La Mejora en La Gestión de Abastecimiento, para Incrementar El Nivel de Servicio en La Empresa Majuza Corporation S.A.C

FACULTAD DE INGENIERÍA
Carrera de Ingeniería Industrial y Comercial
LA MEJORA EN LA GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO,

PARA INCREMENTAR EL NIVEL DE SERVICIO EN LA
EMPRESA MAJUZA CORPORATION S.A.C.
Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero

Industrial y Comercial
ZAIDA LORENA NICOLE NOA ALARCÓN

(0000-0003-0230-5900)
Asesor:
Mg. Richard Ismael Zamora Yansi
(0000-0002-6364-1054)
Lima - Perú
2022
I
Índice de contenido
Dedicatoria............................................................................................................................. XIV
Agradecimiento ....................................................................................................................... XV
Resumen ................................................................................................................................ XVI
Abstract ............................................................................................................................... XVII
Introducción ................................................................................................................................ 1
Problema de la investigación .......................................................................................................3
Realidad problemática .....................................................................................................3
Identificación del problema .............................................................................................4
Falencias en la gestión de abastecimiento ........................................................................8
Impuntualidad de entrega .....................................................................................8
Incumplimiento de proveedores ...........................................................................9
Entregas incompletas ......................................................................................... 12
Productos no conformes ..................................................................................... 12
Formulación del problema ............................................................................................. 15
Problema general ............................................................................................... 15
Problemas Específicos ....................................................................................... 15
Marco referencial ...................................................................................................................... 16
Antecedentes ................................................................................................................. 16
Antecedentes Internacionales ............................................................................. 16
Antecedentes Nacionales .................................................................................... 20
Estado de arte ................................................................................................................ 23
Marco teórico ................................................................................................................ 25

II
Gestión de abastecimiento .................................................................................. 25
Compras ............................................................................................................ 26
Orden de compra .................................................................................... 27
La matriz de Kraljic ........................................................................................... 29
Análisis ABC ..................................................................................................... 30
Productos tipo A ..................................................................................... 31
Productos tipo B ..................................................................................... 31
Productos tipo C ..................................................................................... 32
Servicio al cliente ............................................................................................... 34
Nivel de servicio ................................................................................................ 36
Pronóstico de la demanda ................................................................................... 37
Métodos de pronostico ....................................................................................... 38
Promedio móvil simple ........................................................................... 38
Promedio móvil ponderado ..................................................................... 38
Suavización exponencial simple ............................................................. 39
Entregas perfectas .............................................................................................. 40
Calidad de los pedidos generados ....................................................................... 40
Ciclo de la orden ................................................................................................ 41
Objetivos................................................................................................................................... 42
Objetivo general ................................................................................................. 42
Objetivos específicos ......................................................................................... 42
Justificación de la investigación ................................................................................................ 43
Teórica ............................................................................................................... 43
III
Práctica .............................................................................................................. 43
Hipótesis ................................................................................................................................... 44
Hipótesis general................................................................................................ 44
Hipótesis específica............................................................................................ 44
Matriz de consistencia ............................................................................................................... 47
Marco metodológico ................................................................................................................. 50
Metodología .................................................................................................................. 50
Enfoque ............................................................................................................. 50
Paradigma .......................................................................................................... 50
Método .............................................................................................................. 51
Variables ................................................................................................................................... 52
Variable independiente....................................................................................... 52
Variable dependiente.......................................................................................... 52
Unidad de análisis ..................................................................................................................... 54
Población y muestra .................................................................................................................. 54
Población .................................................................................................................................. 54
Muestra ..................................................................................................................................... 54
Técnica e instrumentos .............................................................................................................. 56
Técnica .......................................................................................................................... 56
Fuentes primarias ............................................................................................... 56
Fuentes secundarias............................................................................................ 56
Instrumentos .................................................................................................................. 56
Propuesta de mejora .................................................................................................................. 58

IV
Resultados................................................................................................................................. 79
Nivel de cumplimiento de los proveedores ..................................................................... 79
Entregas perfectas .......................................................................................................... 82
Ciclo de la orden............................................................................................................ 87
Reclamos presentados.................................................................................................... 89
Nivel de servicio ............................................................................................................ 90
Prueba de hipótesis.................................................................................................................... 93
Análisis descriptivo ....................................................................................................... 93
Nivel de servicio ................................................................................................ 93
Nivel de cumplimiento de proveedores............................................................... 95
Entregas perfectas .............................................................................................. 96
Ciclo de pedido .................................................................................................. 98
Cantidad de reclamos del usuario ....................................................................... 99
Análisis inferencial ...................................................................................................... 101
Análisis de la hipótesis general......................................................................... 101
Análisis de la hipótesis especificas ................................................................... 103
Discusión ................................................................................................................................ 112
Conclusiones ........................................................................................................................... 114
Recomendaciones ................................................................................................................... 116
Referencias ............................................................................................................................. 117
Anexos .................................................................................................................................... 121

V
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Diagrama de Pareto de las principales falencias en la gestión de abastecimiento .....8
Figura 2 Ciclo de la gestión de abastecimiento .................................................................... 26
Figura 3 Modelo de orden de compra ................................................................................... 28
Figura 4 Matriz de Kraljic................................................................................................... 30
Figura 5 Esquema de un ABC ............................................................................................. 33
Figura 6 Manejo de los artículos ABC ................................................................................ 34
Figura 7 Errores comunes en las entregas ........................................................................... 36
Figura 8 Fórmula para el promedio móvil simple ................................................................ 38
Figura 9 Fórmula para el promedio móvil ponderado ........................................................... 39
Figura 10 Fórmula para la suavización exponencial simple .................................................. 39
Figura 11 Diagrama de Pareto de familias............................................................................ 60
Figura 12 Matriz de Kraljic de la empresa Majuza Corporation S.A.C. ................................ 62
Figura 13 Diagrama de Pareto para clientes de Majuza Corporation S.A.C .......................... 65
Figura 14 Demanda de guantes de nitrilo en el período 2019-2020 ...................................... 66
Figura 15 Demanda de manga plástica azul en el período 2019-2020 ................................... 67
Figura 16 Demanda de Genox Protect en el período 2019-2020 ........................................... 68
Figura 17 Demanda de esponjas verdes Scotch Brite en el período 2019-2020 ..................... 69
Figura 18 Demanda de manga plástica transparente en el período 2019-2020 ...................... 71
Figura 19 Demanda de guantes de látex Trebolito en el período 2019-2020 ......................... 72
Figura 20 Demanda de bolsas negras de 140 L. en el período 2019-2020 ............................. 73

VI
Figura 21 Demanda de cinta platinada de 2" en el período 2019-2020.................................. 74
Figura 22 Demanda de alcohol en gel al 70% con dosificador en el año 2020 ...................... 76
Figura 23 Pantalla principal del sistema propuesto para Majuza Corporation S.A.C. ............ 78
Figura 24 Porcentaje de entregas perfectas para Clorox Perú S.A. ........................................ 84
Figura 25 Porcentaje de entregas perfectas para Medifarma S.A. ......................................... 86
Figura 26 Comparativo del % Nivel de servicio ................................................................... 92

VII
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Artículos más vendidos en el 2019 ............................................................................5
Tabla 2 Tabla de valoraciones ................................................................................................6
Tabla 3 Valoración de los involucrados en el proceso de abastecimiento, respecto al análisis
de despachos imperfectos ............................................................................................................7
Tabla 4 Ciclo de la orden Majuza Corporation S.A.C. ............................................................9
Tabla 5 Calidad de pedidos generados a los proveedores...................................................... 10
Tabla 6 Reclamos presentados en la atención de órdenes de compra .................................... 13
Tabla 7 Matriz de consistencia el proyecto de investigación "La mejora en la gestión de
abastecimiento, para incrementar el nivel de servicio en la empresa Majuza Corporation S.A.C."
................................................................................................................................................. 47
Tabla 8 Instrumentos de observación ................................................................................... 57
Tabla 9 ABC general por valor monetario ............................................................................ 58
Tabla 10 ABC por familias del año 2019 ............................................................................. 59
Tabla 11 ABC por familias del año 2020 ............................................................................. 60
Tabla 12 Clasificación ABC de las familias de Majuza Corporation S.A.C. ......................... 61
Tabla 13 ABC clientes de Majuza Corporation S.A.C. ......................................................... 64
Tabla 14 Comparación de técnicas de pronóstico para guantes de nitrilo .............................. 66
Tabla 15 Comparación de técnicas de pronóstico para manga plástica azul .......................... 68
Tabla 16 Comparación de técnicas de pronóstico para Genox Protect .................................. 69
Tabla 17 Comparación de técnicas de pronóstico para esponjas verdes Scotch Brite ............ 70
Tabla 18 Comparación de técnicas de pronóstico para manga plástica transparente .............. 71

VIII
Tabla 19 Comparación de técnicas de pronóstico para guantes de látex Trebolito................. 73
Tabla 20 Comparación de técnicas de pronóstico para bolsas negras de 140 L. .................... 74
Tabla 21 Comparación de técnicas de pronóstico para cinta platinada de 2" ......................... 75
Tabla 22 Comparación de técnicas de pronóstico para alcohol en gel al 70% con dosificador
................................................................................................................................................. 77
Tabla 23 Comparativo de la calidad de pedidos generados a los proveedores de la empresa
Majuza Corporation S.A.C. ....................................................................................................... 80
Tabla 24 Proveedores de ferretería, mejor calificados .......................................................... 81
Tabla 25 Proveedores de limpieza, mejor calificados ........................................................... 81
Tabla 26 Comparativo de las entregas perfectas ................................................................... 82
Tabla 27 Porcentaje de entregas perfectas para Clorox Perú S.A. ......................................... 83
Tabla 28 Porcentaje de entregas perfectas para Medifarma S.A. ........................................... 85
Tabla 29 Comparativo del ciclo de la orden ......................................................................... 87
Tabla 30 Comparativo de reclamos presentados ................................................................... 89
Tabla 31 Comparativo del Nivel de servicio......................................................................... 91
Tabla 32 Resumen de procesamiento de casos del nivel de servicio, previos y posteriores a la
mejora en la gestión de abastecimiento ...................................................................................... 93
Tabla 33 Resultados descriptivos del nivel de servicio, previos y posteriores a la mejora en la
gestión de abastecimiento .......................................................................................................... 94
Tabla 34 Resumen de procesamiento de casos del nivel de cumplimiento de proveedores,
previos y posteriores a la mejora en la gestión de abastecimiento .............................................. 95
Tabla 35 Resultados descriptivos del nivel de cumplimiento de proveedores, previos y
posteriores a la mejora en la gestión de abastecimiento.............................................................. 95

IX
Tabla 36 Resumen de procesamiento de casos de las entregas perfectas, previos y posteriores
a la mejora en la gestión de abastecimiento ............................................................................... 96
Tabla 37 Resultados descriptivos de las entregas perfectas, previos y posteriores a la mejora
en la gestión de abastecimiento ................................................................................................. 97
Tabla 38 Resumen de procesamiento de casos del ciclo de pedido, previos y posteriores a la
mejora en la gestión de abastecimiento ...................................................................................... 98
Tabla 39 Resultados descriptivos del ciclo de pedido, previos y posteriores a la mejora en la
gestión de abastecimiento .......................................................................................................... 98
Tabla 40 Resumen de procesamiento de casos de la cantidad de reclamos del usuario, antes y
después de la mejora en la gestión de abastecimiento .............................................................. 100
Tabla 41 Resultados descriptivos de la cantidad de reclamos del usuario, antes y después de
la mejora en la gestión de abastecimiento ................................................................................ 100
Tabla 42 Pruebas de normalidad sobre el nivel de servicio, antes y después de la mejora en la
gestión de abastecimiento ........................................................................................................ 102
Tabla 43 Estadísticos de prueba de Wilcoxon sobre la hipótesis general ............................ 103
Tabla 44 Pruebas de normalidad sobre el nivel de cumplimiento de proveedores, antes y
después de la mejora en la gestión de abastecimiento .............................................................. 104
Tabla 45 Estadísticos de prueba de Wilcoxon sobre la hipótesis específica 1...................... 105
Tabla 46 Pruebas de normalidad sobre las entregas perfectas, antes y después de la mejora en
la gestión de abastecimiento .................................................................................................... 106
Tabla 48 Pruebas de normalidad sobre el ciclo de pedido, antes y después de la mejora en la
gestión de abastecimiento ........................................................................................................ 108

X
Tabla 50 Pruebas de normalidad sobre la cantidad de reclamos del usuario, antes y después
de la mejora en la gestión de abastecimiento ........................................................................... 110
Tabla 52 Cuadro resumen de los indicadores antes y después de la mejora ......................... 115
XI
ANEXOS
Anexo 1 Venta de los artículos más solicitados en el período 2019 .................................... 121
Anexo 2 Diagrama de Ishikawa de identificación de causas referentes al nivel de servicio . 122
Anexo 3 Flujograma del proceso de venta actual de Majuza Corporation S.A.C.................. 123
Anexo 4 Flujograma del proceso de venta de Majuza Corporation S.A.C., después de la
mejora ..................................................................................................................................... 124
Anexo 5 Proyección de la demanda para guantes de nitrilo ................................................. 125
Anexo 6 Proyección de la demanda para manga plástica azul ............................................. 126
Anexo 7 Proyección de la demanda para Genox Protect ...................................................... 127
Anexo 8 Proyección de la demanda para esponjas verdes Scotch Brite................................ 128
Anexo 9 Proyección de la demanda para manga plástica transparente ................................. 130
Anexo 10 Proyección de la demanda para guantes de látex Trebolito .................................. 131
Anexo 11 Proyección de la demanda para bolsas negras de 140 L. ...................................... 132
Anexo 12 Proyección de la demanada para cinta platinada de 2" ......................................... 133
Anexo 13 Proyección de la demanda para alcohol en gel al 70% con dosificador ................ 135
Anexo 14 Formato de evaluación a proveedores ................................................................. 136
Anexo 15 Formato de orden de compra .............................................................................. 137
Anexo 16 OC 4600055066 previo a resultados, cliente Clorox Perú S.A.C. ........................ 138
Anexo 17 OC 4600069064 previo a resultados, cliente Clorox Perú S.A.C. ........................ 139
Anexo 18 OC 133527 previo a resultados, cliente Medifarma S.A. ..................................... 141
Anexo 19 OC143053 previo a resultados, cliente Medifarma S.A. ...................................... 142

XII
Anexo 22 OC 6702414860/1950/L62 previo a resultados, cliente K+S Perú S.A.C. ............ 145
Anexo 23 OC 4600063439 previo a resultados, cliente Clorox Perú S.A. ............................ 146
Anexo 24 OC 143323 previo a resultados, cliente Medifarma S.A ...................................... 147
Anexo 28 OC 460006410 previo a resultados, cliente Clorox Perú S.A. .............................. 151
Anexo 29 OC160931 posterior a resultados, cliente Medifarma S.A. .................................. 152
Anexo 30 OC 162946 posterior a resultados, cliente Medifarma S.A. ................................. 153
Anexo 31 OC 4600068834 posterior a resultados, cliente Clorox Perú S.A. ........................ 154
Anexo 42 Pantalla para el ingreso de artículos en el sistema ............................................... 167
Anexo 43 Pantalla para el ingreso de proveedores en el sistema .......................................... 168
Anexo 44 Pantalla para visualizar las entradas en el sistema ............................................... 169

XIII
Anexo 45 Pantalla para visualizar las salidas en el sistema.................................................. 169
Anexo 46 Pantalla para visualizar el kardex en el sistema ................................................... 170

XIV
Dedicatoria
Dedicado en primer lugar a Dios por
mantenerme con salud y darme la fuerza
necesaria para seguir adelante.
A mi mamá, la persona más importante de
mi vida, por todo su amor, trabajo y
sacrificio, por ser mi principal apoyo, mi
inspiración y mi ejemplo a seguir.
A toda mi familia por siempre alentarme y
brindarme su respaldo para cumplir todos
mis objetivos.
XV
Agradecimiento
Al finalizar esta investigación quiero
agradecerles a mis padres por ser quienes
me impulsan a ser mejor cada día.
A todas aquellas personas que fueron
participes de mi crecimiento como
profesional, a quienes colaboraron y
aportaron para la realización de este
proyecto.
XVI
Resumen
La presente investigación se basó en el análisis del proceso de abastecimiento de una
empresa del sector comercial, mediante el diagrama de Ishikawa y la técnica de observación, se
identificaron los motivos por cuáles no se estaba obteniendo un buen nivel de servicio:
incumplimiento de proveedores, entrega de órdenes de compra fuera de tiempo, ciclos de pedido
muy prolongados, falta de resolución de reclamos.
Posterior al reconocimiento de los problemas que aquejan al cliente, se propuso como
objetivo del estudio “Determinar cuánto incrementa el nivel de servicio mediante la mejora de
gestión de abastecimiento en una empresa del sector comercial”, para ello se plantearon
soluciones a cada uno de los problemas identificados aplicando herramientas de clasificación
utilizadas en la gestión de compras y midiéndolos de acuerdo a los indicadores propuestos.
Por último, conforme a los resultados hallados al finalizar la investigación, se da por
aceptada la hipótesis general, la cual establece que, al tener una mejor gestión de compras,
iniciando desde la elección del proveedor, reconociendo los productos más importantes,
asegurando la mejor calidad a precios competitivos, hasta el despacho en el momento indicado,
incrementa el nivel de servicio de cara a los clientes de Majuza Corporation S.A.C.
Palabras clave: Gestión de abastecimiento, nivel de servicio, proveedores, órdenes de
compra, ciclo de pedido, reclamos, herramientas de clasificación.

XVII
Abstract
The present investigation was based on the analysis of the supply process of a company
in the commercial sector through the Ishikawa’s diagram and the observation technique, the
reasons why a good level of service was not being obtained were identified: non-compliance of
suppliers, untimely delivery of purchase orders, very long order cycles, lack of resolution of
claims.
After recognizing the problems that afflict the client, the purpose of this study was
"Determine how much the level of service increases by improving supply management in a
company in the commercial sector", for which solutions were proposed for each of the problems
identified by applying classification tools used in purchasing management and measuring them
according to the proposed indicators.
Finally, according to the results get, the general hypothesis is accepted, which establishes
that by having better purchasing management, starting from the choice of the supplier,
recognizing the most important products, ensuring the best quality at competitive prices, until the
delivery at the right time, increases the level of service for the Majuza’s Corporation S.A.C.
customers.
Keywords: Supply management, service level, suppliers, purchase orders, order cycle,
claims, classification tools.

1
Introducción
De acuerdo con Espejo (2011) las micro y pequeñas empresas no le toman la importancia
debida al área logística, ya que es considerada simplemente como el encargado de suministrar las
necesidades requeridas en el momento al costo más bajo, lo cual significa eficiencia; sin
embargo, las empresas requieren de una mayor gestión de abastecimiento, que inician desde la
búsqueda y elección del proveedor hasta la entrega del producto en el lugar y fecha indicada.
La presente investigación propone una mejor gestión de abastecimiento en una
organización que pertenece al rubro comercial para acrecentar su nivel de servicio, mediante el
uso de herramientas de clasificación utilizadas en la gestión de compras, dado que se cuenta con
un gran número de ítems facturados a lo largo de los años de su funcionamiento.
Inicialmente, se da a conocer la situación en la que se encuentra actualmente la empresa
en estudio a través del diagrama de flujo del proceso de venta que siguen. Teniendo una visión
más amplia del estado actual de la empresa, se procede a realizar la formulación del problema
general, así como los problemas específicos.
En segunda instancia, por medio de la indagación, se exponen los antecedentes
internacionales y nacionales. De igual forma, con el apoyo de libros y artículos académicos, se
desarrolló el estado de arte y el marco teórico del presente estudio. Todo ello pertenece al marco
referencial.
Posteriormente se formula el objetivo general y específicos, se desarrolla la justificación
teórica y práctica de la investigación, así como las hipótesis.
Luego, se presenta la metodología, enfoque, paradigma y método usado. Asimismo, se
desarrolla la variable independiente y dependiente, que son gestión de abastecimiento y nivel de

2
servicio respectivamente. Además, se especifica la unidad de análisis, población y muestra del
estudio. Se incluyen las fuentes e instrumentos.
Por último, en el último capítulo, se detallan los resultados obtenidos, en base a ello se da
a conocer que la hipótesis general es aceptada. De la misma manera, se presentan las
conclusiones y recomendaciones finales.

