UNIVERSIDAD NACIONAL SAN AGUSTÍN

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

Herramientas para medir la calidad en las empresas

Curso:

Administración de la Producción

Alumno:

Romero bellido, Sandro

Docente:

Mg. Elia Luz calderón Chávez

Arequipa – Perú

2020
 Tabla de contenido

Tabla de contenido.........................................................................................................2

Tabla de ilustraciones....................................................................................................3

Herramientas para medir la calidad en las empresas...................................................4

1. Herramientas para el análisis y solución de problemas...................................4

1.1 Diagrama causa efecto o Ishikawa (espina de pescado o árbol de causas)...4

1.2 Diagrama de flujo..............................................................................................5

1.3 Matriz de criterios.............................................................................................6

1.4 Despliegue de la función de calidad, QFD.......................................................7

1.5 DAFO................................................................................................................8

2. Herramientas de grupo y ayuda a la creatividad..............................................9

2.1 La lluvia o tormenta de ideas............................................................................9

2.2 El benchmarking.............................................................................................10

2.3 Los círculos de calidad...................................................................................10

2.4 Seis sombreros para pensar..........................................................................11

3. Herramientas de medición y control...............................................................12

3.1 Diagrama de Pareto........................................................................................12

3.2 Grafica de control...........................................................................................13

3.3 Hoja de recogida de datos..............................................................................14

3.4 Histograma......................................................................................................15

3.5 Diagrama de correlación.................................................................................15

3.6 La función de pérdida de Taguchi..................................................................16

3.7 Hoja de registro de tiempo..............................................................................16

 3.8 Estudios de Precisión.....................................................................................17

3.9 Encuestas o cuestionarios..............................................................................17

3.10 Quejas o sugerencias..................................................................................18

3.11 Análisis de tendencias.................................................................................19

3.12 Evaluación 360°...........................................................................................20

Tabla de ilustraciones

Ilustración 1: Diagrama de causa y efecto.....................................................................5

Ilustración 2: Diagrama de flujo.....................................................................................6

Ilustración 3: Matriz de criterios.....................................................................................7

Ilustración 4: Forma de un QDF.....................................................................................8

Ilustración 5: Matriz FODA.............................................................................................9

Ilustración 6: Etapas del benchmarking.......................................................................10

Ilustración 7: Modelo de seis sombreros.....................................................................12

Ilustración 8: ejemplo de un Diagrama de Pareto.......................................................13

Ilustración 9: Partes de un gráfico de control..............................................................14

Ilustración 10: Función de perdida de Taguchi............................................................16

  Herramientas para medir la calidad en las empresas

1. Herramientas para el análisis y solución de problemas

1.1 Diagrama causa efecto o Ishikawa (espina de pescado o árbol de

causas)

Un diagrama de Causa y Efecto es la representación de varios elementos

(causas) de un sistema que pueden contribuir a un problema (efecto). Fue
desarrollado en 1943 por Kaoru Ishikawa. Algunas veces es denominado
Diagrama Ishikawa o Diagrama Espina de Pescado. Es una herramienta
efectiva para estudiar procesos y situaciones, y para desarrollar un plan de
recolección de datos. Es utilizado para identificar las posibles causas de un
problema específico. La naturaleza gráfica del Diagrama permite que los
grupos organicen grandes cantidades de información sobre el problema y
determinar exactamente las posibles causas. Finalmente, aumenta la
probabilidad de identificar las causas principales. El Diagrama de Causa y
Efecto se debe utilizar cuando se pueda contestar “sí” a una o a las dos
preguntas siguientes:

 ¿Es necesario identificar las causas principales de un problema?

 ¿Existen ideas y/u opiniones sobre las causas de un problema?
Ilustración 1: Diagrama de causa y efecto

1.2 Diagrama de flujo

Un diagrama de flujo es un diagrama que describe un proceso, sistema o

algoritmo informático. Se usan ampliamente en numerosos campos para
documentar, estudiar, planificar, mejorar y comunicar procesos que suelen ser
complejos en diagramas claros y fáciles de comprender. Los diagramas de
flujo emplean rectángulos, óvalos, diamantes y otras numerosas figuras para
definir el tipo de paso, junto con flechas conectoras que establecen el flujo y la
secuencia. Pueden variar desde diagramas simples y dibujados a mano hasta
diagramas exhaustivos creados por computadora que describen múltiples
pasos y rutas. Si tomamos en cuenta todas las diversas figuras de los
diagramas de flujo, son uno de los diagramas más comunes del mundo,
usados por personas con y sin conocimiento técnico en una variedad de
campos.
Ilustración 2: Diagrama de flujo

