Tesis - Ana Reyes
Tesis - Ana Reyes
Tesis - Ana Reyes
PROFESOR GUÍA
ANTONIO FARÍAS LANDABUR
Enero, 2021
i
AGRADECIMIENTOS
Tú, amada hija, es a quien principalmente dedico esta tesis, porque también te has
sacrificado para que pueda terminar exitosamente este proceso, para que pueda
seguir cumpliendo mis suelos y para no decaer ante la adversidad. Con paciencia
me has esperado.
ii
manera nuestra labor pública, entregando valor en todo nuestro que hacer y
convertirnos en un organismo del Estado de excelencia, una institución impecable.
iii
RESUMEN EJECUTIVO
iv
La segunda etapa corresponde a la Formulación de la Estrategia. En dicho
capitulo se analizan los atributos más valorados por los clientes, generándose una
propuesta de valor, la cual se relaciona y revisa en conjunto con el análisis
estratégico señalado anteriormente. La propuesta de valor del presente proyecto
consta de dos atributos principales:
Los temas estratégicos apuntan a cumplir con la propuesta de valor y con el buen
manejo de los recursos financieros, de personas y sistemas. Cabe señalar que, se
determinó reemplazar la perspectiva financiera de aquel mapa propuesto por la
misión, por cuanto para este tipo de organización ejemplifica de mejor manera su
objetivo final. En concordancia con lo anterior, se establecen 20 indicadores,
mediante un Cuadro de Mando Integral (CMI), e iniciativas estratégicas coherentes
a los resultados del análisis estratégico y propuesta de valor.
v
En esta misma etapa, se analiza y propone un nuevo esquema de incentivos para
la institución, en base a las unidades funcionales seleccionadas, presentando los
desempeños esperados a recompensar.
vi
TABLA DE CONTENIDOS
CAPITULO I: INTRODUCCIÓN............................................................................... 1
1.1 Objetivos del proyecto .................................................................................. 2
1.2 Justificación del proyecto .............................................................................. 3
1.3 Metodología .................................................................................................. 5
1.4 Alcances y limitaciones ................................................................................. 6
1.5 Organización del documento ........................................................................ 7
vii
CAPITULO IV: PLANIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA ........................................ 81
4.1 Modelo de Negocio ..................................................................................... 81
4.1.1 Descripción del modelo de negocio ................................................. 83
4.1.2 Descripción y análisis del modelo de negocio .................................. 85
4.1.3 Análisis de Rentabilidad y Captura de Valor del Modelo de Negocio91
4.2 Definición de los Objetivos Estratégicos de la UEN .................................... 94
4.2.1 Mapa Estratégico ............................................................................. 94
4.2.2 Mapa estratégico de la Superintendencia de Casinos de Juego ...... 97
4.2.3 Mapa estratégico propuesto ............................................................. 98
4.2.4 Explicación del Mapa Estratégico a partir de la descripción de sus
Temas Estratégicos........................................................................ 100
4.2.5 Diccionario de Objetivos del Mapa Estratégico .............................. 104
4.2.6 Análisis de relación del mapa estratégico y desarrollo de la estrategia
....................................................................................................... 108
4.3 Diseño del Sistema de Medición del Desempeño de la UEN ................... 109
4.3.1 El Cuadro de Mando Integral como herramienta de planificación y
control de gestión ........................................................................... 109
4.3.2 Cuadro de Mando Integral propuesto ............................................. 112
4.3.3 Principales Iniciativas Estratégicas incorporadas en el CMI .......... 116
viii
CAPITULO VI: ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO .................................................... 159
6.1 Modelo de análisis de desempeño ........................................................... 159
6.2 Reporte del desempeño............................................................................ 162
6.3 Proceso de análisis y revisión del desempeño ......................................... 168
INDICE DE TABLAS
ix
Tabla N° 18: Desempeños claves a recompensar División de Fiscalización ...... 149
Tabla N° 19: Desempeños claves a recompensar División Jurídica ................... 150
Tabla N° 20: Fórmula cálculo bono trimestral para funcionarios/as públicos ...... 151
Tabla N° 21: Escala remuneraciones de Superintendencia de Casinos de Juego
....................................................................................................... 153
Tabla N° 22: Esquema de incentivos propuesto para la División de Fiscalización
....................................................................................................... 155
Tabla N° 23: Esquema de incentivos propuesto para la División Jurídica ........... 155
Tabla N° 24: Descripción de relación entre indicadores seleccionados .............. 161
Tabla N° 25: Reporte resumen del desempeño KPI............................................ 163
Tabla N° 26: Cantidad de fiscalizaciones realizadas por fiscalizador mensual ... 164
Tabla N° 27: Casinos fiscalizados durante noviembre ........................................ 165
Tabla N° 28: Descripción de actividades Flujo de información de indicadores ... 168
INDICE DE GRÁFICOS
INDICE DE FIGURAS
Figura N° 1: Sistema de gestión: integrando la estrategia y las operaciones .......... 5
Figura N° 2: Mapa de partes interesadas de la Superintendencia de Casinos de
Juego ............................................................................................... 23
Figura N° 3: Cadena de Valor de la Superintendencia de Casinos de Juego ....... 52
x
Figura N° 4: Cadena de Valor propuesta para la Superintendencia de Casinos ... 53
Figura N° 5: Esquema de relación propuesta de valor y FODA ............................ 78
Figura N° 6: Modelo de Negocio de la Superintendencia de Casinos de Juego ... 84
Figura N° 7: Perspectivas propuestas por Kaplan y Norton .................................. 95
Figura N° 8: Cuadro de mando integral del sector público .................................... 97
Figura N° 9: Mapa estratégico 2018-2020 SCJ ..................................................... 97
Figura N° 10: Mapa estratégico propuesto para la SCJ ........................................ 99
Figura N° 11: Tema Estratégico N°1 - Pronunciamientos Oportunos e Imparciales
......................................................................................................... 100
Figura N° 12: Tema Estratégico N°2 - Difundir información clara y veraz ........... 101
Figura N° 13: Tema Estratégico N°3 Eficiencia de los recursos .......................... 102
Figura N° 14: Relación entre mapa estratégico y desarrollo de la estrategia ...... 107
Figura N° 15: Cuadro de Mando Integral como un marco estratégico para la acción
......................................................................................................... 111
Figura N° 16: Organigrama Superintendencia de Casinos de Juego .................. 122
Figura N° 17: Flujo de actividades proceso de fiscalización ................................ 126
Figura N° 18: Tablero de Gestión de la División de Fiscalización ....................... 138
Figura N° 19: Tablero de Gestión de la División Jurídica .................................... 140
Figura N° 20: Ejemplo Modelo de Análisis de Desempeño (MAD) ...................... 160
Figura N° 21: Mapa de relaciones causales ........................................................ 167
Figura N° 22: Flujo información de indicadores seleccionados ........................... 168
ANEXOS
Anexo N° 1: Objetivos, productos y clientes de las superintendencias en Chile 179
Anexo N° 2: Ficha Definiciones Estratégicas 2019-2022 Formulario A1 SCJ .... 185
Anexo N° 3: Tabla de materias fiscalizadas por casino mes de noviembre ....... 187
Anexo N° 4: Descripción de las relaciones causales de los indicadores ............ 188
xi
CAPITULO I: INTRODUCCIÓN
Objetivo general:
Objetivos específicos:
2
1.2 Justificación del proyecto
3
La cultura organizacional existente en la institución no está orientada a los
cambios que exige la ciudadanía. La burocracia propia que presentan los
servicios públicos se encuentra en muchos procesos, lo que genera lentitud en
los productos emitidos y desmotivación en la mayoría de los funcionarios/as.
El hacer el trabajo de tal manera porque “siempre se ha hecho así”, es una
declaración recurrente al interior de la organización, lo que afecta el clima
laboral y desmotiva a aquellos funcionarios/as que quieren aportar para
mejorar la calidad de servicios.
4
1.3 Metodología
5
Lo anterior comprende, además, la elaboración de una propuesta de modelo de
análisis de desempeño (MAD) que permite revisar la causalidad de un KPI
seleccionado, identificando si su comportamiento y variaciones impactan a otros
indicadores provenientes de cuatro fuentes distintas, ejemplificado mediante
reportes y flujos de actividades, el respectivo análisis.
6
1.5 Organización del documento
7
Finalmente, se presentan las conclusiones obtenidas de la elaboración, análisis y
propuesta del presente sistema de control de gestión y se señala la bibliografía
utilizada.
8
CAPITULO II: DESARROLLO DE LA ESTRATEGIA
Tal como señalan Kaplan y Norton (2012) la gestión de la estrategia comienza con
el desarrollo de la estrategia, que involucra clarificar la misión, visión y valores,
para afirmar pautas de alto nivel sobre el propósito y conducción de la
organización; y realizar un análisis estratégico que identifique, mediante un
análisis estructurado, los eventos, fuerzas y experiencias que impactarían o
modificarían la estrategia.
9
2. Fiscalizar las actividades de los casinos de juego y sus sociedades
operadoras, en los aspectos jurídicos, financieros, comerciales y contables,
para el debido cumplimiento de las obligaciones que establece la Ley de
Casinos de Juego y sus reglamentos.
3. Determinar los principios contables de carácter general sobre los cuales las
entidades fiscalizadas deberán dar cumplimiento a las obligaciones impuestas
por la ley y los reglamentos, en especial, sobre la oportunidad y forma en que
deberán presentarse los balances y demás estados financieros.
4. Fiscalizar el desarrollo de los juegos, según las normas reglamentarias de los
mismos, como también el correcto funcionamiento de las máquinas e
implementos usados al efecto.
5. Autorizar al operador para contratar con terceros la administración y
prestación de los servicios anexos comprendidos en el permiso de operación.
6. Controlar el cumplimiento de las condiciones y requisitos habilitantes, que el
reglamento respectivo determine, para las personas que desempeñen
funciones en las salas de juego o en las demás dependencias del casino de
juego.
7. Convenir con otros organismos de la Administración del Estado o con
entidades privadas debidamente acreditadas ante la Superintendencia, la
realización de acciones específicas o la prestación de servicios que permitan
complementar el ejercicio de sus atribuciones.
8. Homologar las máquinas e implementos de juego que podrán utilizarse en los
casinos de juego, para cuyo efecto la Superintendencia mantendrá un registro
actualizado (Ley N°19.995, 2015).
10
• Ejecución de fiscalizaciones.
• Autorización de solicitudes de la industria.
• Aplicación de sanciones.
• Entrega de información sobre la industria y respuesta a requerimientos
ciudadanos.
11
2000, establece un régimen especial que permite la autorización de un número
ilimitado de casinos de juego en dicha comuna y, a su vez la Ley N°19.995,
declara que en la Región Metropolitana no podrán funcionar casinos. Lo anterior,
con el fin de descentralizar esta industria en términos impositivos, potenciando
asimismo el turismo en regiones.
12
• Municipios y Gobiernos Regionales: Corresponde a aquellos organismos
beneficiados por la recaudación de impuestos especiales establecidos por ley
a los casinos de juego, que corresponden a:
2. Impuesto a los ingresos brutos o win de juego: Impuesto con tasa del 20%
sobre los ingresos brutos que obtengan las sociedades operadoras de
casinos de juego, el que se calcula, declara y paga en conformidad a lo
siguiente:
13
• Estado: Corresponde al mandante, pues es el Estado de Chile quien entrega
los lineamientos y presupuesto para el actuar de los servicios públicos y estos
a su vez, deben rendirle cuentas de su gestión.
14
En este sentido, la administración controla el acceso al ejercicio de las actividades
de interés general, establece obligaciones de comportamiento a los operadores
privados, impone estándares de calidad y seguridad e incluso supervisa y limita la
fijación de los precios. En todo lo demás, incentiva la libertad empresarial para una
más eficiente gestión de las actividades de interés público (Rodríguez-Campos,
2005).
1. Todas las superintendencias del país declaran que los principales productos
estratégicos corresponden a la fiscalización, regulación, educación, estudios,
atención de consultas y reclamos, e información relevante.
15
3. Sobre los clientes/as o segmentos de clientes/as, se observa que en la mayoría
de los casos, se detalla con exactitud a aquellos con los cuales cada
superintendencia posee una relación directa y estrecha, no obstante en sus
objetivos se desprende a la “comunidad”, “ciudadanía”, “usuarios”, “personas” o
“público”, como al cliente/a en a los cuales van dirigidos sus productos. En 2
casos, el segmento de clientes/as se repite dado que aquellas
superintendencias pertenecen al mismo ministerio.
Con el fin de dar cumplimiento a los atributos y objetivos planteados por cada
superintendencia, se observan las siguientes actividades claves que tienen en
común este tipo de instituciones:
1. Fiscalizar: Corresponde a la actividad de criticar o traer a juicio las acciones u
obras de alguien (RAE, 2020). En lo que respecta a las superintendencias,
corresponde a revisiones generalmente periódicas y/o sorpresivas de las
operaciones de los organismos regulados, con el objeto de verificar si se
encuentran en cumplimiento de la normativa existente y resguardo de la fe
pública. La actividad de fiscalización o supervigilancia es en general el
principal motivo de por el cual se crearon estos organismos controladores,
debiendo cumplir con las atribuciones que cada ley le ha otorgado.
2. Atender al público: Al ser organismos del Estado, el principal cliente/a y
beneficiario de los servicios de estas instituciones corresponde a la
ciudadanía, por cuanto, la calidad de la atención (buen trato, rapidez,
congruencia, etc.) que prestan es de vital importancia para la valoración de
este cliente/a tan homogéneo.
16
3. Informar: Corresponde a la comunicación o entrega de información
comprensible, clara y verídica, de los resultados obtenidos de sus labores
como de otros índices o estudios vitales para toma de decisiones.
4. Emitir pronunciamientos: De la revisión efectuada, la mayoría de estas
instituciones menciona que, en relación además con las actividades
anteriores, la importancia que radica en la emisión o elaboración de
pronunciamientos imparciales, oportunos, justos y por lo tanto congruentes,
derivados de todos los servicios que estas instituciones puedan prestar a la
ciudadanía.
Respecto a los principales recursos con los cuales cuentan este tipo de
organismo, y para que dichas actividades se lleven a cabo y se cumplan de
manera eficiente, es necesario que cuenten con el recurso humano idóneo,
profesionales expertos, competentes y proactivos, cuyos valores y creencias sean
consistentes con lo que se espera debe cumplir un funcionario/a público, poniendo
el interés general sobre el particular. Para lo anterior, es básico que los
funcionarios/as cumplan con los requisitos establecidos en la Ley N°18.834 sobre
el Estatuto Administrativo para la contratación de funcionarios/as para el sector
público.
17
Esta relación con la ciudadanía se da de manera directa e indirecta. Prácticamente
en todas las superintendencias, la relación directa se cumple cuando una persona,
natural o jurídica, se acerca a solicitar algún servicio de estas instituciones, como
es el caso de reclamos contra sus entes regulados. Al mismo tiempo la relación
indirecta, ocurre cuando dentro de sus facultades, ejecutan sus funciones y
atribuciones sobre sus regulados, para así resguardar la fe pública e interés de la
ciudadanía. Los principales canales donde se desarrollan estas relaciones pueden
ser presenciales o virtuales, tomando cada día más relevancia estos últimos.
• Puerto Rico: Con respecto a este país, con base al documento “Aviso de
Reglamentación y Vistas Públicas”, bajo el cual se emitió el Nuevo Reglamento
18
Relativo a la Ley de Juegos de Azar, según Enmendada de septiembre de
2005, se revisaron los diversos procedimientos utilizados en los casinos de
juego, de modo que se tuvo a la vista, procedimientos asociados a la operación
de la sala de juegos, desarrollo de los distintos juegos, normas mínimas de
control interno, equipo de juego, aspectos de fiscalización, licencia de
empleados, entre otros.
19
Vegas, sede de los más grandes casinos de juego, donde se conoció el
funcionamiento de distintas áreas de estos establecimientos, además de visitar
un laboratorio, un fabricante, el regulador, el organismo de impuestos y el
Instituto Internacional del Juego (IGI) de la Universidad de Las Vegas Nevada.
En todos los casos, se tomó conocimiento, desde sus respectivos ámbitos, de la
interacción que tenían con la industria de los casinos de juego.
20
2.1.4 Composición del contexto
21
individuos que dependen de una organización para alcanzar sus propias metas y
de quien depende, a su vez, la organización (Johnson et. al 2006).
• Sociedades operadoras
• Sociedades postulantes
• Jugadores de casinos de juego
• Funcionarios/as de la Superintendencia
• Estado
• Gobiernos regionales donde se ubique un casino de juegos
• Municipios donde se ubique un casino de juegos
• Laboratorios certificadores
22
Figura N° 2: Mapa de partes interesadas de la Superintendencia de Casinos de
Juego
∆- Interés ∆+
∆- B “Mantener informado”:
• Comunidad fabricantes
•
Poder
Funcionarios/as de la SCJ
D “Jugadores claves”:
C “Mantener satisfechos”:
• Sociedades operadoras
• Estado
• Municipios
∆+
Fuente: Elaboración propia en base a la matriz propuesta por Johnson et al. (2006).
23
realizadas para dar por satisfecho el cumplimiento de ellos. De igual manera, los
fabricantes de máquinas de azar o mesas de juego se ven afectados por las
modificaciones normativas que puedan originarse respecto a los requerimientos
que los productos deben cumplir, dado que puede producirles mayores
desembolsos al desarrollar productos más específicos que le den cumplimiento a
la industria chilena. Ambos tipos de partes interesadas poseen bajo poder en el
establecimiento de la estrategia de la SCJ.
24
especialmente en todo lo que concierna a regulación y fiscalización de sus
establecimientos, dado que puede afectar a sus propias estrategias de negocio, lo
que podría significar además mayor desembolso de recursos. Asimismo, el alto
poder que poseen, no respecto de las facultades de la Superintendencia, sino más
bien, a las acciones que puedan ejecutar sobre otros organismos, muchas veces
judicializando y entrabando los procesos que pueda emprender la SCJ y que
afecten a la estrategia y reputación de esta, como, asimismo, de las actividades
propias de los casinos de juego, los riesgos que explotar esta actividad conlleva y
al poder de negociación y presión que puedan ejercer para conseguir sus
objetivos.
25
2.2 Declaraciones Estratégicas
26
“Promover el desarrollo sustentable de la industria mediante el juego responsable,
legal, transparente, contribuyendo al desarrollo regional.”.