3
Problema de la investigación
Realidad problemática
Las pequeñas y medianas empresas (Mypes) son consideradas la espina dorsal de la
mayoría de economías del mundo y a la vez, desempeñan un importante papel en los países que
están en desarrollo ONU (2020). En el 2019, este tipo de negocios, en muchos países del mundo,
representan más del 90% del total de empresas existentes que, sumado a la actividad realizada
por trabajadores independientes, alcanza el 70% de empleo a nivel mundial, y representan más
del 50% del PBI en la mayoría de países que pertenecen a la Organización para la Cooperación y
el Desarrollo Económico (OCDE), siendo un motor de crecimiento económico y creación de
empleo (Organización Internacional del Trabajo [OIT], 2019).
En el Perú, las Mypes son el segmento donde se encuentran la mayoría de empresas
representando el 96.6% del total y son fuente importante para la economía, ya que para el año
2018 las Pymes tuvieron una participación del 24% del PBI nacional y aporto el 85% del
empleo, sin embargo, de todas las empresas solo entre el 50% y 60% son formales, siendo
algunas causas de la informalidad según Raúl Pérez-Reyes, ex ministro de producción, los
tramites por realizar, baja productividad de mano de obra, poco acceso a un financiamiento y el
tamaño de la producción (Agencia Peruana de Noticias [APN], 2018).
Actualmente, las Mypes limitan el concepto de logística a un área que suministra una
necesidad inmediata al menor costo posible lo cual significa eficiencia en el abastecimiento, gran
parte de estas empresas tienen patrones en común en la falta de gestión, como la poca
planificación en el abastecimiento, esta situación no les permite obtener como resultado la

4
satisfacción del cliente final ni medir los resultados a través de indicadores logísticos (Espejo,
2011).
Identificación del problema
Majuza Corporation S.A.C inició comercializando productos de ferretería y limpieza en
el año 2008, con el pasar de los años y logrando mayor confianza por parte de los clientes amplió
el giro de negocio debido a que también surgió mayor demanda por otro tipo de productos. Es así
como la empresa se dedicó a cumplir con los requerimientos de sus clientes para que ellos
puedan acudir ante cualquier emergencia, llegando a comercializar artículos tecnológicos, útiles
de oficina, material médico, material eléctrico, equipos de protección personal, embalaje, entre
otros. Sin embargo, con ello también se presentaron problemas como la disminución de las
entregas perfectas llegando a tener en un 48% de cumplimiento en promedio. Se identificó que
existen falencias en su gestión de abastecimiento. La empresa tiene más de 500 ítems facturados
que se han comercializado desde el inicio de operaciones y actualmente cuenta con 2 principales
familias de artículos los cuales son pedidos de manera frecuente y en grandes cantidades durante
todo el año, pero, no llega a abastecerse de manera óptima para poder cumplir con los despachos
programados a los clientes, causando un menor nivel de servicio e inconformidad en la
satisfacción de los clientes.
Se tiene como propuesta cumplir con sus requerimientos de manera personalizada y es
como consecuencia el declive de esta propuesta las falencias encontradas en su gestión de
abastecimiento, lo que perjudica directamente las entregas puntuales; ocasionando que las
órdenes de compra adjudicadas se despachen fuera de la fecha programada, afectando las
entregas perfectas y generando una acumulación de pedidos por entregar en un solo día. Por todo
5
lo expuesto, se plantea mejorar el proceso de gestión de abastecimiento con el objetivo de
incrementar el nivel de servicio, satisfacer la demanda de los clientes cuando y donde lo
requieran.
Tabla 1
Artículos más vendidos en el 2019
Sumatoria
Descripción
monetaria
Guantes de nitrilo S/ 18,435.77

Genox protect S/ 16,567.72
Manga plástica azul S/ 15,859.20
Esponjas verdes Scotch Brite S/ 5,856.34
Bolsas transparente x 180 lts S/ 4,210.83
Pintura tráfico amarillo S/ 3,963.17
Papel higiénico S/ 3,687.62
Guantes de látex amarillo Trebolito S/ 3,671.57
Bolsas de muestra 20 x 30 S/ 3,587.20
Nota: Adaptado del registro de ventas año 2019 de Majuza Corporation S.A.C
Para tener una mejor visión de la situación actual de la empresa se realizó un diagrama de
flujo (ver anexo 3) en conjunto con los expertos para tener una representación gráfica del
proceso de venta.
El proceso inicia con la recepción de solicitud de cotización del cliente vía correo
electrónico, indicando la descripción del producto, cantidades y especificaciones técnicas de ser
necesario. Posterior a ello, se verifica si hay stock disponible para atender la solicitud de
cotización, caso contrario se cotiza con dos o tres proveedores para elegir el mejor precio y
enviar propuesta al cliente.

6
Al recibir la cotización el cliente la analiza y toma la decisión de aceptar o pedir un ajuste
de precio. Se evalúa el ajuste solicitado, si procede se envía la cotización actualizada y en caso
no proceda se le comunica al cliente que se mantiene la propuesta por un determinado tiempo.
De aceptar la cotización se recibe la orden de compra emitida por el cliente.
Al tener la orden de compra adjudicada, se pasan a recoger los productos cotizados a las
instalaciones de los proveedores de Majuza Corporation S.A.C. Una vez se tengan todos los
productos solicitados, cumpliendo con las características y cantidades requeridas, se pasa a
despachar el pedido, llevando el documento de orden de compra impreso, la guía de remisión y
la factura para su respectiva programación de pago de acuerdo al crédito otorgado al cliente.
Una vez conocido el proceso de venta, y definido el diagrama de flujo de Majuza
Corporation S.A.C. junto con las personas involucradas en el proceso, se realizó un diagrama de
Ishikawa (ver anexo 2) en donde se definen las principales causas del bajo nivel de servicio que
se tiene debido a la gestión de abastecimiento. Con la información obtenida del análisis,
procedimos a realizar una puntuación de expertos para encontrar cuáles son los problemas más
recurrentes que se presentan en cada atención brindada.
Tabla 2
Tabla de valoraciones
Valor Periodicidad
Alta 3
Media 2
Baja 1
Nota: Elaboración propia
7
Tabla 3
Valoración de los involucrados en el proceso de abastecimiento, respecto al análisis de
despachos imperfectos
P1 P2 P3 Valoración Porcentaje Acumulado

Falencias
Impuntualidad de entrega 3 3 3 9 25% 25%
Incumplimiento de proveedores 2 3 2 7 19% 44%
Entregas incompletas 1 3 3 7 19% 64%
Productos no conformes 1 2 2 5 14% 78%
Falta de control de stock 1 2 1 4 11% 89%
Respuestas tardías 2 1 1 4 11% 100%
Total 36 100%
Nota: Datos obtenidos en el campo
Con la información obtenida, se realizó la gráfica de Pareto para visualizar los datos de
manera ordenada y poder proponer el problema general y los específicos del estudio.
8
Figura 1
Diagrama de Pareto de las principales falencias en la gestión de abastecimiento
Diagrama de Pareto
30% 120%
25% 100%
20% 80%
15% 60%
10% 40%
5% 20%
0% 0%
Impuntualidad Incumplimiento Entregas Productos no Falta de control Respuestas
de entrega de proveedores incompletas conformes de stock tardías
Porcentaje Acumulado
Falencias en la gestión de abastecimiento
Impuntualidad de entrega
El principal problema que se presentó fue el tiempo desde que se recibe la orden de
compra del cliente hasta que se deja el producto en sus almacenes, el llamado ciclo de la orden o
lead time, se llegó a tener una atención completa en 60 días, lo cual bajaba totalmente el nivel de
servicio que se le daba a los clientes. Cabe indicar que el nivel de servicio con el que se contaba
al evaluar a la empresa era de un 26.58%.
Se realizó una toma de tiempos durante la atención de 13 pedidos aleatorios que llegaban
entre los meses de junio y noviembre del 2020, registrando los días que se tardaba la empresa
desde que se recibía la orden de compra vía correo electrónico hasta que se hacía el despacho del
pedido en el lugar que indicaba el cliente. Posteriormente se realizó un promedio de los tiempos
registrados alcanzando un ciclo de la orden de 17 días.

9
Parte de los pedidos que registraban mayor lead time se daba porque se priorizaba las
órdenes de compra enviadas con carácter de urgencia y lo que busca la empresa es apoyar al
cliente en las emergencias.
Tabla 4
Ciclo de la orden Majuza Corporation S.A.C.
Fecha de recepción de la Fecha de entrega de la Cantidad de días para la

OC OC atención
1/06/2020 1/07/2020 30
10/06/2020 12/06/2020 2
24/06/2020 6/07/2020 12
13/07/2020 11/09/2020 60
21/07/2020 30/08/2020 40
27/07/2020 6/08/2020 10
5/08/2020 8/08/2020 3
13/08/2020 26/08/2020 13
17/08/2020 27/08/2020 10
2/09/2020 27/09/2020 25
11/09/2020 21/09/2020 10
22/09/2020 24/09/2020 2
30/10/2020 3/11/2020 4
Incumplimiento de proveedores
Los proveedores juegan un papel fundamental en lograr una mejor gestión del
abastecimiento impactando también en el nivel de servicio de la empresa. Se identificó el retraso
se daba porque los proveedores de Majuza Corporation S.A.C. demoraban en la atención
brindada o no contaban con stock inmediato, y como consecuencia se daba el incumplimiento
con los clientes.

10
Se tomó aleatoriamente 13 pedidos, de acuerdo a la muestra de la investigación,
generados a los proveedores entre los meses de enero y diciembre del 2020, en donde se
identificó por artículo si se presentó algún inconveniente por parte del proveedor, dando como
resultado el porcentaje de la calidad por pedido, y el promedio del indicador fue 38%. Parte de
los problemas presentados fueron no contar con stock, incumplimiento en la fecha de entrega y
que se contaba con el producto, pero en otro color o presentación.
Tabla 5
Calidad de pedidos generados a los proveedores
Pedido Ítems Problema

Paquete de bolsa 7 x10 NO
Paquete de bolsa 10 x 15 NO
1 Paquete de bolsa 12 x 16 SI
Paquete de bolsa 14 x 20 SI
Calidad de pedidos 50%
Mechón 750 gr SI
2
Tacho de 9 l Basa SI
Tacho de 77 L Duraplast SI
Tacho plástico con tapa 50 lts. SI
3
Tacho 240 lts. c/rueda, amarillo SI
Tacho basurero t/vave 77 litros blanco SI
Bolsas de 120 L. negras NO
Bolsas 26 x 40 x 4 NO
4
Bolsas 20 x 30 x 3 SI
Manómetro 4" 0-100 PSI 0-6 BAR INF AI-BR 1/2 NPT NO
Manómetro 4" 0-15 PSI 0-1 BAR INF AI-BR 1/2 NPT NO
Manómetro 2.5" 0-15 PSI 0-1 BAR INF AI-BR 1/4 NPT NO
Manómetro 2.5" 0-100 MB INF AI-BR 1/4 NPT NO
5
Glicerina para manómetro de 4" NO
Glicerina para manómetro de 2.1/2" NO
Sello mecánico de 5/8 SI
6 Esponjas Scoth Brite NO
11
Limpiador de cocina Sapolio NO

Aerosol natural Pride SI
Kit silicona auto para tablero NO
Escobas HUDE rojas SI
Genox Protec SI
7
Cabezal metal chino SI
Guantes Protec CL35 T/9 SI
Escoba Escobón HUDE NO
Kit silicona auto para tablero NO
8
Pride natural aerosol 454 ml NO
Esponjas Scoth Brite NO
Limpiador de cocina Sapolio NO
Aserrín SI
9
Repuestos de esprayadores SI
Esprayador de 1 L SI
10
Esprayador de 500 ml SI
Guantes de nitrilo M SI
11 Guantes de nitrilo L NO
Disco de corte de metal 7" De Walt NO
Disco de corte de metal 4.1/2" De Walt NO
Disco de corte de metal inox 4.1/2"-3/64" 1 mm De Walt NO
Hoja de sierra manual 12x1/2x18 Sandflex NO
12
Brocha Tumi Nylon 2" NO
Disco de corte de 14" SI
Pistola de calor Black Decker SI
Pintura spray cromo Premium #317 - 400 ml "Knauf" SI
Pintura spray fucsia Premium #317 - 400 ml "Knauf" NO
13
Visor protector facial transparente C&A SI
12
Entregas incompletas
Toda orden de compra recibida debe ser despachada en la cantidad total; sin embargo,
para la empresa de la presente investigación existen casos en los que no se cumple con lo
indicado, gran parte de los pedidos se envían de manera parcial, dejando un saldo por regularizar
posteriormente. En algunos casos se deja pendiente completar la entrega por priorizar pedidos
actuales o de emergencia, lo cual genera que se presenten reclamos por parte del cliente.
En la tabla 6, se muestran 13 órdenes de compra adjudicadas en donde se especifica el
motivo del reclamo presentado.
Productos no conformes
Al igual que se requiere entregas completas, también se debe cumplir con las
características solicitadas y calidad requerida. Se han presentado casos en donde algún producto
despachado no cumplía con las especificaciones dadas o hubo falta de información por parte del
cliente, entregándose un producto erróneo y generando también un posterior reclamo.
En la tabla 6, se muestran las ordenes analizadas donde se detalla cuales presentaron
reclamos por productos que no eran conforme al momento de la entrega.

13
Tabla 6
Reclamos presentados en la atención de órdenes de compra
Pedido Cantidad Descripción Reclamo
1 1 Tacho basurero plástico vaivén 77 L. Se envió en febrero, no se generó la atención hasta agosto
Material escaso en el mercado, se produjo incremento en el precio. Se atendió solo la
2 50 Esprayador chico x 500 ml
mitad de la OC.
OC puesta para despachos parciales, no se realizó el seguimiento adecuado y se perdió la
3 15 Genox limpiador Protec
trazabilidad para el cumplimiento de las fechas.
10 Manga de plástico azul No se presentó reclamo
4
3 Manga de plástico transparente Retraso en la atención
Rollo de cartón corrugado 1.64 m x Se atendió una cantidad parcial por inconvenientes con la movilidad. Se debió la atención
5 3
100 kg de 1 rollo.
16 Stretch film de 15" El peso no era de 1.25 kg según indicaba la OC, por lo que se hizo la devolución
6 3 Líquido para frenos No se presentó reclamo
2 Thinner standard No se presentó reclamo
600 Cinta teflón No se presentó reclamo
60 Limpiador en polvo multiusos No se presentó reclamo
2400 Esponja Scoth Brite No se presentó reclamo
Guantes látex color amarillo talla 8
7 180 No se presentó reclamo
1/2
130 Esprayador 1 L. No se presentó reclamo
10 Manga de plástico azul Se incumplió con la fecha de entrega y no se coordinó el despacho
200 Repuesto esprayadores No se presentó reclamo
8 45 Mechón de 3/4 de kg Mechón de 1 kg, pero se solicitaba de 3/4 kg (750 g)
14
Guantes de látex color amarillo talla

40 No se presentó reclamo
9 1/2
Alcohol en gel con dosificador al Se envió tarde la OC, habiendo desabastecimiento en la marca solicitada. Se atendió por un
9 60
70% de 1 L. alternativo.
Aflojatodo en spray 11 onz. Marca
10 20 No se atendió la OC completa, producto desabastecido en el mercado.
WD-40
12 Pintura en spray azul eléctrico No se presentó reclamo
2 Pintura epoxica gris perla No se consiguió el color solicitado
2 Pintura tráfico amarillo CPP No se presentó reclamo
11
1 Thinner standard Maestro No se presentó reclamo
Kit de elementos de sujeción
1 Se entregó solo un parcial en la fecha indicada, posterior retraso para completar la entrega
inoxidables
Guantes de nitrilo, 10 cajas x 50 Incremento de precios por escasez en el mercado, cambio de marca por parte del
5
pares M proveedor.
12
Guantes de nitrilo, 10 cajas x 50 Incremento de precios por escasez en el mercado, cambio de marca por parte del
5
pares L proveedor.
600 Cinta teflón No se presentó reclamo
45 Mechón de 3/4 de kg No se presentó reclamo
13 2 Limpiador acero Exsanox No se entregó en la fecha correspondiente, retraso en las importaciones de los proveedores.
10 Silicona p/cueros (kit) Se entregó solo un parcial en la fecha indicada, posterior retraso para completar la entrega.
15
Formulación del problema
Problema general
¿Cuánto incrementa el nivel de servicio en una empresa del sector comercial mediante la
mejora de gestión de abastecimiento?
Problemas Específicos
¿En cuánto incrementa el nivel de cumplimiento de los proveedores de una empresa del
sector comercial mediante la mejora de gestión de abastecimiento?
¿En cuánto incrementan las entregas perfectas mediante la mejora de gestión de
abastecimiento en una empresa del sector comercial?
¿En cuánto se reduce el ciclo de pedido mediante la mejora de gestión de abastecimiento
en una empresa del sector comercial?
¿En cuánto se reduce la cantidad de reclamos del usuario de una empresa del sector
comercial mediante la mejora de gestión de abastecimiento?

16
Marco referencial
Antecedentes
Antecedentes Internacionales
Ladino (2017) en su tesis “Propuesta para la optimización de la gestión de abastecimiento
de múltiples proyectos de una empresa tipo PBO”. Tesis para obtener el título de ingeniero
industrial de la Universidad de la Salle. En primer lugar, plantea el objetivo que es presentar una
propuesta que optimice la gestión de abastecimiento de diversos proyectos que tiene una empresa
de tipo PBO, por medio de mecanismos de aprovisionamiento que mejoren el sistema logístico
en la organización. En cuanto a la metodología, la investigación en mención es aplicada,
enfocándose en lo cuantitativo y determinando que la investigación se va a desarrollar de manera
experimental. Se hizo una evaluación que muestra las fallas en el cumplimiento de tiempos
establecido en el cronograma, conforme al estado actual de empresa obtenido y la información
proporcionada por la compañía se elaboró un sistema de compras para mejorar en la gestión de
abastecimiento. Finalmente, para las conclusiones, gracias al estudio realizado para diagnosticar
la situación actual de la empresa, se hallaron variables críticas que deben ser consideradas para
tener un óptimo abastecimiento en proyectos, se identificó que la empresa no cuenta con un
sistema para programar flujos de caja por periodo y que no hay seguimiento del flujo físico de la
cadena de suministros. Para optimizar el abastecimiento de la empresa, se formuló un modelo de
programación lineal entera mixta, se diseñó un plan de compras para realizar los pedidos a cada
proveedor y se programó los flujos de caja en cada periodo. Con el sistema propuesto hubo una
disminución de costos en el abastecimiento de 0.76%.

