Segmentación, 

determinación de objetivos
y posicionamiento en el mercado

¿Guarda el futuro más café para Dunkin’ Donuts ?

¿Consideraría usted que tres detallistas cuyas ofertas prima- Aun cuando la precaución siempre está garantizada
rias  son  bebidas  cafeinadas  y  pastelillos  son  competidores? cuando empresas con ofertas similares crecen muy rápido,
¿Qué tal si son  Starbuck’s, Krispy Kreme y  Dunkin’  Donuts? un examen más detallado de esta situación sugiere que estas
Es una pregunta que la gerencia de Dunkin’ Donuts tuvo que compañías pueden estar atendiendo mercados distintos. Los
contestar al decidir rejuvenecer la venerable cadena. principales clientes de Krispy Kreme sólo compran ocasional-
Dunkin’ Donuts fue iniciada en 1950 por Bill Rosenberg mente y, cuando lo hacen, es en grandes cantidades. El direc-
con un sencillo expendio en Quincy, Massachusetts. Rosen- tor de marketing de Krispy Kreme describe sus expendios
berg empezó a franquiciar en 1955 y para 1979 había mil como  una “experiencia  predeterminada”, más  cercana  a  un
expendios de Dunkin’ Donuts en el noreste de Estados Unidos. exceso dietético o una concesión especial, que un hábito regu-
Mediante una serie de transacciones en las décadas de 1980 lar. Por otra parte, Starbuck’s es un lugar de reunión de perfil
y 1990, Dunkin’ Donuts, junto con Baskin-Robbins (helados) y alto, un escape del mundo diario, con tazas de porcelana, sillas
Togo’s (sándwiches), se convirtió en la operadora de restauran- cómodas y acceso a Internet. Howard Shultz, su fundador,
tes de servicio rápido de la empresa británica Allied Domecq dice: “Starbuck’s es más que una maravillosa taza de café; es
PLC. En 2002, mientras Allied Domecq buscaba oportunidades una experiencia”. En cuanto a Dunkin’ Donuts, a sus clientes
de crecimiento, su negocio Dunkin’ Donuts (DD) era descrito les importa la velocidad. Para muchos es una escala diaria
como un “gigante dormido”, tanto por su clientela ferozmente obligada en busca de una dosis de energía rápida, facilitada
fiel,  como por sus ventas de 2 800 millones de dólares en por ventanas desde las que se atiende a los conductores. El
ventas y más de 3 800 expendios en Estados Unidos. vicepresidente de marketing describe una visita típica como
Al evaluar el panorama competitivo sería fácil pintar una “hacerlos entrar, venderles una taza de café y unos bocadillos
imagen sombría. Después de años de crecimiento estable y dejarlos salir”. Otra diferencia es que casi 80% del volumen
como resultado de proporcionar una taza de café mañanero y de ventas de Starbuck’s proviene de la venta de bebidas, en
una dona a millones de personas que van al trabajo, en 2002 tanto que en DD las bebidas representan menos de 60%.
DD enfrentaba dos retos importantes. Aun cuando Dunkin’ Donuts sirve más de mil millones
Starbuck’s, la cadena con casa matriz en Seattle, seguía de tazas de café al año, todavía existe un gran mercado por
creciendo en popularidad conforme un número cada vez mayor conquistar, ya que más de 100 millones de estadounidenses
de bebedores de café cambiaban a las variedades de exprés. toman café todos los días. Sin embargo, el crecimiento
Y más o menos al mismo tiempo, Krispy Kreme se convirtió dependerá de la habilidad de la empresa para satisfacer las
1
en empresa pública al cotizarse en la bolsa, lo que le permitió necesidades de sus clientes mejor que sus competidores.
abrir con rapidez 150 expendios en medio de una gran aten- ¿Es prudente que la compañía apueste a que gran parte del
ción de los medios por las ventas récord, mientras que las mercado del café y la pastelería está más interesada en la
celebridades alababan su pastelería glaseada caliente. conveniencia y la velocidad del servicio que en “sopear”?

www.dunkindonuts.com
 Segmentación, determinación de objetivos y posicionamiento en el mercado 147

Dunkin’ Donuts enfrenta un reto clásico de marketing. Tiene una oferta distintiva no muy
evidente para el mercado. Sin embargo, debido a presiones competitivas, esta empresa debe
esforzarse más por definir su mercado, seleccionar un objetivo y decidir qué características,
precio y estrategia de promoción serán las más efectivas. En este capítulo veremos por qué
se segmentan los mercados y cómo se realiza dicho proceso. También contemplaremos las
alternativas que se presentan a las compañías para elegir los segmentos u objetivos de mer-
cado que quieren abordar. Enseguida definiremos el concepto de posicionamiento, cómo
hace una empresa para que su oferta atraiga al mercado meta. Por último, examinaremos
la generación de pronósticos, que son el cálculo de las posibles ventas en un mercado.
Objetivos Después de estudiar este capítulo, deberá ser capaz de explicar:
del capítulo
•   Los conceptos relacionados de segmentación de mercado, marketing por objetivos y
posicionamiento.
•   El proceso de segmentación  de  mercado, incluyendo  sus  beneficios y condiciones  de
aprovechamiento.
•   Bases para segmentar mercados de consumo y de negocios.
•   Tres estrategias para definir mercados meta: agregación, estrategia de un segmento y
estrategia de segmentos múltiples.
•   Tres pasos para crear una estrategia de posicionamiento.
•   Los métodos más frecuentes para pronosticar la demanda de los segmentos de mercado.

Panorama de los segmentos
de mercado y los mercados meta
En el capítulo 2 definimos el mercado como las personas u organizaciones con 1) necesi-
dades por satisfacer, 2) dinero para gastar y 3) disposición para gastarlo. Sin embargo, en
un mercado completo siempre existe diversidad entre los compradores. No todos los con-
sumidores que se ponen pantalones quieren usar vaqueros (jeans). Algunos vacacionistas
se embarcan en un crucero para descansar y relajarse, en tanto que otros buscan aventuras
y emociones. En cuanto a las empresas, no todas las que ocupan computadoras requieren
la misma cantidad de memoria o de velocidad, ni todos los compradores de software ne-
cesitan el mismo grado de asesoría experta.
Esto indica que en el mismo mercado general hay grupos de clientes, segmentos de mer-
cado, con diferentes deseos, preferencias de compra o forma de uso de productos. En algunos
mercados las diferencias son relativamente menores y los beneficios que buscan los consumi-
dores se satisfacen con una sola mezcla de marketing. Pero en otros mercados algunos clientes
no están dispuestos a hacer las conc dría una sola mezcla de marketing, en tanto que otra que
esiones que exige una mezcla única.  atiende varios segmentos tendría igual número de mezclas de marketing.
En consecuencia, la Ahora bien, antes de definir las posiciones y diseñar la mezcla de marketing, es preciso
empresa debe decidir qué segmento  identificar y describir los posibles mercados meta. Este proceso se denomina segmentación
o segmentos atacar: una estrategia ll de mercado.
amada marketing por
objetivo. Para un segmento meta, la 
compañía debe establecer una posici Segmentación de mercado
ón en las mentes de La variación en las respuestas que los clientes brindan a una mezcla de marketing puede deber-
sus miembros mediante el diseño e i se o referirse a diferencias en los hábitos de compra, las formas en que se usa un bien o servicio
mplantación de una mezcla de marko los motivos para comprarlo. Los mercadólogos orientados a los clientes toman en cuenta es-
eting. Una empresa tas diferencias, pero por lo regular no pueden darse el lujo de diseñar una mezcla de marketing
que se dirige a un solo segmento ten para cada cliente. En consecuencia, la mayoría de los vendedores operan entre los extremos

148 Capítulo seis

de una mezcla de marketing para todos y una para cada cliente. Hacer lo anterior exige una
segmentación del mercado, la división del mercado total de un bien o servicio en varios grupos
menores y homogéneos. La esencia de la segmentación es que los miembros de cada grupo son
semejantes respecto de los factores que influyen en la demanda. Un elemento importante del
éxito de una compañía es la capacidad de segmentar adecuadamente su mercado.

Beneficios de la segmentación del mercado
La segmentación del mercado se orienta a los clientes y, por lo tanto, es congruente con
el concepto de marketing. Al segmentar un mercado, primero identificamos los deseos
de los clientes en un submercado y entonces decidimos si es práctico crear una mezcla de
marketing para satisfacer tales deseos.
Al dirigir programas de marketing para los segmentos de mercado individuales, las
compañías pueden realizar un mejor trabajo de marketing y aprovechar mejor estos recur-
sos. El enfoque es especialmente importante para una empresa pequeña que posee o cuenta
con recursos limitados. Esta empresa podría competir eficazmente en uno o dos segmentos
www.hain-celestial.com pequeños del mercado; sin embargo, es probable que la abrume la competencia si aborda
un  segmento  mayor.  Por  ejemplo,  The  Hain  Celestial  Group,  Inc.,  se  está  enfocando  en
varios segmentos de Estados Unidos y otros mercados internacionales en el área de ali-
mentos orgánicos y naturales. Mediante una de sus marcas, Celestial Seasonings, la firma
comercializa tés especiales. Después del agua, el té es la bebida que más se consume en el
mundo, y Hain Celestial está explotando un nuevo mercado y estrategias de distribución
para apoyar sabores de té nuevos para diversos segmentos de mercado.
Al establecer posiciones sólidas en segmentos de mercado especializados, las empresas
de tamaño mediano pueden crecer rápidamente. Por ejemplo, Oshkosh Truck Corporation
se ha convertido en el mayor productor mundial de camiones de bomberos y rescate para
aeropuertos.
Incluso las compañías muy grandes con recursos suficientes para practicar un marke-
ting masivo respaldado por costosas campañas publicitarias de alcance nacional abando-
nan las estrategias de marketing de masas. Estas compañías recurren a la segmentación
del mercado como una estrategia más  e antes cons-
eficaz para alcanzar los fragmentos qu tituían un mercado masivo u homogéneo en Estados Unidos.

De los 60 millones de hogares
estadounidenses con mascotas,
algunos necesitan servicios, como
alojamiento, cuando los miembros
de la familia viajan. No obstante,
no todas las perreras son iguales.
De hecho, algunas prefieren que
se les llame hoteles para mascotas
y ofrecen todo tipo de atracciones
especiales, incluyendo cuidado
diurno y fiestas de cumpleaños
para las mascotas. ¿Cómo seg-
mentaría usted el mercado de
propietarios de mascotas por un
servicio como el descrito en este
sitio de la red?

www.theloveddog.com

Segmentación, determinación de objetivos y posicionamiento en el mercado 149

El marketing de varios productos de consumo ilustra este acercamiento. Un supermer-
cado típico almacena alrededor de 40 mil artículos, el doble de hace algunos años. Varios
son muy similares. Por ejemplo, hay 19 tipos diferentes de champús y acondicionadores Pert,
cada  uno  de  los  cuales  ofrece  diferentes  beneficios,  tales  como  “hidratación  profunda”  o
“volumen”. De manera similar, P&G ofrece 14 versiones de dentífrico Crest y 72 variedades
de Pantene para tratamientos del cabello, y Kellogg’s tiene 16 sabores de wafles Eggo.
Esta proliferación de alternativas tiene una desventaja potencial. Los consumidores pueden
frustrarse por la compleja toma de decisión que se requiere en un compra sencilla cuando están
disponibles varios productos similares. Por lo tanto, los vendedores buscan un balance entre
encontrar las necesidades especializadas de los consumidores y abrumarlos con elecciones.