En esta misma línea, Thompson et. al (2012) señala que la declaración de misión
de una organización debe ser lo bastante descriptiva para poder identificar los
productos o servicios de la compañía, especificar las necesidades del comprador/a
que se pretende satisfacer, identificar los grupos de clientes/as o mercados que se
empeña en atender, precisando su enfoque para agradar a los clientes/as y
otorgar a la compañía su propia identidad.
27
• Identificar los productos o servicios de la compañía: La declaración de misión
no señala algún producto o servicio entregado por la UEN, más bien, y como
se indicó anteriormente, la declaración detalla una serie de atributos que
pudiesen corresponder a una propuesta de valor.
28
“Regular y promover el desarrollo sustentable de la industria de casinos de juego
en Chile; mediante el resguardo la fe pública, el orden público y el pago de
impuestos para un juego responsable, justo y seguro”.
29
• Horizonte de tiempo: No señala un periodo de tiempo para poder alcanzar esta
meta.
Thompson et al. (2012) indica que una visión estratégica describe las aspiraciones
de la administración para el futuro, y bosqueja el curso estratégico y la dirección a
largo plazo de la organización, es decir, debe responder al ¿dónde queremos
llegar” y las razones convincentes por las cuales es sensato hacerlo.
“Al año 2022, ser reconocida por la comunidad nacional e internacional como
referente en promover el desarrollo sustentable de la industria de casinos de juego
en Chile”.
30
• Probidad: En el ejercicio de la función pública, la funcionaria y el funcionario
mantienen una conducta honesta e íntegra. Esto implica que el interés común
prima por sobre el particular, de modo tal que no utilizará ni el cargo ni los
recursos públicos para conseguir beneficios o privilegios personales. Del
mismo modo, la funcionaria y funcionario debe ser imparcial en el ejercicio de
sus funciones. Como se observa, este principio es transversal a todo el actuar
funcionario, pudiendo verse afectado por diversas situaciones, tales como
utilizar tiempo de la jornada en actividades personales, recibir regalos o
beneficios particulares por parte de proveedores y usuarios, por ejemplo.
31
medios para alcanzar los valores terminales. Estos valores terminales son
aquellos que se refieren a estados finales que son deseables. Estos constituyen
las metas que un individuo querría alcanzar durante su vida.
Sobre este tema, Thompson et. al (2012), describe los valores de una
organización como las creencias, características y normas conductuales que se
esperan de su personal cuando realiza negocios de la compañía y persigue su
visión estratégica y su misión.
Kaplan y Norton (2012) señalan que los valores de una compañía definen su
actitud, comportamiento y carácter. Es por esto que se proponen las siguientes
creencias o valores institucionales para la Superintendencia de Casinos de Juego,
en base a lo declarado por ella en su Código de Ética (2016), de manera de
sintetizar y hacer más comprensible el significado de cada una al momento de
alinear a los funcionarios/as, por cuanto han sido redactados de forma inclusiva en
primera persona:
32
• Efectuamos nuestras labores de manera transparente, para emitir
información actualizada, clara y fehaciente sobre la industria de casinos de
juego a la ciudadanía.
Es por esto que los recursos y capacidades de una empresa se relacionan con el
análisis interno, obteniendo sus fortalezas y debilidades, en cambio todos aquellos
factores de la industria que pueden afectar su estrategia se relacionan con el
análisis externo de la organización, generando fortalezas y amenazas.
33
compañía, es decir, aquellos factores relacionados con los clientes/as,
proveedores, productos sustitutos, nuevos y actuales competidores/as, análisis
ampliamente conocido como las 5 fuerzas de Porter. Estas herramientas nos
permiten establecer las oportunidades o amenazas que pueden afectar a la UEN.
34
anteriormente, sirven para identificar las oportunidades y amenazas que pueden
afectar la estrategia que desea seguir la UEN.
Estas situaciones, más aún cuando se realizan por presiones políticas, pueden
provocar inestabilidad en la percepción de la ciudadanía como también de los
trabajadores/as al interior de las instituciones e impactar finalmente en los
lineamientos de estas jefaturas, los que pueden variar entre un periodo
presidencial a otro, alterando las políticas públicas que afectan a la UEN como
también a su gestión interna.
35
mediante una modificación a la citada ley, definiendo además la participación de la
Superintendencia en este ámbito, lo que puede provocar que se clarifique a la
ciudadanía el rol que esta institución desempeña respecto a la implementación o
eliminación de estas máquinas, que en principio funcionan de manera ilegal. A la
fecha de este informe, el proyecto se encuentra en primer trámite constitucional en
la Cámara del Senado.
6.000.000
4.904.519
5.000.000
4.049.269 4.053.509 4.161.836 4.013.681 4.050.075
4.000.000 3.785.925
3.000.000
2.000.000
1.000.000
-
2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
Fuente: Elaboración propia en base a la información disponible por la Dirección de Presupuesto (Dipres).
36
primeras medidas que en el entorno político puede generarse y que han afectado
(y seguirán afectando) a la implementación de la estrategia de la UEN.
37
Gráfico N° 2: Ingresos brutos de los casinos de juego en Chile desde 2011 a 2020
2020 70.579.001
2019 333.262.510
2018 335.698.619
2017 312.058.970
2016 308.584.677
2015 293.448.367
2014 256.735.626
2013 236.420.475
2012 289.148.275
2011 248.860.533
Como se puede observar en el Gráfico N°2, hasta el año 2012 se produjo un alza
sostenida de los ingresos brutos totales de los casinos de juego dada la apertura
de estos en todo el país hasta esa fecha. No obstante, la disminución que se
presenta a partir del año 2013, fue producto de la promulgación de la ley de
tabaco, que afectó de gran manera a la industria. Si bien, después se presentan
sostenidas alzas, es dable señalar la inversión efectuadas por las sociedades de
casino para hacer frente a esta ley de tabaco instalando terrazas para fumadores
en sus salas de juego y durante el año 2017 se aperturan nuevos casinos de
juego, que no han tenido tal impacto desde la aplicación de la ley antes señalada.
38
Si se relaciona este análisis con el anterior, la recesión económica que se espera
ocurra producto de la pandemia en todo el mundo, afecta principalmente a los
casinos, quienes, al entregar servicios de entretención u ocio, verán sus ingresos
restringidos, empezando por el cierre total de todos ellos. A raíz de lo anterior, la
UEN también se verá afectada debiendo modificar su estrategia y promover la
industria que regula bajo estas nuevas condiciones, que si bien, corresponde a un
evento transitorio, los efectos económicos derivados del Covid-19 podrían durar
años, lo que disminuye la recaudación de impuestos destinados a las
municipalidades y provincias, la contratación del personal y la inversión de las
empresas de casino en la región donde se ubican por un mediano a largo plazo. A
la raíz de lo anterior, y a la fecha del presente proyecto de tesis, las estadísticas
de la industria según Gráfico N°2, muestran un declive significativo en los
ingresos, lo que afecta directamente a las comunidades donde se emplazan estos
establecimientos.
El autor, Thompson et al. (2012), señala que el factor social se refiere a las
fuerzas sociales; los valores, actitudes, factores culturales y estilos de vida de la
sociedad que impactan a los negocios. Estas varían de localidad y cambian con el
tiempo.
39
2017, donde un hombre mató a dos personas y dejó heridos a otros tantos, el cual
podría haber generado este tipo de adicción sin tratamiento especializado.
Respecto a los problemas de salud mental que puedan ocasionarse producto del
juego, es importante que la UEN participe en la prevención de este tipo de
situaciones, y así generar una mayor confianza y protección a la ciudadanía.
Existe un último factor, y tal vez el más enraizado en el público, que tiene relación
con el gasto monetario que se incurre en los casinos. Un estudio realizado por
Visión Humana en el año 2011, por encargo de la Asociación Nacional de
Avisadores A.G. Anda Chile, reveló que ante la pregunta ¿Cuáles de las
siguientes razones podrían explicar que usted no quiera ir a un casino de juegos?,
las dos respuestas que tuvieron mayor porcentaje de “Si” a cada alternativa fueron
“Para ir a un casino hay que pagar” y “Considero que los casinos de juegos son
lugares sólo para gente con dinero”, ascendientes al 76% y 59% respectivamente,
entre hombres y mujeres.
Es entonces que la industria que la UEN regula y promueve, es vista por una parte
de la población como un entretenimiento de elevado costo y a veces inseguro para
la salud. No obstante, la UEN tiene la oportunidad de demostrar todos los
beneficios que la industria que regula entrega al desarrollo regional del país,
partiendo por ser la única industria que en términos impositivos es
descentralizada, es decir, su recaudación de impuestos se destina para la región y
comuna donde el casino de juego se encuentra, como a la vez, promover los
factores positivos que acarrea cada uno de sus regulados a la ciudadanía, como:
puestos de trabajo, desarrollo turístico, entretención, e incluso labores de
responsabilidad empresarial en la mayoría de los casos.
40
En otro orden de cosas, dada la cooperación entre los reguladores, laboratorios
certificadores, operadores y fabricantes, pertenecientes a la industria de juegos de
azar internacional, existe la posibilidad de acceder a las mejores prácticas de
ellos, para perfeccionar las funciones de la UEN y fomentar la industria en Chile.
41
Gráfico N° 3: Principal razón para visitar el centro de Las Vegas 2018
Fuente: Las Vegas Convention and Visitors Authority (LVCVA) Las Vegas Visitor Profile, Generational
(2018)
Fuente: Las Vegas Convention and Visitors Authority (LVCVA) Las Vegas Visitor Profile, Generational
(2018)
42
El análisis anterior, da cuenta que es una oportunidad para la industria de casinos
captar la atención de este grupo generacional, dado que quienes más asisten a
esas salas de juego corresponde al grupo silent generation y boomers. No
obstante, la actual legislación no permite el juego online en Chile, que sería la
piedra de tope para implementar este tipo de plataformas. Generar una propuesta
robusta para legislarlo, es una oportunidad para la UEN.
Fuente: Índices de Ventas y Servicios, edición N°253 del Instituto Nacional de Estadísticas (INE)
43
Finalmente, es importante que la UEN tenga en cuenta que sus sociedades
reguladas, no sólo deben responder a las instrucciones impartidas por ella. Existen
otros órganos del estado que regulan el actuar de los casinos de juego, u otras
organizaciones con las cuales se relacionan y que influyen en su actuar. Por lo
anterior, es una oportunidad para la UEN poder estrechar relaciones cercanas con
estas instituciones a largo plazo, para efectuar un trabajo conjunto que permita
generar una mejor regulación y cumplimiento de ella, en post del resguardo de la
fe pública.
La UEN no posee todos los datos e información relevante que ha recopilado desde
su creación en el año 2005, de manera ordenada y consolidada en repositorios
disponibles y a disposición de todos los funcionarios, como tampoco posee
sistemas de apoyo que le permitan poder crear una base de datos elaborada y de
fácil acceso. Es por esto, que la UEN tiene la oportunidad de implementar
inteligencia de datos o data mining, para así facilitar la búsqueda de la
información, hacer más eficiente las fiscalizaciones y mejorar todos sus procesos.
En otro ámbito, durante los últimos años ha aumentado los delitos de carácter
informático, donde la mayoría de ellos son cometidos por bandas organizadas. En
Chile entre los años 2016 y 2017 los delitos informáticos aumentaron de 582 a
1038 casos respectivamente (78% de aumento), según cifras publicadas por el
Instituto Nacional de Estadísticas (INE) respecto a la información otorgada por la
PDI en su informe anual, por lo cual, existe la posibilidad de enfrentarse a la
filtración de información de carácter confidencial que afecte a la industria y a la
ciudadanía.
44
• Análisis del Entorno Legal:
El factor legal se refiere a todas aquellas leyes y normativas que las
organizaciones deben cumplir, como: leyes laborales, normas antimonopolios,
medioambientales, tributarias entre otras, que pueden ser específicas de la
industria a la cual trate. El autor Thompson et al. (2012), las incluye dentro del
factor político, sin embargo, en esta memoria, se analiza separadamente.
Los cambios legales a los que está expuesta la UEN, se adaptan a la situación en
que se encuentra la ciudadanía. En este sentido, ha tomado más relevancia la
inminente regulación de las máquinas de juego o tragamonedas denominadas
como “ilegales”, ubicados fuera de los casinos de juego autorizados en nuestro
país, a los cuales los municipios han otorgado patentes, en muchos casos bajo el
nombre de otro giro. Estas salas de juego poseen máquinas que entregan premios
en dinero y realizan sorteos millonarios, sin embargo, es difícil determinar a simple
45
vista, si son efectivamente de azar, de juego programado o definitivamente de
destreza.
46
UEN, respecto a la falta de legislación o su poca claridad, poniendo en duda sus
facultades sobre este tema.
47
una empresa y que le permiten diferenciar sus productos y lograr costos
sustancialmente más bajos que sus rivales. Las competencias distintivas surgen
principalmente de dos fuentes: recursos y capacidades.
Una fortaleza es algo que la empresa hace bien o un atributo que aumenta su
competitividad en el mercado, dependiendo de sus recursos y capacidades según
señala Thompson et. al (2012).
• Análisis de Recursos:
Según Barney (1991), los recursos de una empresa incluyen todos los activos,
capacidades, procesos organizacionales, atributos de la empresa, información,
conocimiento, etc., controlados por ella que permiten concebir e implementar
estrategias que mejoren su eficiencia y efectividad. En el lenguaje del análisis
estratégico tradicional, los recursos de la empresa son fortalezas que puede usar
para concebir e implementar sus estrategias. Este autor plantea una relación ente
los recursos de una empresa, la ventaja competitiva y la ventaja competitiva
sostenida. La diferencia entre estas últimas se refiere a que una empresa tiene
una ventaja competitiva cuando implementa una estrategia de creación de valor
que no está implementada simultáneamente por ningún competidor actual o
potencial. En cambio, dice que una empresa tiene una ventaja competitiva
sostenida cuando ésta ha implementado una estrategia de creación de valor que
no está siendo implementada simultáneamente por ningún competidor actual o
potencial y cuando estas otras empresas no pueden duplicar los beneficios de esa
estrategia.
Respecto a esto, Hill (2009) señala que los recursos son los activos de una
compañía. Se dividen en dos categorías: tangibles e intangibles. Los primeros
corresponden a aquellos bienes físicos como terrenos, edificios, plantas,
inventarios y capital. Los segundos corresponden a los bienes no físicos creados
48
por los administradores o sus empleados como, por ejemplo: marcas, reputación,
conocimientos de los empleados, patentes, etc.
• Recursos Tangibles:
• Recursos Financieros: La UEN cuenta con un presupuesto entregado por
su mandante el Estado, que se debe aprobar anualmente en base a ciertos
ítems establecidos por ley. Desde el año 2017, se produce una baja de este
recurso (ver Gráfico N°1).
49
integral que los considere a todos y permita tener una visión global y más
amigable de los sistemas. Aún más, un problema que se ha generado es
que no existe una plataforma que apoye al proceso de fiscalización,
generando todos los registros de manera manual y cuya información corre
mayor riesgo de ser alterada sin intencionalidad. No obstante, se ha
preocupado de que los equipos (software y hardware) estén actualizados y
sean de gran capacidad y velocidad. Asimismo, a la fecha no posee un
sistema que consolide la información de todos los demás sistemas y
carpetas digitales que provea de datos relevantes como insumo a las
labores de fiscalización, optimice los procesos y facilite la consulta de los
usuarios.
• Recursos Intangibles:
• Recursos Humanos: Personal con vasta experiencia en la fiscalización y
autorización de la industria de casinos de juego en Chile. Existe personal
dentro de la UEN con experiencia superior a 14 años, misma cantidad de la
industria de casinos de juego creada y regulada desde el año 2005.
50
• Recursos Organizativos: Acuerdos que han permitido coordinar actividades
conjuntas con instituciones públicas y privadas, nacionales e
internacionales, sobre temas relativos a la industria de casinos de juego.
Existen variadas instancias de cooperación entre entidades nacionales
donde la UEN ha participado para programar fiscalizaciones y emitir
regulación conjunta, como es el caso de la Unidad de Análisis Financiero
(UAF). Asimismo, posee relaciones fluidas con laboratorios, reguladores y
organismos de capacitación para los funcionarios/as. En este sentido, la
UEN invita periódicamente a otros representantes de organismos del
Estado a participar de conversaciones respecto de temas variados que son
de interés para los funcionarios/as.
• Análisis de Capacidades
51
Este tipo de análisis se divide en dos grandes grupos: actividades primarias
relacionadas con la producción y distribución de los productos y servicios de la
empresa que crean valor para el cliente/a y, actividades secundarias (o de apoyo)
que sustentan a las actividades primarias entregando materiales, tecnología,
recursos humanos, etc.
52
A raíz de lo anterior, se propone una nueva cadena de valor para la
Superintendencia de Casinos de Juego, según se desprende en la Figura
N°4:
53
circulares, e instrucciones efectuadas por el mandante (Estado) a los
organismos públicos.
54
Existen atrasos recurrentes al momento de emitir ciertos oficios o
resoluciones cuando la UEN debe instruir acciones, atrasos que no sólo
provienen del área de la División Jurídica, sino que principalmente se
producen por descoordinaciones entre las divisiones y sistemas manuales
de información, en el contexto de la burocracia y jerarquización de las
actividades.
55
proceso de autorización. Los responsables de la ejecución de esta
actividad son las Divisiones Jurídica y Fiscalización.
56
b) Tecnología y desarrollo de procesos: Corresponde a aquellas actividades
efectuadas sobre los sistemas informáticos (creación y mejora de ellos), como
también al mantenimiento y actualización de los subprocesos efectuados al
interior de la UEN (incluye levantamiento de flujos, manuales y
procedimientos). En los últimos años la UEN ha puesto énfasis en la mejora y
modernización del área tecnológica y de levantamiento de procesos,
contratando mayor cantidad de personal especialista en estas áreas con el fin
de robustecer los sistemas de información.
c) Estudios: Desde enero del año 2019, se creó el área de Estudios en la UEN, la
que se encuentra en desarrollo, cuyas actividades están orientadas en
recopilar y analizar datos para que sean un insumo en los procesos claves,
como también para conocimiento de la ciudadanía. A la fecha de este informe,
ha sido baja la emisión de este tipo de antecedentes, como también la difusión
de los informes emitidos a los funcionarios/as como a la ciudadanía.
a) Fortalezas:
• Gran capacidad para coordinar actividades conjuntas con otras
instituciones públicas y privadas, nacionales e internacionales, sobre la
industria de casinos de juego.
