

169
Gerencia de Marketing:

La gerencia de marketing, tiene la tarea de la realización de estudios de mercado para cada uno
de los servicios ofrecidos por la empresa, estudios de comportamiento del consumidor, con el fin
de determinar nuevos convenios de pago de cuentas que sean atractivos para los consumidores,
hacer análisis estratégicos corporativos de posición competitiva, planes futuro de desarrollo y
crecimiento, planes de marketing, etc.

Gerencia Unidad de Negocio:

Gerencia también conocida como “área comercial”, tiene por objetivo de realizar la puesta en
marcha de las decisiones tomadas en el departamento de marketing, además de la labor de
promocionar los servicios de su marca propia Sencillito a través de la publicidad en terreno,
realizada por sus ejecutivos comerciales, los cuales tienen el objetivo de dar a conocer la marca a
potenciales agentes y conseguir más clientes. También el área comercial realiza la función de
hacer todo el manejo comercial de la plataforma web de sencillito, consolidar y negociar los
posibles nuevos convenios comerciales en el servicio de recaudación de pagos.

12.2 Diagrama de flujo de datos del área de Field Service en la empresa

170
12.3 Herramienta de modelado de diagramas de flujo cruzado utilizado

Microsoft Visio: Es una herramienta que permite modelar procesos. Ofrece una variedad de
modelos, entre los que se encuentran procesos de negocio, diagramas de flujo, bases de datos,
distribución de planta, diagrama de datos, etc. Visio solo permite realizar modelos. Para
adquirirlo hay que comprar una licencia o el producto completo (Microsoft Suite). Para mayor
información visitar http://office.microsoft.com/es-es/visio/pagina-principal-de-visio-2010-FX010048786.aspx

12.4 Preguntas para el levantamiento de Información

Un paso fundamental para poder modelar correctamente los procesos de la empresa es el

levantamiento de la información. Una empresa puede tener una cantidad enorme de procesos en
sus diferentes áreas y estos a su vez tendrán involucrados diversos recursos, políticas,
subprocesos, etc. Si bien pueden existir diversas técnicas para recolectar la información necesaria
de cada proceso, lo que se utilizó en el desarrollo de la memoria fue realizar una entrevista a
ciertas personas claves dentro de la empresa, que según su cargo y experiencia, aportaron la
información necesaria para poder definir y modelar los procesos de negocio y además construir
el macroproceso de la empresa. Las entrevistas realizadas se centraron en las preguntas (no todas
fueron realizadas a las personas, dependiendo a quien se entrevistaba, eran las preguntas que se
realizaban) que se presentan a continuación:

 ¿Cuál es su labor dentro de la empresa?

 ¿Cómo la lleva a cabo?
 ¿En Qué momento la realiza?
 ¿Qué información recibe para poder realizarla?
 ¿Genera algún tipo de información con la labor que realiza?
 ¿Realiza alguna modificación a la información que utiliza?
 ¿La tarea es realizada en un mismo instante de tiempo y por la misma persona?
 ¿La tarea se puede realizar en paralelo con otra tarea?
 ¿Para poder realizar la tarea necesita algún requisito en especial?

171
 ¿Los requisitos para ejecutar una tarea cambian de acuerdo con diferentes condiciones de
negocio?
 ¿La tarea siempre se realiza o depende de alguna condición especial?
 ¿Es el momento adecuado para ejecutar la tarea en el proceso?
 ¿Las tareas asociadas al flujo de procesos tienen el mismo contexto?
 ¿Cuántas ramas se pueden abrir luego de realizar la tarea?
 ¿Las condiciones evaluadas generan bifurcaciones en el flujo?
 ¿La tarea se repite bajo condiciones especiales?
 ¿Existen ciclos del proceso?
 ¿Cuándo termina la tarea y el proceso?
 ¿Cómo finaliza el proceso formalmente?
 ¿La tarea es realizada por el usuario o el sistema?
 ¿La tarea utiliza datos pertenecientes a sistemas externos?
 ¿Una vez finalizada la tarea, Genera alguna salida?
 ¿Qué necesita para poder llevar a cabo la tarea?

