Introducción A LA Administración DE LAS Organizaciones: C A B T

CÉSAR A.
BERNAL TORRES
INTRODUCCIÓN A LA ADMINISTRACIÓN
ENFOQUE GLOBAL E INTEGRAL
CÉSAR AUGUSTO BERNAL TORRES, E s indudable la importancia que día a día ad-
DE LAS ORGANIZACIONES
Economista con énfasis en administración de em- quieren las organizaciones y la administración de
presas y psicólogo de la Universidad Santo Tomás éstas en la sociedad actual, caracterizada por la
de Aquino de Bogotá, Magíster en Educación de la incertidumbre, la complejidad, la competitividad,
Universidad de La Sabana y actualmente adelanta la globalización, la internacionalización, el cam-
estudios de doctorado en Business Administration bio, etc. Situación que implica nuevos y variados
en Newport International University.
desafíos y oportunidades, tanto para las orga-
En lo académico, desde 1995 hasta el año 2000 nizaciones como para las propias personas que
se desempeñó como Coordinador de Investiga- hacen o harán parte de éstas y especialmente
ciones de la Facultad de Ciencias Económicas y para sus inversionistas o quienes tienen la opor-
Administrativas de la Universidad de La Sabana, tunidad y responsabilidad de ser sus directivos y
es profesor del seminario de investigación en la quieren tener un papel protagónico positivo en la
Maestría de Administración de Empresas de la actual sociedad.
Universidad de La Salle y docente de Metodología
de la Investigación en programas de posgrado de En este sentido, es importante señalar la res-
diferentes universidades del país. ponsabilidad de las instituciones académicas de
nivel superior acerca de la necesidad de formar
Actualmente el profesor Bernal se desempeña
como docente investigador de la Facultad de Cien- profesionales competentes para asumir los retos
cias Económicas y Administrativas de la Universi- que hoy demanda la nueva sociedad y generar
dad de La Sabana y como profesor investigador de compromiso con el desarrollo integral de nuestra
la Red de Investigadores en Temas de Innovación sociedad, lo cual implica un conocimiento rigu- C ÉSAR A.
que coordina el Observatorio Colombiano de Cien- roso de nuestra propia realidad y de la dinámica BERNAL
cia y Tecnología. mundial y sus implicaciones en ella. TORRES
ISBN: 970-261-062-1
Visítanos en:
www.pearsoneducacion.net
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CÉSAR A. BERNAL TORRES
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CÉSAR A. BERNAL TORRES
COLOMBIA • CHILE • ARGENTINA • BRASIL • COSTA RICA • ESPAÑA

GUATEMALA • MÉXICO • PERÚ • PUERTO RICO • VENEZUELA
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Datos de catalogación bibliográfica
Bernal Torres, César Augusto Bernal Torres

Introducción a la administración de las organizaciones.
Enfoque global e integral – 1ª edición
Pearson Educación de México S. A. de C. V., 2007
ISBN: 9702610621
Formato: 18,5 x 23,5 cm. Páginas: 336
Autor: César Augusto Bernal Torres

Editora: María Fernanda Castillo
[email protected]
Corrección de estilo: María Walas

Diseño y diagramación: Piero Guerrero
PRIMERA EDICIÓN, 2007

D.R. © 2007 por Pearson Educación de México S. A. de C. V.
Atlacomulco Nº 500 5º piso
Col. Industrial Atoto
53519 Naucalpan de Juárez, Estado de México.
Prentice Hall es una marca registrada de Pearson Educación de México S. A. de C. V.
Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicación

pueden reproducirse, registrarse o transmitirse, por un sistema de recuperación
de información en ninguna forma ni por ningún medio, sea electrónico, mecánico,
fotoquímico, magnético o electroóptico, por fotocopia, grabación o cualquier otro,
sin permiso previo por escrito del editor.
ISBN 10: 9702610621

ISBN 13: 9789702610625
Impreso en Colombia / Printed in Colombia
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Índice
Introducción 13
PARTE I: LAS ORGANIZACIONES Y LA ADMINISTRACIÓN 19
Capítulo 1. Introducción a la teoría de las organizaciones 21

Las organizaciones y su importancia 22
Qué son las organizaciones 23
Tipología de las organizaciones 24
Las organizaciones y los factores de producción 30
Agentes que intervienen en la actividad de las organizaciones (stakeholders) 31
Las organizaciones y el entorno 32
Cultura y espíritu del emprendimiento en las organizaciones 39
Ética y responsabilidad social en las organizaciones 39
Ejercicios de repaso y análisis 41
Capítulo 2. Fundamentos de administración 43

Administración: conceptos básicos 44
La administración: su objeto, método, contenidos e investigación 45
Retos y responsabilidades actuales de los profesionales de la administración 54
Competencias del administrador en el nuevo ambiente de las organizaciones 56
Administración y competitividad en el nuevo ambiente de los negocios 59
Ética y responsabilidad social en la administración y el administrador 62
Capítulo 3. Introducción al pensamiento administrativo 65

Enfoques tradicionales de la administración 66
Enfoques modernos de la administración 75
Tendencias de los enfoques administrativos 82
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8 César Augusto Bernal Torres
PARTE II: PROCESO ADMINISTRATIVO 93
Capítulo 4. Fundamentos del proceso administrativo 95

Fundamentos de planeación 98
Fundamentos de organización 106
Fundamentos de dirección 118
Fundamentos de control 132
Estudio de caso 138
Actividades a desarrollar por el estudiante 147
PARTE III: ÁREAS FUNCIONALES BÁSICAS DE LAS ORGANIZACIONES 149
Capítulo 5. Fundamentos de administración del talento humano 151

Fundamentos sobre el concepto de persona 153
Las personas en la organización: ¿un recurso más o un talento? 158
Administración del talento humano en las organizaciones 161
Proceso de administración del talento humano 162
La administración del talento humano y el entorno empresarial 169
Estrategia corporativa y administración del talento humano 170
Administración internacional del talento humano 171
Ética en la formación del administrador del talento humano en las organizaciones 172
Estudio de caso 176
Capítulo 6. Fundamentos de marketing 183

Concepto de marketing 185
Segmentación del mercado 187
Enfoques del marketing 188
Mezcla o mix de marketing 189
El marketing y el entorno 196
Investigación de mercados 197
Comportamiento del consumidor 199
Plan estratégico de marketing 201
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Introducción a la administración de las organizaciones • Índice 9
Retos del marketing para el nuevo milenio 202

Marketing y ventaja competitiva 203
Marketing internacional y global 203
Ética y responsabilidad social en el marketing 204
Estudio de caso 206
Capítulo 7. Fundamentos de administración de la producción y las operaciones 221

Concepto de administración de operaciones 222
Actividades básicas de la administración de operaciones 223
Factores críticos para el éxito de la administración de operaciones 236
Interrogantes a considerar en el diseño de un nuevo proceso de producción 238
Tendencias en la administración de operaciones 238
La administración de operaciones y el entorno 239
Ética y responsabilidad social en la administración de operaciones 239
Estudio de caso 242
Capítulo 8. Fundamentos de contabilidad y finanzas 253

Fundamentos de contabilidad en las organizaciones 255
Factores que influyen en la información contable en el contexto internacional 279
Fundamentos de administración financiera 282
Administración financiera y toma de decisiones gerenciales 283
Principales actividades de la administración financiera 283
Administración financiera internacional 287
La administración financiera y el entorno de las organizaciones 287
Ética y responsabilidad social en el ámbito de la contabilidad y las finanzas 288
Ejercicios de autoevaluación de contabilidad y finanzas 290
Respuestas a los Ejercicios de autoevaluación de contabilidad y finanzas 296
Anexo. Localización geográfica y entorno mundial 301

Bibliografía 319
Índice analítico 325
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A mi esposa Martha Liliana Triviño Moreno y
mis hijas Natalia y Aura Sofía,
quienes han sido el motivo e inspiración para este trabajo.
A mis estudiantes y colegas que en forma permanente

reconocen la importancia de la formación académica
como fundamento del desarrollo integral de la persona y la sociedad.
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AGRADECIMIENTOS
A Dios, fuente suprema de toda sabiduría.
A Martha Liliana, Natalia y Aura Sofía, por su paciencia

en la ardua labor para desarrollar este proyecto.
Al profesor Hernán Darío Sierra Arango.
A todas y cada una de las personas que colaboraron y

me animaron para la elaboración y
culminación del presente libro.
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Introducción
Es indudable la importancia que cada día adquieren las organizaciones y la administración de éstas en la sociedad
actual, caracterizada por la incertidumbre, la complejidad, la competitividad, la globalización, la internacionalización,
el cambio, etc. Situación que implica nuevos y variados desafíos y oportunidades, tanto para las organizaciones como
para las propias personas que hacen o harán parte de éstas, y especialmente para sus inversionistas o quienes
tienen la oportunidad y responsabilidad de ser sus directivos y quieren desempeñar un papel protagónico positivo
en la actual sociedad.
En este sentido, es importante señalar la responsabilidad de las instituciones académicas de nivel superior acerca
de la necesidad de formar profesionales competentes para asumir los retos que hoy demanda la nueva sociedad
y generar compromiso con el desarrollo integral de nuestra sociedad, lo cual implica un conocimiento riguroso de
nuestra propia realidad y de la dinámica mundial y sus implicaciones en ella.
Respecto del caso específico de los profesionales en el campo de la administración, si bien uno de los propósitos
originales de las instituciones con programas de administración en América Latina –según los expertos– fue realizar
investigaciones con el fin de adaptar la teoría y la tecnología administrativa y gerencial a las organizaciones del
medio y a las características culturales de la región, la experiencia muestra que lo común ha sido la transferencia y
adopción directa y acrítica de las experiencias extranjeras a la realidad latinoamericana.
En América Latina, la formación en administración no ha atendido la necesidad de desarrollar una reflexión propia.
La formación para la reflexión y la investigación que se imparte en los distintos programas de administración
es marcadamente deficiente. Por ello, una de las tareas de la comunidad académica en cuanto al proceso de
enseñanza-aprendizaje de la administración ha de ser la de generar discusión académica relacionada con el
conocimiento de la disciplina administrativa y su pertinencia para cada contexto particular.
Por otra parte, debido a que la enseñanza de la administración se ha orientado al pragmatismo, se capacita al
profesional para administrar. La formación del profesional de la administración no ha tenido como objetivo el
desarrollo de la actividad científica y, por consiguiente, existe un desconocimiento de la realidad donde se genera
y se aplica dicho conocimiento.
La falta de formación del profesional de la administración en una actitud reflexiva y crítica (argumentada) en
los países latinoamericanos ha contribuido a que la producción del conocimiento se esté originando desde
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profesionales de otros campos, lo cual, además de restarle competitividad a los profesionales de la adminis-
tración, limita el desarrollo de esta disciplina.
De ahí la necesidad de un conocimiento administrativo propio, pertinente a las necesidades y condiciones espe-
cíficas de nuestras organizaciones y nuestro entorno. Y es hacia estos aspectos que debe orientarse la formación
de los futuros profesionales de la administración.
Por lo anterior, y comprometidos con las nuevas generaciones de profesionales de la administración y con la realidad
nacional y empresarial, se debe velar por que las nuevas generaciones de administradores tomen conciencia de
la imperiosa necesidad de propender al desarrollo del conocimiento de la disciplina. Asimismo, se debe alentar la
producción de un conocimiento propio que responda a los retos y necesidades específicas de la realidad nacional y
empresarial, donde se manifieste el compromiso mediante soluciones a los diferentes problemas administrativos
y se contribuya a dar respuestas a las nuevas exigencias y necesidades de la sociedad ante los retos permanentes
que enfrentan las organizaciones latinoamericanas en el nuevo ambiente de los negocios.
Por ello, es propósito general de este libro reiterar cuán importante es que desde los primeros años de formación
del futuro profesional de la administración se fortalezca el interés científico de la comunidad académica, desde
una concepción integral, interdisciplinaria y compleja de la administración orientada a conocer la realidad donde se
genera y se aplica el conocimiento administrativo, y, en especial, a conocer la realidad donde se desempeña dicho
profesional para que éste genere conocimiento pertinente al contexto particular de cada organización.
El libro pretende, en el ámbito general, señalar la necesidad y la responsabilidad que tenemos hoy quienes nos
dedicamos a formar a los futuros profesionales de la administración de contribuir tanto al desarrollo de la disciplina
como al desarrollo de la sociedad, a partir de un desarrollo integral del propio profesional.
En el ámbito específico, el objetivo de este libro es mostrar una visión integral de los fundamentos de la administra-
ción, de forma tal que le permita al lector, y en particular al futuro profesional, tener un panorama completo de lo
que son las organizaciones y la administración.
Se pretende con ello responder a la reiterada solicitud, tanto de los profesores como de los propios estudiantes
del campo de la administración y afines, sobre la necesidad de integrar a un nivel introductorio los conocimientos
constitutivos de esta disciplina.
El libro está orientado a estudiantes de primeros semestres de formación en el campo de la administración y dis-
ciplinas afines y a personas interesadas en tener una visión integral e introductoria de la administración. También
será de utilidad para quienes participan de cursos introductorios de administración en programas de posgrado que
tienen formación en disciplinas diferentes que la administración, pero que por razones de su desempeño profesional
realizan actividades administrativas.
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Introducción a la administración de las organizaciones • Introducción 15
Por su concepción introductoria, el libro tiene una orientación eminentemente teórica cuyo objetivo es mostrar una
panorámica general e integral de la administración para personas que se inician en el conocimiento administrativo
y, básicamente, busca desarrollar competencias conceptuales y de integración de conocimientos.
El libro integra los fundamentos de la teoría general de la administración (teoría de las organizaciones,
conceptos básicos de administración y fundamentos del pensamiento administrativo), los fundamentos del
proceso administrativo (planeación, organización, dirección y control) y los fundamentos de las áreas funcio-
nales básicas de la administración (desarrollo humano, marketing, producción y operaciones, y contabilidad y
finanzas). Temas que son tratados con una visión integral, global, y desde un enfoque basado en la ética y la
responsabilidad social.
En virtud de ello, los contenidos del libro están agrupados en tres partes y ocho capítulos:
Parte I. Las organizaciones y la administración. Comprende tres capítulos:
Capítulo 1. Tiene como objetivo general mostrar los fundamentos relacionados con las organizaciones, su im-
portancia en la sociedad actual, sus tipologías y la relación de las organizaciones con el entorno y la ética, y su
responsabilidad social.
Capítulo 2. Trata sobre los fundamentos de la administración y tiene como propósito familiarizar al lector con los
conceptos generales de la administración, el objeto, el método, los contenidos y la importancia de la investigación
en la administración, los retos y las responsabilidades actuales de los profesionales de la administración, las
competencias del administrador en el nuevo ambiente de las organizaciones y el papel de la administración en
la competitividad en el nuevo ambiente de los negocios, así como la ética y responsabilidad social en la adminis-
tración y el administrador.
Capítulo 3. Relacionado con el pensamiento administrativo, tiene como objetivo mostrar los fundamentos de los
diferentes enfoques administrativos, tanto los generales, modernos, como las tendencias actuales.
Parte II. Proceso administrativo. Se desarrolla en el capítulo 4 y tiene como principal propósito ilustrar al lector
sobre los fundamentos del proceso administrativo en las organizaciones de toda índole.
Capítulo 4. Fundamentos del proceso administrativo (planeación, organización, dirección y control). Su objetivo es
familiarizar al lector con los aspectos básicos de cada uno de estos procesos en la acción administrativa.
Parte III. Áreas funcionales básicas de las organizaciones. Su propósito es que el lector conozca los fundamentos
de cada una de las áreas funcionales básicas de las organizaciones (desarrollo humano, marketing, producción y
operaciones, y contabilidad y finanzas). Esta parte comprende cuatro capítulos.
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Capítulo 5. Tiene como objetivo fundamental mostrar los aspectos básicos de la administración del talento
humano en las organizaciones y la importancia cada vez mayor que adquieren las personas en la dinámica de las
organizaciones.
Capítulo 6. Sobre fundamentos de marketing, tiene con propósito principal familiarizar al lector con los temas
centrales del área de marketing en las organizaciones de hoy, los retos del marketing y la ética y la responsabilidad
social en este campo.
Capítulo 7. Fundamentos de administración de la producción y las operaciones. Su objetivo fundamental es mostrar

las actividades básicas de esta área, los actores críticos para el éxito de la administración de operaciones, los
interrogantes a considerar en el diseño de un nuevo proceso de producción, las tendencias en la administración de
operaciones, la relación entre la administración de operaciones y el entorno, y algunos aspectos vinculados a la ética
y responsabilidad social en la administración de la producción y de las operaciones.
Capítulo 8. Relacionado con los fundamentos de la contabilidad y las finanzas en las organizaciones, tiene como
propósito principal familiarizar al lector con los aspectos básicos de estos temas y con la importancia de este campo
especializado del conocimiento administrativo en el quehacer de las organizaciones, en particular en un ambiente
altamente globalizado, competitivo, internacionalizado, complejo y cambiante.
Cada uno de los capítulos inicia con una descripción de las competencias a desarrollar durante el tratamiento de su
contenido y al final se proponen algunos ejercicios de repaso y análisis que permiten evidenciar el grado de desarrollo
de las respectivas competencias en el nivel de formación introductoria. Estos ejercicios deben ser complementados
por el docente, quien incentivará en el estudiante una actitud de formación investigativa sobre los diferentes temas
tratados en cada capítulo.
El libro está escrito en forma didáctica y amena, con un lenguaje que se adapta tanto a personas sin ningún conoci-
miento de temas administrativos como a quienes poseen conocimientos generales sobre esta disciplina.
El disco que acompaña al libro contiene ejemplos ilustrativos de algunos temas desarrollados en los diferentes capí-
tulos. También incluye material didáctico de apoyo a los contenidos del libro, que coadyuvan a facilitar el proceso de
enseñanza-aprendizaje de los temas tratados.
Finalmente, en esta introducción es importante señalar que, si bien figura mi nombre en la portada como
autor, al logro del libro contribuyeron muchas personas. Por ello considero oportuno expresar mis más sinceros
agradecimientos al profesor Hernán Darío Sierra Arango, de quien siempre recibí efusivos estímulos desde la
propuesta de la idea, y a los profesores Hugo E. Lasso Sierra y Jaime Humberto Martínez, quienes participaron en
forma entusiasta no sólo con ideas para la realización del proyecto sino que contribuyeron con sus conocimientos
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Introducción a la administración de las organizaciones • Introducción 17
en la elaboración de los capítulos de fundamentos de contabilidad y finanzas y desarrollo del talento humano,
respectivamente.
Igualmente, mis sentidos agradecimientos tanto a las directivas de la Facultad de Ciencias Económicas y
Administrativas de la Universidad de La Sabana, como a las directivas de la Maestría en Administración de
Empresas de la Universidad de La Salle por todo el apoyo incondicional que en los diferentes momentos recibí
de parte de ellas.
También mis agradecimientos sinceros a las personas de editorial Pearson Educación, quienes desde la propuesta
de la idea apoyaron el proyecto y pusieron todos los medios para su concreción; en particular, a los diferentes
revisores (técnicos, de estilo, diagramación, etc.) por sus juicios, comentarios y observaciones en procura siempre
de un producto final mejor.
En general, a todas y cada una de las personas que animaron la realización del proyecto y comprendieron el esfuerzo
que ello implica.
EL AUTOR
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Lasor-
ganizaci-
onesyla-
adminis-
tración
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or-
ci-
PARTE I
a- Las organizaciones
y la administración
s-
ón018_041administ_1.indd 19 12/8/06 9:34:06 PM
Lasor-
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or-
ci-
CAPÍTULO 1
Introducción a la teoría
a-
de las organizaciones
Competencias a desarrollar
Al finalizar el capítulo, el estudiante estará capacitado para:
s-
• Enunciar la importancia de las organizaciones.
• Diferenciar las organizaciones de carácter lucrativo de aquellas de carácter no lucrativo.
• Identificar los diferentes factores de producción que necesitan las organizaciones para el desarrollo de sus
actividades.
• Identificar los objetivos básicos de las organizaciones de toda índole.

• Mencionar los diferentes agentes que intervienen en la actividad de las organizaciones.
• Comprender las relaciones entre las organizaciones y el entorno.
• Describir las principales tendencias del ambiente de las organizaciones y las implicaciones de tales tendencias en
ón
las propias organizaciones.
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Este primer capítulo tiene como propósito familiarizar al estudiante de administración con el tema de las organiza-
ciones, por ser éstas el objeto de estudio y el contexto en el que se da la administración. La sección comprende
básicamente los siguientes aspectos: importancia de las organizaciones en la sociedad actual, definición de lo que
hoy se entiende por organización, tipos de organizaciones, factores de producción que requieren las organizaciones
de toda índole para el desarrollo de sus actividades, agentes que intervienen en la actividad de las organizaciones, el
entorno y sus tendencias mundiales.
Se pretende ilustrar al lector sobre los diferentes aspectos relacionados con las organizaciones y mostrar así la com-
plejidad de estos temas para generar criterio al respecto en el propio lector y, por tanto, la importancia de un conoci-
miento amplio de tales temas para la comprensión de la disciplina administrativa y el futuro desempeño profesional.
LAS ORGANIZACIONES Y SU IMPORTANCIA
Es indudable que cada vez más los distintos aspectos de la vida diaria están relacionados con las organizaciones. En
general, el transcurrir de la vida, la educación, la diversión, el trabajo, la salud, la vivienda, el vestuario, la alimenta-
ción, etc., están determinados por las acciones realizadas en y por las organizaciones.
En la sociedad actual las organizaciones modelan la vida de las personas, y en muchos casos la vida de las perso-
nas depende de las organizaciones. Es indudable también que en esta sociedad la actividad de las organizaciones
depende igualmente de las personas.
De acuerdo con los estudiosos actuales de la sociedad, ésta es la era de la sociedad de las organizaciones; en otros
términos, la sociedad actual es una sociedad de organizaciones.
En el ámbito económico administrativo, el campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de las organi-
zaciones en general se conoce como Teoría de las organizaciones (TO ).1 Es un campo en reciente desarrollo, pero
con acelerado dinamismo y amplia aceptación por la comunidad académica empeñada en entender y explicar las
organizaciones, dada la importancia que tienen en la actual sociedad.
Según Hodge,2 estudioso de la teoría de las organizaciones, desde el punto de vista administrativo, “… debido a que en
la sociedad actual las organizaciones están en todas partes y a que las personas estamos muy involucradas en ellas pen-
samos poco en lo que son realmente, en las implicaciones que tienen en nuestras vidas, en cómo funcionan y cómo van
cambiando con el tiempo”. Por ello, considera necesario entender qué son y cómo se comportan las organizaciones.
————————————————————
1
CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. McGraw-Hill, Bogotá, 2002, p. 17.
2
HODGE, B. J.; ANTHONY, William y GALES, Lawrence. Teoría de la organización: un enfoque estratégico. Pearson Prentice Hall, Madrid, 2003, p. 6.
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Introducción a la administración de las organizaciones • Capítulo 1 23
QUÉ SON LAS ORGANIZACIONES
Son variadas las definiciones que la bibliografía ofrece acerca de las organizaciones. Sin embargo, dado que el
campo de abordaje de este libro es la dimensión económico-administrativa, a continuación se presentan algunas
definiciones de las organizaciones desde esta perspectiva.
Según Hodge et al., las organizaciones son entidades donde dos o más personas trabajan en colaboración y en con-
junto dentro de unos límites identificables para alcanzar una meta u objetivo común.3 De igual forma, Jones y George
conciben las organizaciones como colectivos de personas que trabajan juntas y coordinan sus acciones para llevar a
cabo una amplia variedad de metas o decidir futuros resultados.4
Para Hellriegel, Jackson y Slocum5 las organizaciones son grupos de personas que cuentan con una estructura y se
esfuerzan para lograr metas que, de otro modo, no pueden alcanzar solas. Para los mencionados autores son ejem-
plos de organizaciones: los hospitales, las escuelas, los museos, los equipos deportivos, las tiendas, los parques,
las orquestas, los grupos comunitarios, los restaurantes, los bancos, las cerveceras, etc. Además, agregan que las
organizaciones pueden ser pequeñas, medianas o grandes, de particulares, del Estado o mixtas, y que su alcance
puede ser local, regional, nacional o internacional. Así mismo, unas serán más exitosas que otras, mientras que
algunas pueden desaparecer o sólo logran sobrevivir.
Por otra parte, para Daft las organizaciones son entidades sociales, dirigidas a metas, diseñadas con una estructura
deliberada y con sistemas de actividad coordinados que interactúan con el ambiente externo para el logro de unos
objetivos determinados.6 Mientras que para Bateman y Snell7 las organizaciones son un sistema social administrativo,
diseñado y operado para alcanzar un conjunto específico de objetivos relacionados con los intereses de los inversio-
nistas, los trabajadores, los clientes, el gobierno y la sociedad, entre otros.
Las organizaciones son diferentes y diversificadas entre sí, no existen dos organizaciones iguales. Cada una tiene
sus propias características, objetivos propios, situación financiera particular, identidad cultural propia, tecnología
y recursos específicos, potencial y capacidades humanas específicas, ideología y política institucional única,
clientes y proveedores específicos, etcétera.
————————————————————
3
Ibíd., p. 11.
4
JONES, Gareth R. y GEORGE, Jennifer M. Essential of Contemporary Management. Irwin McGraw-Hill, Nueva York, 2004, p. 4.
5
HELLRIEGEL Don; JACKSON, Susan y SLOCUM, John. Administración: un enfoque basado en competencias. Thomson Learning, México, 2002, p. 6.
6
DAFT, Richard L. Teoría y diseño organizacional. Thomson Editores, México, 2000, p. 20.
7
BATEMAN, Thomas y SNELL, Scott A. Administración: una ventaja competitiva. Irwin McGraw-Hill, México, 2001, p.16.
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TIPOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES
Las organizaciones se pueden clasificar desde diferentes enfoques. Sin embargo, a los efectos del campo que com-
pete a este libro, la forma más general de clasificarlas es según el énfasis del beneficio que persiguen, por tanto,
pueden ser:
• Organizaciones con fines no lucrativos

• Organizaciones con fines lucrativos o empresas
Gráfico 1.1. Tipología de las organizaciones
TIPOS DE ORGANIZACIÓN SEGÚN EL BENEFICIO QUE PERSIGUEN
Organizaciones sin fines de lucro Organizaciones con fines de lucro (empresas)
Organizaciones no lucrativas
Las organizaciones no lucrativas, también conocidas como el tercer sector, son aquellas que tienen como propósito
general cumplir una función social. Por tanto, su fin no es generar utilidades para los inversionistas, sino satisfacer
la necesidad de carácter social para la cual fue creada (asociaciones, corporaciones, fundaciones e instituciones de
utilidad común).
Durante los últimos años, las organizaciones sin ánimo de lucro han tenido un gran desarrollo. Estudios recientes re-
lacionados con la importancia de este tipo de organizaciones en la actividad económica y social de los países indican
que, en Estados Unidos y varios países de Europa, estas organizaciones concentran aproximadamente el 30% de la ac-
tividad económica y son uno de los sectores de mayor generación de empleo calificado en las dos últimas décadas.
El gran dinamismo que en nuestros días presentan las organizaciones sin ánimo de lucro obedece, en buena medida,
al reconocimiento que la sociedad está dando a sectores como los de la cultura, la salud y la educación. Además, su
éxito se fundamenta en la efectiva aplicación de los principios y teorías administrativas por parte de sus directivos. Es
decir que, en la actualidad, muchas de estas organizaciones sin ánimo de lucro son modelo de una buena planeación,
organización, dirección y control, y sirven de ejemplo para otras organizaciones denominadas con ánimo de lucro o
empresas.
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El éxito en las organizaciones sin ánimo de lucro está determinado por la satisfacción de las necesidades a las que
están orientadas, en términos de la contribución que se da al bienestar del usuario. Por ello, los directivos buscan
asegurar que los recursos (siempre limitados) sean utilizados con eficiencia (de la mejor forma) y eficacia (lograr los
mejores resultados).
Las organizaciones sin ánimo de lucro o del tercer sector se suelen clasificar, entre otras, de la siguiente forma:
• Del Estado o públicas (fuerzas militares, policía nacional, universidades publicas, hospitales públicos, cuerpo de
bomberos, etc.).
• Religiosas (seminarios, colegios, universidades, hospitales, centros de atención a ancianos, etc.).

• Civiles (universidades, centros de investigación, defensa civil, cajas de compensación, etc.).
• Organizaciones no gubernamentales (ONG) (Amnistía Internacional, Cruz Roja, etc.).
• Otras organizaciones y fundaciones (Organización de las Naciones Unidas, UNICEF, Organización de Estados Ame-
ricanos, etc.).
• Organizaciones de economía solidaria (cooperativas, fondos de empleados, etc.).

Gráfico 1.2. Clasificación de las organizaciones sin fines de lucro
Policía Hospitales Colegios Seminarios

Cuerpo de bomberos
Públicas o del Estado Religiosas Hospitales
Fuerzas militares
Universidades públicas Universidades
Universidades Amnistía
Colegios Civiles ORGANIZACIONES ONG

SIN FINES DE LUCRO
Defensa civil Boys Scouts Clubes Derechos Humanos Redepaz
Organizaciones de
Asociaciones comunales Organismos sociales
economía solidaria
Fondos de empleados Cooperativas Otras OEA ONU UNICEF
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Organizaciones con fines lucrativos o empresas
Las organizaciones con fines lucrativos, conocidas formalmente con el nombre de empresas, se crean con el pro-
pósito de garantizar un beneficio económico a sus inversionistas mediante el desarrollo de actividades orientadas a
satisfacer las necesidades de sus clientes, ya sea produciendo o comercializando bienes (productos tangibles) o por
medio de la prestación de servicios (productos intangibles, como seguros, capacitación, etc.).
Clasificación de las empresas
Las empresas se suelen clasificar en diferentes formas. Sin embargo, las más usuales según distintos criterios son:
Por sector económico
Según el sector económico en el que las empresas realizan sus actividades, se clasifican en:
• Empresas del sector primario (agrícolas y mineras).

• Empresas del sector manufacturero (industriales, manufactureras).
• Empresas del sector terciario (prestadoras de servicios).
Por tamaño de las empresas
Según el tamaño, que depende del total de los activos y/o del número de trabajadores (varía de un país a otro), las
empresas se clasifican en:
• Empresas grandes (más de ------ trabajadores y $ ------ millones en activos).

