Dirección Estratégica

UNIDAD 1
Definición Estratégica

Relación con Planeamiento Estratégico

 Proceso a través del cual se genera o formula sistemáticamente y a nivel integral, acciones y tácticas para alcanzar
determinados objetivos, enmarcado en el largo plazo, en respuesta al entorno y a su evolución
 Arte y ciencia de formular, implantar y evaluar las decisiones a través de las funciones que permitan a una empresa
lograr sus objetivos
 Generar sistemáticamente y a nivel integral, acciones y tácticas para alcanzar determinados objetivos
 Desarrollo y estudio de acciones, actos y movimientos que permiten la aproximación máxima a un fin deseado.

Misión, visión, foda, ventaja competitiva, estrategia, tácticas y control

Misión: que es lo que hace la empresa, define el marco temporal

Visión: se refiere a donde quiero estar, como se imagina la organización a si misma o a los clientes en un futuro.

Ventaja competitiva: diferencia entre empresas, lo que nos permite estar en el marcado. Para obtener beneficios a largo plazo
una empresa necesita una ventaja competitiva sobre sus competidores, es una característica de la empresa que la aísla de la
competencia directa dentro de un sector.

Proceso de dirección, etapas, breve descripción

 Es el proceso de administrar una estrategia global a nivel gerencial

 Sostener y mejorar la VC q mantiene la vitalidad de la organización, para mantenerla con vida o en la cima.
 Reacciona positivamente al entorno trabajando las variables internas controlables y adaptándonos ante las externas e
incontrolables  aparece el fenómeno de la incertidumbre

1. Etapas: definición de políticas de negocio y desarrollo. Decisiones tomadas a nivel de alta dirección
2. Etapas: análisis estratégico de toda la organización:
 Diagnostico interno y externo
 Profundo
 Conocer recursos humanos y de capital.
3. Formulación de la estrategia
4. Ejecución de la estrategia global

Características de industrias y estrategias

 Cada industria tiene distintas estrategias

 Trabajo productivo
  Punto de partida para saber cómo abarcar un mercado

Paradigmas de la dirección de empresas

Política

 En la era de desarrollo industrial se produjo una expansión, surgieron corporaciones, pasando lo artesanal a lo
industrial
 Declaración verbal o escrita: implícita o explicita
 Racionalización de los problemas de dirección general, orientado a los objetivos generales y asignación de recursos de
capital
 Interés amplio, filosofía de empresa, largo plazo
 Como guiar, como invertir, conducción y orientación

Estrategia

 Surge producto del aumento de la turbulencia y volatilidad contextual

 Se enfoca en la búsqueda de la flexibilidad y adaptabilidad, se busca responder a cambios del contexto y de la misma
organización
 Formulación y aplicación de la estrategia, análisis interno y externo
 La base fundamental es la información

PARADIGMA ACTUAL

 Empresas se relación entre sí y con otras organizaciones

 Producen riqueza ---- a la sociedad ( bs y ss) , rentabilidad de ahorro(devuelve el capital que se le presta) y
fondos para el estado (sustrae riqueza para repartirlo a la sociedad)
 La globalización y la tecnología cambian las reglas del juego
 Tendencia a la competencia entre bloques de empresas y países. Las empresas se asocian para tener mejor
posición, acceder a mercados que no podía y para ser más fuerte
 Cooperación empresarial y competencia regulada.

La competencia, teoría, introducción

COMPETENCIA:

 Siempre se ha peleado por los recursos escasos

 Es el motor del capitalismo
 Funciona a través del equilibrio entre demanda y oferta
 Obtención de una VC para sobrellevar la competencia
 Se pasó de la competencia feroz a la cooperación empresarial

Paradigma

“La competencia de la era industrial se está transformando en la competencia de la era de la información” – Rob S.
Kaplan
 Los datos históricos empiezan a perder importancia
 El problema es de la medición de los activos intangibles (valor)

Teoría y fundamentos de la estrategia

 Entorno
  Estudio de problemas generales
 Tipificaciones
-corporativas: a nivel global, crea identidad de la empresa (misión, visón) encamina la empresa
- de negocio: competencia, diferenciación y posicionamiento
-operativa: producción
 Elementos
 Principios y significados
 Bases y funciones
 Riesgos
 El por que

UNIDAD 2

Esquema integral para la formulación de la estrategia.