12.5 Documentos y planillas

A continuación se presenta una breve descripción de los documentos junto con las principales
planillas mencionadas en los procesos modelados en Field Service.

 Reporte de servicio: reporte realizado por técnicos en terreno que tiene por función
entregar de forma detallada el servicio realizado en la agencia atendida por caso
 Reporte de equipos devueltos: reporte realizado por técnico en terreno que cumple la
finalidad de entregar en forma detallada, toda la información referente al equipos
devuelto desde la asistencia técnica en terreno, ya sea por retiro, mantención, falla,
siniestrado, etc.
 Boleto de salida: boleto generado en plataforma del Courier de despacho que contiene el
número de serie del bulto enviado.
 Flujo bodega: planilla en Excel subida en Sharepoint que tiene por función, recolectar la
información sobre los flujos de entrada y salida de equipos e insumos en bodega.

172
  Control de consumibles: planilla en Excel subida en Sharepoint que tiene como finalidad,
registrar las solicitudes de los agentes por insumos, ingresada por despacho, actualizada
por técnico de bodega.
 Existencias: planilla de Excel de uso red local, que tiene como función, mostrar el flujo
mensual de equipos insumos realizados en bodega, con el fin de entregar un input como
información contable para el departamento de finanzas.
 Consumibles: planilla de Excel de uso red local, donde se manejan las ordenes de
producción de cartillas de lotería y bobinas de vouchers, ordenes que son enviadas con
cierta periodicidad al proveedor para iniciar una nueva producción.
 Recepción equipos: planilla de Excel de uso local donde el técnico de Depot escanea las
series de los equipos devueltos para luego hacer el cruce de series con la planilla de
devoluciones.
 Devoluciones de técnicos SSTT: planilla de Excel en Sharepoint donde los operadores de
despacho hacen el ingreso de las series de los equipos que fueron devueltos por los
técnicos en terreno las cuales son solicitadas luego por los técnicos de Depot.
 Existencia de repuestos: planilla Excel que muestra el stock de repuestos disponibles para
los equipos
 Producción trabajador XX: son las planillas de Excel que cada trabajdor de depot ingresa
su producción diarias de equipos realizados.
 Flujo de equipos: planilla de Depot que se actualiza de forma diaria agrupando la
producción diaria de los trabajadores, es manejada y controlada por el supervisor de
Depot.

12.6 Diagramas de flujo cruzado de sub-áreas de Field Service: Depot, Warehouse

& Logistics y Call Center

A continuación se presenta el levantamiento y mapeos de todos los procesos del área de Field
Service, junto con toda la documentación al detalle de cada uno, como fue explicado en la
metodología de trabajo para esta memoria, por razones de espacio, se omite la inclusión de la
portada y control de versiones en la documentación, debido a que para todos los procesos
levantados corresponden a la misma versión inicial.
173
12.6.1 Diagrama de flujo cruzado de proceso “Recepción de equipos devueltos”, DP.01

Fuente: Elaboración propia

174
12.6.2 Diagrama de flujo cruzado de proceso “Control de equipos devueltos”, DP.02 [Original]

Fuente: Elaboración propia

175
12.6.3 Diagrama de flujo cruzado de proceso “Producción”, DP.03

Fuente: Elaboración propia

176
12.6.4 Diagrama de flujo cruzado de proceso “QC”, DP.04

Fuente: Elaboración propia

177
12.6.5 Diagrama de flujo cruzado de proceso “Recuperar equipos irreparables”, DP.05

Fuente: Elaboración propia

178
12.6.6 Diagrama de flujo cruzado de proceso “Recepción proveedores”, WL.01

Fuente: Elaboración propia

179
12.6.7 Diagrama de flujo cruzado de proceso “Almacenamiento insumos/POP”, WL.02

Fuente: Elaboración propia

180
12.6.8 Diagrama de flujo cruzado de proceso “Almacenamiento irreparables”, WL.03