• Empresas medianas (entre ------ y ------ trabajadores y entre $ ------ y $ ------ millones en activos).
• Empresas pequeñas (menos de ------ trabajadores y menos de $ ------ millones en activos).
• Microempresas.
• Fami-empresas.
Por el origen del capital
De acuerdo con el origen del capital, es decir, si la inversión la realiza el Estado, los particulares o ambos, las
empresas se suelen clasificar en:
• Empresas públicas (inversión realizada por parte del Estado).

• Empresas privadas (inversión realizada por parte de particulares).
• Empresas mixtas (inversión efectuada tanto por el Estado como por particulares).
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Por la explotación y conformación del capital
Dependiendo de quién realice la explotación y conformación de capital, es decir, si la inversión la efectúan los nacio-
nales, los extranjeros o ambos, las empresas se clasifican en:
• Empresas nacionales (son las empresas públicas, privadas o mixtas con inversión del Estado y de particulares del
respectivo país donde se realiza la inversión).
• Empresas extranjeras (inversión de parte de un Estado y de particulares de otro país o países). A su vez, las
empresas extranjeras se suelen clasificar en: multinacionales (compañías que mantienen operaciones significa-
tivas en varios países, pero son dirigidas desde una casa matriz en el país o nación de origen) y transnacionales
(compañías que mantienen operaciones significativas en más de un país, pero tienen dirección o administración
descentralizada en cada uno de ellos).8
• Empresas mixtas (inversión de nacionales y extranjeros).

Según la responsabilidad legal
Desde el punto de vista legal, es decir, según la responsabilidad de los socios, la democratización de la propiedad y
la carga tributaria, las empresas se clasifican así:
• Sociedades anónimas.
• Sociedades en comandita (comandita simple y comandita por acciones).
• Sociedades limitadas.
Por la conformación jurídica
Según la conformación jurídica o constitución estatutaria, las empresas se suelen clasificar en:
• Naturales.
• Jurídicas.
Por el número de socios
Dependiendo del número de socios, las empresas se pueden clasificar así:
• Empresas unipersonales.
• Colectivas o sociedades.
————————————————————
8
ROBBINS, Stephen P. y COULTER, Mary. Administración. Pearson Educación, México, 2005, p. 84.
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Según el grado de formalización
De acuerdo con el grado de formalización de la actividad económica, las empresas se clasifican en:
• Empresas formales.
• Empresas informales.
Por el grado de uso de la tecnología
Según sea el grado de uso mayor o menor de tecnologías por parte de las empresas, éstas se clasifican en:
• Empresas intensivas en tecnología.

• Empresas intensivas en mano de obra.
• Empresas poco intensivas en mano y obra y tecnología.
Por el grado de cubrimiento territorial
Dado que las empresas desarrollan actividades con diferente amplitud de cubrimiento territorial, éstas se pueden
clasificar en:
• Empresas de cubrimiento local (cubren zonas y mercados restringidos territorialmente).

• Empresas de cubrimiento regional (cubren varias regiones de un mismo país).
• Empresas de cubrimiento nacional (tienen actividad en las diferentes regiones del país).
• Empresas o negocios internacionales (empresas que realizan actividad económica con otros países).
• Empresas globalizadas (empresas que realizan actividad económica en diferentes países).
En síntesis, existe una gran variedad de criterios para clasificar las empresas; no obstante, las anteriores son las
clasificaciones más comunes. Aunque en el nuevo ambiente de las organizaciones es común clasificar las empresas
en otros diferentes tipos tales como:
• Organizaciones que aprenden.

• Organizaciones flexibles.
• Organizaciones virtuales.
• Organizaciones inteligentes.
• Organizaciones moleculares.
Estas tipologías o clasificaciones modernas obedecen al impacto y a la forma en que las empresas se apropian de
los adelantos tecnológicos y de las tecnologías de la información y de las comunicaciones usualmente conocidas
comos las TICs.
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Gráfico 1.3. Tipología de las organizaciones con fines de lucro - empresas
Por sector económico Sector primario (agrícolas y mineras)

Sector secundario (manufactura)
Sector terciario (servicios)
Por tamaño Grandes

Medianas
Pequeñas
Microempresas
Por origen de capital Públicas

Privadas
Mixtas
Por explotación y conformación de capital Nacionales

Extranjeras (multinacionales y transnacionales)
Mixtas
Por responsabilidad legal Anónimas

En comanditas (simples y por acciones)
Limitadas
Por conformación Naturales

Jurídicas
Por número de socios Unipersonales

Colectivas
Por el grado de formalización Formales

Informales
Por el grado de uso de la tecnología Intensivas en tecnología

Poco intensivas en tecnología
Intensivas en mano de obra
Por cubrimiento territorial Local

Regional
Nacional
Internacional
Global
Otra tipología de las organizaciones De aprendizaje

Flexibles
Inteligentes
Virtuales
Otras
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Objetivos básicos de las empresas
Las empresas, independientemente de su clasificación, están orientadas por tres objetivos básicos que son:
• Permanencia en el mercado.
• Crecimiento durante el tiempo de su ejercicio.
• Logro de beneficios para sus inversionistas.
Estos tres objetivos son el fundamento de toda organización; sin embargo, cada empresa tiene sus propios objetivos
de desempeño para cada período de actividad. Por ejemplo, una empresa puede proponer como objetivo crecer un
5% para cada año, otra puede tener como objetivo aumentar sus ventas en un 13% para el año actual, etc. Usual-
mente, las empresas se proponen en forma simultánea objetivos de crecimiento, de rentabilidad y de posicionamiento
en el mercado.
LAS ORGANIZACIONES Y LOS FACTORES DE PRODUCCIÓN
Para desarrollar sus actividades, las organizaciones necesitan de los factores de producción. Los factores de produc-
ción son los recursos que las organizaciones utilizan para producir los bienes o prestar los servicios.
Existen cuatro factores de producción tradicionales que son comunes a todas las actividades productivas de las
organizaciones (independientemente de si las organizaciones tienen fines de lucro o no):
• Recursos naturales (tierra, recursos minerales, agua, etc.).

• Trabajo (las actividades que realizan las personas en las organizaciones).
• Capital (maquinaria equipo, instalaciones, recursos financieros de las empresas, etc.).
• Conocimiento (el desarrollo del potencial humano por parte de las organizaciones y su aprovechamiento en los
procesos productivos).
De estos factores de producción, en el nuevo orden económico el conocimiento es el factor de mayor importancia
para la dinámica y competitividad de las personas y las organizaciones.
La actual es una economía fundamentada cada vez más en el conocimiento y, por consiguiente, su tendencia es a
incorporar ideas en los procesos productivos, más que capacidades físicas. Por este motivo, es necesario tener en
cuenta que las organizaciones requerirán cada vez menos personas cuya característica sean las destrezas espe-
cíficas para realizar tareas; más bien demandarán a quienes tengan competencias cognitivas relacionadas con la
toma de decisiones y la solución de problemas y, principalmente, que estén comprometidas con el autoaprendizaje
permanente.
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Este aprendizaje permanente y para la vida es determinante para la competitividad de las personas debido a que el
conocimiento se vuelve obsoleto con gran rapidez. A la par, las organizaciones requieren la incorporación permanente
de nuevo conocimiento para el desarrollo de sus actividades a fin de satisfacer necesidades cada vez más exigentes,
tanto de parte de los clientes más informados, como por la dinámica misma de la competencia y el mercado.
AGENTES QUE INTERVIENEN EN LA ACTIVIDAD

DE LAS ORGANIZACIONES (STAKEHOLDERS)
Las organizaciones, para desarrollar sus diferentes actividades, mantienen relaciones con distintos agentes, tanto
internos como externos. Los agentes más comunes que intervienen y se interrelacionan con la actividad de las or-
ganizaciones son:
• Empleados, colaboradores
• Clientes o usuarios
• Proveedores
• Competencia
• Inversionistas (socios, empresarios)
• Sindicatos (si los hay)
• Comunidades
• Medios
• Gobierno
• Gremios, asociaciones comerciales e industriales
• Activistas sociales y políticos
Gráfico 1.4. Agentes que interactúan con las organizaciones
Empleados Clientes Asociaciones
Medios de comunicación Competidores

ORGANIZACIONES
Y SUS STAKEHOLDERS
Proveedores Gremios
Comunidad Gobierno Inversionistas
Adaptado de: ROBBINS, Stephen P. y COULTER, Mary. Administración. 8 a edición, Pearson Prentice Hall, México, 2005, p. 71.
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LAS ORGANIZACIONES Y EL ENTORNO
El ambiente en el que actúan las organizaciones se denomina entorno o ambiente externo. Según Robbins y
Coulter,9 el ambiente externo se refiere a las diferentes fuerzas, instituciones, condiciones o aspectos existentes
fuera de la organización y que influyen en el desempeño de sus actividades.
Es importante reconocer que, a diferencia de lo que ocurría hace unos años cuando las relaciones entre las orga-
nizaciones y el entorno tenían características altamente previsibles y los impactos de éste en la organización eran
estables, en el nuevo ambiente de los negocios lo característico del entorno es el cambio, la incertidumbre, la com-
plejidad, la turbulencia, la competitividad, etc. Ello determina que las relaciones entre el entorno actual y las organiza-
ciones sean altamente complejas e inciertas. Por tanto, conocer el entorno en el que se desempeña la organización
es hoy un factor decisivo para su propia supervivencia y competitividad.
Ahora bien, las influencias del entorno en las organizaciones proceden del sector en el que la organización realiza sus
actividades, la región donde opera, el país o el mundo. En este sentido, el análisis del entorno de las organizaciones
se define básicamente en dos dimensiones:
• Entorno específico o microentorno

• Entorno general o macroentorno
Entorno específico o microentorno
El entorno específico de las organizaciones se refiere a los diferentes aspectos (fuerzas externas) que ejercen efecto
directo e inmediato en sus actividades. El impacto del microentorno de cada una estas fuerzas es particular para cada
organización. Los principales agentes o factores del entorno específico de las organizaciones son:
• Clientes
• Proveedores
• Competencia
• Mercado
• Grupos de presión
Clientes
El comportamiento y las decisiones de los clientes cambian con demasiada frecuencia. Estos cambios influyen en
forma directa sobre la actividad de las organizaciones, las cuales deben estar muy atentas a responder ante estos
comportamientos y decisiones si quieren satisfacer sus necesidades y ser preferidas por los clientes.
————————————————————
9
ROBBINS, Stephen P. y COULTER, Mary. Op. cit., p. 64.
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Proveedores
Las decisiones, las estrategias y las actividades de los proveedores son una variable determinante para las decisiones
y el desempeño de una organización, debido a que gran parte de la actividad de la empresa depende de las relaciones
con sus proveedores.
Competencia
La competencia es otra de las fuerzas altamente determinantes de la actividad de una organización, ya que muchos
de los resultados de su actividad están relacionados con las actividades, decisiones y estrategias de la competencia.
En el nuevo ambiente de los negocios la competencia es cada vez más fuerte y compleja.
Mercado
El mercado, entendido como el encuentro entre la oferta y la demanda para la transacción de bienes y servicios,
determina precios y condiciones de venta y compra, lo que afecta las decisiones que se toman en las organizaciones
y, por ende, éstas deben estar muy atentas al comportamiento de los mercados.
Grupos de presión
Los grupos de presión son colectivos de personas que promueven intereses comunes, como la protección del medio
ambiente, los derechos humanos, el derecho al trabajo digno, etc. Las acciones de estos grupos cada vez tienen
mayor incidencia en la actividad de las organizaciones y, por consiguiente, afectan las decisiones de éstas.
Entorno general o macroentorno
El entorno general comprende los grandes sistemas que conforman una sociedad y cuyas variables o dimensiones son:
• Económicas
• Políticas y legales
• Socioculturales
• Demográficas
• Tecnológicas
• Medioambientales o biofísicas
• Ambiente internacional y mundial
Estas variables afectan las actividades y las decisiones de las organizaciones. Por consiguiente, en un ambiente de
negocios cada vez más globalizado e interdependiente, las personas deben ser conscientes de la influencia de estas
variables en la dinámica de cada organización.
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Condiciones económicas
Las condiciones económicas de los propios países y las internacionales, como las tasas de inflación, las tasas de interés, la
capacidad adquisitiva de las personas, el crecimiento del producto interno bruto (PIB), el ingreso per cápita, el sistema eco-
nómico, etc., ejercen influencia positiva (oportunidades) o negativa (amenazas) sobre la actividad de las organizaciones.
Los directivos de las organizaciones deben ser conscientes de estas implicaciones. Por consiguiente, deben tener un
conocimiento real y preciso sobre las condiciones económicas de la región, el país y el mundo para poder evaluar la
repercusión de estas variables en las actividades de su respectiva organización y realizar los ajustes necesarios a fin de
garantizar una mejor dinámica de ésta en el mercado.
Condiciones políticas y legales

Las condiciones políticas y legales, como los cambios de gobierno, la continuidad o no de programas por parte de los go-
biernos, las legislaciones, etc., son factores que afectan la actividad de las organizaciones. Por ende, los directivos de éstas
deben estar al tanto de estos hechos y considerarlos al momento de tomar decisiones relacionadas con la actividad de la
empresa. Para el caso de los países de América Latina, los cambios en materia política y legal están a la orden del día.
Condiciones socioculturales
Debido a que las expectativas y la dinámica de las sociedades cambian en cuanto a valores, costumbres, usos, gustos,
desempleo, seguridad, etc., las organizaciones requieren adaptarse en forma permanente. Por consiguiente, sus directivos
deben estar atentos a los cambios y tomar decisiones en tal dirección. Los efectos de la globalización en las condiciones so-
cioculturales de los diferentes países han modificado radicalmente las costumbres, valores, hábitos, etc., de las personas.
Condiciones demográficas
Las condiciones demográficas se refieren a características concretas de una población, como sexo, edad, escolaridad,
estructura familiar, etc. Los cambios en estas características afectan los planes y las decisiones que tengan que ver con
la actividad de las organizaciones.
Tecnología
La actual es una época de cambios rápidos, radicales y continuos en materia de tecnología. Para algunos expertos esta-
mos viviendo en la era de la nanotecnologia y la biotecnología. Así, todos los días somos bombardeados por los adelantos
y usos de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TICs). Por consiguiente, estar informado, conocer los
efectos de estas tecnologías y saberlos aprovechar es lo que se impone para la competitividad de las organizaciones en
el nuevo ambiente de los negocios.
Condiciones medioambientales o biofísicas

Estas condiciones hacen referencias al clima, la topografía y los espacios biofísicos del ambiente en el que operan las
organizaciones. Es indudable que las condiciones atmosféricas y la presencia de fenómenos naturales como tornados y
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tsunamis son rasgos de cambio de las condiciones biofísicas del planeta que, necesariamente, afectan la actividad de
las organizaciones y de las personas en general.
Ambiente internacional y mundial

En un mundo cada vez más globalizado e interdependiente, los hechos y fenómenos que ocurren en cualquier parte del
mundo, sin importar de qué tipo sean, afectan en forma relativamente rápida a los demás países, y en particular las
cuestiones de carácter económico afectan directa o indirectamente a las organizaciones. En este sentido, los directivos
de las organizaciones de toda índole (grandes, pequeñas, locales o internacionales, etc.) enfrentan el reto de un ambien-
te externo de fuerte competencia y mercados globales.
En síntesis, es evidente la complejidad a la que se enfrentan las organizaciones en el nuevo ambiente mundial y, por
consiguiente, también los retos para las personas en relación con la actividad empresarial y organizacional. Igualmente,
está claro que el entorno en general –y cada aspecto o dimensión de dicho entorno– afecta en forma particular a cada
organización en función de sus condiciones específicas. Por último, también debe ser amplio el conocimiento que debe
tener la organización de su entorno como variable determinante para su competitividad.
Gráfico 1.5. Interacción de la organización con el entorno

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Tendencias mundiales del entorno de las organizaciones
El nuevo orden mundial enfrenta una serie de retos y tendencias que afectan y afectarán en forma directa a las personas, las
organizaciones y, por ende, su administración. Por ello a continuación se hace una breve presentación de las principales ten-
dencias económicas, sociales, tecnológicas y ambientales que influyen e influirán en el nuevo ambiente de los negocios.
Tendencias económicas
Para muchos teóricos y expertos en temas económicos, existen diversas tendencias económicas que marcan el surgimiento
de una nueva economía. No obstante, las principales tendencias económicas que son determinantes en el ambiente de los
negocios se imponen cada vez con mayor dinamismo, de tal forma que dan origen a un nuevo orden económico mundial.
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Estas principales tendencias son:
• La creciente globalización.
• La flexibilización de las actividades económicas.
• La actividad económica basada en el conocimiento.
• El rápido crecimiento de la economía de los servicios.
Globalización económica
Es indudable que la economía y la vida se tornan cada vez más globales, se transnacionalizan crecientemente los procesos de
producción. Los bienes hechos en un país se diseñan en otro, se ensamblan en otro distinto y sus componentes se adquieren
en varios más. Los capitales provienen de una variedad de países, lo mismo que los materiales con que están hechos, así
como las tecnologías y los procesos de producción. Lo mismo ocurre con los servicios y los mercados financieros.
Hoy, la actividad económica supera los límites del tiempo y del espacio, acrecentándose la movilidad de los factores de la
producción. El dinero se traslada mundialmente de manera electrónica sin necesidad de papeles, trámites ni tiempo.
Paralelo al proceso de globalización marcha el proceso de regionalización o integración económica entre países de
una misma región, como consecuencia del proceso de debilitamiento de los Estados nacionales.
La globalización ha permitido conformar verdaderas redes mundiales de productos, procesos, capitales, empresas,
servicios y tecnología. América Latina se caracteriza por su poca participación en la conformación de dichas redes,
tendencia que se acentúa marcadamente. Esto ocurre porque sus economías siguen girando en torno a productos y
actividades relacionadas con materias primas y por la poca participación en la generación y el uso del conocimiento.
Flexibilización de la actividad económica
En la nueva economía, la flexibilización empresarial en lo relacionado con estructuras administrativas, procesos de

producción, contratación laboral, horarios, entre otros aspectos, es cada vez más una realidad.
Las organizaciones se tornan día a día más flexibles con el propósito de responder a las variadas e inciertas circuns-
tancias del nuevo orden económico mundial. Tienen que dar respuesta a las nuevas exigencias de una producción
individualizada, requieren habilidad para identificar y resolver problemas nuevos y cambiantes.
Actividad económica basada en el conocimiento
La nueva realidad económica demanda cada vez menos materia prima y sí más conocimiento e ideas. El cambio más
notable que se está viviendo en la actualidad lo constituye la preponderancia que el conocimiento adquiere sobre los
demás factores de la producción.
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El valor de un producto hoy está dado por el componente de conocimiento y de ideas involucradas en éste. El cono-
cimiento se convierte en el factor de mayor aprecio en el mundo.
Se compra conocimiento cuando se adquiere un producto que involucra cada día más tecnología. La tecnología es
conocimiento convertido en objetos, conocimiento incrustado. El conocimiento se torna así en el factor esencial de la
producción contemporánea, en el motor del desarrollo y en fuente de riqueza y de poder.
Rápido crecimiento de la economía del servicio
Desde principios de la década de 1990, el sector de los servicios (financiero, comercio, turismo, educación, salud, etc.)
se ha ido constituyendo en el de mayor crecimiento en las sociedades más avanzadas. En la actualidad, la mayoría de
los países industrializados del mundo se caracterizan por la predominancia de ser economías de servicio. Por ejemplo,
en los Estados Unidos, alrededor del 80% de toda su actividad económica está representada por la economía de servi-
cios; en el Reino Unido, el 74%; Japón, 68%; Chile, 55%; Alemania, 68%; Canadá, 71%; Australia, 71%.10
Tendencias sociales
Igual que en los aspectos económicos, se están manifestando cambios radicales que se han convertido en retos para
la sociedad actual. Los cambios más significativos son:
• Flexibilización social
• Individualización y autonomía
Flexibilización social
La sociedad posmoderna tiende a ser cada día más flexible y cambiante. Los movimientos sustituyen a los partidos po-
líticos tradicionales, la sociedad tradicional se debilita y es reemplazada por nacientes movimientos más flexibles y con-
temporáneos. La teoría del Estado benefactor es abandonada y sustituida por la privatización y las leyes del mercado.
Individualización y autonomía
Es indudable la enorme importancia que viene adquiriendo la persona como individuo y ser autónomo capaz de crear
su propio proyecto histórico y de vida.
Los medios de comunicación y los movimientos políticos, aunque conservan criterios de estandarización, tienden a
desmasificarse para ser más personalizados y orientados a sectores específicos de la población, a fin de responder
a sus particularidades.
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10
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Tendencias al uso de las tecnológicas de la información y la comunicación (TICs)
Los grandes avances y el auge de la tecnología, sumado a su incorporación en las diferentes actividades de la vida,
son hoy una necesidad y una tendencia irreversible hacia la cual están abocadas las personas, las organizaciones
y las sociedades. Las empresas día a día se automatizan con mayor intensidad, y el uso de las tecnologías de la
información y la comunicación (TICs), como Internet, cambian los hábitos de las personas y la dinámica de las or-
ganizaciones.
Gracias a los desarrollos tecnológicos de las TICs cada día será mayor el número de empresas virtuales, el trabajo
virtual y el desarrollo de los llamados e-business, actividades que realizan las organizaciones mediante enlaces
electrónicos –por Internet– con sus principales grupos de interés o stakeholders (empleados, inversionistas, clientes,
proveedores, asociados, etc.), e-commerce o comercio electrónico que, en esencia, es el marketing por Internet.
Otras tendencias en este campo son las redes empresariales y el trabajo en red.
Tendencias medioambientales
Producto del calentamiento que hoy está teniendo el planeta y de sus consecuencias –los cambios medioambientales
y atmosféricos–, hay una tendencia a la preocupación, la no-contaminación, la conservación de los recursos natura-
les y la protección de la biodiversidad.
Gráfico 1.6. Tendencias mundiales del entorno de las organizaciones
Globalización Flexibilidad Flexibilidad Personalización

Economías de conocimiento
Económicas Sociales Ética
Economías de servicio
Internacionalización Multiculturalidad
TENDENCIAS MUNDIALES
DEL ENTORNO DE LAS
ORGANIZACIONES
Calentamiento del planeta
Robotización Tecnológicas Ambientales Biodiversidad
Nanotecnología Biotecnología Internet Biodegradables Protección del medio
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CULTURA Y ESPÍRITU DEL EMPRENDIMIENTO EN LAS ORGANIZACIONES
La necesidad de una cultura del emprendimiento es una actividad que está adquiriendo importancia durante los últi-
mos años, como consecuencia de la dinámica del nuevo ambiente de los negocios y de la búsqueda de oportunidades
de negocio y de trabajo para muchas personas.
De acuerdo con Robbins y Coulter,11 el espíritu emprendedor es el proceso mediante el cual una persona o equipo
de personas empeña sus esfuerzos en la búsqueda de oportunidades para crear valor y crecer, satisfaciendo nece-
sidades y expectativas mediante la innovación y la diferenciación, sin depender de los recursos con que cuente el
emprendedor en ese momento.
Una persona con cultura y espíritu emprendedor se orienta a buscar oportunidades y recursos para optimizarlos y
convertirlos en hechos, ya sea de desarrollo de unidades de negocio (emprendiendo nuevas actividades en negocios
ya constituidos) o iniciando nuevos negocios, para lo cual asume el riesgo que ello demanda.
El emprendedor identifica tendencias y cambios en el entorno, a los que otros no han prestado atención, innova
introduciendo nuevos bienes o servicios, nuevas formas de producir o prestar servicios, o nuevas formas de realizar
negocios.
En general, la cultura y el espíritu emprendedor son hoy una necesidad especialmente en los países en desarrollo,
como el caso de los latinoamericanos, donde se requiere personas dispuestas a identificar oportunidades de negocio,
ya sea para negocios en marcha o para emprender nuevos negocios que ofrezcan oportunidades de generar riqueza,
calidad de vida y empleo.
En estos países, la necesidad de emprendimientos se está constituyendo en parte de las políticas nacionales como
una forma de promover la generación de empleo. Por consiguiente, es una prioridad formar personas con cultura
y espíritu emprendedor que contribuyan a dinamizar los negocios actuales y a crear nuevos negocios con visión de
futuro.
ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EN LAS ORGANIZACIONES
Finalmente, y para terminar este capítulo, es importante hacer referencia al tema de la ética y la responsabilidad
social por parte de las organizaciones, independientemente de su tipo de actividad, tamaño, sector, etcétera.
————————————————————
11
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La cuestión de la ética y la responsabilidad social de las organizaciones se ha tratado en forma reiterada en los
últimos años, como consecuencia de diferentes casos de organizaciones con comportamientos no éticos e irrespon-
sables que han afectado a la comunidad, a clientes o usuarios.
Es indudable que las actividades o comportamientos no éticos y aun ilegales, tanto por parte de administradores
como de diferentes empleados, durante los últimos años han sido una constante de discusión en el mundo de las
organizaciones. Por esta razón, muchos gobiernos y directivos se han dado a la tarea de reiterar la importancia del
comportamiento ético por parte de las propias organizaciones y de las personas en su sitio de trabajo.
Hoy, muchas organizaciones trabajan sobre códigos de conducta y cuentan con estrategias que tienen como único
propósito desarrollar posiciones claras sobre la manera en que, tanto éstas como sus empleados, deben actuar con
criterio ético y responsabilidad social.
Es importante que las organizaciones tengan claridad sobre su responsabilidad con la comunidad donde operan,
con las personas que laboran en ellas, con los usuarios o clientes, con los proveedores, con la competencia y con el
medioambiente. Asimismo, deben mostrar compromiso con el desarrollo de la sociedad.
En el caso de las organizaciones consideradas como multinacionales y compañías globales, los comportamientos
éticos y las políticas de responsabilidad social implican una mayor complejidad que en las organizaciones locales. La
presencia de una compañía en distintos países le impone ciertas responsabilidades, entre las cuales cabe destacar
que debe respetar los hábitos y costumbres locales, asegurar la armonía entre el personal de la empresa y la comuni-
dad local, aportar liderazgo administrativo y desarrollar el cuadro de administradores locales, fomentar el compromiso
con el desarrollo de la comunidad residente y respetar las leyes locales, nacionales e internacionales.
Estas compañías también deben conciliar intereses encontrados de diferentes grupos de interés cuando toman
decisiones sobre responsabilidades sociales, especialmente en el campo de los derechos humanos, como el trabajo
infantil, el trabajo forzado, los salarios mínimos y la seguridad laboral.12
En este sentido, el comportamiento ético y la responsabilidad social son factores determinantes en el mundo de los
negocios y, por consiguiente, en la formación del futuro profesional de la administración. Esta formación ética y de
responsabilidad social debe ser muy clara y rigurosa en las universidades, y debe complementar la formación recibida
en la familia, que es la base de cualquier formación.
————————————————————
12
GITMAN, Larry y MCDANIEL, Carl. El futuro de los negocios. Thomson Learning, México, 2001, p. 118.
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EJERCICIOS DE REPASO Y ANÁLISIS
Instrucciones
Lea cuidadosamente los siguientes enunciados y responda cada uno de ellos con apoyo de los contenidos de este
texto, pero, en lo posible, complemente con información consultada en otros textos o páginas en Internet que desa-
rrollan el mismo tema, con el propósito de que enriquezca su aprendizaje.
Enunciados
• ¿Por qué son importantes las organizaciones en la sociedad actual?
• Haga un mapa conceptual donde se muestren las principales clases de organizaciones.
• Enuncie y describa los principales factores de producción que requieren las organizaciones para desarrollar su
actividad.
• Enuncie los principales agentes que intervienen en la actividad de las organizaciones.