(imagen)

Etapa de aportación de información, de ajuste.

El diagnóstico general.

 Características demográficas
 Valores y estilos de vida de la sociedad
 Factores legales, políticos y regulatorios
 Factores ecológicos y medioambientales
 Factores tecnológicos
 Condiciones económicas generales
 Fuerzas globales

(Imagen 5 fuerzas de Porter)

El diagnóstico interno y el análisis coyuntural.

 Implica también la evaluación de la estrategia actual

 Medición de recursos y capacidades internas
 Análisis FODA
 Análisis de la Cadena de Valor:
-Actividades primarias
-Actividades de soporte
 Estudio de las 3E: eficiencia, eficacia y economía (capacidad de producir recursos)
 Benchmarking como herramienta de diagnostico
 Pensar como auditor
(imagen diagnostico interno)

Conceptos sujetos a la recolección de información y fuentes válidas.

FUENTES DE INFO INTERNA

 Entrevista
 Cuestionarios
  Estudio de procesos internos (trabajo con especialistas)
 Comprobaciones físicas (constatar estado de bienes)
 Reportes de sistemas
 Sistemas de Gestión (tienen todos los datos de la org.)
1. Tengo, tiempo, hollstar, xubo, cronos, SAP
2. Excel, Access, SQL
3. Bases de datos en general.

Objetividad y coherencia.

OBEJTIVIDAD (ser real)

 Es la base de u trabajo integra, debe estar completo, que no falte nada

 Genera confianza y respeto hacia una persona ente
 Opuesto a la subjetividad
 Los datos brindan objetividad para tomar decisiones correctas

COHERENCIA
Actos
 Su falta genera inseguridad y desconfianza
Respuestas
 Permite encaminar el trabajo de las personas Relaciones
 Resolución de nuevos problemas de forma análoga a COHERENCIA problemas
Estrategia
resueltos Enunciados
 Permite tomar decisiones con claridad Identidad

UNIDAD 3

 Ventaja Competitiva. Análisis.

Ventaja Competitiva –Estrategia Corporativa

Implica una comparación. Existe ventaja o desventaja de un aspecto en relación a otro competidor.

Medida en espacio y tiempo.

Puede ser real o en potencia (estrategia corporativa).

Puede ser por activos, personal especializado, costos de producción, estructura de la empresa, ubicación, posición
competitiva de la marca, etc.

La ventaja competitiva sostiene y empuja el progreso de una empresa.

El mercado puede confirmar o destruir una ventaja competitiva.

La estrategia corporativa debe explotar o desarrollar la ventaja competitiva de la empresa

CLASES

VC ejemplos:

 Piatelli: calidad
  Sheraton: calidad, superioridad en servicio
 Havanna: producto de calidad
 Authi: facilidad y cercanía son sus proveedores.

Superioridad sobre un aspecto, surge de una comparación

Capacidad de satisfacer mejor la necesidad de un consumidor
Aquello que la empresa sabe hacer mejor que otro
Delimitado a la frontera que se considere para el análisis
Mejora la posición competitiva, permite sobresalir sobre las empresas para obtener mejores resultados

Clasificaciones

 Recursos y aplicaciones.

 Presupuestos, su importancia para la toma de decisiones. Lectura.

Determinación de gastos e ingresos previstos para un periodo de tiempo especifico

Etapas:

Formulación:

Ejecución

Evaluación

Es aparte del sistema de información de un empresa

 Control del presupuesto. Objetivos y su participación en el planeamiento y la estrategia.

 Posición competitiva, orientaciones.