El proceso de segmentación del mercado
En ocasiones, los mercados se segmentan intuitivamente, es decir, un vendedor se basa en
su experiencia y juicio para decidir sobre los segmentos que hay en un mercado y sobre el
 potencial que ofrezca cada uno. Otros siguen la pista de la competencia o de los partici-
pantes anteriores. Por ejemplo, Gatorade fue creado por científicos de la Universidad de
Florida para reponer de manera rápida los fluidos del cuerpo de los jugadores de fútbol
de la universidad. Después, cuando se introdujo como un producto de consumo, satisfizo
las necesidades de un grupo de consumidores de bebidas que se conoció como el segmento
de “bebidas deportivas”. Al crecer la popularidad de Gatorade, se introdujeron imitacio-
nes como Powerade de Coca-Cola y All Sport de Pepsi. Cada una ha logrado una pequeña
participación del mercado, pero no han desbancado a Gatorade como la marca con la ma-
yor participación. Y tal vez el futuro sea todavía más duro para estos imitadores ahora que
Gatorade ha sido adquirido por Pepsi y se beneficiará de una distribución aún mayor.
Otra alternativa es realizar un análisis estructurado (que muchas veces se sustenta
en alguna investigación de mercado) con el fin de identificar los segmentos y medir su
potencial. Este método, aun si se aplica con un presupuesto reducido, suele develar cono-
cimientos y oportunidades que en otro caso se pasarían por alto.
Los pasos para segmentar un mercado de manera organizada son:

1. Identificar los deseos actuales y potenciales de un mercado. El mercadólogo examina
atentamente el mercado para determinar las necesidades específicas que satisfacen
las  ofertas  actuales,  las  necesidades  que  las  ofertas  actuales  no  satisfacen  adecuada-
mente  y  otras  necesidades  todavía  no  reconocidas.  Este  paso  también  comprende  la
entrevista o la observación de consumidores o empresas para determinar su conducta,
grados de satisfacción y frustraciones. Por ejemplo, en el mercado de relojes de pulsera
todos los clientes comparten el deseo de saber la hora y que todos los relojes la mar-
quen o señalen de manera precisa. Pero también hay varios clientes que quieren que el
reloj sea un accesorio de moda, un símbolo de estatus, un cronómetro para ejercicio
o  un  aparato  recordatorio  de  las  citas.  Tal  vez  haya  otros  que  quisieran  que  el  reloj
funcionara también como computadora, grabadora de voz, detector de pulso, receptor
de televisión o teléfono. Todos estos deseos representan, de manera individual o en
ciertas combinaciones, posibles segmentos en el mercado de los relojes de pulsera.
2. Identificar las características que distinguen unos segmentos de otros. En este paso el
enfoque se centra en qué tienen en común los candidatos que comparten un deseo y qué
los distingue de otros segmentos del mercado con deseos distintos. Entre las empresas
de negocios, podría ser una característica física (como el tamaño o la ubicación). Entre
los consumidores, podría ser una opinión o una pauta de conducta. Con los resultados
de este paso se diseñan posibles mezclas de marketing (incluyendo ideas de productos)
para los diversos segmentos. Las alternativas se someten a nuevos análisis.
3. Determinar el potencial de los segmentos y el grado en que se satisfacen. El último
paso consiste en calcular cuánta demanda (o ventas potenciales) representa cada seg-
mento,  la  urgencia  de  la  necesidad  y  la  fuerza  de  la  competencia.  Estos  pronósticos
determinarán qué segmentos vale la pena explotar. American Express lanzó un servi-
cio de banca por Internet que permite a los clientes hacer depósitos, comprar certifica-

150 Capítulo seis

dos de depósito y pagar cuentas en línea. A pesar de la fuerte competencia en línea de
los bancos convencionales y las compañías de tarjetas de crédito, los tarjetahabientes
 actuales de American Express representan un atractivo segmento inicial de mercado.

Un grupo que comparte un deseo distinguible del resto del mercado es un segmento.
Sin embargo, para que los resultados de la segmentación sean útiles para los vendedores,
también deben cumplir algunas condiciones:

• Las bases para la segmentación (es decir, las características que definen los segmentos
en los que se ubican los consumidores) deben ser mensurables y los datos que des-
criban dichas características deben ser asequibles. La edad de los consumidores es
mensurable y asequible. Por otro lado, el “deseo de productos ecológicos” puede ser
un factor útil al segmentar el mercado de podadoras de césped para hacer composta.
Pero esta característica no se mide con facilidad ni es sencillo conseguir los datos.
• El segmento de mercado debe ser accesible a través de las instituciones comercializado-
ras actuales (intermediarios, medios de publicidad, equipo de ventas de la compañía)
con el menor costo y desperdicio de esfuerzos. Para acrecentar los beneficios de la
segmentación, casi todas las revistas de distribución nacional en Estados Unidos como
Time y Sports Illustrated, así como los grandes periódicos metropolitanos, como el
Chicago Tribune, publican ediciones distintas por región geográfica. Esto permite al
publicista insertar en una revista un anuncio dirigido, digamos, a un segmento sureño
del mercado o un anuncio en un periódico para un suburbio particular, sin tener que
pagar por la exposición en otras zonas que no son mercado meta.
• Cada segmento debe ser bastante grande para ser redituable. Procter & Gamble descu-
brió un segmento de consumidores de dulces que quieren un producto bajo en calorías.
Sin embargo, es demasiado pequeño para justificar la inversión que requeriría una
línea de confitería. En teoría, la gerencia debe tratar a cada cliente como un segmento
aparte y, de hecho, esta situación, llamada micromarketing, se hace más común en los
mercados de consumidores y es muy habitual en los mercados empresariales, como
cuando Freightliner diseña un remolque para un cliente o cuando Citybank hace un
préstamo al gobierno de México o al de Argentina. El micromarketing se presenta
en ciertos mercados de consumidores, como las casas a la medida; pero al segmentar
la mayoría de estos mercados, la empresa no debe adoptar un conjunto demasiado
extenso de estilos, colores, tamaños y precios, porque los costos de producción e
inventario harían que no fuera redituable.

Consumidores finales y usuarios
empresariales: la primera división
Como veremos, una compañía puede segmentar su mercado de muchas maneras, y las ba-
ses de la segmentación varían de un mercado a otro. A menudo, el primer paso es dividir
un mercado potencial en dos categorías amplias: consumidores finales y usuarios empre-
sariales. Black & Decker lo hace al ofrecer la línea DeWalt de herramientas eléctricas para
los  profesionales,  la  línea  Quantum  para  el  segmento  “hágalo  usted  mismo”  y  la  marca
Black & Decker para el consumidor que realiza pequeñas tareas ocasionales.
El único criterio de esta primera división, al segmentar un mercado, es la razón de
compra de los clientes. Recordemos que, como vimos en el capítulo 4, los consumidores
finales  compran  bienes  o  servicios  para  su  uso  personal  o  doméstico  y  satisfacen  deseos
 estrictamente no empresariales. Constituyen el mercado de consumidores. Los usuarios
comerciales, que explicamos en el capítulo 5, son organizaciones comerciales, industriales
o institucionales que compran bienes o servicios para uso de su organización, para reven-
der o para hacer otros productos. Black & Decker reconoció que los profesionales que se
ganan la vida en el negocio de la construcción necesitan herramientas durables y de preci-

Segmentación, determinación de objetivos y posicionamiento en el mercado 151

Cuando considera el costo de

crear tres programas de marke-

ting, como lo hizo Black & Decker

(B&D) para sus herramientas eléc-

tricas, sugiere lo importante que

es la segmentación para el éxito

de una compañía y sus produc-

tos. DeWalt, Quantum y la marca

Black & Decker tienen cada una

características propias de cada

producto, precios, empaque, pu-

blicidad y distribución.

www.bdk.com

sión. Por su parte, los aficionados usan sus herramientas con menos frecuencia, emprenden
proyectos menos complicados y están satisfechos con equipo menos poderoso. Se estimó
que estos segmentos eran tan diferentes que requerían distintas mezclas de marketing.
Segmentar un mercado en estos dos grupos —consumidores y empresas— es extre-
madamente importante desde el punto de vista del marketing, porque los dos segmentos
compran de manera distinta. En consecuencia, la composición de la mezcla de marketing
 de un vendedor dependerá de que se dirija al mercado de consumidores o al de negocios.

Segmentación de mercados
de consumidores
Dividir un mercado total en consumidores finales y usuarios empresariales da por resul-
tado segmentos que todavía son demasiado extensos y variados para la mayoría de los
productos. Se necesita identificar algunas características de estos segmentos para dividirlos
en objetivos más específicos.
Como se muestra en la tabla 6.1, hay varias formas de dividir el mercado de con-
sumidores. Las bases de la segmentación comprenden muchas de las características con
que describimos ese mercado en el capítulo 4, así como algunas dimensiones psicológicas
y conductuales. Para ilustrarlo, estudiaremos cuatro bases para segmentar mercados de
consumidores, las cuales se utilizan de manera separada o en combinación: geográfica,
demográfica, psicográfica y de comportamiento.

Segmentación geográfica
La segmentación geográfica es subdividir los mercados en segmentos por su localización
(las regiones, países, ciudades y pueblos en donde vive y trabaja la gente). La razón es
que los deseos de los consumidores y el uso de los productos suelen relacionarse con una
o  más  de  estas  subcategorías.  Las  características  geográficas  también  son  mensurables  y
asequibles, dos condiciones para una segmentación eficaz. Consideremos cómo serviría la
distribución geográfica de la población como base para la segmentación.

Distribución demográfica regional Muchas empresas comercializan sus pro-
ductos  en  un  número  limitado  de  regiones  o  venden  en  todo  el  país,  pero  elaboran  una
mezcla de marketing distinta para cada región. La distribución regional de la población es
importante para los vendedores porque los habitantes de una región comparten valores,

152 Capítulo seis

TABLA
Bases para la segmentación de mercados de consumidores

6.1
Base para la segmentación Posibles segmentos de mercado
Geográfica

Región Demográfica
Tamaño de la ciudad Ingreso
o zona metropolitana Edad
Urbana o rural Sexo
Clima Ciclo vital de la familia
 Clase social Nueva Inglaterra, Atlántico central y otras regiones censadas
Educación Población de menos de 25 000; 25 001-100 000; 100 001-500 000; 500 001-1 000 000,
Ocupación etcétera.
Origen étnico Urbana, suburbana, rural
Psicográfica Cálido, frío, soleado, lluvioso, nublado
Personalidad
Estilo de vida Menos de 25 000 dólares; 25 000-50 000; 50 001-75 000; 75 001-100 000; más de 100 000
Menos de 6 años, 6-12, 13-19, 20-34, 35-49, 50-64, 65 y más
Valores Masculino, femenino
Por comportamiento Joven soltero o soltera; joven casado o casada sin hijos, etcétera.
Beneficios deseados Alta, media alta, media baja, baja alta, etcétera.
Sólo primaria, secundaria, preparatoria, licenciatura
Profesional, gerente, oficinista, ventas, estudiante, ama de casa, desempleado, entre otros
Tasa de uso Africano, asiático, europeo, latinoamericano, oriental, etcétera.

Ambicioso, confiado, agresivo, introvertido, extrovertido, sociable, etcétera.
Actividades (golf, viajes); intereses (política, arte moderno); opiniones (conservador,
capitalismo)
Valores y estilos de vida (VALS2), lista de valores (LOV)

Gran variedad de ejemplos dependiendo del producto: aparatos electrodomésticos
(costo, calidad, vida útil); pastas de dientes (sin caries, control de la placa, dientes
brillantes, buen sabor, precio bajo)
No usuarios, usuarios esporádicos, usuarios habituales

actitudes y preferencias de estilos. Sin embargo, suele haber diferencias significativas entre
regiones por las diferencias de clima, usos sociales y otros factores. Por ejemplo, Campbell
Soup Company ha alterado algunas de sus recetas de sopas y frijoles para adecuarlas a los
gustos regionales; y los restaurantes Friday’s, con más de 525 sucursales sólo en Estados
Unidos, permiten que en cada uno se ofrezca en el menú hasta 30 platillos regionales.
Muchas organizaciones segmentan sus mercados de acuerdo con el tamaño de la ciu-
dad o la concentración demográfica; es decir, siguen una distribución urbana, suburbana
y regional. Tal vez le sorprenda que la estrategia inicial de Wal-Mart haya sido la de ubi-
carse sólo  en poblaciones de  menos  de 35  mil habitantes para minimizar el número de
competidores.
Una fuente de referencia clásica usada para la segmentación geográfica es el anuario
“Survey of Buying Power” de la revista Sales & Marketing Management. Se trata de un
informe en dos partes en el que se ofrece información sobre población, ingreso y pauta de
gasto  por estado,  condado, zona  metropolitana principal, mercado  televisivo y mercado
periodístico. Con estos datos, un vendedor puede comparar el poder y el comportamiento
de compra entre regiones.

Segmentación demográfica
Los datos demográficos también proporcionan una base común para segmentar los merca-
dos de consumidores. Se aprovechan con frecuencia porque guardan una relación estrecha
 con la demanda y se miden con relativa facilidad. Recuerde que en el capítulo 4 estudiamos
variables demográficas en las descripciones de los mercados de consumidores. Las carac-

Segmentación, determinación de objetivos y posicionamiento en el mercado 15 3

terísticas más comunes (solas o combinadas) para la segmentación demográfica son edad,
sexo, etapa del ciclo vital de la familia, ingreso y educación. Por ejemplo, Pepsi-Cola diri-
gió con éxito su refresco lima-limón Sierra Mist a usuarios de 18 a 34 años, porque fueron
2
ignorados por los mercadólogos de Sprite y 7Up.  En la tabla 6.1 se anotan ejemplos de

características de segmentación demográfica.
Es importante advertir que no hay reglas para el número o la extensión de las catego-
rías con que se hace la segmentación. El mercado y la necesidad que se va a satisfacer dictan
las opciones. Por ejemplo, quizá haya cierta simetría en una categoría de edad que incluye
a todos los adolescentes (y deben tenerse datos sobre “jóvenes”), pero el comportamiento
de compra y las motivaciones de quienes tienen 13 y 14 años pueden ser muy diferentes de
los del grupo de 18 y 19 años.
La clase social, una medida compuesta de varias dimensiones demográficas, y el ciclo
de vida familiar, que describe etapas por las que pasan los padres y sus hijos, ilustran
este método de segmentar un mercado. Los indicadores más usados de la clase social
comprenden escolaridad, ocupación y tipo de vecindario en que vive la persona. Muchos
consideran que la clase social es un indicador “más rico” que el ingreso o cualquiera de
sus componentes tomados por separado. Afirmarían, por ejemplo, que un abogado y un
plomero han de ser miembros de clases sociales distintas, aunque ganen lo mismo. Como
la clase social de una persona —ser de clase alta o de la clase trabajadora— tiene una
influencia considerable en sus elecciones en muchas categorías de productos, las compa-
ñías escogen una o dos clases como mercados meta y crean un producto y una mezcla de
3
marketing para alcanzar esos segmentos.

