DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA DE LA EMPRESA

TEMA 14.
VALORACIÓN Y SELECCIÓN DE
ESTRATEGIAS

Universidad de Valladolid
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA Y POLÍTICA DE LA EMPRESA:
PROGRAMA

CONCEPTOS BÁSICOS TEMA 1

EL PROCESO ESTRATÉGICO
ANÁLISIS ESTRATÉGICO
CONCEPTO DE ENTORNO TEMA 2
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL TEMA 3
ANÁLISIS DEL SECTOR TEMA 4
ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA TEMA 5
ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES TEMA 6
ANÁLISIS POSICIÓN COMPETITIVA TEMA 7
CULTURA Y STAKEHOLDERS TEMA 8
OBJETIVOS TEMA 9

ELECCIÓN Y FORMULACIÓN ESTRATÉGICA IMPLANTACIÓN ESTRATÉGICA

OPCIONES GENÉRICAS TEMA 10
DIRECCIONES DE DESARROLLO-I TEMA 11 EJECUCIÓN
DIRECCIONES DE DESARROLLO-II TEMA 12 ESTRATÉGICA TEMA 15
MÉTODOS DE DESARROLLO TEMA 13
EVALUACIÓN Y SELECCIÓN TEMA 14
 Objetivos del tema:

 Identificar y utilizar los criterios con los que una

organización puede valorar sus estrategias

 Identificar y utilizar las técnicas de análisis más

adecuadas para la valoración de las estrategias

 Seleccionar la mejor estrategia posible, una vez

que todas las posibles alternativas han sido
valoradas
 TEMA 14: Valoración y Selección de Estrategias

Introducción

1. El proceso de elección estratégica. Sus etapas.

2. La elección de las técnicas de valoración: el meta-análisis.

2.1. Las bases de la elección estratégica.
2.2. La voluntad de valorar.

3. Los criterios y técnicas de valoración.

4. La selección estratégica.
 Proceso de la dirección estratégica

ANÁLISIS ESTRATÉGICO
ANÁLISIS DEL ENTORNO GENERAL
ANÁLISIS DEL SECTOR Y DE LA FIJACIÓN DE OBJETIVOS
COMPETENCIA
ANÁLISIS DE RECURSOS Y CAPACIDADES

ELECCIÓN Y FORMULACIÓN ESTRATÉGICA

VALORACIÓN Y SELECCIÓN ESTRATÉGICA

PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA

EJECUCIÓN ESTRATÉGICA
VALORACIÓN Y
CONTROL ESTRATÉGICO
SELECCIÓN
ESTRATÉGICA
 La definición de la elección estratégica
• La elección entre un conjunto de opciones estratégicas
utilizando la lógica y los hechos (Lynch, 1997)

• La necesidad de optar por una estrategia y descartar, en la

mayoría de los casos, otras estrategias (Guerras y Navas, 1998)

• Decidir en que negocios se tiene que estar

(Ambrosini y otros, 1998)

• La comparación y evaluación de alternativas estratégicas

(Vining y Meredith, 2000)

• La aplicación de criterios para elegir estrategias que

permitan a la organización a conseguir sus objetivos
(Johnson y Scholes, 2000)
 Una elección estratégica

incertidumbre complejidad

Elegir  preferir, escoger una estrategia para un fin

‘preferir una estrategia unos objetivos

sobre otra’ un método de valoración
de las estrategias

Creencias subjetivas
Racionalidad económica Intuición Empresarial
Racionalidad estratégica Intereses y motivaciones directivas
Relaciones de poder entre participantes
Moda estratégica
TEMA 14: Valoración y Selección de Estrategias