Orientaciones De Estrategias De Mercado

 Estrategia de especialización:

1.Ventaja de costos (¿Obsoleta?). “La ventaja en los costos resulta si la empresa logra un costo acumulado menor en
desempeñar las actividades de valor mejor que sus competidores”

2.Curva de experiencia. (optimización)

3.Economías de escala.

4.De diferenciación (mercado de competencia perfecta)

•Características del producto, del mercado y de la empresa.

 Estrategia de foco o de concentración (segmento preciso) / de segmentación.

Estrategias De Crecimiento
 Diversificación (relación no vertical)
1.Homogenea(dentro del mismo rubro).
2.Heterogenea(rubro diferente).
Integración Vertical (hacia proveedores o hacia clientes no finales)
Desarrollo interno.
Fusiones y adquisiciones.
Alianzas

CLASE 5

Datos, Info y Variables

 Teoría presente en el paradigma de la estrategia (se requiere tener información y poder adaptarse)
 Conocer la industria y el mercado, para saber como moverse, y hay que conocer a los proveedores, competencia, etc.
 Coherencia y equilibrio, se logra cuando se entiende el sistema en totalidad
 Las fns de una empresa están interconectadas, las mediciones de rendimiento atraviesan todas las áreas de una
empresa

Datos

 Representan info en su estado mas puro

 Puede ser números, palabras, clasificación, etc.
 Tiende a borrar cualquier sesgo de subjetividad
 Existen datos que nos sensibles y no se puede compartir (Ley 25326)
 Son algo que ya viene dado, a los cuales los segregamos, procesamos y miramos.

Información

 Datos ordenados que permiten un cambio de estado CONOCIMIENTO

(Conocimiento) mediante un proceso de inteligibilidad, del ente que lo percibe
 Conjunto de datos procesados de los cuales se extraen INFORMACIÓN conclusiones
específicas DATOS
 Base de una justificación de una decisión

Variables controlables e incontrolables

Controlables Incontrolables
Aquello en la cuales podemos influir o generar Generalmente exógenas, las cuales no
un cambio de tendencia podemos alterar o influir (en principio)

Variables exógenas: aquellas cuyo valor procede del entorno, por lo general incontrolables

Variables Endógenas: aquellas que surgen de las diferente partes o aristas de la empresa, dentro de su delimitación

Medidas tangibles e intangibles

 Por tangibles se entiende aquellos cuyos datos que surgen de fuentes concretas (ventas, costos, salarios. etc.)
 Por intangibles, aquellos cuyas medidas no so estrictamente directas (mercado, competencias, capacidades,
motivación)
  Existen variables que surgieron de otras variables específicas, para poder dar explicación y sentido a conceptos
generales

CLASE 6

Indicadores y CMI

Indicadores

 Se constituye un indicador cuando se utilizan datos o información que resumen un sistema o estado general en un
momento y espacio determinado
 Puede ser carácter absoluto o relativo
 Puede implicar una evolución temporal y espacial
 Adquiere significado en el marco en el cual existe, o para quien lo analiza. Los indicadores se adaptan a la organización
y son distintos para cada empresa

Tipos

1. Absolutos (V. Directos) Ventas totales

2. Razones (cociente) Rentabilidad sobre inversión
3. Proporciones. composición de la oferta de productos de volumen
4. Relaciones y variaciones, comparación ventas por temporada
Inductores, de diagnóstico, estratégicos, etc. (operativos y estratégicos). Rotación de mercadería
Pueden tener cierta jerarquía o distribución ordenada.

Operativos, estratégicos

Puede tener cuenta jerarquía o distribución ordenada

Composición

 Nombre
 Breve descripción e interpretación
 Fórmula matemática
 Fuente u origen de datos
 Respsonbales4psosibles indicadores de tipo inductor (indicadores que influyen sobre indicadores. Ej. Mejorar
indicadores de departamentos inferiores para mejorar indicadores de niveles superiores)

Cuadro de mando integral

 Resumen general y exposición practica y dinámica a base de indicadores que permiten visualizar con claridad la
situación actual de una empres en todos sus aspectos y componentes.
 La cantidad de indicadores depende de la industria, de la estrategia y de la propia empresa.
 Producto directo del paradigma de la estrategia, requiere de una actualización constante de datos.
 “(…)traduce la visión y la estrategia de una empresa”.