Las formas en que pueden combinarse las bases de segmentación están limitadas sólo
por la imaginación del vendedor y la disponibilidad de los datos. Por ejemplo, un método
llamado agrupamiento geodemográfico se basa en los códigos postales, datos demográfi-
cos del Censo de Estados Unidos y datos de hogares recolectados por la empresa de investi-
www.claritas.com gación Claritas. El nombre comercial del procedimiento es PRIZM (abreviatura de Poten-
tial Rating Index for Zip Markets, “Índice de calificaciones potenciales para mercados de
código postal”). Con datos censales sobre educación, ingreso, ocupación, vivienda, etnia,
urbanización y otras variables, Claritas agrupó 36 mil códigos postales de Estados Unidos
en 15 grupos y 62 agrupamientos o segmentos similares. A continuación, buscó en cada
agrupamiento mayores semejanzas en estilos de vida y hábitos de consumo y los identificó
con nombres como “niños y entrampados”, “poder canoso” y “escopetas y ligues”. Con
esta información, los mercadólogos identifican los códigos postales para expedir promo-
ciones por correo directo, elegir ubicaciones para sucursales abiertas al público y determi-
nar la mejor mezcla de productos y marcas para ofrecer en tiendas específicas.
 ir y llevar una vida
Segmentación psicog activa, y resulta que tales personas suelen ser jóvenes. De tal manera, los datos demográ-
ficos se correlacionan con el comportamiento, pero no lo explican.
ráfica Muchas veces, los vendedores van más allá de los atributos demográficos en el esfuer-
Los datos demográficos sirven para zo por entender mejor por qué los consumidores se portan como lo hacen. Por consiguien-
segmentar mercados porque se rela te, practican la llamada segmentación psicográfica, que consiste en examinar los elementos
cionan con el com- relacionados con la forma de pensar, sentir y comportarse de las personas. A menudo se
portamiento y porque se reúnen co incluyen en la segmentación psicográfica dimensiones de personalidad, características de
n relativa facilidad. Sin embargo, lo estilo de vida y valores de los consumidores.
s datos demográfi-
cos no son por sí mismos las causa Características de personalidad La personalidad se describe por lo regular se-
s del comportamiento. Los consum gún los rasgos que influyen en el comportamiento. En teoría, sería una buena base para
idores no compran segmentar los mercados. La experiencia nos dice que los compulsivos compran de manera
equipos de surf de vela porque sea distinta que los cautos, y los silenciosos introvertidos no compran lo mismo ni de la misma
n jóvenes, sino porque les gusta sal manera que los gregarios y sociables.

154 Capítulo seis

¿ ES  UN DILEMA É TICO?

La obesidad infantil está aumentando a un ritmo alar- niños. Los mercadólogos sostienen
mante. Uno de los culpables es el comer bocadillos con que los niños compran o influyen en
grasas que engordan, y supuestos contribuyentes a esta la compra de muchos más productos
tendencia son la comercialización de comida rápida, dul- que en el pasado, así que son un ob-
ces y chocolates, bocadillos grasos y refrescos azucara- jetivo importante. Sin embargo, la investigación sugiere
dos dirigidos a los niños. Además de la publicidad por que los niños de menos de ocho años no pueden distin-
televisión, los mercadólogos han usado una variedad de guir entre intentos de persuasión y la simple declaración
técnicas para llegar a los niños con sus mensajes y pro- de hechos.
ductos. Enfoques comunes incluyen máquinas expende- ¿Va contra la ética el que un mercadólogo se dirija a
doras en escuelas, materiales de planes de estudios niños por debajo de cierta edad?
que incorporan marcas, forros de libros con nombres de
marcas, publicidad en autobuses escolares y programas
de lealtad que recompensan a las escuelas por reunir Fuentes: Matthew Grimm, “Is Marketing to Kids Ethical?”, Brandweek, 5 de abril

etiquetas de productos. La tendencia más reciente son de 2004, pp. 44+; Joseph Perira, “Junk-Food Games”, The Wall Street Journal, 3

mensajes de marcas en juegos por Internet dirigidos a los de mayo de 2004, pp. B1+; Todd Wasserman, “Curbing Their Appetite”, Brand-
week, 6 de diciembre de 2004, pp. 24+.
 Sin embargo, las características de personalidad plantean problemas que limitan su uti-
lidad para una segmentación práctica del mercado. En primer lugar, la presencia y la inten-
sidad de estas características en la población general son prácticamente imposibles de medir.
Por ejemplo, ¿cómo se mediría el número de personas que se clasificarían como agresivas?
Otro problema atañe a la condición de accesibilidad de la segmentación. No hay medio pro-
pagandístico que ofrezca un acceso único a un tipo de personalidad; es decir, la televisión lle-
ga tanto a los introvertidos como a los extrovertidos, a los agresivos como a los tímidos. Por
lo tanto, uno de los objetivos principales de la segmentación, que consiste en no desperdiciar
esfuerzos de marketing, es poco probable que se cumpla si se recurre a la personalidad.
De cualquier manera, las empresas adaptan sus mensajes publicitarios para que llamen
la atención de ciertos rasgos de personalidad. Y a pesar de que la importancia de la dimen-
sión de la personalidad en una decisión en particular pueda ser no medible, el vendedor cree
que  ejerce  una  influencia.  Así,  Hallmark  promocionó  por  años  sus  tarjetas  de  felicitación
diciendo a los consumidores: “Cuando te preocupas lo suficiente para enviar lo mejor”, y las
www.polo.com modelos de L’Oreal usan los productos de la compañía, “Porque yo lo valgo”.

Estilo de vida El estilo de vida concierne a las actividades, intereses y opiniones (AIO) de
una persona. Para los mercadólogos, el estilo de vida representa cómo se pasa el tiempo y qué
convicciones se defienden sobre diversos temas sociales, económicos y políticos. Es un concep-
to amplio que se superpone con las que algunos consideran características de personalidad.
Sin duda, los estilos de vida de las personas tienen un efecto sobre qué productos com-
pran y qué marcas prefieren. Los vendedores lo saben y diseñan sus estrategias de acuerdo
con segmentos de estilo de vida. Los anuncios de Polo representan una imagen de estilo de
4
vida. Y el sitio web de la empresa describe la estrategia en las palabras de Ralph Lauren:

Polo siempre ha estado interesado en vender un producto de calidad por medio de la creación de
palabras e invitando a nuestros consumidores a ser parte de nuestro sueño. Nosotros fuimos los
primeros en crear tiendas que permiten a los consumidores interactuar con ese estilo de vida.
Aunque es una valiosa herramienta de marketing, la segmentación por estilo de vida
tiene algunas de las mismas limitaciones de la segmentación basada en las características
de personalidad. Por ejemplo, es difícil medir con exactitud en la población el tamaño de
los  segmentos  por  estilo  de  vida.  Por  decir,  ¿cuántas  personas  desean  reflejar  el  “estilo
de vida Polo” en su forma de vestir? Otro problema es que un segmento por estilo de vida
puede no ser accesible a un costo razonable mediante el sistema de distribución habitual
de la empresa o el programa de promociones que ésta normalmente sigue.

Segmentación, determinación de objetivos y posicionamiento en el mercado       155

El Smart Car, producido por DaimlerChrysler, sólo mide ocho

pies de largo y recorre 57 millas por galón de gasolina. Con un

precio de lista de alrededor de 9 mil dólares, ha logrado gran

popularidad en Europa y Asia. A pesar de sus ventajas obvias de
bajo costo de operación, maniobrabilidad y facilidad de estacio-

namiento, existen dudas acerca de lo bien que se ajustaría a los

estilos de vida y valores de los compradores estadounidenses.

El éxito de las camionetas en Estados Unidos sugiere que cier-

tas preocupaciones por el cupo, la comodidad y la seguridad

pueden definir el impulso en las compras de automóviles. ¿Qué

características demográficas y psicográficas debería examinar

DaimlerChrysler al buscar un segmento de mercado estadouni-

dense para el Smart Car?

www.smart.com

Valores De  acuerdo  con  los  psicólogos,  los  valores  son  un  reflejo  de  nuestras  necesi-
dades ajustadas a las realidades del mundo en que vivimos. Los investigadores del Centro
de Investigación por Encuestas de la Universidad de Michigan identificaron nueve valores
básicos que se relacionan con el comportamiento de compras. Los nueve, que los investi-
gadores llaman lista de valores LOV, son:
• Respeto a uno mismo • Diversión y gusto de vivir • Sentido de pertenencia
• Seguridad • Tener relaciones cálidas • Sentido de logro
• Emoción • Autorrealización • Ser respetado
Aunque casi todos dirían que estos valores son deseables, su importancia relativa di-
fiere entre las personas, además de que influye en el comportamiento. Por ejemplo, es más
probable que quienes confieren un gran valor a la diversión y el gusto de vivir disfruten del
esquí, baile, ciclismo y excursionismo, mientras que las personas que le asignan un valor
mayor a las relaciones cálidas tienden a dar regalos sin una razón particular. Así, pues, la
fuerza relativa de los valores podría ser la base para segmentar un mercado.

Segmentación por comportamiento
Algunos vendedores tratan regularmente de segmentar sus mercados sobre la base del com-
portamiento relacionado con el producto, es decir, hacen una segmentación por comporta-
miento. En esta sección consideraremos brevemente dos enfoques: los beneficios deseados
de un producto y la tasa a la que el consumidor usa el producto.

Beneficios deseados Desde una perspectiva orientada al cliente, el método ideal
para segmentar un mercado se basa en los beneficios que desea el cliente. Tomar los bene-
ficios para segmentar el mercado es congruente con la idea de que una compañía debe
comercializar beneficios y no simplemente las características físicas de un producto. A
fin de cuentas, un carpintero quiere una superficie uniforme (beneficio), no una lijadora
eléctrica Black & Decker (el producto). Sin embargo, en muchos casos los beneficios que
 desean los clientes no cumplen la primera condición de la segmentación, esto es, no se de-
jan medir fácilmente porque los clientes no están dispuestos o son incapaces de revelarlos.
Por ejemplo, ¿qué beneficios se obtienen de la ropa que lleva la etiqueta por fuera? Y a la
inversa, ¿por qué otras personas se rehúsan a usar tales prendas?
La segmentación por beneficios se hace en varios pasos. En el primero, se deben de-
terminar los beneficios concretos que buscan los clientes, lo que comprende varias fases,
empezando con la identificación de todos los posibles beneficios relacionados con un
producto o comportamiento a través de lluvia de ideas, observación de los consumidores
y escuchar grupos de discusión. Después se ahondan las investigaciones para descartar los
beneficios improbables o irreales y para ampliar y aclarar las posibilidades restantes. Por
último, se hacen encuestas a gran escala para determinar la importancia de los beneficios
y cómo los buscan los clientes.

156 Capítulo seis

Para  ilustrar,  con  el  crecimiento  de  Internet  los  banqueros  vieron  la  oportunidad  de
cambiar a los consumidores a la banca electrónica. Desarrollaron la tecnología, cerraron
sucursales y promovieron la idea con vigor. No obstante, cuando el esfuerzo enfrentó re-
sistencia de los consumidores, una investigación de los bancos descubrió los beneficios del
servicio personalizado. Para muchas transacciones financieras, los consumidores simple-
mente quieren tratar con una persona. Como resultado, entre 2000 y 2004, los seis bancos
5
más grandes de Estados Unidos han reestablecido o abierto más de 1 500 sucursales.

Tasa de uso Otra base para la segmentación del mercado es la tasa a la que las personas
consumen un producto. Una clasificación común de tasa de uso es: no usuarios, usuarios
esporádicos, usuarios regulares y usuarios habituales. Normalmente, una compañía está
más interesada en los usuarios habituales de su producto, porque menos de 50% de todos
los usuarios de un producto suman de 80 a 90% de las compras totales. En la industria se
suele llamar a estos usuarios habituales la “mitad fuerte” del mercado. Muchos vendedores
apuntan sus esfuerzos de marketing a la retención de los consumidores que componen la
mitad fuerte de su marca y a estimular a la mitad fuerte de la competencia para que cambie
de marca. Por ejemplo, Best Buy, el detallista de electrónicos para el consumidor, usa datos
demográficos, registros de ventas y otras bases de datos para catalogar a los clientes como
“ángeles”  o  “demonios”.  Los  ángeles,  que  representan  alrededor  de  20%  de  los  clientes
de la cadena y generan el grueso de sus utilidades, compran artículos de alto margen como
televisores de alta definición y nuevos CD sin el beneficio de descuentos de fábrica u ofertas.
Los demonios, por otra parte, son una fuga de utilidades porque buscan ofertas, utilizan los
descuentos de fábrica y con frecuencia regresan la mercancía. Los empleados de Best Buy se
6
entrenan para identificar a los ángeles y brindarles atención especial.