17
Medina (2017) en su tesis “Propuesta de un modelo de gestión de abastecimiento para
Ventisqueros S.A. en la bodega Hornopirén”. Proyecto de investigación para obtener la titulación
como ingeniero civil industrial de la Universidad Austral de Chile. Como primer punto tiene el
objetivo de presentar un prototipo de cómo gestionar el abastecimiento, aplicando herramientas
técnicas que controlen el inventario y de lean manufacturing a fin de reducir el costo total de la
gestión de inventario. La metodología de la investigación en mención abarca lo siguiente, sigue
el criterio de aplicada, con un paradigma positivista y con métodos cuantitativos. Se procedió
con la recolección y análisis de datos para tener un diagnóstico inicial de la empresa.
Posteriormente se aplicaron herramientas como las 5S de lean manufacturing, categorización
ABC y análisis de la demanda, para reducir los costos e incrementar la eficiencia en los
inventarios. Como último punto se tienen las conclusiones, gracias a la aplicación de
herramientas lean se identificaron productos obsoletos para liberarlos, con lo que se reduce de
513 a 498 artículos, logrando una reducción de costos. Asimismo, se puede identificar a los
productos que representan el 70% del valor del inventario para obtener mejores resultados
monetarios. Por último, la aplicación de políticas de inventarios permite reducir los costos
anuales por falta de stock con respecto al año anterior.
Chaparro (2013) en su tesis “Propuesta de mejoramiento del sistema de abastecimiento y
almacenamiento de la empresa Prestifergo”. Tesis para obtener el título de ingeniero industrial de
la Pontificia Universidad Javeriana. Propone como objetivo proyectar una propuesta de mejora
para la cadena de abastecimiento y el área de almacenamiento de la empresa Prestifergo Ltda,
que aumente la efectividad de los procesos internos del aprovisionamiento. Respecto a lo
metodológico, el estudio en mención se ubica en el criterio de aplicada, sigue un diseño

18
experimental y la medición por medio de números, es decir, cuantitativa. Se dividió en tres fases,
en la primera se hizo la recolección de información para realizar un diagnóstico del estado actual
de la empresa. Para la segunda etapa se propone la mejora por medio de la proyección de
demanda, un plan de requerimiento de materiales, la categorización ABC de los inventarios y un
ERP para tener un mejor control de la información. Por último, se hace una evaluación financiera
de la propuesta. Para concluir, se logró ahorrar $ 17’201.721 en el primer año de implementación
de la propuesta de mejora y una disminución del costo total en $4’486.801. Gracias al uso del
ERP se tiene mayor manejo de la información y se automatizaron procesos que se realizaban de
manera manual. Se prueba que la propuesta es viable debido al tiempo de retorno de la inversión
de 2.4 meses.
González & Moreno (2011) en su tesis “Optimización de los tiempos e indicadores de
servicio para Zuana Beach Resort”. Tesis para obtener el título de ingeniero industrial de la
Universidad Libre de Colombia. Presenta como objetivo mejorar los procedimientos
relacionados al área comercial de la empresa Zuana Beach Resort, optimizando los tiempos e
indicadores de servicio. En lo que respecta la metodología, la investigación es aplicada y de
enfoque cuantitativo. En la primera etapa se realizó un análisis de los procedimientos
conjuntamente con la observación y toma de tiempos que se busca mejorar. Como segunda etapa
se realizaron entrevistas con los dueños de la empresa y encuestas a una muestra de clientes. En
la tercera etapa se realizó la propuesta de la mejora tanto administrativas como de ingeniería.
Finalmente, para las conclusiones, los indicadores de gestión de servicio propuestos permiten
que haya un mejor monitoreo de los resultados que se esperan y se cumplan con los objetivos de
19
calidad, esto a la vez hace que la empresa tenga un mejoramiento continuo en cuanto al servicio
y la experiencia del cliente.
Trujillo (2011) en su tesis “Análisis y Mejoramiento de Satisfacción al Cliente de dos
productos de INPACAF S.A., utilizando herramientas del Diseño por Six Sigma y del
Mejoramiento de Procesos Six Sigma”. Proyecto de investigación para obtener la titulación
como ingeniero industrial de la Universidad San Francisco de Quito. Como fin principal se tiene
lo siguiente, incrementar la sensación de estar satisfechos en los clientes de la empresa
Panificadora Industrial INPACAF S.A. de dos productos que presentan menor rentabilidad de la
línea de productos más fuerte, usando herramientas de la metodología Six Sigma. En relación a
la metodología, se encuentra clasificada como aplicada, desarrollándose de manera experimental
y siendo medible en base a números, lo cual la hace cuantitativa. Se realizaron las cuatro fases de
Six Sigma, que son definir, medir, analizar y mejorar. Al realizar un análisis de costos y ventas
se identificaron los dos productos a trabajar y se utilizaron herramientas de análisis de varianza y
diseño de experimentos para mejorar la satisfacción del cliente. Por último, como conclusión,
gracias a la aplicación de herramientas Six Sigma se logró incrementar la satisfacción del cliente
en los productos seleccionados mejorando sus características físicas como su disponibilidad,
encontrándose también una relación positiva entre las ventas de ambos productos y la
satisfacción que perciben los usuarios.

20
Antecedentes Nacionales
Orellana y Roncal (2019) en su tesis “Propuesta de un modelo logístico para mejorar la
gestión de compras de una compañía minera del sur del Perú”. Tesis para obtener el título de
ingeniero industrial de la Universidad Ricardo Palma. En primer lugar, plantea el objetivo que es
mejorar la gestión de compras de la compañía en estudio, a través de un modelo logístico. El
estudio en mención se encuentra ubicado en la categoría de aplicada, con desarrollo experimental
y enfocado en datos cuantitativos. Se destaca la aplicación del modelo Lean Six Sigma, basada
en los siguientes pasos: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar, para el problema, con ello
se identificó que factores interfieren con la gestión de compras y las probables soluciones para
lograr los resultados que se esperan. Finalmente, se concluye que, a través de una política de
compras, la implementación de procedimientos de compra y homologación a proveedores se
obtuvo una mejora en el proceso de compra, reduciendo la variabilidad en el proceso de compra
en un 13%, aumentando en un 14% la calidad de servicio que dan los proveedores y reduciendo
en un 18% los costos de compra.
Ancco (2015) en su tesis “Propuesta de mejora en la gestión de abastecimiento y compras
en la empresa importadora Jet Import S.A.C”. Tesis para obtener el título de ingeniero industrial
de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas UPC. Como primer punto, la finalidad es
presentar una mejoría de la logística relacionada a la gestión de abastecimiento de la empresa Jet
Import S.A.C. La metodología de la presente investigación abarca lo siguiente, clasificada como
aplicada, con ejecución experimental y orientación cuantitativa. Se hizo un análisis
documentario, considerando informes técnicos y data histórica. Así mismo, se utilizaron
instrumentos como entrevistas y observación directa. Para la proposición de mejoría fueron

21
utilizados procedimientos relacionados a la ingeniería que se basan en la gestión de demanda,
gestión de inventarios, proveedores y capacitación del personal. Como último punto se tienen las
conclusiones, el uso de un MRP permite tener un mejor manejo de inventario y con ello realizar
una mejor planificación de compras, el análisis ABC ayuda a tener una mejor clasificación de la
mercadería basándose en la prioridad y rotación y se utilizó el Kardex como herramienta que
automatiza los procesos y permite llevar un control más exacto y rápido.
Masabel (2018) en su tesis “Aplicación de la Gestión de abastecimiento para incrementar
la Satisfacción del cliente en la empresa Drama S.R.L., Lurín, 2018”. Tesis para obtener el título
de ingeniero industrial de la Universidad César Vallejo. Propone como objetivo establecer
cuánto es que la mejora de la gestión de abastecimiento aumenta la satisfacción del cliente en la
empresa mencionada anteriormente. La investigación en mención está catalogada como aplicada,
siguiendo un desarrollo experimental y con foco en lo cuantitativo. Fueron aplicadas técnicas
como la observación, se recolectaron datos mediante fichas, las cuales fueron validadas por los
expertos. Posteriormente se analizaron los datos por medio del programa SPSS versión 3. Para
concluir, la aplicación de métodos relacionados a cómo gestionar el abastecimiento que se
propusieron mejoran la sensación de satisfacción en el cliente, incrementándose un 55% respecto
a los resultados obtenidos antes de su implementación, en la empresa Drama SRL. Se lograron
mejorar las entregas a tiempo en un 42% y las entregas perfectas aumentaron un 46%.
Arroyo y Lima (2019) en su tesis “Gestión de inventario para mejorar el nivel de servicio
al cliente en un Centro de Distribución en Santa Anita, 2019”. Investigación realizada para
titularse como ingeniero industrial de la Universidad César Vallejo. Presenta como finalidad
22
establecer qué relación hay entre la gestión de inventario y la mejora del nivel de servicio al
cliente. En lo que respecta a la metodología, es de nivel descriptivo con enfoque cuantitativo. Se
hizo uso de la técnica de observación directa, para recolectar datos se utilizaron fichas de
registro, reportes registrados en el área del almacén y flujogramas. Finalmente, se concluye que
habiendo identificado los factores negativos ocurridos en la cadena de suministro y aplicando la
gestión de inventarios se incrementaron las entregas perfectas en un 10.67%.
Huamán (2018) en su tesis “Implementación de un sistema de planeación y control de la
producción para mejorar el nivel del servicio en una empresa farmacéutica”. Tesis para obtener
el título de ingeniero industrial de la Universidad Nacional Mayor de San Marcos. Como
objetivo principal se tiene lo siguiente, ejecutar un sistema de planeación y control de la
producción a fin de mejorar el nivel de servicio a los usuarios. El presente estudio está
clasificado en la categoría de aplicada, recolectando datos cuantitativos, con un nivel descriptivo
y para el diseño es no experimental transversal. Los datos fueron recopilados mediante el uso del
método basado en observar, mientras que para las ventas y operaciones se hizo uso del sistema
ANT. Posteriormente, para el procesamiento y análisis de datos se utilizó el Excel, herramienta
con la que también se desarrollaron indicadores que evalúen la mejora luego de la
implementación de la mejora. Para concluir, la implementación del sistema de planeación y
control de la producción permite incrementar en 98.9% el cumplimiento de pedidos
institucionales, reducir al 28% la valorización de ventas no atendidas y disminuir en un 77% las
multas obtenidas por no atender pedidos institucionales, esto con respecto al año anterior.
23
Estado de arte
La gestión de abastecimiento es una de las áreas más importantes y delicadas en toda
organización debido a que es donde se inicia la adquisición de bienes y servicios para que el
consumidor final obtenga un producto de calidad a un precio justo; sin embargo, dentro de ese
proceso se presentan diferentes factores que impiden que se realice la optimización de recursos.
En ese sentido, de acuerdo con Mendoza & Cevallos (2016) existen diversas ventajas brindadas
por técnicas y herramientas propias del abastecimiento estratégico que permite mejorar dichos
procesos en las empresas.
Mendoza & Cevallos en el año 2016 publicó el artículo El abastecimiento estratégico y su
aplicación en las empresas, en donde demuestra las estrategías implementadas respecto al
abastecimiento estrategico para lograr una compra oportuna al menor costo, utilizando el caso de
una empresa que tuvo resultados positivos. Domino´s Pizza pasó por un incremento de precios
en su materia prima para la preparación de su producto principal, lo cual ocasionó un incremento
en los costos operativos. Ante esta situación, se hizo un nuevo planteamiento del sistema de
abastecimiento, dentro de las decisiones estuvo la definición de criterios para la realización de
compras y la elección de proveedores con los que se fijaron alianzas a largo plazo para las
compras centralizadas, como soporte tuvieron un software que permitió un mejor manejo de los
inventarios y el abastecimiento.
Por otro lado, de acuerdo con el caso de estudio realizado por Macías, León, & Limón
(2019) sobre la clasificación ABC en la empresa de origen mexicano Basal, explican la fuerte
relación e importancia de esta metodología con el abastecimiento y el efecto que causa en los
clientes. Al aplicar dicha clasificación se puede visualizar cuales son los artículos que generan
mayor ganancia, y por ese mismo motivo deben estar en constante reabastecimiento, permitiendo
24
que la directiva pueda tomar las mejores decisiones en cuanto a los productos que forman parte
del grupo A. La relevancia de esta metodología recae en la disminución de costos de almacenaje
permitiendo un mejor uso de los recursos que pueden ser destinados al incremento del servicio al
cliente, la certeza en el abastecimiento de artículos, la calidad de las compras, una mejor relación
con los proveedores y una mejor atención a los consumidores.
Botes, Niemann, & Kotzé (2017) a traves de un estudio realizado a una empresa del
sector petroquímico explica que se debe establecer una relación y colaboración entre el
comprador y el proveedor basada en el uso de la matriz de Kraljic, argumentando que existen
riesgos de una posible interrupción del abastecimiento por la complejidad de la oferta en el
mercado, lo que ocasionaría grandes pérdidas en los ingresos. Se sugiere que se mantenga
diversos grados de colaboración entre la empresa y los proveedores, tomando en cuenta la
clasificación hecha en la matriz, esto debido al impacto económico que tiene el artículo
adquirido y la disponibilidad de la cantidad de proveedores alternativos. El estudio realizado
detalla la importancia del intercambio de información y la comunicación colaborativa que debe
existir para identificar de manera temprana las interrupciones, tener el tiempo necesario para
realizar mejores coordinaciones, lograr una mejor respuesta a una discontinuidad en el
abastecimiento y poner en marcha procedimientos de mitigación a estos retrasos.
Los autores mencionados coinciden en que el abastecimiento es un proceso fundamental
en toda empresa, motivo por el cual se apoyaron en el uso de diversas herramientas y
metodologias, dentro de las cuales está la matriz de Kraljic, la metodología ABC y el uso de un
MRP, todo con el fin de poder disminuir costos, incrementar las utilidades y mejorar el servicio
al cliente.
25
Marco teórico
En el marco teórico se definirán los conceptos necesarios para tener mayor claridad a
cerca de las técnicas y herramientas usadas en la gestión de abastecimiento y que apoyan el plan
de investigación.
Gestión de abastecimiento
Es un proceso que consiste en la adquisición y reposición de los materiales e insumos
requeridos para una posterior producción y comercialización; teniendo como objetivo obtener
calidad y precio justo Mora (2010).
La gestión de abastecimiento consiste en suministrar de forma ininterrumpida materiales,
bienes y servicios que se requieren para un adecuado proceso de producción o comercialización,
estos deben ser entregados en cantidades exactas, en el momento solicitado, respetando el precio
y lugar que se acordó Vega de Ching (2015).
Según Escudero (2014), se define como el conjunto de operaciones realizadas por la
compañía con el fin de adquirir materiales necesarios, comprende el planeamiento de las
compras, almacenamiento de productos y aplicación de técnicas que permitan tener existencias
mínimas de los materiales.
De acuerdo a Mora (2010) y Vega de Ching (2015), el objetivo de la gestión de
abastecimiento es mantener la continuidad de la adquisición de bienes y servicios garantizando el
mejor precio del mercado, conservando un nivel de inventario óptimo que permita satisfacer a
los clientes internos y externos, entregándoles de manera oportuna lo solicitado a un precio
competitivo y con el nivel de calidad requerido.

26
Para la presente investigación, que estudia a una empresa del sector comercial, la gestión
de abastecimiento se reduce a dos movimientos para la mercadería: entradas por compras y
salidas por ventas Escudero (2014).
Figura 2
Ciclo de la gestión de abastecimiento
Nota: Elaboración propia basada en el libro Gestión de compras.
Compras
Según Vega de Ching (2015) es el procedimiento mediante el cual se adquieren
materiales, insumos y repuestos en la cantidad necesitada, que cumpla con las características
adecuadas y a un valor idóneo, colocados para las operaciones en el lugar y momento solicitado.
La ejecución de las compras está considerada como el primer eslabón de la cadena de
suministros, debido a que a partir de este proceso se define el cumplimiento de los
requerimientos de materiales básicos y complementarios para la producción, de igual manera
para los repuestos utilizados en el área de mantenimiento, papel fotocopia, horas de montacarga,
entre otros artículos y servicios Mora (2010).
Escudero (2014) manifiesta que la compra de productos y contratación de servicios es un
proceso complicado, es más que una sencilla negociación con el proveedor seleccionado y
tramites administrativos; para una empresa las palabras clave del abastecimiento son “costo”,
“calidad” y “plazos”.
27
Orden de compra
Una orden de compra es un documento escrito remitido a un proveedor, a través del cual
se solicitan artículos o servicios a un precio acordado, en dicha solicitud también se especifica
los términos de pago y lugar de entrega, asimismo es una autorización al proveedor para entregar
lo especificado en la orden de compra y presentar una factura (PeruContable, 2017).

28
Figura 3
Modelo de orden de compra
Nota: Adaptado de ¿Qué es una orden de compra?, PeruContable, 2017

29
La matriz de Kraljic
De acuerdo a la descripción dada por Kraljic (1983), es un método que permite establecer
la estrategia de suministro de una empresa, dependiendo de dos factores:
- Importancia de la compra en términos del valor añadido por cada línea de producto,
impacto en la rentabilidad, etc.
- Nivel de complejidad en el mercado de suministros, medido por la falta de oferta, rapidez
en la sustitución de materiales, barreras a la entrada, costos logísticos, etc.
La matriz de Kraljic es un método que permite analizar la cartera de compras, se basa en
la clasificación de los materiales según su impacto económico y el riesgo de abastecimiento;
permite tomar decisiones para reducir costos y evitar el riesgo de suministro (Gonzales, s.f.).
Para la clasificación en cuanto al impacto en el beneficio de cierto artículo, según Kraljic
(1983) se puede definir de acuerdo al volumen adquirido, el porcentaje del costo total de compra
o el impacto en la calidad del producto; la evaluación del riesgo de abastecimiento será por la
disponibilidad, la cantidad de proveedores disponibles, riesgo de almacenamiento y probabilidad
de sustitución. Con los criterios establecidos, la empresa puede realizar la clasificación de los
artículos de la siguiente manera:
a) Estratégicos: Alto impacto económico- alto riesgo de suministro. Son artículos
cruciales para el proceso productivo.
b) Cuello de botella: Bajo impacto económico- alto riesgo de suministro.
c) Apalancamiento: Alto impacto económico- bajo riesgo de suministro. Productos
que tienen la calidad estandarizada por varios proveedores.
d) No críticos: Bajo impacto económico- bajo riesgo de suministro. Son productos
fáciles de comprar, con calidad estandarizada.

30
Figura 4
Matriz de Kraljic
Nota: Elaboración propia basada en el artículo “Purchasing Must Become Supply Management”
Análisis ABC
Este método consiste en la clasificación de los productos en tres categorías llamadas A, B
y C; basándose en que los productos siguen una distribución similar a la del principio de Pareto,
el cual tiene como argumento que aproximadamente el 20% de la cantidad de artículos en stock
representa casi el 80% del valor de ese inventario Mora (2010).
El gráfico ABC o llamado también ley del menos significativo, es una herramienta con la
cual se podrá visibilizar que alrededor del 20% del total de artículos representan el 80% del valor
del inventario total, y determinar los artículos de valor más elevado, llegando a optimizar el uso
31
de los recursos de inventario y tomar mejores decisiones; la clasificación de los artículos se da en
tres categorías: A. B y C, permitiendo ordenar los artículos según prioridades Fucci (1999).
El concepto 80-20 se origina debido a que el volumen de ventas es producido por pocos
artículos de la línea de productos y de la ley de Pareto; en otras palabras, el 80% de las ventas es
generado por el 20% de los ítems Ballou (2004).
De acuerdo con Mora (2010) cada categoría tiene sus propias caracteristicas, algunas de
ellas son las siguientes:
Productos tipo A
- En unidades físicas representan un pequeño porcentaje, respecto al total de artículos
movilizados.
- Conforman la mayor parte del capital, asimismo ese capital se recupera más rápido y genera
un buen porcentaje de la utilidad de la empresa.
- Por lo común, son los más beneficiosos.
- No deberían presentar faltantes.
- Tienen altos niveles de inventario.
- Tienen un menor costo de venta en comparación con los artículos que conforman las
categorías B y C.
- Son productos de alta rotación, con una demanda más predecible.
Productos tipo B
- Tienen regular representación en unidades físicas, con respecto al total.
- En cuanto al capital movilizado se ubican en la segunda posición. No abarca una gran
inversión.
- La rentabilidad es intermedia.
32
- El nivel de inventario es mediano.
- Son productos de rotación media.
- No se puede pronosticar fácilmente.
- El costo de venta es regular, en comparación con los productos A y C.
Productos tipo C
- Representan un elevado porcentaje en unidades físicas, con respecto al total.
- Conforman el menor capital movilizado de la inversión total.
- Tienen baja rentabilidad.
- Son productos que presentan la rotación más baja.
- Es común contar con pocas unidades de estos productos.
- No es usual utilizar pronósticos para este grupo de productos pues no siempre funcionan.
- Tienen el mayor costo de venta, en comparación con los productos A y B.
- Aspiran a ser productos obsoletos.
De acuerdo con Ballou (2004) esta herramienta es útil para planificar la distribución
cuando los artículos se clasifican por las ventas y cada grupo puede dividirse de manera
diferente, con ello se decidirá que productos van a recibir cierto tratamiento logístico.
Adicionalmente, según señala Mora (2010) la clasificación de los productos puede
realizarse tomando diferentes perspectivas, como la demanda, el costo, la rentabilidad, las
ventas, que tan estratégico es el producto para empresa, entre otros.
Adicionalmente, Mora (2010) expresa que la participación de la clasificación a la
rotación total es la misma que la contribución a las ventas, teniendo lo siguiente:
- Los productos del grupo A aportan con el 80% de las ventas y con el 80% del total de la
rotación de inventarios.
33
- Los productos del grupo B aportan con el 15% de las ventas y con el 15% del total de la
- Los productos del grupo C aportan con el 5% de las ventas y con el 5% del total de la
Figura 5
Esquema de un ABC
Nota: Adaptado de Gestión Logística Integral, Mora, 2010
Para manejar los artículos “ABC”, Mora (2010) indica que se pueden identificar ciertas
estrategias y políticas diferentes para cada grupo, con ello se tendrá una mejor gestión y control,
con ello se tiene que: Los artículos del grupo A deben mantener un stock de seguridad y contar
con proveedores confiables, los artículos del grupo B deben mantener un menor stock y para los
artículos del grupo C se recomienda mantener un bajo volumen de inventarios.