Fuente: Elaboración propia

181
12.6.9 Diagrama de flujo cruzado de proceso “Almacenamiento de equipos disponibles”, WL.04

Fuente: Elaboración propia

182
12.6.10 Diagrama de flujo cruzado de proceso “Solicitud agentes”, WL.05

Fuente: Elaboración propia

183
12.6.11 Diagrama de flujo cruzado de proceso “Solicitud material POP”, WL.06

Fuente: Elaboración propia

184
12.6.12 Diagrama de flujo cruzado de proceso “Picking & packing materiales POP”, WL.07

Fuente: Elaboración propia

185
12.6.13 Diagrama de flujo cruzado de proceso “Solicitud equipos/insumos”, WL.08

Fuente: Elaboración propia

186
12.6.14 Diagrama de flujo cruzado de proceso “Solicitud materiales de oficina”, WL.09

Fuente: Elaboración propia

187
12.6.15 Diagrama de flujo cruzado de proceso “Gestión de desecho de activos”, WL.10

Fuente: Elaboración propia

188
12.6.16 Diagrama de flujo cruzado de proceso “Picking & packing equipos/insumos”, WL.11

Fuente: Elaboración propia

189
12.6.17 Diagrama de flujo cruzado de proceso “Despacho a regiones/agencias”, WL.12

Fuente: Elaboración propia

190
12.6.18 Diagrama de flujo cruzado de proceso “Entrega a RM”, WL.13

Fuente: Elaboración propia

191
12.6.19 Diagrama de flujo cruzado de proceso “Ingreso de caso”, CC.00

Fuente: elaboración propia

192
12.6.20: Diagrama de flujo cruzado de proceso “Sencillito Nivel 1”, CC.01

Fuente: Elaboración propia

193
12.6.21 Diagrama de flujo cruzado de proceso “Sencillito Nivel 2”, CC.02

Fuente: Elaboración propia

194
12.6.22: Diagrama de flujo cruzado de proceso “Polla”, CC.03

Fuente: Elaboración propia

195
12.6.23 Diagrama de flujo cruzado de proceso “Asignación de técnico por despacho”, CC.04

Fuente: Elaboración propia

196
12.6.24 Diagrama de flujo cruzado de proceso “Ingreso solicitudes de técnicos”, CC.05

Fuente: Elaboración propia

197
12.6.25 Diagrama de flujo cruzado de proceso “Ingreso solicitudes de agentes”, CC.06

Fuente: Elaboración propia

198
12.6.26 Diagrama de flujo cruzado de proceso “Asistencia operador despacho”, CC.07

Fuente: Elaboración propia

199
12.6.27 Diagrama de flujo cruzado de proceso “Cierre de casos técnicos por despacho”, CC.08

Fuente: Elaboración propia

200
12.7 Reporte de devolución de equipos

12.8 Diagramas de flujo de procesos con propuestas de mejora.

Los siguientes diagramas de flujo cruzado corresponden a las propuestas de rediseño realizadas y
ejecutadas con el fin de corregir las actividades que presentaban problemas en su ejecución, los
cuadros marcados en rojo son las modificaciones hechas en cada uno de estos diagramas.

201
12.8.1 Diagrama de flujo cruzado del proceso FS.01 con las modificaciones propuestas.

Fuente: Elaboración propia.

202
12.8.2 Diagrama de flujo cruzado del proceso FS.06 con las modificaciones propuestas.

Fuente: Elaboración propia.

203
12.8.3 Diagrama de flujo cruzado del proceso DP.02 con las modificaciones propuestas.

Fuente: Elaboración propia.

204
12.9 Ejemplo de documentación final para el proceso DP.01

12.9.1: Portada de la documentación.

Fuente: Elaboración propia.

12.9.2 Portada del proceso DP.01.

Fuente: Elaboración propia.

205
12.9.3 Control de versiones del proceso DP.01.

Fuente: Elaboración propia.

12.9.4 Documentación proceso DP.01.

Fuente: Elaboración propia.

206
12.10 Costos presupuestados para el año 2016

Fuente: Departamento de finanzas.

207