En ocasiones, un mercadólogo elegirá como mercado meta al no usuario o al usuario
esporádico, con la intención de convencerlo para que se vuelva cliente habitual. También
es probable que los clientes esporádicos constituyan un nicho atractivo para el vendedor
simplemente porque los ignoran empresas que se dirigen a los usuarios frecuentes. Cuando
se identifican las características de los usuarios esporádicos, la gerencia puede abordarlos
 directamente con una oferta de posicionamiento atractiva para incrementar el uso, por
ejemplo mediante 1) la descripción de nuevos usos de un producto (bicarbonato de sodio
como desodorante de refrigerador, goma de mascar en lugar de cigarros); 2) la propuesta
de nuevos momentos o lugares (sopa como refrigerio después de la escuela, desodorantes de
ambiente para los gabinetes escolares), o 3) la oferta de empaques de varias unidades
(empaques de 12 refrescos).

EL MA RKET ING  EN LA ECONOMÍA

Albertsons, un detallista de abarrotes y productos farma- La información de los dispositi-
céuticos, combina la conveniencia para sus clientes más vos usados por los clientes también
leales con la recopilación electrónica de datos. Los clien- se descarga en una base de datos
tes  que se  han registrado  en  el  programa  de  comprador que es analizada por Albertsons para
preferente de Albertsons pueden usar un escáner de manoidentificar las preferencias del cliente y sus
mientras recorren la tienda. Usando estos dispositivos, tendencias de compra. Según la gerencia de la compa-
registran y embolsan sus artículos mientras compran. El ñía, los clientes que usan el dispositivo han duplicado la
escáner presenta un total acumulado de los artículos se- cantidad de lo que compran en cada visita a la tienda,
leccionados y sugiere artículos complementarios como pa porque pueden llevar un registro preciso de cuánto están
n gastando.
para los hot dogs de salchicha. También ofrece cupones y
ofertas con descuento sobre artículos selectos. Los clien- Fuentes: Beth Bachelor, “Scanning for Groceries”, InformationWeek, 12 de abril de

tes pueden agregar o retirar artículos hasta que llegan a la 2004, p. 28; Carol Hymowitz, “CEOs Use Technology to Gather Information, Build
caja registradora, donde la información se descarga por Customer Loyalty”, The Wall Street Journal, 26 de octubre de 2004, p. B1.
medios electrónicos a una registradora y pagan.

Segmentación, determinación de objetivos y posicionamiento en el mercado 157

Segmentación de mercados
de negocios
Aunque el número de compradores en un mercado de negocios (o empresarial) sea relati-
vamente bajo en comparación con un mercado de consumidores, la segmentación no deja
de ser importante. La razón es sencilla: un esfuerzo de marketing muy enfocado, dirigido
a satisfacer las necesidades de un grupo de clientes semejantes, es más eficaz y tiene más
probabilidades de éxito.
En la tabla 6.2 se anotan ejemplos de unas bases para la segmentación de un mercado
de negocios agrupadas por ubicación del cliente, tipo de cliente y condiciones de transac-
ción. Observe que muchas de las bases son similares a las que empleamos para segmentar
mercados de consumidores. Describamos con más detalles algunas de estas bases para dar
una idea de la segmentación de un mercado empresarial.
 Ubicación de los clientes
Los mercados de negocios suelen segmentarse de acuerdo con criterios geográficos. Algunas
industrias se concentran en regiones. Por ejemplo, las compañías que explotan recursos natu-
rales se instalan en las cercanías para reducir al mínimo los costos de envío. Otras industrias
se concentran en una región simplemente porque las empresas más nuevas surgen de las
compañías pioneras o deciden situarse cerca. Por ejemplo, varias marcas de vehículos recrea-
tivos, como Skyline y Monaco Coach, se fabrican en el norte de Indiana. Algunas empresas
que venden a esta industria, como Patrick Industries (cajas y paneles) y LaSalle-Bristol (recu-
brimientos de piso), han elegido instalarse cerca y enfocar sus esfuerzos regionalmente.
Las compañías también segmentan los mercados internacionales por regiones. Por
ejemplo, al considerar los países en vías de desarrollo, una empresa podría estudiar la con-
fiabilidad de los servicios públicos, la calidad del sistema de transporte y la modernización
de la estructura de distribución al decidir dónde ampliar sus operaciones.

Tipo de cliente
Industria Cualquier empresa que vende a clientes empresariales de diversas industrias
quiere segmentar su mercado por industrias. Por ejemplo, una compañía que vende mo-
tores eléctricos pequeños tendría un mercado potencial extenso en muchas industrias. Sin
embargo, la empresa haría mejor si segmentara su mercado potencial por tipo de cliente y

TABLA
Bases de segmentación para los mercados de negocios

6.2
Base para la segmentación Posibles segmentos de mercado
Ubicación de los clientes
Región Sureste asiático, América Central, Medio Oeste superior, costa del Atlántico
Ubicaciones Sitio de compra único, varios sitios de compra
Tipo de cliente
Industria Códigos NAICS selectos
Tamaño Volumen de ventas, número de empleados
Estructura de la organización Centralizada o descentralizada, decisiones de grupo o individuales
Criterios de compra Calidad, precio, durabilidad, tiempo de ventaja
Condiciones de la transacción
Situación de compra Recompra directa, recompra modificada, nueva compra
Tasa de uso No usuario, usuario esporádico, usuario habitual
Procedimiento de compra Oferta en competencia, arrendamiento, contratos de servicio
Tamaño del pedido Pequeño, mediano, grande
Requisitos de servicio Escasos, moderados, intensos

158 Capítulo seis
luego por especialidad, con el fin de satisfacer más cabalmente las necesidades de organi-
zaciones de un número limitado de segmentos. Los códigos NAICS, que explicamos en el
capítulo 5, son particularmente útiles para este propósito porque la información publicada
por el gobierno y la industria sobre factores como el número de empresas, su tamaño y su
localización está organizada de acuerdo con este esquema.
Tamaño El tamaño del cliente empresarial puede calcularse con factores tales como el
volumen de ventas, número de empleados, número de instalaciones fabriles y número de
oficinas de ventas. Muchos mercadólogos dividen su mercado potencial en cuentas gran-
des y pequeñas, usando canales de distribución distintos para llegar a cada segmento. La
fuerza de ventas del vendedor puede manejar directamente las cuentas de gran volumen,
pero para llegar a las cuentas pequeñas puede recurrir a un intermediario o confiar en
Internet o en el telemercadeo.
Estructura de la organización Las empresas compran de modos diversos. Algunas
se apoyan en buena medida en sus departamentos de compras para controlar la entrada de
información, reducir el número de alternativas y llevar a cabo las negociaciones. Vender a
esas compañías requeriría un esfuerzo de venta personal sólido y dirigido específicamente
a los ejecutivos de compras. También se necesitarían materiales de apoyo excelentes, si el
producto excede las capacidades técnicas de los gerentes de compras.
Otros compradores optan por dar una mayor participación en el proceso de compra
a las personas a las que concierne directamente. Estos compradores incluyen a muchas
personas en las decisiones, sostienen juntas durante largo tiempo y utilizan muchas comu-
nicaciones internas. Las dependencias gubernamentales son especialmente conocidas por
la  lentitud  de  sus  procesos  de  compra.  Por  ejemplo,  a  causa  de  los  extensos  trámites  de
aprobación, conseguir una orden de compra de suministros para una prisión federal puede
demorar dos o tres años. Vender a este segmento del mercado requiere muchos contactos
variados y con frecuencia ocupa a varias personas de la empresa vendedora.
Criterios de compra Todos los compradores quieren calidad, precios bajos y entrega
a tiempo; sin embargo, en cada mercado hay grupos para los que uno de estos u otro cri-
terio de compra es particularmente importante. Tomemos el negocio de los automóviles.
General Motors compra más de 90 mil millones de dólares en componentes, maquinaria
y equipo cada año. Al elegir a sus proveedores, GM tiene un proceso formal que toma en
cuenta las capacidades técnicas del candidato, tasas de defecto y calendarios de entrega,
entre otros criterios.

Condiciones de transacción
Las circunstancias de la transacción también pueden ser la base para segmentar un merca-
do. Los vendedores pueden tener que modificar sus esfuerzos de marketing para manejar
diversas  situaciones  de  compra,  tasas  de  uso,  procedimientos  de  compra,  tamaño  de  los
pedidos o requisitos de servicio. Para ilustrarlo, enseguida describimos tres de estas con-
diciones de transacción.
Situación de compra Cuando  Singapore  Airlines  enfrentó  la  decisión  de  comprar
o no comprar el 7E7 Dreamliner de Boeing, un avión que reemplazaría su flotilla actual
de 747, estaba haciendo una  nueva  compra. La  decisión  es muy  distinta  de  la recompra
modificada que ocurre cuando la aerolínea adquiere más aviones 737, los cuales ha volado
durante años. Estas situaciones de compra, junto con la recompra directa, son tan peculia-
res que bien querría un vendedor segmentar su mercado en estas tres categorías de compra.
También es probable que el vendedor establezca por lo menos dos segmentos combinando
en uno solo la compra nueva y la recompra modificada. Se crearían programas distintos
de marketing para llegar a estos dos o tres segmentos.
Tasa de uso Los mercados de la mayor parte de los productos pueden dividirse en
usuarios habituales, usuarios esporádicos y no usuarios (prospectos). Los usuarios fre-
cuentes son los más atractivos por el volumen de sus compras, pero también generan

Segmentación, determinación de objetivos y posicionamiento en el mercado 159

mucha competencia. Como alternativa, algunas empresas han encontrado más redituable
evitar la competencia y concentrarse en los usuarios esporádicos.
Procedimiento de compra Los productos pueden arrendarse, financiarse o adqui-
rirse directamente. Los precios se imponen, negocian o proponen en una subasta. Conside-
remos el efecto en un vendedor de un sistema de subastas. Las dependencias gubernamen-
tales hacen sus compras por licitación cerrada, es decir, cada vendedor potencial propone
una oferta confidencial en respuesta a una descripción detallada de lo que la dependencia
quiere comprar. Cuando las pujas se abren, la dependencia está obligada por ley a aceptar
la más baja, salvo que sea claramente impropia. ¿En qué difiere lo anterior de negociar un
precio? En primer lugar, el vendedor tiene sólo una oportunidad de proponer un precio.
Asimismo, para competir en un mercado de licitaciones cerradas es esencial tener costos
bajos. También es importante poseer conocimientos solventes sobre la industria para saber
pronosticar qué otras firmas pujarán. Estas diferencias pueden hacer que una empresa
trate al gobierno como un segmento aparte.
La segmentación identifica las oportunidades de un mercado. La siguiente etapa es que
la empresa decida en qué oportunidades enfocarse con un esfuerzo de marketing.

Estrategias para mercados meta
A un segmento de mercado específico (personas u organizaciones) en el que un vendedor
enfoca sus esfuerzos se le llama mercado meta. Las estrategias de alternativa son congrega-
ción del mercado, concentración en un segmento u objetivo de segmentos múltiples.