CLASE 7

Cuadro de mando integral

  resumen general y exposición practica y dinámica, a base de indicadores que permiten visualizar con claridad la
situación actual de una empresa en todos sus aspectos y componentes. Permiten conocer información de la empresa
en un momento dado, y conocer los números reales de la empresa.
 Busca representar la estrategia de una empresa de una forma más cuantificable y tangible. Hay que tratar de
cuantificar lo que no tiene forma física
 Producto directo del paradigma de la estrategia, requiere una actualización constante de datos. La información aporta
conocimientos para adaptarnos y seguir creciendo. Tener la información en tiempo es crucial
 Funciones puntuales de CMI
1. Comunicar la estrategia
2. Controlar y evaluar la estrategia
 Requiere de un relevamiento de información total, necesito información de todas las áreas para generar indicadores.

MODELO PROPUESTO POR KAPLAN Y NORTON

FINANZAS, ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN FINANCIERA CLIENTES

Rendimientos sobre las inversiones. Satisfacción.
Solvencia, liquidez. Retención del cliente.
Disponibilidades. Cuota del mercado actual.
PROCESOS INTERNOS FORMACIÓN Y CRECIMIENTO
Calidad. Satisfacción de los empleados.
Tiempo de ejecución/respuesta. Formación y profesionalismo.
Costos de oportunidad. Identidad.
Rotación. Percepción del cliente.

Observaciones

Los indicadores deben derivar específicamente de la estrategia de una organización

El CMI debe comunicar con precisión la estrategia de la empresa

La cantidad de indicadores depende de la industria y de la propia empresa

Al igual que los informes y estados controlables, se puede aplicar a sistemas mas pequeños para luego consolidar un estado
general mayor

Depende de la capacidad del administrador y de las posibilidades del sistema de información.

Los gráficos son herramientas potentes, y dependiendo de su uso, pueden distorsionar la información.

Para la exposición del período 4, deberán proponer un sistema de cuadro de mando integral:

Desarrollando al menos dos indicadores por área de la empresa (al menos de finanzas/contabilidad, producción y recursos
humanos).

Integrando los indicadores previos en un cuadro de mando, recordar que el mismo debe buscar expresar la estrategia de la
empresa.

Recursos

 Indicadores: expresan relaciones y proporciones que tengan un significado relevante para un objetivo específico.
  Tablas: Se puede usar tablas para mostrar datos que como matriz expresan la información de manera más precisa.
 Graficas: Exponer evolución entre períodos, composición de una planta de producción, evolución del gasto en calidad,
etc.

Análisis de escenario y capacidad de respuesta (en nuestro país es inestable, por eso es importante. Puede sr de presupuesto,
cash-flow, comando, etc.)

 una vez diagramado un futura, debe ser evaluado

 emana de la imposibilidad de manejar o influir significativamente en variables exógenas e incontrolables. Ej
consumidores, tendencias, moda, etc.
 requiere un estudio amplio
 se le debe dar prioridad a un escenario desfavorable

Tablero de Comando

Observaciones

 los indicadores deben derivar específicamente de la estrategia de una organización

 el CMI debe comunicar con precisión la estrategia de la empresa
 la cantidad de indicadores depende de la industria y de la propia empresa
 se pueden hacer CM pequeños

Contenido a Incluir
Todas las plantas de producción tienen el mismo valor de activo, sin importar el producto que se elija fabricar.
Todas las empresas disponen de un personal compuesto por 10 técnicos / operarios.
Provincia de Salta, tanto producción como venta.
Especialidades de los integrantes sugeridas:
1.Finanzas –contable.
2.Producción.
3.Jurídicos.
4.Recursos Humanos.