57
• Altas competencias en tecnología de funcionarios pertenecientes a esta
área.
b) Debilidades:
• Lentitud en la emisión de oficios y resoluciones.
Como resultado del análisis interno, la Tabla N°2 presenta las principales
fortalezas y debilidades de la UEN:
58
2.3.3 Análisis FODA
Al respecto Kaplan y Norton (2012), señalan que, una vez desarrollados los
análisis externos e internos, los participantes de la planificación estratégica
realizan un análisis FODA. Es probable que este análisis sea la primera y más
importante de todas las herramientas de análisis de la estrategia.
• FODA Cuantitativo
59
aquellas fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas entregadas por
profesionales y jefaturas claves en la UEN:
casinos
Rigurosos requerimientos para operar
5,8 6 5,8 4 6,4 5,6 6 3 2,8 5,6 5 4,5
casinos de juego en Chile
Sólidas competencias tecnológicas e
instalaciones amplias y ergonómicas 6,4 4 4,8 5,2 6 5,3 3,6 6 2,4 5,2 3,8 4,2
para los funcionarios/as
Mejora en la estandarización de los
procesos internos y participación de los
5 4 4,6 3,6 5,8 4,6 6,8 5,2 3,8 4,8 2,6 4,6
funcionarios/as mediante sistemas de
gestión de calidad y enfoques de género
PROMEDIO 5,88 5,46 4,96 4,92 6,12 5,88 4,88 3,76 4,28 4,48
Fiscalizaciones de cumplimiento
repetitivas y predecibles, que no
6,2 4,4 6,8 4 5 5,3 4,6 6,2 2,8 5,8 6,2 5,1
efectúan análisis de datos y de riesgos
de manera formal y estructurada
Sistemas de información desagregados,
cuya información se repite en cada 7 4 6 4,2 5,6 5,4 3,8 6,8 5,6 5,2 5 5,3
Debilidades
casinos
Rigurosos requerimientos para operar
5,8 6 5,8 4 6,4 5,6
casinos de juego en Chile
Sólidas competencias tecnológicas e
instalaciones amplias y ergonómicas 6,4 4 4,8 5,2 6 5,3
para los funcionarios/as
Mejora en la estandarización de los
procesos internos y participación de los
5 4 4,6 3,6 5,8 4,6
funcionarios/as mediante sistemas de
gestión de calidad y enfoques de género
PROMEDIO 5,88 5,46 4,96 4,92 6,12
61
Tabla N° 5: Cuadrante Fortalezas – Amenazas
Amenazas
Menor ingreso bruto
Poca claridad sobre la
Inestabilidad de las Ajustes del de juego que
legislación que regula
jefaturas en virtud presupuesto, Aumento de provoque una
Matriz FODA Cuantitativo a las máquinas de PROMEDIO
de los cambios de producto de la delitos disminución en los
juego establecidas
gobierno o presiones desaceleración informáticos ingresos por
fuera de los casinos
políticas económica recaudación
autorizados
impuestos
casinos
Rigurosos requerimientos para operar
6 3 2,8 5,6 5 4,5
casinos de juego en Chile
Sólidas competencias tecnológicas e
instalaciones amplias y ergonómicas 3,6 6 2,4 5,2 3,8 4,2
para los funcionarios/as
Mejora en la estandarización de los
procesos internos y participación de los
6,8 5,2 3,8 4,8 2,6 4,6
funcionarios/as mediante sistemas de
gestión de calidad y enfoques de género
PROMEDIO 5,88 4,88 3,76 4,28 4,48
62
Tabla N° 6: Cuadrante Debilidades – Oportunidades
Oportunidades
Relaciones con otras
Gran cantidad de
Mejores prácticas La percepción de la organizaciones del
información Aumento de la
Matriz FODA Cuantitativo de la industria de ciudadanía respecto Estado o no, con las PROMEDIO
disponible para demanda de
casinos de juegos de los casinos de cuales los casinos de
efectuar inteligencia juegos online
internacional juego juego deben
de datos
interactuar
Fiscalizaciones de cumplimiento
repetitivas y predecibles, que no
6,2 4,4 6,8 4 5 5,3
efectúan análisis de datos y de riesgos
de manera formal y estructurada
Sistemas de información desagregados,
cuya información se repite en cada 7 4 6 4,2 5,6 5,4
Debilidades
63
CAPITULO III: FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA
En la Tabla N°8, se detallan las 11 instituciones de Chile que, por ley, cumplen la
función de fiscalizar, supervigilar, controlar e impartir instrucciones en su
respectivo sector a la fecha de este informe:
64
Para el análisis de la Curva de Valor, propuesta por Kim y Mauborgne (2005), se
revisaron las declaraciones estratégicas y otra información publicada por las
demás superintendencias del país, respecto de aquellos aspectos que el cliente/a
podría valorar y que han sido declarados por cada organización, según se
presenta en Anexo N°1, repitiéndose en variadas ocasiones los siguientes
atributos:
• Atención cálida
• Educación respecto al sector, industria o mercado al cual regula
• Igualdad de oportunidades
• Información clara
• Justicia
• Protección
• Rapidez
Para determinar cuál es el valor que los clientes/as dan a cada atributo antes
expuesto, se analizó la información dispuesta y los resultados obtenidos por el
Consejo de Participación Ciudadana y Control Social (2017), Estudio Nacional de
Transparencia (2018), Política para la Participación Ciudadana en el Marco de la
Corresponsabilidad (2016) e Informe Encuesta CEP 2016 “¿Malestar en Chile?”,
asignando el puntaje según lo señalado por estos estudios respecto a uno o más
atributos identificados en cada institución.
65
Tabla N° 9: Puntuación de cada atributo de valor
Otras
Atributos SCJ
superintendencias
Atención cálida 3 2
Educación del sector 3 4
Igualdad de oportunidades 3 1
Información clara 4 4
Justicia 4 5
Protección 5 5
Rapidez 4 4
Fuente: Elaboración propia
Del análisis anterior, se obtiene el Grafico N°6 que contiene la curva de valor
generada mediante la valoración de los atributos identificados:
0
Atención cálida Educación del Igualdad de Información Justicia Protección Rapidez
sector oportunidades clara
66
3.2 Selección de atributos claves
Del análisis anterior, se desprenden los siguientes atributos claves, en los cuales
la SCJ se encuentra sobre o muy cercano al promedio de las demás
superintendencias del país:
67
sociedades postulantes u operadoras de casinos de juego. En este sentido, es
importante que los pronunciamientos derivados de cualquier proceso de la
SCJ sean oportunos e imparciales.
68
3.3 Declaración de la Propuesta de Valor
Según establece Hitt (2004) el valor se mide en razón de las características del
desempeño del producto y de aquellos atributos por los cuales los clientes están
dispuestos a pagar una cantidad. Al identificar los atributos valorados por los
clientes/as, las empresas desarrollan una estrategia que les permita obtener el
mayor valor posible de parte de estos, siendo aquellas que poseen ventajas
competitivas las que crean más valor que sus competidoras.
69
pertinentes. Asimismo, los pronunciamientos de cualquier índole deben ser
consistentes y justos para todas las partes interesadas, en concordancia con
el atributo de “Justicia” anteriormente mencionado. Ambos atributos generan
en la ciudadanía la sensación de “Protección” necesaria que podría requerir.
70
nuevos clientes, ante la generado interrogantes
creciente demanda de este sobre aquellos juegos que
tipo de plataformas. prestan industrias de
casinos extranjeras de
manera online, por cuanto
la UEN debe difundir la
legislación actuar sobre
este sistema de apuestas,
como también las
gestiones que está
realizando para su
regulación.
La UEN debe investigar, El adquirir mejores
buscar y consultar a prácticas que involucren
organizaciones internacionales cercanía y participación de
expertas en juegos de azar, la ciudadanía, por cuanto
las mejores prácticas posibles la UEN debe difundir las
de aplicar a la industria acciones en este aspecto.
Mejores prácticas chilena, que permitan una
internacionales actualización permanente de
sobre casinos de su regulación, para estar a la
juego vanguardia tanto en temas
normativos como en
implementos tecnológicos, por
cuanto la oportunidad en que
realice estas acciones es de
gran importancia para mejorar
la industria que regula.
Generar y afianzas las Las alianzas que pueda
alianzas con diferentes entes establecer a la UEN
reguladores y fiscalizadores aportan a la transparencia
como: servicio de salud, en su actuar, cuya difusión
carabineros, PDI, CMF (ex a la ciudadanía es de vital
Otros organismos SVS y SBIF), Dirección del importancia, por cuanto
que interactúan con Trabajo, etc., que de distintas estas gestiones otorgan
los casinos de juego maneras participan en la beneficio directo de las
regulación y cumplimiento partes interesadas y
normativo de las sociedades mejora la percepción que
operadoras de casinos de en general la ciudadanía
juego, aporta a la eficiencia de tiene del sector.
los recursos públicos y rapidez
71
en los pronunciamientos que
emite la UEN, aportando a la
fe pública. Asimismo, ocurriría
con otras organizaciones de la
sociedad civil como aquellas
relacionadas a: tratamiento de
ludopatía, turismo, sindicatos
des trabajadores de casinos,
etc.
Dado que la UEN posee gran Al mantener gran cantidad
cantidad de información de la de información histórica de
industria de casinos y de la industria y poder
manera muy detallada, debe requerirla y analizarla en
tomar esta oportunidad y todos los aspectos en que
efectuar análisis de datos que la UEN tiene atribuciones,
Gran cantidad de
le permitan otorgar mejores y genera información valiosa
datos históricos y
rápidas decisiones sobre para la ciudadanía, al ser
actuales de la
todos los aspectos que esta emitida por el órgano
industria
regula. regulador, por cuanto es
importante que la
validación efectuada a
estos datos sea eficiente
para otorgar veracidad y
claridad de ellos.
La imparcialidad en los Si bien la percepción de la
pronunciamientos de la UEN, ciudadanía sobre la
permite mejorar la percepción industria de casinos es
de diferentes partes negativa, esta ocurre por el
interesadas como también, la poco conocimiento de ella
oportunidad en que estos se en el público general. Es
Percepción de la
emiten. una oportunidad difundir
ciudadanía respecto
los beneficios que esta
de la industria de
entrega a la comunidad,
casinos
que sea una industria
regulada y que la UEN sea
reconocida por su labor
como el organismo
regulador especial para
ella.
Inestabilidad de las Los criterios de las nuevas Esta amenaza no afectaría
Amenazas
jefaturas por jefaturas podrían retrasar los en gran medida a este
72
cambios de pronunciamientos de la UEN, atributo, si en principio se
gobierno aumentar la imparcialidad de cubriera con
las resoluciones que se emita, procedimientos y reportes
por el desconocimiento de claros de la información
ellas sobre la industria que requerida para la toma de
regula, y afectar al clima decisiones.
laboral. Para evitar lo anterior,
es importante que la UEN
cuente con procedimientos
prestablecidos y datos de fácil
acceso, que permita tomar las
mejores y más rápidas
decisiones a las nuevas
jefaturas.
Esta amenaza puede provocar Esta puede afectar a la
el atraso en los claridad de la información
pronunciamientos de la UEN, emitida por la UEN si los
Ajustes al
al verse obligada a replanificar recursos con los que
presupuesto
su estrategia. cuenta no le permiten
otorgado
atender o generar mayores
instancias de difusión a la
ciudadanía.
Su ocurrencia, puede provocar De activarse esta amenaza
atrasos en la emisión de los puede generar la
pronunciamientos, y, la extracción de información
modificación de los datos que confidencial o, modificar y
Aumento de los
pudiese interferir en la alterar los datos con los
delitos informáticos
imparcialidad de la UEN, al que cuenta la UEN, lo que
momento de tomar decisiones afectaría gravemente la fe
con información sesgada o pública al difundir
errónea. información de la industria.
Esta amenaza puede provocar La disminución de los
atrasos e imparcialidades en ingresos brutos, generan
los pronunciamientos de la un ambiento incierto y
UEN, dado que la obliga a dudas plausibles en la
Menor ingreso bruto
modificar su estrategia y ciudadanía, especialmente
de los casinos de
actuar ante una industria que en sus partes interesadas,
juego
se podría encontrar en declive por cuanto emitir
de ser una disminución información clara genera
sostenida, no obstante, es gran valor para los más
importante que, ante este afectados al activarse esta
73
evento, la UEN pueda amenaza.
responder oportunamente las
inquietudes de la ciudadanía.
Si bien, esta amenaza no Esta amenaza afecta de
afecta del todo a este atributo, gran manera a este
la oportunidad con que la UEN atributo dado que provoca
emita los pronunciamientos a dudas en la opinión pública
las dudas sobre este tipo de respecto a las atribuciones
juego de azar es importante de la UEN. En este
para avanzar rápidamente en sentido, es importante que
Poca claridad sobre
una legislación que resuelva la información entregada
la legislación de
esta amenaza. sea clara y específica, de
máquinas de “la
recurrente difusión y con
calle”
referencia a la normativa
que regula al sector, para
que la ciudadanía pueda
comprender de mejor
manera la labor que
cumple la UEN respecto al
juego ilegal.
Esta fortaleza aporta al Aporta también en proveer
atributo desde el desarrollo de de información más certera
nuevas tecnologías que y veraz ya que al
permitirían hacer más eficiente comenzar a automatizar
Sólidas
la tramitación de los ciertas tareas y reportes, el
competencias
pronunciamientos y acceso a riesgo de manipulación o
tecnológicas
los datos de forma más de errores humanos es
amigable, con el objeto de menor.
tomar mejores decisiones y
resoluciones.
Fortalezas Esta fortaleza entrega Si bien, no afecta en gran
eficiencia en la tramitación de medida al cumplimiento de
los pronunciamientos, este atributo, si agrega
Estandarización de estandarización de los valor a la información
los procesos y documentos y procesos, y así difundida a la ciudadanía
gestión de género entregarlos de manera por cuanto los procesos se
oportuna e imparcial. levantan en vista de
entregar productos de
calidad, veraces y claros.
Personal con El personal de basta El personal experto en la
experiencia en la experiencia en la industria industria contribuye a
74
industria otorga sus conocimientos emitir información más
especialmente en la clara dado que conoce a
imparcialidad de los fondo cada uno de los
pronunciamientos que se términos y actividades
emitan, por cuanto conocen a realizadas en los casinos
fondo la historia y las de juego. En general, las
repercusiones de los errores personas con mayor
del pasado. experiencia se encuentran
en la División de
Fiscalización, siendo el
área técnica para
consultas provenientes de
las demás áreas.
La UEN ha tenido la Las alianzas gestadas,
oportunidad de generar permiten otorgar
alianzas con algunos información veraz y
organismos del Estado, que le actualizada a la ciudadanía
han permitido efectuar al ser compartida y
Capacidad de trabajos conjuntos. Estas corroborada por dos o más
coordinar capacidades principalmente se organismos del Estado.
actividades encuentran en la División de
conjuntas con otros Fiscalización, donde sea han
organismos originado varios de los
acuerdos más recientes,
aportando así a la eficiencia
en la emisión de los
pronunciamientos y en el uso
de los recursos disponibles.
Si bien, esta fortaleza no Esta fortaleza aporta
aporta directamente a este principalmente a este
atributo, el contar con atributo, dado que, al
pronunciamientos oportunos e contar con rigurosos
imparciales es de vital requerimientos para la
Rigurosos importancia para el proceso operación de casinos,
requerimientos para donde esta fortaleza se lleva a permite asegurar que la
operar casinos cabo, dada la gran cantidad de información recibida y
recursos y tiempo que analizada sea veraz e
conlleva para todos los idónea, al momento de
actores un proceso de determinar al ganador de
otorgamiento de permisos de un permiso de operación.
operación.
75
La encontrarse el personal en Asimismo, la motivación
dichas condiciones, puede del personal puede
provocar que los generar que no se cumpla
pronunciamientos no sean con la claridad necesaria
oportunos, generando lentitud en la información difundida
en todos los procesos. a la ciudadanía o contenga
Personal con altos
Asimismo, la calidad de estos errores que provoquen que
niveles de riesgos
puede verse afectada si la esta información no sea
psicosociales
motivación de los/las real o no este actualizada,
funcionarios/as esta muy baja. lo que se puede prevenir si
la UEN tiene procesos
sistematizados y datos
resguardados en
plataformas tecnológicas.
Esta debilidad puede afectar al Esta debilidad afecta en
atributo directamente cuando menor medida a este
no se cumplen con los plazos atributo, dado que la
Lentitud en la
establecidos y la resolución no demora en la emisión de
emisión de
se tome en el momento los pronunciamientos no
pronunciamientos
oportuno. debería afectar a que la
Debilidades información sea clara y
veraz.
Si bien, la UEN posee una Al encontrarse los datos
gran cantidad de información desagregados y
histórica y actualizada de la almacenados en diferentes
industria de casinos, no posee repositorios y áreas, puede
sistemas robustos que le provocar que se difunda la
permitan ordenar la misma información por
Sistemas de
información y disponerla diferentes medios,
información
oportunamente para que sus incorporando errores e
desagregados
pronunciamientos se emitan inconsistencias que
rápidamente. provoquen desconfianza
en la ciudadanía o en las
partes interesadas,
viéndose expuesta al
escrutinio público.
Esta debilidad puede afectar a Asimismo, esta debilidad
Fiscalizaciones de conseguir pronunciamientos afecta a la veracidad en la
cumplimiento y imparciales ya que al efectuar información difundida a la
predecibles fiscalizaciones predecibles y ciudadanía, dado que, al
sin mayor análisis de riesgo, ser revisiones repetitivas,
76
provoca que los entes podrían no ser detectadas
fiscalizados se preparen otras situaciones de mayor
conociendo de antemano la gravedad.
manera de actuar de la UEN,
pudiendo ser cuestionada en
sus resoluciones.
Si bien, esta debilidad no Afecta a la entrega de
afecta directamente al atributo información clara dado
de pronunciamientos que, no educa a la
oportunos e imparciales, si ciudadanía en aspectos
podría provocar que, al importantes para la toma
Baja cantidad de activarse alguna de las de decisiones, y por tanto
estudios publicados amenazas, el no tener para el control ciudadano.
estudios o estadísticas de la
industria disponibles ante
alguna contingencia, puedan
atrasarse las resoluciones que
la UEN deba tomar.
Fuente: Elaboración propia
77
Figura N° 5: Esquema de relación propuesta de valor y FODA
78
En el desarrollo del presente proyecto de tesis, dichos objetivos se reflejarán
mediante un Mapa Estratégico propuesto para UEN, a través de su análisis de
causa – efecto en temas estratégicos.