Estrategia de agregación
Al adoptar una estrategia de agregación del mercado (también conocida como estrategia
de mercado de masas o estrategia de mercado indiferenciado), el vendedor trata todo su
mercado como un  solo  segmento. Los  miembros  de  un mercado  congregado se  conside-
ran semejantes en lo que respecta a la demanda de un producto, es decir, que los clientes
están dispuestos a hacer algunas concesiones en aspectos menos importantes con el fin de
disfrutar del principal beneficio que ofrece el producto. En esta situación, el mercado total
es la meta de la empresa; por lo tanto, la gerencia puede establecer una sola mezcla de
marketing y llegar a la mayoría de los consumidores del mercado completo. La compañía
ofrece  un  solo  producto  para  su  audiencia  de  masas,  diseña  una  estructura  de  precios  y
un sistema de distribución para su producto y emplea un único programa de promoción
 destinado a todo el mercado; a este método se le llama “de escopeta de perdigones” (un
programa para alcanzar un objetivo extenso).
¿Cuándo es más probable que una organización adopte la estrategia de agregación del
mercado?  En  realidad,  la  noción  de  un  mercado  agregado  es  poco  frecuente.  Incluso  un
artículo como la gasolina tiene diversos grados de octanaje, con o sin etanol y con otros
aditivos. El mercado total para la mayor parte de los productos es demasiado variado
—demasiado heterogéneo— para considerarlo una entidad única y uniforme. Por ejemplo,
hablar de un mercado de vitamínicos es ignorar la existencia de submercados que difieren
notablemente unos de otros. A causa de estas diferencias, las vitaminas One-A-Day se ofre-
cen en 19 presentaciones diferentes, incluyendo la conocida fórmula regular para adultos,
una fórmula especial para mujeres, la fórmula infantil de Scooby-Doo y fórmulas aparte
para dar energía, memoria, tono y humor, así como otras más.
En general, la estrategia de agregación se elige después de que la empresa buscó seg-
mentos en el mercado y concluyó que, a pesar de las diferencias, la mayoría de los clientes
del mercado total responderían de manera muy parecida a una mezcla de marketing. Esta
estrategia sería apropiada para empresas que comercializan un producto básico indiferen-
ciado, como sal o azúcar. A los ojos de muchas personas, el azúcar es azúcar, cualquiera
que sea la marca, y todas las marcas de sal de mesa son muy similares.
La ventaja de una estrategia de agregación del mercado es que se reducen al mínimo los
costos. Permite a una compañía producir, distribuir y promover sus productos con mucha
eficacia. Fabricar y comercializar un solo producto para todo el mercado significa que las

160 Capítulo seis
 corridas de producción son más largas y que los costos por unidad son menores. Los cos-
tos de inventario se reducen cuando la variedad de colores y tamaños de los productos es
poca o nula. El almacenaje y el transporte son más eficaces cuando se envía un producto
a un solo mercado. Los costos de promoción disminuyen al mínimo cuando se transmite
el mismo mensaje a todos los clientes.
La estrategia de agregación del mercado suele estar acompañada por la estrategia de
diferenciación del producto en el programa de marketing de una compañía. La diferencia-
www.bayer.com ción del producto ocurre cuando, a los ojos de los consumidores, una empresa distingue su
producto de las marcas competidoras que se ofrecen al mismo mercado agregado. Mediante
la diferenciación, una empresa crea la impresión de que su producto es mejor que las marcas
de la competencia, como cuando C & H  Sugar anuncia su producto como “azúcar pura de
7
caña”.  Además de fomentar entre los clientes la preferencia por la marca del vendedor, la

diferenciación, cuando tiene éxito, también reduce la competencia por los precios.
Para  diferenciar  su  producto,  el  vendedor  1)  concibe  una  apariencia  distintiva  para  el
empaque o el producto (por ejemplo, la forma), o bien 2) publica una afirmación promocional
de una característica diferencial; por ejemplo, varias marcas de aspirina afirman que son las
más eficaces para aliviar el dolor, aunque contienen esencialmente los mismos ingredientes.

Estrategia de un solo segmento
Una estrategia de un solo segmento, también llamada estrategia de concentración, consiste en
elegir como meta un segmento abierto del mercado total. Se hace una mezcla de marketing
para llegar a este segmento único. A veces, una compañía quiere concentrarse en un solo seg-
mento del mercado en lugar de enfrentar muchos competidores en un mercado más amplio.
Cuando los fabricantes de automóviles extranjeros entraron al mercado estadouni-
dense, se  enfocaron en un  solo  segmento. El  Beetle  original  de  Volkswagen estaba desti-
nado al mercado de compactos económicos y Mercedes-Benz se dirigió al mercado de in-
gresos elevados. En la actualidad, como es bien sabido, casi todos los fabricantes foráneos
de autos han pasado a una estrategia de segmentos múltiples (pensemos, por ejemplo, en
la línea de productos de Volkswagen). Sólo algunos, como Rolls-Royce y Ferrari, siguen
centrados en su segmento único original.
Una estrategia de un solo segmento permite al vendedor penetrar a fondo en un mer-
cado y adquirir una reputación como especialista o experto en este mercado limitado. Las
empresas que explotan segmentos únicos se denominan mercadólogos de nicho y sus seg-
mentos meta son mercados de nicho (o nichos de mercado). Con mucha frecuencia, pero
no siempre, los nichos son muy pequeños. Dos empresas incluidas recientemente en una
lista de compañías de crecimiento rápido y sus nichos son Brass Eagle, que fabrica ropa y
equipo para el deporte del paintball, y Ahead, un fabricante de gorras de golf.
Una compañía puede iniciar una estrategia de un solo segmento con recursos limita-
dos. Siempre que el segmento persista como un mercado pequeño, lo más probable es que
los competidores grandes la dejen en paz. En cambio, si el mercado pequeño mostrara
signos de crecer, las grandes podrían dar el salto.
El riesgo y la limitación de una estrategia de un solo segmento es que el vendedor tiene
“todos los huevos en una canasta”. Si el potencial de mercado de ese segmento único de-
clina, el vendedor tendrá problemas considerables. Asimismo, un vendedor con un nombre
fuerte y una reputación en un segmento tendría quizá muchas dificultades para expandirse
a otro segmento. Por ejemplo, General Motors decidió eliminar la marca Oldsmobile cuan-
do ésta no pudo atraer al segmento  ples se identifican como mercados meta dos o más
joven en el mercado automotriz. grupos de clientes potenciales. Se genera una mezcla de marketing para llegar a cada seg-
mento. Por ejemplo, Bayer ofrece nueve variaciones de aspirina y Aleve entre sus productos
analgésicos, cada uno con su propio programa de marketing.
Estrategia de segment En una estrategia de segmentos múltiples, el vendedor elaborará una versión distinta del
producto básico para cada segmento. Por ejemplo, la línea V-Rod de motocicletas de alto
os múltiples
En la estrategia de segmentos múlti Segmentación, determinación de objetivos y posicionamiento en el mercado       161

USTED TOMA LA DECISIÓN
¿Puede un detallista de materiales para la construcción fijar a hombres
y mujeres como sus metas?

Home Depot, un detallista de herramien- catálogo  para  incrementar  el  atractivo  para  las  mujeres.

meta. La gerencia posicionó a las tiendas para hombres clientas. Algo que Home Depot no ha hecho es cambiar

de “hágalo usted mismo” y contratistas profesionales, su variedad de productos, pues descubrió que las mu-

hasta que investigaron sobre todos sus clientes. Descu- jeres no quieren herramientas delicadas sólo para ellas,

brieron que las mujeres están realizando proyectos de más bien quieren aprender a usar herramientas “reales”.

remodelación ellas solas, y en muchos hogares maridos Con contratistas profesionales que representan 35%

y esposas emprenden en conjunto proyectos de reno- de sus casi 60 mil millones de dólares en ventas y teniendo

vación. El reto para Home Depot era el de hacer sus a los hombres como su fuerza central de los clientes de

tiendas más atractivas para las mujeres, sin ofender a sus hágalo usted mismo, ¿está Home Depot reaccionando

clientes varones. Los cambios incluyeron reducir la altura en demasía al fijar también una meta femenina?

de los anaqueles y hacerlos menos profundos para que

las damas puedan ver la mercancía con mayor facilidad,
colocar  marcadores de  pasillos como los  de las  tiendas Fuentes: Fara Warner, “Yes, Women Spend (and Saw and Sand)”, New York

de abarrotes, pulir los pisos de concreto para dar una Times, 29 de febrero de 2004, p. 3; Sarah Dobson, “Skeptical Consumers”, Mar-

keting Magazine, 25 de octubre de 2004, p. 3; Walter E. Johnson, “The Evolving

apariencia más limpia y agregar ideas de decoración a su DYI Consumer”, Chain Store Age, octubre de 2004, p. 60.

rendimiento con motores enfriados por agua de Harley-Davidson es vista por los puristas
 de Harley como no tradicional y, por lo tanto, no atractiva. Esta nueva línea más rápida y
más ligera que las conocidas motos Harley de turismo pesadas está diseñada para atraer a
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un segmento de mercado más joven.  Sin embargo, la segmentación del mercado también

se puede hacer sin cambios en el producto, pero separando los canales de distribución o
la publicidad, que deben adaptarse a cada segmento. Por ejemplo, Wrigley’s se dirige a los
fumadores promoviendo la goma de mascar como alternativa para las situaciones en que no
se acepta fumar. Y el agua embotellada Evian trata de extender su mercado más allá de los
deportistas y consumidores practicantes del acondicionamiento físico con una publicidad
destinada a otros grupos, incluyendo las mujeres embarazadas y los ambientalistas.
Por lo regular, una estrategia de segmentos múltiples da por resultado mayores volú-
menes de ventas que una estrategia de un solo segmento. También es útil para la empresa
que enfrenta una demanda de temporada. De este modo, como en verano hay menos
inscripciones, muchas universidades comercializan entre los turistas (otro segmento del
mercado) sus espacios en los dormitorios colegiales. Una empresa con capacidad de pro-
ducción en exceso puede buscar otros segmentos de mercado que la absorban.
Los planes de segmentos múltiples pueden traer beneficios para una organización,
pero tienen algunas desventajas respecto de los costos y la cobertura del mercado. En
primer lugar, la comercialización en varios segmentos puede ser cara en la producción y el
marketing de los productos. Incluso con los avances actuales en la tecnología de produc-
ción, es evidente que resulta menos costoso producir cantidades masivas de un modelo y
un color que producir una variedad de modelos, colores y tamaños. Y una estrategia de
segmentos múltiples incrementa los gastos de marketing de varias maneras. Los costos
totales de inventario crecen porque hay que mantener inventarios correctos de cada estilo,
color, etc. Los costos de publicidad ascienden porque se requieren anuncios distintos para
cada segmento del mercado. También es probable que aumenten los costos de distribución,
pues se hacen esfuerzos por llevar los productos a varios segmentos. Por último, los gastos
administrativos generales se incrementan si la gerencia debe planear e implantar varios
programas  de  marketing.  Una  destacada  empresa  de  investigación  de  mercados  sostiene
que la extensión de una línea de bienes empacados de distribución nacional, como una
nueva versión del dentífrico Crest, debe generar al menos 100 millones de dólares en ventas
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anuales para que se considere exitosa.

162 Capítulo seis

Antes  de  elegir  una  estrategia,  la  gerencia  debe  determinar  qué  tan  deseable  es  cada
uno  de  los  segmentos  identificados. A continuación  revisamos algunos lineamientos  que
son útiles para tal evaluación.

Pautas para la selección

de un mercado meta
Cuatro normas rigen la manera de determinar si debe elegirse un segmento como mercado
meta. Primera, el mercado meta debe ser compatible con los objetivos y la imagen de la
organización. Durante años, muchos vendedores se resistieron a distribuir sus productos a
través de Wal-Mart por la imagen de descuento de la cadena. Sin embargo, a medida que
Wal-Mart aumentó su aceptación entre los consumidores, desaparecieron las preocupa-
ciones de la imagen.
La  segunda  norma  es  hacer  concordar  la  oportunidad  de  mercado  representada  por
el mercado meta y los recursos de la compañía. Al estudiar las herramientas eléctricas y el
mercado de electrodomésticos, Black & Decker consideró varias opciones y escogió como
uno  de  sus  objetivos  el  segmento  de  mejoras  domésticas  de  aficionados  por  los  ahorros
de marketing que podía conseguir. El nombre de la empresa ya era bien conocido por los
consumidores y los productos podían venderse a través de las tiendas que ya comercializa-
ban productos de Black & Decker. De tal manera, entrar en este segmento era mucho más
barato que entrar en un mercado en el que Black & Decker no tenía experiencia.
A la larga, los negocios deben generar una ganancia para sobrevivir. Esta afirmación
tan obvia se traduce en nuestra tercera norma de selección de mercado. Esto es, una orga-
nización debe buscar mercados que generen un volumen de ventas suficiente, a un costo lo
bastante bajo, para arrojar ingresos que justifiquen la inversión requerida. Es sorprendente
que  las  compañías  suelan  pasar  por  alto  los  ingresos  en  su  búsqueda  de  mercados  volu-
minosos. Su error consiste en ir tras el volumen de ventas sin más, no tras el volumen de
ventas redituable. Cuando el servicio de entrega de abarrotes en línea Webvan se fue a la
quiebra, costándoles a los inversionistas cientos de millones de dólares, se volvió evidente
que la firma había sobrestimado bastante el tamaño del mercado potencial. Su modelo de
negocios requería enormes almacenes automatizados para guardar abarrotes, así como
flotas de camiones para entregarlos. Pero simplemente no hubo suficientes consumidores
dispuestos a comprar abarrotes en línea para soportar la infraestructura.
La cuarta norma es que una compañía debe buscar un mercado en el que los competido-
res sean pocos o débiles. Un vendedor no debe entrar en un mercado saturado por la com-
petencia salvo que tenga una ventaja abrumadora que le permita llevarse clientes de las otras
empresas. Las escuelas Charter presentan un ejemplo interesante. Las escuelas están diseñadas
para atraer a las familias insatisfechas con las escuelas públicas, pero que no pueden pagar
escuelas privadas de lujo. El objetivo es brindar una educación sólida sin adornos. La ventaja
de estas escuelas sobre las escuelas privadas tradicionales es que tienen más flexibilidad. A
pesar de estas diferencias, las escuelas Charter han tenido dificultades para consolidarse en un
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mercado con muchos competidores establecidos, especialmente las escuelas públicas.