34
Figura 6
Manejo de los artículos ABC
Servicio al cliente
El servicio al cliente es el ejercicio que realiza una empresa para conocer y resolver las
inconformidades que se presentan por parte de los clientes respecto a un producto o servicio
brindado, una de las funciones más importantes que tiene es la de anticiparse a los reclamos,
buscando ser proactivos Mora (2010).
Mora (2010) también explica que el servicio al cliente implica una coordinación de todos
los procesos de la empresa debido a que participa en los acuerdos de trabajo destinados a crear
satisfacción al cliente y cumplir con lo que esperan recibir, llegando a ser un factor de
diferenciación.
El servicio al cliente puede ser definido como la disponibilidad de artículos solicitados
por los clientes en términos de velocidad y confiabilidad; es un proceso integral que va desde que
se recibe el pedido, pasando por la administración del pago, recojo y empacado de los artículos,
35
traslado y entrega del paquete, hasta la atención a los usuarios finales para una posible
devolución del producto, todo el proceso descrito se denomina como una satisfacción total
Ballou (2004).
Duque (2005) concluye que el servicio al cliente es la implantación y gestión de una
relación donde existe la satisfacción de expectativas tanto del cliente como de la empresa,
tomando en cuenta la comunicación y retroalimentación que se da en cada etapa del proceso del
servicio, cuyo objetivo principal la mejora de la experiencia con el servicio brindado.
En principio los clientes pueden dejarse llevar por las caracteristicas de los productos y el
precio, sin embargo, una vez que se hayan establecido dichos factores, la disponibilidad y los
plazos de entrega se convierten en los elementos más importantes del servicio; la percepción del
servicio que recibe el cliente se transmite al área logística, ya que la prestación de un buen
servicio no solo depende de la gestión interna sino de todas las acciones que se dan a lo largo de
la cadena de suministros Mora (2010).
Existen errores que se presentan normalmente al desarrrollar las operaciones logísticas y
son percibidos por los clientes, estos son: Entregas impuntuales, productos que presentan algún
deterioro, baja calidad, cantidades diferentes a las solicitadas, diferencias documentales, entre
otros.
36
Figura 7
Errores comunes en las entregas
Nivel de servicio
El nivel de servicio según lo descrito por Mora (2010) es la posibilidad de que la empresa
llegue a cumplir con la demanda en determinado momento respecto a cantidades y
especificaciones dadas, así como la entrega en el lugar solicitado. Existe una relación directa
entre el nivel de servicio y los niveles de inventario, en otras palabras, si se tiene más nivel de
servicio de un producto, mayor debe ser la cantidad de dicho producto que se debe tener en el
almacén para poder tenerlo disponible cuando lo solicite el cliente (Mora, 2010).
Mora (2010) manifiesta que existen diversas formas para medir el nivel de servicio, es
por ello que se debe considerar diferentes factores y determinar cuáles ayudarán y serán la base
para definir el nivel de servicio, siendo los más relevantes: Duración del ciclo de pedido hasta la
entrega, disponibilidad del producto, ejecución sin errores (en el producto e información que
llega al cliente), tiempo de entrega promedio en el mercado, pedidos completos (cantidad y
surtido), tiempo de atención ante los reclamos, etc.

37
Para hallar el nivel de servicio general de una organización se debe determinar los
elementos previamente mencionados y multiplicarlos, para una mejor definición Mora García
(2010) presenta el siguiente ejemplo: con el fin de medir el nivel de servicio en una empresa X se
ha seleccionado los factores de disponibilidad del producto, tiempo de atención del pedido del
cliente y nivel de aceptación de los clientes por calidad y completamiento, posterior a las
mediciones correspondientes, se obtuvieron los valores de 98%, 95% y 94%, teniendo un nivel
de servicio general de:
𝑁𝑆 = 0.98 ∗ 0.98 ∗ 0.94 = 0.875
𝑵𝑺 = 𝟖𝟕. 𝟓%
Pronóstico de la demanda
De acuerdo con Jacobs, Chase & Aquilano (2009), el pronóstico de la demanda es la base
de la planeación a largo plazo. Estas proyecciones son de vital importancia para lograr tomar las
correctas decisiones sobre la cadena de suministros (Sunil (Sunil Chopra, 2008) (Chase , Jacobs,
& Aquilano, 2009), 2008). Se debe considerar que el pronóstico nunca es perfecto (Jacobs,
Chase & Aquilano, 2009) y que aquellos que se realicen a largo plazo son menos precisos que
los de corto plazo.
Existen cuatro tipos de pronósticos:
- Cualitativos: Conforme mencionan los autores Sunil (2008) y Jacobs, Chase & Aquilano
(2009) estos pronósticos son subjetivos, y se basan en el juicio de expertos.
- Series de tiempo: Cuentan con que la demanda pasada es de ayuda para realizar una
demanda futura, es un método útil para demandas que no son muy variables, pero
considera factores como la tendencia, estacionalidad y ciclos.

38
- Causal: Método que se basa en la idea de que la demanda está relacionada a algún factor
ambiental, como la economía. (Sunil, 2008).
- Simulación: Se puede imitar situaciones para el pronostico de la demanda.
Métodos de pronostico
Promedio móvil simple
Utilizado cuando la demanda no tiene mucha variabilidad, no cuenta con estacionalidad
ni tendencia.
Figura 8
Fórmula para el promedio móvil simple
Nota: Adaptado de Administración de operaciones, Jacobs, Chase & Aquilano, 2009.
Promedio móvil ponderado
En este método se le asigna un peso a cada elemento a considerar en el pronóstico,
considerando que la suma de estos sea igual a uno.

39
Figura 9
Fórmula para el promedio móvil ponderado
Suavización exponencial simple
Se utiliza cuando se da el caso de que los datos más recientes son de mayor importancia
que los anteriores.
Para su aplicación necesita el pronóstico más próximo, la demanda real y una constante
de uniformidad, que se encarga de determinar que tanto se llegará a uniformizar y rapidez de
respuesta a las diferencias entre lo pronosticado y la realidad.
Figura 10
Fórmula para la suavización exponencial simple

40
Entregas perfectas
Indicador logístico que mide la cantidad de órdenes que la empresa atiende
perfectamente, considerando los siguientes aspectos: se despachan las cantidades requeridas, la
fecha y lugar es el indicado por el cliente, se entrega toda la documentación sin errores, los
artículos entregados no están defectuosos, el transporte utilizado para la entrega es el adecuado
(Mora, 2010).
𝐸𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑠 𝑝𝑒𝑟𝑓𝑒𝑐𝑡𝑎𝑠
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑛𝑡𝑟𝑒𝑔𝑎𝑠
Calidad de los pedidos generados
Porcentaje de pedidos generados sin presentar retrasos o información adicional (Mora,
2010).
𝑃𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠 sin 𝑝𝑟𝑜𝑏𝑙𝑒𝑚𝑎𝑠

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 𝑔𝑒𝑛𝑒𝑟𝑎𝑑𝑜𝑠
41
Ciclo de la orden
Indicador que mide el número promedio de días desde que el cliente realiza el pedido,
hasta que lo recibe (Mora , 2010). Debe calcularse excluyendo los pedidos urgentes y los pedidos
programados, ya que se quiere calcular la longitud de tiempo de una orden normal (GS1 Chile,
2004).
∑ 𝐹𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑑𝑒 𝑟𝑒𝑐𝑒𝑝𝑐𝑖ó𝑛 − 𝐹𝑒𝑐ℎ𝑎 𝑑𝑒 𝑠𝑜𝑙𝑖𝑐𝑖𝑡𝑢𝑑

42
Objetivos
Objetivo general
Determinar cuánto incrementa el nivel de servicio mediante la mejora de gestión de
abastecimiento en una empresa del sector comercial.
Objetivos específicos
Determinar en cuánto incrementa el nivel de cumplimiento de los proveedores de una
empresa del sector comercial mediante la mejora de gestión de abastecimiento.
Determinar en cuánto incrementan las entregas perfectas mediante la mejora de gestión
de abastecimiento en una empresa del sector comercial.
Determinar en cuánto se reduce el ciclo de pedido mediante la mejora de gestión de
abastecimiento en una empresa del sector comercial.
Determinar en cuánto se reduce la cantidad de reclamos del usuario de una empresa del
sector comercial mediante la mejora de gestión de abastecimiento.

43
Justificación de la investigación
Teórica
Según Gómez (2015) y Huaire (2017), se tiene una justificación teórica en la
investigación si sirve para apoyar o comentar una teoría.
Esta investigación confirma el estudio realizado por los autores Lalonde & Zinszer
(1976) acerca de la relación que existe entre los siguientes factores: disponibilidad del producto,
tiempo de ciclo de reabastecimiento y el servicio que percibe el cliente.
Por otro lado, el presente trabajo también afirma lo mencionado por los autores Murphy y
Knemeyer (2015), quienes indican la existencia de un enlace clave entre la gestión de
reabastecimiento y el servicio al cliente debido a que muchas empresas analizan el servicio al
cliente como un indicador de desempeño que tiene el ciclo del pedido.
Práctica
De acuerdo con Gómez (2015) y Huaire (2017), la investigación tiene implicaciones
prácticas si ayuda a resolver algún problema en concreto.
El presente trabajo ayudará a resolver un problema real, esto es, la mejora en la gestión
de abastecimiento propone una respuesta para los problemas identificados.

44
Hipótesis
Hipótesis general
H1: La mejora en la gestión de abastecimiento incrementa el nivel de servicio en una
empresa del sector comercial.
H0: La mejora en la gestión de abastecimiento no incrementa el nivel de servicio en una
Hipótesis específica
H1: La mejora en la gestión de abastecimiento incrementa el nivel de cumplimiento de
proveedores de una empresa del sector comercial.
H0: La mejora en la gestión de abastecimiento no incrementa el nivel de cumplimiento de
H2: La mejora en la gestión de abastecimiento incrementa las entregas perfectamente
recibidas en una empresa del sector comercial.
H0: La mejora en la gestión de abastecimiento no incrementa las entregas perfectamente
recibidas en una empresa del sector comercial.
H3: La mejora en la gestión de abastecimiento reduce el tiempo de ciclo de pedido en una
H0: La mejora en la gestión de abastecimiento no reduce el tiempo de ciclo de pedido en
una empresa del sector comercial.

45
H4: La mejora en la gestión de abastecimiento reduce la cantidad de reclamos del usuario
de una empresa del sector comercial.
H0: La mejora en la gestión de abastecimiento no reduce la cantidad de reclamos del
usuario de una empresa del sector comercial.

46
Alcances
El alcance de esta investigación es el estudio de las falencias en la gestión de
abastecimiento, que abarca desde la adquisición de productos hasta el despacho de los mismos,
que genero un bajo nivel de servicio hacia los clientes de una empresa comercializadora de
artículos ferreteros y de limpieza.
Limitaciones
La investigación tiene como limitaciones el acceso a la información debido a que la
empresa no cuenta con una base de datos consolidada para los artículos, precios, clientes y
proveedores, más aún no tiene un sistema de gestión de recursos empresariales donde se pueda
guardar toda la información necesaria para dar respuesta rápida a las solicitudes. La empresa
cuenta con una agenda donde se realizan apuntes de los precios por artículo y datos de contacto
de los proveedores, además cuenta con documentos en Excel para las plantillas de cotizaciones y
llevar el registro de ventas por número de factura, esto dificulta la disponibilidad de información.
47
Matriz de consistencia
Tabla 7
Matriz de consistencia el proyecto de investigación "La mejora en la gestión de abastecimiento, para incrementar el nivel de servicio
en la empresa Majuza Corporation S.A.C."
PROBLEMA OBJETIVO HIPOTESIS VARIABLES METODOLOGÍA

Hipótesis General
Objetivo general Variable
Problema general H1: La mejora en la gestión de Independiente Metodología
Determinar cuánto abastecimiento incrementa el nivel de
¿Cuánto incrementa el incrementa el nivel de servicio en una empresa del sector Gestión de Esta investigación
nivel de servicio en una servicio mediante la mejora comercial. abastecimiento es aplicada, de
empresa del sector de gestión de nivel explicativo,
comercial mediante la abastecimiento en una con enfoque
mejora de gestión de empresa del sector H0: La mejora en la gestión de cuantitativo y con
abastecimiento? comercial. un paradigma
abastecimiento no incrementa el nivel Variable
de servicio en una empresa del sector Dependiente positivista.
comercial.
Nivel de
servicio
Hipótesis específica
Problemas Específicos Objetivos específicos Dimensiones
H1: La mejora en la gestión de
abastecimiento incrementa el nivel de
48
¿En cuánto incrementa el Determinar en cuánto cumplimiento de proveedores de una Nivel de

nivel de cumplimiento de incrementa el nivel de empresa del sector comercial. cumplimiento
los proveedores de una cumplimiento de los de proveedores
empresa del sector proveedores de una H0: La mejora en la gestión de
comercial mediante la empresa del sector abastecimiento no incrementa el nivel
mejora de gestión de comercial mediante la de cumplimiento de proveedores de
abastecimiento? mejora de gestión de una empresa del sector comercial.
abastecimiento.
Determinar en cuánto abastecimiento incrementa las entregas Entregas
¿En cuánto incrementan las incrementan las entregas perfectamente recibidas en una perfectas
entregas perfectas perfectas mediante la empresa del sector comercial.
mediante la mejora de mejora de gestión de
gestión de abastecimiento abastecimiento en una H0: La mejora en la gestión de
en una empresa del sector empresa del sector abastecimiento no incrementa las
comercial? comercial. entregas perfectamente recibidas en

Determinar en cuánto se abastecimiento reduce el tiempo de Ciclo de pedido
¿En cuánto se reduce el reduce el ciclo de pedido ciclo de pedido en una empresa del
ciclo de pedido mediante la mediante la mejora de sector comercial.
mejora de gestión de gestión de abastecimiento
abastecimiento en una en una empresa del sector H0: La mejora en la gestión de
empresa del sector comercial. abastecimiento no reduce el tiempo de
comercial? ciclo de pedido en una empresa del
sector comercial.

Determinar en cuánto se abastecimiento reduce la cantidad de
reduce la cantidad de
49
¿En cuánto se reduce la reclamos del usuario de reclamos del usuario de una empresa Cantidad de
cantidad de reclamos del una empresa del sector del sector comercial. reclamos del
usuario de una empresa del comercial mediante la usuario
sector comercial mediante mejora de gestión de H0: La mejora en la gestión de
la mejora de gestión de abastecimiento. abastecimiento no reduce la cantidad
abastecimiento? de reclamos del usuario de una empresa
del sector comercial.

50
Marco metodológico
Metodología
De acuerdo con lo expuesto por Valderrama (2002), la presente investigación está
clasificada como aplicada debido a que propone una mejoría para gestionar el abastecimiento en
una compañía perteneciente al rubro comercial que dé como resultado incrementar el nivel de
servicio ofrecido, utilizando teorías existentes para la solución del problema.
De igual manera, según lo descrito por el Hernández, Fernández & Baptista (2012), se
está realizando una investigación explicativa, debido a que se demostrará como es que el hecho
de mejorar el proceso de abastecimiento es un factor que tiene como resultado lograr incrementar
el nivel de servicio que se ofrece a los clientes de una empresa del sector comercial, basándose
en teorías y enunciados, la recolección de datos que se obtuvo del diagrama de Ishikawa y el
nivel de satisfacción percibido por los usuarios.
Enfoque
El enfoque seleccionado para esta investigación es cuantitativo. La hipótesis planteada es:
La mejora en la gestión de abastecimiento incrementa la satisfacción del cliente en una empresa
del sector comercial, además se utilizará técnicas estadísticas para el análisis de datos y
generalización de resultados, siguiendo lo expuesto por Rodríguez (2005).
Paradigma
De acuerdo con lo expuesto por Ramos (2015), la investigación está sustentada por el
paradigma positivista, ya que sostiene a aquellos estudios que busquen confirmar una hipótesis
mediante la medición numérica, es decir, tiene un enfoque cuantitativo.

51
Así mismo, el paradigma positivista tiene como fin explicar, predecir y verificar teorías.
Así pues, con el objetivo de plantear una solución a las falencias identificadas en la presente
investigación se presenta como propuesta aplicar mejoría para gestionar el abastecimiento en una
compañía que pertenece al rubro comercial, a fin de mejorar el nivel de servicio.
Método
Para el presente estudio se tiene un método cuasi experimental, dado que se tienen datos
anteriores y posteriores a la mejora, no hay control absoluto de todas las variables, posee grupos
de comparación no aleatorios y la variable independiente es manejable, para conocer los efectos
en la variable dependiente, según lo expuesto por Rodríguez (2005).

52
Variables
Variable independiente
La presente investigación tiene como variable independiente a la gestión de
abastecimiento, la cual es considerada el primer eslabón de la cadena de suministros ya que el
proceso inicia con la adquisición de los materiales requeridos para una posterior producción y
comercialización. Como un primer concepto, la gestión de compras y abastecimiento está
dirigida a la adquisición, reposición y a la entrega de materiales e insumos necesarios para un
buen desempeño de la organización; con el objetivo de obtener calidad y precio justo (Mora,
2010).
Gestionar el abastecimiento se conforma de un grupo de acciones involucradas para
llevar a cabo el proceso de venta de un producto en su totalidad con el objetivo de proveer los
artículos en cantidad, calidad y tiempo necesario al menor costo para que los clientes finales
puedan disfrutar de un producto de buena calidad (Arcia, 2018).
Variable dependiente
La presente investigación tiene como variable dependiente al nivel de servicio, el cual
está definido como la facultad de la logística para lograr cumplir con las expectativas de los
usuarios en cuanto al tiempo, confianza, comunicación y conveniencia (Murphy & Knemeyer,
2015).
Asimismo, el nivel de servicio es la percepción que se tiene al haber cumplido la promesa
de valor, es decir lo que se prometió al cliente en la etapa de ventas y en ciertos casos se ha
excedido esa promesa; hoy en día ya no basta con cubrir las necesidades de los clientes, se
53
requiere lograr sentimientos y conductas de lealtad, que se logra como consecuencia de un alto
nivel de satisfacción (Schnarch, 2011).