• Enuncie los objetivos básicos de toda organización.
• Describa la relación entre el entorno y las organizaciones.
• Describa los componentes del entorno específico o microentorno de las organizaciones.
• Describa los factores del entorno general o macroentorno de las organizaciones.
• Enuncie las principales tendencias del ambiente de los negocios.
• ¿Por qué el emprendimiento es hoy tan importante en la formación de los estudiantes de administración?
• En trabajo en equipo, entrevisten a un grupo de tres a cinco directivos de organizaciones sobre la importancia
de la ética y la responsabilidad social de las organizaciones y pregunten acerca de cuáles son las actividades de
responsabilidad social que realizan las organizaciones en las que laboran los respectivos directivos.
• En trabajo en equipo, hagan una revisión teórica sobre el espíritu emprendedor y presenten un informe (tres
páginas tamaño carta, letra Arial tamaño 12 a un espacio de interlineado) de reflexión donde se evidencie la
importancia del tema para la realidad laboral del país.
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Lasor-
ganizaci-
onesyla-
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tración
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or-
ci-
CAPÍTULO 2
Fundamentos
a-
de administración
s-
• Definir conceptos básicos de administración, tales como eficiencia y eficacia.
• Definir el objeto de estudio de la administración.
• Definir el método para abordar el estudio de la administración.
• Enunciar los contenidos básicos del estudio de la administración.
• Justificar la importancia de la investigación en el ámbito de la administración.
• Enunciar los principales enfoques generales de la teoría general de la administración.
• Identificar los principales enfoques modernos de la administración.
ón
• Describir los retos de la administración en el ambiente actual de las organizaciones.
• Describir las competencias requeridas por los administradores para responder al nuevo ambiente de los
negocios.
• Identificar los principales retos y responsabilidades de los profesionales de la administración para responder a
las exigencias del actual y futuro ambiente de las organizaciones.
• Describir la relación entre administración y competitividad de las organizaciones.
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Ahora que ya se conoce sobre la importancia y los distintos tipos de organizaciones, los factores necesarios para
su funcionamiento, la relación entre el entorno y las organizaciones, y las tendencias que caracterizan el nuevo
ambiente organizacional, etc., se evidencia con mayor claridad la complejidad de las propias organizaciones y del
entorno, así como la de las relaciones entre ambos, lo cual hace necesario la presencia de la administración para
el buen desempeño de estas organizaciones.
Al respecto, este segundo capítulo tiene el propósito de introducir al lector en temas de la administración tales como:
conceptos básicos, importancia, definición del objeto, el método, los contenidos y la investigación del campo de la
administración, los diferentes enfoques administrativos (generales, modernos, tendencias actuales), los retos y las
responsabilidades de los profesionales de la administración en el presente, las competencias que necesita desarrollar
todo profesional de la administración según los diferentes niveles de formación y, por último, el tema de la competi-
tividad en el nuevo ambiente de los negocios.
ADMINISTRACIÓN: CONCEPTOS BÁSICOS
Dada la complejidad de las actividades que realizan, las organizaciones necesitan ser administradas, es decir, orien-
tadas de forma racional con el propósito de hacerlas competitivas, lo cual implica desarrollar actividades de planea-
ción, organización, dirección y control de las diferentes acciones.1
Por otra parte, para Robbins y Coulter2 la administración consiste en la coordinación de las diferentes actividades de
trabajo que realizan las organizaciones, de modo que se lleven a cabo de manera eficiente y eficaz.
Para este libro la administración es entendida como el proceso racional de planear, organizar, dirigir y controlar las
actividades de producción, mercadeo, finanzas, desarrollo del potencial humano, etc., que realizan las organiza-
ciones, de modo que se lleven a cabo en forma eficiente y eficaz con el propósito de generar un mayor grado de
competitividad.
La eficiencia se define como la capacidad de obtener los mayores resultados con la mínima inversión, o sea, cómo
“hacer bien las cosas”. Dado que las organizaciones tienen recursos escasos es necesario preocuparse por aprove-
charlos de modo eficiente, por ello muchos directivos buscan la forma de disminuir los montos de inventario, reducir
los tiempos de fabricación de los productos o de prestación de los servicios, aprovechar las competencias de los
trabajadores, etc. Es decir, la eficiencia procura optimizar el uso de los recursos.
————————————————————
1
CHIAVENATO, Idalberto. Introducción a la teoría general de la administración. McGraw-Hill, México, 2000, p. 1.
2
042_063administ_2.indd 44 12/8/06 9:38:19 PM

La eficacia es la capacidad de lograr las metas de y en la organización. Se define como “hacer las cosas correctas”,
es decir, las actividades de trabajo con las que la organización alcanza sus objetivos. En este sentido, la eficacia
consiste en que las personas realicen las actividades que llevan a las organizaciones a lograr resultados. Así, la efi-
ciencia concierne a los medios para realizar las cosas, mientras que la eficacia está relacionada con los fines, con la
consecución de las metas de las organizaciones.
Gráfico 2.1. Aspectos de énfasis en la administración
ADMINISTRACIÓN
Eficiencia Eficacia
(Uso de medios) (Alcance de metas)
Hacer las cosas bien Lograr las metas

(Resultados)
Productividad Ventaja estratégica
COMPETITIVIDAD
(Ser mejor que sus competidores)
LA ADMINISTRACIÓN: SU OBJETO, MÉTODO,

CONTENIDOS E INVESTIGACIÓN
Según López Gallego,3 cuando se aborda el tema de la administración no sólo en lo que concierne a la praxis ge-
rencial, sino como sistema de conocimientos susceptibles de ser ordenados en teorías, se aborda el problema del
conocimiento administrativo, y en esa aproximación adquieren pertinencia preguntas de carácter reflexivo (epistemo-
lógico) básicas tales como: ¿cuál es el objeto de estudio de la administración? ¿Cuáles son los contenidos de ese
conocimiento? ¿Cómo se construye? ¿Qué es lo que se conoce en este campo de estudio?
————————————————————
3
LÓPEZ GALLEGO, Francisco. “La administración como sistema gnosológico”, en El discurso administrativo: naturaleza, objeto y método. Ascolfa, Bogotá, 2001, p. 27.
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Gráfico 2.2. Fundamentos epistemológicos de la administración
Organizaciones sin fines de lucro

Organizaciones de toda índole
Organizaciones con fines de lucro (empresas)
Objeto de estudio
(Qué estudia la administración)
ASPECTOS
EPISTEMOLÓGICOS
(Reflexión sobre el estudio
de la administración)
Método de estudio
Contenido del estudio y
(Cómo aborda el objeto de
comunidad académica
estudio la administración)
Pensamiento Métodos Pluralidad de métodos

administrativo Inductivo, deductivo, analítico,
Áreas funcionales hipotético-deductivo, estudios Integración de métodos
Proceso administrativo
básicas de caso, investigación-acción,
etnografía y complejidad Multidisciplinariedad
Objeto de estudio
Para el profesor Salinas,4 la concreción de un objeto de estudio para la ciencia empresarial permite establecer los lími-
tes de análisis y los lugares comunes de trabajo a partir de su valoración científica. Por ende, precisar tanto el objeto de
estudio como la metodología de una disciplina coadyuva a configurar un estatus epistemológico que impulsa la gene-
ración de comunidades científicas en ese campo, proporciona preguntas comunes, instrumentos a utilizar en la praxis,
formas de trabajo usuales, métodos válidos e ideas generales, aceptados normalmente por la comunidad de pares.
De acuerdo con el profesor López, las ideas que a continuación se exponen intentan un acercamiento a estos cues-
tionamientos, sobre los cuales ese cuerpo de conocimientos de lo que llamamos administración intenta dar cuenta.
Es indudable que el mundo de hoy es una sociedad compuesta de organizaciones. La vida de las personas, cada vez
más, depende de la existencia de las organizaciones y éstas de las personas. Las personas nacemos, crecemos,
aprendemos, trabajamos, vivimos, nos divertimos, nos curamos y morimos dentro de las organizaciones.
————————————————————
4
SALINAS GÓMEZ, Orlando. “Objeto y método en la ciencia de la empresa”, en El discurso administrativo: naturaleza, objeto y método. Ascolfa, Bogotá, 2001, p. 73
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En esta nueva sociedad, las organizaciones son cada vez más complejas y necesitan ser administradas para su fun-
cionamiento y el desarrollo de sus actividades. Por ello, la administración se ha convertido en una de las áreas más
importantes de la actividad humana y hoy es considerada como una de las principales claves para la solución de los
problemas más complejos que afligen al mundo en el nuevo orden económico y empresarial.5
Al respecto Drucker,6 uno de los reconocidos exponentes del pensamiento administrativo, afirma: “No existen países
desarrollados ni países subdesarrollados, sino simplemente países que saben administrar la tecnología existente y
sus recursos disponibles y potenciales, y países que todavía no saben hacerlo. En otros términos, existen países
administrados y países sub-administrados”.
Dada la importancia que hoy tiene la administración en la sociedad, entonces, ¿cuál es el objeto de estudio de esta
disciplina?
Si bien la administración es tan antigua como la existencia del hombre mismo, es tan sólo a partir de finales del siglo
XIX y principios del XX que se vuelve objeto de estudio, el cual se ha realizado desde diferentes enfoques y escuelas.
También el propio contenido de estudio de la administración varía enormemente según la “teoría” o “escuela” consi-
derada. Así, cada autor o estudioso de la administración tiende a abordar las variables y los asuntos característicos
desde la orientación teórica de su escuela o doctrina. Por esta razón, es importante hacer un recorrido sucinto por
cada una de estas teorías o escuelas a fin de entender la complejidad de la administración y las distintas posturas que
al respecto se vienen teniendo y que sirven de base para la estructura de los contenidos desarrollados en este libro.
De acuerdo con la teoría del pensamiento administrativo, la administración como campo del conocimiento humano
comenzó por lo que se conoció como el “énfasis en las tareas”, según la administración científica propuesta por Taylor.
Posteriormente, el “énfasis recayó en la estructura” con la teoría clásica de Fayol y con la teoría burocrática de Weber,
conocida también como teoría estructuralista. Le siguió el “énfasis en las personas” con la teoría humanística o de las
relaciones humanas de Elton Mayo, que más tarde fue complementada y dio origen a lo que se denomina teoría del
comportamiento y a la teoría del desarrollo organizacional, cuyo énfasis está puesto en el “comportamiento humano” y
el “cambio de comportamiento” en las organizaciones. Surgió luego el “énfasis en el entorno” con la teoría de los siste-
mas, la cual fue ampliada por la denominada teoría situacional o contingencial que hace “énfasis en la tecnología”.
Cada una de estas variables de énfasis (tareas, estructura, personal, entorno, tecnología, resultados y estrategias)
han guiado la teoría administrativa; por ende, cada escuela originó una teoría diferente de la otra, lo que evidencia una
pluralidad de enfoques sobre la administración, su objeto de estudio, contenido y método.
Como afirma Chiavenato,7 cada teoría administrativa surgió como respuesta a los problemas empresariales más
importantes de su época. En este sentido, todas han tenido éxito al presentar soluciones específicas para tales pro-
blemas y todas son aplicables a las situaciones actuales; lo que significa que todo profesional de la administración
debe conocerlas muy bien y hacer uso de éstas dependiendo de la situación que enfrente.
————————————————————
5
6
DRUCKER, Peter. La era de la discontinuidad. Zahar Editores, Rio de Janeiro, 1970.
7
CHIAVENATO, Idalberto. Op. cit., p. 12.
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Es claro, entonces, que el abordaje del objeto de estudio actual de la administración es bastante complejo porque
existe una variedad amplia de enfoques orientados a dar razón del conocimiento y el quehacer administrativo. No obs-
tante, la gran mayoría de los estudiosos de la administración coincide en que el objeto de estudio de esta disciplina,
independientemente del enfoque con que se aborde, son las empresas y demás tipos de organizaciones.
Según López Gallego,8 la disciplina llamada administración se ocupa del estudio de las organizaciones, y su
objetivo se resume en describir, explicar y hasta donde sea posible predecir el comportamiento humano en las
organizaciones.
En virtud de lo ya mencionado, el objeto de estudio de la administración es abordado desde la interacción de dife-

rentes variables de énfasis tales como: tareas, estructura, personas, entorno, tecnología, resultados, estrategia y,
recientemente, conocimiento, que en la actualidad es el centro de atención de la actividad administrativa.
Si bien De Zubiría9 afirma que “hoy día es significativa y creciente la valoración del pensamiento y la creatividad”,
Drucker es más categórico en cuanto a esto. Para este autor: “La productividad del conocimiento va a ser cada vez
más el factor determinante en la posición competitiva de un país, una industria, una compañía. (…) Con respecto
al conocimiento, ningún país tiene ventaja o desventaja ‘natural’. La única ventaja posible estará en cuanto pueda
obtener el conocimiento universal disponible, generar nuevo conocimiento y hacer uso competitivo del mismo”.10
El énfasis en estas variables, que interactúan y a la vez son interdependientes, y sobre las cuales en la actualidad
se centra la actividad administrativa, tiene como propósito final lograr la competitividad de las organizaciones en el
nuevo entorno económico mundial.
Ahora bien, en el caso específico de la competitividad es indudable que, desde finales de los años ochenta del siglo
XX, el nuevo ambiente de los negocios llevó a crear conciencia por parte de los gobiernos, los empresarios y los diri-
gentes empresariales acerca de la importancia de asumir la competitividad como estrategia de desarrollo. Así, en el
contexto latinoamericano a partir de los noventa, esta conciencia impulsó en los distintos países la contratación de
estudios tanto para analizar la competitividad de las empresas y sectores industriales específicos, como para diseñar
los parámetros de competitividad.
Entre las principales recomendaciones de los estudios realizados hasta hoy se afirma que las ventajas competitivas
actuales en la región y el sector empresarial están determinadas por: a) la capacidad tecnológica, b) la capacidad del
recurso humano y c) la infraestructura del respectivo país y/o la región.11
————————————————————
8
LÓPEZ GALLEGO, Francisco. Op. cit., p. 49.
9
DE ZUBIRÍA, Julián. De la Escuela nueva al constructivismo: un análisis crítico. Aula Abierta, Magisterio, Bogotá, 2001. p. 50.
10
DRUCKER, Peter. La sociedad poscapitalista. Norma, Bogotá, 1998.
11
URREA GIRALDO, Fernando, et al. Innovación y cultura de las organizaciones en tres regiones de Colombia. Corporación Calidad, Colciencias, Bogotá, 2000.
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De acuerdo con Bernal, las naciones líderes en el nuevo milenio basarán su crecimiento en un proyecto social de
competitividad sostenible, con una visión de largo plazo fundamentada en el dominio del conocimiento, es decir, en la
capacidad para generar conocimiento sobre su realidad y su entorno, y en la capacidad para apropiarse del conoci-
miento universal y utilizarlo en el proceso de concebir, forjar y construir su futuro, pues el aprendizaje en la apropia-
ción y la generación del conocimiento, así como en su conversión en fuente de progreso y realización humana, surge
como el eje de la nueva estrategia competitiva tanto de los países como de las propias organizaciones y personas.12
Gráfico 2.3. Objeto de estudio de la administración

Est
rat
eg
ia
a
gi
te
tra
Es
Tareas Personas
COMPETITIVIDAD
Conocimiento Estructura
gia
Tecnología Entorno
ate tr
Es
Método de estudio de la administración
Es necesario resaltar que el conocimiento administrativo proviene en general de otros campos del conocimiento,
como la ingeniería, la psicología, la sociología, la antropología, la matemática, la cibernética, la informática, la eco-
nomía, etc. No obstante, como afirma López Gallego,13 “la administración es una disciplina unitaria con un objeto de
estudio propio y al que se accede desde muy distintas aproximaciones y con ayuda de variados métodos”. Ahora bien,
aunque el objeto de estudio de esta disciplina son las organizaciones, también es clara la complejidad y la pluralidad
de métodos para su estudio y su enseñanza, así como la necesidad de una formación interdisciplinaria e integral del
profesional de la administración.
————————————————————
12
Ibíd. p. XV.
13
LÓPEZ GALLEGO, Francisco. Op. cit.
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Dado que el objeto de estudio de la administración son las organizaciones (empresas en sentido amplio y general)
y que éste se aborda desde diferentes variables (tareas, personas, estructuras, estrategias, entorno, tecnolo-
gía, conocimiento, etc.), tanto la comprensión del conocimiento administrativo existente como la construcción de
nuevo conocimiento en la disciplina se puede realizar desde el uso de métodos de investigación particulares (in-
ductivo, deductivo, analítico, sintético, hipotético-deductivo, investigación-acción, investigación etnográfica, estu-
dio de caso, etc.) o desde la integración de los mencionados métodos y con una visión interdisciplinaria y compleja
de las organizaciones, las personas y la sociedad.
Asimismo, es importante considerar que el estudio de las organizaciones se volverá cada vez más complejo con el
surgimiento y la interacción de nuevas variables, como es el caso de las redes empresariales y el conocimiento mis-
mo. La mayor complejidad del estudio de las organizaciones –y por tanto de su método de estudio–, impone nuevos
rigores y exigencias al saber administrativo y su quehacer y, en consecuencia, a la formación de los profesionales de
la administración.
Con relación a la diversidad de los métodos de aproximación a la teoría y el quehacer administrativo, es claro que el
tipo de problema y las condiciones y necesidades particulares de cada organización determinarán en gran medida
el método de estudio que se utilice para desarrollar las actividades administrativas o investigativas. Ello implica
aceptar la diversidad de métodos, pero también de criterios para su adopción, así como la complementariedad de
éstos para mejorar la capacidad de comprensión de la realidad administrativa, ya sea desde un método determinado
o desde la articulación de los llamados métodos cuantitativos y cualitativos.
En este sentido, es importante resaltar la importancia de una formación con enfoque hacia los estudios generales de
la administración, formando personas competentes tanto en el dominio del saber administrativo e investigativo como
en su quehacer, todo ello siempre bajo el marco del rigor y la honestidad intelectual así como la formación ética en
su actuar.
Gráfico 2.4. Método de estudio de la administración
• Inductivo • Inductivo-deductivo
• Deductivo • Estudios de caso
Diversidad de métodos • Analítico • Investigación-acción
DE LA ADMINISTRACIÓN
• Sintético • Investigación etnográfica

MÉTODO DE ESTUDIO
• Hipotético-deductivo • Complejidad
Integración de métodos Métodos cuantitativos y cualitativos integrados
• Psicología • Ingeniería
Interdisciplinariedad y/o • Sociología • Matemáticas
apoyo de otras ciencias • Economía • Derecho
• Política • Otras disciplinas
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Contenido del estudio de la administración
En los párrafos anteriores se ha mencionado la complejidad del estudio de la administración, de allí que el contenido
de la administración sea un campo ampliamente variado y complejo. Sin embargo, la teoría administrativa suele
agrupar este conocimiento en subcampos de formación del profesional de la administración en diferentes formas, de
las cuales la más usual es la siguiente:
• Pensamiento administrativo (enfoques administrativos).

• Proceso administrativo (planeación, organización, dirección y control).
• Ámbitos o áreas de formación profesional (las más comunes son: producción y operaciones, marketing, finanzas
y desarrollo humano).
Pensamiento administrativo
El campo del pensamiento administrativo comprende los diferentes enfoques o escuelas que estudian la administra-
ción tanto desde la teoría como desde el quehacer administrativo, a saber:
• Teoría clásica de la administración (administración científica y administración general)

• Teoría humanística de la administración
• Teoría burocrática y estructuralista de la administración
• Teoría neoclásica de la administración
• Teoría de comportamiento administrativo
• Teoría sistémica de la administración
• Teoría situacional o de contingencias en la administración
• Enfoques modernos de la administración (calidad total, reingeniería, benchmarking, outsourcing, administración de
negocios internacionales, etc.)
Proceso administrativo
El proceso administrativo, que tiene su origen en el enfoque de la administración general de Henri Fayol y más tarde
se consolida con el enfoque neoclásico, comprende el conocimiento, las herramientas y técnicas del quehacer admi-
nistrativo y hace referencia a los procesos de:
• Planeación
• Organización
• Dirección
• Control
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Áreas o ámbitos básicos de formación profesional
Las áreas básicas de formación profesional o de división del trabajo son una de las actividades principales del
proceso de organización que comprende el conocimiento, las técnicas y herramientas de los diferentes campos
de agrupación de las funciones administrativas, de estudio y desempeño de la actividad administrativa:
• Administración o gerencia general

• Administración de operaciones (producción)
• Administración financiera
• Administración del desarrollo (potencial) humano
• Administración comercial o marketing
Gráfico 2.5. Contenido básico del estudio de la administración
Teorías generales de Enfoques modernos Planeación Organización

la administración
Pensamiento Proceso Dirección

Tendencias administrativo administrativo
de los enfoques
Control
CONTENIDO BÁSICO
DE LA ADMINISTRACIÓN
Investigación Contabilidad
y desarrollo y finanzas
Aspectos Áreas funcionales
Innovación estratégicos básicas Gerencia
Emprendimiento Cultura organizacional Producción y Desarrollo Marketing

operaciones humano
La investigación en administración
Por último, es importante resaltar el tema de la investigación como aspecto prioritario en la formación del profesional
de la administración.
De acuerdo con Dávila, desde comienzos de la década del ochenta la temática de la investigación en administración
en América Latina ha estado presente en diversos encuentros nacionales e internacionales.14 Según este autor, en el
análisis de la calidad académica, se ha señalado la escasez y estado incipiente de la actividad investigativa.
Según Gómez y Pérez, uno de los propósitos originales de las instituciones latinoamericanas con programas de ad-
ministración fue realizar investigaciones con el fin de adaptar la tecnología gerencial a las organizaciones del medio
————————————————————
14
DÁVILA L. DE GUEVARA, Carlos. Ensayos sobre educación en administración en Colombia. Monografía, Universidad de los Andes, 1991.
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y a las características culturales de la región. Sin embargo, la experiencia muestra que lo más común ha sido la
transferencia directa,15 ya que como afirma Rodríguez, citado por Gómez y Pérez, “las escuelas de administración y
los centros de adiestramiento de ejecutivos han adoptado casi ciegamente todo el instrumental teórico-práctico de
las experiencias extranjeras”.16
Para Gómez y Pérez, el fenómeno de transferencia acrítica de tecnología –dura y blanda–, presente casi en igual
medida en todos los países de la región, se debe a innumerables factores, entre los cuales los autores mencionan
los siguientes: la insuficiente experiencia en investigación por parte de la comunidad académica de estos programas,
la falta de una vinculación más efectiva entre el sector académico y el productivo, y la carencia de políticas oficiales
para apoyar el aprendizaje tecnológico.
Ahora, para mejorar la gerencia, no basta con aplicar los desarrollos tecnológicos más recientes. Por ello es necesario
investigar para conocer la sociedad donde esos desarrollos se aplicarán, las características cotidianas de las organiza-
ciones del país, las costumbres administrativas, el juego de relaciones específicas que abren y limitan las posibilidades
de las organizaciones (públicas o privadas), los criterios que afectan la significación de recursos y el modo en que la
politización de una organización o parte de ella puede distorsionar sus planes o proyectos.
Respecto del caso específico de Colombia, que indudablemente presenta similares dificultades que los países de la
región, el documento “Ensayos sobre la educación en Administración en Colombia”, del profesor Dávila,17 hace alusión
a las conclusiones de la publicación de los estudios que la Misión de Ciencias y Tecnología adelantó sobre el estado
de 23 disciplinas académicas en este país, donde muestra inquietud sobre la precaria calidad de los programas de
Administración de Empresas, evidente en la escasa y muchas veces nula actividad investigativa.
El mismo profesor Dávila, en su artículo “La crisis de la educación en Administración en Colombia”, enfatiza la necesi-
dad de dar prioridad a la investigación para salir de la crisis que hoy se presenta en los programas de Administración.
Por otra parte, una reciente investigación sobre Gestión Empresarial en los contextos de las Facultades de Administración
de Empresas del país, publicada por la Corporación Calidad y desarrollada con el patrocinio de Colciencias, coordinada
por el profesor Malaver, indica que la investigación en Gestión Empresarial en Colombia muestra un incremento gradual
en la última década, indicio de que comienza a salir de su estado naciente. Sin embargo, en el citado estudio se señala
que el volumen sigue siendo muy reducido: está concentrado en términos de ciudades, universidades e investigadores,
depende en buena medida del aporte de otras disciplinas, sus nexos internacionales son débiles, responde a esfuerzos
individuales antes que institucionales y, en consecuencia, no ha permitido consolidar una comunidad académica.18
————————————————————
15
GÓMEZ, Henry y PÉREZ, César. Estudios de administración de América Latina. IESA, Caracas, 1986.
16
Ibíd., p. 74.
17
DÁVILA L. DE GUEVARA, Carlos. Op. cit., p. 11.
18
MALAVER, Florentino; ROMERO, Luis E.; CORTEZ, Martha C.; RUIZ, Jaime; PERDOMO, Jesús y PERALTA, Gustavo. Investigación en gestión empresarial: ¿Proceso
naciente? Colombia, 1965-1998. Colciencias, Bogotá, 2000.
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Por lo anterior, es importante que el profesional de la administración valore la investigación como estrategia que le
permita responder a las exigencias del nuevo ambiente de los negocios caracterizado por la globalización, la interna-
cionalización, la apertura, el cambio, la incertidumbre y la complejidad.
RETOS Y RESPONSABILIDADES ACTUALES

DE LOS PROFESIONALES DE LA ADMINISTRACIÓN
Con relación al desarrollo de la administración, hoy el profesional debe enfrentar los siguientes retos que están pro-
duciendo severas consecuencias tanto para la disciplina como para el propio profesional.19
• La administración no ha atendido la necesidad de desarrollar una reflexión propia. Es indudable que la bibliografía
en la que se hace reflexión crítica sobre el conocimiento administrativo es en extremo escasa. La formación para
la reflexión y la investigación que se imparte en los distintos programas de administración –no sólo en los llamados
países en desarrollo sino aun en los desarrollados– es marcadamente deficiente.
Por ello, una de las tareas de toda la comunidad académica vinculada al proceso de enseñanza-aprendizaje de la
administración es la de generar discusión académica relacionada con el conocimiento de la disciplina administra-
tiva y su pertinencia en cada contexto particular.
• Interés científico básicamente nulo hacia el conocimiento de la disciplina administrativa por parte de los profe-
sionales de la administración. La enseñanza de la administración se ha orientado al pragmatismo, se capacita al
profesional para administrar. El estudio de la administración no ha tenido como objetivo el desarrollo de la actividad
científica de su propia disciplina.
Esta orientación pragmática de los contenidos de la administración, de acuerdo con estudiosos del tema, obedece
a la controversia sobre la cientificidad de este campo del conocimiento, ya que para muchos esta disciplina es una
práctica social y un arte más que una ciencia.
Sin embargo, es indudable que las categorías de ciencia, arte y técnica son aplicables al conocimiento adminis-
trativo; por tanto, deben ser consideradas como complementarias y no como excluyentes en el estudio y práctica
de la administración. Debido a ello, es propósito de este libro reiterar cuán importante es que desde los primeros
años de formación del futuro profesional de la administración se fortalezca el interés científico de la comunidad
académica a partir de una concepción integral, interdisciplinaria y compleja de la administración.
• La supremacía del pragmatismo ha conducido a que la producción del conocimiento administrativo sea desarrolla-
da básicamente por especialistas de otros campos (la economía, la psicología, la sociología, las ingenierías, etc.)
y, en general, en los países desarrollados.
————————————————————
19
GARCÍA CASTILLO Y CRUZ, Rafael. Gestión y estrategia. N° 11-12, enero-diciembre, 1997. http://www.azc.me/publicaciones/gestion/núm11y12/doc25htm
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Es indudable que, como consecuencia de la falta de formación del profesional de la administración en una actitud
reflexiva y crítica (argumentada) en los países llamados subdesarrollados, se ha contribuido a que la producción del
conocimiento de la disciplina administrativa se origine desde profesionales de otras disciplinas.
Por otra parte, “las escuelas de administración y los centros de adiestramiento de ejecutivos de estos países han
adoptado casi ciegamente todo el instrumental teórico-práctico de las experiencias extranjeras de los llamados paí-
ses desarrollados”.20 De ahí la necesidad de un conocimiento administrativo propio, pertinente a las necesidades y
condiciones específicas de nuestras organizaciones y nuestro entorno. Y es hacia estos aspectos que debe orientarse
la formación de los futuros profesionales de la administración.
Por lo anterior, y comprometidos con las nuevas generaciones de profesionales de la administración y con la realidad
nacional y empresarial, se debe procurar que las nuevas generaciones de administradores tomen conciencia de la
imperiosa necesidad de propender al desarrollo del conocimiento de la disciplina y que se produzca conocimiento
propio acorde a los desafíos y necesidades específicas de la realidad nacional y empresarial, donde se manifieste
el compromiso con soluciones a los diferentes problemas administrativos y empresariales y se contribuya a dar res-
puestas a las nuevas exigencias y necesidades de la sociedad en el campo de los retos permanentes que enfrentan
las organizaciones en el nuevo ambiente de los negocios.
Gráfico 2.6. Principales retos y responsabilidades del administrador y la administración

en el entorno actual de las organizaciones en los países latinoamericanos
• Necesidad de desarrollar teorías, modelos y técnicas acordes con las necesidades y características propias de
la sociedad y de los organismos latinoamericanos.
• Desarrollar actitud y destrezas investigativas que permitan el desarrollo de la disciplina y las propias organiza-
ciones donde se aplica el conocimiento administrativo.
• Adecuar y adoptar el conocimiento administrativo generado en otros entornos al entorno particular de la reali-
dad de las organizaciones latinoamericanas de tal forma que les permita resolver problemas específicos.
• Propender por la interrelación

Universidad
Empresa Gobierno
• Propender por la formación integral, la ética y la responsabilidad social de y en las organizaciones.
————————————————————
20
GÓMEZ, Henry y PÉREZ, César. Op. cit., p. 76.
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COMPETENCIAS DEL ADMINISTRADOR

EN EL NUEVO AMBIENTE DE LAS ORGANIZACIONES
Dado que el trabajo de los administradores es variado y complejo, requiere que los profesionales desarrollen diversas
competencias para su desempeño. Sin embargo, de acuerdo con los teóricos de la administración, expertos en con-
sultoría y asesoría en el campo de la administración, estas competencias se agrupan en tres ámbitos: 21
• Competencias básicas
• Competencias profesionales
• Competencias de profundización
Competencias básicas
En general, las siguientes son las competencias básicas que debe desarrollar todo administrador, tanto en su forma-
ción académica como para su desempeño profesional.
Competencias conceptuales
Las competencias conceptuales refieren a las capacidades para conceptuar y pensar en forma crítica y argumentada
sobre los diferentes temas y campos del conocimiento administrativo y su aplicación en el contexto de las organiza-
ciones (expresar ideas y criterios con precisión de conceptos, exponer argumentos con dominio de teorías y enfoques
propios de la profesión). Para Gitman y McDaniel, las competencias conceptuales son la capacidad del administrador
para entender la organización como un todo conformado por diferentes partes, comprender cómo dependen unas de
otras y analizar cómo se relaciona la organización con su entorno.22
Competencias técnicas
Estas competencias hacen referencia a la capacidad y experiencia del administrador para aplicar los conocimientos
de su profesión en su desempeño profesional. Tienen que ver con las destrezas en el uso de técnicas y herramientas
administrativas en el ejercicio de la profesión.
Competencias de trato interpersonal
Las competencias en el trato interpersonal consisten en la capacidad que debe manifestar el profesional de la ad-
ministración para relacionarse con las personas en forma efectiva (excelente comunicador, don de gentes, experto
————————————————————
21
22
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en resolución de problemas, etc.). Es el conjunto de habilidades para entender el comportamiento humano, para
comunicarse de manera asertiva con las personas, para motivar, facultar y retroalimentar a sus colaboradores, etc.
Competencias para la administración global
Como consecuencia de la tendencia a la globalización, en los últimos años ha surgido la necesidad de que los
administradores posean competencias para la administración global, es decir, competencias (capacidades) para
desempeñarse en y con distintos entornos culturales.23
Competencias profesionales
Ahora bien, complementarias a las competencias antes mencionadas, el profesional de la administración también
debe desarrollar las siguientes competencias profesionales:24
• Demostrar familiaridad con los fundamentos, las teorías y los enfoques de la teoría general de la administración (TGA).
• Demostrar comprensión de la estructura general de la disciplina (administración) y su relación con otras disciplinas
(economía, sociología, psicología, matemáticas, derecho, etc.).
• Demostrar comprensión y capacidad de implementar métodos de análisis y fundamentar teorías.