Posicionamiento
Luego de identificar los segmentos potenciales y elegir uno o más como meta, el vendedor
debe decidir qué posición perseguir. Una posición es la manera en que los clientes actuales
y  posibles  ven  un  producto,  marca  u  organización  en  relación  con  la  competencia.  Para
establecerse en un mercado dominado por empresas que apelan principalmente a las prefe-
rencias de los niños, Wendy’s posicionó sus hamburguesas como “calientes y jugosas”
y, por lo tanto, principalmente para adultos. Si una posición es la forma en que se ve un
producto,  el  posicionamiento  es  el  uso  que  hace  una  empresa  de  todos  los  elementos  de
que dispone para crear y mantener en la mente del mercado meta una imagen particular
en relación con los productos de la competencia.
Al posicionar un producto, el mercadólogo quiere comunicar el beneficio o los bene-
ficios más deseados por el mercado meta. Un ejemplo clásico de posicionamiento exitoso
es  el  champú  original  Head  &  Shoulders.  En  su  calidad  de  primer  champú  posicionado
 Segmentación, determinación de objetivos y posicionamiento en el mercado 163

¿Cómo describiría usted al propietario típico de una mo-

tocicleta Harley-Davidson? La posición que la empresa ha

promovido durante años presenta sus productos como que

contribuyen a una imagen de un propietario individualista

rudo y un tanto rebelde. Sin embargo, puede ser el momento

para un ajuste. El propietario Harley promedio tiene ahora 46

años de edad, casi diez más que en 1990. Conforme la com-

pañía mira al futuro, los prospectos más jóvenes parecen

estar más interesados en el desempeño del producto que en

estereotipos del motociclista. En consecuencia, Harley ha

respondido con una línea de motocicletas de menor precio

y de peso más ligero llamada la V-Rod. ¿Podría esto con-

fundir a los consumidores en cuanto a la posición de Harley-

Davidson?

www.harleydavidson.com

como remedio contra la caspa, el nombre del producto implicaba el beneficio, la fragancia
medicinal sugería potencia y el color (azul verde) y la consistencia (una pasta más que
un  líquido)  indicaban  que  no  se  trataba  de  un  champú  ordinario.  Conforme  ingresaron
al mercado otros productos para el control de la caspa, el posicionamiento de Head &
Shoulders ha sido modificado con cambios en la apariencia del producto y las afirmaciones
de beneficios adicionales.
Para  simplificar  la  toma  de  decisiones,  los  individuos  formulan  posiciones  mentales
para productos, marcas y organizaciones. Con frecuencia, estas posiciones se basan en un
solo atributo o en una experiencia limitada porque los consumidores pocas veces están dis-
puestos a invertir mucho tiempo y esfuerzo en la decisión. Como la posición de un pro-
 ducto es crucial para su evaluación, las empresas hacen grandes esfuerzos por influir en la
formación de posiciones.
Hay tres pasos en una estrategia de posicionamiento:

1. Elegir el concepto de posicionamiento. Para posicionar un producto o una organi-
zación, el vendedor debe empezar por determinar qué es importante para el mercado
meta. Entonces, se realizan estudios de posicionamiento para saber cómo ven los
miembros  de  un  mercado  meta  los  productos  o  las  tiendas  de  la  competencia  en  las
dimensiones importantes. Los resultados de esta investigación se vacían en un mapa de
percepción que sitúa la marca u organización en relación con sus alternativas en la
dimensión de que se trate. En la figura 6.1 se presenta un ejemplo hipotético de jeans.
La longitud de las líneas (o  vectores)  indica la  importancia  relativa  de  los  atributos,
y la posición de una marca en relación con un vector señala cuánto se asocia con el
atributo.  Por  ejemplo,  los  vaqueros  de  Calvin  Klein  son  percibidos  como  más  caros
que los de Gap pero no tan cómodos, en tanto que los Wrangler se consideran durables
pero de poco estatus. El mapa indica que una marca que ofrezca comodidad y dura-
bilidad a precio razonable tendría poca competencia de las otras marcas y, en conse-
cuencia, sería una opción atractiva si un segmento considerable del mercado encuentra
estos atributos deseables.
2. Diseñar la dimensión o característica que mejor comunica la posición. Una posición
puede  comunicarse  con  una  marca,  lema,  apariencia  u  otras  peculiaridades  del  pro-
ducto, el lugar donde se vende, el aspecto de los empleados y muchas otras formas. Sin
embargo, algunas características son más eficaces que otras. Es importante no olvidar
los detalles. De acuerdo con un asesor, los asientos para los clientes son vitales en
las tiendas al detalle porque son señal de que al dueño “le importan”. Como el mer-
cadólogo tiene recursos limitados, hay que tomar decisiones sobre la mejor manera de
comunicar el concepto de posicionamiento que se desea.

164 Capítulo seis

Estatus
FIGURA 6.1
Mapa de percepción
hipotético de los
jeans.
Caros

GAP CALVIN KLEIN

Cómodos
 LEVI'S

Posición

desocupada

WRANGLER

Durables

3. Coordinar los componentes de la mezcla de marketing para que comuniquen una
posición  congruente.  Aunque  una  o  dos  dimensiones  sean  las  principales  formas  de
comunicación de la posición, todos los elementos de la mezcla de marketing (pro-
ducto, precio, promoción y distribución) deben completar la posición pretendida.
Muchos fracasos de productos son el resultado de un posicionamiento incongruente
que confunde a los consumidores. Por ejemplo, Tetley Instant Iced Tea (en Inglaterra,
donde la gente se esmera en prepararse el té) resultó un fracaso.

Con el tiempo las posiciones se desgastan por falta de atención, se hacen menos
atractivas  para  un  mercado  en  el  que  cambiaron  las  necesidades  o  los  gustos,  o  bien  las
usurpan los competidores. Por lo tanto, las posiciones deben verificarse regularmente y, en
ocasiones, ajustarse. Por ejemplo, Quality Inns, Comfort Suites y Sleep Inns, todas marcas
de Choice Hotels, Inc., perdían terreno y ventas con competidores como Hampton Inn y
Holiday Inn. Una evaluación de su posición en la mente de los consumidores sugirió que se
habían vuelto menos deseables en relación con la competencia. En respuesta, la compañía
mejoró las instalaciones en muchas de sus posiciones y señaló la restauración con logos y
señalización nuevos así como con una importante campaña publicitaria.
Cuando la posición de una empresa se desgasta y ésta trata de restablecer su atractivo,
practica el reposicionamiento.  Cuando descubrió que el “aceite” tiene una connotación
negativa para las mujeres más jóvenes al evaluar productos de belleza, Procter & Gamble
reposicionó su venerable marca Oil of Olay con un simple cambio de nombre a “Olay”.
Esta marca, de 50 años de antigüedad, que no es grasosa, genera 50 millones de dólares
en ventas de productos de cuidado para el cutis y cosméticos en todo el mundo. Por otro
lado,  para  evitar  que  se  alejaran  los  anteriores  clientes,  P&G  no  publicitó  el  cambio  de
nombre;  en  vez  de  eso,  simplemente  lo  introdujo  al  mercado  con  un  nuevo  logo  y  otros
cambios en el empaque.

Segmentación, determinación de objetivos y posicionamiento en el mercado 165

PERSPECTIVA  G L O B A L
¿Quién se gana un billete rápido haciendo rápido un salto?
 En ocasiones, una oportunidad de telegráfica. Western Union, por otra parte, no exige iden-
marketing global está a la vuelta de la tificación. Utilizando más de 170 mil oficinas y agentes
esquina, pero podría hacer levantar con  licencia  en  Estados  Unidos  y  el  extranjero,  procesa
algunas cejas. En 1995, First Data ad- más de  80  millones  de transferencias en  efectivo  al año
quirió Western Union, la compañía pionera en más de 190 países. Los 14 mil millones de dólares

del servicio telegráfico en Estados Unidos y de todo el enviados a México en 2003 fueron la segunda fuente de

mundo. Western Union había evolucionado con los años, ingresos del país, sólo detrás de las exportaciones de pe-

agregando servicios  para el  consumidor más  modernos tróleo. First Data ha sido acusada de aprovecharse de estos

como las transferencias telegráficas de dinero. Como consumidores con comisiones altas por las transferencias y

resultado de la adquisición, First Data ganó acceso a un restringir la competencia con sus acuerdos de licencia para

mercado meta internacional exclusivo. Más de un millón los agentes. De hecho, su éxito ha atraído tanto a la com-

de inmigrantes ilegales entran a Estados Unidos cada petencia como la atención reglamentaria.

año y muchos quieren enviar dinero a casa. Evitan las Fuentes: Seth Lubove, “On the Backs of the Poor”, Forbes, 15 de noviembre de

instituciones financieras tradicionales porque los ban- 2004,  pp.  156-160;  G.  Pascal  Zachery,  “Give  Me  Your  Tired,  Your  Hungry,  Your

cos exigen identificación para hacer una transferencia Cash...”, Business 2.0, octubre de 2004, pp. 66-69.

Pronóstico de la demanda del mercado
Recordemos que una condición para una segmentación útil es que los segmentos delimi-
tados tengan el tamaño suficiente para producir ganancias. El potencial de un segmento
se determina pronosticando cuánto comprará. A continuación estudiaremos el pronóstico
de la demanda.
El pronóstico de la demanda calcula las ventas de un producto durante un periodo de-
finido. Se pronostica para hacer varias clases de predicciones. Por ejemplo, un pronóstico
puede referirse a toda una industria (como la del vestido), a la línea de una compañía (ropa
casual Levi’s, así se llama la marca) o a una marca (vaqueros Levi’s 501). De este modo,
para entender un pronóstico es importante aclarar lo que describe.

Vocabulario básico del pronóstico
En esta sección explicaremos algunos conceptos para que sea más fácil seguir la exposición.
Participación de mercado Un término que se usa a menudo en los negocios como
medida del desempeño es participación de mercado, que es la proporción de ventas totales
de un producto que consigue una sola empresa durante un periodo definido en un mercado
específico. Si en 2005 Almega Corp. vendió motores de turbina por valor de 210 millones
de dólares y las ventas totales de la industria de motores de turbina fue ese año de 7 mil
millones, la participación de mercado de Almega fue de 3%.
La participación en el  mercado puede  referirse  a industrias enteras (aeronaves),  seg-
mentos de industrias (aviones ejecutivos monomotores) o regiones geográficas (cuenca
del Pacífico) y también se aplica a periodos pasados, presentes o futuros. Por ejemplo,
 la industria acerera, que tiene una participación de 95% en el mercado de los recipientes
para productos enlatados, se esfuerza por prevenir que se repitan las incursiones en los
empaques para alimentos de fabricantes de aluminio del mercado de latas para bebidas.
Así, la percepción de la base y el periodo usado para calcular la participación de mercado
es esencial para interpretar correctamente la estadística.
Factor de mercado Un factor de mercado es algo que 1) se encuentra en un mercado,
2) es mensurable y 3) se relaciona con la demanda de un producto en una forma conocida.
___________________    ×   ___________________    = número de tiendas
Para ilustrarlo, “el número de automóviles con tres años o más de antigüedad” es un factor
de mercado que se relaciona con la demanda de neumáticos (o llantas) de repuesto. Es un
factor de mercado porque el número de neumáticos de repuesto que puede venderse varía
con los cambios en el número de autos viejos.

166 Capítulo seis

Al segmentar por región los mercados mundiales, McDonald’s recurría a la población,
al ingreso per cápita y al número de personas por tienda en Estados Unidos como factores
de mercado para obtener un pronóstico aproximado de las tiendas que podía sostener un
país. La fórmula fue:

ingreso per cápita
población del país del país
núm. de personas por ingreso per cápita que puede sostener el país
McDonald’s en EU en EU

La fórmula daba un cálculo preliminar que se ajustaba para tomar en cuenta factores
como los hábitos alimentarios y la competencia.

Potencial de mercado, potencial de ventas y pronóstico de ventas El
potencial de mercado es el volumen total de ventas que pueden esperar todas las organiza-
ciones que venden un producto durante un periodo definido en un mercado específico en
las condiciones ideales. El potencial de ventas es la proporción del potencial del mercado
que una compañía lograría en condiciones ideales. Por ejemplo, el potencial de mercado se
aplica a todos los refrigeradores, pero el potencial de ventas se refiere únicamente a una
sola marca de refrigeradores (como Whirlpool).
Con cualquiera de estas medidas potenciales, el mercado puede abarcar cualquier
grupo o zona que interesen al pronosticador. Puede ser el mundo, un país o un mercado
pequeño definido por ingreso o alguna otra base. Por ejemplo, Whirlpool podría conside-
rar el potencial de mercado de los refrigeradores en los estados de la región de Nueva
Inglaterra en Estados Unidos, o el potencial de venta de los refrigeradores Whirlpool en
hogares con ingresos anuales de 25 mil a 50 mil dólares.
El término potencial se refiere al nivel máximo de ventas, suponiendo que 1) todos los
planes de marketing son razonables y se implantan con eficacia, y 2) todos los clientes po-
sibles que tienen el deseo y la capacidad de comprar hacen la compra. Desde luego, pocas
industrias o compañías alcanzan todo su potencial; por lo tanto, el potencial no debe ser
el resultado final del pronóstico de la demanda. Es un paso intermedio. Debemos pasar de
las ventas potenciales a las ventas probables, que se calculan preparando pronósticos.
 Un pronóstico de ventas es un cálculo de las ventas probables de la marca de un
producto de una compañía durante un periodo señalado en un mercado específico, su-
poniendo que se sigue un plan de marketing definido. Como las medidas de potencial,
un pronóstico de ventas puede expresarse en unidades monetarias o de productos. Sin
embargo, mientras que el potencial de mercado y el potencial de ventas se calculan a par-
tir de factores generales y suposiciones sobre el mercado, el pronóstico de ventas se hace
partiendo de un plan de marketing específico para el producto.
El pronóstico de ventas se prepara mejor después de calcular el potencial de mercado
y el potencial de ventas. Por lo regular, los pronósticos de ventas cubren un año, aunque
muchas  empresas  revisan  y  corrigen  sus  pronósticos  cada  trimestre,  o  incluso  cada  mes.
Los pronósticos de menos de un año son recomendables cuando la actividad en la industria
de la empresa es tan volátil que no es viable anticipar todo un año. Como ejemplo, muchos
detallistas  y  productores  de  la  industria  de  la  moda  preparan  pronósticos  sólo  para  una
temporada a la vez. Por lo tanto, preparan tres o cuatro pronósticos por año.
El pronóstico de ventas se prepara mediante un presupuesto y un programa de mar-
keting específico. Sin embargo, cuando se ha preparado el pronóstico de ventas, atañe a
todos los departamentos de la compañía. Con base en las ventas anticipadas se planea la
cantidad necesaria de capital de trabajo, la utilización de la planta y las instalaciones de
almacenaje. También dependen de estos pronósticos el calendario de producción, la con-
tratación de operarios fabriles y la compra de materias primas.