54
Unidad de análisis
Para la investigación se precisó como unidad de análisis a las órdenes de compra emitidas
por el cliente y recibidas para atención de acuerdo a las fechas solicitadas.
Población y muestra
Población
La población está definida como el conjunto de todos los elementos que serán objeto de
estudio, según Francia (1988), citada en Bernal (2010). De acuerdo con lo mencionado por
Valderrama (2002) estos componentes son sensibles a ser observados.
La investigación se concentra en la recepción de órdenes de compra de artículos
adjudicadas a la empresa, por ello la población lo conforman las 555 solicitudes de atención,
contabilizadas desde el mes de enero 2019 hasta diciembre 2020, teniendo en promedio 23
órdenes de compra por mes.
Muestra
La muestra es un subconjunto que representa a una población Valderrama (2002). Para la
presente investigación, el tamaño de la muestra se determinará utilizando el método estadístico
aleatorio para una población finita y de variables cuantitativas según lo indicado por Vallejo
(2008).
De acuerdo con lo expuesto por Merma (2019) en su proyecto de investigación
denominado: “Optimización de tiempos de producción y su influencia en la productividad
durante la fabricación de silla de ruedas”, se optará por considerar el nivel de confianza del 90%
55
y un error máximo admitido del 10%. Además, acorde a lo señalado por Hernández (2006) se
define una probabilidad a favor del 95%.
En donde:
n = Tamaño de la muestra
N = Tamaño de la población = 555
q = Probabilidad en contra = 0.05
p = Probabilidad a favor = 0.95
e = Error de estimación = 0.1
Z: Coeficiente de confianza para un nivel de confianza del 90%, el valor de Z = 1.65

56
Técnica e instrumentos
Técnica
Para la recopilación de datos se debe realizar un procedimiento que nos lleve a juntar
datos con un propósito determinado, de acuerdo con Hernández, Fernández, & Baptista (2006).
En la presente investigación se utilizaron dos técnicas:
Fuentes primarias
La observación fue la principal fuente primaria utilizada, dado que permite conocer de
manera directa el objeto de estudio Bernal (2010). Hernández Sampieri , Fernández-Collado, &
Baptista Lucio (2006) indican que la observación implica involucrarse en las situaciones
estudiadas, estar atentos a los detalles, sucesos y eventos, asi como una reflexión permanente.
Fuentes secundarias
Según Bernal (2010) las fuentes secundarias ofrecen datos del tema que se encuentra en
investigación, no obstante, no son la fuente de origen. En la presente investigación se obtuvieron
datos mediante el uso de libros, tesis de estudiantes de pre grado, artículos y revistas
relacionadas al tema tratado.
Instrumentos
En el presente proyecto de investigación se utilizaron instrumentos que permiten
recolectar información, y son enlistados a continuación:

57
Tabla 8
Instrumentos de observación
Instrumentos de observación
Flujograma del proceso de venta
Matriz de Ishikawa
Formato de registro de reclamos presentados
Formato de toma de tiempos para el ciclo de la orden
Formato de registro de órdenes perfectas
58
Propuesta de mejora
Debido a que la empresa cuenta con gran cantidad de productos vendidos, es necesario
identificar y clasificarlos de acuerdo a la relevancia que tenga en las ventas, y según Ballou
(2004) el mayor volumen de las ventas se produce por pocos artículos de todo lo que se
comercializa, por tal motivo se realizó un análisis ABC por volumen de ventas. En la tabla 9 se
puede observar el ABC general del año 2019 y 2020 tomando como criterio de clasificación los
ingresos en soles por producto, a su vez agrupándolos por familias siguiendo el concepto de
Pareto, con ello se obtuvo que la mayor cantidad de ingresos se obtiene de la venta de productos
pertenecientes a las familias de ferretería y limpieza.
Tabla 9
ABC general por valor monetario
Sumatoria % Valor
Descripción Familia
monetaria ingreso/total acumulado
Guantes de nitrilo S/ 40,201.80 15.13% 15.13% Limpieza

Manga plástica azul S/ 26,762.40 10.07% 25.20% Ferretería
Genox protect S/ 26,683.34 10.04% 35.23% Ferretería
Esponjas verdes Scotch Brite S/ 10,898.48 4.10% 39.34% Limpieza
Manga plástica transparente S/ 7,226.91 2.72% 42.05% Ferretería
Guantes de látex amarillo trebolito S/ 5,812.09 2.19% 44.24% Limpieza
Bolsas negras x 140 lts S/ 5,192.00 1.95% 46.19% Limpieza
Cinta platinada 2" S/ 5,130.05 1.93% 48.12% Ferretería
Alcohol en gel al 70% con
S/ 4,757.76 1.79% 49.91% Limpieza
dosificador de 1 litro
Posteriormente se realizó un análisis ABC por años, 2019 y 2020, considerando la
agrupación de familias realizada, priorizando el valor monetario que aportaron (ver tabla 10).
59
Adicionalmente se muestra la cantidad de productos vendidos que pertenecen a determinada
familia.
Con ello se pudo determinar que los grupos de familias que son imprescindibles para la
empresa son ferretería y limpieza, evidenciado tanto en el ABC general como en el ABC por
familias y por años.
Los análisis se realizaron con el objetivo de identificar a los proveedores que suministran
los productos de las dos familias para asegurar el abastecimiento de ellos, forman alianzas y
trabajar por una mejor comunicación sincerando la información para ambas partes, logrando así
cumplir al 100% las órdenes de compra que involucren ítems de ferretería y limpieza.
Tabla 10
ABC por familias del año 2019
Familias Por valor monetario

Limpieza S/ 72,322.70
Ferretería S/ 49,213.78
Pinturas S/ 9,477.06
Varios S/ 2,676.12
Aceites, lubricantes y siliconas S/ 6,208.69
Recipientes S/ 2,636.00
Útiles de oficina S/ 3,335.22
Eléctricos S/ 1,975.38
Embalaje S/ 267.98
EPP S/ 145.14
Impresiones S/ 67.26
60
Tabla 11
ABC por familias del año 2020
Familias Por valor monetario

Limpieza S/ 68,014.10
Ferretería S/ 34,302.43
Aceites, lubricantes y siliconas S/ 8,818.26
Embalaje S/ 1,071.91
Útiles de oficina S/ 823.52
Medicina S/ 880.58
Recipientes S/ 1,017.16
Eléctricos S/ 1,593.57
Pinturas S/ 833.79
EPP S/ 73.63
Varios S/ 47.20
Figura 11
Diagrama de Pareto de familias

61
Con la información obtenida se realizó un diagrama de Pareto de las familias de
productos, en la tabla 12 se puede apreciar que las 2 familias que encabezan en análisis ABC
general, son aquellas que representan el 84.2% de las ventas totales, seguido de 3 familias con
una menor presencia en las ventas, el 11.10% del total y el resto de familias solo representa el
4.68% de las ventas totales.
Tabla 12
Clasificación ABC de las familias de Majuza Corporation S.A.C.
CLASIFICACIÓN ABC # DE FAMILIAS % VENTA TOTAL EN SOLES
A 2 84.2%
B 3 11.10%
C 7 4.68%
TOTAL 12 100%
Teniendo el ABC de la empresa, se realizó un matriz de Kraljic, ya que permite tomar
decisiones para reducir costos y evitar el riesgo de suministro (Gonzales, s.f.).
De acuerdo con lo mencionado por Mora García (2010), la mayor contribución a las
ventas se concentra en los productos que forman parte del sector A y B, considerando también la
figura 5 “Esquema de un ABC”, en el grupo A se considera el 20% de los productos y en el
grupo B el 30% consecutivo. Basado en ello, se realizó la segmentación según el tipo de
producto, que se encuentran en el grupo A y B, hasta el 50% de la columna valor acumulado.

62
Figura 12
Matriz de Kraljic de la empresa Majuza Corporation S.A.C.
Basado en los resultados que arrojó el análisis ABC, la matriz de Kraljic y de acuerdo
con el método descrito por Michalowicz (2020) acerca de identificar lo que mejor hace la
empresa, enfocando recursos en ello y de igual manera reconocer a los clientes que generen
mayor valor. Se optó por la especialización en la familia de productos de ferretería y limpieza,
manteniendo el enfoque en la venta de ambas categorías que generan mayores ingresos, pero, sin
renunciar a las demás. Lo que permite tener una mayor relación de comunicación con los
proveedores, mejor poder de negociación y sobre todo asegurar el abastecimiento de los
productos que son más solicitados cumpliendo con los clientes, tanto en tiempo de entrega, como
cantidad y calidad, permitiendo a la vez tener un mayor porcentaje de entregas perfectas, lo que
63
también trae como resultado incrementar el nivel de satisfacción del cliente. Asimismo, los
proveedores aumentan su nivel de cumplimiento, ya que habrá un acuerdo previo de
abastecimiento seguro, entregando los productos a tiempo, en las cantidades requeridas, habrá
una mejor comunicación con los proveedores principales, permitiendo tener condiciones
comerciales favorables como la política de cambios flexible, contar con créditos a largo plazo y
menores precios de venta con respecto a la competencia.
De igual manera, se realizó un análisis ABC de los clientes entre los años 2019 y 2020,
para segmentar quienes son aquellos que generan mayor volumen de ingresos en términos
monetarios. Coincidentemente los dos primeros clientes enviaron mayores órdenes de compra
para atención, es decir, al mes se reciben mayor cantidad de pedidos de parte de los clientes
ubicados en la zona A, quienes obtienen un valor acumulado de 81.41%.

64
Tabla 13
ABC clientes de Majuza Corporation S.A.C.
Cantidad de Volumen de compra % Clasificación de

RUC Cliente %
pedidos (S/.) acumulado clientes
20264546855 Clorox Perú S.A. 158 S/113,915.71 42.86% 42.86%
A
20100018625 Medifarma S.A. 370 S/102,480.77 38.56% 81.41%
20505506481 Precor S.A. 101 S/20,624.75 7.76% 89.17%
B
20543639231 K + S Peru S.A. 62 S/11,765.11 4.43% 93.60%
20100013151 Refractarios Peruanos S.A. 57 S/9,067.36 3.41% 97.01%
Productos de acero Cassado
20254053822 36 S/4,083.59 1.54% 98.55%
S.A.
20100592160 Maxco S.A. 11 S/1,770.90 0.67% 99.21% C
20513536845 Consultoría y estrategia SAC 33 S/1,737.49 0.65% 99.87%
20492353214 Grupo RPP S.A.C. 1 S/336.30 0.13% 99.99%
Emergencias Coanqui
20514137685 Médicos S.A.C - 1 S/19.51 0.01% 100.00%
ECOMEDIC S.A.C
830 S/265,801.48 100%
65
Figura 13
Diagrama de Pareto para clientes de Majuza Corporation S.A.C
Posterior al análisis ABC y la clasificación en la matriz de Kraljic, se procedió a realizar
un pronóstico de la demanda de los productos ubicados en el sector A y B del análisis. Se tomo
la base de datos de ventas realizadas en el 2019 y 2020 con la finalidad de hallar la mejor técnica
de pronóstico para cada producto seleccionado.

66
Figura 14
Demanda de guantes de nitrilo en el período 2019-2020
Demanda de guantes de nitrilo

35
30
25
20
15
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Se visualiza que los guantes de nitrilo mostraron una tendencia negativa, con un pico de
ventas entre el quinto y séptimo mes del primer año.
Para escoger la mejor técnica de pronóstico se procedió a realizar un cuadro en donde se
compara el error porcentual medio absoluto (EPMA).
Tabla 14
Comparación de técnicas de pronóstico para guantes de nitrilo
Técnica de proyección EPMA

Promedio móvil simple 2 períodos 6.18%
Promedio ponderado (w1=0.66, w2=0.34, w3=0) 4.34%
Suavización exponencial (α=0.1) 4.93%
Modelo de Holt (α=0.4, β=0.6) 5.99%
67
La mejor técnica de pronóstico para el primer producto, guantes de nitrilo, es la de
promedio ponderado, ya que muestra el menor error con 4.34%.
Figura 15
Demanda de manga plástica azul en el período 2019-2020
Demanda de manga plástica azul

20
18
16
14
12
10
8
6
4
2
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
El producto de manga plástica azul también muestra una tendencia negativa con picos de
demanda en el primer mes y el sexto.
En la tabla 15 se muestra la comparación entre las 5 técnicas de pronóstico, y se puede
determinar que el que tiene menor error es también el promedio ponderado.

68
Tabla 15
Comparación de técnicas de pronóstico para manga plástica azul

Promedio ponderado (w1=0.133, w2=0.466, w3=0.401) 2.67%
Modelo de Holt (α=0.27, β=0.83) 3.26%
Figura 16
Demanda de Genox Protect en el período 2019-2020
Demanda de Genox Protect

6
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Se puede apreciar que el producto muestra tendencia negativa, durante el primer semestre
del año la demanda se da cada dos meses, sin embargo, a partir del séptimo mes la demanda
disminuye con picos en los meses ocho y doce.

69
En la tabla 16 se muestra que el método de pronóstico que menor error tiene es el
promedio ponderado, esta técnica se está manteniendo constante para los tres productos
analizados.
Tabla 16
Comparación de técnicas de pronóstico para Genox Protect

Promedio ponderado (w1=0.50, w2= 0, w3=0.50) 4.10%
Modelo de Holt (α=0.86, β=0.89) 7.15%
Figura 17
Demanda de esponjas verdes Scotch Brite en el período 2019-2020
Demanda de esponjas verdes Scotch Brite

1200
1000
800
600
400
200
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

70
A diferencia de los otros productos, la gráfica solo muestra solo un pico de demanda que
se produjo en el mes de abril del 2020 con 1100 unidades. Se debe considerar que este producto
no es estacional, aunque la tendencia también es negativa.
En este producto se puede observar que la tabla 17 arroja que el método más adecuado de
pronóstico es el de suavización exponencial simple con α=0.10 y un EPMA de 2.42%. Al tener
una constante de suavización baja quiere decir que la demanda ha sido estable durante ambos
años, 2019 y 2020.
Tabla 17
Comparación de técnicas de pronóstico para esponjas verdes Scotch Brite

Modelo de Holt (α=0.10, β=0.10) 2.44%
71
Figura 18
Demanda de manga plástica transparente en el período 2019-2020
Demanda manga plástica transparente

3.5
2.5
1.5
0.5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
La demanda de la manga plástica transparente se observa que su pico son tres rollos, que
se da cada dos a tres meses, con un máximo de cuatro meses entre la última venta y la
consecutiva. De acuerdo a la gráfica este producto también presenta tendencia negativa.
Realizada la comparación de técnicas de pronóstico, se determinó que el promedio
ponderado es el más apto para la manga plástica transparente con menor error porcentual,
dándole peso únicamente al primer mes de cada trimestre.
Tabla 18
Comparación de técnicas de pronóstico para manga plástica transparente

72
Promedio ponderado (w1=1, w2=0, w3=0) 6.43%

Suavización exponencial (α=1) 7.17%
Modelo de Holt (α=0.17, β=1) 7.84%
Figura 19
Demanda de guantes de látex Trebolito en el período 2019-2020
Demanda guantes de látex Trebolito

180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26
La demanda de los guantes de látex presenta una tendencia negativa con picos de venta
en los meses cuatro y dieciséis.
Como es el caso de los otros productos, la mejor técnica de pronóstico también es el
promedio ponderado con pesos para tres periodos, teniendo el menor porcentaje de error.
73
Tabla 19
Comparación de técnicas de pronóstico para guantes de látex Trebolito

Modelo de Holt (α=0.10, β=0.12) 3.97%
Figura 20
Demanda de bolsas negras de 140 L. en el período 2019-2020
Demanda bolsas negras de 140 L.

2.5
1.5
0.5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24
Según la gráfica de la demanda de bolsas negras de 140 L. se tiene ventas que oscilan
entre 1.5 y 2 millares, los picos se dan en los meses seis y nueve del primer año, al igual que el
resto de productos muestra una tendencia negativa.

74
Al visualizar la tabla 20 se observa las diferentes técnicas comparadas, para el pronóstico
de la demanda de las bolsas negras de 140 L., teniendo como mejor opción al promedio
ponderado con un error porcentual de 2.89%, en este caso el primer mes tiene todo el peso,
dejando al segundo y tercer mes con un valor de cero.
Tabla 20
Comparación de técnicas de pronóstico para bolsas negras de 140 L.

Promedio ponderado (w1=1, w2=0, w3=0) 2.89%
Modelo de Holt (α=0.13, β=0.84) 6.65%
Figura 21
Demanda de cinta platinada de 2" en el período 2019-2020
Demanda de cinta platinada de 2"

45
40
35
30
25
20
15
10
5
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24

75
La demanda de la cinta platinada de 2” presenta tendencia negativa, los picos de ventas se
visualizan en el mes número cinco y quince. A partir del mes diecisiete las ventas caen, siendo
cero durante lo que resta del segundo año.
Conforme a la comparación de métodos realizada, y de acuerdo a los resultados que se
están obteniendo en todos los productos a excepción de uno, la técnica más apta para aplicar el
pronóstico de demanda es la de promedio ponderado, con un error de 5.73%.
Tabla 21
Comparación de técnicas de pronóstico para cinta platinada de 2"

Modelo de Holt (α=0.14, β=1) 6.53%
76
Figura 22
Demanda de alcohol en gel al 70% con dosificador en el año 2020
Demanda alcohol en gel al 70% con dosificador

70
60
50
40
30
20
10
0
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
A diferencia de los productos anteriormente analizados, la demanda del alcohol en gel al
70% con dosificador presenta una tendencia positiva, además las ventas se dieron desde el año
2020, tanto en el mes número seis como en el doce, por las mismas cantidades.
Este es el segundo caso que de acuerdo a la comparación de técnicas arroja como
resultado la suavización exponencial simple con α=0.10 debido a que presenta un menor error
porcentual a diferencia de las otras opciones. Al igual que en el caso anterior, la constante de
suavización es pequeña, lo que indica que la demanda pronosticada no sufre gran cambio con
respecto a la demanda real.

77
Tabla 22
Comparación de técnicas de pronóstico para alcohol en gel al 70% con dosificador

Modelo de Holt (α=0.08 β=0) 11.40%
Teniendo ya la demanda proyectada de los principales productos de la empresa, se pasa a
realizar una evaluación de proveedores en el formato elaborado para ello (ver anexo 14)
calificándolos bajo 4 criterios, puntuando por 5 en cada uno de ellos. Los proveedores serán
evaluados de acuerdo a los siguientes criterios: Personal competente y capacitado para la
atención, puntualidad para las fechas de entrega, facilidad para el acceso a créditos o formas de
pago y atención de consultas o reclamos que se presenten. Finalmente se hace la sumatoria toda
la puntuación asignada y de acuerdo al resultado se toman acciones.
Para llevar una relación más formal con los proveedores se optó por utilizar el envío de
órdenes de compra, documento que compromete tanto al comprador, en este caso Majuza
Corporation S.A.C., como al proveedor seleccionado por tener las mejores condiciones
comerciales. En el formato de orden de compra (ver anexo 15) se detallan el código que se
maneja la empresa en estudio, la descripción detallada del artículo, la cantidad, el precio unitario
y los totales; se incluye la moneda, los términos de pago y el nombre del comprador. Con ello se
llevará un mejor control de los ítems que están ingresando, los proveedores a los que se les está
comprando mayor cantidad y a la vez le da mayor confianza al proveedor, ya que sabe que hay
un documento contractual de por medio.