1.3 Matriz de criterios

Una matriz de criterios es un gráfico que permite a un equipo o un individuo

la comparación de opciones obteniendo un enfoque lógico para la elección de
una alternativa de un conjunto de opciones. Mediante la expresión de
opiniones o preferencias individuales de cada socio para llegar a una decisión
de grupo. La matriz de criterios es una herramienta, y el modelo de Richard
Wallen es uno de los métodos en los que podemos encuadrarla. Con esto se
quiere dejar en claro que las herramientas no valen de nada sin una correcta
planificación y una estrategia. Así, nos encontramos con siete pasos básicos:

 Define el problema
 Localiza las alternativas
 Evalúa las soluciones
  Elige las mejores soluciones
 Crea un plan de acción
 Ejecuta
 Evalúa

Ilustración 3: Matriz de criterios

1.4 Despliegue de la función de calidad, QFD.

El Despliegue de la función calidad, también llamado La Casa de la Calidad,

Análisis de necesidades y expectativas, o QFD (Quality Function Deployment)
es una metodología usada en la ingeniería de la calidad para crear productos
que se adapten a los gustos y necesidades del usuario.

De esta forma, con esta metodología podremos calcular de forma matemática

qué características debemos añadir al diseñar un producto o servicio. También
sabremos cuáles son las características no necesarias que aportan un
sobrecoste al producto sin ser apreciadas por el usuario y nos dará una visión
de cómo está nuestro producto frente a la competencia para poder decidir
cuáles son los aspectos prioritarios a mejorar.
Ilustración 4: Forma de un QDF

1.5 DAFO

El DAFO (iniciales de Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades)

es una herramienta que permite al empresario analizar la realidad de su
empresa, marca o producto para poder tomar decisiones de futuro.

El DAFO puede ser un buen comienzo cuando nos planteamos un nuevo

proyecto empresarial ya que ayuda a establecer las estrategias para que éste
sea viable. Además se puede convertir en una herramienta de reflexión sobre
la situación de una empresa ya creada. El análisis DAFO se divide en dos
partes:

 Análisis interno: (Fortalezas y Debilidades)

En esta fase se realiza una fotografía de la situación de la empresa o

proyecto empresarial considerando sus Fortalezas y sus Debilidades.

 Análisis externo: (Amenazas y Oportunidades)

 Tanto las Amenazas como las Oportunidades pertenecen al mundo exterior
a la empresa pero deberían ser tenidas en cuenta bien para superarlas, en
el caso de las amenazas, o bien para aprovechar las oportunidades que
brinda el mercado exterior.

Una vez realizado el análisis, es necesario definir una estrategia que lleve a

potenciar las fortalezas, superar las debilidades, controlar las amenazas y
beneficiarse de las oportunidades.

Ilustración 5: Matriz FODA

2. Herramientas de grupo y ayuda a la creatividad

2.1 La lluvia o tormenta de ideas

La lluvia de ideas, también denominada tormenta de ideas, es una

herramienta de trabajo grupal que facilita el surgimiento de nuevas ideas sobre
un tema o problema determinado. La lluvia de ideas es una técnica de grupo
para generar ideas originales en un ambiente relajado.
 Esta herramienta fue ideada en el año 1939 por Alex Faickney Osborn (fue
denominada brainstorming), cuando su búsqueda de ideas creativas resultó en
un proceso interactivo de grupo no estructurado que generaba más y mejores
ideas que las que los individuos podían producir trabajando de forma
independiente; dando oportunidad de dar sugerencias sobre un determinado
asunto y aprovechando la capacidad creativa de los participantes.

2.2 El benchmarking

El benchmarking es un proceso continuo por el cual se toma como referencia

los productos, servicios o procesos de trabajo de las empresas líderes, para
compararlos con los de la propia empresa y posteriormente realizar mejoras
e implementarlas.

No se trata de copiar lo que está haciendo la competencia, si no de aprender

que están haciendo los líderes para implementarlo en una empresa
añadiéndole mejoras. Si tomamos como referencia a aquellos que destacan
en el área que queremos mejorar y estudiamos sus estrategias, métodos y
técnicas para posteriormente mejorarlas y adaptarlas a nuestra empresa,
conseguiremos alcanzar un nivel alto de competitividad.