Métodos para pronosticar las ventas
Hay  muchos métodos  para pronosticar ventas.  A  continuación estudiamos  varios de los
más comunes.

Segmentación, determinación de objetivos y posicionamiento en el mercado 167

Análisis de factores del mercado En muchas situaciones, la demanda futura de
un producto se relaciona con el comportamiento de ciertos factores del mercado. Cuando
esto es cierto, podemos pronosticar las ventas futuras estudiando este comportamiento.
Básicamente, un análisis de los factores del mercado entraña determinar cuáles son estos
factores y medir su relación con las actividades de ventas.
Para sacar provecho del análisis de factores del mercado es necesario que el analista
1) elija los mejores factores y 2) reduzca al mínimo los factores. Los mejores factores son
aquellos que varían de manera congruente con la demanda del producto pronosticado. Es
preferible tener menos factores para simplificar la recolección de datos y los análisis.
Podemos traducir el comportamiento de los factores del mercado en un pronóstico
de la demanda con el método de derivación directa. Para ilustrarlo, supongamos que un
fabricante de neumáticos de automóvil quiere saber cuál es el potencial del mercado para
los  neumáticos  de  repuesto  en  Estados  Unidos  en  2008.  El  principal  factor  del  mercado
es el número y la antigüedad de los automóviles que hay en circulación. El primer paso es
calcular cuántos necesitan neumáticos nuevos.
Supongamos que los estudios del fabricante muestran 1) que el coche promedio reco-
rre 16 mil kilómetros al año y 2) que el conductor promedio le saca a un juego de neumá-
ticos 48 mil kilómetros de uso. Esto significa que todos los coches que cumplen tres años
 o  múltiplos de tres en 2008 pueden  ser  considerados parte del mercado  potencial de los
neumáticos de repuesto durante ese año. De las oficinas de licencias estatales y locales, así
como de organizaciones privadas, el fabricante consigue un conteo razonable del número
de automóviles vendidos en el país en 2005 y que, por lo tanto, tendrán tres años en 2008.
Además, si profundiza un poco, el productor puede determinar cuántos coches tendrán
seis, nueve y 12 años, seguirán en circulación en 2008 y estarán listos para otro juego de
neumáticos.
El número de vehículos de estos años multiplicado por cuatro (neumáticos por coche)
dará  el  mercado  aproximado  de  neumáticos  de  repuesto  en  2008.  Desde  luego,  se  trata
de promedios. No todos los conductores le sacan 48 mil kilómetros a sus neumáticos, ni
todos los coches recorren 16 mil kilómetros por año.
El método de derivación directa es simple, barato y requiere poco análisis estadístico.
Los ejecutivos que no son versados en estadística pueden comprenderlo e interpretar sus
resultados. La principal limitación del método es que sólo sirve cuando se puede identificar
y medir con facilidad el factor de mercado que influye de manera estable en la demanda
del producto.
El análisis de correlación es un perfeccionamiento estadístico del método de derivación
directa. Es una medida de la asociación entre las ventas potenciales del producto y el factor
del mercado que influye en las ventas. Una explicación detallada de esta técnica estadística
supera el alcance de este libro; sin embargo, digamos que en general un análisis de correla-
ción mide, en una escala de 0 (ninguna asociación) a 1 (asociación perfecta), la variación
entre dos series de datos. Por ejemplo, una serie de datos sería el número de viviendas
residenciales nuevas (proveniente de estadísticas del gobierno), y la otra serían las ventas
de muebles al por mayor (de fuentes industriales) durante los años correspondientes. Si
hay una relación histórica razonablemente fuerte entre estas dos series, el vendedor podría
aprovechar los registros actuales para pronosticar la demanda de muebles.
El análisis de correlación proporciona un cálculo más preciso que el método de deriva-
ción directa de qué tan bien predice el factor de mercado la demanda. Esto se debe a que
en la derivación directa se asume que la asociación es de 1.0 (es decir, perfecta), pero rara
vez hay una asociación perfecta entre un factor de mercado y la demanda de un producto.
Con una forma más elaborada del análisis de correlación, llamado correlación múltiple,
se puede incluir más de un factor de mercado en los cálculos.
El análisis de correlación tiene dos limitaciones principales. Para empezar, sólo sirve
cuando se dispone de 1) un historial de ventas de la industria o la empresa que abarque por
lo menos 20 periodos consecutivos, y 2) un historial correspondiente del factor de mercado
que se usa para pronosticar la demanda. Por último, el análisis de correlación depende
de las premisas, que pueden ser muy poco realistas, de que durante todo el periodo se
ha dado aproximadamente la misma relación entre las ventas y el factor o los factores

168 Capítulo seis

fundamentales del mercado, y que esta relación se extenderá al periodo de ventas que se
pronostica.

Encuesta de las intenciones de los consumidores Una encuesta de las inten-
ciones de los consumidores consiste en preguntar a una muestra de consumidores actuales
o  potenciales  cuánto  comprarían  de  cierto  producto  a  determinado  precio  y  durante  un
periodo futuro especificado. Algunas empresas interrogan a una muestra de consumidores
del segmento meta acerca de sus intenciones de compra y luego extrapolan los resultados
a todo el segmento.
Elegir una muestra representativa de los compradores potenciales puede ser un proble-
ma. Para muchos productos de consumo se requiere una muestra grande, porque el mer-
cado se compone de muchos grupos con diferentes hábitos de compra. Este método puede
ser costoso en tiempo y dinero. Además, tiene otra limitación importante. Como una cosa
es que los candidatos tengan la intención de comprar y otra muy distinta que compren, las
encuestas de intención de compra suelen arrojar una medida inflada del potencial del mer-
cado. Estas encuestas son más exactas para pronosticar la demanda cuando 1) hay relati-
vamente pocos compradores actuales o potenciales, 2) los compradores están dispuestos a
expresar sus intenciones de compra y 3) sus antecedentes muestran una relación coherente
entre su conducta actual de compras y sus intenciones declaradas. Es más probable que se
encuentren estas condiciones en un mercado empresarial.

Marketing de prueba En un marketing de prueba para pronosticar la demanda, una
empresa comercializa un nuevo producto en una región limitada, mide las ventas y luego
(a partir de esta muestra) proyecta las ventas del producto a una región mayor. El merca-
do de prueba se utiliza para determinar cuándo hay suficiente demanda de un nuevo pro-
ducto para que sea viable. También sirve como base para evaluar las características del
nuevo  producto  y  otras  estrategias  de  marketing.  En  el  capítulo  7  veremos  más  detalles
sobre el marketing de prueba, incluyendo beneficios e inconvenientes.

Ventas pasadas y análisis de tendencias Un método popular de pronosticar se
basa completamente en las ventas pasadas. Los pequeños detallistas cuyo principal objetivo
es “superar las cifras del año pasado” siguen esta técnica a menudo. En el análisis de ventas
pasadas el pronóstico de la demanda es simplemente un cambio fijo de porcentaje aplicado
al volumen alcanzado el año pasado o el promedio del volumen en los últimos años.
Esta técnica es sencilla y barata. Para una empresa que opera en un mercado estable
y  cuya  participación  se  ha  mantenido  constante  durante  varios  años,  las  ventas  pasadas
solas sirven para pronosticar el volumen futuro. Sin embargo, pocas compañías operan en
ambientes que no cambian, por lo que este método es muy poco confiable.
El análisis de tendencias examina los datos de las ventas pasadas para calcular la tasa
de cambios en el volumen de ventas y con este cálculo pronostica las ventas futuras. Un
tipo de análisis de tendencias es una proyección a largo plazo de las ventas, por lo regular
calculada con una técnica estadística llamada regresión. Ahora bien, la potencialidad esta-
dística del análisis de tendencias a largo plazo no compensa la debilidad inherente a basar
las estimaciones futuras únicamente en las ventas pasadas. El segundo tipo de análisis de
tendencias entraña una proyección a corto plazo usando un índice estacional de ventas que
abarque varios meses. El análisis de tendencias a corto plazo puede ser aceptable si las ven-
tas de la empresa siguen una secuencia estacional estable. Por ejemplo, supongamos que
históricamente el segundo trimestre del año arroja ventas 50% superiores al primero. Por
lo tanto, si las ventas llegan a 10 mil unidades en el primer trimestre, podemos pronosticar
razonablemente ventas por 15 mil unidades en el segundo trimestre.

Compuesto de la fuerza de ventas En el pronóstico de ventas, un estimado
compuesto (o compuesto a secas) de la fuerza de ventas consiste en la reunión de las
estimaciones que hacen todos los vendedores de las ventas en sus territorios durante el
periodo futuro que interesa. El total de estas estimaciones es el pronóstico de ventas de la
compañía.

Segmentación, determinación de objetivos y posicionamiento en el mercado 169

Un método de compuesto de la fuerza de ventas produce un pronóstico acertado si la
empresa tiene vendedores competentes e informados. Su fuerza radica en que aprovecha
los conocimientos especializados de los vendedores en sus propios mercados. Más aún,
hace  que  los  vendedores  estén  más  dispuestos  a  aceptar  sus  cuotas  de  ventas  asignadas,
porque ellos participaron en la elaboración de los pronósticos que fueron la base de dichas
cuotas. Un compuesto de la fuerza de ventas es más útil para las empresas que venden a
un mercado formado principalmente por unos cuantos clientes grandes con los cuales
trabajan  estrechamente  los  vendedores  y  están  bien  informados  sobre  sus  planes.  De  tal
manera, este método se prestaría mejor para aplicarse a las ventas de grandes generadores
eléctricos a compañías de producción eléctrica, que a las ventas de motores pequeños de
uso general a miles de empresas.
Este método tiene también sus limitaciones. Es posible que la fuerza de ventas no tenga
el tiempo o la experiencia para hacer las investigaciones requeridas para los pronósticos
de las ventas y los gerentes deben estar al pendiente de los vendedores que sobrestiman o
subestiman las ventas futuras, dependiendo de las circunstancias. Por ejemplo, los vende-
dores son de índole optimista y, por eso, pueden exagerar las posibilidades futuras; o si la
compensación se basa en el cumplimiento de las cuotas de ventas, pueden subestimar las
ventas futuras.

Juicio ejecutivo El método de conseguir el juicio ejecutivo consiste en recabar el pa-
recer de uno o más ejecutivos en cuanto a las ventas futuras. Si se trata de un juicio bien
fundado, basado en medidas válidas como el análisis de factores del mercado, la opinión
de los ejecutivos puede aportar pronósticos acertados. Sin embargo, basar un pronóstico
sólo en la opinión de los ejecutivos es riesgoso, porque muchas veces tales opiniones son
mera intuición o resultado de conjeturas. Varios negocios de Internet se iniciaron con base
en suposiciones acerca de las ventas potenciales y fracasaron un año o dos después, cuando
los pronósticos probaron ser demasiado optimistas.
Una forma especializada de opinión de los ejecutivos es el método Delphi, llamado así
por el lugar (Delfos) donde se hallaba un oráculo en la antigua Grecia. Creado por la Rand
Corporation para usarse en el pronóstico ambiental, esta técnica también puede aplicarse
al pronóstico de ventas. Se presta especialmente para los productos que son verdaderamen-
te innovadores o que son avances tecnológicos significativos.
El método Delphi comienza con un grupo de conocedores que estiman en forma
anónima las ventas futuras. Cada uno hace una predicción sin conocer las respuestas de
los demás del grupo. Las estimaciones se resumen y se comunica a los participantes el
promedio de los resultados, así como la variación de los pronósticos. Ahora, sabiendo
cómo respondió el grupo, se les pide que hagan otra predicción sobre el mismo tema. Los
participantes pueden cambiar o aferrarse a las estimaciones originales. Este proceso de
 estimaciones y retroalimentación prosigue varias rondas. En algunos casos (por lo regular
al pronosticar ventas), la última ronda consiste en discusiones entre los participantes para
llegar a un pronóstico por consenso.
Una ventaja del método Delphi es que el anonimato en las primeras rondas impide
que un individuo (por ejemplo, un alto ejecutivo) influya en los demás (los subordinados).
Además, permite que cada participante considere la opinión conjunta del grupo. Si el
pronóstico  de  un  individuo  diverge  mucho  del  promedio  del  grupo,  hay  la  oportunidad
de  justificar  o  modificar  en  la  ronda  siguiente.  Una  posible  desventaja  del  método  (y  de
cualquier método de opinión) es que a los participantes les falte la información suficiente
sobre la cual basar sus estimaciones.
Ningún método de pronóstico de ventas es perfecto. El reto para el ejecutivo es elegir
uno que tenga más probabilidades de dar la estimación de ventas más precisa en las cir-
cunstancias  particulares  de  la  empresa.  Como  todas  las  técnicas  tienen  sus  limitaciones,
las compañías deben pensar en usar una combinación de métodos y luego conciliar las
diferencias producidas.