78
La empresa cuenta con toda la información por escrito en cuadernos, archivadores,
correos, nada está digitalizado ni consolidado, el acceso a la información toma más tiempo de lo
debido, lo cual genera retrasos en las respuestas, falta de un historial y de seguimiento en los
precios de compra y venta. Se propone también el uso de un sistema que recopile una base de
datos en Excel, para una mejor administración de la información en la empresa con los módulos
de productos, proveedores, clientes, compras, ventas e inventario. En la figura 23 se muestra la
pantalla principal del sistema propuesto a usar para la empresa.
Figura 23
Pantalla principal del sistema propuesto para Majuza Corporation S.A.C.

79
Resultados
En lo que toca al actual capítulo se evidencian los resultados obtenidos del desarrollo del
estudio. Una vez realizada la recolección de datos por medio de las compras y ventas generadas
en el sistema propuesto, hicimos uso de los resultados a fin de verificar el incremento del nivel
de servicio brindado al cliente.
Para ello, se hizo el análisis de las causas que ocasionaban el problema y mediante los
indicadores se demuestra la efectividad de la mejora acorde con el objetivo. De acuerdo a la
muestra calculada, se tomaron en cuenta 13 pedidos por indicador antes y después del estudio.
Nivel de cumplimiento de los proveedores
En cuanto a los proveedores de la empresa Majuza Corporation S.A.C., lograr que
cumplan con las solicitudes de manera efectiva se basó en una serie de pasos que permitieron una
mejor selección de los mismos. En primer lugar, se tuvo que trabajar internamente para aplicar
las mejoras frente a la elección del proveedor y posterior compra. Lo que se sucedía en la
empresa es que todo registro se guardaba en apuntes, en archivadores de manera física mediante
las facturas y boletas de compra, y los datos de contacto de los proveedores en un registro
telefónico. Esto ocasionaba una falta de seguimiento a la atención brindada por los proveedores,
a los descuentos obtenidos o incremento de precios, y pérdida de tiempo en la búsqueda de
información.
Es por ello que se hizo necesario el uso de un sistema que recopile una base de datos para
tener un histórico de compras, que permita hacer una comparación inmediata de la variación de
precios a lo largo del tiempo, así como determinar que proveedor ofrece mejores condiciones
comerciales. Lo cual nos lleva a un segundo punto, que es la evaluación de proveedores.

80
Si bien es cierto, en la empresa se tiene detectado por experiencia quienes son los
proveedores que cuentan con determinados productos y que ofrecen mejores precios, es
importante contar con una cartera de proveedores que permita tener mayor flexibilidad ante el
incumplimiento de uno de ellos. Para tal caso, se trabajó un formato de evaluación de
proveedores que permitió puntuar a cada uno de ellos y contar con una lista clasificada por
familia de productos, liderando por el mejor puntuado hasta el de calificación más baja.
Tabla 23
Comparativo de la calidad de pedidos generados a los proveedores de la empresa Majuza
Corporation S.A.C.
Pedido Antes Después

1 50% 100%
2 0% 100%
3 0% 100%
4 67% 75%
5 86% 60%
6 60% 80%
7 0% 100%
8 71% 100%
9 0% 67%
10 0% 67%
11 50% 0%
12 71% 100%
13 33% 100%
Promedio 38% 81%
Diferencia 43%
Una vez mapeado a los proveedores de mejor calificación, se aseguró el abastecimiento
en cada compra realizada, debido a que se generó una relación comercial más estrecha, los
81
pedidos ahora se dan con mayor anticipación, las cantidades son mayores y la frecuencia de
compra con un mismo proveedor incrementó por el mismo motivo que su nivel de cumplimiento
creció.
Como se observa en la tabla 24, los pedidos generados tuvieron un mayor cumplimiento a
raíz de que se recopiló la información para un rápido acceso en el sistema de base de datos, se
seleccionó a los proveedores con los criterios más relevantes y se mantuvo un mejor flujo de la
comunicación.
Tabla 24
Proveedores de ferretería, mejor calificados
RUC Razón social Puntuación

20433172371 Grupo Carlitos S.A.C. 19
20601621933 Servicios Especializados en Metales S.A.C 18
20506129291 Goalsa Distribuidores S.A.C. 17
20601933374 Grupo Harold & CIA E.I.R.L. 16
20100261481 Ohmi Import S.A. 16
Tabla 25
Proveedores de limpieza, mejor calificados
RUC Razón social Puntuación

20524018790 Corporación Mamani S.A.C 19
20122909931 Plan EnterpriseS.A. 18
20507581928 G & R Industrias Plásticas S.R.L. 18
20535864731 Distribuidora Omesan E.I.R.L. 17
10422686971 Anco Calixto, Mary Isabel 15
82
Entregas perfectas
Parte fundamental de mejorar el nivel de servicio era incrementar las entregas perfectas
con una mejor gestión de abastecimiento.
Antes de realizar las mejoras, no se tenía conocimiento de que productos eran los más
vendidos en términos monetarios, así como que cliente envía más órdenes de compra. Se
realizaban las ventas de todos los productos sin algún criterio base para priorizar atenciones. Los
despachos realizados se daban con retrasos, fuera de la fecha de entrega, y en ocasiones por
realizar compras no planificadas, se presentaban observaciones en cuanto a la calidad del
producto. Tanto el incumplimiento con la fecha de entrega como las observaciones en la calidad,
ocasionan la reducción de entregas perfectas.
Tabla 26
Comparativo de las entregas perfectas

1 80% 100%
2 62.50% 75%
3 77.78% 100%
4 75% 100%
5 33.33% 80%
6 0% 100%
7 0% 100%
8 58.82% 100%
9 33.33% 81.25%
10 50% 80%
11 66.67% 66.67%
12 57.14% 80%
13 33.33% 100%
Promedio 48% 89%
83
Diferencia 41%
Se aplicó la clasificación ABC de los productos vendidos durante los años 2019 y 2020.
Una vez comprendidos los datos, llegar a agruparlos por familias y clasificarlos en la matriz de
Kraljic, se pudo determinar cuáles son aquellos que generan mayores ingresos económicos,
aquellos que siempre son solicitados y anticipar los pedidos de los clientes, de tal manera que se
cumple con las fechas de entrega y calidad solicitada, obteniendo un incremento en las entregas
perfectas del 41%.
Adicionalmente, se realizó la evaluación de las entregas perfectas para los clientes
ubicados en la parte A del Pareto, que son Clorox Perú S.A. y Medifarma S.A, desde junio hasta
octubre del 2021. Se obtuvo que en ambos casos el porcentaje de entregas perfectas de las
órdenes de compra enviadas es de 90% y 91% respectivamente, lo cual confirma que
efectivamente hay una tendencia y mejora constante.
Tabla 27
Porcentaje de entregas perfectas para Clorox Perú S.A.
Pedido % de entrega perfecta

1 86%
2 100%
3 80%
4 80%
5 100%
6 100%
7 100%
8 62.50%
9 0%
10 100%
11 100%
84
12 100%
13 81.25%
14 100%
15 100%
16 80%
17 100%
18 100%
19 100%
20 100%
21 100%
22 100%
23 100%
Figura 24
Porcentaje de entregas perfectas para Clorox Perú S.A.
% de entregas perfectas a Clorox Perú S.A.

120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23

85
Tabla 28
Porcentaje de entregas perfectas para Medifarma S.A.
Pedido % de entrega perfecta

1 100%
2 100%
3 100%
4 100%
5 100%
6 100%
7 100%
8 0%
9 100%
10 100%
11 100%
12 100%
13 100%
14 100%
15 100%
16 100%
17 100%
18 100%
19 100%
20 100%
21 100%
22 100%
23 0%
24 100%
25 100%
26 100%
27 100%
28 75%
29 100%
30 66.67%
31 100%
32 100%
33 100%
34 100%
35 100%
36 100%
37 100%
86
38 100%
39 100%
40 100%
41 100%
42 100%
43 100%
44 0%
45 0%
46 66.67%
47 100%
48 67%
49 100%
50 100%
51 100%
52 100%
53 75%
54 50%
Figura 25
Porcentaje de entregas perfectas para Medifarma S.A.
% de entrega perfecta a Medifarma S.A

120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29 31 33 35 37 39 41 43 45 47 49 51 53

87
Ciclo de la orden
Uno de los pasos más importantes en el logro del objetivo era la reducción del ciclo de la
orden, ya que sucedían dos cosas respecto al tiempo, un primer incumplimiento con el plazo de
entrega y una excesiva prolongación de los días para cumplir con los despachos pendientes, sin
previo aviso, generando inconformidad en el cliente.
La empresa llevaba muchos años bajo el mismo sistema de atención al cliente, al ya tener
una estrecha relación con el personal encargado de realizar los pedidos y el personal responsable
del almacén, ellos realizaban pedidos de emergencia, enviados el mismo día para ser
despachados en horas, se solicitaba el máximo apoyo por un descuido de la empresa en no
planificar ese pedido con anticipación, incremento de consumo, entre otras razones expuestas por
los solicitantes, eso llevaba a que se descuidara el lead time para el despacho de los productos
que ya tenían orden de compra anteriores, priorizando los urgentes, hasta llegar a una atención
posterior a los quince días.
Tabla 29
Comparativo del ciclo de la orden
Días para la
Antes Después
atención
1 30 2
2 2 1
3 12 5
4 60 4
5 40 4
6 10 2
7 3 8
88
8 13 3
9 10 3
10 25 2
11 10 11
12 2 4
13 4 3
Promedio 17 4
Diferencia 13
Se pudieron visualizar los resultados al tener una mejor gestión de abastecimiento, con
los productos de mayor rotación en stock se logró dar atención inmediata a las urgencias del día,
ya no se perdía valioso tiempo cotizando y movilizándonos hasta la tienda para luego recién ir al
almacén del cliente, simplemente se procedía directamente con el despacho.
Con los pedidos eventuales de productos que no se encuentran en stock, en primer lugar,
se pasaba a cotizar de manera rápida con el apoyo del histórico de compras hechas
anteriormente. La ventaja de poder tener la base de datos es que se puede rastrear al proveedor al
que se le hizo la compra y sus similares, teniendo por lo menos de dos a tres opciones de compra
en caso suceda algún imprevisto. Posteriormente, se envía la orden de compra al proveedor para
separar el producto y de manera obligatoria se iba a realizar la compra en campo del producto
solicitado, el mismo día. Finalmente se procede con el despacho en sus almacenes.
En ambos casos se logró cumplir con el tiempo de entrega y reducir el ciclo de la orden
que se tenía antes de aplicar las mejoras en promedio de diecisiete días, con el apoyo del sistema
de base de datos, una mejor selección de proveedores y tener mapeados a los productos que
89
generan mayor ingreso y a la vez tienen mayor rotación, se llegó a los cuatro días del ciclo de la
orden en promedio.
Reclamos presentados
Un bajo número en las entregas perfectas y un excesivo ciclo de la orden traen como
consecuencia que se presenten reclamos por parte del cliente. Los motivos más frecuentes de los
reclamos presentados eran los errores en la calidad y presentación de los pedidos, las atenciones
parciales y los retrasos a las fechas pactadas. Aunque no se daba en gran cantidad, los reclamos
impactan en la percepción de la atención brindada.
Tabla 30
Comparativo de reclamos presentados

1 100% 50%
2 50% 0%
3 33% 0%
4 50% 0%
5 33% 0%
6 33% 0%
7 11% 0%
8 50% 0%
9 100% 50%
10 50% 0%
11 40% 0%
12 40% 0%
13 38% 19%
Promedio 48% 9%
Diferencia 39%
90
Después de incrementar las entregas perfectas y reducir el lead time para los despachos
las órdenes de compra por consecuencia los reclamos dejaron de presentarse.
Adicionalmente, considerando que los proveedores fueron evaluados, se tiene una
relación más estrecha y permiten los cambios inmediatos para los productos no conformes,
permitió que la calidad de los productos sea cumplida al cien por ciento, generando mayor
confianza en el cliente para generar nuevos pedidos, considerando mayores especificaciones
técnicas, que sean trabajados a la medida, etc.
Nivel de servicio
El nivel de servicio se veía perjudicado como consecuencia de los resultados en los
indicadores antes expuestos, ya que se está considerando tres factores fundamentales para
alcanzar un nivel de servicio completo: disponibilidad del producto, tiempo de entrega y
aceptación del pedido, que a la vez resulte en una percepción de satisfacción por parte del
cliente.
El motivo para utilizar dichos factores para calcular el nivel de servicio y no solo la
cantidad de pedidos atendidos, es que obligaba a la empresa a tomar atención en el lead time de
atención que se tenía y en la calidad de productos que se entregan, si uno de ellos falla
inmediatamente repercute en el nivel de servicio final.

91
Tabla 31
Comparativo del Nivel de servicio
Tiempo Nivel de Tiempo Nivel de

Pedido Disponibilidad de Aceptación servicio Disponibilidad de Aceptación servicio
entrega (Antes) entrega (Después)
1 100% 67% 100% 67% 100% 100% 100% 100%
2 88% 63% 100% 55% 75% 75% 100% 56%
3 57% 57% 100% 32% 100% 100% 100% 100%
4 75% 75% 100% 56% 100% 100% 100% 100%
5 33% 33% 100% 11% 80% 80% 100% 64%
6 0% 0% 100% 0% 100% 100% 100% 100%
7 100% 0% 100% 0% 100% 100% 100% 100%
8 71% 59% 88% 37% 100% 100% 100% 100%
9 33% 33% 100% 11% 81% 81% 100% 66%
10 50% 50% 100% 25% 80% 80% 100% 64%
11 33% 33% 67% 7% 67% 67% 100% 45%
12 57% 57% 100% 32% 80% 80% 100% 64%
13 33% 33% 100% 11% 100% 100% 100% 100%
Promedio 26.58% 81.44%
Diferencia 54.87%
Después de las mejoras realizadas se obtuvo un incremento notable en el porcentaje de
nivel de servicio.
El aumento de este indicador trajo como resultado que la empresa tenga la seguridad de
que se va a estar preparado para las próximas órdenes de compra que se envíen para una atención
inmediata con un producto en perfectas condiciones, de acuerdo a su solicitud. De igual manera,
se tenía la confianza de que el cliente iba a encontrarse satisfecho con la celeridad en la atención.
92
Figura 26
Comparativo del % Nivel de servicio
% de Nivel de servicio
120%
100%
80%
60%
40%
20%
0%
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
Nivel de servicio (Antes) Nivel de servicio (Después)
Como se puede observar en la figura 26, el nivel de servicio se encuentra por encima de
lo que se tenía antes de las mejoras realizadas, llegando a estar cerca de un cien por ciento del
indicador.
93
Prueba de hipótesis
Análisis descriptivo
En primer lugar, se presenta los resultados arrojados para el análisis descriptivo del nivel
de servicio, la variable dependiente, y sus dimensiones, previos y posteriores a la mejora.
Nivel de servicio
El análisis descriptivo arrojó los siguientes resultados para el grupo de datos
pertenecientes al nivel de servicio, previos y posteriores a la mejora.
Tabla 32
Resumen de procesamiento de casos del nivel de servicio, previos y posteriores a la
mejora en la gestión de abastecimiento
Resumen
Casos
Válido Perdidos Total
N Porcentaje N Porcentaje N Porcentaje
Antes - Nivel de servicio 13 100,0% 0 0,0% 13 100,0%
Después - Nivel de servicio 13 100,0% 0 0,0% 13 100,0%
Nota: Software SPSS
94
Tabla 33
Resultados descriptivos del nivel de servicio, previos y posteriores a la mejora en la gestión
de abastecimiento
Descriptivos
Error
Estadístico estándar
Antes - Nivel de Media 26,58 6,227
servicio 95% de intervalo de Límite inferior 13,01
confianza para la media Límite superior 40,14
Media recortada al 5% 25,81
Mediana 25,00
Varianza 504,039
Desviación estándar 22,451
Mínimo 0
Máximo 67
Rango 67
Rango intercuartil 37
Asimetría 0,535 0,616
Curtosis -0,958 1,191
Después - Nivel Media 81,44 5,962
de servicio 95% de intervalo de Límite inferior 68,45
Mediana 100,00
Varianza 462,067
Mínimo 45
Máximo 100
Rango 55
Asimetría -0,396 0,616
Curtosis -1,758 1,191
Nota: Software SPSS
95
Nivel de cumplimiento de proveedores
De acuerdo a lo arrojado por el análisis descriptivo, los siguientes resultados para el
grupo de datos del nivel de cumplimiento de proveedores, previos y posteriores a la mejora.
Tabla 34
Resumen de procesamiento de casos del nivel de cumplimiento de proveedores, previos y
posteriores a la mejora en la gestión de abastecimiento
Resumen
Casos
Antes - Nivel de cumplimiento 13 100,0% 0 0,0% 13 100,0%
de proveedores
Después - Nivel de 13 100,0% 0 0,0% 13 100,0%
cumplimiento de proveedores
Nota: Software SPSS
Tabla 35
Resultados descriptivos del nivel de cumplimiento de proveedores, previos y posteriores a la
Descriptivos
Error
Antes - Nivel de Media 37,54 9,246
cumplimiento de 95% de intervalo de Límite inferior 17,39
proveedores confianza para la media Límite superior 57,68
Mediana 50,00
Varianza 1111,436
96
Mínimo 0
Máximo 86
Rango 86
Curtosis -1,806 1,191
Después - Nivel de Media 80,69 7,989
cumplimiento de 95% de intervalo de Límite inferior 63,29
proveedores confianza para la media Límite superior 98,10
Mediana 100,00
Varianza 829,731
Mínimo 0
Máximo 100
Rango 100
Curtosis 4,809 1,191
Nota: Software SPSS
Entregas perfectas
El análisis descriptivo arrojó los siguientes resultados correspondientes al grupo de datos
de las entregas perfectas, previos y posteriores a la mejora.
Tabla 36
Resumen de procesamiento de casos de las entregas perfectas, previos y posteriores a la mejora
en la gestión de abastecimiento
Resumen
Casos
97

Antes - Entregas perfectas 13 100,0% 0 0,0% 13 100,0%
Después - Entregas perfectas 13 100,0% 0 0,0% 13 100,0%
Nota: Software SPSS
Tabla 37
Resultados descriptivos de las entregas perfectas, previos y posteriores a la mejora en la gestión
de abastecimiento
Descriptivos
Error
Antes - Entregas Media 48,30 7,449
perfectas 95% de intervalo de Límite inferior 32,07
Mediana 57,14
Varianza 721,311
Mínimo 0
Máximo 80
Rango 80
Curtosis -0,355 1,191
Después - Media 89,46 3,436
Entregas 95% de intervalo de Límite inferior 81,97
perfectas confianza para la media Límite superior 96,94
Mediana 100,00
Varianza 153,500
Mínimo 67
Máximo 100
Rango 33
98
Curtosis -1,421 1,191
Nota: Software SPSS
Ciclo de pedido
del ciclo de pedido, previos y posteriores a la mejora.
Tabla 38
Resumen de procesamiento de casos del ciclo de pedido, previos y posteriores a la mejora en la
gestión de abastecimiento
Resumen
Casos
Antes - Ciclo de pedido 13 100,0% 0 0,0% 13 100,0%
Después - Ciclo de pedido 13 100,0% 0 0,0% 13 100,0%
Nota: Software SPSS
Tabla 39
Resultados descriptivos del ciclo de pedido, previos y posteriores a la mejora en la gestión de
abastecimiento
Descriptivos
Error
Media 17,00 4,813
99
Antes - Ciclo de 95% de intervalo de Límite inferior 6,51

pedido confianza para la media Límite superior 27,49
Mediana 10,00
Varianza 301,167
Mínimo 2
Máximo 60
Rango 58
Después - Ciclo Media 4,00 0,760
de pedido 95% de intervalo de Límite inferior 2,35
Mediana 3,00
Varianza 7,500
Mínimo 1
Máximo 11
Rango 10
Nota: Software SPSS
Cantidad de reclamos del usuario
de la cantidad de reclamos del usuario, previos y posteriores a la mejora.