79
Mejorar la gestión de los recursos: financieros, de personas y sistemas. Respecto
a los recursos financieros, mediante una óptima asignación de fiscalizaciones,
donde se ocupa gran parte del presupuesto anual. Respecto de personas, mejorar
la cultura, para que los/las funcionarios/as se sientan a gusto, motivados y
comprometidos con sus labores, disminuyendo la resistencia que puedan generar
a los cambios. Finalmente, respecto a los sistemas, poder acceder a eficientes
plataformas que permitan almacenar gran cantidad de información y entreguen
reportes periódicos, que aporten eficazmente a la toma de decisiones.
80
CAPITULO IV: PLANIFICACIÓN DE LA ESTRATEGIA
81
Por lo anterior, la planificación estratégica es una oportunidad para adaptar o
mejorar el modelo de negocio de las organizaciones, identificando en él las
actividades y recursos claves donde desarrollar los objetivos estratégicos definidos
en pro de cumplir con la propuesta de valor de manera rentable. Esto hace
imprescindible poder identificar en el modelo de negocio situaciones que no estén
ejecutándose de manera de cumplir con la estratégica definida por las empresas.
Canales: Es el modo en que una empresa se comunica con los diferentes clientes
y llega hasta ellos para proporcionarles valor.
Recursos claves: Corresponde a los activos más importantes para que el modelo
de negocio funciones.
82
Actividades claves: Son las acciones más relevantes que debe efectuar una
organización para llevar a cabo su modelo de negocios.
Estructura de costos: Se describen todos los costos que implica poner en marcha
el modelo de negocio.
El lienzo propuesto por Osterwalder, permite tener una visión global y sencilla de
los aspectos y labores más importantes para poder cumplir con la propuesta de
valor. Asimismo, nos da una visión integrada de las relaciones entre cada uno de
los bloques y cómo una decisión estratégica podría afectar de un bloque a otro.
83
Figura N° 6: Modelo de Negocio de la Superintendencia de Casinos de Juego
84
4.1.2 Descripción y análisis del modelo de negocio
85
Otros clientes/as: Cualquier persona que se relacione o no directamente con la
industria de casinos de juego y que tenga un interés por conocer y
pronunciarse sobre ella. Otros clientes pueden ser: organismos del estado,
prensa, reguladores nacionales o internacionales, empresas de inversión,
público en general, etc. La relación con ellos es principalmente directa.
Mesa de ayuda: Corresponde a una central telefónica dispuesta para que los
casinos de juego presenten consultas sobre la carga de su información
operacional al sistema dispuesto para dicho efecto.
87
aportar al logro de la propuesta de valor de cara a la ciudadanía, si ejecutan
sus revisiones lo más rápida y congruentes posible, siendo objetivos en los
pronunciamientos que elaboren, poseyendo una alta ética profesional y dando
cumplimiento al Estatuto Administrativo que los rige. El personal clave,
corresponde principalmente a aquellos funcionarios de las Divisiones de
Fiscalización, Autorizaciones y de la Unidad de Atención Ciudadana, quienes
ejecutan los principales procesos que afectan a las partes interesadas y en
directa relación a la misión de la SCJ.
88
• Fiscalizar: Revisiones periódicas y sorpresivas de las operaciones de los
casinos de juego, con el objeto de verificar si se encuentran en
cumplimiento de la normativa existente y resguardo de la fe pública. La
actividad de fiscalización es la razón de ser de esta Superintendencia
cumpliendo con su atribución de supervigilar los aspectos jurídicos,
financieros, comerciales y contables de las sociedades operadoras. Es
importante que esta sea efectiva, toda vez que producto de la relación
indirecta con el cliente/a, es la sensación de protección y justicia que prima
para ellos al ver los resultados obtenidos de esta actividad.
89
Por lo anterior, y en especial ante el proceso de otorgamientos de inicio de
operación es necesario que los pronunciamientos de la UEN se emitan
dentro de plazos óptimos para una mejor satisfacción de todos los
clientes/as y partes relacionadas participantes.
90
ingresos propios y tampoco depende del volumen de sus servicios o entrega
de sus productos estratégicos.
La Superintendencia, además percibe ingresos provenientes de los procesos
de otorgamiento de permisos de operación, el cual es completamente utilizado
para cubrir los costos de la investigación y revisión de antecedentes
proporcionados por los partícipes en dicha licitación.
Para el caso de la UEN, que corresponde a una institución pública y por lo tanto
sin fines de lucro, la rentabilidad social puede ser vista como el mejor uso de los
recursos públicos, la mejor forma de alcanzar la visión y aumento en la confianza
de la ciudadanía sobre la industria que regula y que capturar valor.
Sin embargo, dada esta condición de servicio público, la UEN está sujeta a las
normas generales para la administración de sus ingresos y de los atributos que la
propia Ley le entrega, debiendo actuar dentro del marco establecido por ella y, en
el contexto actual de un ambiente altamente cambiante, es que se hace aún más
relevante poder mejorar la gestión en las instituciones del Estado, pensando en
todo momento en la protección y mejora para la ciudadanía.
91
Al respecto, se ha observado que la UEN no posee un reconocimiento masivo de
la ciudadanía, por cuanto esta no conoce muchas veces la existencia de la
Superintendencia y en variadas ocasiones las labores que esta realiza. En la
misma línea, en el ámbito internacional, la Superintendencia no ha tenido un rol
relevante respecto a los otros entes reguladores de casinos, por cuanto tampoco
participa en agrupaciones internacionales de la industria de juegos y no posee
alianzas estratégicas con entes que poseen mayor experiencia en los juegos de
azar.
92
como el Servicio de Salud, dado que ambos tienen injerencia en las
actividades y problemáticas de esta industria.
• Potenciar la unidad dedicada a la elaboración de estudios y generación de
estadísticas de la industria: Realizar estudios sobre la industria de casinos de
juego, como por ejemplo de comportamiento de jugadores, temporalidad de
visitas, etc., como también generar estadísticas que sirvan a todos los
segmentos de clientes/as identificados por la UEN, contribuyendo además a la
toma de decisiones de la propia Superintendencia (por ejemplo, data mining).
Lo ideal, es que esta unidad se dedique de manera específica a estas
actividades para no ver entorpecido el trabajo de las otras divisiones y sea un
aporte para cada centro de responsabilidad.
• Promover el conocimiento de la UEN en la ciudadanía: Fomentar, mediante la
Unidad de Asuntos Institucionales y Comunicaciones, la existencia y labor de
la Superintendencia para que esta sea reconocida dentro y fuera de Chile. Lo
anterior, mediante conferencias, charlas, folletería, apariciones en la prensa,
capacitaciones, etc., y así educar a la ciudadanía sobre los beneficios que la
industria puede traer al desarrollo regional. Poder obtener de ella también su
percepción sobre las distintas materias en que esta institución tiene potestad,
como por ejemplo mediante consultas ciudadanas a través de su página web
para llegar un espectro alto de participantes.
• Fomentar actividades relacionadas a Juego Responsable: Uno de los temas
más importantes para los ciudadanos y así para la salud pública, es que se
ejecuten acciones conducentes a la prevención de adicciones al juego, donde
la UEN puede aportar a través de la realización de diferentes actividades con
la ciudadanía, dado que ya mejoró la normativa existente en este aspecto.
• Instaurar un sistema de administración de recursos que gestione y controle los
gastos asociados a viajes producto de las fiscalizaciones y otras comisiones
de servicio.
• En concordancia con lo anterior, gestionar de manera más eficiente las
fiscalizaciones realizadas a los casinos de juego, permitiendo aprovechar al
93
máximo el tiempo y los recursos asignados en cada viaje, considerando
ejecutar fiscalizaciones remotas si la materia de la revisión lo permite.
• Instancias de integración de las diferentes áreas y centros de responsabilidad
de la Superintendencia para aprovechar y compartir los conocimientos y
experiencias de cada una. Esto contribuye a la mejora de la calidad y
cooperación en el trabajo y en los productos que la UEN emite.
Los autores Kaplan y Norton (2004), definen a estos mapas estratégicos como un
marco para ilustrar de que forma la estrategia vincula los activos intangibles con
los procesos de creación de valor. Según estos autores, dicha vinculación se
realiza mediante una arquitectura de causa – efecto de los objetivos estratégicos
de cada organización. Es así que, para la creación de mapas estratégicos, la
empresa debe dividir su estrategia en cuatro perspectivas, necesarias para ilustrar
claramente las relaciones causa – efecto de sus objetivos estratégicos.
Para lo anterior, Kaplan y Norton (2004) indican que, comenzando por arriba, se
encuentra la hipótesis que los resultados financieros sólo se pueden conseguir si
los clientes que son el objetivo están satisfechos. La proposición de valor para el
cliente describe cómo generar ventas y fidelidad de los clientes/as buscados. Los
procesos internos crean y aportan la proposición de valor para el cliente/as,
mientras que los activos intangibles que respaldan los procesos internos
proporcionan los fundamentos de la estrategia. Alinear los objetivos de estas
cuatro perspectivas es la clave de la creación de valor y, por lo tanto, de una
estrategia centrada e internamente consistente.
94
En base a esta estructura, según la Figura N° 7, emanan las siguientes
perspectivas:
Perspectiva Financiera
Describe los resultados tangibles de la estrategia en términos financieros Describen lo que la
tradicionales empresa quiere
Perspectiva de Clientes lograr
Define la proposición de valor para los clientes objetivo
Los procesos internos crean y brindan el valor que satisface a los clientes/as y
también contribuyen a lograr los objetivos de productividad de la perspectiva
financiera.
Los autores, proponen que esta estructura se ordene además a través de Temas
Estratégicos, los cuales corresponden a grupos de objetivos estratégicos
relacionados dentro del mapa, por cuanto la estrategia de las organizaciones debe
constar por temas paralelos y complementarios. Es por esto que, el mapa
estratégico divido por temas paralelos permitiría gestionar simultáneamente
procesos de creación de valor a corto, mediano y largo plazo. La comunicación de
95
la estrategia se vuelve más sencilla mediante mapas estratégicos organizados a
través de temas estratégicos, provocando un rápido entendimiento de parte de sus
grupos de interés. Es por esto que, el mapa estratégico debe ser claro en
comunicar la estrategia de las organizaciones tanto a sus principales ejecutivos
como a sus trabajadores. Respecto a estos últimos, esta visualización global les
permite conocer, de manera genérica, lo que se espera de ellos y a qué objetivo
pueden aportar con su trabajo para la consecución de la propuesta de valor.
96
Figura N° 8: Cuadro de mando integral del sector público
Misión
Cliente
97
La Figura N°9 presenta el mapa estratégico de la UEN vigente a la fecha de este
informe, que, sin embargo, contiene una serie características que no aportan a
una fácil comprensión de la estrategia que la organización pretende plasmar y
seguir.
Cabe señalar que, el mapa estratégico debe ser una herramienta horizontal de
alineamiento, ayuda a los directivos a lograr acuerdos, debiendo coordinarse para
cumplir los objetivos.
98
Figura N° 10: Mapa estratégico propuesto para la SCJ
99
4.2.4 Explicación del Mapa Estratégico a partir de la descripción de sus
Temas Estratégicos.
La Figura N°11, presenta uno de los atributos que permiten cumplir con la
regulación adecuada de la industria de casinos de juego, y corresponde a emitir
pronunciamientos oportunos respecto de los requerimientos e instrucciones
efectuadas a esta industria, y a la vez, imparciales para todas las partes
interesadas y clientes que posee la UEN.
100
su rapidez en la tramitación, y potenciar las fiscalizaciones, debiendo ser esta
información clara y entendible para todos los interesados, ya sea producto de
interposiciones de reclamos contra los casinos de juego, como también ante
solicitudes de información mediante la Ley de Transparencia o sobre cualquier
requerimiento de la ciudadanía.
101
valorable por la ciudadanía, y según las relaciones causales entre sus objetivos
que presenta la Figura N°12.
La Figura N°13, presenta el último tema estratégico que trata la Eficiencia de los
recursos que la UEN maneja para el logro de su estrategia. Los objetivos en el
102
planteados abordan la mejora de los sistemas de información, principalmente a
obtener informes rápidamente, con mínimos errores e intervención humana, cuyas
plataformas se encuentren integradas, evitando la duplicidad de los datos en cada
repositorio y área que lo almacene, y así ser compartido por toda la institución.
Asimismo, el contar con personal motivado y comprometido, mejorando las
competencias y conocimientos de los funcionarios/as de la Superintendencia,
mediante capacitaciones sobre: inteligencia de negocios, análisis de datos,
supervisión basada en riesgo, estadísticas, etc. Efectuar talleres de trabajo en
equipo, coaching y/o habilidades blandas. Para lo anterior, se propone que estas
sean ejecutadas en primera instancia de manera interna, es decir por aquellos
funcionarios/as que tienen conocimientos dentro de estas áreas, en segunda
instancia, en colaboración con otros servicios del Estado expertos en estos temas
y/o que puedan exponer su experiencia trabajando en esas materias y, en última
instancia, recurrir al sistema de compras públicas buscando el mejor oferente
entre precio/calidad/experiencia/.
103
desperdiciarlo en actividades que no generan valor. En este sentido y a modo de
ejemplo, la compra de pasajes aéreos se efectúa en base a un análisis de tiempo
versus costo, eligiendo siempre aquellos que permiten efectuar la mayor cantidad
de actividades en el lugar al cual fue destinado el funcionario/a al menor costo
monetario para el Estado, situación que se relaciona al objetivo de “Potenciar
fiscalizaciones efectivas” según presenta la Figura N° 10 del mapa estratégico.
Esta herramienta ayuda a entender estas relaciones causales, las cuales, para
una mejor comprensión, se presentan comenzando por la perspectiva de
aprendizaje y crecimiento, y termina con la perspectiva financiera para el sector
privado o con la misión en el caso de organizaciones públicas.
• Perspectiva
• Causa
• Efecto
• Explicación
104
Es un medio de apoyo al lector de dicho mapa por cuanto forma parte de las
herramientas de alienación que las organizaciones pueden utilizar para su gestión.
105
Perspectiva Causa Efecto Explicación
106
Perspectiva Causa Efecto Explicación
Mejorar la
Emitir Mejorar la atención ciudadana involucra
atención
pronunciamientos emitir pronunciamientos oportunos ante
ciudadana y
oportunos e requerimientos ciudadanos y reclamos
comunicaciones
imparciales interpuestos contra los casinos de juego.
de la institución.
La Superintendencia debe procurar
Mejorar la emitir información verídica sobre los
atención Difundir casinos de juegos, la que involucra la
ciudadana y información clara participación de distintas unidades de la
comunicaciones y veraz UEN mediante una gestión y revisión
de la institución. meticulosa, que aporte también a la
toma de decisiones.
La ciudadanía, puede realizar distintos
tipos de solicitudes o requerimientos,
Otorgar a la
necesarios para la toma decisiones,
ciudadanía
autorizaciones de operación de casinos
Emitir resguardo de la
y juegos de azar, los cuales deben ser
pronunciamientos fe pública en la
atendidos según los plazos acordados o
oportunos e industria de
los que establezca la normativa. La SCJ
imparciales casinos de juego
debe asegurar no demostrar preferencia
de manera
por ninguna parte interesada en sus
sostenible.
Clientes pronunciamientos, más que el bien
común de los ciudadanos.
Otorgar a la
ciudadanía
resguardo de la Entregar información clara y verás
Difundir
fe pública en la provoca que el cliente pueda tomar
información clara
industria de mejores decisiones respecto a su
y veraz
casinos de juego participación en la industria.
de manera
sostenible.
107
Perspectiva Causa Efecto Explicación
La Figura N°14, presenta la relación del mapa estratégico propuesto para la UEN y
el modelo de negocio, además identifica aquellos objetivos levantados para
alcanzar las oportunidades más valoradas, como también aquellas las fortalezas y
debilidades que afectan a cada objetivo con mayor valoración.
108
Figura N° 14: Relación entre mapa estratégico y desarrollo de la estrategia
107
Respecto a las relaciones que presenta la Figura N° 14, se destaca lo siguiente:
108
de datos”, mediante el cumplimiento del objetivo “Mejorar e integrar los
sistemas de información”, para ello, los recursos claves identificados en el
modelo de negocio, específicamente aquellos relacionados a sistemas con los
que cuenta la UEN son de vital importancia en su consecución.
El Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balance Scorecard fue creado en 1992 por
los profesores Robert Kaplan y David Norton. Esta herramienta transforma la
misión y la estrategia en objetivos e indicadores organizados en cuatro
perspectivas diferentes: finanzas, clientes, procesos internos y formación y
crecimiento.
109
• Perspectiva de los Procesos: Identifica los pocos procesos de negocio críticos
que satisfarán los objetivos financieros y del cliente. Si bien, todos los procesos
deben realizarse adecuadamente, sólo algunos crean la diferenciación real para
la estrategia.
Según lo anterior, los autores Kaplan y Norton (2009), señalan que las medidas
del cuadro de mando integral deben usarse para articular y comunicar la estrategia
empresarial, para comunicar la estrategia del negocio, y para coordinar y alinear
las iniciativas individuales, de la organización y multi-departamentales, a fin de
conseguir un objetivo común, por cuanto El Cuadro de Mando Integral debe ser
utilizado como un sistema de comunicación, información y formación, y no sólo
como un sistema de control. Las perspectivas del CMI equilibran los objetivos de
corto y largo plazo.
110
Figura N° 15: Cuadro de Mando Integral como un marco estratégico para la acción
111
Objetivos: Es lo que la estrategia intenta alcanzar.
112
Iniciativa
Perspectiva Objetivo Indicador Métrica Meta Frecuencia
estratégica
N° de recursos de fiscalización
N° de recursos
interpuestos por basada en
presentados por las
las sociedades riesgos y análisis
sociedades
operadoras de datos.
operadoras en contra 3 Anual
contra las
de las resoluciones
resoluciones de
sancionatorias de la
la SCJ en el
SCJ en el periodo t
periodo t
N° de consultas o
N° de requerimientos
reuniones Mejora de la
o reuniones
solicitadas por página web de la
solicitadas por las
partes SCJ
sociedades operadora
interesadas <=3 Semestral
o público general
sobre Realización de
sobre aclaraciones
aclaraciones actividades de
normativas en el
Difundir normativas en el información y
periodo t.
información clara periodo t. educación de la
y verás Cantidad de industria
actos
administrativos N° de actos Promover la
revocados o administrativos unidad de
<=2 Semestral
rectificados rectificados/revocados Estudios y/o
después de su en el periodo t Estadísticas de la
publicación en el industria
periodo t.