• Analizar e interpretar la teoría administrativa en entornos y contextos específicos.
• Implementar con precisión métodos y técnicas relacionados con los diferentes ámbitos de la administración.
• Demostrar comprensión, actitud y destreza para la investigación en la disciplina.
Competencias de profundización
Por otra parte, los profesionales con posgrados en administración requieren mostrar competencias de posgraduado25
como las siguientes:
• Dominio de un campo de especialización de la administración en el ámbito avanzado. Es decir, dominio de las

teorías más recientes, métodos, técnicas y herramientas en el respectivo campo de especialización.
• Capacidad de reflexión y crítica argumentada de los últimos adelantos en la teoría y la práctica administrativa y
gerencial.
————————————————————
23
Ibíd., p. 206.
24
http://www.relint.deusto.es/TUNINGPProject/spanish/doc fase1/Tuning%20Educational.pdf
25
Ibíd.
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• Destreza en el conocimiento y manejo de métodos y técnicas de investigación para realizar investigación e inter-
pretar resultados a nivel avanzado.
• Capacidad para realizar contribución original (limitada) tanto a la teoría como al quehacer administrativo y
gerencial.
• Capacidad para intervenir con originalidad e innovación respecto de la teoría y el quehacer administrativo.
Gráfico 2.7. Competencias de los administradores
en el ambiente actual de las organizaciones
• Conceptuales
• Técnicas
Competencias
básicas
• Interpersonales
• Para la administración global

COMPETENCIAS DE LOS ADMINISTRATIVOS
• Dominio sobre teorías y enfoques administrativos
• Comprensión de la administración y la relación de ésta con

otras disciplinas
Competencias • Capacidad de aplicar métodos y fundamentar teorías del campo

profesionales de la administración
• Analizar la teoría administrativa en entornos y contextos

particulares
• Destrezas para la investigación en la administración
• Dominio de un campo de la administración
• Capacidad de crítica en los adelantos y práctica administrativa
Competencias • Dominio de técnicas y métodos de investigación en administración

de profundización
• Generación de nuevo conocimiento en el ámbito de la
administración
• Innovación en el campo de la disciplina
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ADMINISTRACIÓN Y COMPETITIVIDAD
EN EL NUEVO AMBIENTE DE LOS NEGOCIOS
Junto con el proceso de globalización y los intensos cambios experimentados por el nuevo orden mundial durante las
últimas décadas, el tema de la competitividad se ha convertido en un factor determinante para la vida de las perso-
nas, las organizaciones y las naciones en general. Son abundantes los debates teóricos y los intentos prácticos por
captar las ventajas y desventajas de este fenómeno que hoy afecta todos los aspectos de la vida humana, la cultura
organizacional y nacional.
De acuerdo con Gómez,26 si bien la competitividad ha sido tema permanente en las discusiones de teoría económica,
es a partir de los planteamientos de Porter, Fajnzylber y Mandeng que el estudio de la competitividad ha generado
mayor interés y precisión como consecuencia del nuevo orden económico caracterizado por la globalización y la
internacionalización.
Nueva cultura organizacional para la competitividad
Es indudable que desde mediados del siglo XX las organizaciones se enfrentan a un sistema globalizado, internacio-
nalizado, incierto y cambiante, cuya principal fuerza de producción es la capacidad para generar, adaptar, transferir,
apropiar y usar de modo eficiente el conocimiento.27
De esta manera, las ventajas nacionales centradas en la disponibilidad de materias primas y el bajo costo de mano
de obra se han visto reemplazadas por un nuevo y poderoso factor de competitividad que excede cualquier límite
geográfico: el conocimiento; por esta razón, a la actual sociedad se le ha dado la denominación de sociedad del
conocimiento.
Drucker, citado por De Zubiría,28 sostiene que la productividad del conocimiento va a ser cada vez más el factor deter-
minante en la posición competitiva de un país, un negocio, una persona, y agrega que con respecto al conocimiento,
ningún país tiene ventaja o desventaja natural.
Ahora bien, los títulos de los libros sobre administración y negocios escritos por los teóricos principales, al final del
siglo anterior, resumen el historial de las condiciones cambiantes de las organizaciones ligadas a las transformacio-
nes globales en los diferentes ámbitos económico, político, social, cultural y familiar.
————————————————————
26
GÓMEZ ROLDÁN, Ignacio. “Breve marco teórico sobre competitividad” (material manuscrito). Universidad de La Sabana, Facultad de Ciencias Económicas y
Administrativas, Chía, febrero de 2003.
27
COLCIENCIAS. Sistema Nacional de Innovación: Nuevo Escenario de la Competitividad, en: Ciencia y Sociedad. Colombia frente al reto del tercer milenio, Bogotá
D.C., 1998, p. 34.
28
DE ZUBIRÍA SAMPER, Julián. De la Escuela nueva al constructivismo: un enfoque crítico. Aula Abierta, Magisterio, Bogotá, 2001, p. 14.
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Obras como The Borderless World, Power and Strategy in the Interlinked Ecomomy, de Ohmae; 29 Mega-tendencias
2000, de Aburdene y Naisbitt;30 La guerra del siglo XXI, de Thurow;31 La sociedad postcapitalista, La gerencia para el
futuro y La gerencia del siglo XXI, de Drucker;32 La quinta disciplina, de Senge;33 La ventaja competitiva de las naciones,
de Porter,34 entre muchas otras publicaciones de autores igualmente reconocidos como Hamel, Handy, Prahalad, etc.,
son ejemplo de la historia de las condiciones cambiantes de las organizaciones.
Todos ellos analizan los cambios fundamentales en la situación económica del mundo, la naturaleza de las organiza-
ciones y las necesidades de un nuevo ambiente competitivo mundial y de los negocios.
Con respecto a los negocios, llama la atención la paradoja que éstos enfrentan al tener oportunidades nunca antes
vistas para aprovechar los nuevos mercados, mientras que los mercados tradicionales cambian de manera sustan-
cial, reduciéndose y haciéndose cada vez más competitivos.
Estas organizaciones se enfrentan entonces a la denominada era de la competencia,35 la cual está en ascenso no
sólo entre los adversarios tradicionales en los mercados tradicionales, o entre aquellos que ingresan a un sector
económico o industrial específico, sino también debido a la desintegración de las barreras de los mercados, antes
aislados y protegidos.
En este nuevo ambiente de constante cambio en los mercados y sus participantes, sumado a la tendencia a una cada
vez más dinámica globalización e incertidumbre, las organizaciones de toda índole necesitan de una permanente
actitud competitiva fundamentada en constante innovación y aprendizaje para poder competir.
De acuerdo con Drucker,36 la competitividad dominará el pensamiento administrativo en el inicio del siglo XXI y, en lo
fundamental, determinará el desempeño competitivo de las organizaciones de toda índole, la calidad de vida en cada
país y la verdadera estructura de la sociedad.
Para Toffler, citado por Gibson,37 la actividad económica en este nuevo siglo no se basará en la tierra, el dinero o
las materias primas, sino en el capital intelectual. La competencia será cada vez más feroz, las redes serán más
importantes que los países y la incertidumbre en todos los aspectos de la vida será la constante, pero también se
————————————————————
29
OHMAE Kenichi. The Borderless World, Power and Strategy in the Interlinked Economy. Harper Collins Publisher, Nueva York, 1995.
30
ABURDENE, Patricia y NAISBITT, John. Megatendencias 2000. Norma, Bogotá D.C., 1991.
31
THUROW, Lester. La guerra del siglo XXI. Vergara, Argentina, 1992.
32
DRUCKER, Peter. La gerencia del futuro. Norma, Bogotá D.C., 1995.
33
SENGE, Peter. La quinta disciplina. Granica, Barcelona, 1999.
34
PORTER, Michael. La ventaja competitiva de las naciones. Vergara, Argentina, 1991.
35
TAPSCOTT, Don y CASTON, Art. Cambio de paradigmas empresariales. McGraw-Hill, Bogotá D.C., 1995, p. 5.
36
DRUCKER, Peter. “El desafío de la nueva competitividad”, en: Revista Oficina Eficiente, vol. 79, Bogotá, julio de 1995, p. 74.
37
GIBSON, Rowan. Repensando el futuro. Norma, Bogotá, 1997, p. 3.
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tendrá la sensación de que este nuevo orden económico brindará oportunidades a todos los que estén preparados
para la competencia.
Según Gibson,38 el siglo XXI no pertenece a nadie, pero para poder ser protagonista es necesario ser competitivos. Ello
sólo se logra con un aprendizaje continuo, porque en cada momento se requerirá de una nueva forma de competir.
Handy39 afirma que en el siglo XXI los ganadores serán quienes estén dispuestos y construyan el futuro, y no quienes
lo sigan. Es decir, quienes redefinan constantemente sus negocios, creando nuevos mercados y reinventando nuevas
formas de competir.
En este sentido, Álvarez y Buttedahl40 consideran que los países del tercer mundo, entre los cuales se encuentran los
de América Latina, corren el riesgo de verse privados de tener un papel protagónico en el mundo y en la definición
de su propio futuro si no asumen con responsabilidad el reto de la competitividad que en la actualidad demanda el
nuevo orden mundial.
Gráfico 2.8. Cultura organizacional para la competitividad

Productividad
Cambio Internacionalización
CULTURA ORGANIZACIONAL
Globalización PARA LA COMPETITIVIDAD Incertidumbre
Complejidad Multiculturalidad
Competitividad
Gestión del conocimiento
————————————————————
38
Ibíd., p. 7.
39
HANDY, Charles. Reformulando principios, en: Rowan GIBSON, op. cit., p. 12.
40
ÁLVAREZ, Benjamín y BUTTEDAHL, Paz. Ciencia, educación superior y desarrollo en América Latina. Centro Internacional de Investigaciones para el Desarrollo,
Bogotá, 1991, p. 11.
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ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL

EN LA ADMINISTRACIÓN Y EL ADMINISTRADOR
Igual que en el capitulo anterior, reiteramos la importancia de la ética y la responsabilidad social de las organizacio-
nes, tanto de parte de sus órganos de administración como de cada una de las personas que laboran en éstas.
En el nuevo ambiente de las organizaciones, la ética y la responsabilidad social son una ventaja competitiva bien
reconocida y recompensada por la sociedad, a tal punto que hoy muchas organizaciones están implementando pro-
gramas de administración por valores.
Por otra parte, es necesario que los profesionales de la administración y las personas que desempeñan funciones
administrativas en la organizaciones actúen con el convencimiento de que existe la responsabilidad de contribuir al
desarrollo de las comunidades mediante acciones éticas y responsables, tanto de parte de las organizaciones como
de los propios individuos.
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Instrucciones
Enunciados
• Enuncie al menos tres definiciones de administración.
• ¿Qué se entiende por eficiencia y eficacia en administración?
• De acuerdo con los contenidos de este capítulo, ¿cuál es el objeto de estudio de la administración?
• ¿Cuál es el método de estudio de la administración?
• Enuncie y describa en forma breve los contenidos básicos y fundamentales (cores) de la administración.
• ¿Qué importancia tiene la investigación en el estudio y desarrollo de la administración?
• Enuncie los principales retos y responsabilidades de los actuales y futuros profesionales de la administración.
• Enuncie las competencias básicas del administrador para el nuevo ambiente de los negocios.
• Enuncie las principales competencias profesionales que debe demostrar el profesional de la administración com-
petente para desempeñarse en la sociedad del conocimiento.
• Enuncie las principales competencias que debe demostrar el posgraduado en administración competente y res-
ponsable con el desarrollo de esta disciplina.
• Describa la relación entre la administración y la competitividad de las organizaciones en el nuevo ambiente eco-
nómico.
• ¿Qué debe caracterizar a la cultura organizacional para un ambiente de globalización y competitividad?
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Lasor-
ganizaci-
onesyla-
adminis-
tración
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or-
ci-
CAPÍTULO 3
Introducción al pensamiento
a-
administrativo
s-
• Identificar el pensamiento administrativo como campo de la teoría general de la administración (TGA).
• Diferenciar los enfoques que han caracterizado a los diferentes períodos de desarrollo de la administración.
• Identificar el énfasis que tiene cada enfoque del pensamiento administrativo.
• Señalar las diferencias y complementariedades de los diferentes enfoques del pensamiento administrativo.
• Identificar algunos de los enfoques modernos de la administración.
• Diferenciar los enfoques generales de los enfoques modernos.
• Identificar algunas de las tendencias de los enfoques administrativos en el nuevo ambiente de los negocios.
ón
• Mostrar la importancia de la innovación como estrategia competitiva de las organizaciones en el actual ambiente
de las organizaciones.
• Describir la importancia del conocimiento como factor de producción en la actual sociedad.
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En los capítulos anteriores se han mencionado en forma breve tanto los diferentes aspectos básicos del campo del
conocimiento que estudia a las organizaciones en general y que se denomina teoría de las organizaciones ( TO ), como
del campo del conocimiento humano que se ocupa del estudio de la administración en general independientemente
de si se aplica en organizaciones sin ánimo de lucro o en organizaciones con ánimo de lucro, también conocidas como
empresas. Este campo del conocimiento se denomina teoría general de la administración ( TGA ).
Esta teoría general de la administración, como ya se mencionó, comprende varios aspectos (pensamiento adminis-
trativo, proceso administrativo, áreas de actividad administrativa).
En este capítulo se hace una muy breve presentación del pensamiento administrativo, el cual –aunque con historia
muy reciente– se ha desarrollado con gran rapidez a partir de los primeros años del siglo XX. Se caracteriza por la
diversidad de enfoques y su estado actual tiende a ser cada vez más complejo y dinámico.
A continuación se presenta una síntesis de cada uno de los diferentes enfoques administrativos de la TGA así como de
la tendencia a integrarlos, manteniendo la particularidad tanto de cada uno de los diferentes enfoques como de las
propias organizaciones y del contexto en el que éstas actúan.
El pensamiento administrativo hace referencia a las diferentes escuelas de pensamiento que han buscado dar res-
puesta a las inquietudes relacionadas con la administración de las organizaciones.
ENFOQUES TRADICIONALES DE LA ADMINISTRACIÓN
La teoría general de la administración ( TGA ) considera como enfoques tradicionales a las diferentes teorías o es-
cuelas de pensamiento administrativo que se desarrollaron desde inicios de siglo XX hasta principios de los años
setenta, a saber:
• Teoría clásica de la administración (administración científica y administración general)

• Teoría humanística de la administración
• Teoría neoclásica de la administración
• Teoría burocrática
• Teoría estructuralista de la administración
• Teoría del comportamiento administrativo
• Teoría del desarrollo organizacional
• Teoría matemática o cuantitativa
• Teoría sistémica de la administración
• Teoría situacional o de contingencias en la administración
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Teoría clásica
La teoría general de la administración tuvo su origen al iniciar el siglo XX, con el denominado enfoque clásico de la
administración, conformado por dos orientaciones diferentes; en cierta forma, opuestas pero complementarias. Por
una parte, la escuela de la administración científica, desarrollada en los Estados Unidos a partir de los trabajos de
Frederick Winslow Taylor (1856-1915), Henry Lawrence Gantt (1861-1919), Frank Bunker Gilbreth (1869-1924),
Harrington Emerson (1853-1939) y Henry Ford (1863-1947).
El interés de esta escuela se centra en incrementar la productividad de la empresa a través del aumento de la
eficiencia mediante la racionalización del trabajo del obrero. La atención se enfoca en el método de trabajo, en los
movimientos necesarios para la ejecución de una tarea, en el tiempo estándar determinado para su ejecución y en la
especialización del obrero. Estos aspectos constituyen la llamada organización racional del trabajo ( ORT), que implica
los siguientes aspectos:1
• Análisis del trabajo y estudio de tiempos y movimientos.

• Estudio de la fatiga humana.
• División del trabajo y especialización del obrero.
• Diseño de cargos y tareas.
• Incentivos salariales y premios por producción a partir de producción estándar.
• Conceptualización del trabajador como homo economicus.
• Adecuación de condiciones ambientales del sitio de trabajo.
• Racionalidad del trabajo.
• Estandarización de métodos y máquinas.
• Supervisión funcional del trabajo.
De acuerdo con Taylor, el objetivo principal de la administración debe ser conseguir la máxima prosperidad para
el empresario y para cada uno de sus empleados. Para ello, Taylor se propuso formular leyes científicas para la
administración que reemplazaran los métodos empíricos con que se administraban las organizaciones en ese en-
tonces. En este sentido, el fundamento de la propuesta de Taylor fue eliminar el desperdicio y las pérdidas en las
empresas, mediante la elevación de los niveles de productividad de los trabajadores aplicando métodos y técnicas
de ingeniería a las diferentes actividades de los trabajadores. Así, la principal característica de esta escuela es el
énfasis en las tareas.
Por otra parte, está la corriente anatomista (estructural) y fisiologista (funcionalista) de la organización, desarrollada
en Francia sobre la base de los trabajos de Henri Fayol (1845-1925), considerado el padre de la gerencia, James D.
Money, Lyndall Urwick, Luther Gulick, entre otros.
————————————————————
1
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Este enfoque de la escuela clásica se orientó a definir funciones básicas de la empresa tales como: función técnica
(relacionada con la producción de bienes y servicios de las empresas), contable financiera (relacionada con fuentes y
usos de capital de la empresa), comercial (relacionada con la compra y venta de los bienes o servicios de la empresa)
y seguridad (relacionada con manejo de personal), así como la función administrativa (relacionada con las activida-
des de planeación, organización, dirección, coordinación y control), hoy conocida como proceso administrativo, y los
denominados principios generales de la administración, que son los siguientes:
• División del trabajo (vertical: por niveles de autoridad; horizontal: por áreas funcionales).
• Disciplina (dedicación, obediencia y respeto por las normas).
• Unidad de mando (órdenes de un solo superior).
• Unidad de dirección (un solo gerente).
• Subordinación de los intereses particulares a los intereses generales.
• Remuneración de personal justa.
• Concentración de la autoridad en la dirección de la compañía.
• Equidad y justicia en las relaciones con el personal.
• Estabilidad del personal.
• Iniciativa de todos en la empresa.
• Espíritu de equipo.
Para esta escuela, la atención de la administración se centra en la estructura organizacional (división del trabajo en
áreas funcionales) y en los principios generales de la administración. Es mediante la aplicación de estos fundamentos
que las empresas logran eficiencia. En su generalidad, ésta es una corriente teórica y su principal característica es el
énfasis en la estructura (división del trabajo por grado de autoridad y por áreas funcionales).
Teoría humanística
Esta teoría de la administración, que tiene sus orígenes en los Estados Unidos en los años veinte con estudiosos de
la conducta humana como Mary Parker Follet, Elton Mayo, Chester Barnard, Douglas McGregor, entre otros, es una
reacción contra el interés por el método de trabajo, por la organización formal y los principios de la administración
científica (énfasis en las tareas) de Taylor y la administración general (énfasis en la estructura) de Fayol.
El fundamento del enfoque humanístico se orienta a:
• El análisis del trabajo y la adaptación del trabajador al trabajo.

• Adaptación del trabajo al trabajador.
• El comportamiento social de los trabajadores.
• La importancia de las recompensas y las sanciones sociales en el trabajo.
• El papel de los grupos informales en la actividad de la conducta de los trabajadores.
• La importancia del contenido del cargo en el desempeño de los trabajadores.
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Para esta teoría, el ser humano no se puede considerar como un recurso más en los procesos productivos de
las empresas, sino como un ser social, que se comporta en función de los grupos en los que interactúa, y así lo
debe considerar la administración, para orientar su comportamiento en beneficio tanto de la empresa como de la
propia persona.
La teoría humanística de la administración centra su énfasis en el hombre y los grupos sociales en los que éste se
desempeña, es decir que tiene como fin alcanzar la eficiencia mediante el estudio de aspectos psicológicos y fisioló-
gicos de la trabajadores. Asimismo, considera que las condiciones medioambientales y la motivación adecuada de los
trabajadores y los grupos son los aspectos esenciales para incrementar la eficiencia de la organización.2
Teoría neoclásica
Conocida también como escuela operacional o del proceso administrativo (planear, organizar, dirigir y controlar), la
teoría neoclásica tiene sus inicios a mediados de los años treinta con autores como Harold Koontz, Cyril O’Donell,
Peter Drucker y Henry Mintzberg. Su énfasis está puesto en los principios clásicos de la administración, el logro de
resultados y objetivos; más que una teoría preocupada por proponer una mejor forma de realizar las actividades en
las empresas, se centra en buscar la mejor forma de alcanzar los resultados en las empresas.
En este sentido, esta teoría considera que la administración más que poner el énfasis en los procedimientos, es decir,
en la eficiencia, debe centrar sus esfuerzos en lograr objetivos (obtener resultados), es decir, en la eficacia. De esta
forma, esta teoría toma lo mejor de cada una de las teorías anteriores (clásica, de relaciones humanas y burocrática),
lo cual se suele denominar eclecticismo, pero con énfasis en los planteamientos de la escuela clásica (principios ge-
nerales de la administración), y formula una nueva teoría administrativa con una visión abierta y receptiva de nuevas
ideas que conduzcan a las organizaciones al logro de resultados.
La teoría neoclásica hace énfasis en los aspectos prácticos de la administración, es decir, es un enfoque alta-
mente pragmático y de búsqueda de resultados concretos. Para este enfoque, la teoría sólo tiene valor cuando
se pone en práctica y, por consiguiente, considera a la administración como una práctica social básica. Esta
teoría, en los años cincuenta dio origen a la llamada administración por objetivos. De acuerdo con este enfoque,
las empresas deben estar determinadas, estructuradas y orientadas en función de los objetivos; asimismo, cada
empresa debe ser considerada desde el punto de vista de la eficacia y la eficiencia, simultáneamente. La eficacia
es una medida del logro de resultados, mientras que la eficiencia es una medida de la utilización de los recursos
en un determinado proceso.3
————————————————————
2
DEL CASTILLO TREJO, Manuel Mancebo. El administrador y su entorno dentro de la administración. Limusa Grupo Noriega Editores, México, 1992, p. 20.
3
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De acuerdo con Chiavenato, en términos económicos, la eficacia de una empresa se refiere a la capacidad de ésta
para satisfacer una necesidad de la sociedad a través de sus productos (bienes o servicios), mientras que la eficiencia
es una relación técnica entre insumos y productos, es decir, una relación entre los recursos utilizados y el producto
final obtenido.4
Teoría burocrática de la administración
Aunque esta teoría tiene su origen a principios de siglo XX, es a partir de los años cuarenta que la teoría burocrá-
tica se puso en práctica en la administración sobre la base de los trabajos de Max Weber, Robert Merton, Philip
Selznick, Anthony Downs, entre otros estudiosos del tema. De acuerdo con estos autores, la burocracia es una
forma de organización humana que se basa en la racionalidad y la meritocracia fundamentadas en el seguimiento
de normas, reglas y procedimientos escritos, y adecua los medios a los fines con el propósito de lograr la máxima
eficiencia posible.
Las características de la burocracia como forma de administración de las organizaciones son las siguientes: 5
• Carácter legal de las normas, reglas y procedimientos previamente establecidos por escrito.
• Carácter formal de las comunicaciones escritas.
• División sistemática del trabajo fundamentado en la racionalidad.
• Las actividades de la organización se desarrollan en términos de cargos y funciones, y no de las personas involu-
cradas, es decir que las relaciones en la burocracia son impersonales.
• Los cargos se establecen según los principios de jerarquía.

• Las actividades de los diferentes cargos se deben realizar según procedimientos estandarizados.
• Las personas que administran las organizaciones no deben ser los inversionistas o propietarios de éstas.
• Debe haber profesionalización de los participantes.
• Todos los funcionarios de la organización deben actuar de acuerdo con las normas y procedimientos de la organi-
zación para que ésta alcance la máxima eficiencia posible.
En general, la teoría de la burocracia propuesta por Max Weber es considerada como un modelo racional ideal de
administración de las organizaciones.
————————————————————
4
Ibíd., p. 208.
5
DEL CASTILLO TREJO, Manuel Mancebo. Op. cit., p. 63.
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Teoría estructuralista
A partir de los años cincuenta, la teoría estructuralista en administración fue concebida como una derivación de la
teoría burocrática por autores como Laurence Peter, Northcote Parkinson, James Thompson, entre otros, que busca-
ron conciliar los postulados clásicos con los postulados de la teoría de las relaciones humanas.
Esta teoría, según los expertos, introduce el concepto de hombre organizacional en la administración, es decir, el
hombre que desempeña roles simultáneos en diversas organizaciones. Este hombre organizacional, de acuerdo con
esta teoría, necesita tener las siguientes características de personalidad para alcanzar el éxito:
• Flexibilidad para responder en forma adecuada a los retos que demandan la sociedad, las organizaciones y la vida.
• Tolerancia para responder a las diferencias y necesidades individuales de las personas que requieren de los bienes
o servicios que ofrece la organización, o para evitar conflictos en las relaciones interpersonales con las personas
que laboran en la organización.
• Capacidad para supeditar los intereses personales a los intereses de la organización.

• Deseo de realización para estar motivado en el desempeño de sus funciones.
Con la teoría estructuralista se inicia la necesidad de considerar el entorno o medio ambiente como variable impor-
tante en la actividad de las organizaciones. Para esta teoría, el desempeño de las organizaciones está en función de
la consecución de sus objetivos y el logro de éstos determina el grado de eficacia y éxito de las organizaciones y, por
ende, de la actividad administrativa de éstas.
Teoría del comportamiento
La teoría del comportamiento, también conocida como teoría behaviorista, se desarrolla en los inicios de la década
de 1950 en los Estados Unidos con los trabajos de Herbert Alexander Simon, Chester Barnard, George Homans,
McGregor, Rensis Likert, Chris Argyris, Abraham Maslow, David McClellam, etc., quienes planteaban una nueva visión
de la teoría administrativa basada en el estudio y la comprensión del comportamiento humano en las organizaciones.
Los temas centrales de esta teoría son: nuevas propuestas sobre la motivación en el trabajo, los estilos de admi-
nistración y el proceso de toma de decisiones, en el que las organizaciones son consideradas como sistemas de
decisiones.
Para la teoría del comportamiento, el énfasis de la administración se debe dar en el conocimiento de los procesos y la
dinámica de las organizaciones, es decir, en el conocimiento del comportamiento de las personas en la organización,
o comportamiento organizacional.
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Según este enfoque, las organizaciones son sistemas de cooperación racional, en las que los objetivos sólo se
logran si las personas que las integran coordinan sus esfuerzos. Por esta razón, las organizaciones necesitan
de la división racional del trabajo y de una jerarquía para que las personas desempeñen sus funciones en forma
organizada y efectiva.
Por otra parte, para la teoría del comportamiento, los administradores deben saber que así como las organi-
zaciones tienen expectativas respecto de las actitudes, talentos y potencial de desarrollo de sus trabajadores,
éstos también tienen expectativas en torno a ella. En este sentido, las personas que laboran en una organización
colaboran en forma entusiasta si sus actividades en la organización coadyuvan directamente a lograr sus objetivos
personales.
Teoría del desarrollo organizacional
La teoría del desarrollo organizacional ( DO ) se originó en los años sesenta en los Estados Unidos a partir de los
trabajos de Paul Lawrence, Jay W. Lorsch, Richard Bechard, Warren Bennis y Edgar Schein. Para esta teoría, la
variable fundamental en la actividad administrativa es el desarrollo planeado de las organizaciones (desarrollo
organizacional).6 Desde este enfoque, se tiene una concepción dinámica de las organizaciones y, por consiguiente,
se da importancia al estudio de temas como la cultura y el cambio organizacional.
De acuerdo con el DO, una buena administración es aquella que analiza las cuatro variables básicas que influ-
yen en la dinámica de las organizaciones: el entorno o medio ambiente, la organización, los grupos humanos
dentro de la organización y el comportamiento individual, para conocer su interdependencia, su situación, e
intervenir de manera efectiva y oportuna a fin de lograr en forma armónica tanto los objetivos organizacionales
como los personales de cada individuo que labora en la organización.
Para los teóricos del DO, el cambio en las organizaciones sólo se da mediante un cambio en su cultura organi-
zacional, es decir, los sistemas sociotécnicos de la organización en los cuales las personas viven y trabajan. De
esta forma, según el DO las organizaciones que quieran sobrevivir, desarrollarse y ser competitivas en un ambiente
dinámico necesitan cambiar en forma permanente su cultura organizacional.
En síntesis, el desarrollo organizacional es una técnica de la psicología organizacional cuyo objetivo fundamental
es el cambio planeado de las organizaciones (comportamiento de las personas y cultura y estructuras organiza-
cionales), así como una estrategia para la supervivencia, el desarrollo y la competitividad de las organizaciones
en ambientes dinámicos.
————————————————————
6
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Teoría matemática o cuantitativa
Esta teoría matemática de la administración tiene sus inicios en los años sesenta, se basa en los trabajos de Russell
Ackoff y Herbert Simon, entre otros autores, y se fundamenta en la utilización de modelos matemáticos como
herramientas para optimizar las actividades en la organización e incrementar la eficiencia organizacional.
Esta teoría consiste en aplicar herramientas estadísticas, modelos de optimización (programación lineal, inves-
tigación de operaciones), modelos de información y simulación, como la teoría de juegos, por computador a las
actividades de la administración, lo cual contribuye a la toma de decisiones gerenciales.
En general, la teoría matemática o cuantitativa de la administración tiene como fundamento la generación de modelos
y aplicaciones cuantitativas a las actividades empresariales mediante el análisis de situaciones reales o simulaciones
en computador, con el propósito de optimizar los recursos de las organizaciones.
Teoría sistémica
La teoría de los sistemas tiene su desarrollo en los años sesenta sobre la base de los estudios de Ludwig von
Bertalanffy, C. West Churman, F. E. Emery, y luego, con los trabajos aplicados a las organizaciones de Daniel Katz
y Robert L. Kahn, y de Fremont Kast y James Rosenzweig, entre otros autores.7
Considera que la administración debe estudiar a las organizaciones como unidades constituidas por partes interre-
lacionadas, donde cada parte afecta al todo y el todo a la parte, pero, a la vez, el todo (la organización) es afectado
por el medio externo y viceversa.
El énfasis de esta escuela es la influencia del entorno o ambiente externo en las organizaciones. Se considera así
que el conocimiento del entorno por parte de las personas que laboran en las organizaciones, y especialmente los
administradores, determina la eficacia (logro de objetivos) de éstas, debido a que las empresas son afectadas por las
variables del entorno y el administrador puede reaccionar en forma positiva a los cambios que ocurran.
Para su funcionamiento, las organizaciones requieren de recursos que se encuentran en el entorno y allí llevan el
resultado de su actividad, ya sea como bienes o como servicios. También en el entono operan la competencia, los
proveedores, los clientes, las normas legales y las condiciones económicas, etc., de tal forma que el entorno afecta
directamente la actividad de la empresa y la actividad de ésta a algunas variables del entorno. En este sentido, la
interrelación con el entorno es dinámica y compleja.
————————————————————
7
DEL CASTILLO TREJO, Manuel Mancebo. Op. cit., p. 21.
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Por otra parte, para los especialistas en sistemas, las organizaciones en sí son sistemas constituidos por facto-
res interdependientes de personas, grupos, estructura, cultura, etc., y la alteración en alguno de estos factores
afecta los demás y viceversa. En este sentido, las decisiones y acciones en cualquiera de las áreas funcionales
en que esté estructurada la organización afectan las demás áreas. Por ejemplo: las decisiones o acciones en el
área de marketing afectan las áreas de producción, desarrollo humano, contabilidad y finanzas, gerencia, y la
organización en su totalidad. Pero también estas decisiones pueden afectar a los clientes, la competencia, los
proveedores, etcétera.
En general, la teoría de sistemas en administración muestra la interrelación que existe entre la empresa y su
entorno, así como la interrelación entre los componentes internos de la propia organización y las implicaciones en
el desempeño competitivo de éstas.
El énfasis de esta escuela está puesto en la influencia que el entorno o ambiente externo ejerce sobre las organiza-
ciones. Se considera así que el conocimiento del entorno por parte de las personas que laboran en las organizaciones
determina la eficacia (logro de objetivos) de éstas.
Teoría situacional o de las contingencias
Para los principales representantes de esta teoría (William Hill, James Thompson, Paul Lawrence, Jay Lorsch y
Tom Burns) las cosas absolutas en las organizaciones y en la teoría administrativa no existen. Los hechos, aspec-
tos y resultados en las organizaciones son particulares, específicos.
Cada organización tiene su especificidad y su propia relación con el medio ambiente, por tanto, la administra-
ción también debe ser específica para cada negocio. Ello implica, entonces, que no hay teorías mejores que
otras, ni una mejor forma de realizar las actividades, sino que cada enfoque responde a condiciones especí-
ficas. Por ende, el enfoque administrativo que es más adecuado en un momento puede no serlo en otro, o en
otra organización.
Para esta teoría, la administración no se basa, ni puede basarse, en principios simples de aplicación general a
todas las situaciones. Cada situación de cada organización es específica, por tanto, el administrador tiene que
adaptar los diversos métodos y técnicas administrativas a dichas condiciones particulares para lograr que la
organización sea efectiva.
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Gráfico 3.1. Teorías generales de la administración
SÍNTESIS DE LAS TEORÍAS GENERALES DE LA ADMINISTRACIÓN