100
Tabla 40
Resumen de procesamiento de casos de la cantidad de reclamos del usuario, antes y después de la mejora
Casos
Antes - Cantidad de 13 100,0% 0 0,0% 13 100,0%
reclamos del usuario
Después - Cantidad de 13 100,0% 0 0,0% 13 100,0%
Nota: Software SPSS
Tabla 41
Resultados descriptivos de la cantidad de reclamos del usuario, antes y después de la mejora en
la gestión de abastecimiento
Descriptivos
Error
Antes - Cantidad de Media 48,31 7,023
reclamos del usuario 95% de intervalo de Límite inferior 33,01
Mediana 40,00
Varianza 641,231
Mínimo 11
Máximo 100
Rango 89
101

Después - Cantidad Media 9,15 5,233
de reclamos del 95% de intervalo de Límite inferior -2,25
usuario confianza para la media Límite superior 20,56
Mediana 0,00
Varianza 355,974
Mínimo 0
Máximo 50
Rango 50
Nota: Software SPSS
Análisis inferencial
Análisis de la hipótesis general
Es preciso indicar si los datos que corresponden a los grupos de nivel de servicio previos
y posteriores a la mejora actúan de manera paramétrica, por dicha razón se utilizará la prueba de
normalidad por medio del estadígrafo Shapiro Wilk, ya que se tiene un número de datos menor a
30 para la muestra.
A continuación, pautas a considerar para la determinación:
 H1: Los datos no muestran una distribución normal.
Si P valor ≤ 0.05, los datos actúan de manera no paramétrico.
 H0: Los datos muestra una distribución normal.
Si P valor > 0.05, los datos actúan de manera paramétrico.

102
Tabla 42
Pruebas de normalidad sobre el nivel de servicio, antes y después de la mejora en la gestión de
abastecimiento
Pruebas de normalidad
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.
Antes - Nivel de servicio 0,219 13 0,088 0,910 13 0,183
Después - Nivel de servicio 0,344 13 0,000 0,756 13 0,002
a. Corrección de significación de Lilliefors
Nota: Software SPSS
De la tabla 42 se llega a comprobar que la significancia del nivel de servicio previamente
es de 0.183 y posterior a la mejora es de 0.002. Puesto que el último valor obtenido es inferior a
0.05, conforme a las pautas a considerar indicadas, se acepta que para el análisis de la
contratación de la hipótesis general se use un estadístico no paramétrico, para ello se realizará la
prueba de Wilcoxon.
Contraste de la hipótesis general
Pautas para la determinación:
H1: La mejora en la gestión de abastecimiento incrementa el nivel de servicio en una empresa
H0: La mejora en la gestión de abastecimiento no incrementa el nivel de servicio en una empresa
 Si p valor ≤ 0.05, se niega la hipótesis nula.

103
 Si p valor >0.05, se confirma la hipótesis nula
Tabla 43
Estadísticos de prueba de Wilcoxon sobre la hipótesis general
Estadísticos de prueba
Después - Nivel de servicio -
Antes - Nivel de servicio
Z -3,181b
Sig. asintótica(bilateral) 0,001
a. Prueba de rangos con signo de Wilcoxon
b. Se basa en rangos negativos.
Nota: Software SPSS
Del estadístico de prueba que corresponde al nivel de servicio, de la tabla 43 se afirma
que la significancia es 0.001, y de acuerdo a las pautas indicadas es menor a 0.05; por
consiguiente, se niega la hipótesis nula y se confirma la hipótesis alterna comprobándose que la
mejora en la gestión de abastecimiento aumenta el nivel de servicio en una compañía del rubro
comercial.
Análisis de la hipótesis especificas
Análisis de hipótesis especifica 1
Es preciso indicar si los datos que corresponden a los grupos del nivel de cumplimiento
de proveedores previos y posteriores la mejora actúan de manera paramétrica, por dicha razón se
utilizará la prueba de normalidad por medio del estadígrafo Shapiro Wilk, ya que se tiene un
número de datos menor a 30 para la muestra.

104
Tabla 44
Pruebas de normalidad sobre el nivel de cumplimiento de proveedores, antes y después de la
Antes - Nivel de cumplimiento de 0,255 13 0,021 0,839 13 0,020
proveedores
Después - Nivel de cumplimiento 0,287 13 0,004 0,714 13 0,001
de proveedores
Nota: Software SPSS
De la tabla 44 se llega a comprobar que el grado de significancia del nivel de
cumplimiento de proveedores previamente es de 0.020 y posterior de la mejora es de 0.001.
Puesto que el valor obtenido es menor que 0.05, conforme a las pautas a considerar indicadas, se
acepta que para el análisis de la contratación de la hipótesis general se use un estadígrafo no
paramétrico, para ello se realizará la prueba de Wilcoxon.
Contraste de la hipótesis especifica 1
H1: La mejora en la gestión de abastecimiento incrementa el nivel de cumplimiento de
H0: La mejora en la gestión de abastecimiento no incrementa el nivel de cumplimiento de

105
 Si p valor >0.05, se confirma la hipótesis nula
Tabla 45
Estadísticos de prueba de Wilcoxon sobre la hipótesis específica 1
Después - Nivel de cumplimiento de proveedores -
Antes - Nivel de cumplimiento de proveedores
Z -2,524b
Nota: Software SPSS
Del estadístico de prueba que corresponda al nivel de cumplimiento de proveedores de la
tabla 45 se afirma que la significancia es 0.012, y de acuerdo a las pautas indicadas es menor que
0.05; por consiguiente, se niega la hipótesis nula y se confirma la hipótesis alterna
comprobándose que la mejora en la gestión de abastecimiento aumenta el nivel de cumplimiento
de proveedores de una compañía del rubro comercial.
Es preciso indicar si los datos que corresponden a los grupos de entregas perfectas
previos y posteriores a la mejora tienen un comportamiento paramétrico, por dicha razón se

106
Tabla 46
Pruebas de normalidad sobre las entregas perfectas, antes y después de la mejora en la gestión
de abastecimiento
Antes - Entregas perfectas 0,167 13 0,200* 0,898 13 0,125
Después - Entregas perfectas 0,341 13 0,000 0,769 13 0,003
*. Esto es un límite inferior de la significación verdadera.
Nota: Software SPSS
De la tabla 46 se llega a comprobar que la significancia de las entregas perfectas
previamente es de 0.125 y posterior a la mejora es de 0.003. Puesto que el último valor obtenido
es inferior a 0.05, conforme a las pautas a considerar indicadas, se acepta que para el análisis de
la contratación de la hipótesis general se use un estadístico no paramétrico, para ello se realizará
la prueba de Wilcoxon.
Contraste de hipótesis especifica 2
H2: La mejora en la gestión de abastecimiento incrementa las entregas perfectamente recibidas en
H0: La mejora en la gestión de abastecimiento no incrementa las entregas perfectamente recibidas
en una empresa del sector comercial.

107
 Si p valor >0.05, se confirma la hipótesis nula.
Tabla 47
Después - Entregas perfectas -
Antes - Entregas perfectas
Z -3,061b
Nota: Software SPSS
Del estadístico de prueba que corresponde a las entregas perfectas de la tabla 47 se afirma
mejora en la gestión de abastecimiento aumenta las entregas perfectamente recibidas en una
compañía del rubro comercial.
Es preciso indicar si los datos que corresponden a los grupos del ciclo de pedido previos
y posteriores a la mejora actúan de manera paramétrica, por dicha razón se utilizará la prueba de
normalidad por medio del estadígrafo Shapiro Wilk, ya que se tiene un número de datos menor a
30 para la muestra.
108
Tabla 48
Pruebas de normalidad sobre el ciclo de pedido, antes y después de la mejora en la gestión de
abastecimiento
Antes - Ciclo de pedido 0,283 13 0,005 0,814 13 0,010
Después - Ciclo de pedido 0,269 13 0,011 0,818 13 0,011
Nota: Software SPSS
De la tabla 48 se llega a comprobar que la significancia del ciclo de pedido previamente
prueba de Wilcoxon.
H3: La mejora en la gestión de abastecimiento reduce el tiempo de ciclo de pedido en una empresa
H0: La mejora en la gestión de abastecimiento no reduce el tiempo de ciclo de pedido en una

109
Tabla 49
Después - Ciclo de pedido -
Antes - Ciclo de pedido
Z -2,415b
b. Se basa en rangos positivos.
Nota: Software SPSS
Del estudio estadístico de prueba que corresponde a las entregas perfectas, de la tabla 49
se afirma que la significancia es 0.016, y de acuerdo a las pautas indicadas es menor a 0.05; por
mejora en la gestión de abastecimiento reduce el tiempo de ciclo de pedido en una compañía del
rubro comercial.
Es preciso indicar si los datos que corresponden a los grupos de cantidad de reclamos del
usuario previos y posteriores a la mejora actúan de manera paramétrica, por dicha razón se

110
Tabla 50
Pruebas de normalidad sobre la cantidad de reclamos del usuario, antes y después de la mejora
Antes - Cantidad de 0,320 13 0,001 0,808 13 0,008
Después - Cantidad de 0,455 13 0,000 0,539 13 0,000
Nota: Software SPSS
De la tabla 50 se llega a comprobar que la significancia del ciclo de pedido previamente
prueba de Wilcoxon.
H4: La mejora en la gestión de abastecimiento reduce la cantidad de reclamos del usuario de una
H0: La mejora en la gestión de abastecimiento no reduce la cantidad de reclamos del usuario de

111
Tabla 51
Después - Cantidad de reclamos del usuario -
Antes - Cantidad de reclamos del usuario
Z -3,219b
b. Se basa en rangos positivos.
Nota: Software SPSS
Del estadístico de prueba que corresponde a las entregas perfectas de la tabla 51 se afirma
mejora en la gestión de abastecimiento reduce la cantidad de reclamos del usuario en una
compañía del rubro comercial.

112
Discusión
En base a los resultados obtenidos en el estudio realizado, se confirma la hipótesis
general alterna, la cual indica que al mejorar la gestión de abastecimiento se eleva el nivel de
servicio en una compañía del rubro comercial.
Los resultados alcanzados mantienen una conexión con lo indicado en la investigación
“Propuesta de un modelo logístico para mejorar la gestión de compras de una compañía minera
del sur del Perú” de la tesis de Orellana, R. y Roncal, L. (2019). Ambas investigaciones analizan
la calidad de pedidos generados a los proveedores con el fin de lograr una mejor gestión de
abastecimiento, empleando la homologación de proveedores basado en los criterios considerados
más relevantes, con ello se llegó incrementar en promedio un 14% el nivel de servicio prestado
por los proveedores.
En cuanto a las entregas perfectas, se asemeja con los datos expuestos por Ancco (2015),
quien obtuvo una mejor gestión de abastecimiento logrando mayor eficiencia en el
aprovisionamiento orientado al cliente, esto fue posible gracias a la herramienta de análisis ABC
y el uso de un sistema de base de datos que permita recopilar la información y acceder a ella de
forma rápida. De igual manera, Arroyo, E. y Lima, M. (2019), llegó a la conclusión de que a
través de la misma herramienta se incrementan las entregas perfectas en un 10.67%,
adicionalmente a ello hizo uso de las políticas de inventario y las capacitaciones al personal.
En lo que concierne a la reducción del ciclo de pedido y la gestión de abastecimiento,
Masabel (2018) en su tesis “Aplicación de la Gestión de abastecimiento para incrementar la
Satisfacción del cliente en la empresa Drama S.R.L., Lurín, 2018” señala que al emplear la
demanda del producto y la certificación de proveedores logró mejorar las entregas a tiempo en
un 42%.
113
Conforme a lo expuesto por Huamán (2018) en su tesis “Implementación de un sistema
de planeación y control de la producción para mejorar el nivel del servicio en una empresa
farmacéutica” se plantea mejorar el nivel de servicio a los usuarios, se basó en la técnica de
observación y el uso de un sistema ERP, reduciendo en un 77% las multas y reclamos obtenidos
por la falta de atención de pedidos. Al igual que la investigación realizada por Huamán, en el
presente estudio se utilizó un sistema de base de datos y la implementación de indicadores que
muestren la mejora posterior a las acciones tomadas.

114
Conclusiones
Teniendo los resultados para la variable independiente, se puede llegar a la conclusión
que, si se realiza una mejora en la gestión de abastecimiento en una compañía del rubro
comercial, el nivel de servicio aumenta en un 54.87%.
Se llegó a la conclusión de que gestionar mejor el abastecimiento afecta la calidad de
pedidos generados a los proveedores de una empresa del sector comercial, incrementando un
43%. Esto se logró gracias a la evaluación de proveedores, que permite identificar quienes son
aquellos que reúnen las condiciones ideales para proceder con una atención oportuna y a la vez
tener una idea de las cantidades posibles a requerir, con la proyección de la demanda.
Se llegó a la conclusión de que si se realiza una mejora en la gestión de abastecimiento se
aumentan las entregas perfectas en un 41%, principalmente debido al análisis ABC realizado a
los productos, ya que dio la posibilidad de identificar de manera detallada todos los productos
vendidos, posteriormente clasificarlos y reconocer cuáles son aquellos que son más relevantes y
se les debería dar prioridad en el abastecimiento. Por otro lado, la clasificación en la matriz de
Kraljic, que permite tomar mejores decisiones para evitar el desabastecimiento.
Se llegó a la conclusión de que la mejora en la gestión de abastecimiento reduce el ciclo
de la orden en 13 días, llegando a tener un promedio de atención de 4 días. Esto se pudo realizar
debido a que se contaba con una base de datos que sirve de respaldo para lograr la atención de
emergencia, sin descuidar las órdenes de compra pendientes.
Se llegó a la conclusión de que la mejora en la gestión de abastecimiento reduce la
cantidad de reclamos presentados en un 39%, como consecuencia de tener mayores entregas
perfectas y reducir los tiempos de atención de las órdenes de compra.

115
Tabla 52
Cuadro resumen de los indicadores antes y después de la mejora
Indicador Antes Después Diferencia

Nivel de cumplimiento de proveedores 38% 81% Incrementó en 43%
Entregas perfectas 48% 89% Incrementó en 41%
Ciclo de la orden 17 días 4 días Disminuyó en13 días
Reclamos presentados 48% 9% Disminuyó en 39%
Nivel de servicio 26.58% 81.44% Incrementó en 55%
116
Recomendaciones
Para la presente investigación, se recomiendo realizar un seguimiento al análisis ABC,
tanto por productos como por proveedores, según lo indicado anteriormente. Para ello se sugiere
mantener las bases de datos actualizadas a la fecha y realizar las clasificaciones respectivas de
manera anual, ya que pueden presentarse variaciones.
Se recomiendo continuar con las proyecciones de las demandas de manera mensual para
asegurar un mejor abastecimiento y realizar compras más grandes, con el objetivo de reducir
costos y asegurar el stock con el proveedor. Así como sacar los resultados de los indicadores
expuestos anteriormente, cada mes, a fin de asegurar que se esté cumpliendo con las mejoras.
Se recomienda realizar las evaluaciones a los proveedores de manera semestral, tomando
en cuenta todos los pedidos atendidos durante ese periodo de tiempo y tomar acciones de
acuerdo a los resultados obtenidos. Con ello se logrará prevenir contar con proveedores que no
están cumpliendo con los estándares mínimos solicitados y se buscará opciones alternativas.
Asimismo, se recomienda agregar módulos al sistema de base de datos con el que se
cuenta, ya que permitirá centralizar la información que tiene la empresa, estos son: contabilidad
y ventas.
117
Referencias
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121
Anexos
Anexo 1
Venta de los artículos más solicitados en el período 2019
Artículos más vendidos en soles

S/20,000.00
S/18,000.00
S/16,000.00
S/14,000.00
S/12,000.00
S/10,000.00
S/8,000.00
S/6,000.00
S/4,000.00
S/2,000.00
S/-

122
Anexo 2
Diagrama de Ishikawa de identificación de causas referentes al nivel de servicio
Nota: Datos obtenidos de la empresa, elaboración propia

123
Anexo 3
Flujograma del proceso de venta actual de Majuza Corporation S.A.C.

124
Anexo 4
Flujograma del proceso de venta de Majuza Corporation S.A.C., después de la mejora

125
Anexo 5
Proyección de la demanda para guantes de nitrilo
Promedio
Promedio Promedio Suavización
móvil Holt
Período Cantidad móvil simple móvil exponencial Ft Tt
simple 2 (FITt)
3 períodos ponderado simple
períodos
1 0 0
2 0 0 0 2 2
3 20 0 0 0 1 1
4 0 10 7 0 2 8 5 13
5 0 10 7 7 2 5 0 5
6 30 0 7 13 2 3 -1 2
7 0 15 10 0 4 14 6 20
8 10 15 10 10 4 8 -1 7
9 8 5 13 20 5 9 0 9
10 4 9 6 3 5 9 0 8
11 17 6 7 9 5 7 -1 6
12 0 10.5 10 7 6 11 2 13
13 0 8.5 7 8 5 7 -2 5
14 0 0 6 11 5 4 -2 2
15 0 0 0 0 4 2 -2 0
16 10 0 0 0 4 1 -1 0
17 0 5 3 0 5 5 2 6
18 17 5 3 3 4 3 -1 2
19 10 8.5 9 7 5 9 3 12
20 0 13.5 9 6 6 9 2 11
21 10 5 9 15 5 5 -2 4
22 0 5 7 7 6 7 0 8
23 0 5 3 3 5 4 -2 3
126
24 0 0 3 7 5 3 -2 1
25 0 0 0 4 1.57 -1.30 0.27
Anexo 6
Proyección de la demanda para manga plástica azul
Promedio Promedio
Promedio Suavización
móvil móvil Holt
Período Cantidad móvil exponencial Ft Tt
simple 2 simple 3 (FITt)
ponderado simple
periodos periodos
1 18 18
2 0 18.00 18.00 2.00 20.00
3 4 9 9.96 13.15 -3.66 9.49
4 4 2 7.33 4.00 7.30 10.68 -2.67 8.01
5 6 4 2.67 3.47 5.82 8.88 -1.95 6.93
6 16 5 4.67 4.80 5.90 8.11 -0.98 7.12
7 6 11 8.67 9.75 10.41 10.23 1.59 11.82
8 9 11 9.33 10.66 8.44 9.09 -0.67 8.43
9 0 7.5 10.33 8.53 8.69 9.07 -0.14 8.93
10 3 4.5 5.00 4.99 4.81 6.62 -2.04 4.58
11 4 1.5 4.00 2.40 4.00 5.65 -1.16 4.49
12 10 3.5 2.33 3.00 4.00 5.20 -0.57 4.63
13 5 7 5.67 6.27 6.68 6.50 0.97 7.46
14 7 7.5 6.33 7.20 5.93 6.09 -0.16 5.93
15 0 6 7.33 6.47 6.41 6.34 0.17 6.51
16 3 3.5 4.00 3.93 3.54 4.63 -1.38 3.25
17 5 1.5 3.33 2.14 3.30 4.19 -0.60 3.59
127
18 10 4 2.67 3.40 4.06 4.41 0.08 4.48

19 0 7.5 6.00 6.74 6.71 5.92 1.26 7.17
20 10 5 5.00 5.32 3.71 4.32 -1.10 3.22
21 5 5 6.67 5.34 6.52 5.85 1.07 6.92
22 5 7.5 5.00 6.66 5.84 5.62 0.00 5.62
23 5 5 6.67 5.67 5.47 5.45 -0.14 5.32
24 0 5 5.00 5.00 5.26 5.33 -0.13 5.21
25 1 2.5 3.33 2.99 2.91 3.90 -1.21 2.69
Anexo 7
Proyección de la demanda para Genox Protect
Promedio Promedio
móvil móvil
Período Cantidad móvil exponencial Ft Tt Holt (FITt)
simple 2 simple 3
ponderado simple
períodos períodos
1 5 5
2 5 5.00 5.00 2.00 7.00
3 0 5 5.00 5.00 0.23 5.23
4 0 2.5 3.33 2.50 3.89 0.71 -3.77 -3.07
5 5 0 1.67 2.50 3.02 0.10 -0.97 -0.87
6 5 2.5 1.67 2.50 3.46 4.31 3.61 7.92
7 0 5 3.33 2.50 3.80 4.90 0.94 5.84
8 5 2.5 3.33 2.50 2.96 0.69 -3.62 -2.93
9 0 2.5 3.33 5.00 3.41 4.39 2.86 7.25
10 0 2.5 1.67 0.00 2.65 0.62 -3.01 -2.39
11 2 0 1.67 2.50 2.06 0.09 -0.82 -0.73
128
12 5 1 0.67 1.00 2.05 1.73 1.36 3.09