Introducción

1. El proceso de elección estratégica. Sus etapas.

2. La elección de las técnicas de valoración: el meta-análisis.

2.1. Las bases de la elección estratégica.
2.2. La voluntad de valorar.

3. Los criterios y técnicas de valoración.

4. La selección estratégica.
 El proceso de la elección estratégica
Johnson y
Vining y Meredith (2000) Lynch (1997)
Scholes (2002)
(a) Generar un conjunto de alternativas (a) Desarrollar los criterios para la
estratégicas excluyentes selección de las alternativas
(b) Elegir un objetivo o conjunto de — estratégicas
objetivos contra los que evaluar las (b) Explorar de algún criterio que sea
alternativas estratégicas particularmente importante
(c) Predecir o pronosticar el impacto de
las alternativas estratégicas con (c) Hacer una selección inicial sobre cuál
relación a los objetivos previamente es la mejor opción
fijados (d) Explorar la evaluación inicial en mayor
(d) Valorar los impactos previstos de profundidad: misión, objetivos de la
cada alternativa estratégica sobre la consecución y financieros, punto de
(a) Oportunidad
consecución de los objetivos equilibrio
(e) Evaluar de forma global las (e) Aplicar los juicios y consecución de la
alternativas estratégicas con consecución
respecto a los objetivos fijados (i) Valorar los aspectos internacionales de
(f) Repetir la evaluación considerando la alternativa estratégica
diferentes escenarios
(f) Valorar la factibilidad de las opciones
- (b) Factibilidad estratégicas: interna, externa,
compromiso de la alta dirección
(d) Valorar los impactos previstos de
cada alternativa estratégica sobre
la consecución de los objetivos
(g) Valoración del riesgo
(e) Evaluar de forma global las
(c) Aceptabilidad (h) Valorar los intereses de los
alternativas estratégicas con
participantes
respecto a los objetivos fijados
(f) Repetir la evaluación considerando
diferentes escenarios
TEMA 14: Valoración y Selección de Estrategias

Introducción

1. El proceso de elección estratégica. Sus etapas.

2. La elección de las técnicas de valoración: el meta-análisis.

2.1. Las bases de la elección estratégica.
2.2. La voluntad de valorar.

3. Los criterios y técnicas de valoración.

4. La selección estratégica.
 2.1. Las bases de la elección estratégica

Bases de la ventaja Relación entre

Objetivo de la
competitiva de la las UNE de la
organización
organización organización

Orígenes en la
creación de
valor, Sinergias,
Creación de Coherencia con la Capacidades
valor creación de valor actuales y
potenciales
 2.2. La voluntad de valorar

el espíritu del valor la medición del valor

–value mindset-
& –value metrics-

resistencia de los
directivos a valorar
las estrategias de
Complejidad de la forma explícita y
estrategia cuantitativa

mayor es la
incertidumbre
Incertidumbre del
exógena y endógena
entorno
TEMA 14: Valoración y Selección de Estrategias

Introducción

1. El proceso de elección estratégica. Sus etapas.

2. La elección de las técnicas de valoración: el meta-análisis.

2.1. Las bases de la elección estratégica.
2.2. La voluntad de valorar.

3. Los criterios y técnicas de valoración.

4. La selección estratégica.
3. Criterios y técnicas de valoración

Objetivos

Alternativas
DAFO estratégicas

VALORACIÓN

OPORTUNIDAD

ACEPTABILIDAD FACTIBILIDAD

SELECCIÓN
 OPORTUNIDAD

¿por qué es buena esa idea?

establecer la lógica estratégica cribado de opciones

de cada alternativa estratégicas

Análisis del ciclo de vida de la

industria
La clasificación
Análisis del posicionamiento
Árboles de
Análisis de la cadena de valor decisión

Análisis de carteras Escenarios

Análisis del perfil del negocio

 Análisis basados en el Ciclo de Vida de la Industria
¿adecuación?
Alternativa Estratégica Organización/UNE

Etapa del ciclo de vida de la industria

desarrollo crecimiento madurez declive

Cto rápido; Renovación Defensa de la Defensa de la
Cto rápido
Poner en marcha
Lograr Lid. Costes posición; Cto rápido posición; dominante
Defensa de la posición Renovación Segmentación

Posición competitiva
Poner en marcha Cto rápido Lograr Lid. Costes Encontrar- Retener
Diferenciación Alcanzar posición Diferenciación nichos; Cosechar; fuerte
Cto rápido Lograr Lid. Costes Cto con la industria Mantener la posición
Poner en marcha Diferenciación Cosecha; Mantener
Diferenciación Alcanzar posición posición; Encontrar- Reducir
Segmentación Cto. Con la industria Retener nichos; Cambio radical
favorable
Cto rápido Segmentación Diferenciación

Poner en marcha Cosecha Cosecha; Reducir

Desinvertir
Cto con la industria Encontrar nichos Encontrar nichos
Reducir
sostenible
Segmentación Segmentación Cambio radical
Encontrar nichos
Cambio radical Abandonar
Alcanzar posición
Reducir Desinvertir
Abandonar débil
Cto con la industria
 Análisis de Posicionamiento