Principal Principales
Teoría
representante características
Clásica F. W. Taylor Desarrolló la organización racional del trabajo, ORT, como medio para lograr la eficiencia en las
H. Fayol empresas. Para ello propuso los estudios de tiempos y movimientos, la selección científica de los
trabajadores, el pago de incentivos a partir de volúmenes de producción estándares. En general, la
teoría enfatiza en las tareas de los operarios. (Taylor)
Por otra parte, se propone a las estructuras organizacionales y las funciones administrativas como el
énfasis en la función administrativa. (Fayol)
Humanística Elton Mayo Desarrolló las primeras teorías de motivación, liderazgo, comunicación y grupos en el trabajo. Plantea
que la eficiencia de las empresas se logra garantizando condiciones psicológicas, fisiológicas y
medioambientales adecuadas para el trabajo. Su énfasis se centra en las personas.
Neoclásica Harold Koontz Se la conoce como teoría del proceso administrativo (planeación, organización, dirección y control).
Considera la eficacia, es decir los resultados, como el aspecto básico de la actividad administrativa.
Burocrática Max Weber Esta teoría se fundamenta en la racionalidad y la meritocracia como criterios para lograr la eficiencia
en las organizaciones.
Comportamiento Chester Barnard Actualizó los planteamientos de la teoría humanística y desarrolló estudios sobre comportamiento
humano en las organizaciones. Sus principales temas fueron: los estilos administrativos y la toma
de decisiones.
Desarrollo Warren Bennis Aportó los primeros estudios sobre teoría del cambio y cultura en las organizaciones. Considera que la
organizacional Edgar Schein eficiencia de las empresas se logra mediante el programa de desarrollo organizacional ( DO ), es decir,
mediante un cambio planeado.
Sistémica Daniel Katz Considera a las empresas como unidades constituidas por partes que interactúan, pero enfatiza sobre
Robert Kahn la influencia del entorno en la actividad de las organizaciones. La eficiencia se logra por la capacidad
de las empresas para responder a las exigencias del entorno.
Contingencias James Thompson Enfatiza en la particularidad de cada organización y la importancia de la tecnología en la actividad
Paul Lawrence de las organizaciones. Desecha la idea de mejores o peores teorías. La situación específica de cada
organización implica la adecuación de una u otra teoría.
ENFOQUES MODERNOS DE LA ADMINISTRACIÓN
Ahora bien, en relación con la teoría general de la administración ( TGA ), se considera que ésta comprende los diferen-
tes enfoques administrativos planteados con anterioridad a los años setenta y que se caracterizan por un fundamento
teórico amplio, mientras que se denomina enfoques modernos de la administración a los postulados particulares
planteados a partir de finales de los años setenta y que tienen un gran soporte en técnicas de intervención más que
en fundamentación conceptual.
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Por otra parte, es importante recalcar que las diferentes teorías tienen vigencia y la aplicación de una u otra, o la
integración de diferentes enfoques, depende de las características particulares de cada organización, así como del
estilo de dirección que se dé en ésta. Sin embargo, sí es una realidad la tendencia a la integración de los diferentes
enfoques en el ejercicio de la práctica administrativa.
Los planteamientos surgidos a partir de los años setenta con relación a enfoques administrativos son los denomina-
dos enfoques modernos de la administración; entre otros, cabe mencionar los siguientes:
• Excelencia empresarial
• Administración de la calidad
• Reingeniería
• Benchmarking
• Gerencia del servicio
• Outsourcing
• Pensamiento complejo en la administración
• Proyecto ZERI (Zero Emissions Research Initiative)
De estos enfoques modernos, el de calidad total y el de gerencia del servicio son los que han tenido mayores desa-
rrollos y aplicación en el contexto de las organizaciones en los países latinoamericanos.
Administración de la calidad
La administración de la calidad en los países latinoamericanos tiene sus iniciativas en las décadas de 1980 y 1990 so-
bre la base de los trabajos de Edwards Deming y Joseph M. Juran, Isikawa y Crosby. Este trabajo inicial fue conocido
como Total Quality Management ( TQM ). La administración de la calidad es una filosofía administrativa de mejoramiento
continuo y de respuesta a las necesidades de los clientes y a sus expectativas respecto de las organizaciones.8
En una sociedad como la actual, las implicaciones globales de la calidad son tan importantes que Estados Unidos
estableció el Premio Nacional de Calidad Malcolm Baldrige para el logro y la garantía de la calidad. Los japoneses
tienen un premio que pretende los mismos propósitos de calidad, es el Deming Prize. Mientras que en Europa existe
el premio a la excelencia, conocido como el EFQM. Actitud similar asumieron muchos países latinoamericanos creando
premios a la calidad para las empresas que garanticen estándares de calidad en sus bienes o servicios.
Sin embargo, en los últimos años el mundo empresarial se ha venido uniendo en torno a estándares interna-
cionales de calidad y a las Normas ISO (en sus diferentes versiones), que son el estándar de calidad reconocido
internacionalmente.
————————————————————
8
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La administración de la calidad se refiere al énfasis que se pone en la calidad en toda la organización, desde el pro-
veedor hasta el cliente. En este sentido, la administración de la calidad destaca el compromiso de la administración
por orientar en forma permanente a toda la organización hacia la excelencia en todos los aspectos de los productos
o servicios que ésta ofrece.
Gráfico 3.2. Esquema de un sistema general de administración de la calidad
Estrategia de planeación Enfoque en el cliente

Filosofía de la calidad
de la calidad
Administración de la calidad
Liderazgo Capacitación
gerencial permanente
Criterios e indicadores Sistema de administración Relación cercana

de calidad de la calidad con los clientes
Premios nacionales e Normas ISO Círculos Equipos de Relación con

internacionales de calidad de calidad mejoramiento continuo proveedores
La administración de la calidad es un proceso sin fin de mejora continua que abarca personas, equipos, provee-
dores, materiales y procedimientos. El fundamento de esta teoría se soporta en la convicción de que todo aspecto
en las organizaciones es susceptible de mejora continua. En este sentido, los japoneses emplean la palabra Kaizen
para referirse al proceso de mejora continua, mientras que en los Estados Unidos se suele utilizar TQM (Total Quality
Management) y Cero defectos. No obstante, hoy día se está usando el concepto Six sigma, que hace referencia a un
programa de TQM con alta capacidad de precisión.
También se suelen utilizar programas de mejora continua como justo a tiempo (just in time), filosofía de la calidad
orientada a producir y entregar justo cuando se necesita.
Gerencia del servicio
En forma casi simultánea a la administración de la calidad, y como complemento a este enfoque, surge la gerencia
del servicio con las propuestas de Karl Albrecht y J. Carlson, que ofrecieron una conceptualización y herramientas
para que las organizaciones obtengan ventaja competitiva mediante la satisfacción de las necesidades y expectativas
de los clientes a través de lo que ellos denominan cultura del servicio.
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Ahora bien, conscientes del papel protagónico que en la actualidad juega el tema de la economía del sector servi-
cios, a continuación se presentan en forma breve algunos aspectos básicos de lo que usualmente se conoce como
gerencia del servicio.
De acuerdo con Zeithaml y Bitner,9 si bien con mucha frecuencia se escucha y se lee que las economías modernas
están fundamentadas en los servicios, en los Estados Unidos y otros países ya alrededor de 1929 el 55% de la
población trabajadora estaba empleada en el sector servicios y cerca del 54% del Producto Nacional Bruto lo
generaba este sector. No obstante, la preocupación por el cliente no fue una variable importante para la sobre-
vivencia de las organizaciones en estos años, la cual sí comienza a identificarse como tal en los años setenta,
para convertirse finalmente en el factor de excelencia, como bien lo mostraron Peters y Waterman10 en su libro En
busca de la excelencia.
Pero es a partir de los años ochenta que aparece un modelo administrativo cuyo énfasis está puesto en el servicio
como estrategia competitiva para las empresas de este sector. Este modelo, conocido como gerencia del servicio, sur-
ge y se difunde inicialmente en Suecia y Escandinavia con los trabajos de Jan Carlzon, como bien lo señalan Albrecht
y Zemke.11 Según estos autores, a partir de los trabajos de Carlzon empezaron a aparecer libros, artículos, tesis de
grado, tesis para doctorado y seminarios así como programas de estudio relativos a éste.
La gerencia del servicio surge como estrategia administrativa para responder a los nuevos desafíos que deben en-
frentar las organizaciones: clientes más exigentes y competencia más agresiva. Por ello, hoy la tendencia es conce-
birla como “una filosofía, un proceso de pensamiento, un conjunto de valores y actitudes”12 orientados a la atención
y satisfacción del cliente, e indispensables no sólo para empresas u organizaciones del sector servicios sino también
para toda actividad económica y social. Al respecto, Ginebra13 afirma: “En cuanto al servicio, los investigadores han
sesgado sus trabajos hacia el campo de la dirección de Empresas de Servicio y no tanto como un enfoque del servicio
para cualquier género de empresas”.
Importancia de la gerencia del servicio en el nuevo ambiente de los negocios
Para Drucker,14 el nuevo reto de la sociedad poscapitalista es la productividad de los trabajadores medida en términos
de conocimiento y calidad de servicio. Por otra parte, según Turpin,15 en la actualidad se da por sentada la calidad
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9
BITNER, Mary Jo y ZEITHAML, Valarie. Services Marketing. Irwin McGraw-Hill Interamericana, México, 2000, p. 54.
10
PETERS, Tomas y WATERMAN, Robert. En busca de la excelencia. Norma, Bogotá, 1982, p. 7.
11
ALBRECHT, Karl y ZEMKE, Ron. Gerencia del Servicio. 3R Editores, Bogotá, 2000, p. 127.
12
Ibíd., p. 34.
13
GINEBRA, Joan y ARANA, Rafael. Dirección por servicio. La otra calidad. McGraw-Hill IPADE, México, 2002, p. 59.
14
DRUCKER, Peter. “La sociedad postcapitalista”, en: Oficina Eficiente, N° 62, Nov./Dic., Bogotá, 1994, p. 65.
15
TURPIN, Dominique. “Perspectives for managers”, en: Oficina Eficiente, N° 62, Nov./Dic., Bogotá, 1994, p. 72.
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del producto y la facilidad de acceso a la tecnología, por tanto, lo que hará la diferencia será la calidad del servicio
que la empresa ofrezca a sus clientes. Este autor afirma que la gerencia del servicio constituye en la actualidad una
estrategia vital para lograr verdaderas ventajas competitivas sostenidas a largo plazo. El mercado de hoy es cada vez
más competitivo y exigente, y gerenciar el servicio es un arte del que hay mucho que aprender.
Al respecto, Velasco16 afirma: “Esta época de globalización y competitividad exige un enfoque hacia el servicio. El
cliente tiene para la compañía un valor no sólo en el momento de la compra sino a largo plazo, y para mantenerlo, es
necesario recurrir a todas las herramientas, el tesón y el ingenio posible”.
Según Albrecht y Zemke,17 vivimos en el mundo del servicio, donde las organizaciones deben realizar más que pro-
ducir y los productos físicos se diferencian por la calidad del servicio inherente a ellos más que por sus atributos. Los
autores afirman que la gerencia del servicio muestra cómo se puede convertir una organización que esté dentro de
cualquier actividad de servicio en un negocio orientado hacia el cliente y dirigido hacia el servicio.
Así, la gerencia del servicio se basa en la idea de optimizar los miles de momentos de verdad, es decir, los incidentes
definitivos en que los clientes se ponen en contacto con la organización y se forman una impresión de su calidad y de
su servicio. Para Berry,18 “mejorar la calidad del servicio por fin ha llegado a ser una prioridad primordial de la gerencia
de hoy”, aunque de acuerdo con este autor sólo unas pocas compañías se las han arreglado para determinar con
precisión las cosas que hay que mejorar y en qué forma hacerlo. Según Berry, a pesar de existir conciencia por parte
de los directivos empresariales sobre la importancia de ofrecer productos y servicios de calidad como estrategias
competitivas en el medio ambiente de los negocios, la calidad de los servicios brindados por las empresas ha caído
en los Estados Unidos así como en muchos países del mundo. Sin embargo, en todas las industrias hay empresas que
prestan servicios de excelente calidad con muy buen resultado en términos de rentabilidad: éstas son las empresas
a las que se considera competitivas.
En opinión de Plancarte,19 en el nuevo milenio tres elementos serán estratégicos en el desarrollo de las empresas:
• Tecnología
• Calidad de servicio
• Calidad en el recurso humano
De acuerdo con este autor, estudios recientes en los Estados Unidos han encontrado que en siete de cada diez
empresas el elemento servicio es uno de los más relevantes en los planes de negocio y dentro de los programas
de calidad.
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16
VELASCO, Diego. “CIT: dos mundos al servicio del cliente”, en: Oficina Eficiente, N° 74, Bogotá, 1997, p. 56.
17
ALBRECHT, Karl y ZEMKE, Ron. Op. cit., p. 37.
18
BERRY, Leonar. ¡Un buen servicio ya no basta! Norma, Bogotá, 1999, p. 157.
19
PLANCARTE, Rodrigo. El servicio como poder de cambio. Ediciones Castillo, México, 1997, p. 39.
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Principales aspectos de reflexión en la gerencia del servicio hoy
De acuerdo con Albrecht y Zemke,20 las condiciones actuales de los negocios necesitan un nuevo enfoque
del servicio, lo cual significa acabar con el concepto de Departamento de Servicio para el Cliente y a cambio
trabajar en la transformación total de las organizaciones, donde el servicio al cliente deje de verse como un
método o técnica general y se convierta en una filosofía, un proceso de pensamiento, un conjunto de valores y
actitudes propios de la cultura organizacional orientados a la atención y satisfacción del cliente.
Para Ginebra y Arana,21 uno de los cuestionamientos actuales a la gerencia del servicio se relaciona con la calidad
y el servicio. Mientras algunos autores buscan marcar una diferenciación entre estos dos aspectos, para Ginebra y
Arana los dos significan una cosa: “La acumulación de experiencias satisfactorias repetidas”. Igualmente, estos
autores sostienen que la gerencia del servicio es aplicable tanto en empresas de servicio como en empresas
extractivas o manufactureras.
El libro The Service Profit Chain, publicado por Heskett, Sasser y Schlesinger, reseña un estudio realizado en los años
setenta orientado a medir el vínculo de la utilidad y el crecimiento de la empresa con la lealtad del cliente, cuyos
resultados muestran una alta relación entre estas variables. No obstante, un estudio de Reichheld y Sasser publi-
cado en Harvard Business Review, en septiembre de 1990, concluyó que esta regla no se da en todos los casos de
empresas exitosas.
En otro estudio relacionado con el mismo Reichheld, donde se medía el vínculo entre la lealtad y la satisfacción del
cliente, se encontró que no existe una constante relación entre la satisfacción y la lealtad de los clientes, ante lo cual
el autor del estudio sostiene que quizá sea porque las cosas que satisfacen a un cliente no son las mismas que las
que crean su lealtad. No obstante, un estudio realizado por Heskett y colaboradores en el ámbito del cliente interno
(trabajadores de la empresa) mostró que sí es clara la relación entre la lealtad y la satisfacción de los empleados.
Otro aspecto importante en la gerencia del servicio es el replanteamiento del marketing en las organizaciones. En
administración, los esfuerzos del marketing tradicional giran alrededor de las cuatro “P”: producto, precio, promoción
y punto de venta. El objetivo fundamental de este pensamiento es lograr una mejor participación en el mercado. Sin
embargo, en su estudio Reichheld y Sasser trataron de contrastar la relación entre participación en el mercado y utili-
dades, y no encontraron relación alguna. En lugar de ello, hallaron que las empresas con niveles altos de lealtad de los
clientes eran las más lucrativas, y que esa lealtad, a medida que pasaba el tiempo, arrojaba cada vez más utilidades.
Para Heskett y colaboradores el tema de la satisfacción total de los clientes es controvertido. Existen quienes sos-
tienen que: 1. con la satisfacción del cliente alcanza; 2. es imposible recuperar la inversión destinada a lograr la
————————————————————
20
ALBRECHT, Karl y ZEMKE, Rom. Op. cit.
21
GINEBRA, Joan y ARANA, Rafael. Op. cit., p. 79.
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satisfacción total del cliente, y 3. los esfuerzos por mejorar la satisfacción de los clientes deben concentrarse en el
segmento de clientes más inconformes. En esta dirección, el estudio realizado por Reichheld y Aspinal (publicado en
1994) demostró que el 90% de los clientes que abandonaban una empresa se manifestaban satisfechos con ella.
La conclusión de los autores de esta investigación fue que el índice de satisfacción sirve de advertencia sobre la
aparición de problemas, pero que un cliente satisfecho no necesariamente compra más que uno inconforme.
Otro tema objetivo de estudio es la relación entre satisfacción del cliente y satisfacción del empleado. Para Heskett
y colaboradores existe un efecto espejo entre la satisfacción del cliente y la del empleado. No obstante, para estos
autores, la relación causa-efecto aún no está clara.
En síntesis, es evidente la importancia del servicio en el campo de la administración, tanto por la relevancia que está
teniendo el sector servicio en las economías de los diferentes países, como por los interrogantes y vacíos que hoy
existen en este campo del conocimiento, en parte debido a la historia reciente del tema.
Gráfico 3.3. Aspectos generales de la gerencia del servicio
Concepto de
Filosofía servicio al cliente
del servicio (Cliente interno y
externo)
Sistemas
Cultura
de evaluación
del servicio
de la calidad Gerencia
del servicio
al cliente
Triángulo Estrategias
de servicio de servicio
Cadena
de servicio
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TENDENCIAS DE LOS ENFOQUES ADMINISTRATIVOS
Es importante señalar que a partir de mediados de la década de los noventa se han venido perfilando algunos enfo-
ques considerados como tendencias administrativas; entre otros, suelen mencionarse los siguientes:
• Administración de la innovación
• Administración global y de negocios internacionales
• Administración por valores
• Administración de la diversidad cultural
• Administración del conocimiento
• Administración de la virtualidad
• Cultura del emprendimiento - espíritu empresarial
Aunque todas y cada una de estas tendencias tienen gran relevancia en el ambiente actual de las organizaciones, a
continuación se hace una breve presentación de tres de estos enfoques modernos, por ser los que mayor aceptación
y vigencia están alcanzando.
Administración de la innovación
Según Philips,22 las empresas que piensan en el futuro reconocen cada día más la necesidad de propiciar la creativi-
dad y la innovación a fin de enfrentar los retos del nuevo ambiente empresarial. Para este autor, la innovación eficaz
dependerá cada vez más del uso del potencial creativo e innovador de todos los empleados de la organización.
Los expertos de la administración no dudan en enfatizar el potencial humano como el recurso más valioso con que
cuentan hoy las organizaciones para enfrentar los retos que les impone el nuevo ambiente global y competitivo de
los negocios. En general, concuerdan en que frente a un mundo tan complejo, cambiante y competitivo las orga-
nizaciones requieren grandes dosis de creatividad e innovación de todos y cada uno de sus miembros, pues de lo
contrario es difícil permanecer, y mucho más tratar de tener un papel protagónico, en este nuevo ambiente de las
organizaciones.
Pero, de acuerdo con estos expertos, lo primero que deben hacer las organizaciones para maximizar el beneficio que
aportan los trabajadores con su potencial creativo e innovador es crear una cultura en la que se aprecien y se fomen-
ten las nuevas ideas y productos. Por ello, tan importante como la persona creativa que genera ideas innovadoras es
el directivo que sabe cómo encausar el proceso creativo e innovador para obtener resultados concretos.
————————————————————
22
PHILIPS, Incola. Nuevas técnicas de gestión. Financial Time, Barcelona, 1991, p. 71.
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Según Toffler, está produciéndose un cambio de época que requiere una nueva forma de percibir el mundo, cuya
expresión particular en los negocios es el contraste con el paradigma anterior, el cual visualizaba las organizaciones
en forma mecánica, caracterizadas por estructuras rígidas, personas consideradas como parte de una máquina que
podían ser reemplazadas sin dificultad así como gerentes que no reconocían los valores ni los sentimientos como
factores relevantes en la relación con su gente. No obstante, existen organizaciones y personas que se resisten al
cambio y a adoptar una actitud más creativa e innovadora que les permita asumir estos cambios de manera positiva
y provechosa.
Hoy son indudables los cambios de todo orden a los que deben enfrentarse tanto las organizaciones como las perso-
nas y los países. Pero en el caso específico de los negocios, de acuerdo con los principales teóricos de la administra-
ción, los siguientes son algunos de los retos y cambios que requieren incorporar y enfrentar las organizaciones:
• Reformular los negocios (Rowan Gibson)

• Reformular los principios (Charles Handy, Stephen Covey)
• Replantear la competencia (Michael Porter, C. K. Prahalad, Gary Hamel)
• Replantear el control y la complejidad (Michael Hammer, Eli Goldratt, Peter Senge)
• Reformular el liderazgo (Warren Bennis, John Kotler, Ken Blanchard)
• Redefinir mercados (Al Ries, Jack Trout, Philip Kotler)
• Repensar el mundo (John Naisbitt, Patricia Aburdene, Kenichi Ohmae, Lester Thurow, Kevin Kelly)
• Repensar el futuro (Rowan Gibson, Peter Drucker, Alvin y Heidi Toffler)
• Repensar el servicio (Karl Albrecht)
En general, las condiciones cada vez más cambiantes y competitivas a las que se deben enfrentar las organizaciones
en el nuevo ambiente de los negocios les impone la necesidad de tener personas con capacidad creativa e innovado-
ra, conocedoras del ambiente empresarial local, nacional y mundial de su organización. Sólo así las organizaciones
podrán generar formas diferentes de competir, de crear nuevos productos y servicios para satisfacer las necesidades
de clientes cada vez más exigentes, y realizar acciones tendientes a orientarse hacia el desarrollo de su función social
y contribuir de esta manera al desarrollo integral de las personas y de la sociedad.
Administración global y negocios internacionales
Es indudable que hoy día los acontecimientos –no sólo del ámbito local, regional o nacional– y la competencia global
afectan a las empresas de toda índole (grandes o pequeñas), ya sea porque venden sus productos a mercados ex-
tranjeros u obtienen insumos de éstos, como por el hecho de que toda organización se enfrenta a la competencia de
productos o servicios provenientes de mercados extranjeros.
En fin, toda organización requiere en la actualidad de una administración de carácter global, una administración que
trascienda la visión reducida del mercado local y que considere en sus decisiones los aspectos internacionales, sin
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que ello implique necesariamente el tema de los negocios internacionales, los cuales son hoy una tendencia del
mundo empresarial.
Es una realidad que desde hace mucho tiempo existen las operaciones empresariales a escala internacional. Sin
embargo, sólo en los últimos años las empresas consideradas como negocios internacionales han logrado gran
notoriedad y representan una parte importante del mercado mundial.23
Fenómenos como la globalización y factores como el desarrollo de las tecnologías de la información y las comunica-
ciones (TICs) han contribuido en los últimos años a cambiar radicalmente tanto la forma de realizar negocios como su
escala. Ello ha dado espacio a nuevos escenarios de negocios y, a la vez, los negocios internacionales y las empresas
globales son en parte fruto de estos nuevos escenarios y una tendencia del mundo empresarial.
Para estos tipos de negocios se requiere administradores con pensamiento global, es decir, conocedores de los diferentes
contextos o entornos –desde lo local, pasando por la nacional y lo mundial–, y conscientes de la necesidad de tomarlos
en consideración. En otras palabras, los administradores de los negocios internacionales y globales dejan de pensar en
mercados nacionales reducidos para pensar el mundo como el gran mercado al que se debe conquistar.
Por otra parte, un administrador de negocios internacionales requiere una formación y apertura a la multiculturalidad, el
dominio de varias lenguas, un conocimiento más global de las distintas formas de realizar negocios con otras culturas
y de los diferentes sistemas económicos de otros países, el manejo de temas de finanzas internacionales, marketing
internacional, producción, manufactura de carácter mundial y administración de recursos humanos internacional.
Igualmente, debe tener una sólida formación en temas de regulación gubernamental comercial y en reglamentación
de organismos de comercio internacional. Pero también, un conocimiento básico de las ciencias sociales, como
política, leyes, antropología, sociología, psicología, economía y geografía universal.24
En síntesis, se puede afirmar que la administración de negocios internacionales implica una mayor complejidad que
la de los negocios del ámbito local o nacional. Igualmente, significa mayores oportunidades y amenazas tanto para el
desempeño profesional como para el negocio.
Concepto de negocios internacionales
Por negocios internacionales se entiende toda transacción comercial, privada o gubernamental, entre dos o más paí-
ses.25 De acuerdo con Daniels y colaboradores, las empresas son inducidas a participar en negocios internacionales
motivadas por tres objetivos básicos:
————————————————————
23
KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administración: una perspectiva global. McGraw-Hill, México, 1998, p. 82.
24
DANIELS, John; RADEBAUGH, Lee y SULLIVAN, Daniel. Negocios internacionales: ambientes y operaciones. Pearson Prentice Hall, México, 2004, p. 24.
25
Ibíd., p. 3.
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• Expandir las ventas

• Adquirir recursos
• Minimizar riesgos
Por otra parte, existen factores que han contribuido a que cada vez más negocios se internacionalicen. Entre estos
factores es importante resaltar los siguientes:
• La expansión y el crecimiento acelerado de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TICs).

• La apertura económica en muchos países, tanto desarrollados como en vías de desarrollo.
• El desarrollo de instituciones u organismos que apoyan y facilitan el comercio internacional.
• La competencia global creciente.
Estos y muchos otros factores de reciente desarrollo están contribuyendo en forma decisiva al proceso de globaliza-
ción de los negocios en los distintos países.
Formas de internacionalización de los negocios
Según los expertos en negocios internacionales, en general existen tres formas o grados de internacionalización de
los negocios considerados negocios internacionales, que se realizan mediante:
• Exportación e importación de bienes y servicios

• Inversión extranjera
• Operaciones económicas diversas
Exportación e importación de bienes y servicios
La fase de exportación e importación, tanto de bienes como de servicios, es una de las formas más comunes de rea-
lizar negocios internacionales. La exportación consiste en producir bienes y servicios en el país de origen y venderlos
al extranjero, mientras que la importación consiste en comprar bienes y servicios producidos en el extranjero para
que sean vendidos en el país.
Inversiones en el exterior
Este tipo de negocios internacionales se caracteriza por inversiones que realiza una empresa fuera del país de origen
mediante la posesión de propiedades en el extranjero. La inversión extranjera se puede realizar en dos formas: inver-
sión directa o como inversión de cartera. La inversión directa es la que proporciona al inversionista un control sobre
la propiedad de una empresa extranjera. La inversión indirecta o de cartera es la que realiza una empresa en calidad
de préstamo mediante bonos, certificados o pagarés a una empresa en el extranjero.
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Empresas con instalaciones en varios países
Las empresas conocidas como corporaciones multinacionales ( CMN ) (compañías que mantienen operaciones signi-
ficativas en varios países, pero que son dirigidas desde una casa matriz en la nación de origen), las corporaciones
transnacionales ( CTN ) (compañías que realizan actividades económicas en muchos países y que tienen dirección des-
centralizada en cada país) y las corporaciones globales u organizaciones sin fronteras (organizaciones mundiales en las
que se suprimen las barreras geográficas artificiales) 26 son los denominados auténticos negocios internacionales.
Existen diferentes formas bajo las cuales las empresas realizan operaciones económicas de manera simultánea en
diversos países:
• Mediante licencias o franquicias: consiste en conceder a otras organizaciones el derecho de explotar económica-
mente su marca, tecnología o especificaciones de productos.
• Mediante alianzas estratégicas: se presenta cuando se establecen sociedades entre una compañía nacional y
compañías extranjeras en las que las partes acuerdan compartir recursos y conocimientos para desarrollar pro-
ductos nuevos o construir instalaciones fabriles.
• Mediante joint ventures: forma de internacionalizar los negocios y de alianza estratégica bajo la cual una empresa
se asocia con empresas de otros países para conformar una organización independiente con un fin particular.
• Mediante subsidiarias: son negocios que consisten en invertir directamente en otros países de modo autónomo e
independiente de las organizaciones locales.
Temas centrales en el estudio de los negocios internacionales
Los siguientes son los temas centrales en el estudio y formación de los administradores de negocios internacionales:
• Entorno internacional (económico, cultural, social, medioambiental, tecnológico, político, legal, etc.).
• Teoría del comercio internacional.
• Integración económica y acuerdos de cooperación.
• Ambiente financiero mundial.
• Negociaciones y diplomacia en los negocios internacionales.
• Administración de las funciones básicas de negocios en el ámbito internacional (administración del talento hu-
mano internacional, marketing internacional, contabilidad y finanzas internacionales, producción y operaciones
internacionales, etc.).
• Ética y responsabilidad social de los negocios internacionales.