13 0 3.5 2.33 2.50 2.71 4.54 2.64 7.18
14 0 2.5 2.33 1.00 2.10 0.64 -3.15 -2.51
15 0 0 1.67 2.50 1.64 0.09 -0.85 -0.76
16 0 0 0.00 0.00 1.27 0.01 -0.17 -0.15
17 3 0 0.00 0.00 0.99 0.00 -0.03 -0.03
18 4 1.5 1.00 1.50 1.44 2.58 2.28 4.85
19 2 3.5 2.33 2.00 2.01 3.80 1.34 5.14
20 2 3 3.00 2.50 2.01 2.25 -1.21 1.04
21 3 2 2.67 3.00 2.00 2.04 -0.33 1.70
22 0 2.5 2.33 2.50 2.23 2.86 0.69 3.56
23 4 1.5 1.67 1.00 1.73 0.40 -2.10 -1.69
24 0 2 2.33 3.50 2.24 3.49 2.49 5.98
25 2 1.33 0.00 1.74 0.49 -2.37 -1.88
Anexo 8
Proyección de la demanda para esponjas verdes Scotch Brite
Promedio Promedio
móvil móvil Holt
ponderado simple
períodos períodos
1 300 300
2 720 300.00 300.00 2.00 302.00
3 300 510 342.00 342.00 6.00 348.00
4 732 510 440.00 486.23 337.80 337.80 4.98 342.78
5 720 516 584.00 537.34 377.22 377.22 8.42 385.64
129
6 400 726 584.00 616.52 411.50 411.50 11.01 422.51

7 360 560 617.33 627.89 410.35 410.35 9.79 420.14
8 260 380 493.33 470.99 405.31 405.31 8.31 413.62
9 660 310 340.00 340.61 390.78 390.78 6.03 396.81
10 0 460 426.67 404.92 417.70 417.70 8.12 425.82
11 360 330 306.67 360.00 375.93 375.93 3.13 379.06
12 540 180 340.00 278.09 374.34 374.34 2.66 377.00
13 600 450 300.00 320.30 390.91 390.91 4.05 394.95
14 400 570 500.00 511.22 411.82 411.82 5.73 417.55
15 0 500 513.33 524.95 410.63 410.63 5.04 415.68
16 1100 200 333.33 332.79 369.57 369.57 0.43 370.00
17 400 550 500.00 430.92 442.61 442.61 7.69 450.31
18 700 750 500.00 606.77 438.35 438.35 6.50 444.85
19 0 550 733.33 670.60 464.52 464.52 8.46 472.98
20 0 350 366.67 414.00 418.07 418.07 2.97 421.04
21 400 0 233.33 181.33 376.26 376.26 -1.51 374.75
22 700 200 133.33 119.02 378.63 378.63 -1.12 377.51
23 400 550 366.67 385.65 410.77 410.77 2.21 412.98
24 0 550 500.00 533.02 409.69 409.69 1.88 411.57
25 200 366.67 358.69 368.72 368.72 -2.41 366.32
130
Anexo 9
Proyección de la demanda para manga plástica transparente
Promedio Promedio
móvil móvil Holt
ponderado simple
períodos períodos
1 3 3
2 0 3.00 3.00 2.00 5.00
3 0 1.5 0.00 2.49 -0.51 1.99
4 0 0 1.00 3.00 0.00 2.07 -0.42 1.65
5 3 0 0.00 0.00 0.00 1.72 -0.35 1.37
6 0 1.5 1.00 0.00 3.00 1.94 0.22 2.15
7 0 1.5 1.00 0.00 0.00 1.61 -0.33 1.29
8 3 0 1.00 3.00 0.00 1.34 -0.27 1.07
9 0 1.5 1.00 0.00 3.00 1.62 0.28 1.90
10 0 1.5 1.00 0.00 0.00 1.35 -0.27 1.07
11 0 0 1.00 3.00 0.00 1.12 -0.23 0.89
12 0 0 0.00 0.00 0.00 0.93 -0.19 0.74
13 3 0 0.00 0.00 0.00 0.77 -0.16 0.62
14 2 1.5 1.00 0.00 3.00 1.15 0.38 1.52
15 0 2.5 1.67 0.00 2.00 1.29 0.14 1.44
16 0 1 1.67 3.00 0.00 1.07 -0.22 0.86
17 3 0 0.67 2.00 0.00 0.89 -0.18 0.71
18 0 1.5 1.00 0.00 3.00 1.25 0.36 1.60
19 0 1.5 1.00 0.00 0.00 1.04 -0.21 0.83
20 0 0 1.00 3.00 0.00 0.86 -0.18 0.69
21 3 0 0.00 0.00 0.00 0.72 -0.15 0.57
22 0 1.5 1.00 0.00 3.00 1.10 0.38 1.49
23 0 1.5 1.00 0.00 0.00 0.92 -0.19 0.73
131
24 0 0 1.00 3.00 0.00 0.76 -0.15 0.61

25 0 0.00 0.00 0.00 0.63 -0.13 0.51
Anexo 10
Proyección de la demanda para guantes de látex Trebolito
Promedio Promedio
móvil móvil
Período Cantidad móvil exponencial Ft Tt FITt
simple 2 simple 3
ponderado simple
períodos períodos
1 30 30
2 80 30.00 30.00 2.00 32.00
3 30 55 35.00 35.00 2.37 37.37
4 170 55 46.67 58.12 34.50 34.50 2.02 36.52
5 30 100 93.33 59.37 48.05 48.05 3.45 51.50
6 0 100 76.67 108.75 46.25 46.25 2.80 49.04
7 110 15 66.67 77.10 41.62 41.62 1.87 43.49
8 35 55 46.67 19.79 48.46 48.46 2.49 50.95
9 60 72.5 48.33 64.79 47.11 47.11 2.01 49.13
10 0 47.5 68.33 63.65 48.40 48.40 1.92 50.32
11 90 30 31.67 46.15 43.56 43.56 1.08 44.64
12 0 45 50.00 28.75 48.21 48.21 1.52 49.73
13 80 45 30.00 50.62 43.38 43.38 0.73 44.12
14 30 40 56.67 38.55 47.05 47.05 1.10 48.14
15 0 55 36.67 47.50 45.34 45.34 0.75 46.09
16 120 15 36.67 45.21 40.81 40.81 0.09 40.90
17 30 60 50.00 20.62 48.73 48.73 1.07 49.79
132
18 70 75 50.00 69.99 46.85 46.85 0.70 47.55

17 0 50 73.33 65.21 49.17 49.17 0.90 50.07
18 50 35 33.33 50.00 44.25 44.25 0.17 44.43
19 0 25 40.00 28.96 44.83 44.83 0.22 45.05
20 0 25 16.67 28.12 40.34 40.34 -0.36 39.98
21 0 0 16.67 17.71 36.31 36.31 -0.82 35.49
22 0 0 0.00 0.00 32.68 32.68 -1.17 31.51
23 0 0 0.00 0.00 29.41 29.41 -1.43 27.98
24 0 0 0.00 0.00 26.47 26.47 -1.62 24.85
25 0 0.00 0.00 23.82 23.82 -1.75 22.07
Anexo 11
Proyección de la demanda para bolsas negras de 140 L.
Promedio Promedio
móvil móvil Holt
ponderado simple
períodos períodos
1 1.5 1.5
2 0 1.50 1.50 2.00 3.50
3 1.5 0.75 1.23 1.31 0.16 1.48
4 0 0.75 1.00 1.50 1.28 1.34 0.05 1.38
5 0 0.75 0.50 0.00 1.05 1.17 -0.13 1.04
6 2 0 0.50 1.50 0.86 1.02 -0.14 0.88
7 0 1 0.67 0.00 1.07 1.14 0.08 1.22
8 1 1 0.67 0.00 0.88 1.00 -0.11 0.89
9 2 0.5 1.00 2.00 0.90 1.00 -0.02 0.98
133
10 0 1.5 1.00 0.00 1.10 1.13 0.10 1.23

11 1.5 1 1.00 1.00 0.90 0.99 -0.10 0.88
12 0 0.75 1.17 2.00 1.01 1.05 0.04 1.09
13 0 0.75 0.50 0.00 0.83 0.92 -0.10 0.81
14 0 0 0.50 1.50 0.68 0.80 -0.11 0.69
15 0 0 0.00 0.00 0.56 0.70 -0.10 0.60
16 1.5 0 0.00 0.00 0.46 0.62 -0.09 0.52
17 0 0.75 0.50 0.00 0.64 0.73 0.08 0.80
18 0 0.75 0.50 0.00 0.53 0.64 -0.06 0.57
19 1.5 0 0.50 1.50 0.44 0.56 -0.08 0.48
20 0 0.75 0.50 0.00 0.63 0.67 0.09 0.76
21 0 0.75 0.50 0.00 0.51 0.59 -0.06 0.53
22 1.5 0 0.50 1.50 0.42 0.52 -0.07 0.44
23 0 0.75 0.50 0.00 0.61 0.64 0.09 0.73
24 0 0.75 0.50 0.00 0.50 0.56 -0.05 0.51
25 0 0.50 1.50 0.41 0.49 -0.07 0.42
Anexo 12
Proyección de la demanada para cinta platinada de 2"
Promedio Promedio
móvil móvil Holt
ponderado simple
períodos períodos
1 20 20
2 0 20.00 20.00 2.00 22.00
3 0 10 10.00 17.19 -2.81 14.38
134
4 5 0 6.67 7.55 5.00 14.77 -2.42 12.36

5 35 2.5 1.67 2.50 5.00 13.40 -1.37 12.03
6 0 20 13.33 18.11 20.00 16.44 3.03 19.47
7 0 17.5 13.33 6.18 10.00 14.13 -2.31 11.82
8 0 0 11.67 13.20 5.00 12.14 -1.98 10.16
9 20 0 0.00 0.00 2.50 10.44 -1.71 8.73
10 0 10 6.67 10.00 11.25 11.78 1.34 13.12
11 25 10 6.67 2.45 5.62 10.12 -1.66 8.47
12 20 12.5 15.00 20.05 15.31 12.21 2.09 14.30
13 0 22.5 15.00 13.07 17.66 13.31 1.09 14.40
14 0 10 15.00 11.89 8.83 11.44 -1.87 9.57
15 40 0 6.67 7.55 4.41 9.83 -1.61 8.22
16 20 20 13.33 20.00 22.21 14.07 4.24 18.31
17 0 30 20.00 14.91 21.10 14.90 0.83 15.74
18 0 10 20.00 17.55 10.55 12.81 -2.09 10.72
19 0 0 6.67 7.55 5.28 11.01 -1.80 9.21
20 0 0 0.00 0.00 2.64 9.46 -1.55 7.92
21 0 0 0.00 0.00 1.32 8.13 -1.33 6.80
22 0 0 0.00 0.00 0.66 6.99 -1.14 5.85
23 0 0 0.00 0.00 0.33 6.01 -0.98 5.03
24 0 0 0.00 0.00 0.16 5.16 -0.84 4.32
25 0 0.00 0.00 0.08 4.44 -0.73 3.71
135
Anexo 13
Proyección de la demanda para alcohol en gel al 70% con dosificador
Promedio Promedio
móvil móvil Holt
ponderado simple
períodos períodos
1 0 0
2 0 0.00 0.00 2.00 2.00
3 0 0 0.00 0.00 2.00 2.00
4 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 2.00 2.00
5 0 0 0.00 0.00 0.00 0.00 2.00 2.00
6 60 0 0.00 0.00 0.00 0.00 2.00 2.00
7 0 30 20.00 30.00 6.00 4.53 2.00 6.53
8 0 30 20.00 7.36 5.40 4.19 2.00 6.19
9 0 0 20.00 22.64 4.86 3.87 2.00 5.87
10 0 0 0.00 0.00 4.37 3.58 2.00 5.58
11 0 0 0.00 0.00 3.94 3.31 2.00 5.31
12 60 0 0.00 0.00 3.54 3.06 2.00 5.06
13 30 20.00 30.00 9.19 7.36 2.00 9.36
136
Anexo 14
Formato de evaluación a proveedores
Versión 1 EVALUACIÓN DEL PROVEEDOR
Proveedor RUC
Fecha de Ingreso a
Productos / Servicios Registro Proveedores
Calificados
Puntaje
1 2 3 4 5
Criterios
Personal competente y capacitado Personal no está capacitado ni apoya Personal cumple de manera regular Personal experimentado y eficiente en
Personal tiene pocas competencias Personal idóneo en la gestión
para la atención con lo que se requiere las competencias la gestión
Puntualidad para las fechas de No cumple con las entregas en Solicita reprogramar la fecha de Con leves retrasos en las entregas Tiene los pedidos listas antes de la
Cumple con las fechas acordadas
entrega reiteradas ocasiones entrega pactadas fecha solicitada
Facilidad para el acceso de créditos Requiere pago en efectivo por Brinda créditos con la presentación de Fácil acceso al crédito despúes de
Pago contra entrega Da pocos días de crédito
o formas de pago adelantado diversos documentos y requisitos haber realizado un mínimo de compras
Atención de consultas o reclamos Resolución de reclamos o consultas

No hay atención post-venta Retrasa la atención a la solicitud Atiende de manera parcial Brinda una atención adecuada
que se presenten de manera oportuna
Resultados De 1 a 4 puntos De 5 a 9 puntos De 10 a 14 puntos De 15 a 17 puntos De 18 a 20 puntos
Se hace las observaciones

Se suspende las solicitudes al proveedor por un período de 6 a 8 identificadas al proveedor.
Acciones sobre resultados meses. Ingresa nuevamente habiendo obtenido mínimo 10 Posterior a ello, se hace una Se continua trabajando con el proveedor de manera regular.
puntos. nueva evaluación, pasados los 3
meses.
Calificar con respecto a cada criterio evaluado, de acuerdo al puntaje establecido

Criterios
Personal competente y Facilidad para el acceso Atención de consultas o Resultado del

Fecha Puntualidad para las Acciones que se deben tomar
capacitado para la de créditos o formas de reclamos que se desempeño
fechas de entrega
atención pago presenten
0 NA

137
Anexo 15
Formato de orden de compra
ORDEN DE COMPRA N° 0001
Fecha 21/06/2021
Referencia
Proveedor Facturar a nombre de

Nombre de empresa Majuza Corporation S.A.C.
Dirección Av. Morales Duarez 1306- A, Callao
RUC 20519386667
Teléfono 7961566
Moneda Términos de pago Solicitado por
Codigo Descripcion Cantidad Precio unitario TOTALES
Observaciones
Sub-total 0.00
IGV 0.00
TOTAL 0.00
Autorizado
por.

138
Anexo 16
OC 4600055066 previo a resultados, cliente Clorox Perú S.A.C.
Nota: Majuza Corporation S.A.C.

139
Anexo 17
OC 4600069064 previo a resultados, cliente Clorox Perú S.A.C.

140
Nota: Majuza Corporation S.A.C

141
Anexo 18
OC 133527 previo a resultados, cliente Medifarma S.A.
Nota Majuza Corporation S.A.C.

142
Anexo 19
OC143053 previo a resultados, cliente Medifarma S.A.

143
Anexo 20

144
Anexo 21

145
Anexo 22
OC 6702414860/1950/L62 previo a resultados, cliente K+S Perú S.A.C.

146
Anexo 23
OC 4600063439 previo a resultados, cliente Clorox Perú S.A.

147
Anexo 24
OC 143323 previo a resultados, cliente Medifarma S.A

148
Anexo 25

149
Anexo 26

150
Anexo 27

151
Anexo 28
OC 460006410 previo a resultados, cliente Clorox Perú S.A.

152
Anexo 29
OC160931 posterior a resultados, cliente Medifarma S.A.

153
Anexo 30
OC 162946 posterior a resultados, cliente Medifarma S.A.

154
Anexo 31
OC 4600068834 posterior a resultados, cliente Clorox Perú S.A.

155
Anexo 32

156
Anexo 33

157
Anexo 34

158
Anexo 35

159
Anexo 36

160
Anexo 37

161

162
Anexo 38

163

164
Anexo 39

165
Anexo 40

166
Anexo 41
Nota: Majuza Corporation S.A.C

167
Anexo 42
Pantalla para el ingreso de artículos en el sistema

168
Anexo 43
Pantalla para el ingreso de proveedores en el sistema

169
Anexo 44
Pantalla para visualizar las entradas en el sistema
Anexo 45
Pantalla para visualizar las salidas en el sistema

170
Anexo 46
Pantalla para visualizar el kardex en el sistema

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FACULTAD DE INGENIERÍA

Carrera de Ingeniería Industrial y Comercial

LA MEJORA EN LA GESTIÓN DE ABASTECIMIENTO,

Tesis para optar el Título Profesional de Ingeniero

ZAIDA LORENA NICOLE NOA ALARCÓN

Resumen ................................................................................................................................ XVI

Abstract ............................................................................................................................... XVII

Problema de la investigación .......................................................................................................3

Realidad problemática .....................................................................................................3

Identificación del problema .............................................................................................4

Falencias en la gestión de abastecimiento ........................................................................8

Impuntualidad de entrega .....................................................................................8

Incumplimiento de proveedores ...........................................................................9

Entregas incompletas ......................................................................................... 12

Productos no conformes ..................................................................................... 12

Formulación del problema ............................................................................................. 15

Problema general ............................................................................................... 15

Problemas Específicos ....................................................................................... 15

Marco referencial ...................................................................................................................... 16

Antecedentes Internacionales ............................................................................. 16

Antecedentes Nacionales .................................................................................... 20

Estado de arte ................................................................................................................ 23

Marco teórico ................................................................................................................ 25

Gestión de abastecimiento .................................................................................. 25

Orden de compra .................................................................................... 27

La matriz de Kraljic ........................................................................................... 29

Análisis ABC ..................................................................................................... 30

Productos tipo A ..................................................................................... 31

Productos tipo B ..................................................................................... 31

Productos tipo C ..................................................................................... 32

Servicio al cliente ............................................................................................... 34

Nivel de servicio ................................................................................................ 36

Pronóstico de la demanda ................................................................................... 37

Métodos de pronostico ....................................................................................... 38

Promedio móvil simple ........................................................................... 38

Promedio móvil ponderado ..................................................................... 38

Suavización exponencial simple ............................................................. 39

Entregas perfectas .............................................................................................. 40

Calidad de los pedidos generados ....................................................................... 40

Ciclo de la orden ................................................................................................ 41

Objetivo general ................................................................................................. 42

Objetivos específicos ......................................................................................... 42

Justificación de la investigación ................................................................................................ 43

Matriz de consistencia ............................................................................................................... 47

Marco metodológico ................................................................................................................. 50

Unidad de análisis ..................................................................................................................... 54

Población y muestra .................................................................................................................. 54

Técnica e instrumentos .............................................................................................................. 56

Fuentes primarias ............................................................................................... 56

Propuesta de mejora .................................................................................................................. 58

Nivel de cumplimiento de los proveedores ..................................................................... 79

Entregas perfectas .......................................................................................................... 82

Nivel de servicio ............................................................................................................ 90

Análisis descriptivo ....................................................................................................... 93

Nivel de servicio ................................................................................................ 93

Nivel de cumplimiento de proveedores............................................................... 95

Entregas perfectas .............................................................................................. 96

Ciclo de pedido .................................................................................................. 98

Cantidad de reclamos del usuario ....................................................................... 99