(N° de respuestas a Instancias de
solicitudes de cooperación e
Porcentaje de autorizaciones integración de las
respuestas a emitidas en menor diferentes áreas y
solicitudes de plazo durante el centros de
95% Semestral
autorizaciones periodo t / N° de responsabilidad
dentro del plazo solicitudes de de la
en periodo t. autorizaciones Superintendencia
recibidas en el
Aumentar la
periodo t)*100 Crear un sistema
rapidez en la
de fiscalización
tramitación de
basada en
autorizaciones
(N° de requerimientos riesgos y análisis
Porcentaje de
internos respondidos de datos
pronunciamientos
en menor plazo en el
a requerimientos
periodo t / N° de 80% Mensual Implementar la
internos en un
requerimientos Norma ISO
plazo inferior en
internos respondidos 9001:2015 a
el periodo t.
en el periodo t)/*100 todos los
procesos de la
Superintendencia
Procesos
(N° consultas Instancias de
ciudadanas y cooperación e
reclamos contra integración de las
casinos de juego en diferentes áreas y
Porcentaje de
segunda instancia, centros de
respuestas a
basadas informes responsabilidad
consultas y
técnicos, en el de la
reclamos contra 70% Semestral
periodo t/ N° de Superintendencia
casinos, basadas
Mejorar la consultas ciudadanas
informes técnicos
atención y reclamos contra Implementar la
en el periodo t.
ciudadana y casinos de juego en Norma ISO
comunicaciones segunda instancia, 9001:2015 a
de la institución recibidas en el todos los
periodo t)*100 procesos de la
Porcentaje de (N° de reclamos Superintendencia
reclamos contra contestados menos o
casinos, igual a 20 días del Integración de los
contestados en periodo t / N° de 90% Semestral sistemas de
menor tiempo reclamos de reclamos información de la
durante el recibidos en el superintendencia
periodo t. periodo t)*100
113
Iniciativa
Perspectiva Objetivo Indicador Métrica Meta Frecuencia
estratégica
Crear un sistema
de fiscalización
basada en
riesgos y análisis
de datos
Promover la
unidad de
Estudios y/o
Estadísticas de la
industria
Estudios N° de estudios
publicados en publicados en el 3 Anual
Realizar
periodo t. periodo t.
benchmarking
con las mejores
prácticas de la
industria de
casinos de juego
nacional e
internacional, así
como de otras
instituciones
públicas
114
Iniciativa
Perspectiva Objetivo Indicador Métrica Meta Frecuencia
estratégica
para el periodo t) responsabilidad
de la
Superintendencia
Creación de un
software para la
gestión de
fiscalizaciones
Realizar
benchmarking
con las mejores
(N° de sistemas de prácticas de la
Porcentaje de información
industria de
sistemas de integrados en el casinos de juego
información periodo t/N°de 2 Anual nacional e
integrados en el sistemas de
internacional, así
periodo t. información del como de otras
periodo) *100 instituciones
públicas
Crear un sistema
de fiscalización
basada en
riesgos y análisis
de datos
(N° de funcionarios/as
Instancias de
que se sienten
Porcentaje de cooperación e
motivados/as y
funcionarios/as integración de las
orgullos/as de trabajar
Potenciar la que se sienten diferentes áreas y
en la SCJ según 80% Anual
cultura en la SCJ motivados y centros de
encuesta en el
orgullosos en el responsabilidad
periodo t / N° de
periodo t. de la
funcionarios/as el
Superintendencia
periodo t) *100
Realizar
Porcentaje
benchmarking
normas (N° de normas
con las mejores
actualizadas o modificadas o
prácticas de la
creadas respecto creadas en el periodo
Actualización industria de
a las t/N° de normas a
permanente de la 90% Anual casinos de juego
comprometidas modificar o crear,
normativa vigente nacional e
según lo aprobadas por el
internacional, así
establecido por comité regulador para
como de otras
comité técnico el el periodo t) *100
instituciones
periodo t.
públicas
Fuente: Elaboración propia
115
4.3.3 Principales Iniciativas Estratégicas incorporadas en el CMI
Indicadores:
116
Lo anterior, para estandarizar los procesos y productos emitidos por la
organización, disminuir las rectificaciones de actos administrativos, cumplir
con los plazos establecidos y aportar a la imparcialidad que debe tener esta
institución frente a la ciudadanía.
Indicador:
Indicador:
117
Indicadores:
Indicadores:
Indicadores:
118
capacitaciones y el apoyo de un sistema informático, efectuar un análisis que
permita establecer fiscalizaciones basadas en riesgos de la industria, en
conjunto a una serie de herramientas disponibles para la gestión de riesgos y
adaptándolas a la realidad, funciones y atribuciones de la SCJ. Esto, debe ir
de la mano con un eficiente análisis de datos (o data mining), por cuanto la
integración de los sistemas y de la información resguardada de la institución
debiese estar disponible y servir de insumo para efectuar las fiscalizaciones
basadas en riesgos y para otras áreas si lo requieren.
Indicadores:
Indicadores:
119
CAPITULO V: ALINEAMIENTO ORGANIZACIONAL
Al respecto, los autores Kaplan y Norton (2012) señalan que los mapas
estratégicos y el BSC resultan mecanismos ideales para ayudar a la sede
corporativa a alinear múltiples unidades organizacionales en post de la creación
de valor superior. Es por esto que lo denominan como alineación “vertical” de las
unidades, lo anterior mediante el desdoblamiento del mapa estratégico a las
divisiones para coordinar las actividades de creación de valor en todas estas
unidades organizacionales, permitiéndoles contribuir a cumplir los objetivos de alto
nivel como también a implementar su estrategia a nivel local.
120
Algunos de los beneficios que los autores señalan del desdoblamiento del mapa
estratégico y cuadro de mando integral, corresponden a:
121
Figura N° 16: Organigrama Superintendencia de Casinos de Juego
122
otorgamiento permisos de operación de casinos de juego. Defensa jurídica y
administrativa e interpretación de y asesoría jurídica a otras Divisiones o
Unidades. Se comunica de manera horizontal con las Divisiones de Fiscalización y
Autorizaciones, para revisar y corregir los actos administrativos que se pretenden
emitir de parte de ellas, como también para resolver consultas y otorgar
pronunciamientos en diferentes materias legales relacionadas con la industria.
Con la División Jurídica se comunica para que esta última valide los actos
administrativos dirigidos a las sociedades operadoras antes de la firma del/la
Superintendente/a, en virtud de la ejecución de las fiscalizaciones. Con ambas
divisiones, se comunica para obtener pronunciamientos de diferentes temas
atingentes a sus revisiones.
123
construcción de proyectos autorizados por el Consejo Resolutivo. Elabora
metodología de evaluación de análisis de antecedentes que presentan las
sociedades postulantes a permisos de operación. Participa en la elaboración de
normativa. Esta división, como se ha señalado se comunica horizontalmente con
la División Jurídica para que revise los actos administrativos que pretende emitir
en virtud de las autorizaciones efectuadas. Con la División de Fiscalización se
comunica para que efectúe revisiones especiales en terreno o en oficina, sobre
diferentes temas para obtener mayor información al momento de un
pronunciamiento hacia alguna sociedad operadora.
Entre las funciones descritas anteriormente, existen procesos que se ejecutan con
la participación de dos o más de estas divisiones, como, por ejemplo, el caso de la
elaboración normativa, otorgamiento de permisos de operación y verificación de
inicio de operaciones de casinos de juegos.
No obstante, existen tareas rutinarias donde una división posee indicadores que
no contemplan la participación de la otra división de la cual necesitan algún input
para poder cumplir con aquel.
En línea vertical o jerárquica, todas las divisiones de línea le rinden cuenta directa
al Jefe/a de Servicio, sin tener otras divisiones o unidades bajo su cargo. Son de
gran relevancia para las divisiones de línea los servicios prestados por la Unidad
de Tecnología y Desarrollo de Procesos (UTDP) quién provee y da soporte de
todos los sistemas informáticos usados al interior de la Superintendencia. Con
124
esta unidad, algunas divisiones se encuentran ligadas a cumplir los convenios
ADP de sus jefaturas, por cuanto los indicadores y evaluación es para ambas
áreas. Asimismo, la Unidad de Gestión Interna y de Personas (UGIP), también
presta una ayuda relevante al ser quien administra los recursos humanos y
presupuestarios de la institución, por cuanto tiene una constante interacción con
las divisiones de línea.
125
Figura N° 17: Flujo de actividades proceso de fiscalización
126
División y/o Unidad
N° Actividad Descripción
responsable
fiscalizaciones comunican a los fiscalizadores las
materias a fiscalizar durante aquel
periodo.
4. Aplicación de la División de Fiscalización El fiscalizador procede a ejecutar su
fiscalización fiscalización, habiendo recopilado
los antecedentes necesarios para
ello. Finalmente emite un informe de
fiscalización.
5. Elabora proyecto de oficio División de Fiscalización Una vez emitido el informe de
con resultados fiscalización, se prepara un proyecto
de oficio con el resultado de la
fiscalización, dirigido a la sociedad
operadora de casinos,
presentándole los hallazgos
detectados junto a las instrucciones
para ser subsanados.
6. Revisa proyecto de oficio División Jurídica La División Jurídica se encarga de
con resultados revisar la integridad de aquel
proyecto de oficio en términos de
forma y fondo, especialmente
respecto a la normativa infringida
indicada en aquel documento.
7. Aprueba proyecto de oficio Superintendente/a El/la Jefe/a de Servicio, es quien
con resultados aprueba el documento, procediendo
a su firma, para ser enviado a la
sociedad operadora.
8. Análisis de respuesta División de Fiscalización Se efectúa una revisión y análisis de
la carta y los antecedentes que ésta
pueda adjuntar, para determinar la
subsanación o no de los hallazgos
levantados durante la fiscalización.
9. Envía antecedentes para División de Fiscalización Si producto del análisis anterior, se
sancionatorio determina que la sociedad
operadora no ha subsanado los
hallazgos levantados o aquellos son
127
División y/o Unidad
N° Actividad Descripción
responsable
de tal magnitud e impacto que
infringen gravemente las normas
que regula el sector, se envían los
antecedentes mediante un
memorándum interno a la División
Jurídica.
10. Evalúa mérito División Jurídica Esta división, evalúa la situación
sancionatorio y planteada y las normas infringidas,
levantamiento de cargos para citar a reunión al
Superintendente/a junto a la División
de Fiscalización para esclarecer y
exponer los hechos, y levantar
cargos.
11. Impone sanción Superintendente/a Finalmente es el/la
Superintendente/a quién determina
si se ejecuta la sanción o no, que
puede corresponder a una multa o
amonestación.
Fuente: Elaboración propia
128
5.3 Selección de las funciones a analizar
130
Objetivo KPI Meta
Contribución Objetivo área KPI área
organizacional organizacional área
pronunciamientos
a requerimientos
internos en un
plazo inferior en
el periodo t.
Porcentaje de
respuestas a
consultas y
reclamos contra No - - -
casinos, basadas
informes técnicos
Mejorar la en el periodo t.
atención Porcentaje de Remitir informes Cantidad de informes
ciudadana y reclamos contra técnicos de técnicos de
comunicaciones casinos, fiscalización ante fiscalización en
de la institución contestados en Si reclamos de respuesta a reclamos <=4
menor tiempo jugadores en la de los jugadores fuera
durante el SCJ de plazo en el periodo
periodo t. rápidamente t.
Estudios
publicados en No - - -
periodo t.
Porcentaje de Porcentaje de
reiteración o reiteración o
aclaración de Si aclaración de 15%
instrucciones en instrucciones en
Análisis eficiente
periodo t. periodo t.
de las
Porcentaje de
respuestas y
levantamiento de Porcentaje de
remisión a
Potenciar cargos que hallazgos no resueltos
sanción
fiscalizaciones concluyen en Si por la sociedad 30%
efectivas multas o operadora en el
amonestaciones periodo t.
en el periodo t.
Porcentaje de Porcentaje de
fiscalizaciones Óptima fiscalizaciones que no
realizadas de Si asignación de se asignaron y 20%
acuerdo con lo fiscalizaciones. realizaron según las
planificado en reglas de negocio
131
Objetivo KPI Meta
Contribución Objetivo área KPI área
organizacional organizacional área
periodo t. establecidas en el
periodo t
Cantidad de oficios de
resultado de
Comunicar los
fiscalización
resultados de las
revocados o <=3
fiscalizaciones
rectificados después
eficientemente
de su envío en el
periodo t.
Aplicar
Porcentaje de
íntegramente las
actividades de
fiscalizaciones
fiscalización no
asignadas 10%
ejecutadas en los
dentro de los
plazos comprometidos
plazos
en el periodo t
establecidos.
Cantidad de
Plan Estratégico
actividades
de Fiscalización 10
replanificadas en el
acertado
periodo t
Porcentaje de
fallas
presentadas en
No - - -
los sistemas de
Mejorar e integrar información en el
los Sistemas de periodo t.
Información Porcentaje de
Mejorar e Porcentaje de
sistemas de
integrar los sistemas de
información Si 80%
Sistemas de información integrados
integrados en el
Información. en el periodo t
periodo t.
Porcentaje de Porcentaje de
funcionarios/as funcionarios/as que se
Potenciar la que se sienten Potenciar la sienten motivados y
Si 80%
cultura en la SCJ motivados y cultura en la SCJ orgullosos en el
orgullosos en el periodo t
periodo t.
Actualización Porcentaje Actualización Porcentaje normas
Si 90%
permanente de la normas permanente de actualizadas o creadas
132
Objetivo KPI Meta
Contribución Objetivo área KPI área
organizacional organizacional área
normativa vigente actualizadas o la normativa en el periodo t
creadas respecto vigente respecto a las
a las comprometidas en
comprometidas reuniones con el
según lo comité regulador para
establecido por el periodo.
comité técnico el
periodo t.
Fuente: Elaboración propia
Esta área es en parte responsable del objetivo “Mejorar e integrar los Sistemas de
Información”, dado que la mayoría de su información y datos se encuentra en
archivos manuales y digitales, en formatos Word y Excel. Lo anterior ocurre
generalmente por la gran resistencia que ha puesto el personal de dicha División
para implementar sistemas que permitan un proceso más transparente, eficiente y
oportuno. Asimismo, esto se relaciona con el objetivo “Potenciar la cultura SCJ”
dado que aquellos funcionarios han presentado altos riesgos psicosociales en
encuestas realizadas al interior de la institución.
133
Objetivo KPI Meta
Contribución Objetivo área KPI área
organizacional organizacional área
interpuestos por interpuestos por las
las sociedades sociedades
operadoras operadoras contra las
contra las resoluciones de la
resoluciones de SCJ
la SCJ en el
periodo.
N° de consultas o
reuniones
solicitadas por N° de reuniones
partes solicitadas por partes
Emitir regulación
interesadas Si interesadas sobre <=4
clara y precisa
sobre normas emitidas en
aclaraciones el periodo t
Difundir normativas en el
información clara periodo t.
y verás Cantidad de
actos Cantidad de
administrativos Emitir resoluciones
revocados o resoluciones sin revocadas o
Si <=3
rectificados errores e rectificadas después
después de su inconsistencias. de su emisión en el
publicación en el periodo t.
periodo t.
Porcentaje de
Porcentaje de
resoluciones emitidas
respuestas a Emitir
en menor o igual
solicitudes de resoluciones
Si tiempo respecto de 90%
autorizaciones oportunas e
los plazos legales y
Aumentar la dentro del plazo imparciales
comprometidos por la
rapidez en la en periodo t.
institución.
tramitación de
Porcentaje de
autorizaciones
pronunciamientos
a requerimientos
No - - -
internos en un
plazo inferior en
el periodo t.
Mejorar la Porcentaje de
No - - -
atención respuestas a
134
Objetivo KPI Meta
Contribución Objetivo área KPI área
organizacional organizacional área
ciudadana y consultas y
comunicaciones reclamos contra
de la institución casinos, basadas
informes técnicos
en el periodo t.
Porcentaje de
reclamos contra
casinos,
contestados en No - - -
menor tiempo
durante el
periodo t.
Estudios
publicados en No - - -
periodo t.
Porcentaje de
reiteración o
aclaración de No - - -
instrucciones en
periodo t.
Porcentaje de oficios
de formulación de
cargos emitidos
Levantamiento después de 15 días
<=
Si de cargos en hábiles desde
20%
forma oportuna. recepción de solicitud
Potenciar
Porcentaje de de proceso
fiscalizaciones
levantamiento de sancionatorio en el
efectivas
cargos que periodo t.
concluyen en Días de revisión de
Análisis de
multas o pruebas y descargos
pruebas y 15
amonestaciones presentados por las
Si descargos días
en el periodo t. sociedades
presentados a hábiles
operadoras en el
tiempo.
periodo t.
Presentación Porcentaje de
propuesta de proyectos de oficio o <=
Si
resolución resoluciones 30%
consistente. devueltas por el/la
135
Objetivo KPI Meta
Contribución Objetivo área KPI área
organizacional organizacional área
jefe/a de servicio en
el periodo t.
Porcentaje de
fiscalizaciones
realizadas de
No - - -
acuerdo con lo
planificado en
periodo t.
Porcentaje de
fallas
presentadas en
No - - -
los sistemas de
Mejorar e integrar información en el
los Sistemas de periodo t.
Información Porcentaje de
sistemas de
información No - - -
integrados en el
periodo t.
Porcentaje de Porcentaje de
funcionarios/as funcionarios/as que
Potenciar la
Potenciar la que se sienten se sienten motivados
Si cultura en la 80%
cultura en la SCJ motivados y y orgullosos en el
SCJ
orgullosos en el periodo t
periodo t.
Porcentaje Porcentaje normas
normas actualizadas o
actualizadas o creadas respecto a
creadas respecto Actualización las comprometidas
Actualización
a las permanente de según lo establecido
permanente de la Si 90%
comprometidas la normativa por comité técnico en
normativa vigente
según lo vigente el periodo t.
establecido por
comité técnico el
periodo t.
Fuente: Elaboración propia
Al igual que la anterior, la Tabla N°15 de la División Jurídica, presenta uno o más
objetivos específicos que debe cumplir y contribuyen asimismo con el o los
136
objetivos organizacionales, como también aquellos de carácter transversal a la
institución y aquellos que se replicarían directamente.