————————————————————
26
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En general, la administración de negocios internacionales es un campo de la administración de los negocios con un

gran desarrollo en los últimos años y que requiere de profesionales con formación internacional.
Gráfico 3.4. Fundamentos de la administración de los negocios internacionales
NEGOCIOS INTERNACIONALES
Definición Se refiere a toda transacción comercial y/o de producción, privada o gubernamental,

entre dos o más países
Objetivos básicos • Expandir las ventas

• Adquirir recursos
• Minimizar riesgos
Factores que contribuyen a • Expansión y crecimiento de las TICs
la expansión de los negocios • Apertura económica
internacionales • Presencia de organismos que apoyen y faciliten el comercio internacional
• Competencia global
• Internacionalización de la economía
Formas de internacionalización • Exportación e importación de bienes y servicios

de los negocios • Inversión extranjera
• Diversas operaciones económicas internacionales
Formas de realizar operaciones • Mediante licencias o franquicias
económicas con otros países • Alianzas estratégicas
• Joint ventures
• Mediante subsidiarias
• Inversión directa (creación o adquisiciones)
Principales temas relacionados • Entorno internacional

con el estudio de negocios • Teoría del comercio internacional
internacionales • Integración económica y acuerdos de cooperación
• Ambiente financiero internacional y mundial
• Negociación y diplomacia internacional
• Administración de las funciones básicas de los negocios a nivel internacional
• Ética y responsabilidad social de los negocios internacionales
Administración y gestión del conocimiento
Finalmente, y para terminar este capítulo sobre pensamiento administrativo, a continuación se presenta brevemente
el tema de gestión del conocimiento por la importancia y actualidad que tiene en el campo de la administración de
las organizaciones.
El amplio interés que está teniendo la gestión del conocimiento en los últimos años se refleja en el creciente
número de publicaciones y de congresos realizados sobre el tema. En la actualidad, es un objeto de investigación
en el campo de la administración, cuyo origen se dio en los años noventa principalmente en países como Suecia
y Estados Unidos, de donde se ha venido difundiendo a lo largo del mundo.
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En los países desarrollados, las organizaciones han mostrado un interés creciente por la gestión del conocimiento
como una forma para mejorar su capacidad innovadora y la creación de ventajas competitivas. Sin embargo, en el
caso de los países en desarrollo, a pesar de la aceptación que ha adquirido recientemente este tema, falta experien-
cia en el conocimiento y aplicación de modelos que permitan una adecuada administración del conocimiento en el
contexto de las organizaciones.
Diferentes especialistas en el tema de la competitividad empresarial no dudan en afirmar que las organizaciones del
futuro podrán adquirir y mantener ventajas competitivas mediante el uso adecuado de la información y, sobre todo,
del conocimiento.
Por tanto, si una organización busca ser competitiva de manera sostenida en el tiempo, deberá identificar, crear,
almacenar, transmitir y utilizar en forma eficiente el conocimiento individual y colectivo de sus trabajadores con el fin
de resolver problemas, mejorar procesos o servicios y, en especial, aprovechar nuevas oportunidades de negocio.
En este sentido, en la actualidad muchos directivos comienzan a reconocer la necesidad de gestionar el conocimiento con
el objetivo de agregar valor a los bienes y servicios que ofrecen en el mercado y de diferenciarlos competitivamente.
Estudiosos de las organizaciones comparten hoy en día la opinión de que el conocimiento se ha convertido en un
recurso clave, tanto desde el punto de vista microeconómico (organizaciones, empresas e instituciones), como desde
el punto de vista macroeconómico (naciones y Estados).
La llamada sociedad del conocimiento otorga una gran importancia a la generación, difusión y uso de la información
y el conocimiento por parte de las personas en las organizaciones. Para los teóricos de la administración, el buen
uso que las personas hagan del conocimiento determinará el nivel de éxito tanto de las organizaciones como de las
economías nacionales.27
Ahora bien, el desarrollo del capital intelectual es un fenómeno propio del primer mundo, de países con un alto desa-
rrollo económico. En cambio, en la mayoría de los países en desarrollo o emergentes, en especial en América Latina,
la orientación de recursos hacia la formación, actualización y fortalecimiento del talento humano, factor necesario
para jugar un papel protagónico en la economía mundial, se ha visto reducida, lo que hace que la formación del
talento humano presente grandes deficiencias.
Es indudable que el progreso de los países más exitosos tanto del continente europeo como del asiático se ha basado
en un claro entendimiento de la importancia de la formación y en la adecuada administración del talento humano
como factor competitivo y de progreso.28
————————————————————
27
SERRADELL LÓPEZ, Enric y PÉREZ, Ángel. “La gestión del conocimiento en la nueva economía”, en: www.uoc.edu/dt/20133/index.html, España, 2004.
28
ORDÓÑEZ DE PABLOS, Patricia. “Importancia estratégica de la medición del capital intelectual en las organizaciones”, en http://www.injef.com/revista/empresas/pop_991217.htm.
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Debido a los cambios que se han producido en el mundo en el último decenio, el desarrollo de las nuevas tecnologías
de la comunicación y la información ha facilitado a las organizaciones una mayor competencia y eficiencia para ge-
renciar su capital intelectual, así como para generar nuevos servicios, productos, patentes, tecnologías y proyectos,
entre otros, la gestión del conocimiento y, en particular, del capital intelectual.
La gestión del conocimiento, es decir del capital intelectual o talento humano, sin duda está cambiando el modo en
que se maneja hoy la economía de las organizaciones. Por tanto, los profesionales de la administración, en especial
los de los países llamados en vías de desarrollo, necesitan aprender a gestionar en forma efectiva el conocimiento si
quieren jugar un papel protagónico en el nuevo ambiente de los negocios.
En general, estas tendencias, y las descritas en la sección anterior relacionadas con las organizaciones, son los retos
que hoy necesitan asumir los actuales y futuros profesionales de la administración o quien se desempeñe en estas
funciones en el quehacer administrativo de las organizaciones de toda índole.
Gráfico 3.5. Esquema general de la administración del conocimiento
PERSONAS - ORGANIZACIONES
REGIONES - NACIONES
Utilizar Utilizar
Recursos tangibles
Recursos intangibles
Materiales
Capital intelectual
Financieros
GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO

• Skandia Navigator
Significa
• Dow Chemical
• Canadian Imperial Bank
• Euroforum
Planear • Nanoka Takeuchi
Organizar Metodologías
• Technology Broker
Dirigir para gestionar • Knowledge Practice Management
Controlar
• Nova
• Intellectual Capital
• Benchmarking
Lo relacionado con • Índice de inteligencia organizacional
Identificación Almacenamiento Difusión Uso Creación
Mejora de procesos Mejora de productos Desarrollo de productos Desarrollo de mercados
Competitividad Calidad de vida
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En resumen, el pensamiento administrativo, en la actualidad, se estudia desde las teorías generales de la adminis-
tración, los llamados enfoques modernos y las tendencias de algunos enfoques que buscan orientar la teoría y el
quehacer administrativo.
Gráfico 3.6. Síntesis general del pensamiento administrativo
• Clásica
• Humanística
• Burocrática
Teorías generales • Neoclásica
de la administración
• Del comportamiento
• De los sistemas
• Situacional o de las contingencias
PENSAMIENTO ADMINISTRATIVO
• Excelencia empresarial
• Reingeniería
Enfoques • Benchmarking
modernos
• Gerencia del servicio
• Outsourcing
• Administración por valores
• Administración de la innovación
• Administración global y de servicios internacionales
• Administración de la diversidad cultural
Tendencias • Administración de la virtualidad
de los enfoques
• Administración del emprendimiento
• Administración del conocimiento
• Administración de la complejidad
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Instrucciones
Enunciados
• ¿Qué se entiende por pensamiento administrativo?
• ¿A partir de qué años surgieron los enfoques generales de la administración?
• ¿Cuál es el énfasis del enfoque clásico de la administración de la escuela de Taylor?
• ¿Cuál es el énfasis de la escuela humanística de la administración?
• ¿Cuál es el aporte del enfoque neoclásico a la teoría de la administración?
• ¿Por qué es importante la teoría de los sistemas en administración y cuál es su énfasis?
• ¿Cuál es el postulado principal de la teoría de las contingencias?
• Enuncie al menos tres enfoques considerados como enfoques modernos de la administración.
• ¿Por qué es importante la gerencia del servicio en el actual ambiente de los negocios?
• ¿Qué es la gerencia del servicio?
• Enuncie la importancia de la administración de la innovación en el ambiente actual de las organizaciones.
• ¿En qué consiste la administración y gestión del conocimiento?
• ¿Por qué es importante hoy comprender la administración global y los negocios internacionales?
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Pro-
ceso
admi-
nistrati-
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PARTE II
mi- Proceso
administrativo
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vo 092_147administ_4.indd 93 12/8/06 9:44:05 PM
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CAPÍTULO 4
Fundamentos del proceso
mi-
administrativo
ti-
• Identificar las funciones básicas de cada uno de los aspectos (planeación, organización, dirección y control) del
proceso administrativo.
• Explicar la interrelación entre los diferentes aspectos del proceso administrativo (planeación, organización, direc-
ción y control) en las organizaciones o compañías.
• Entender la naturaleza e importancia de la planeación en el actual ambiente de los negocios.
• Distinguir los diferentes tipos o niveles de planeación.
• Describir las diferentes fases del proceso de planeación y su interacción.
• Mencionar las principales herramientas de planeación.
• Entender la naturaleza y la importancia de la organización en las compañías.
vo
• Explicar qué es la estructura organizacional de una empresa.
• Distinguir diferentes tipos de departamentalización en que se pueden estructurar las organizaciones.
• Diferenciar estructuras organizacionales tradicionales de estructuras modernas.
• Identificar los factores que afectan la estructura organizacional de las compañías.
• Explicar la naturaleza del proceso de dirección en las organizaciones.
• Identificar las principales acciones de la función directiva.
• Describir los principales aspectos de las funciones de liderazgo, motivación, comunicación, trabajo en equipo,
negociación de conflictos y gestión del cambio.
• Explicar la naturaleza y la importancia del control en el nuevo ambiente de las organizaciones.
• Distinguir los diferentes tipos de control administrativo.
• Mencionar diferentes herramientas de control administrativo.
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En capítulos anteriores se ha señalado la dinámica cada vez más intensa que enfrentan las organizaciones y la comple-
jidad que éstas requieren para asumir los diferentes retos del nuevo orden mundial. Por ello, las organizaciones necesi-
tan ser administradas, es decir, orientadas mediante el uso racional de sus recursos para el logro de sus objetivos.
Ahora bien, para responder a los retos que enfrentan las organizaciones y a la complejidad que las caracteriza se
dio origen a la administración, la cual –desde los inicios del siglo XX a partir de los planteamientos de Henri Fayol y
posteriormente con los postulados de la teoría neoclásica– se ha entendido como una disciplina que enseña a usar
en forma racional los recursos. Para ello, su modelo se ha estructurado en lo que hoy se conoce como proceso ad-
ministrativo, que comprende básicamente los aspectos siguientes:1
• Planeación: proceso mediante el cual se definen lo objetivos, se fijan las estrategias para alcanzarlos y se formulan
programas a fin de integrar y coordinar las actividades a desarrollar para parte de la compañía.
• Organización: proceso que consiste en determinar las tareas que se deben realizar para lograr lo planeado, dise-
ñar puestos y especificar actividades, crear la estructura de la organización (quién rinde cuentas a quién y dónde
se toman las decisiones), establecer procedimientos y asignar recursos.
• Dirección: proceso que tiene relación con la motivación y el liderazgo de las personas y los equipos de trabajo en la
compañía, con la estrategia de comunicación, resolución de conflictos, manejo del cambio, etc., a fin de conducir
a las personas al logro de los objetivos propuestos en la planeación.
• Control: proceso que consiste en retroalimentar, es decir, proveer a la organización de información que le indica
cómo se está desempeñando y cuál es la dinámica del entorno en el que actúa, con el propósito de lograr sus
objetivos de manera óptima.
Estos procesos son interdependientes y, en consecuencia, se afectan mutuamente; por ende, también su dinámica
afecta a la organización como unidad, pero ésta a su vez afecta a cada uno de los respectivos subprocesos. Igual-
mente, como las organizaciones son afectadas por su entorno (económico, político y legal, sociocultural, tecnológico,
biofísico y tendencias mundiales), el proceso ha de ser flexible y dinámico para responder a los cambios que se
manifiesten en el entorno.
Este proceso de planear, organizar, incorporar personal, dirigir y controlar es inherente a todas y cada una de las
áreas funcionales en que se estructuran las organizaciones para el desarrollo de sus actividades, a saber:
• Área de producción y operaciones

• Área contable y financiera
• Área de marketing
• Área de desarrollo humano
• Otras áreas
————————————————————
1
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Es decir que a la vez que se planea, se organiza, se incorpora personal, se dirige y se controla en el ámbito corporativo
(global para la compañía o empresa), también se implementa este proceso (de planear, organizar, dirigir y controlar)
en cada una de estas áreas, en función (a partir) de lo propuesto en el ámbito corporativo.
El proceso administrativo se aplica a empresas de toda índole (grandes y pequeñas, locales, nacionales, interna-
cionales y globales de todos los sectores). Sin embargo, existe una diferencia básica en el desarrollo del proceso
administrativo de las empresas locales y nacionales respecto de los negocios internacionales y globales, la cual obe-
dece a la complejidad creciente de estos últimos por su dimensión y sus implicaciones multiculturales, multiétnicas,
multinacionalidades, etcétera.
Gráfico 4.1. Esquema general del proceso administrativo y

su relación con las áreas funcionales básicas de las organizaciones
Diagnóstico Determinación
Presupuestos Objetivos Procedimientos
empresarial de tareas
Programas Autoridad
Planeación Organización
Estructura
Estrategias
organizacional
PROCESO
ADMINISTRATIVO
Cambio
Indicadores Liderazgo
de desempeño
Control Dirección
Retroalimentación Comunicación
Manejo Trabajo
Motivación
de conflictos en equipo
Desarrollo humano Marketing
ÁREAS
FUNCIONALES
BÁSICAS
Contabilidad y Producción y
finanzas operaciones
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FUNDAMENTOS DE PLANEACIÓN
Es indudable que, en un ambiente altamente cambiante, incierto, globalizado, competitivo y complejo, una de las res-
ponsabilidades fundamentales de las directivas de toda compañía es decidir la orientación futura de su organización
y la manera de lograrlo. En este sentido, para muchos expertos en temas administrativos, planear es la actividad más
importante de las cuatro funciones del proceso administrativo (planear, organizar, dirigir y controlar). De la planeación
dependen las funciones relacionadas con los procesos de organizar, dirigir y controlar, es decir, se organiza, se dirige
y se controla lo planeado.
También es importante resaltar que, de las funciones del proceso administrativo, la planeación es la más controver-
tida, puesto que para algunos críticos de la planeación, en un ambiente tan dinámico y complejo como el actual, es
imposible prever los eventos del futuro y, por consiguiente, planear para responder a éstos. Igualmente, los críticos
consideran que la planeación impide la creatividad y la innovación, factores claves e indispensables en un ambiente
de cambio e incertidumbre.
Sin embargo, para los promotores de la planeación es esa misma dinámica e incertidumbre del futuro lo que exige pre-
cisamente la necesidad de una efectiva planeación y, por tanto, de capacidad creativa e innovadora para comprender el
futuro y formular acciones que les permitan a las organizaciones responder de la mejor forma posible a esos cambios.
Por otra parte, es evidente que las personas, organizaciones y naciones que planean sus actividades tienen más y
mejores posibilidades de éxito en el logro de sus objetivos que aquellas que no lo hacen. Por ello, aunque la pla-
neación es informal en muchas empresas (especialmente en las pequeñas), en la mayoría se siguen modelos de
planeación formales y bien definidos.
La planeación es importante para empresas de toda índole (tamaño, sector o cubrimiento). La diferencia puede
radicar en el grado de complejidad, ya que para una empresa pequeña planear es menos complejo que para una
empresa con operaciones internacionales.
Importancia de la planeación
La teoría de la administración considera muchas razones sobre la necesidad e importancia de la planeación; sin
embargo, las principales son:
• Los rápidos, complejos e inciertos cambios en el entorno y la dinámica propia de la organización. Las organizacio-
nes planean para responder en forma efectiva a los cambios.
• La escasez de los recursos. Día a día, los recursos son más limitados, por tanto se debe planear para optimizar
su utilización.
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• La orientación de las organizaciones. Mediante los planes, los directivos pueden orientar sus decisiones y los
demás colaboradores tener claridad de hacia dónde se espera que se dirijan sus esfuerzos. La falta de planeación
dificulta el direccionamiento de las organizaciones.
• Fuente de motivación y de compromiso. Las metas y los planes facilitan la identificación de los empleados con
2
las organizaciones y los motiva a reducir la incertidumbre y a aclarar lo que es importante conseguir.
• Norma de desempeño. Los planes y los resultados esperados sirven de criterio de desempeño de las actividades
Tipos y niveles de planes
En administración existen diferentes tipos y niveles de planes. Sin embargo, todos ellos están interrelacionados. Al
nivel de decisión, la planeación se inicia por la planeación corporativa o estratégica y se despliega por las diferentes
dependencias de la organización hasta llegar a cada trabajador. Pero al nivel de resultados, éstos se comienzan a
producir a partir de las acciones de los trabajadores hasta alcanzar los resultados corporativos. Así, los niveles más
usuales de planes son los siguientes:
• Planes corporativos o estratégicos

• Planes tácticos
• Planes operativos
• Planes de contingencia
Planes corporativos o estratégicos
Los planes corporativos o estratégicos se plantean para el conjunto de la compañía, se formulan para el largo plazo
y son responsabilidad de los altos directivos.
Planes tácticos
Los planes tácticos se derivan o desprenden de los planes corporativos, se formulan para cada una de las diferentes
áreas en las que se agrupan las actividades de la empresa. Por ejemplo, planes de marketing, planes financieros,
planeación de recursos humanos; para el caso de las empresas que tienen líneas de productos, serán planes para
cada línea de productos, etcétera. Estos planes son responsabilidad de los directores de departamento y se formulan
para el mediano plazo.
————————————————————
2
DAFT, Richard L. Administración. Thomson, México, 2004, p. 212.
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Planes operativos
Los planes operativos se derivan de los planes tácticos. Son la operacionalización de estos planes mediante métodos
y procedimientos, es decir, su ejecución real. Los planes operativos son responsabilidad de las diferentes unidades
de trabajo (divisiones) y se ejecutan por todos y cada uno de los trabajadores de la compañía. Es la planeación del
corto plazo o del día a día.
Planes de contingencia
Como complemento a los planes antes mencionados, las compañías necesitan contar con planes alternativos que les
permitan responder a situaciones críticas inusuales de emergencia, resultado de la complejidad y la incertidumbre
hacia el futuro. A estos planes alternos es a los que se denomina planes de contingencia.
Gráfico 4.2. Tipos o niveles de planeación en las organizaciones y sus características
T ip o
de p
la ne Estratégica Funcional-táctica Operativa Contingente
ació
Característica n
Plazo Dos o más años Entre uno y Menos de un año, Cada vez que
dos años día a día se presenten
eventos fortuitos
Nivel
Alta dirección Gerencia media Personal operativo Alta y media dirección
administrativo
Cobertura Ámbito externo y Unidades estratégicas Divisiones Ámbito externo y

toda la empresa de negocio o áreas administrativas toda la compañía
o compañía funcionales
Propósito Definir la misión y Definir misión y Instrumentar y Afrontar eventos

objetivos de largo objetivos de las operacionalizar los fortuitos y cambios
plazo unidades de negocio planes tácticos no planeados
o áreas funcionales
en función de la
planeación estratégica
Alcance del Amplio y general Unidades de negocio Específico y Tanto general

contenido o áreas funcionales detallado de la como detallado
respectiva división
Certidumbre Alta incertidumbre Moderada certidumbre Baja incertidumbre Grado razonable

de incertidumbre
Fuente: Adaptado de GITMAN, Larry y MCDANIEL, Carl. El futuro de los negocios. Thomson Learning, México, 2004, p. 196.
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¿A quiénes les corresponde planear en las organizaciones?
Tradicionalmente, la planeación se ha visto como una función específica de la alta dirección o de departamentos
especializados en diseñar y formular planes, pero este enfoque se considera poco efectivo e inadecuado en el nuevo
ambiente de los negocios. La planeación tradicional realizada sólo por los directivos o por grupos de expertos parece
ser poco funcional en ambientes de alta incertidumbre, complejos y competitivos.
La evidencia indica que la participación de las diferentes personas que laboran en la compañía tiende a ser un factor
de motivación y compromiso en el desarrollo del respectivo plan y, por consiguiente, en el logro de los resultados por
parte de la compañía.
Por otra parte, todas y cada una de las dependencias de la compañía necesitan planear para el desarrollo del plan
estratégico, el cual sólo se concreta con los planes y resultados de las diferentes dependencias.
Proceso de planeación
El proceso de planeación hace referencia a las fases y actividades que se siguen para formular un plan y ponerlo
en marcha.
En una organización, el proceso de planeación global o corporativo (el que se plantea para el conjunto de la compa-
ñía) se fundamenta en la filosofía organizacional representada en los estatutos, misión, visión, políticas, principios o
valores corporativos y en las grandes metas o propósitos de la junta directiva de la respectiva organización.
Desde esta perspectiva, a continuación se tratarán los diferentes aspectos o fases que comprende un plan.
Revisión o declaración de misión y visión institucional o corporativa
En esta primera fase de la planeación se revisan (cuando ya existen) o se redactan la misión y la visión corporativa
o institucional de la compañía. La misión se refiere a la razón que justifica la existencia de la organización o com-
pañía, es decir, la razón de ser de ésta. Por ejemplo, una compañía puede tener una declaración de misión como la
que sigue: “Trabajamos para satisfacer las necesidades y expectativas de servicios editoriales de nuestros clientes
con la más alta calidad, para lo cual contamos con personal con las más altas calidades humanas y profesionales.
Igualmente buscamos generar empleo y contribuir al desarrollo del país”.
Mientras que la visión se refiere al gran propósito de lo que quiere ser la organización (ideal por el que se trabaja
en la empresa) en un lapso determinado (largo plazo). Por ejemplo, una compañía puede expresar su visión como:
“Ser la compañía líder en el mercado nacional de servicios editoriales para el año 2010”.
En esta misma fase se actualizan o reformulan los principios o valores (pautas de comportamiento que reflejan la
actitud ética de la empresa) y las políticas (criterios para la toma de decisiones) corporativas.
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Sin una clara misión, visión, principios y políticas, la planeación se puede apartar de su verdadero propósito, y más
que apoyar a la organización en el logro de sus objetivos la puede desviar y en muchos casos destruir.
Formulación de objetivos
Una vez clara la fase de la filosofía empresarial (definición de misión, visión, valores y políticas corporativas), la siguien-
te fase en la formulación de un plan consiste en la definición de objetivos corporativos para un período determinado.
Los objetivos que se formulen deben responder al desarrollo de la misión (razón de ser de la compañía) y al logro
de su visión (el ideal al que aspira la compañía en un cierto período), y estar enmarcados dentro de los principios y
políticas institucionales. Además, los objetivos deben ser expresados en términos cuantitativos (cuánto) y delimitados
para ser alcanzados en un determinado plazo (cuándo). Es decir que los objetivos deben ser expresados en forma
que puedan ser verificables y claros para quienes los tienen que ejecutar.
Por ejemplo, una compañía puede definir como uno de sus objetivos corporativos el siguiente: “Aumentar la partici-
pación en el mercado en un 7% para el año 2010 con relación al año 2006”.
Los objetivos corporativos o institucionales los definen los directivos y luego se despliegan en metas parciales en cada
una de las dependencias de la compañía, donde son ejecutados.
Al nivel corporativo, es usual definir al menos tres tipos de objetivos:

• Objetivos de crecimiento (participación en el mercado)
• Objetivos de rentabilidad (objetivos financieros)
• Objetivos de productividad
Análisis del entorno y diagnóstico organizacional
Esta fase es muy importante en el proceso de planeación, porque es la que permite a la compañía tener información
sobre el entorno y sobre sus propias posibilidades de lograr los objetivos fijados en la fase anterior. Este análisis se
realiza en dos niveles:
• Diagnóstico externo: oportunidades, amenazas y tendencias
• Diagnóstico interno: fortalezas, debilidades y carencias
El diagnóstico externo permite a la compañía conocer las oportunidades, las amenazas y las tendencias en el entorno
que la pueden afectar tanto en forma positiva como negativa. En este sentido, es importante evaluar, entonces, las
diferentes variables del entorno general (dimensiones políticas, socioculturales, demográficas, tecnológicas, etc.) y
del entorno específico (clientes, proveedores, competencia, comunidad, etc.).
El diagnóstico interno consiste en realizar una evaluación de las fortalezas, debilidades y carencias de la compañía
para el logro de sus objetivos.
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Formulación de estrategias
Las estrategias son las guías de acción para el logro de los objetivos en un plan estratégico. Por ello, las estrategias
se definen a partir del diagnóstico tanto interno como externo, el cual le permite a la compañía identificar las oportu-
nidades, amenazas, fortalezas y debilidades para lograr los objetivos.
Las estrategias para cada empresa son particulares; sin embargo, las más usuales tienen relación con: liderazgo en
costos, diferenciación, enfoque, integración, desarrollo de productos, desarrollo de mercados, etcétera.
Planes de acción
El plan de acción es la fase de ejecución de un plan y comprende, básicamente, los siguientes aspectos:
• Definición del cronograma de actividades y designación de responsables.
• Asignación de recursos (humanos y financieros).
• Puesta en marcha del respectivo plan.
Control
El control es la fase final del proceso de planeación. Se refleja en la definición de indicadores de desarrollo del plan,
el seguimiento de su cumplimiento para realizar ajustes, la evaluación del avance y el logro de resultados.
La planeación es un proceso dinámico, que necesita ser ajustado y replanteado cotidianamente, en especial con el
propósito de poder responder a la dinámica del ambiente complejo e incierto que caracteriza al mundo actual.
Métodos y técnicas de planeación
En la actualidad, existe una gran diversidad de métodos y técnicas de planeación. Sin embargo, entre los más comu-
nes se suelen mencionar los siguientes:3
• Métodos y técnicas para el reconocimiento del entorno
- Inteligencia de la competencia y de mercados
- Análisis del entorno
- Prospectiva
- Métodos de pronósticos
• Benchmarking
• Elaboración de presupuestos
• Programación (Gantt, PERT, CPM, Proyect, etc.)
• Planeación por escenarios
————————————————————
3
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El siguiente gráfico ilustra el proceso general de la planeación en organizaciones de cualquier índole.
Gráfico 4.3. Esquema general de un proceso de planeación en las organizaciones

FILOSOFÍA EMPRESARIAL
Misión, Visión, Valores y
Políticas corporativas
Objetivos corporativos
Diagnóstico empresarial
Re
tro
Diagnóstico interno (Fortalezas y debilidades) Diagnóstico externo (Amenazas y oportunidades)
a l im e n t a c i
C o n t r ol
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
ón
PROGRAMAS
PRESUPUESTO
PLAN DE ACCIÓN
Toma de decisiones
Por último, otro aspecto de gran relevancia en el proceso de planeación es la toma de decisiones. Es tan importante
que algunos teóricos de la administración consideran que la esencia del trabajo directivo es la toma de decisiones;
por su parte, otros más radicales aseveran que administrar es tomar decisiones.
Se afirma que de la calidad de las decisiones depende la capacidad de las organizaciones para permanecer en el
mercado y competir. Por ello, aprender a tomar decisiones es un factor determinante en un proceso de planeación
con el propósito de optimizar los recursos y capacidades de las organizaciones.
Gráfico 4.4. Diagrama del proceso de toma de decisiones

8 1
Evaluación de Identificación del
eficacia de la problema
7 alternativa
2
Implementación de Identificación de
la alternativa criterios de decisión
seleccionada
PROCESO DE TOMA
DE DECISIONES
6 3
Selección de Ponderación de
las alternativas criterios de decisión
adecuadas 4
5
Análisis de Identificación y
alternativas desarrollo de
alternativas
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Instrucciones
Enunciados
• ¿Qué se entiende por planeación en una compañía?
• ¿Cuál es la importancia de la planeación en un ambiente dinámico y complejo como el actual?
• ¿Cuáles son los argumentos que exponen quienes están en contra de la planeación en las organizaciones?
• Describa las razones por las cuales es importante planear en las organizaciones.
• Describa la diferencia entre la planeación tradicional y la planeación moderna.
• Enuncie los diferentes tipos o niveles de planes y describa la interrelación entre éstos.
• Haga una breve descripción del proceso de planeación.
• Elabore un ejemplo de objetivo de planeación.
• Enuncie la importancia de la toma de decisiones en un proceso de planeación.
• Haga un mapa conceptual sobre los diferentes temas tratados en esta sección de planeación.
• En trabajo en equipo con compañeros de curso, entrevisten a un grupo de directivos y pregunten sobre la impor-
tancia que ellos dan a la planeación en sus respectivas compañías.
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FUNDAMENTOS DE ORGANIZACIÓN
Luego del proceso de planeación, en el cual se definen lo objetivos, se fijan las estrategias para alcanzarlos y
se formulan programas para integrar y coordinar las actividades a desarrollar por parte de la compañía, sigue
el proceso de organización, que consiste en determinar las tareas requeridas para lograr lo planeado, diseñar
puestos y especificar actividades, crear la estructura de la organización, establecer procedimientos y asignar
recursos.
A continuación se describen, entonces, los aspectos centrales relacionados con este proceso de organización.
Concepto de organización como función administrativa
En el campo de la administración, la palabra “organización” suele tener varios significados. Por ello, la organización
puede ser entendida como la entidad (compañía, empresa, institución) creada intencionalmente para el logro de
objetivos institucionales, pero también, como una función que es parte del proceso administrativo y se refiere al
acto de organizar.
La organización como función administrativa, es decir, como el acto de organizar, es una actividad básica de la
administración cuyo fin es procurar una mayor efectividad en el logro de los resultados de las organizaciones o
empresas. Es en este sentido como se espera que se entienda aquí el término “organización”, o sea, como acto
de organizar.
Todas las empresas necesitan organizar sus recursos, sus tareas o cargos, y diseñar la estructura organizacional
para el desarrollo de sus funciones, en particular para responder a las exigencias del entorno cambiante, lo cual
hace que esta función sea un acto permanente y flexible. También a la función de organización le corresponde el
diseño de manuales de procesos y procedimientos para el desarrollo de las actividades de las empresas.
Es importante señalar que el acto de organizar debe responder al proceso de planeación (la empresa se organiza para
lograr lo planeado). En la planeación se define qué pretende lograr la organización (compañía) en un cierto período,
mientras que en el proceso de organización (función administrativa) se define cómo se agruparán las actividades y la
asignación de recursos para lograr lo planeado.
Según este criterio, las organizaciones planean (se proponen objetivos, y de acuerdo con sus capacidades y las
condiciones del entorno definen estrategias para alcanzarlos), luego se organizan para desarrollar las actividades
necesarias para lograr lo planeado, luego se ponen en marcha las actividades (función de dirección) y, por último, se
controla y retroalimenta el proceso para reiniciar el ciclo, y así sucesivamente.
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Según Robbins y Coulter,4 de las funciones administrativas o proceso administrativo (planeación, organización,
dirección y control), la organización es el proceso que más se ha modificado durante los últimos años debido a los
drásticos cambios en el entorno. En este proceso de organización, el desafío para los directivos ha sido diseñar
una estructura organizacional que permita a las personas realizar su trabajo en forma eficiente y eficaz, pero, a la
vez, que lleve a la compañía a ser competitiva.
Estructura organizacional
Ahora bien, el proceso de organización se refleja básicamente en la estructura organizacional, la cual se refiere
a aspectos como:
• División o especialización del trabajo