Ilustración 6: Etapas del benchmarking

2.3 Los círculos de calidad

El círculo de calidad práctica o técnica utilizada en

la gestión de organizaciones en la que un grupo de trabajo voluntario, se
reúne para buscar soluciones a problemas detectados en sus respectivas
áreas de desempeño laboral, o para mejorar algún aspecto que caracteriza su
puesto de trabajo.
Las conclusiones y resultados de estos grupos, son elevadas a las personas
con responsabilidad y capacidad de decisión sobre su implantación, quienes
las analizan y estudian, decidiendo su aprobación y dotándolas de recursos
para llevarlas a cabo. Los grupos se reúnen de forma regular, dentro de su
horario de trabajo y son entrenados por personal competente (usualmente
designados como facilitadores).

Esta filosofía de trabajo, implantada en sus orígenes en empresas de cultura

oriental no ha sido tan extendida, ni efectiva en organizaciones de corte más
occidental. No obstante, realizando las adaptaciones y las modificaciones
oportunas a la realidad de cada empresa, esta práctica puede ofrecer mucho
valor a la gestión de la mejora de cualquier tipo de organización.

2.4 Seis sombreros para pensar

El proceso de toma de decisiones es una actividad cerebral muy compleja en

la que se mezclan emociones, sentimientos y la ponderación de alternativas,
ventajas e inconvenientes. El método de los seis sombreros intenta simular lo
que ocurre en la mente humana adoptando el símil de un sombrero, ese objeto
que una persona puede ponerse o quitarse a voluntad.

Cada uno de los seis sombreros es de un color diferente, lo que simboliza las
diferentes formas en las que se puede observar la realidad. Cuando haya que
adoptar una decisión, ya sea de manera individual o como grupo, Edward de
Bono propone colocarse de forma secuencial un sombrero de cada color en la
cabeza y expresar una opinión sobre el tema tratado. La única restricción que
existe es que esa opinión tiene que seguir las reglas que se asocian con cada
color. Así por ejemplo, si estamos con el sombrero blanco, nuestro punto de
vista tiene que ser lo más neutral posible, analizando las cosas con datos,
hechos o cifras. Por el contrario, si utilizamos el sombrero rojo, nuestra visión
puede ser más subjetiva y guiarse por las emociones, los sentimientos o las
intuiciones.
 La meta de este modelo es encontrar una descripción poliédrica de los
problemas sin tratar de juzgar a priori lo que está bien o está mal o lo correcto
o incorrecto. La idea es descubrir las diferentes facetas de la realidad, hacer
visibles los aspectos que puedan permanecer ocultos y facilitar el proceso final
de toma de decisiones.

Ilustración 7: Modelo de seis sombreros

3. Herramientas de medición y control

3.1 Diagrama de Pareto

El diagrama de Pareto, también llamado curva cerrada o Distribución A-B-C,

es una gráfica para organizar datos de forma que estos queden en orden
descendente, de izquierda a derecha y separados por barras. Permite asignar
un orden de prioridades. El diagrama permite mostrar gráficamente el principio
de Pareto (pocos vitales, muchos triviales), es decir, que hay muchos
problemas sin importancia frente a unos pocos muy importantes. Mediante la
gráfica colocamos los "pocos que son vitales" a la izquierda y los "muchos
triviales" a la derecha.

Hay que tener en cuenta que tanto la distribución de los efectos como sus
posibles causas no es un proceso lineal sino que el 20% de las causas totales
hace que sean originados el 80% de los efectos y rebotes internos del
pronosticado. El principal uso que tiene el elaborar este tipo de diagrama es
para poder establecer un orden de prioridades en la toma de
decisiones dentro de una organización. Evaluar todas las fallas, saber si se
pueden resolver o mejor evitarla.

Ilustración 8: ejemplo de un Diagrama de Pareto

3.2 Grafica de control

Creado por Walter Andrew Shewhart en 1920, el diagrama o gráfico de

control, también conocido como diagrama de Shewhart, carta de
control o diagrama de comportamiento de proceso, es una de las 7
herramientas de calidad definidas por Ishikawa.

Una de las herramientas de análisis y solución de problemas es la gráfica de

control. Es un diagrama que muestra los valores producto de la medición de
una característica de calidad, ubicados en una serie cronológica. En él
establecemos una línea central o valor nominal, que suele ser el objetivo del
proceso o el promedio histórico, junto a uno o más límites de control, tanto
superior como inferior, usados para determinar cuándo es necesario analizar
una eventualidad.