Recursos y Contribución a Contribución a las

competencias la estrategia ventajas competitivas

reducción
diferenciación valiosos raros complejos tácitos
de costes
experiencia ∎ ∎ ∎
cultura empresarial ∎ ∎ ∎
localizaciones

contactos

el. transporte
 Análisis de Posicionamiento

Recursos y Contribución a Contribución a las

competencias la estrategia ventajas competitivas

reducción diferen- segmen-

valiosos raros complejos tácitos
de costes ciación tación
experiencia ∎ ∎ ∎ ∎
cultura empresarial ∎ ∎ ∎ ∎
localizaciones ∎ ∎
contactos ∎ ∎ ∎ ∎ ∎
el. transporte ∎ ∎
 Análisis de la Cadena de Valor
¿crea sinergias?
Alternativa Estratégica Cambios en la Cadena de Valor

Grado de sinergia con Desarrollo de Desarrollo de Integración hacia

las act. actuales mercados productos atrás
Utilización del efectivo Beneficios Beneficios Beneficios
Utilización de las
Ninguna Más rotación Ninguna
instalaciones
Utilización de stocks Reparto stocks Ninguna Reducción stocks
Adquisiciones Descuentos Ninguna Reduce precios
Ayuda al
Imagen en el mercado Ninguna Poca
lanzamiento
 Análisis de Carteras
¿genera equilibrio?
Alternativa Estratégica Cambios en la Cartera

 ?

Crecimiento del mercado

 Profundización  Adquisición
Desarrollo de Crecimiento interno (si 
productos capacidad innovadora)

$ 
 Diversificación vertical  Adquisición

Diversificación  Desinversión
horizontal

Participación Relativa
 Análisis de Carteras

Participación Relativa

38.7%
?

Crecimiento del mercado

  Venta
Crecimiento
interno

5%

$ 
 Venta
 Desinversión

50% 40%
FACTORES VALORACION
―― ― E + ++
Fuerzas competitivas
- poder de mercado en las Islas
∎ ∎
- poder negoc. clientes ∎ ∎

Tecnología
- I+D aplicado a procesos ∎ ∎
- I+D aplicado a productos ∎ ∎

Inversión/financiación
- en bienes de equipo ∎ ∎
- estructura y coste de capital ∎ ∎

Comercialización
- localizaciones ∎∎
- contactos ∎ ∎

Organización
- cultura empresarial ∎ ∎
- - competidor líder ____ RENTCARRO
FACTORES VALORACION
―― ― E + ++
Fuerzas competitivas
- poder de mercado en las Islas

- poder negoc. clientes

Tecnología
- I+D aplicado a procesos

- I+D aplicado a productos

Inversión/financiación
- en bienes de equipo

- estructura y coste de capital

Comercialización
- localizaciones

- publicidad

Organización
- cultura empresarial

- - competidor líder ____ RENTCARRO

 El cribado de opciones

La oportunidad relativa de una alternativa estratégica puede entenderse

utilizando:

METODO ENFOQUE

 Las estrategias se valoran en términos de los

factores-clave del entorno, recursos y
Clasificación expectativas.
 Se establece una puntuación para cada
estrategia
Árboles de  Las estrategias se van eliminando
progresivamente al ir introduciendo más
decisión requisitos
 Las estrategias son enfrentadas a distintos
Escenarios
escenarios
 Factores estratégicos clave (RENTCARRO)
Opciones propiedad fondos para
estratégicas familiar localización invertir Clasificación

1. Vender los
dos negocios × × ? C
2. Vender
‘renting’ y
profundizar en  × ? B
‘tradicional’
3. Mantener
‘renting’ y
diferenciar en  × × C
‘tradicional’
4. Mantener
‘renting’ y
segmentar en
   A
‘tradicional’

 = favorable; × desfavorable; ? = incierto o irrelevante

A = más oportuna; B = posible; C = inoportuna
 Los árboles de decisión para RENTCARRO

CRECIMIENTO INVERSIÓN DIVERSIFICACIÓN


si
 invertir y profundizar

alto no
 vender ‘renting’ y
profundizar en ‘tradicional’


no crecimiento



de las líderes si mantener ‘renting’ y
bajo diferenciar en ‘tradicional’
no
 mantener ‘renting’ y


RENTCARRO
segmentar en ‘tradicional’


si
 mantener ‘renting’ y
segmentar en ‘tradicional’

 
alto
no mantener ‘renting’ y
crecimiento


segmentar en ‘tradicional’


de las líderes
si vender
bajo

no
 vender
 ACEPTABILIDAD

¿para quién es aceptable?