• Jerarquías administrativas
• Líneas de autoridad
• Formalización de normas y procedimientos
• Responsabilidad de las decisiones
• Departamentalización
La estructura organizacional se representa gráficamente por lo que se conoce como el organigrama, donde
se muestra de manera visual la división formal del trabajo tanto por niveles jerárquicos (por ejemplo, direc-
tivos, jefes, operarios), como por áreas funcionales (por ejemplo, mercadeo, finanzas, desarrollo humano,
producción y operaciones), por productos (por ejemplo, automóviles, vehículos de carga, maquinaria de
construcción), etcétera.
Aunque tradicionalmente las estructuras organizacionales se han representado con organigramas de tipo jerár-
quico, en la actualidad hay una gran diversidad de formas de estructurarlas, que buscan responder a las nuevas
condiciones y exigencias del actual ambiente de las organizaciones.
En cuanto a la estructura organizacional, uno de los aspectos que mayores cambios y complejidad representan
para la administración es el de la departamentalización, entendida ésta como el criterio por el cual se agrupan
las tareas o puestos, en virtud de su homogeneidad e identificación, en departamentos.
El siguiente es un ejemplo de representación de una estructura organizacional mediante un organigrama

tradicional.
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4
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Gráfico 4.5. Representación de un organigrama tradicional o jerárquico

ASAMBLEA GENERAL
JUNTA DIRECTIVA
PRESIDENTE
Comité Secretaría general
Gerente de mercadeo Gerente financiero Gerente de producción Gerente de potencial humano
Comité
Director Director Director Director Director Director Director Director Director Director
Jefe Jefe Jefe Jefe Jefe Jefe Jefe Jefe Jefe Jefe
Subordinados Subordinados Subordinados Subordinados Subordinados Subordinados Subordinados Subordinados
Tipos de estructura organizacional
Existen diferentes formas de diseñar la estructura de las organizaciones. Sin embargo, los diseños más usuales son: 5
• Departamentalización funcional
• Departamentalización por productos o divisional
• Departamentalización por procesos
• Departamentalización geográfica
• Departamentalización por proyectos
• Departamentalización por clientes
• Departamentalización matricial
Departamentalización funcional
Las empresas se estructuran según la departamentalización funcional cuando agrupan los cargos o puestos por el
criterio de funciones, competencias y recursos similares. En el ejemplo más común de este tipo, las organizaciones
se estructuran por departamentos como producción, marketing, desarrollo humano, contabilidad y finanzas.
————————————————————
5
DAFT, Richard. Op. cit., p. 321.
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Gráfico 4.6. Esquema de una departamentalización funcional
GERENTE GENERAL
Director de mercadeo Director financiero Director de producción Director de desarrollo humano
Jefe Jefe Jefe Jefe Jefe Jefe Jefe Jefe
Departamentalización divisional o por productos
En la departamentalización divisional o por productos, los departamentos obedecen a una agrupación de actividades
por línea de productos similares. Por ejemplo, una empresa del sector alimentos se puede departamentalizar así:
Departamento de bebidas energizantes, Departamento de lácteos, Departamento de productos congelados.
Este tipo de diseño de estructura se recomienda para empresas de gran tamaño y que además tienen diferentes
líneas de productos (bienes o servicios).
Gráfico 4.7. Esquema de una departamentalización por productos
PRESIDENTE
Director de bebidas energizantes Director de productos lácteos Director de productos angola Director de jugos y refrescos
Departamentalización por procesos
El diseño estructural por procesos se da cuando las empresas agrupan las actividades de acuerdo con la fase del pro-
ceso productivo que se requiere para tener un producto final. Por ejemplo, una empresa editorial se puede departamen-
talizar por las fases del producto (libros), así: Departamento de diseño y diagramación, Departamento de fotomontaje,
Departamento de impresión, Departamento de encuadernación y empaste.
Este tipo de diseño se recomienda para empresas en las cuales cada una de las fases o etapas en las que se elabora
un bien o servicio requiere altos grados de diferenciación y especialización de tareas.
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Gráfico 4.8. Esquema de una departamentalización por procesos
PRESIDENTE
Departamento de diseño y Departamento Departamento Departamento de

diagramación de fotomontaje de impresión encuadernación y empaste
Departamentalización geográfica o regional
La departamentalización regional se usa cuando una empresa realiza su actividad en diferentes zonas geográficas y
cada zona presenta diferencias significativas de actividad. Por ejemplo, una empresa que desarrolla actividades en
diferentes regiones (Europa, América Latina, Norteamérica) o países (Colombia, Ecuador, Panamá, Venezuela, etc.).
Esta estructura organizacional se suele utilizar para empresas de gran tamaño que realizan operaciones con oficinas
o plantas en varias zonas geográficas.
Gráfico 4.9. Esquema de una departamentalización regional
PRESIDENTE GENERAL
Presidente Latinoamérica Presidente Europa Presidente Norteamérica Presidente Asia
Director Director Director Director Director Director Director Director
Departamentalización por proyectos
El diseño de estructura organizacional por proyectos se utiliza cuando las actividades de la empresa se agrupan
por tipos de proyectos. Por ejemplo, una empresa de construcción puede tener proyectos de vivienda, proyectos de
oficinas, proyectos de bodegas, etcétera.
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Gráfico 4.10. Esquema de una departamentalización por proyectos
PRESIDENTE
Director Director Director Director

proyectos de vivienda proyectos de logística proyectos de oficinas proyectos de vías
Departamentalización por clientes
Cuando las empresas diseñan su estructura organizacional sobre la base de los tipos de clientes, con el propósito
de satisfacer en la mejor forma las necesidades y expectativas de éstos, se dice que la empresa está estructurada
por clientes. Por ejemplo, un banco que agrupa los cargos o puestos para que cada departamento atienda un tipo de
cliente (empresas, personas naturales, etc.).
Gráfico 4.11. Esquema de una departamentalización por clientes
PRESIDENTE
Director Departamento Director División Director División Director División

de Ropa Infantil de Ropa Femenina de Ropa Masculina de Accesorios
Departamentalización matricial
El diseño estructural matricial combina dos o más de los tipos de diseños antes mencionados; en particular el dise-
ño funcional con otro u otros tipos, como puede ser el de procesos, regiones, etc. Este es un diseño un poco más
complejo que cualquiera de los ya tratados. Por ejemplo, una empresa que realiza operaciones en diferentes regiones
puede tener un diseño estructural tanto por funciones (producción, marketing, desarrollo humano y finanzas) como
por regiones (Norteamérica, América Latina, Europa).
Aunque tradicionalmente este diseño fue poco utilizado, en la actualidad tiende a ser más frecuente en empresas de
gran tamaño y que tienen sucursales en diferentes regiones.
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Gráfico 4.12. Esquema de una departamentalización matricial
PRESIDENTE
Director Director Director Director

comercial financiero de producción desarrollo humano
Director
Zona Norte
Director
Zona Centro
Director
Zona Sur
Diseños organizacionales mecanicistas y orgánicos
De acuerdo con los expertos, el diseño organizacional, ya sea de compañías, empresas o instituciones, según el
grado de rigidez o adaptabilidad a los cambios se clasifica en organizaciones mecanicistas u orgánicas.
Una organización mecanicista se caracteriza por un alto grado de especialización del trabajo, una departamenta-
lización rígida, un elevado nivel de formalización de las normas y procedimientos, una red de información limitada
y poca participación de los empleados en la toma de decisiones.
Las organizaciones orgánicas, en cambio, tienen una estructura adaptable y flexible, un bajo grado de formaliza-
ción de las normas y procedimientos; la división del trabajo, aunque especializada, es flexible y polifuncional, la
información se comparte y se estimula la participación de los trabajadores en las decisiones de la empresa.
Estructuras organizacionales modernas
Como consecuencia de los nuevos y complejos retos a los que cada día se enfrentan las organizaciones, éstas
se han visto abocadas a crear nuevas estructuras organizacionales capaces de responder en forma adecuada a
las nuevas exigencias del entorno, además de aprovechar las ventajas de los avances en las tecnologías de la
información y las comunicaciones (TICs).
Entre las principales estructuras organizacionales modernas, es importante mencionar las siguientes:
• Estructuras de organizaciones planas u horizontales

• Estructura por equipos
• Estructura por redes o modular
• Estructura con enfoque virtual
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Estructura organizacional plana u horizontal
Es indudable que a partir de comienzos de los años noventa diferentes empresas, especialmente norteame-
ricanas y europeas, han venido transformando sus estructuras administrativas en función de ciertos cambios
orientados a garantizar una mejor relación con los clientes como estrategia competitiva. En este sentido, mu-
chos directivos han evidenciado la necesidad y conveniencia de cambiar las estructuras verticales (jerárquicas)
tradicionales por estructuras flexibles con una muy reducida jerarquía, lo que permite el contacto directo entre
directivos y demás trabajadores para dar respuesta oportuna y efectiva a las necesidades y expectativas de
los clientes.
En estas nuevas estructuras se eliminan las barreras entre jerarquías y departamentos. Se adopta un sistema
de administración basado no ya en funciones departamentales (funciones predeterminadas en cada depar-
tamento), sino en procesos (a partir de unos objetivos se estructuran las actividades), con la participación
de equipos interdisciplinarios y transfuncionales (participación de personas de los diferentes departamentos
o áreas), empoderamiento de los empleados, información compartida, descentralización de las decisiones y
cultura adaptable.
Las estructuras verticales se basan en la especialización de tareas y en una cadena de mando rigurosa para uti-
lizar los recursos escasos, pero ello restringe las posibilidades de que las empresas sean flexibles e innovadoras.
En cambio, las llamadas estructuras horizontales se caracterizan por la flexibilidad, con el propósito de responder
a las exigencias de entornos altamente complejos y cambiantes como los actuales.
Para las empresas, los rápidos desarrollos de las tecnologías de las comunicaciones y la información (TICs) y
la interdependencia cada vez mayor entre proveedores, empresa y clientes son factores determinantes de la
necesidad de adoptar estructuras cada vez más horizontales y menos verticales.
Diseño estructural por equipos transfuncionales
Un tipo de diseño de estructura organizacional ampliamente utilizado por empresas japonesas, y de reciente
uso en algunas empresas americanas y europeas, es el de equipos transfuncionales. Son estructuras en las
cuales empleados de varios departamentos funcionales se reúnen como equipo para desarrollar actividades
específicas.
Los equipos son flexibles, existen mientras exista la actividad que motivó su origen y se desintegran una vez que
se logre el cometido para el cual fueron creados. Por ejemplo, una empresa estructurada por departamentos
(producción, marketing, finanzas y desarrollo humano), que quiere desarrollar un nuevo producto e iniciar opera-
ciones en un nuevo mercado, crea equipos de trabajo con personas de diferentes áreas para realizar las activi-
dades relacionados con esas dos metas; en los equipos pueden participar las mismas personas o diferentes.
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Gráfico 4.13. Esquema de una estructura organizacional por equipos
PRESIDENCIA
Equipo Equipo Equipo Equipo
Diseño estructural con enfoque de redes o modular

La estructura de redes es uno de los diseños más recientes en cuanto a la forma de organizar el trabajo en las empresas,
e incluye los conceptos de coordinación horizontal y de actividad más allá de las fronteras de la empresa.6 Esta estruc-
tura se utiliza cuando una compañía subcontrata varias de sus funciones principales con otras empresas y coordina las
actividades contratadas desde su sede.
Hoy es usual que muchas empresas se dediquen a realizar las actividades consideradas fundamentales para ofrecer
sus bienes o servicios, y sobre las cuales tiene ventaja comparativa, y que subcontrate otras actividades menos
ventajosas. Una empresa editorial puede subcontratar la fase de impresión de sus libros y el empaste, y dedicarse
específicamente a promover autores y a ampliar su mercado editorial.
Gráfico 4.14. Esquema de una estructura organizacional con enfoque de redes
Compañía de diseño (Europa)
Compañía proveedora de materias primas (Chile) Compañía de ensamblaje (Corea)
DIRECCIÓN
GENERAL
Compañía administradora logística (E.E. U.U.) Compañía comercial (Japón)
Compañía transportadora (Taiwán)
Fuente: Adaptado de DAFT, Richard. Administración. 6 a edición. Thomson, México, 2004, p. 333.
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6
DAFT, Richard. Op. cit., p. 332.
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Diseño estructural de organización virtual
La estructura de la organización virtual es una de las más recientes y consiste en un diseño de división del trabajo
altamente empoderado (delegación, otorgamiento de autonomía a los trabajadores), que se realiza sin necesidad de
oficina con instalaciones físicas. Se fundamenta en el uso de tecnologías de la información y la comunicación (TICs).
La presencia y el encuentro de las personas en un espacio físico común son ocasionales.
Tendencias de las estructuras organizacionales
Ahora bien, desde el punto de vista de la flexibilidad y la autonomía laboral, las organizaciones tienden al aplanamien-
to de sus estructuras organizacionales, así como a una nueva cultura administrativa donde se manifiesta el cambio
de roles de los directivos como facilitadores, visionarios y estrategas en oposición al de jefes controladores.
En este sentido, las estructuras piramidales jerárquicas pierden vigencia y surgen nuevas relaciones de trabajo
entre los directivos y demás trabajadores. En la actualidad, muchas empresas rediseñan sus estructuras hacia
unas más flexibles (preparadas para el cambio), más planas (menos jerarquías) y con nuevos roles (de directivos
y trabajadores).
Es así como hoy se encuentran estructuras con diseños tipo circular, tipo molecular, tipo trébol, etc. Éstos pretenden
responder a las exigencias del nuevo entorno, caracterizado por rápidos, complejos e inciertos cambios.
Gráfico 4.15. Esquema de estructuras organizacionales circulares
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Vale señalar que las formas de organizar o estructurar el trabajo en las empresas es una situación que se enfrenta a cam-
bios radicales. Por consiguiente, las estructuras organizacionales deben responder a las características y necesidades par-
ticulares de cada empresa y del entorno en el que ésta actúa. Cada organización o empresa tiene su propia estructura.
Factores que afectan la estructura de las organizaciones
Los principales factores que afectan en forma directa la estructura de las organizaciones, y sobre los cuales debe
tener conocimiento la dirección para realizar los ajustes adecuados, son los siguientes:
• Las estrategias que se definan en la planeación para el logro de los objetivos (la estructura debe adecuarse a la
estrategia).
• El tamaño de la propia organización (compañía). A diferentes tamaños, la empresa puede requerir diferentes
estructuras.
• Las tecnologías (el grado de uso de la tecnología afecta la estructura).
• Los cambios en el entorno.
De acuerdo con Robbins y Coulter, independientemente del diseño organizacional que se elija para una compañía,
éste debe ayudar a las personas a realizar su trabajo en la mejor forma posible, con la mayor eficiencia y eficacia. Se
debe considerar que la estructura es un medio más, no un fin.
Centralización y descentralización
Otro aspecto relacionado con las actividades del proceso organizativo es el grado de centralización o descentraliza-
ción en la toma de decisiones. A la función de organización le corresponde definir el grado de participación de las
personas en las decisiones o si, por el contrario, las tomarán únicamente los directivos.
Especialización del trabajo
La especialización del trabajo hace referencia al grado en que las actividades de una organización se dividen en tareas,
y para ello es importante tener como criterio la optimización del desempeño de las personas en sus funciones.
Cadena de mando
Por último, es función del proceso de organización definir la cadena de mando en la compañía. Consiste en determi-
nar la línea de autoridad que fundamenta las relaciones de los directivos con sus colaboradores y de éstos con sus
directivos. En armonía con la cadena de mando, se establecen los niveles de autoridad y la responsabilidad que tiene
cada cargo en una compañía.
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Instrucciones
Enunciados
• ¿Qué relación existe entre la planeación y la organización en las organizaciones (instituciones)?
• ¿Qué se entiende por organización (organizar) como función del proceso administrativo?
• ¿Qué es la estructura organizacional de una empresa u organización (institución)?
• ¿Qué es un organigrama?
• ¿Cuáles son los principales tipos de estructuras organizacionales tradicionales en que se puede estructurar una
empresa?
• Describa las diferencias entre los diseños de las estructuras mecanicistas y orgánicas.
• Enuncie la principal característica de las estructuras organizacionales modernas.
• Enuncie los principales factores que afectan las estructuras organizacionales de las compañías.
• Elabore un mapa conceptual de los temas tratados en esta sección.
• En equipo de trabajo con dos o tres compañeros de curso, averigüen en qué consiste un manual de procedimien-
tos y presenten por escrito el informe.
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FUNDAMENTOS DE DIRECCIÓN
Dado que en el proceso de planeación se definen los planes (misión, visión, objetivos, estrategias para lograr los ob-
jetivos) de las compañías y que en el proceso de organización (organizar) se coordina (diseño de puestos, estructura
organizacional, procedimientos) y se asignan los recursos para el desarrollo de los planes, es en la dirección donde
de ejecuta todo el proceso administrativo, en forma tal que, como afirma Munch,7 en muchas ocasiones se confunde
el concepto de administrar con el de dirigir. De igual manera, agrega esta autora, en inglés se utiliza el término
management para referirse de modo indistinto a la administración, a la dirección o a la gerencia.
En el proceso de dirección se da en forma integrada el proceso administrativo. Por ello, para muchos estudiosos de
la administración, el éxito de cualquier compañía depende fundamentalmente de un efectivo o inefectivo proceso
de dirección.
Por otra parte, del proceso administrativo (planear, organizar, dirigir y controlar) la dirección es el proceso cuyo
desarrollo resulta más complejo para las directivas de las compañías. La razón es que involucra directamente la re-
lación con las personas de la empresa, y para una efectiva orientación del talento humano hacia el logro de los fines
organizacionales se requiere contar con una excelente formación en todo aquello que concierne al comportamiento
humano. A tal punto es así, que según los estudiosos de la función de dirección ésta es un arte para el que pocos
profesionales desarrollan competencias. Por ello, pocas organizaciones realmente logran ser competitivas.
Para Aubrey C. Daniels, autor de Performance Management y Bringing Out the Best in People y editor de la revista
Performance Management, toda gestión directiva se reduce a la gestión del comportamiento humano, puesto que es
a través del comportamiento humano que las organizaciones ejecutan sus actividades. Agrega Daniels que, de hecho,
dirigir el comportamiento es tan importante para el éxito de cualquier organización que es sobre lo que más deben
saber los ejecutivos, directivos y supervisores.8
Competencias de la función de dirección
La dirección comprende, entre otras, las siguientes competencias, comúnmente conocidas como habilidades de
dirección:
• Liderazgo
• Motivación
• Comunicación
————————————————————
7
MUNCH, Lourdes. Liderazgo y dirección: el liderazgo del siglo XXI. Trillas, México, 2005, p. 11.
8
DANIELS, Aubrey C. Citado por BOYETT, Joseph y BOYETT, Jimmie. Hablan los gurús: las mejores ideas de los máximos pensadores de la administración. Norma,
Bogotá, 2000, p. 308.
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• Trabajo en equipo
• Gestión del cambio
• Manejo de conflictos
• Toma de decisiones
• Manejo del estrés
Gráfico 4.16. Síntesis de las actividades básicas de la función directiva
Resolución y manejo de conflictos Liderazgo
Gestión del talento humano Motivación
DIRECCIÓN
Manejo del estrés Comunicación
Cambio Trabajo en equipo
Liderazgo
Aunque existe gran diversidad de conceptos sobre lo que ha de ser el liderazgo como rasgo de la dirección empre-
sarial, en la actualidad parece haber consenso en que el liderazgo debe consistir en inspirar y guiar a las personas
hacia el logro de los objetivos de la organización.
Para los teóricos de la administración, un buen liderazgo es el rasgo más importante de los directivos en el nuevo
ambiente de los negocios. Por ello, probablemente el tema más popular de toda la publicación tradicional y reciente
sobre el mundo empresarial sea el liderazgo.
Cada teórico empresarial ha escrito por lo menos un libro y/o una colección de artículos al respecto. El liderazgo es
tema común en todos los discursos empresariales, en las discusiones académicas sobre administración y competitivi-
dad de las organizaciones y en los discursos políticos de los gobernantes cuando atañen a la dinámica empresarial.
En el caso de la asesoría y la consultoría empresarial, ser experto en liderazgo se ha convertido en una ocu-
pación altamente lucrativa. De acuerdo con Boyett y Boyett, algunos reconocidos a escala mundial ganan más
de U$S 500.000 mensuales por dar consejos. Por su parte, las compañías norteamericanas invierten cerca de
U$S 15.000 millones al año en formación y asesoramiento de sus líderes.9
————————————————————
9
BOYETT, Joseph y BOYETT, Jimmie. Hablan los gurús: las mejores ideas de los máximos pensadores de la administración. Norma, Bogotá, 2000, p. 2.
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Temas de discusión en cuanto a liderazgo en las organizaciones
Los principales temas de discusión y análisis actuales con relación al liderazgo en el contexto de las organizaciones son:
• Teorías de liderazgo. Existen varios enfoques para abordar el liderazgo; los estudiosos del tema, básicamente,
proponen tres teorías: 1. teoría de los rasgos de personalidad, 2. teoría de los estilos de liderazgo y 3. teoría
situacional de liderazgo.
• Desarrollo de competencias de liderazgo. Se refiere a las estrategias y técnicas para el desarrollo de competen-
cias de liderazgo en el quehacer de las organizaciones.
• Tendencias del liderazgo en el nuevo ambiente de las organizaciones.
• Competencias directivas de liderazgo en las organizaciones.
Gráfico 4.17. Aspectos básicos de la función de liderazgo en las organizaciones
Capacidad de influir en otras personas
Temas de discución en cuanto a

LIDERAZGO Teorías del liderazgo
liderazgo en las organizaciones
Nuevos enfoques Teoría de los estilos

sobre liderazgo Manifestaciones del liderazgo de liderazgo
Desarrollo de competencias Teoría de liderazgo

para el liderazgo situacional
Liderazgo profesional
Teoría del liderazgo Teoría de los rasgos de

personalidad
Liderazgo corporativo
Motivación
Otro de los aspectos fundamentales relacionados con la función de dirección en las organizaciones es la motivación,
la cual se refiere a todo aquello que influye en el comportamiento de las personas para la consecución de un deter-
minado resultado.10
Sin embargo, en el ámbito administrativo, de acuerdo con Robbins y Coulter,11 la motivación se refiere a los procesos
responsables del deseo de un individuo de realizar un gran esfuerzo para lograr los objetivos organizacionales, con-
dicionado por la capacidad del esfuerzo de satisfacer alguna necesidad individual. Aunque, en general, la motivación
se refiere al esfuerzo ejercido hacia cualquier objetivo organizacional relacionado con el trabajo.
————————————————————
10
LUSSIER, Robert y ACHUA, Christopher. Liderazgo: teoría, aplicaciones y desarrollo de habilidades. Thomson Learning, México, 2002, p. 76.
11
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Ahora bien, tradicionalmente se ha considerado que la función de los directivos o gerentes es la de motivar
al personal para que sea más productivo. No obstante, la administración moderna afirma que un adecuado
estilo de dirección promueve y facilita las condiciones necesarias para que las personas se automotiven y
autocontrolen.12
A este respecto, la reciente teoría administrativa enfatiza la importancia de que los directivos asuman roles de líderes
más que de directivos, ya que a un buen líder las personas lo siguen porque inspira un sentimiento de confianza y
compromiso, mientras que el gerente o directivo busca ejercer autoridad (jerarquía) a fin de motivar al personal para
que trabaje.
La sociedad actual demanda personas autónomas, proactivas, capaces de automotivarse y motivar, sin necesidad
de imponer autoridad y mando a quienes están a su alrededor y a quienes trabajan conjuntamente.
En virtud de los planteamientos antes citados, es importante que los responsables de la administración de las
organizaciones, y cada persona en particular, aprendan sobre el comportamiento humano, y en especial sobre la
motivación humana en el trabajo. Del conocimiento que de este factor se tenga se puede lograr una mejor calidad
de vida en el ámbito laboral, un mejor desarrollo humano en las organizaciones y, por ende, una mayor producti-
vidad y competitividad tanto personal como organizacional.
Principales temas objeto de estudio de la motivación en el trabajo
Los principales temas de interés en la comprensión de la motivación en el trabajo son los siguientes:
• Teorías de la motivación.
• Estrategias y técnicas para la motivación de las personas en el trabajo.
• La motivación en contextos multiculturales y multiétnicos.
• Competencias directivas sobre motivación en las organizaciones.
Cabe señalar que comprender y predecir la motivación de las personas en el trabajo ha sido y es uno de los
campos de mayor interés en la administración. Por otra parte, las reiteradas inquietudes tanto de directivos como
de trabajadores con relación a potenciar los factores motivacionales y reducir los causantes de desmotivación
desvelan a los estudiosos del comportamiento humano, que quieren dar respuesta efectiva a tales solicitudes.
Sin embargo, en temas de motivación en el trabajo, las respuestas son altamente complejas y variadas, a tal punto
que si bien existen teorías fundamentadas, los resultados de sus aplicaciones son disímiles y discutibles.
————————————————————
12
MUNCH, Lourdes. Op. cit., p. 25.
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Gráfico 4.18. Aspectos básicos de la motivación en las organizaciones

Energía que impulsa
a actuar a las personas
Temas objeto de reflexión sobre

MOTIVACIÓN Tipos de motivación
motivación en el trabajo
Teorías
de motivación Intrínseca
Estrategia y técnicas
de motivación Extrínseca
Competencias para la
motivación en el trabajo
Comunicación
Un tercer aspecto de la función de dirección es el que tiene relación con la comunicación en las organizaciones.
Teóricos de la administración consideran que más del 60% de los problemas que producen ineficiencia se originan
en una mala comunicación. Por otra parte, se ha estimado que en todos los niveles organizacionales la comunicación
representa por lo menos el 75% de cada jornada laboral.13 Por ello, la comunicación es un aspecto clave en la función
de dirección.
Las habilidades para las relaciones interpersonales y la comunicación son consideradas el centro de una efectiva
función de dirección. Las evidencias muestran que en las organizaciones existe una relación directa entre una comu-
nicación efectiva y el buen desempeño de las personas en el desarrollo de sus actividades.
¿Qué es entonces la comunicación? De acuerdo con Watzlawick, Beavin y Jackson,14 expertos en el tema, la comu-
nicación es todo acto humano que se da en la interrelación entre dos o más personas.
Algunos axiomas de la comunicación humana
A continuación se presentan algunos axiomas básicos de la comunicación humana, cuya importancia es independiente
de la actividad y el contexto en que la persona actúe. Son de gran utilidad para la efectiva comunicación y, por ende,
para las buenas relaciones interpersonales.15
————————————————————
13
LUSSIER, Robert y ACHUA, Christopher. Op. cit., p. 105.
14
WATZLAWICK, Paul; BEAVIN BAVELAS, Janet y JACKSON, Don. Teoría de la comunicación humana. Herder, Barcelona, 1989, p. 41.
15
Ibíd., p. 49.
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a. Todo acto humano es comunicación.
En la vida humana no hay nada que sea lo contrario de conducta, en otras palabras, para el ser humano es impo-
sible no comportarse. En este sentido, toda conducta en una situación de interacción tiene un valor de mensaje
(dice o expresa algo), es decir, es comunicación. Al respecto es claro que por más que una persona lo intente, sus
actos no pueden dejar de comunicar.
Toda actividad o inactividad, palabras o silencios, tienen siempre valor de mensaje, el que es interpretado por otra
u otras personas. El hombre sentado en la silla de un parque con la mirada perdida en el vacío, o el transeúnte que
deambula por la calle y finge ir de prisa para no entablar conversación, representan actos humanos que evidentemente
constituyen comunicación, porque estos actos o conductas están expresando un mensaje, y el mensaje es captado
por otra u otras personas de su alrededor.
En el caso de una organización, cuando un directivo no atiende la solicitud de un colaborador está comunicando
(enviando un mensaje), y el respectivo colaborador realiza su propia interpretación del respectivo acto, aunque
parezca que no se están comunicando. Por el contrario, sí hay comunicación, pero no adecuada.
b. En la comunicación existen niveles de contenido y de relación.
La comunicación no sólo transmite información sino que, al mismo tiempo, impone conductas. La información
en la comunicación es lo que se define como contenido del mensaje, mientras que lo que debe entenderse en
el mensaje es lo que se conoce como relación (lo que se interpreta del mensaje y se refleja con el tono de la
voz, los gestos), que implica una relación de cordialidad, rivalidad, etc. Los conflictos en la comunicación se dan
por los aspectos de relación y no por los de contenido. Por ejemplo, la comunicación se afecta por la interpretación
que se realiza del mensaje y no por la información del mensaje en sí. Un mensaje falla no por lo que dice, sino por
la forma y el contexto en que se dice.
c. La comunicación es simétrica o complementaria.
En los seres humanos, las interacciones comunicacionales son simétricas (se dan en la misma dirección) cuan-
do, por ejemplo, ambos interlocutores de la interacción son activos o ambos son pasivos, el uno grita y el otro
también. Son complementarias (se da la comunicación basada en la diferencia) cuando, por ejemplo, mientras un
interlocutor habla y el otro escucha.
d. La comunicación se expresa en forma digital o analógica, o ambas.
En la conducta humana, la comunicación formulada en palabras siempre va acompañada de expresiones y con-

textos en los que se emiten los mensajes. Por consiguiente, la comunicación refleja tanto aspectos de carácter
digital como analógico.
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Comunicación y percepción
Los seres humanos nos comunicamos por y mediante los sentidos. Pero cada persona es única y diferente en
la forma como se expresa y capta la información del entorno. Sin embargo, socialmente se puede agrupar a
los individuos por el órgano del sentido que mayormente utilizan para expresarse o para captar la información
del entorno e interpretarla. Así, se dice que son personas con énfasis en la comunicación visual o auditiva o
kinestésica, según capten la mayor parte de la información por medio de la vista o el oído o la acción (tocando
e interactuando físicamente), etcétera.
Conocer en qué forma las personas emiten y captan la información es un requisito básico para establecer
una comunicación efectiva. Ahora bien, la comunicación es efectiva si el emisor y el receptor concuerdan con
el significado de lo expresado, es decir, lo que se dice o se hace es lo que entiende el receptor. Por ello, en
toda comunicación es importante la retroalimentación, o sea, la verificación de la comprensión adecuada de la
información por parte del emisor.
En el caso de las organizaciones, se parte de que todas las personas comunican e interpretan la información de
la misma forma. Este es uno de los factores generadores de conflicto que afecta las relaciones interpersonales
y, por ende, los resultados organizacionales. Siempre se debe recordar que cada persona es distinta de las
demás y, por consiguiente, la forma de emitir y captar la información también es particular.
Temas relevantes en el estudio de la comunicación organizacional
Los principales temas objeto de estudio en el campo de la comunicación en las organizaciones son, entre otros,
los siguientes:
• Teoría de la comunicación humana en las organizaciones.