137
Figura N° 18: Tablero de Gestión de la División de Fiscalización
138
del funcionamiento de los casinos de juego. Finalmente, actualmente se utilizan
una serie de sistemas tecnológicos y registros que se encuentran desagregados
en diferentes repositorios y/o áreas dentro de la SCJ, muchos de ellos
indispensables para la ejecución de las fiscalizaciones, por cuanto el contar con la
integración de todos ellos entregaría mayor eficiencia a las labores de la división.
139
Figura N° 19: Tablero de Gestión de la División Jurídica
140
permitiendo proceso sancionatorio más específico respecto a las normas que han
sido vulneradas, así evitando interpretaciones erróneas. Finalmente, la cultura
imperante de esa división debe apuntar a la colaboración con las demás áreas de
la UEN ya que es aquella que de manera más transversal que las demás
divisiones de línea, interactúa con toda la organización.
Creación de un
Emitir oficios con Porcentaje de oficios de
software para la gestión
resultados de resultados de fiscalización
Output 3 Anual de fiscalizaciones.
fiscalización tramitados en menor plazo
oportunos en el periodo t
Crear sistema de
141
Objetivo Indicador Meta Frecuencia Iniciativas
Porcentaje de supervisión basada en
Óptima fiscalizaciones que no se riesgos y análisis de
asignación de asignaron y realizaron 20% Semestral datos.
fiscalizaciones. según las reglas de negocio
establecidas en el periodo t Realizar benchmarking
Aplicar con las mejores
Porcentaje de actividades prácticas de la industria
íntegramente las
de fiscalización no de casinos de juego
fiscalizaciones
ejecutadas en los plazos 10% Trimestral nacional e
asignadas dentro
comprometidos en el internacional.
de los plazos
periodo t
Procesos establecidos.
Instancias de
Cantidad de oficios de cooperación e
Comunicar los
resultado de fiscalización integración de las
resultados de las
revocados o rectificados <=3 Trimestral diferentes áreas y
fiscalizaciones
después de su envío en el centros de
eficientemente.
periodo t responsabilidad de la
Análisis eficiente Superintendencia.
Porcentaje de hallazgos no
de las respuestas
resueltos por la sociedad 30% Trimestral Implementar la Norma
y remisión a
operadora en el periodo t. ISO 9001:2015 a todos
sanción.
los procesos de la
Mejorar e integrar Porcentaje de sistemas de Superintendencia.
los Sistemas de información integrados en el 80% Semestral
Información. periodo t Integración de los
Porcentaje de sistemas de
Potenciar la funcionarios/as que se información de la
80% Anual
cultura en la SCJ sienten motivados y superintendencia.
orgullosos en el periodo t
Recursos Plan Estratégico Cantidad de actividades
de Fiscalización replanificadas en el periodo 10 Anual
acertado. t
Porcentaje normas
actualizadas o creadas en el
Actualización
periodo t respecto a las
permanente de la 90% Anual
comprometidas en
normativa vigente
reuniones con el comité
regulador para el periodo.
Fuente: Elaboración propia
142
• Creación de un software para la gestión de fiscalizaciones: En la actualidad
la División de Fiscalización no cuenta con un sistema integrado que le
permita gestionar de buena manera los recursos con los que dispone para
sus comisiones de servicio como también, respecto a la planificación y
asignación de fiscalizadores, es decir: tareas a realizar, casinos a visitar,
cobertura, etc., que sea más eficiente, realizando a la fecha, estas
actividades en forma manual.
• Crear sistema de supervisión basada en riesgos: La modificación de la Ley
N°19.995 del año 2005, a través de la Ley N°20.856 de 2015, como ya se
señalado, introdujo mayores atribuciones a la SCJ, pudiendo solicitar de las
sociedades operadoras todo tipo de documento, libro o antecedente
sustentatorio relevante para fines de fiscalización. Esto ayuda a cumplir de
gran manera con el objetivo de emitir pronunciamientos oportunos e
imparciales dado que enfoca los esfuerzos de la División a los temas más
prioritarios, como también a prevenir incumplimientos, con el objeto de que
dichos pronunciamientos sean justos para todos los interesados y
apegados a la normativa y atribuciones de la institución.
• Realizar benchmarking con las mejores prácticas de la industria de casinos
de juego nacional e internacional, así como de otras instituciones públicas:
Poder aplicar las mejores prácticas sobre regulación de juegos de azar u
otras técnicas que permitan hacer más eficiente las fiscalizaciones, provoca
poder alcanzar los objetivos de aumento de productividad, cobertura y en
general resguardo de la fe pública. En este sentido, también es clave poder
establecer alianzas con otros entes reguladores que tengan injerencia en la
industria de casinos como: Dirección del Trabajo, Servicio de Impuestos
Internos o Carabineros de Chile.
• Implementar la Norma ISO 9001-2015 a los procesos de Planificación y
Ejecución de la Fiscalización: Actualmente la Superintendencia se
encuentra certificando en dicha norma algunos procesos que desarrolla, no
obstante, esta no abarca a los procesos desarrollados por la División de
Fiscalización, quien ejecuta uno de los más importantes y de línea,
143
necesario para la implementación de la estrategia de la institución. El poder
levantar y certificar dichos procesos, podrá estructurar el sistema, obtener
trazabilidad de los resultados y estandarizar las labores, lo que actualmente
se encuentra disperso en diferentes tipos de información y formatos,
provocando gran demora para analizar los diferentes resultados obtenidos
en el proceso y no asegura calidad a sus partes interesadas. Por lo anterior,
la implementación de esta norma provoca además una mejor coordinación
entre las divisiones y unidades que participan en cada proceso.
• Integración de los sistemas de información de la Superintendencia: Esta
iniciativa permitiría agilizar la búsqueda de información relevante a
fiscalizar. Obtener rápido acceso a cada sistema de uso frecuente al interior
de la institución y disminuir las consultas más burocráticas que se efectúan
a otras divisiones para solicitar antecedentes sobre las sociedades
operadoras y sus casinos de juego.
144
Objetivo Indicador Meta Frecuencia Iniciativas
Porcentaje de
Potenciar la funcionarios/as que se
80% Anual
cultura en la SCJ sienten motivados y
orgullosos en el periodo t
Recursos
Porcentaje normas
actualizadas o creadas
Actualización
respecto a las
permanente de la 90% Anual
comprometidas según lo
normativa vigente
establecido por comité
técnico en el periodo t.
Fuente: Elaboración propia
145
• Integración de los sistemas de información de la superintendencia: Obtener
rápido acceso a cada sistema de uso frecuente al interior de la institución y
disminuir las consultas más burocráticas que se efectúan a otras divisiones
para solicitar antecedentes sobre las sociedades operadoras y sus casinos
de juego.
146
Es aquí donde los sistemas de control de gestión deben ser capaces de procurar
aumentar la motivación de los empleados, logrando alinear sus metas individuales
con las de la organización a través de herramientas como el esquema de
incentivos y el desdoblamiento de la estrategia.
La motivación produce una relación de causa y efecto sobre las acciones que el
empleado debe realizar para lograr sus metas, por lo tanto, se transforma en un
importante predictor de su comportamiento, notándose cambios sustantivos en el
compromiso del individuo con la organización cuando la motivación es baja.
Sobre lo anterior, Kaplan y Norton (2012) señalan que las implementaciones más
exitosas del BSC ocurren cuando las organizaciones fusionan con inteligencia la
motivación intrínseca que surge de sus líderes y su programa de comunicación
con la motivación extrínseca creada por la alineación de los objetivos personales
de desempeño y la compensación salarial por incentivos”, y agregan “La mayoría
de las empresas también relacionan los incentivos salariales con los indicadores
deseados del BSC. En este caso los gerentes ven un aumento significativo del
nivel de interés de los empleados en los detalles de la estrategia.
147
mismo tiempo, destaca la existencia de planes de incentivo de corto y largo plazo
(Anthony y Govindarajan 2008).
148
claves a recompensar y por lo tanto evaluar, se relacionan a la consecución de los
siguientes objetivos e indicadores:
149
Tabla N° 19: Desempeños claves a recompensar División Jurídica
Si bien, en las Tablas N°18 y 19 se presentan los desempeños por los cuales se
propone evaluar y recompensar a los Jefes/as de División, cabe señalar que el
sistema público se rige por un esquema de incentivos y evaluación de desempeño
establecido por ley, por cuanto es un sistema de recompensas estructurado y
rígido, que para el caso de la UEN contempla metas que se evalúan anualmente,
no obstante su métrica generalmente puede llevar a la fácil consecución de los
150
objetivos, dado que prácticamente se da por hecho el cumplimiento de éstos y la
obtención de los bonos. Asimismo, desde ya hace algunos años se implementaron
los convenios de desempeño de alta dirección pública, que establece a nivel de
jefaturas ciertos objetivos a alcanzar, y que pueden ser modificados sin que
involucre grandes inconvenientes para el sistema y la obtención de beneficios,
herramientas que se analizan más adelante y que habría que ajustar para una
eficiente evaluación de desempeño y recompensas asociadas.
151
La Tabla N° 20, presenta un resumen de la fórmula de cálculo del bono trimestral
otorgado a los/las empleados/as públicos/as por el cumplimiento de sus metas.
En este ámbito, el/la Jefe/a Superior del Servicio, puede establecer una asignación
de funciones críticas para aquellos funcionarios/as que considera de confianza. En
el caso de la Superintendencia son dos, según se establece en el artículo
septuagésimo tercero de la Ley N°19.882 y presenta en la Ley de Presupuestos
año 2018 para la institución.
152
Tabla N° 21: Escala remuneraciones de Superintendencia de Casinos de Juego
Asig. Total
Sueldo Alta Incremento Ley Ley Asig. Asig. Asig. Ley 19.528, art
Fiscal. Asig. Haberes Total
Base Ley Dirección Previsional 1856 18675 Esp Ley Esp Ley Especial MEI 5°, Trimestral
Escalafón D.L. única Ley + MEI + Haberes
3551 art. Ley 21130 Ley 3501 6 art. 20212 20212 Ley Mensual (Desempeño
3551 18717 Bono + MEI
5 art. 17 art. 2 Salud 10 art. 8 art. 12 18091 Individual)
art. 6 estímulo
JEFE DE SERVICIO
DIRECTIVO
PROFESIONAL
(4-12)
PROFESIONAL (13-
14)
TÉCNICO
ADMINISTRATIVO
Fuente: Elaboración propia en base a la información disponible en Portal de Transparencia, Superintendencia de Casinos
de Juego
153
registradas en la hoja de vida funcionaria del empleado, pudiendo ser un factor
determinante para optar a un aumento de grado.
En línea con lo antes expuesto, el alto grado de jerarquía que existe en la UEN
como en general en las instituciones públicas, puede provocar desmotivación
cuando los reconocimientos y aumentos de grado son otorgados a quienes no
posee habilidades demostrables, producto de la conducta anteriormente descrita.
154
5.9 Propuesta de esquemas de incentivos
Porcentaje Porcentaje
Objetivo Indicador Meta Mínimo de de Incentivos
Cumplimiento Incidencia
Total 100%
Fuente: Elaboración propia
Porcentaje Porcentaje
Objetivo Indicador Meta Mínimo de de Incentivos
Cumplimiento Incidencia
Porcentaje de actos
Bono trimestral
administrativos emitidos
equivalente a
Emitir resoluciones en menor plazo respecto
Output 80% 90% 50% 11,6% de
oportunas e imparciales. de los plazos legales y
sueldo base y
comprometidos por la
asignación de
institución.
fiscalización.
Porcentaje de
Potenciar fiscalizaciones levantamiento de cargos
Procesos 95% 90% 25% Programa de
efectivas que concluyen en multas
reconocimiento.
o amonestaciones en el
155
Porcentaje Porcentaje
Objetivo Indicador Meta Mínimo de de Incentivos
Cumplimiento Incidencia
periodo t
Porcentaje normas
actualizadas o creadas
Actualización
respecto a las
Recursos permanente de la 90% 90% 25%
comprometidas según lo
normativa
establecido por comité
técnico en el periodo t
Total 100%
Fuente: Elaboración propia
En esta misma línea, dado que ambas Divisiones recibirían por Ley el bono si se
cumpliese con las metas establecidas (que generalmente en el servicio público se
dan por hecho), se propone crear un programa de reconocimiento no monetario en
el cual, se pueda premiar públicamente o mediante boletines informativos a
aquellos funcionaros con mejor desempeño de cada División. A su vez, fomentar
las nuevas ideas de los empleados, que se preocupen del mejoramiento continuo
156
de la institución dentro de las labores que ellos realizan, por cuanto se propone
que aquellos, sean candidatos seguros a anotaciones de mérito. Lo anterior,
debiese estar establecido en un reglamento especial aprobado por el servicio.
157
de manera real y óptima, y no den por sentado la gratificación monetaria por el
cumplimiento colectivo de las metas, debiendo mejorar las principales normas
legales respecto a incentivos no monetarios, asimilándose a las prácticas
efectuadas por el sistema privado y mejorando los procesos de evaluación de
desempeño de las jefaturas y funcionarios de la administración del estado.
158
CAPITULO VI: ANÁLISIS DEL DESEMPEÑO
Al respecto, Kaplan y Norton (2012) expresan que hay que evaluar periódicamente
si los resultados supuestos en los diagramas de causa y efecto están ocurriendo
como se había anticipado.
Este KPI, es relevante para la organización dado que las fiscalizaciones forman
parte de los procesos y productos estratégicos de la UEN, siendo una de las
principales actividades mandatadas por la ley que regula la industria de casinos de
juego. Una eficiente y correcta planificación de fiscalizaciones, permite prevenir
incumplimientos y mediante su ejecución otorgar resguardo de la fe pública a la
ciudadanía, debiendo cubrir todas aquellas temáticas relevantes de su interés y en
los tiempos prudentes de aplicación, con el objeto final de mejorar los servicios
159
prestados por las sociedades operadoras, mediante la disminución de sus
incumplimientos normativos.
Los datos para determinar el indicador proveniente del ENTORNO, se obtiene del
sistema SIGFE, validándose con la información adicional que posee la Unidad de
Gestión Interna y Personas de la SCJ. En dicho sistema, se controla el
presupuesto otorgado a la institución.
Los datos para determinar el indicador proveniente del BSC, se debiesen obtener
de un reporte de incidencias o ticket en el sistema Redmine llevado por la Unidad
160
de Tecnología y Desarrollo de Procesos, respecto al detalle de aquellas
situaciones que han originado problemas en los sistemas y por lo tanto el atraso o
errores en las fiscalizaciones planificadas.
161
Si los sistemas que apoyan al proceso de
Porcentaje de fallas fiscalización, ya sea al momento de su
Balanced presentadas en el planificación como en su ejecución, fallan
Scorecard sistema de información recurrentemente, no se ejecutarán cómo
en el periodo t. fueron planificadas, o sencillamente no se
podrían ejecutar.
Para asegurar una óptima asignación de las
fiscalizaciones cumplimiento con las reglas
de negocio y con las decisiones estratégicas
de fiscalización, es necesario contar con un
Implementación de un programa que provea del monitoreo y gestión
Iniciativa
software para la gestión de estas asignaciones, entregando una
estratégica
de las fiscalizaciones propuesta libre de sesgos. Cuando este se
encuentre implementado, contendría las
reglas de negocio predefinidas, por cuanto
habría que evaluar el uso del indicador de
optimización antes señalado.
Fuente: Elaboración propia
La Tabla N°24, presenta las razones por las cuales cada uno de los tres
indicadores afecta los resultados obtenidos por el indicador clave seleccionado.
162
Tabla N° 25: Reporte resumen del desempeño KPI
163
El Gráfico N°7, también podría explicar que, durante los meses de enero,
febrero y julio, se ejecutan menos fiscalizaciones por corresponder a periodos
estivales.
164
La Tabla N°26, presenta el detalle mensual de las fiscalizaciones
efectivamente realizadas por fiscalizador.
165
Casino 7 1 1
Casino 8 1 1
Casino 9 1 1
Casino 10 1 1
Casino 11 1 1
Casino 12 1 1 2
Casino 13 1 1 2
Casino 14 2 2
Casino 15 2 2
Casino 16 3 3
Casino 17 2 2
Casino 18 2 2
Casino 19 1 2 3
Casino 20 1 2 3
Total general 7 7 7 7 6 34
La Tabla N°27, presenta los casinos que fueron fiscalizados durante el mes de
noviembre. Un fiscalizador puede ejecutar una visita y efectuar una, dos o más
tipos de fiscalización. En este caso, cada número representa a una visita.
Como se puede observar, no se fiscalizó el “Casino 5”, por cuanto afectaría el
cumplimiento del indicador “fiscalizaciones que no se realizaron según las
reglas del negocio establecidas”.
Para una mejor compresión de cómo se conectan los objetivos estratégicos entre
sí, cuyas relaciones causales deben ser precisamente medidas, se preparó el
siguiente mapa de relaciones causales:
La Figura N°21, presenta las relaciones causales incorporando los indicadores por
los cuales se medirá cada objetivo. Este mapa es de gran ayuda para comprender
como los resultados de cada indicador podrían impactar en los objetivos de las
otras perspectivas, en cascada. Lo anterior, también permite explicar el
comportamiento de aquellos y tomar las medidas correspondientes. Para una
mejor descripción de estas relaciones causales, el Anexo N°4 presenta una
explicación cómo cada indicador impacta en los resultados obtenidos por los
demás, permitiendo visualizar la trazabilidad de la causa del desempeño para
cada indicador.
167
6.3 Proceso de análisis y revisión del desempeño
División y/o
N° Actividad Unidad Descripción
responsable
1. Creación de indicadores Control de A partir de la planificación estratégica, y de
gestión las reuniones previas con cada área, se
establecen objetivos e indicadores que se
168
División y/o
N° Actividad Unidad Descripción
responsable
han plasmado durante el presente informe
mediante los cuales, el área de control de
gestión debe cargar en algún sistema
informativo la planificación anual de las
fiscalizaciones, los parámetros determinados
(o reglas de negocio) y el presupuesto anual
asignado para dicho efecto, junto a la
métrica y meta de cada uno de ellos, los
cuales deberán ser alertados a las
Divisiones o unidades responsables de su
consecución mensualmente.