Análisis ROCE
Métodos orientados a
Análisis del período de recuperación
la rentabilidad
Análisis del coste-beneficio

Análisis del riesgo sistemático

Métodos orientados al Análisis de la sensibilidad
riesgo Proyecciones de ratios financieras
Modelos de simulación

Métodos orientados a Métodos de descuento de flujos

la creación de valor Opciones reales

Análisis del valor para los accionistas

Otros métodos de
Análisis de las reacciones de los
valoración
stakeholders
 Métodos orientados a la Rentabilidad

BAII  100
 ROCE 
capital invertido ROCE > coste de capital

 Periodo de recuperaci ón  tiempo en años de

recuperaci ón del capital invertido

Menor tiempo de recuperación

 Análisis coste  beneficio

VAN  beneficios tangibles e intangibles   costes 

Mayores beneficios globales

 Métodos orientados al Riesgo

 Proyección de ratios financieras

 Estructura de capital, liquidez, composición de la deuda…

 Análisis de sensibilidad
¿Cómo cambiarían los resultados si
 Qué pasaría si… la demanda se reduce en un 5%?

 Análisis del riesgo

covarianza (Ri, RM)
sistemátic o  βi =
varianza (RM)

 Modelos de simulación
 Análisis de relaciones complejas entre factores externos
e internos asociados a cada estrategia
 Métodos orientados a la Creación de Valor

 Método de descuento flujos

Q Qn
VAN   A  1
 ... 
1  k  1  k 
1 n

Q Qn
TIR   A  1
 ...  0
1  k  1  k 
1 n

 Opciones reales
VAN AMPLIADO = VAN estático + VA OPCIÓN
Opciones Reales

VA convencional y VA ampliado

Valor de mercado de la empresa

Inversiones Derechos de
en curso Decisión Futura
(Assets-in-place) (Opciones Reales)

Descuento de Modelos de
Flujos Opciones

Valor de Mercado=VA Flujos + VA de la cartera de opciones

 Otros métodos de valoración
 Análisis del valor para los accionista s
precio medio anual de la acción
 Q de Tobin Q 
valor contable de la acción al final del ejercicio

 Valor Económico Añadido

EVA  BAIDI  valor contable del activo  coste promedio del pasivo 
 valor contable del activo  rentabilidad del activo  coste promedio del pasivo 

precio it  precio it  div

 Rendimiento total del accionista TSR  1

precio it

 Análisis de las reacciones de los stakeholders

 Mapa de stakeholders

 Teoría de juegos
 FACTIBILIDAD

¿dispone de fondos?

Análisis de flujos de
fondos

Análisis del umbral de

rentabilidad

Análisis del despliegue de

recursos
 Análisis de Factibilidad

 Análisis de flujos de fondos

Análisis del crecimiento
⇒ Déficit o superávit de fondos + internamente sostenible

 Análisis del umbral de rentabilidad

⇒ Cambios en la estructura de costes

costes fijos + costes financieros

Umbral de rentabilidad =
ventas - costes variables

 Análisis del despliegue de recursos

⇒ Necesidad de cambios en los recursos y capacidades actuales

⇒ Recursos y capacidades necesarias para mantener las

ventajas competitivas
TEMA 14: Valoración y Selección de Estrategias

Introducción

1. El proceso de elección estratégica. Sus etapas.

2. La elección de las técnicas de valoración: el meta-análisis.

2.1. Las bases de la elección estratégica.
2.2. La voluntad de valorar.

3. Los criterios y técnicas de valoración.

4. La selección estratégica.
 4. La selección estratégica.

entorno en el que desarrolla su selección de una alternativa

actividad y tipo de organización estratégica concreta
Problemas con la selección deliberada de estrategias

entorno en el que desarrolla su selección de una alternativa

actividad y tipo de organización estratégica concreta

organizaciones
entornos de ‘no elegir’ + dejar abiertas
con estrategias
cambios rápidos, + basadas en la
todas las opciones 
turbulentos el mercado elije
supervivencia

irrelevante  grupos pequeños

organizaciones con ventajas
y espontáneos + mecanismos
competitivas en innovación
de aprendizaje  implicados en
y transformación
elección a corto plazo

organizaciones que
condicionada por el debate y la
basan su elección en la
discusión entre grupos de poder
negociación

organizaciones que
fundamentada en el debate
basan su estrategia en el
abierto y en la discusión
aprendizaje