Ilustración 9: Partes de un gráfico de control

3.3 Hoja de recogida de datos

Las hojas de control o también llamadas hojas de registro o recogida de datos

son formas estructuradas que facilitan la recopilación de información,
previamente diseñadas con base en las necesidades y características de los
datos que se requieren para medir y evaluar uno o varios procesos
Una hoja de registro es un formato pre impreso en el cual aparecen los ítems
que se van a registrar, de tal manera que los datos puedan recogerse fácil y
concisamente. (Vasco & Kumen, 1992).

Las Hojas de Recogida de Datos son impresos que se utilizan para reunir
datos que, en general, se anotan de forma tabular o en columnas.
Normalmente requieren de un proceso adicional, una vez recogidos los datos,
utilizando una herramienta de análisis de los mismos.

Se puede afirmar que las hojas de control son las herramientas bases para la
recolección y análisis de datos, que permiten realizar seguimientos en el
proceso de resolución de problemas

3.4 Histograma

Un histograma es un gráfico de barras vertical que representa la distribución

de frecuencias de un conjunto de datos, es especialmente útil cuando se tiene
un amplio número de datos que es preciso organizar, para analizar más
detalladamente o tomar decisiones sobre la base de ellos. También es un
medio eficaz para transmitir a otras personas información sobre un proceso de
forma precisa e inteligible.

3.5 Diagrama de correlación

El diagrama de correlación es una herramienta que se utiliza para la

interpretación de datos. A través de él se podrá examinar qué tan fuerte es la
relación entre dos variables. También se podrá confirmar la sospecha de si
existe una relación de causa-efecto entre dos variables, y determinar si esta
relación es positiva o negativa.

Al igual que los histogramas, los diagramas de correlación son una

representación gráfica que muestra la relación de una variable con respecto a
otra, aunque esta no tiene por qué ser una relación causa-efecto.
3.6 La función de pérdida de Taguchi

La Función de Pérdida de Taguchi propuesta por el experto en calidad japones

Genichi Taguchi establece que cualquier desviación con respecto al valor
meta o especificación deseada produce una pérdida monetaria para la
sociedad. En este contexto el método de Taguchi se basa en la hipótesis de
que mientras menor sea la variación con respecto a dicho valor objetivo (meta)
mejor será la calidad del producto. Notar que el valor meta o especificación
deseada es equidistante del Límite de Especificación Inferior (LEI) y el Límite
de Especificación Superior (LES).

Es en todo caso y en resumen un método aproximado para determinar las

pérdidas económicas que ocasiona a la sociedad un producto de mala calidad.

Ilustración 10: Función de perdida de Taguchi

3.7 Hoja de registro de tiempo

Se trata simplemente de anotar en unas hojas de registro los datos de los

tiempos de las distintas fases de los procesos, para compararlos con los
parámetros establecidos. Sirve para el cálculo de tiempo empleado en la
realización de tareas.
Uno de los factores más importantes es el cálculo del precio del
incumplimiento (Jiménez y Nevado, 2000). Las hojas de registro de tiempos
facilitan esta labor. Como componentes de este factor se puede incorporar: el
tiempo empleado por el departamento de calidad en detectar y corregir errores
de registro y de codificación contable, el tiempo para la realización de los
informes de seguridad, el tiempo de cualquier proceso de fabricación, el
tiempo muerto en la cadena de producción, etc.

3.8 Estudios de Precisión

Se trata de la calibración de los instrumentos que se utilizan para la medición y

comprobación de los productos fabricados.

Los estudios de precisión pueden permitir determinar los defectos e

identificarlos correctamente de manera que nos muestre los costes de calidad
que puede acarrear, separando las unidades defectuosas de las buenas,
multiplicando el costes de las defectuosas por su valor y extrapolando su coste
para calcular los costes de calidad (Jiménez y Nevado 2000). Los sistemas de
gestión de la calidad, deben incluir los procedimientos técnicos necesarios
para garantizar que las decisiones de aceptación y rechazo de productos y
procesos sean correctas, tras considerar la incertidumbre de los equipos de
medida empleados.

3.9 Encuestas o cuestionarios

La encuesta es un método de recogida de información mediante preguntas

realizadas de distintas formas a las personas que disponen de la información
deseada. Herramienta superconocida que se puede utilizar para gran variedad
de estudios, entre los cuales pueden ser para estimar los costes intangibles y
satisfacción de los clientes (Jiménez y Nevado 2000). La información es un
elemento esencial para la toma de decisiones, y una buena información
permite a los directores de empresas saber, prever, seguir y controlar (Ortega
1994 p. 69).