2. Carga de indicadores y División o La División responsable extrae de su base
medios de verificación unidad de datos, el listado de fiscalizaciones
responsable efectuadas mensualmente, que contiene:
sociedad operadora, fiscalizador/a, materia
fiscalizada, fecha de fiscalización y estado
de ésta, la que debiese estar cargada y
gestionada en un sistema interno de dicha
división, como se ha propuesto.
Asimismo, entrega mensualmente, los
medios de verificación suficientes que den
cuenta de la ejecución de cada una de las
fiscalizaciones.
3. Revisión y validación de Control de Control de gestión revisa la consistencia de
carga y medios de gestión la información proporcionada validando los
verificación datos entregados.
4. Elaboración y envío de Control de Mensualmente (los primeros días de cada
informe de gestión gestión mes) esta área elabora un informe de
mensual gestión con el estado de todos los
indicadores claves que las divisiones o
unidades deben cumplir, junto a una
presentación que será expuesta en la
próxima reunión sobre este tema.
5. Reunión mensual de Todas las áreas Se propone que mensualmente, todas las
estado de avance divisiones y unidades de la UEN se reúnan a
169
División y/o
N° Actividad Unidad Descripción
responsable
analizar el contenido de dicho informe, y
establecer si alcanzan o no cumplir con los
indicadores establecidos, como también
proporcionar información relevante a las
otras áreas, participando colaborativamente
en la consecución de los objetivos mediante
el análisis de causa que se genere.
6. Propone plan de acción de División o Si una división o unidad presenta sus
cumplimiento unidad indicadores en rojo, cuyo incumplimiento al
responsable final del periodo es probable, se le solicitará
un plan de acción para corregir tal situación,
el que una vez elaborado, debe enviar al
área de control de gestión para su revisión.
7. Revisa plan de acción y Control de Recepcionado el plan de acción, esta área
envía a aprobador gestión debe analizar las propuestas señaladas por
la división o unidad responsable,
considerando aquellos otros indicadores que
pudiesen verse afectados e iterar con dicha
división de ser necesario, hasta llegar a un
producto final para la aprobación del Jefe/a
de Servicio.
8. Aprueba plan de acción Jefe/a de El Jefe/a de servicio analiza dicho plan, y
propuesto Servicio aprueba las acciones a ejecutar, las que
deben ser puestas en marcha apenas sea
despachado por éste.
Fuente: Elaboración propia
170
CAPITULO VII: CONCLUSIONES
171
En base a lo anterior, se propuso un nuevo mapa estratégico que presenta
claramente las relaciones causales entre cada objetivo y perspectiva, que permite
ser más explícito en la redacción de estos objetivos, facilita la comprensión de las
relaciones causales de cada uno y despliega la estrategia estableciendo temas
estratégicos; grandes diferencias respecto al que se encuentra en uso
actualmente en la institución.
172
Respecto con la cultura organizacional implantada en la organización, se espera
que, mediante la ejecución de las iniciativas estratégicas planteadas en este
informe, que provocan cambios potentes en las labores rutinarias de los
funcionarios/as, comience a cambiar el dogma de “hacer las cosas de tal manera
porque siempre se han hecho igual”. Si bien, en principio los cambios profundos
pueden generar resistencia al interior de la organización, con la participación de
equipos multidisciplinarios en cada proyecto, se puede generar una mayor
motivación al sentirse parte y valorados.
173
CAPITULO VIII: BIBLIOGRAFÍA Y FUENTES DE INFORMACIÓN
174
• CONSEJO PARA LA TRANSPARENCIA (2018) Estudio Nacional de
Transparencia año 2018. Informe Final. Visualizado en
https://www.consejotransparencia.cl/wp-
content/uploads/estudios/2019/05/Estudio-Nacional-de-Transparencia-
2018.pdf
• CONTRALORÍA GENERAL DE LA REPÚBLICA (2016) Dictamen
N°092308N16. Visualizado en
https://www.contraloria.cl/pdfbuscador/dictamenes/092308N16/html
• CONTRALORÍA GENERAL DE LA REPÚBLICA (2018), Organigrama de la
Administración del Estado. Centro de Estudios de la Administración del Estado
(CEA).
• CRISTHIAN CANCINO DEL CASTILLO (2012), Matriz de Análisis FODA
Cuantitativo. Documento Docente.
• DECRETO DE LEY N°3551 (1980) Fija Normas sobre remuneraciones y sobre
personal para el sector público.
• DIRECCIÓN DE PRESUPUESTOS (DIPRES) Declaraciones Estratégicas
2020. Visualizadas en http://www.dipres.gob.cl/597/w3-multipropertyvalues-
15400-25190.html#instrumento_gestion_4
• DIRECCIÓN DE PRESUPUESTOS (DIPRES) Presupuestos. Visualizado en
https://www.dipres.gob.cl/597/w3-multipropertyvalues-14433-24043.html
• GAMBLING COMMISSION (2019) Gambling participation in 2018: behaviour,
awareness and attitudes. Visualizado en
http://www.gamblingcommission.gov.uk/PDF/survey-data/Gambling-
participation-in-2018-behaviour-awareness-and-attitudes.pdf
• GERRY JOHNSON Y OTROS (2006) Dirección estratégica. Pearson.
• INSTITUTO NACIONAL DE ESTADÍSTICAS (INE) Índices de Venta de
Servicios, Sectores Económicos, Edición N°253, del 3 de diciembre de 2019.
Visualizado en https://www.ine.cl/docs/default-source/ventas-de-
servicios/boletines/2019/bolet%C3%ADn-sectores-econ%C3%B3micos-
%C3%ADndices-de-ventas-de-servicios-(ivs)-diciembre-
2019.pdf?sfvrsn=e8f550ef_5
175
• JAY BARNEY (1991) Firm Resources and Sustained Competitive Advantage,
• JOAN RICART (2009) Modelo de Negocio: El eslabón perdido en la dirección
estratégica. Universia Business Review.
• KOVACEVIC Y REINOSO (2013) El Diamante de la excelencia organizacional.
2da Edición.
• LAS VEGAS CONVENTION AND VISITORS AUTHORITY (2018) Las Vegas
Visitor Profile, Generational, Versión 2018. Visualizado en
https://assets.simpleviewcms.com/simpleview/image/upload/v1/clients/lasvega
s/2018_Las_Vegas_Visitors_Profile_Study_94443c1d-334f-4d0b-b997-
5c8800f990b0.pdf
• LEY N°18.834 (1989) Aprueba Estatuto Administrativo. Visualizada en
https://www.bcn.cl/leychile/navegar?idNorma=30210&idVersion=1989-09-23
• LEY N°19.995 (2005), modificada por la Ley N°20.856 (2015) Establece las
Bases Generales para la Autorización, Funcionamiento y Fiscalización de
Casinos de Juego, visualizada en
https://www.bcn.cl/leychile/navegar?idNorma=234426
• LEY N°20.212 (2007) Concede asignación de modernización y otros
beneficios que indica. Visualizada en https://www.dipres.gob.cl/598/articles-
43560_doc_pdf.pdf
• LEY N°20.660 (2013) Modifica la Ley Nº 19.419, en materia de Ambientes
Libres de Humo de Tabaco. Visualizada en
https://www.bcn.cl/leychile/navegar?idNorma=1047848
• MICHAEL PORTER (1987) Ventaja Competitiva: Creación y sostenimiento de
un desempeño superior. Grupo Editorial Patria.
• MICHAEL HITT, DUANE IRELAND Y ROBERT HOSKISSON (2004)
Administración Estratégica: Competitividad y Globalización. Cengage
Learning. Séptima Edición
• MINISTERIO SECRETARÍA GENERAL DE GOBIERNO (2016) Política para la
participación ciudadana en el marco de la corresponsabilidad. Visualizado en
https://www.defensa.cl/archivo_mindef/anexos/politica_de_participacion.pdf
176
• PAUL NIVEN (2002) El cuadro de mando integral paso a paso: maximizar la
gestión y mantener los resultados. Gestión 2000.
• PORTAL TRANSPARENCIA (2020) Portal de transparencia activa. Escala de
Remuneraciones. Visualizado en
https://www.portaltransparencia.cl/PortalPdT/pdtta/-
/ta/AE012/PR/ERM/46561123
• REAL ACADEMIA ESPAÑOLA (RAE) Término “Fiscalizar”. 2020.
• ROBERT N. ANTHONY Y VIJAY GOVINDARAJAN (2007), Sistemas de
Control de Gestión (Vol. 12). McGraw-Hill.
• ROBERT KAPLAN Y DAVID NORTON (1992) El Cuadro de Mando Integral.
Harvard Business.
• ROBERT KAPLAN Y DAVID NORTON (2004) Mapas Estratégicos,
Convirtiendo activos intangibles en resultados tangibles. Gestión.
• ROBERT KAPLAN Y DAVID NORTON (2012) The Execution Premium,
Integrando la Estrategia y las Operaciones para Lograr Ventajas Competitivas,
1ª edición, editorial Temas.
• STEPHEN ROBBINS (2004) Comportamiento organizacional. Pearson
educación.
• SONIA RODRIGUEZ-CAMPOS GONZALEZ (2005) La Creación de Mercados
Regulados: Consecuencias para el Estado Social de Derecho. Revista de
Administración Pública. Madrid.
• STEPHEN ROBBINS Y TIMOTHY JUDGE (2009), Comportamiento
organizacional. Pearson.
• SUPERINTENDENCIA DE CASINOS DE JUEGO (2020) Acerca de la SCJ.
Visualizado en http://www.scj.gob.cl/acerca-de-la-scj
• SUPERINTENDENCIA DE CASINOS DE JUEGO (2016) Código de Ética.
Visualizado en http://www.scj.cl/sites/default/files/2019-
02/20160906%20Segunda%20versi%C3%B3n%20c%C3%B3digo%20de%20
%C3%A9tica%20SCJ_0.pdf
• SUPERINTENDENCIA DE CASINOS DE JUEGO (2016) Catastro de
máquinas de juego electrónicas en salas a nivel nacional. Visualizado en
177
http://www.scj.gob.cl/sites/default/files/2019-
04/CatastroMaquinasElectronicas.pdf
• SUPERINTENDENCIA DE CASINOS DE JUEGO (2017) Circular N°83 de
fecha 14 de febrero de 2017. Visualizada en http://www.scj.gob.cl/marco-
normativo/circulares?page=2
• W. CHAN KIM Y RENÉE MAUBORGNE (2005). Blue Ocean Strategy.
178
ANEXOS
179
Institución
Ministerio Objetivos Productos Segmentos de clientes
Fiscalizadora
1. Velar por el cumplimiento
normativo y la sustentabilidad de las
instituciones de educación superior,
cautelando asimismo porque éstas
destinen sus recursos a los fines
que les son propios de acuerdo a
ley y a sus estatutos.
2. Atender y gestionar eficiente y
oportunamente las denuncias,
reclamos y solicitudes de
información de los distintos actores
del sistema de educación superior.
3. Incrementar los niveles de 1. Instituciones de
Superintendencia
transparencia en el sistema de Educación Superior
Educación de Educación Sin información oficial
educación superior, entregando 2. Estudiantes de
Superior
información pertinente y oportuna a Educación Superior
los diversos actores del mismo.
4. Promover en los centros de
formación técnica, los institutos
profesionales y las universidades la
instalación y fortalecimiento de
capacidades y prácticas que
permitan el cumplimiento de la
normativa que le es aplicable, con el
propósito de contribuir a la calidad
educativa, en el marco del Sistema
de Aseguramiento de la Calidad de
la Educación Superior.
1. Asegurar el correcto
funcionamiento del sistema
energético del país, en sus distintos
niveles de operación, por medio de
la fiscalización de las instalaciones
eléctricas, de gas y de combustibles
líquidos, en base a las políticas y la
normativa vigente en la materia,
resguardando el uso eficiente y
eficaz de los recursos fiscales, a
través de la focalización en las
áreas de operación donde la 1. Usuarios públicos y
intervención de la SEC genera un privados del sistema y
mayor impacto en la seguridad de productos energéticos
las personas. 2. Empresas oferentes
2. Desarrollar y mantener de servicios energéticos
actualizada la normativa técnica en (generación,
el sector energético sujeto a la transmisión,
fiscalización de la SEC, a través de almacenamiento y
la generación de reglamentos y distribución)
protocolos, que den cuenta de las 3. Empresas
variaciones y desarrollos que se 1. Fiscalización comercializadoras de
presentan en el sector; y las 2. Estudios técnicos y artículos (eléctricos, gas
definiciones del Ministerio de normativos en materias de y combustible)
Superintendencia
Energía, tendientes a dotar a los electricidad, gas y 4. Personas naturales
Energía de Electricidad y
usuarios del sistema de productos y combustibles (profesionales, técnicos
Combustibles (SEC)
artefactos con mayor estándar de 3. Autorizaciones y y trabajadores
seguridad y mejor desempeño registros especializados) que
energético. 4. Atención ciudadana prestan servicios en las
3. Fortalecer el proceso de áreas de electricidad y
autorizaciones a organismos e gas.
instaladores; y, la entrega de 5. Entidades y
concesiones, tanto en los ámbitos organismos autorizados
de electricidad, gas y combustibles para cumplir funciones
líquidos, con el objeto que de certificación
instaladores, usuarios y empresas 6. Municipalidades,
accedan a un servicio de mejor administradoras,
calidad, mayor resolución y donde propietarias de
las responsabilidades y tiempos alumbrado público
destinados a cada actor y etapa del
proceso están adecuadamente
determinados.
4. Promover el auto cuidado y el
uso responsable de los servicios y
productos energéticos que se
comercializan en el país,
fomentando la educación y el
acceso a información relevante
sobre derechos y deberes de las
personas en materias de
180
Institución
Ministerio Objetivos Productos Segmentos de clientes
Fiscalizadora
electricidad y combustibles; y la
atención oportuna de los distintos
tipos de requerimientos a través de
nuestros canales de contacto.
1. Casinos de juego en
operación
2. Autoridades
1. Ejecución de la
regionales y
fiscalización.
comunidades donde se
1. Aumentar el valor público, 2. regulación de la
emplazan los casinos de
poniendo en valor la oferta industria de casinos de
juego.
territorial, preservando la fe pública. juego.
3. Sociedades que se
2. Velar por el cumplimiento de la 3. Aplicación de sanciones
han adjudicado una
Superintendencia normativa y la operación de los a los casinos de juego.
licencia de casinos de
Hacienda de Casinos de casinos de juego, en base a un 4. Autorización de
juego, que no están en
Juego (SCJ) acuerdo ético. solicitudes de la industria
operación.
3. Mitigar de manera proactiva los de los casinos de juego.
4. Proveedores
eventuales efectos negativos de la 5. Entrega de información
nacionales y extranjeros
industria en los usuarios, su entorno sobre la industria de
(implementos de juego y
y la comunidad. casinos de juego y
laboratorios
respuesta a requerimientos
certificadores)
ciudadanos.
5. Público general
6. Visitantes a los
casinos de juego
a. Supervisión de los
mercados de valores,
1. Disminuir la asimetría de seguros, bancos e
información para la toma de instituciones financieras. 1. Inversionistas
decisiones. b. Regulación de los actuales y potenciales
2. Elevar los estándares de mercados de valores, del mercado de valores
Comisión para el
conducta de mercado. seguros, bancos e y asegurados actuales y
Mercado Financiero
Hacienda* 3. Promover una gestión de riesgos instituciones financieras. potenciales en el
(CMF ex SVS y
efectiva por parte de los fiscalizados c. Provisión y difusión de mercado
SBIF)
de la CMF. información al mercado. nacional.
4. Generar las condiciones para una d. Educación financiera a 2. Todas las entidades
mayor inclusión financiera. participantes y usuarios del supervisadas por la CMF
5. Fortalecer la gestión institucional. mercado.
e. Atención de consultas y
reclamos.
1. Intendentes, Seremis
del M. Ambiente,
Agricultura, Hacienda,
Salud, Economía,
Fomento y
Reconstrucción,
1. Fortalecer la fiscalización de Energía, Obras Públicas,
instrumentos de gestión ambiental Vivienda y Urbanismo,
basado en la evaluación de riesgo Transportes y
ambiental, la mirada territorial en Telecomunicaciones,
función del despliegue institucional Minería y Planificación.
y la coordinación de las SEA. Congreso
competencias ambientales del Nacional.
estado. 2. Comunidad regulada
2. Aumentar el efecto disuasivo que 3. Terceros autorizados
debe generar la actividad de la SMA para labores de
sobre los sujetos regulados, 1. Fiscalización ambiental inspección, verificación,
mejorando la gestión en cuanto al 2. Sistema de multas y mediciones y análisis
Superintendencia
fundamento técnico y legal de la sanciones 4. Tribunales
Medio Ambiente del Medio Ambiente
respuesta sancionatoria, así como 3. Sistema Nacional de ambientales
(SMA)
en la oportunidad para emitir la Información de 5. Todas y todos los
resolución sancionatoria y la que se Fiscalización Ambiental habitantes de nuestro
pronuncia sobre el programa de país
cumplimiento. 6. Organismos
3. Facilitar el acceso a la Sectoriales (OS) con
información relacionada con la facultades de
fiscalización ambiental, a través del Fiscalización
Sistema Nacional de Fiscalización Ambientales:
Ambiental (SNIFA), y la Subsecretaría de Salud,
implementación de tecnologías que SISS, Sernageomin,
apoyen los objetivos y procesos de CONAF, DGA, SAG,
la SMA. DIRECTEMAR,
Subsecretaría
Transportes,
Sernapesca, SEC,
CCHEN, Consejo de
Monumentos
Nacionales, Dirección de
181
Institución
Ministerio Objetivos Productos Segmentos de clientes
Fiscalizadora
Vialidad, DGAC,
CONADI y DOH.
1. Potenciar la información,
comunicación y servicios ofrecidos
a las personas en razón de la
protección de sus derechos y sin
discriminación alguna, mediante el
mejoramiento de los canales de
acceso, difusión, educación y uso
de las tecnologías, para entregar
respuestas dignas, oportunas y de
calidad e incrementar el
conocimiento de las personas en el
uso de su sistema de salud, y así
contar con personas más
protegidas, más conscientes de sus
derechos, más dispuestos a
ejercerlos y más responsables de
sus obligaciones.