170 Capítulo seis

para un mercado masivo. Sin embargo, si el mercad
Resumen o está
Un mercado consta de personas u organizaciones con segmentado correctamente, la mayor concordanc
deseos, dinero para gastar y la disposición de gastarlo. Sin ia con
embargo, en la mayoría de los mercados las necesidades las necesidades de los clientes traerá mayor eficaci
de los compradores no son idénticas; por lo tanto, un solo a. Para
programa de marketing para todo el mercado no tiene que la segmentación sea eficaz, 1) las bases de la se
grandes probabilidades de éxito. Un programa razonable gmen-
de marketing comienza por identificar las diferencias del tación deben ser mensurables con datos asequibles, 
mercado —proceso llamado segmentación de mercado—, 2) los
decidir qué segmentos se explotarán como mercados meta segmentos identificados deben ser accesibles a tra
y elegir una posición competitiva que será comunicada a vés de
los consumidores mediante la mezcla de marketing. las instituciones actuales de marketing y 3) los seg
Casi todos los vendedores adoptan alguna forma de mentos
segmentación de mercado como un equilibrio entre los deben tener el tamaño suficiente para ser rentables.
extremos de una estrategia que trata el mercado como En el plano más amplio, los mercados pueden d
un todo congregado e indiferenciado y una estrategia que ividirse
ve a cada cliente como un mercado aparte. La segmenta- en dos segmentos: consumidores finales y usuarios 
ción  del  mercado  permite  a  una  compañía  hacer  un  uso empre-
eficiente  de  sus  recursos  de  marketing.  Además,  permite sariales. Las cuatro bases principales para contin
que una empresa pequeña compita enfocándose en uno o uar la
dos segmentos. El inconveniente obvio de la segmentación segmentación del mercado de consumidores son la 
del mercado es que dará por resultado mayores costos de geográ-
producción y marketing que una estrategia de un producto fica, demográfica, psicográfica y de conducta. El m
ercado
empresarial puede segmentarse por la ubicación de los clien
- segmento y la de segmentos múltiples. La estrategia
tes, el tipo de clientes y las condiciones de la transacción. de agregación del mercado consiste en tomar una sola
Normalmente, en ambos mercados el vendedor usará una mezcla de marketing para llegar a un mercado masivo
combinación de dos o más bases para la segmentación. indiferenciado. Con la estrategia de un solo segmento, la
Las tres estrategias alternativas para la elección de compañía todavía tiene una única mezcla de marketing,
un mercado meta son la de agregación, la de un solo pero la dirige a un solo segmento del mercado total. La
estrategia de segmentos múltiples entraña elegir dos o
más segmentos y elaborar una mezcla de marketing sepa-
rada para cada uno. Las pautas para elegir qué segmen-
tos atender son la compatibilidad con los objetivos de la
empresa, la adecuación a los recursos de la compañía, el
potencial de ganancia y la fuerza de la competencia.
Cuando se han elegido los segmentos, la organización
debe decidir cómo posicionar su oferta. La posición es la
forma en que los clientes actuales o posibles ven una
marca u organización en relación con la competencia. Un
esfuerzo de posicionamiento debe comunicar los bene-
ficios más deseados por el mercado meta. Los tres pasos
del posicionamiento son: 1) elegir el concepto de posicio-
namiento, 2) diseñar la característica para comunicar la
posición y 3) coordinar la mezcla de marketing para que
comunique coherentemente la posición deseada.
El pronóstico es esencial para evaluar los segmen-
tos meta posibles. Consiste en calcular la demanda de
un mercado. Por lo regular, la administración estima
las ventas totales que cabe esperar en las condiciones
ideales para todas las empresas que forman la industria
(potencial del mercado) y para su producto particular
(potencial de ventas). El último paso para calcular la
demanda es un pronóstico de ventas que indique las
ventas probables de la marca de la compañía o de un pro-
ducto particular en un periodo futuro y con un programa
de  marketing  especificado. Por lo  regular,  el pronóstico
abarca un año.
Los métodos específicos para pronosticar las ventas
son el análisis de factores de mercado, la encuesta de
las intenciones de compra, el marketing de prueba, las
ventas pasadas y el análisis de tendencias, el estimado
compuesto de la fuerza de ventas y el juicio ejecutivo. El
reto para la administración es elegir las técnicas apropia-
das para su situación particular.

Más sobre Dunkin’ Donuts
Cuando Jon Luther se con- virtió en director eje
 cutivo de ellas se veían bastante desmejoradas. Para afrontar el
en 2003, reconoció que para problema, se pidió a las franquicias que realizaran algu-
satisfacer el mercado de nas mejoras y quienes no lo hicieron fueron invitados a
Dunkin’ Donuts se requerían salir del sistema.
algunos cambios fundamen- A continuación consideró la competencia. Luther
tales. Primero, había una emprendió un ejercicio de mapeo conceptual, trazando
gran disparidad en la apariencia de las tiendas; muchas un círculo que representaba a Dunkin’ Donuts y luego
agregó círculos un tanto traslapados para Starbuck’s,

Segmentación, determinación de objetivos y posicionamiento en el mercado 171

McDonald’s, Tim Horton’s y hasta tiendas de conve- gusto por las novedosas bebidas de café pero no quieren
niencia.  De  manera  interesante,  colocó  a  Krispy  Kreme pagar el precio, o dedicar el tiempo típico requerido
aparte, porque, explicó, “en realidad no está en el nego- para una visita a Starbuck’s. Otra medida es transferir
cio del café”. la producción de donas fuera de las tiendas a cocinas
Al examinar las costumbres de comer, Luther con- centralizadas que pueden atender a varias tiendas. Los
cluyó que el negocio de restaurantes de servicio rápido beneficios son calidad constante, frescura estandarizada
ha cometido un error fundamental. En lugar de tratar y menos desperdicio.
de reemplazar una de las tres comidas diarias de Esta- ¿Qué viene a continuación? Se considera ampliar
dos Unidos, Luther cree que los consumidores deben ser el menú, bebidas con un margen más alto y expen-
considerados como comedores de bocadillos, no de una dios combinados que ofrezcan Dunkin’ Donuts y Baskin
comida completa. La “hora” del almuerzo ahora es de 19 11
Robbins o sándwiches Togo.  Conforme se desenvuelve

minutos. Visualiza a los consumidores devorando cinco o la estrategia y el mercado meta vota con su dinero, vere-
seis bocadillos rápidos al día, en lugar de ingerir verdade- mos si se cumple la misión de DD de ofrecer “rituales
ras comidas. Con ese fin, ha definido una visita a DD que reviven”.
como  un  “ritual  que  revive”  y  está  cambiando  el  menú
para presentar tres dimensiones importantes a sus clien- 1. ¿Debe Dunkin’ Donuts seguir una estrategia de un
tes: bienestar, movilidad y capacidad de transportación. solo segmento, o una de segmentos múltiples?
En las operaciones se hacen otros cambios. Se están
instalando máquinas de café exprés superrápidas y a 2. Dado  el  posicionamiento  de  Dunkin’  Donuts,  ¿qué
prueba de errores en las principales ubicaciones para tipos de empresas deberían ser consideradas como
atraer consumidores jóvenes que han desarrollado un competidoras?

Términos y conceptos clave
Segmentos de mercado (148) Diferenciación del producto (161) Pronóstico de ventas (167)
Marketing por objetivo (148) Estrategia de un solo segmento (161) Análisis de los factores (o factorial) del
Segmentación del mercado (149) Mercadólogos de nicho (161) mercado (168)
Micromarketing (151) Mercados de nicho (o nichos de mer- Método de derivación directa (168)
Segmentación geográfica (152) cado) (161) Análisis de correlación (168)
Segmentación demográfica (154) Estrategia de segmentos múltiples (161) Correlación múltiple (168)
Segmentación psicográfica (154) Posición (163) Encuesta de las intenciones de los con-
Personalidad (154) Posicionamiento (163) sumidores (169)
Estilo de vida (155) Mapa de percepción (164) Marketing de prueba (169)
Valores (156) Reposicionamiento (165) Análisis de ventas pasadas (169)
Segmentación por comportamiento Pronóstico de la demanda (166) Análisis de tendencias (169)
(156) Participación de mercado (166) Estimado compuesto de la fuerza de
Mercado meta (160) Factor de mercado (166) ventas (169)
Estrategia de agregación del mercado Potencial de mercado (167) Juicio ejecutivo (170)
(160) Potencial de ventas (167) Método Delphi (170)

Preguntas y problemas
1. Dé dos ejemplos de bienes o servicios cuya demanda en el 2. De una “Survey of Buying Power” (“Encuesta del poder
mercado sería influida particularmente por cada uno de de compra” de la revista Sales & Marketing Management)
los siguientes factores demográficos: reciente, tome los datos disponibles de dos regiones que le
a) Distribución regional atraigan  (y  quizá  que  conozca).  Redacte  sus  comentarios
b)  Estado civil sobre la utilidad de las diferencias que haya encontrado
c) Sexo para una franquicia de comida rápida que busca un lu-
d)  Edad gar para una nueva sucursal.
e) Distribución urbana, rural o suburbana

172 Capítulo seis

3. Con las bases psicográficas estudiadas en el capítulo, acciones
describa el segmento apropiado para investigar un mer- b) Cereal preparado
cado para: c) Videocaseteras
a) Instalaciones para esquí d) Computadoras portátiles
b)  Ventas de autos en línea 6. ¿Cómo segmentaría el mercado para las máquina
c) Herramientas manuales eléctricas s foto-
d)  Donaciones a obras de beneficencia copiadoras de Xerox?
e) PC con acceso a Internet
4. ¿Con  qué  beneficios  para  el  usuario  cree  usted  que  en  la
publicidad para cada uno de los siguientes tres productos
el vendedor está tratando de atraer a cada uno de estos tres Marketing en acción
segmentos de mercado?
Producto Mercado 1. Entreviste  a  tres  amigos  o  conocidos  que  tengan  z
a) DVD a) Jóvenes solteros apatos
b) Pasta de dientes b) Jubilados deportivos pero difieran en alguna dimensión demo
c) Crucero de 10 días c) Parejas sin hijos gráfica
en el Caribe (por ejemplo, escolaridad o edad). Con criterios de
5. En su opinión, ¿qué características demográficas es probable mográ-
que describan a los usuarios frecuentes de lo siguiente? ficos, de variables psicológicas y variables conduc
a) Asesoría para inversiones en línea e intercambio de tuales,
describa con tantos detalles como sea posible el segmento 7. ¿Cómo implantarían las siguientes organizaciones la
de mercado que representa cada uno. estrategia de segmentación de mercado?
a) Fabricante de computadoras personales
b)  Asociación estadounidense de enfermedades cardiacas
c) Universal Studios (películas de Hollywood)
d)  Servicio de banca múltiple sólo en línea
8. Encuentre en una revista un anuncio que comunique la
posición de un producto en cada una de las siguientes
categorías:
a) Aparato electrodoméstico
b)  Servicio de telefonía celular
c) Aerolínea
d)  Cadena de hoteles o moteles
9. ¿Qué factores de mercado consideraría para estimar el
potencial del mercado de cada uno de los siguientes pro-
ductos?
a) Aire acondicionado doméstico central
b)  Máquinas de ordeña automatizadas
c) Viajes aéreos en primera clase
d)  Impresoras para computadoras personales
10. ¿Cómo determinaría a) el potencial de mercado y b) un
pronóstico  de  ventas  para  un  libro  de  texto  de  introduc-
ción al marketing?

2. Examine los informes anuales (busque en la biblioteca o
Internet) de dos vendedores de productos de consumo y
dos vendedores de productos empresariales para determi-
nar qué segmentos de mercado atienden actualmente.
Segmentación, determinación de objetivos y posicionamiento en el mercado 173