Para el lanzamiento de una encuesta se debe de confeccionar primero el

cuestionario, para lo cual se debe de plantear una serie de temas para encarar
el problema, temas como (Lebret 1961):

 Orden del cuestionario.

 Tipos de preguntas.
 Lenguaje que se debe de utilizar.
 Tiempo de duración máximo.
 Presentación del cuestionario al entrevistado.
 Trato de la información que se va a obtener.

3.10 Quejas o sugerencias

Son unas hojas que están a disposición de los clientes para que manifiesten
su quejas y su falta de satisfacción de los productos y o servicios adquiridos,
de tal forma que lleguen a la dirección de la organización. Se trata de que el
cliente que no esté satisfecho por un determinado producto, o por la
prestación de un servicio, rellene un formulario en donde manifieste las causas
de su disconformidad.

Aunque, es una de las herramientas más implantada en todas las

organizaciones, e incluso, es obligatorio su uso por parte de las autoridades
para que la tengan al servicio de los clientes; sin embargo, no es una
herramienta muy eficaz, ya que la mayor parte de clientes no se molestan en
rellenar el formulario describiendo las causas que no les ha satisfecho el
producto o servicio, sino más bien no compran el producto o no demandan
más el servicio.
Hay algunas técnicas de incentivar esta herramienta como: el estimular
económicamente a los clientes que las presente, líneas 900, etc., de este
modo la empresa obtiene datos de fallos externos para poder corregirlos.

El conocimiento de las quejas de los clientes interesa entre otras por las
siguientes razones (Larrea, 1992, pp. 225-241):

 Estabiliza la relación quejas/fallos. El conocimiento del número de

quejas permite obtener una idea global del nivel de fallos incurridos.
 Permite conocer y corregir sus causas.

Esta herramienta se debe de incentivar su utilización ya que la lealtad de

recompra de los que se quejan es sensiblemente superior a la de los
insatisfechos no quejosos. Ya que el cliente insatisfecho puede recuperarse si
se le reconoce su queja, hay una acción inmediata y no se le cicatea en la
restitución. Un defecto de calidad es una oportunidad para convertir a la
persona insatisfecha en el centro de atención de la organización por unos
momentos. Además, puede servir para poner en marcha la creatividad para
rediseñar el producto o servicio, y resolver el motivo de la queja sorprendiendo
al cliente y de esta forma fidelizándolo. La quejas se deben de registrar todas,
así como sus soluciones, de forma centralizada, formalizada y completa, de
esta forma se enriquecerá la memoria corporativa.

3.11 Análisis de tendencias

Consiste en confeccionar gráficos referentes a información diversa de la

organización y comparar los niveles actuales con los del pasado (Jiménez
Nevado 2000). Su utilización muestra de forma gráfica una visualización
general de las tendencias de las variables que se estudian. Los costes de
cada uno de los grupos se pueden separar por meses y cuantificar en euros
tanto en valores absolutos como relativos como porcentajes respecto a
variables directamente implicadas.
Como ejemplo de esta herramientas podemos citar la evolución de las ventas
de la empresa, o de cada uno de los productos. Esta herramienta al estudiar a
lo largo del tiempo la evolución de las ventas de un producto nos mostrara el
ciclo de vida de mismo.

3.12 Evaluación 360°

Se trata de conseguir información de una o de un grupo de personas, pero de

forma extensiva, para poder determinar diferentes posibilidades de formación,
de corrección de errores etc. Esta herramienta es utilizada cada vez más por
las organizaciones modernas. Los principales usos que se da a la evaluación
de 360º son las siguientes (IESE 2002):

 Medir la eficacia del personal.

 Medir las competencias (conductas).
 Diseñar programas de desarrollo.

La evaluación de 360º pretende dar a los empleados una perspectiva de su

cometido, lo más adecuada posible, al obtener aportes desde todos los
ángulos: supervisores, compañeros, subordinados, etc. Si bien, en sus inicios
esta herramienta sólo se aplicaba para fines de desarrollo, actualmente está
utilizándose para medir la eficacia, para medir competencias y otras
aplicaciones administrativas.

El propósito de aplicar la evaluación de 360º es darle al empleado la

retroalimentación necesaria para tomar las medidas para mejorar su cometido,
su comportamiento o ambos, y dar a la gerencia la información necesaria para
tomar decisiones en el futuro. Para que tenga éxito, se requiere el compromiso
de la alta dirección y una formación adecuada de todos los involucrados en el
proceso. En especial, es clave que el jefe del evaluado actúe no sólo como
juez, sino también como formador.