2. Fiscalizar y regular a los fondos y
seguros privados de salud,
ejerciendo efectivamente las
atribuciones legales vigentes, para
proteger los derechos en salud de
las personas, eliminando las 1. Beneficiarios/as de
diferencias evitables en razón de su FONASA
género y contra toda forma de 2. Beneficiarios/as de
discriminación para mejorar el ISAPRES
desempeño del sistema de salud. 1. Fiscalización 3. FONASA
3. Estimular, orientar y contribuir al 2. Regulación 4. Isapres
desarrollo progresivo de los 3. Gestión de consultas y 5. Prestadores
Superintendencia
Salud sistemas de provisión de la calidad reclamos Institucionales
de Salud (SdS)
asistencial, ejerciendo 4. Administración de los (Hospitales, Clínicas,
efectivamente las atribuciones sistemas de Evaluación de otros centros de
legales vigentes, a través de la la Calidad en Salud atención de salud)
fiscalización, normativa y registro, 6. Prestadores
para garantizar a todas las Individuales (Médicos y
personas usuarias del sistema, otros profesionales de
público y privado, una atención de salud)
salud con adecuados estándares de
calidad y seguridad, y
de resguardo de sus derechos y
contra toda forma de discriminación
derivando en mayores grados de
satisfacción, eficiencia, equidad y
seguridad del paciente.
4. Gestionar con liderazgo los
recursos institucionales y las
personas, implementando un
modelo de gestión eficiente,
transparente, enfocado en los
funcionarios que incorpora en sus
prácticas la promoción de la
equidad de género y no
discriminación, potenciando el
capital humano, el trabajo en equipo
y los recursos disponibles para
contribuir al logro de los
compromisos de la organización, y
de esta forma cumplir la misión de
la Superintendencia.
182
Institución
Ministerio Objetivos Productos Segmentos de clientes
Fiscalizadora
1. Trabajadores afiliados
al Sistema de
Pensiones, D.L. 3.500
2. Pensionados del
Sistema de Pensiones,
D.L 3.500
3. Servicios e
instituciones del sector
1. Entregar una atención de calidad público.
1. Fiscalización de las
al público atendido, desarrollando 4. Administradoras de
AFP, de la AFC, del IPS,
una organización orientada a las Fondos de Pensiones
de las Comisiones
necesidades de los usuarios del 5. Administradora de
Médicas, de los Fondos de
sistema con un equipo humano de Fondos de Cesantía
Pensiones, de los Fondos
excelencia. 6. Trabajadores afiliados
de Seguro de Cesantía,
2. Contribuir a perfeccionar el al Seguro de Cesantía
del funcionamiento del
Sistema de Pensiones y el Seguro 7. Beneficiarios del
Sistema de Consultas y
de Cesantía, optimizando y/o Seguro de Cesantía
Ofertas de Montos de
mejorando la fiscalización y 8. Beneficiarios del
Pensión (SCOMP) y de los
regulación sobre nuestros sistema de pensiones
asesores previsionales
Trabajo y Previsión Superintendencia fiscalizados. solidarias
2. Emisión de normativa
Social de Pensiones (SP) 3. Mejorar la toma de decisiones de 9. Imponentes y
para el sistema de
los usuarios, generando y beneficiarios de los
pensiones y el seguro de
fomentando una cultura de previsión regímenes de
cesantía
social, a través de la entrega de prestaciones de las ex
3. Atención y educación
información clara y oportuna, y de cajas de previsión
previsional a los usuarios
educación en temas de previsión administradas por el IPS
del sistema y el público en
social. 10. Instituto de Previsión
general.
4. Contribuir al correcto Social
4. Estadísticas, informes y
funcionamiento del sistema, a 11. Asesores
estudios del Sistema de
través de la generación y gestión de previsionales
Pensiones y del Seguro de
información integral, consistente y 12. Potenciales afiliados
Cesantía.
confiable. 13. Académicos,
investigadores y
estudiantes
14. Medios de
comunicación
15. Organismos
internacionales
16. Comisiones médicas
del DL N°3.500
1. Perfeccionar y fortalecer los 1. Fiscalización de los 1. Población protegida
procesos de supervigilancia y regímenes de seguridad por los diferentes
fiscalización de los regímenes de social y de las entidades regímenes de Seguridad
seguridad social y de protección gestoras de éstos. Social supervigilados por
social, como asimismo de las 2. Estudios e esta Superintendencia
Superintendencia instituciones que los administren, investigaciones (Trabajadores,
Trabajo y Previsión
de Seguridad Social dentro de nuestra esfera de 3. Difusión de derechos y Pensionados,
Social
(SUSESO) competencia y en conformidad a la beneficios de seguridad Estudiantes y sus
ley; a través de la incorporación de social respectivos núcleos
tecnologías de información y 4. Administración de los familiares)
nuevas metodologías de gestión, Fondos Nacionales de 2. Entidades
que permitan a la ciudadanía Seguridad Social administradoras del
garantizar un mejor acceso a los 5. Dictámenes de Seguro Social contra
183
Institución
Ministerio Objetivos Productos Segmentos de clientes
Fiscalizadora
beneficios de Seguridad Social. respuesta a las riesgos de accidentes
2. Proponer mejoras al Sistema reclamaciones de del trabajo y
Chileno de Seguridad Social, a usuarios enfermedades
través de estudios y análisis de la profesionales
normativa, a fin de mejorar la (Mutualidades de
eficiencia de los mecanismos de empleadores, empresas
regulación y control. con administración
3. Garantizar el ejercicio de los delegada, Comités
derechos de las personas en Paritarios de higiene y
materia de seguridad social, seguridad del sector
resolviendo consultas, denuncias y público, Comisión
apelaciones de manera eficaz y Médica de Reclamos y
eficiente, para que estas puedan Subcomisiones de las
acceder a los beneficios Seremi de los Servicios
establecidos en forma oportuna. de Salud)
4. Difundir y promover el Sistema 3. Entidades que operan
Chileno de Seguridad Social, con los Fondos
mediante la ejecución de un Plan de Nacionales
Difusión, Capacitación y Educación administrados por la
a nivel nacional, para que la Superintendencia
ciudadanía esté informada sobre (Administradora de
sus derechos y obligaciones en esta Fondos de Pensiones,
materia. Instituto de Previsión
Social, Compañías de
Seguros, Intendencias,
Gobernaciones,
Municipalidades
CAPREDENA,
DIPRECA, Servicios
públicos
descentralizados,
Universidades
(Estatales),Tesorería
General de la
República, Mutualidades
de la Ley N°16.744,
ISAPRES, Subsecretaría
de Salud Pública y
Servicios de Salud)
4. Entidades que operan
en el Subsistema de
Servicios Sociales
(CCAF)
5. Servicios de Bienestar
del Sector Público
6. Entidades
administradoras del
Subsistema de Salud
común (FONASA,
ISAPRES, Comisiones
de Medicina Preventiva
e Invalidez incluidas las
Subcomisiones de las
Seremi de Salud y Cajas
de Compensación de
Asignación Familiar)
7. Organismos
internacionales de
seguridad social (OISS,
AISS, OIT, CIESS,
CEPAL, FLACSO,
CLAD, y CIEPLAN)
8. Ministerio del Trabajo
y Previsión Social y
servicios relacionados
(Gabinete Ministro,
Subsecretaría de
Previsión Social,
Dirección del Trabajo y
Superintendencia de
Pensiones)
Fuente: Elaboración propia según información obtenida de Formulario A1 “Declaraciones Estratégicas 2019-2022” dispuesto
por la Dirección de Presupuestos (DIPRES) 2019, e información publicada por las mismas instituciones en sus páginas web
a febrero 2020.
184
Anexo N° 2: Ficha Definiciones Estratégicas 2019-2022 Formulario A1 SCJ
185
Fuente: Dirección de Presupuestos (DIPRES, 2019)
186
Anexo N° 3: Tabla de materias fiscalizadas por casino mes de noviembre
Casino Casino Casino Casino Casino Casino Casino Casino Casino Casino Casino Casino Casino Casino Casino Casino Casino Casino Casino Total
Materias
1 2 3 4 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 general
Análisis financiero 1 1 1 3
Autoexclusión 1 1 1 1 4
Bingo 1 1 2
CCTV 1 1
Compliance 1 1 2
Información a público 1 1
Infraestructura 2 2
Ingresos
1 1 1 1 4
operacionales
Juego en vivo 1 1 2
Máquinas de azar 1 1 2
Parque de juegos 1 1
Personal de juego 1 1
Prevención Lavado
1 1
de Activos
Promociones 1 1 2
Reclamos 1 1
Seguridad sistemas
de juego y 1 1
comunicaciones
Servicios anexos 1 1 2
Sistema de
Monitoreo y Control 1 1
en Línea
Torneos 1 1
Total general 2 2 2 1 1 1 1 1 1 1 2 2 2 2 3 2 2 3 3 34
Fuente: Elaboración propia
Anexo N° 4: Descripción de las relaciones causales de los indicadores
Perspectiva Objetivo Indicador Indicador (es) Explicación
Misión Otorgar a la Porcentaje de N° de consultas o Las sociedades
ciudadanía hallazgos reuniones operadoras
resguardo de la calificados con solicitadas por necesitan claridad
fe pública en la criticidad alta partes respecto a las
industria de interesadas sobre instrucciones
casinos de juego aclaraciones generadas por la
de manera normativas SCJ, por cuanto
sostenible (Difundir los hallazgos
información clara calificados como
y veraz) alta criticidad
podrían aumentar
si estas
sociedades no
tienen
conocimiento y
claridad de las
normas.
N° fallos en Porcentaje de Emitir
contra de los pronunciamientos pronunciamientos
pronunciamientos tramitados en fuera del plazo
de la SCJ menor plazo puede contribuir a
(Emitir obtener un fallo
pronunciamientos negativo ante una
oportunos e reclamación
imparciales) contra la SCJ.
N° de recursos La mayor
interpuestos por cantidad de
las sociedades recursos
operadoras interpuestos
contra las contra la SCJ
resoluciones de aumenta la
la SCJ probabilidad de
(Emitir que un fallo sea
pronunciamientos negativo para la
oportunos e institución.
imparciales)
Cantidad de La rectificación o
administrativos revocación de
revocados o actos
rectificados administrativos
después de su producto de
publicación inconsistencias o
(Difundir errores en estos
información clara respecto de algún
y veraz) tema reclamado
contra la SCJ por
alguna parte
interesada,
aumenta la
probabilidad de
que un fallo sea
Perspectiva Objetivo Indicador Indicador (es) Explicación
negativo para la
institución.
Clientes Emitir Porcentaje de Porcentaje de Si las
pronunciamientos pronunciamientos respuestas a resoluciones de
oportunos e tramitados en solicitudes de autorización se
imparciales menor plazo autorizaciones emiten dentro del
dentro del plazo plazo, aporta que
(Aumentar la los procesos de
rapidez en la las sociedades
tramitación de operadoras y/o de
autorizaciones) municipalidades
no se atrasen.
Porcentaje de Si los
pronunciamientos pronunciamientos
a requerimientos internos se
internos en un emiten dentro del
plazo inferior plazo, ayuda a
(Aumentar la que los demás
rapidez en la procesos de la
tramitación de SCJ se efectúen
autorizaciones) rápidamente.
Porcentaje de Respuesta
reclamos contra eficiente a los
casinos, clientes de
contestados en casinos de juego
menor tiempo cuando estos han
(Mejorar la tenido algún
atención conflicto con una
ciudadana y sociedad
comunicaciones operadora.
de la institución)
N° de recursos Porcentaje de Recursos
interpuestos por respuestas a interpuestos
las sociedades solicitudes de relacionados al
operadoras autorizaciones no cumplimiento
contra las dentro del plazo de plazos
resoluciones de (Aumentar la administrativos o
la SCJ rapidez en la interpuestos por
tramitación de la
autorizaciones) Superintendencia.
Porcentaje de La tendencia
levantamiento de indica que, ante
cargos que la interposición de
concluyen en sanciones, en
multas o algunas
amonestaciones ocasiones las
(Fiscalizaciones sociedades
efectivas) operadoras
acuden a
tribunales para
revertir la
resolución de la
institución.
Difundir N° de consultas o Porcentaje de Si producto de
información clara reuniones reiteración o una fiscalización
189
Perspectiva Objetivo Indicador Indicador (es) Explicación
y veraz solicitadas por aclaración de la sociedad
partes instrucciones operadora no
interesadas (Fiscalizaciones corrige lo
sobre efectivas) observado por
aclaraciones falta de
normativas información o
claridad en las
instrucciones
dadas, podrían
surgir mayores
reuniones para
aclararlas.
Estudios Los estudios
publicados en el proveen mayor
periodo conocimiento de
(Mejorar la la industria, por lo
atención que su emisión
ciudadana y debe tender a
comunicaciones disminuir las
de la institución) consultas
ciudadanas.
Porcentaje de Si el número de
respuestas a las consultas
consultas ciudadanas y
ciudadanas y reclamos es
reclamos contra menor,
casinos, basadas habiéndose dado
informes técnicos respuesta en
(Mejorar la base a informes
atención técnicos de
ciudadana y calidad, debería
comunicaciones ser menor la
de la institución) cantidad de
reuniones
solicitadas por las
partes
interesadas para
aclarar dudas
respecto a alguna
resolución de
esta institución.
Cantidad de Porcentaje de Si las
actos fiscalizaciones fiscalizaciones no
administrativos realizadas de se realizaron de
revocados o acuerdo con lo acuerdo con lo
rectificados planificado planificado,
después de su (Fiscalizaciones conteniendo
publicación efectivas) vicios e
imparcialidades,
puede generar
invalidar los actos
administrativos
relacionados a
ella.
Estudios Si los estudios
190
Perspectiva Objetivo Indicador Indicador (es) Explicación
publicados en el contienen datos
periodo erróneos hay que
(Mejorar la invalidar la
atención información
ciudadana y contenida en él
comunicaciones como también a
de la institución) los actos
administrativos
originados de su
uso.
Procesos Aumentar la Porcentaje de Porcentaje de Si se presentan
rapidez en la respuestas a fallas fallas (o errores)
tramitación de solicitudes de presentadas en en o los sistemas
autorizaciones autorizaciones los sistemas de utilizados en el
dentro del plazo información proceso de
(Mejorar e autorizaciones,
integrar los puede generar un
Sistemas de retraso en la
Información) emisión de los
actos
administrativos
afectando la
operación de los
casinos de juego.
Porcentaje de La mayor
sistemas de cantidad de
información información
integrados integrada puede
(Mejorar e permitir emitir
integrar los resoluciones de
Sistemas de autorización con
Información) mayor rapidez por
la eficiente
accesibilidad a la
información.
Porcentaje de Porcentaje de La mayor
pronunciamientos sistemas de cantidad de
a requerimientos información información
internos en un integrados integrada puede
plazo inferior (Mejorar e permitir emitir
integrar los pronunciamientos
Sistemas de internos con
Información) mayor rapidez por
la eficiente
accesibilidad a la
información.
Fiscalizaciones Porcentaje de Normas Contar con
efectivas reiteración o actualizadas o normas
aclaración de creadas respecto actualizadas o
instrucciones a las creadas, al
comprometidas compás del
según lo avance de la
establecido por tecnología y
comité técnico prácticas de la
(Actualización industria, puede
191
Perspectiva Objetivo Indicador Indicador (es) Explicación
permanente de la evitar extenderse
normativa en aclaraciones o
vigente) reiteración de
instrucciones en
las cuales las
normas no sean
lo suficientemente
específicas
respecto a una
situación
particular.
Porcentaje de Porcentaje de Si los
levantamiento de funcionarios/as funcionarios/as se
cargos que que se sienten sienten más
concluyen en motivados y comprometidos
multas o orgullosos de pertenecer a la
amonestaciones (Cultura SCJ) institución, y por
lo tanto más
motivados,
pueden efectuar
una defensa más
exhaustiva y
completa de los
cargos
levantados a los
casinos de juego,
como también
el/la Jefe/a del
Servicio podrá
contar con más y
mejores
antecedentes del
caso, para su
determinación.
Porcentaje de Porcentaje de Si se presentan
fiscalizaciones fallas fallas (o errores)
realizadas de presentadas en en o los sistemas
acuerdo con lo los sistemas de utilizados en el
planificado información proceso de
(Mejorar e fiscalización,
integrar los puede retrasar la
Sistemas de revisión y no
Información) cumplir con lo
planificado.
Porcentaje de Si los
funcionarios/as funcionarios/as se
que se sienten sienten más
motivados y comprometidos
orgullosos de pertenecer a la
(Cultura SCJ) institución, y por
lo tanto más
motivados,
pueden realizar
revisiones más
exhaustivas e
192
Perspectiva Objetivo Indicador Indicador (es) Explicación
íntegras,
cumpliendo a
cabalidad con la
planificación y
programación de
la revisión.
Normas Tener la mayor
actualizadas o cantidad de
creadas respecto normas
a las actualizadas y
comprometidas creadas, permite
según lo tener mayor
establecido por claridad durante
comité técnico las fiscalizaciones
(Actualización sobre algún
permanente de la hecho que sea
normativa complejo de
vigente) interpretar, y por
lo tanto la revisión
se efectuaría
según se
planificó.
Mejorar la Porcentaje de Porcentaje de La mayor
atención reclamos contra sistemas de cantidad de
ciudadana y casinos, información información
comunicaciones contestados en integrados integrada puede
de la institución menor tiempo (Mejorar e permitir
integrar los responder los
Sistemas de reclamos y
Información) solicitudes de
información en
menor plazo por
el rápido acceso
a la información.
Porcentaje de Porcentaje de Si los
respuestas a funcionarios/as funcionarios/as se
consultas que se sienten sienten más
ciudadanas y motivados y comprometidos
reclamos contra orgullosos de pertenecer a la
casinos, basadas (Cultura SCJ) institución, es
informes técnicos producto también
de una mayor
motivación al
efectuar sus
labores por
cuanto los
informes técnicos
emitidos podrán
ser de mayor
calidad.
Normas Tener la mayor
actualizadas o cantidad de
creadas respecto normas
a las actualizadas
comprometidas permite dar
193
Perspectiva Objetivo Indicador Indicador (es) Explicación
según lo mejores
establecido por respuestas a las
comité técnico consultas
(Actualización efectuadas por
permanente de la las partes
normativa interesadas como
vigente) también abarcar
áreas que
pudiesen estar
sin norma
específicas y que
es de
competencia de
la institución.
Estudios Porcentaje de La mayor
publicados en el sistemas de cantidad de
periodo información información
integrados integrada puede
(Mejorar e permitir efectuar
integrar los mejores análisis
Sistemas de de datos y
Información) obtener
estadísticas más
fácilmente,
emitiendo
estudios más
acabados y de
mayor
recurrencia.
Fuente: Elaboración propia
194