Barrera De Sistema Tradicional

 visión y estrategia no procesables: falta de traducción al lenguaje operativa de la organización

 estrategia no vinculados a objetivos individuales o departamentales
 la estrategia no esta vinculado con la asignación y afectación de recursos
 feedback táctico y no estratégico (CP)

Ventajas CMI Y Su Integración

 permite medir y controlar una estrategia de forma integra

 al tratarse de una medición es sencillo comunicar los objetivos y metas, ya que al ser cuantificable se puede comunicar
mejor.
 requisitos previos
1. la alta dirección debe entender la estrategia (cuál es su esencia) y su alcance (a veces se tiene distintas perspectivas de
la estrategia)
2. los dirigentes deben traducir la meta global en objetivos específicos de corto plazo, cuando no se puede traducir la
estrategia al lenguaje de los operarios
3. vinculación directa con los sistemas incentivos, que permiten lograr mejores resultados.
Análisis De Escenario En Base A Indicadores

al igual que un proyecto de inversión debemos formular los escenarios en base a los indicadores

los escenarios también se definen como: optimistas (aumento de ventas, disminución de costos capacitación) y pesimistas
(aumentos de costos, las tendencias no están a favor)

Construir Indicadores Estratégicos

Ventajas comp.
estrategica

INDICADOR INDICADORES INDICADOR

INDUCTOR INDUCTOR VARIABLE

 indicadores claves o centrales aquellos que directamente hacen a la estrategia de la empresa

 indicadores soporte
 existen indicadores que repercuten en otros indicadores
 ej. Costos variables repercuten directamente en el indicador de Mg. Contribución
 se denominan inductores.
 para cada departamento, habrá ciertos indicadores que permitan mejorar o rectificar algún indicador clave.

información de soporte

 dependiendo de la industria deberemos considerar tener a mano las variables mas relevantes
 es conveniente incluir los escenarios generales mas probable que brinden información rápida para una decisión
 la información social y las relaciones interpersonales se vuelven indispensables
 incluso el aspecto visual y estético implica gran parte de una comunicación efectiva.

CLASE 12

Informes

Consideraciones sobre comunicación del CMI

 Como cualquier modelo el CMI es susceptible de perder información valiosa en el medio

 Completar el CMI
1. Presupuesto
2. Estados contables
3. Informes trimestre o semestre
4. Calificaciones
5. Proyecto
 Por si solo puede ser claro para el administrador, pero no para un tercero que no esté en el tema
  Se debe completar la información con apreciaciones del administrado
 Se pueden utilizar modelos de informes para comunicar a los integrantes de una organización con los resultados
del CMI

Informes

1. Breve presentación
2. Contexto y empresa
3. Estados, indicadores, situación que se evaluó
4. Desarrollo y fundamentación
5. Dictamen, postura o sugerencia

Dirección estratégica

 La clave de la rentabilidad es la ventaja competitiva, emana en la teoría de sistemas

 Crear y mantener una ventaja competitiva
 Estudio de la industria y la empresa entendiendo la era de la información y el dinamismo
 Medir las capacidades y recursos esperando los indicadores
 Compilar la información en un CMI, de forma que traduzca el rumbo de la empresa en medidas tangibles
 Generación de conocimiento valiosos para la toma de decisiones
 En base a un plan de acción determinada por la estrategia a seguir

CLASE 10

Alineación estratégica

Función de la estrategia

 Es importante para entender los datos y poder extraer la información necesaria para la toma de decisiones
 Debe contemplar ambos aspectos
1. Descriptiva
2. Inferencia
 Permite reducir un horizonte de acción nen base a objetividad y certeza
 Es fundamental para el CMI

Alineación estratégica

 Consiste en encaminar y poner en conocimiento a todas las personas de una organización para la consecución de
metas
 Empieza por el sector ejecutivo hacia el operativo
 Comunicación a los agentes exteriores claves
 Los agentes internos deben apreciar como sus acciones contribuyen a la estrategia
 Puede implicar una restructuración, cuyo tiempo de implementación puede variar

Acción Correctiva, medición del desempeño

 Se parte de la comparación como acción de detección de desvíos o errores.

 No todas las desviaciones exigen correcciones.
 El desarrollo de indicadores ayuda a detectar a tiempo desvíos significativos.
 Se debe definir (dentro de lo posible) la tolerancia.
  Indicar cuánto, cuándo, cómo y dónde (quién).
 Algunos desvíos se corrigen con el tiempo mediante la curva de aprendizaje.

Recursos Humanos

 Son vitales para el funcionamiento de cualquier empresa, en todas las áreas.

 Las personas, en el fondo, solo piensan en sobrevivir.
 Entre personas, existen también la libre competencia: concursos, competencias, peleas, máscaras.
 Se premia la mejor capacidad con mejor remuneración.
 Las organizaciones están hechas de personas, las cuales tienden al interés propio.
 Lo más difícil de una estrategia es alinear al ejército.

Algunos problemas en la Administración de RRHH

 Conflicto y resistencia interna o resistencia al cambio

 El alcance de una decisión y la función de la estructura jerárquica
 El conocimiento implica responsabilidad

Programas de alineación

 Programas de comunicación y formación: comprender para unir.

 Programa de establecimiento de objetivos: traducción de los objetivos generales a tareas personas o de quipo
 Vinculación del sistema de incentivos

Vinculación de los indicadores

 Recordar que la estrategia es la justificación de que indicadores utilizar

 Algunos indicadores son mas difíciles de traducir a lo tangibles, que otros,
 Tener presente la idea de inductores
 Vinculación los objetivos generales con los objetivos individuales

Vinculación de los incentivos

 Los objetivos al ser medidos pueden ser recompensados con mayor seguridad y relatividad
 Existen tanto para directores como para operarios
 Se debe manejar el cambio con astucia
 Los indicadores son fiables para enmarcar los inventivos

CLASE 11

Sistema de Gestión y responsable del CMI

 Gestión, se encarga de que se cumpla un proceso y de crear la posibilidad de que se ponga en acción
1. Coordinación
2. Responsabilidad sobre un proceso, personas, tareas, recursos
3. Posibilidad, factibilidad
 Un sistema de gestión es un programa diseñado para manejar, registrar, medir, reflejar, los procesos y
procedimientos de una organización
 Compilación

El CMI con sistema de Gestión

 El CMI
 1. Comunicar una estrategia con claridad
2. Mide la ejecución/implantación
3. Compila la información más importante
4. Tiempo real
 Poder ser utilizado como un sistema de gestión

La Decisión

 Simplemente, es elegir entre dos o más alternativas.

 Se decide para mejorar el estado actual, buscando el bien general, (proyección a futuro).
 Decidimos todo el tiempo.
 Somos capaces de decidir intuitivamente y racionalmente.
 La experiencia adquiere un valor fundamental.
 Puede emanar de forma individual o consensuada.
 Es un componente activo de la función de dirigir (proceso administrativo).
 Existen modelos y sistemas de información para la TDD.
 Puede ser expresa y legal (formal) o tácita (líder).
 Se puede decidir por organizaciones y por personas (asesoramiento o administración).
 Decidir implica poder.
 Responsabilidad sobre consecuencias, tanto buenas como malas.

TIPOS DE DECISIONES

 Programada: de ámbito interno, operativas y rutinarias; cuentan con un procedimiento fijo y estable.
 Medianamente programada: cuenta con un sistema cuantitativo para la toma de la decisión, estrechamente
relacionadas a intercambios de la organización con el entorno.
 No programada: únicas y muy poco frecuentes, no existe un proceso predeterminado exacto para resolver este tipo
de decisiones. Se tienen en cuenta el criterio y el buen juicio. (subjetividad). Interfieren los sistemas de valores, las
costumbres internas, etc.