• Estrategias y técnicas para la comunicación efectiva.
• Comunicación humana en contextos organizacionales multiculturales y multiétnicos.
• Competencias para la comunicación asertiva.
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Gráfico 4.19. La comunicación humana en las organizaciones
Todo acto humano resultado de la

interacción de dos o más personas
Temas objeto de estudio de la

COMUNICACIÓN Percepción de la comunicación
comunicación humana
Comunicación humana en las

organizaciones Visual
Competencias para
la comunicación humana Auditiva
asertiva
Teoría de la comunicación Emotiva

Axiomas de la comunicación
humana
Kinestésica
La comunicación se expresa
en forma digital o analógica
Racional
La comunicación es simétrica
o complementaria
Todo acto humano es

comunicación
Toda comunicación
implica niveles de contenido
y de relación
Gestión del cambio
A diferencia del tema sobre liderazgo, que ha sido objeto de gran interés por parte de directivos de empresas
durante toda la historia del mundo empresarial, el tema de la gestión del cambio se ha convertido en la variable
definitiva para la administración de los negocios y para la propia supervivencia de éstos, principalmente a partir de
la década de los noventa del siglo XX. Asimismo, para muchos teóricos de la administración será el tema de mayor
interés de los directivos en los próximos años.
La gestión del cambio forma parte de la función de dirección en las organizaciones. Por tanto, corresponde a sus
directivos influir en los demás integrantes, no sólo para responder en forma efectiva y oportuna a los cambios,
sino también para que la propia organización genere de manera proactiva aquellos cambios que la lleven a ser una
organización innovadora y competitiva.
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Ahora bien, la gestión del cambio, en este proceso de globalización, competitividad, incertidumbre, complejidad,
turbulencia y los rasgos determinantes del entorno y la propia dinámica empresarial, es y será cada día uno de los
temas prioritarios para la dirección de las organizaciones como estrategia de supervivencia y competitividad. En el
actual ambiente de las organizaciones, serán exitosas aquellas que se comprometan con el cambio, y las que se
resistan serán poco competitivas o no sobrevivirán.
Los rápidos, complejos e inciertos cambios del entorno generan transformaciones fundamentales que tienen re-
percusiones, ya sea de oportunidades y desafíos para los directivos, las propias organizaciones y los trabajadores.
Cada organización y directivas enfrentan los cambios en forma particular; así, mientras que para algunas pueden
representar oportunidades, para otras organizaciones los cambios pueden convertirse en serias amenazas.
Es importante señalar que, ante una realidad de cambio tan radical e incierta, en el entorno y las organizaciones,
se requieren directivos visionarios, estrategas, inspiradores y comprometidos con el cambio, lo que implica una
gerencia más participativa, flexible y dinámica. Al mismo tiempo, exige un nuevo perfil global para los directivos,
cuyas principales competencias deben reflejar mayor capacidad de adaptación a las nuevas y complejas circuns-
tancias, mentalidad y actitud internacional, excelentes condiciones y disposiciones de aprendizaje y comunicación
permanente, así como principios fundamentales de comportamiento ético.
Proceso de cambio
Tanto en la teoría administrativa como en la dinámica misma de las organizaciones existe consenso acerca de
que el cambio es un imperativo para aquellas organizaciones que pretendan permanecer y crecer en el mercado
actual o futuro. El cambio en el contexto de las organizaciones aún no es una realidad; más bien lo opuesto,
las dificultades para enfrentar este proceso se tornan cada vez más complejas y exigentes. En este sentido, la
función de dirección es propender al cambio y facilitar los procesos que contribuyan a la competitividad de las
organizaciones.
Temas relevantes de estudio en la gestión del cambio
En virtud de los planteamientos anteriores, en el proceso de formación de futuros profesionales de la administración

es necesario comprender los siguientes temas relacionados con la gestión del cambio:
• Análisis de tendencias de los cambios en el entorno organizacional y personal.

• Modelos para el cambio organizacional y el cambio del comportamiento humano.
• Estrategias y técnicas para la gestión del cambio organizacional y personal.
• Retos para afrontar y promover el cambio efectivo.
• Competencias directivas para la gestión del cambio en las organizaciones.
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Gráfico 4.20. Gestión del cambio en las organizaciones

Cambios en el entorno
Cambios radicales o moderados Resistencia al cambio
GESTIÓN
DEL CAMBIO
Modificación de
Cambio en las personas, cambio
las condiciones personales,
organizacional o ambos
organizacionales o del entorno
Proceso de cambio
Cambio planeado
Manejo de conflictos
Durante los últimos años, el tema de la negociación y el manejo de conflictos ha tenido un desarrollo importante. Se
ha publicado el mayor número de obras teóricas, se han producido estudios de caso y se ha emprendido abundante
investigación empírica sobre el tema. Sin embargo, como consecuencia del complejo ambiente que enfrentan las
organizaciones, los conflictos en el contexto organizacional aumentan en proporción mayor respecto de la capacidad
de respuesta de la teoría sobre este tema.
En este sentido, la función de dirección, y en general las diferentes personas que laboran en las organizaciones, día a
día se enfrenta a la necesidad de aprender a resolver problemas o conflictos. Para el caso específico de los directivos,
es una de las competencias básicas en el desempeño de sus funciones administrativas.
Para la teoría del comportamiento humano, los conflictos en las relaciones interpersonales ocurren cuando en la
interrelación una de las partes o ambas consideran que las acciones de una se oponen a los intereses u objetivos de
la otra, y no hay disposición para alcanzar acuerdos entre las respectivas partes. En el contexto de las organizaciones
se pueden presentar cinco niveles de conflicto:
• Conflicto intrapersonal (la persona consigo misma).

• Conflicto interpersonal (oposición de intereses entre las personas).
• Conflicto intragrupal (entre personas del mismo grupo).
• Conflicto intergrupal (entre personas de diferentes grupos).
• Conflicto interorganizacional (entre personas de diferentes organizaciones que afectan la relación entre las res-
pectivas organizaciones).
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En las relaciones entre las personas los conflictos son inevitables, y en el contexto de las organizaciones son evi-
dentes en la cotidianidad. Asimismo, su presencia es cada vez mayor debido en gran parte a los retos que imponen
los complejos cambios del entorno. Investigaciones recientes indican que son tan cotidianos en las organizaciones
que los directivos dedican alrededor de una quinta parte de su tiempo al manejo de conflictos. Por consiguiente,
gestionar en forma positiva los conflictos es un imperativo de la función directiva.
En el manejo de los conflictos, un aspecto importante es la negociación, entendida ésta como un proceso en el
que dos o más personas o grupos, con metas comunes y contrarias, expresan y examinan propuestas específicas
para un posible acuerdo en la resolución de un conflicto.16
Es necesario que los directivos desarrollen competencias para el manejo adecuado de los conflictos en las orga-
nizaciones y para dar orientación a sus colaboradores en el propio manejo de conflictos durante el desempeño de
sus actividades.
Temas de relevancia en negociación y manejo de conflictos
Los temas relevantes para una buena formación por parte de la función directiva en el manejo de conflictos son, entre
otros, los siguientes:
• Teoría general sobre manejo de conflictos.

• Modelos sobre negociación y manejo de conflictos.
• Estilos en la negociación y el manejo de conflictos.
• Competencias de los directivos en la negociación y manejo de conflictos.
Gráfico 4.21. Negociación y manejo de conflictos en las organizaciones
Conflicto: se da cuando alguien
“considera que alguien” interfiere
con el logro de sus objetivos
Proceso de resolución de conflictos. NEGOCIACIÓN

Y MANEJO DE Tipos de conflicto
Renegociación
CONFLICTOS
Intrapersonal Interorganizacional
Interpersonal Intergrupal
Persona-Organización
————————————————————
16
HELLRIEGEL, Don y SLOCUM, John. Comportamiento organizacional. Thomson, México, 2004, p. 237.
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Trabajo en equipo
Dada la interdependencia cada vez mayor entre las personas, las organizaciones y las naciones, el trabajo en
equipo se ha vuelto una necesidad de creciente relevancia en la actividad de las organizaciones. Por ello, la fun-
ción directiva tiene como uno de sus roles principales estimular y capacitar a las personas en las empresas para
el trabajo en equipo.
Tipos de equipos
La teoría administrativa ilustra una gran variedad de tipos de equipos en las organizaciones. Sin embargo, éstos
se suelen clasificar en equipos creados como parte de la estructura formal de las compañías y equipos creados
para mejorar la productividad en la empresa, conocidos como equipos de alto desempeño.
En general, en el ámbito administrativo, los principales tipos de equipos son los siguientes:
• Equipos formales
• Equipos autodirigidos
• Equipos informales
• Equipos virtuales/globales
Características de los equipos
Un aspecto a considerar por parte de los administrativos es el que tiene que ver con las características de los equipos.
Entre las características más importantes se suelen mencionar las relacionadas con el tamaño, la dinámica y el rol
de los miembros.
Temas de relevancia respecto de los equipos de trabajo en las organizaciones
Dada la importancia que adquiere día a día el trabajo en equipo, los temas críticos a considerar en este
campo son:
• Importancia del trabajo en equipo en el actual ambiente de las organizaciones.

• Estrategias para equipos de alto desempeño en las organizaciones
• Competencias directivas para el trabajo en equipo.
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Gráfico 4.22. Trabajo en equipo
Trabajo coordinado
donde se aprovecha el potencial
de los miembros del equipo
TRABAJO EN Temas de discusión

Tipos de equipo
EQUIPO sobre trabajo en equipo
Competencias para
Formales el trabajo en equipo
Teoría sobre
Informales Características de los equipos el trabajo en equipo
Importancia
Autodirigidos del trabajo en equipo
Tamaño
Virtuales
Grado de permanencia
Rol de los integrantes
Manejo del estrés
Otro de los temas que está ganando relevancia en los últimos años en la función directiva es el manejo del estrés.
Ello se debe a los crecientes estados de presión e incertidumbre que enfrentan las personas para lograr que las
organizaciones sean competitivas en el nuevo ambiente de los negocios, caracterizado por rápidos, inciertos y
complejos cambios.
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Instrucciones
Enunciados
• ¿Qué se entiende por dirección como función del proceso administrativo?
• Describa la relación entre la planeación, la organización y la dirección en el proceso administrativo.
• Enuncie las principales competencias de la función de dirección.
• Describa en forma breve la importancia del liderazgo como competencia de dirección.
• Al nivel de dirección, ¿en qué consiste la motivación en el trabajo?
• Explique por qué en el nuevo ambiente de los negocios es más importante la automotivación (motivación intrínse-
ca) que la motivación externa (motivación extrínseca).
• ¿Por qué es importante la comunicación efectiva en el trabajo?

• Elabore un mapa conceptual relacionado con los contenidos desarrollados en este libro sobre la comunicación
humana.
• Argumente la siguiente afirmación: “La gestión del cambio es una de las funciones directivas que más ha
interesado a los directivos desde principios del siglo XX”.
• En el contexto de las organizaciones, ¿qué se entiende por conflicto y en qué consiste la negociación de
conflictos?
• Describa la diferencia entre trabajo en grupo y trabajo en equipo.

• Elabore un mapa conceptual que sintetice los contenidos desarrollados en esta sección relacionada con la función
de dirección.
• En trabajo en equipo con colegas del curso, entrevisten a un grupo de directivos sobre las estrategias que utilizan
para motivar a sus colaboradores.
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FUNDAMENTOS DE CONTROL
Como ya se explicó, el proceso administrativo consiste en el proceso de: planear (definir la misión, la visión,
los objetivos y las estrategias para el logro de los respectivos objetivos a partir de las competencias y las
exigencias del entorno), organizar (definir la estructura organizacional, los procedimientos, asignar recursos,
etc.), dirigir (ejecutar lo planeado para lograr los resultados previstos por la compañía) y controlar (evaluar
y retroalimentar las actividades de la organización en función de lo planeado).
En los apartados anteriores se han presentado los aspectos fundamentales de los procesos de planeación,
organización y dirección. En éste se muestran los temas relevantes del proceso de control como parte del
proceso administrativo. Pero antes, es importante resaltar que estos procesos se dan en forma interrelacio-
nada; así, cualquier modificación en alguno afecta en forma directa a los demás y a la organización en su
conjunto, por tanto, también a sus resultados. Igualmente, los cambios en el entorno (competencia, clien-
tes, proveedores, condiciones económicas, socioculturales, políticas, tecnológicas, etc.) que afectan a la
organización se ven reflejados en cambios o ajustes en el proceso administrativo (planeación, organización,
dirección y control).
En el proceso administrativo, el control consiste en el proceso sistemático de regular las actividades desa-
rrolladas por las organizaciones para que coincidan con las expectativas establecidas en sus planes. En este
sentido, la planeación y el control están interrelacionados. Sin planes, el control es imposible debido a que
éste se realiza sobre lo planeado y sobre criterios preestablecidos.17
En términos clásicos, el control es el proceso que consiste en supervisar las actividades desarrolladas por
una organización, a fin de garantizar que se realicen según lo planeado y corregir cualquier desviación
significativa.18
El control, al igual que todas y cada una de las demás funciones del proceso administrativo, es función de
todas y cada una de las personas en la organización. Eso sí, en cada caso dependerá del cargo y las res-
ponsabilidades de la persona en la respectiva organización.
Hoy, el sistema de control administrativo es considerado como un sistema de retroalimentación, cuyo

propósito central es identificar aquellas oportunidades que les permitan a las organizaciones una mejora
continua en la optimización de sus recursos y el logro de sus resultados en función de alcanzar una mayor
competitividad.
————————————————————
17
KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administración: una perspectiva global. McGraw-Hill, México, 1998, p. 637.
18
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Enfoques en el control administrativo
Las organizaciones pueden diseñar e implementar indicadores de control para antes, durante o después de que
un proceso o evento ocurra. Estos tipos de control se denominan:
• Control anticipado o preventivo

• Control durante o concurrente
• Control posterior o de retroalimentación
En las organizaciones es importante que se realicen los tres tipos de control con el propósito de evitar proble-
mas y hacer correcciones, de tal forma que se minimicen las consecuencias negativas para la empresa y se
optimicen los resultados en función de alcanzar una mayor competitividad.
Control preventivo
El control preventivo es el más deseable para los administrativos y se realiza antes de que los procesos o
eventos se implementen. Tiene como propósito evitar que se presenten problemas antes de que las actividades
planeadas se ejecuten.
De acuerdo con Robbins y Coulter, la clave para el control preventivo es la adopción de medidas administra-
tivas previas a la implementación de las acciones. Para ello es importante contar con información oportuna
y confiable sobre el entorno específico y general, que permita prever los cambios antes de que ocurran los
hechos.
Control concurrente
El control concurrente se realiza durante la ejecución de una determinada actividad. La forma usual de llevarlo
a cabo es la supervisión directa mientras la actividad se desarrolla. Es la supervisión que se realiza durante y
en el sitio de trabajo.
Control de retroalimentación
El control de retroalimentación (utilizar la información para hacer cambios) se realiza sobre actividades o pro-
cesos ya ejecutados e informa sobre la eficacia en el logro de los resultados respecto de lo previsto. Cuando se
han implementado controles previos y durante los procesos, los controles posteriores son de gran importancia,
pero cuando el control sólo se efectúa al final las consecuencias pueden ser altamente negativas para las
organizaciones.
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Proceso de control de retroalimentación
Como la retroalimentación es una parte inherente a los tres tipos de control, es importante saber cómo se
realiza este proceso para su mejor aprovechamiento. Los expertos en el control administrativo recomiendan
tener en cuenta los siguientes pasos para un adecuado sistema de control que permita lograr excelentes
resultados:
• Establecer indicadores de desempeño.

• Medir el desempeño.
• Comparar el desempeño con los índices de los indicadores.
• Tomar medidas correctivas.
• Implementar las acciones correctivas y reiniciar el ciclo del control.
Herramientas de control administrativo
Las organizaciones disponen de una gran variedad de herramientas para realizar el control de sus diferentes activi-
dades y funciones. Las principales se describen en los siguientes párrafos.
Herramientas financieras
Presupuestos. El control presupuestario es una de las herramientas financieras de control administrativo

más común en las organizaciones. Es el proceso de establecer límites al manejo de los recursos. Las empresas
suelen tener presupuestos de gastos, de ingresos, de efectivo, de capital, etcétera.
Estados financieros. Los balances y los estados de ingreso informan sobre la situación financiera de
las organizaciones. El balance muestra la posición financiera de la empresa respecto de los activos, pasivos
y patrimonio en un determinado momento. El estado de ingresos, también llamado estado de pérdidas o
ganancias, resume el desempeño financiero durante un período.
Análisis financiero. Permite a los directivos evaluar el desempeño de la empresa sobre la base de
los datos de períodos anteriores y con información de indicadores del desempeño de la industria y su
respectivo sector. El análisis financiero también se centra en el uso de razones (liquidez, rentabilidad,
endeudamiento, etc.).
Valor económico agregado o Economic Value Added ( EVA ). Se utiliza para medir el rendimien-
to corporativo a partir de lo que la empresa realiza con sus activos. Se calcula restando la utilidad operativa
después de impuestos menos el costo de capital total anual.
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Valor del mercado agregado o Market Value Added ( MVA ). Determina el cálculo que hace el
mercado de valores del valor de los proyectos de inversión pasados y futuros de una empresa.
Sistemas de información gerencial. Usualmente conocido con la sigla MIS (Management Information
System) es un sistema que utilizan las empresas para generar y proporcionar información a los directivos
en forma oportuna y regular, con el propósito de poder contar con información confiable para la toma de
decisiones.
Técnicas de administración de calidad
La teoría administrativa ofrece una serie de herramientas relacionadas con el control de calidad que les permite
a los directivos garantizar resultados acordes con las expectativas. Entre las técnicas de administración de
calidad disponibles se mencionan las siguientes:
• Círculos de calidad. Equipos de personas en la empresa que se reúnen en forma periódica para analizar y resol-
ver problemas que afectan la calidad en el trabajo.
• Benchmarking. Proceso continuo de evaluar los productos, los servicios y las prácticas comparándolas con los
principales competidores líderes de la industria.
• Six sigma. Método de control de la calidad basado en la búsqueda continua de mejor calidad y de costos más
bajos.19
• Normas internacionales de calidad. Conjunto de normas internacionales de la administración de la calidad que

dan directrices uniformes para los procesos, con el fin de garantizar que los productos cumplan con especifica-
ciones para el cliente. A estas normas se les conoce como normas ISO por la sigla de la International Standards
Organization.
• Cadena de servicio-beneficio. Herramienta para controlar la secuencia de la calidad del servicio, desde los
empleados hasta los clientes, a fin de obtener beneficios para la empresa.
• Gobierno corporativo. De reciente utilización en las compañías, esta herramienta consiste en un sistema de
gobierno que busca garantizar la protección de los intereses de los propietarios corporativos.
• Marcador equilibrado. Es un sistema global de control que integra los indicadores financieros tradicionales con
los del servicio al cliente, los procesos internos y la capacidad de la organización para aprender a crecer y ser
competitiva.
————————————————————
19
ECKES, George. El six sigma. Norma, Bogotá, 2004, p. 26.
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Evaluación del desempeño
En aspectos de desarrollo humano, una de las técnicas más usadas para realizar el control administrativo es lo que
se conoce como evaluación del desempeño.
Existe una gran variedad de herramientas, tanto generales para realizar el control en el ámbito corporativo, como para
las diferentes áreas y actividades de la empresa.
Gráfico 4.23. Control administrativo
Organización
• División del trabajo
• Estructura organizacional
• Autoridad
Planeación Dirección
• Objetivos • Liderazgo
• Estrategias Proceso administrativo • Motivación
• Planes-decisiones • Comunicación
• Cambio
• Trabajo en equipo
• Manejo de conflictos
CONTROL
Herramientas de control Proceso de control Tipos de control
Herramientas de calidad Indicadores de gestión Control preventivo
Herramientas financieras Gestión del cambio Control posterior
Sistemas de información
gerencial Medición de la gestión Control concurrente
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Instrucciones
Enunciados
• Elabore un mapa conceptual donde se muestre la interrelación entre los procesos de planeación, organización,
dirección y control.
• Enuncie al menos tres razones por las que el control administrativo es importante en las organizaciones.
• Describa los tres tipos o enfoques de control administrativo.
• Enuncie los pasos o fases del proceso de control administrativo.
• Enuncie al menos cinco herramientas de control administrativo.
• Elabore un mapa conceptual sobre los principales temas desarrollados en esta sección del libro.
• En trabajo en equipo con compañeros de curso, entrevisten a un grupo de directivos sobre las ventajas del
control preventivo.
• Si usted fuera el directivo de una compañía, ¿qué enfoque de control administrativo enfatizaría?
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EJERCICIO SOBRE EL PROCESO DE PLANEACIÓN
Antes de presentar el caso objeto de la ilustración de este capítulo, es importante recordar que la planeación es un
proceso mediante el cual los responsables de tomar decisiones en la empresa pueden obtener, procesar y analizar
información interna y externa de la organización, con el fin de evaluar la situación presente en relación con su capa-
cidad competitiva y así decidir sobre el direccionamiento futuro de la empresa.
En general, este proceso responde a las siguientes preguntas relacionadas con la dinámica de la empresa:
¿Adónde queremos ir? ¿Dónde estamos hoy? ¿Adónde debemos ir? ¿Adónde podemos ir? ¿Adónde iremos? ¿Cómo
podemos ir a donde queremos?
En virtud de estos fundamentos y con el propósito de ilustrar el proceso de planeación, a continuación se
presenta el siguiente caso.
CASO: IMPREDITORES S.A.
Impreditores S.A. es una organización privada comprometida con la satisfacción de las necesidades editoriales inte-
grales de la comunidad académica XYTR. Fue creada en el año 2000, consciente de la necesidad de ofrecer servicio
editorial a la respectiva comunidad académica. Cuenta hoy con un equipo de cincuenta personas caracterizadas por
las más altas cualidades técnicas, profesionales y humanas.
Desde su conformación, la compañía ha venido incrementando las ventas a una tasa anual del 5%. Las
ventas en el año 2004 fueron de $ 1.300 millones.
Esta empresa cuenta con una estructura organizacional altamente aplanada, como se muestra en el
siguiente esquema.
IMPREDITORES S.A.
Desarrollo humano Desarrollo comercial
Dirección administrativa
Desarrollo editorial Desarrollo financiero
Fuente: Archivos de la empresa. Noviembre de 2006.
Filosofía organizacional de Impreditores S.A.

La siguiente es la filosofía institucional que guía la actividad de Impreditores S.A. y el fundamento del quehacer de la
compañía y de todas y cada una de las personas que laboran en ella.
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Misión
Impreditores S.A. es una organización comprometida con la plena satisfacción de las necesidades y expectativas edi-
toriales de sus clientes, para lo cual ofrece productos y servicios de óptima calidad. Para ello, la compañía cuenta con
un equipo de personas con las más altas calidades humanas, intelectuales y profesionales, lo que le permite ser com-
petitiva en el mercado, ofrecer una retribución justa tanto para los trabajadores como para los inversionistas, participar
en la conservación del medio ambiente e impulsar el desarrollo económico y social de la comunidad donde opera.
Visión
Impreditores S.A. tiene como gran propósito para el año 2010 ser reconocida como una de las diez mejores organi-
zaciones nacionales en el campo editorial del libro técnico universitario, por su compromiso de mejoramiento continuo
en las relaciones con sus clientes, sus proveedores, la competencia, la comunidad y la contribución al desarrollo del
país mediante la generación de empleo y la protección del medio ambiente.
Valores
En Impreditores S.A. los principios o valores son el eje fundamental en toda actividad de la empresa. Entre los diver-
sos valores que destaca esta compañía se mencionan los siguientes:
• Honestidad
• Responsabilidad
• Justicia
• Laboriosidad
• Respeto
Cultura corporativa
La característica de la cultura corporativa de esta compañía es que todas y cada una de las personas que aquí labo-
ran conciben el trabajo como una forma de realización personal. Por tanto, siempre están dispuestas a realizar las
diferentes actividades con gran entusiasmo y compromiso personal y corporativo.
Es una cultura donde las personas entienden la importancia de sus contribuciones mutuas para el éxito
integral de la compañía y, por ende, de cada persona en particular. Con este propósito, la compañía cuenta con
programas de formación integral cuyo alcance comprende a todo el personal de la empresa.
Los valores corporativos son considerados por cada trabajador como verdaderos criterios que guían sus
vidas, razonamientos y acciones para construir sus propios proyectos de vida, el futuro de la compañía, un lugar
de trabajo digno y un mundo mejor.
Los directivos tienen como actividad principal la creación de valor real para todos y cada uno de los
stakeholders de la compañía (trabajadores, clientes, proveedores, competencia, inversionistas, sociedad, etc.).
A tal fin, se mantiene un estrecho y cordial contacto con cada uno de estos stakeholders, los cuales son escu-
chados y sus contribuciones, valoradas.
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PLAN ESTRATÉGICO 2007-2010
Impreditores S.A., en su empeño por mejorar y ser más competitiva, y para responder en mejor forma tanto a sus
clientes internos como externos, a sus inversionistas y a sus compromisos con la sociedad, cuenta con el siguiente
plan de desarrollo que guiará la actividad de la empresa durante los próximos cuatro años.
Este plan está construido sobre un análisis del entorno, de la organización y de las expectativas de la propia
empresa. A continuación se muestra el análisis del entorno (sectorial, local, regional, nacional y global) en sus as-
pectos político, económico, social y cultural actual y prospectivo. El análisis organizacional se presenta por áreas de
la empresa.
Panorama de la economía nacional

Si bien durante los últimos dos años la economía regional ha venido recuperándose de la grave crisis por la que pasó
desde mediados de los años noventa, definitivamente estos últimos cuatro han sido años de dinamismo económico
para América Latina. La mayoría de los estimativos calculan un crecimiento de la región cercano al 5%. La explica-
ción fundamental radica en lo que, indudablemente, es una bonanza de los precios internacionales de los productos
de exportación.
Durante estos últimos años las exportaciones tradicionales han tenido un desempeño que se puede tildar de
destacado. También la política de seguridad emprendida por el gobierno ha traído tranquilidad entre los empresarios,
lo que ha inducido el retorno de capitales y ha creado un clima más favorable para la inversión y el desarrollo de la
actividad productiva en las diferentes zonas del país.
Con relación a las perspectivas de la economía para los próximos años, se puede afirmar que la incertidum-
bre en el frente político ocupará un lugar preponderante. Por otra parte, el alto crecimiento de China, la India, Japón,
el resto de Asia, Europa Oriental, América Latina y, muy especialmente, los Estados Unidos, se traducirá en una
creciente demanda de productos básicos.
Esta situación beneficia el entorno nacional, tanto por sus exportaciones como porque sus principales merca-
dos en la región (Venezuela, México, Ecuador, Perú, Chile, entre otros) también estarán en proceso de recuperación
económica.
A su vez, el gobierno nacional está consiguiendo financiar el déficit fiscal con crédito externo. En igual forma,
la fortaleza del peso está contribuyendo a la recuperación de la demanda interna. El consumo de los hogares se ha
recuperado hasta superar en 2004 el 3% de crecimiento, la tasa más alta desde 1995.
En aspectos macroeconómicos, se espera en los próximos años dinamismo económico y empleo. El aumen-
to del PIB para los próximos años se estima en por lo menos 4%. El sector industrial tendrá un crecimiento superior
al 5%, como resultado del incremento de la demanda interna y de las exportaciones a los países de América Latina
y Estados Unidos. Situación similar se espera del sector comercio.
Continuará la valorización de la finca raíz y de las acciones en la Bolsa. Se incrementará el ritmo de fu-
siones, adquisiciones y movidas empresariales de todo tipo. Se mantendrá un clima favorable para la inversión
privada.
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El sector agropecuario confrontará una mayor competencia externa, pero se favorecerá por una mayor
demanda interna y externa en aquellos sectores que actualmente son competitivos. Con relación al Tratado de
Libre Comercio, en caso de que sea firmado su impacto se reflejará a partir de 2007, y se espera que sus efectos
sean positivos para la economía nacional.
Mercado del libro en el ámbito nacional

Recientes estudios20 sobre el mercado de libros en el contexto nacional muestran que el promedio de lectura en el
país es de menos de dos libros por año por persona, mientras que en España es de diez, en Inglaterra de doce y en
Japón de más de treinta. No obstante, la industria editorial nacional tuvo un gran repunte durante los años noventa,
cuando el sector se convirtió en uno de los más grandes de América Latina, después de países como México y la
Argentina.
El panorama para la industria editorial es positivo porque ha logrado incursionar exitosamente en los merca-
dos externos. La competitividad de las editoriales e imprentas nacionales, en calidad y precio, les garantiza ser un
gran competidor de la región.
Las cifras dan cuenta de ello, pues las exportaciones de libros pasaron de 90,5 millones de dólares en el año
2003 a 110,8 millones de dólares en 2004, lo que significó un crecimiento del 22,4%. En la actualidad, el 40% de
la producción nacional de libros se exporta y los principales destinos son México, Venezuela, Estados Unidos, Perú
y Ecuador.21
Con relación a la capacidad adquisitiva en el país, compran libros: el 91% de las personas con más de
diez salarios mínimos, el 87% de las personas con entre cinco y nueve salarios mínimos, el 76% de las personas
con entre tres y cinco salarios mínimos, el 69% de las personas con entre dos y tres salarios mínimos, y el 59%
de las personas con entre uno y dos salarios mínimos. Igualmente, los datos indican que 750.000 personas que
forman parte de los estratos cinco en adelante no son compradoras de libros y cerca de un millón de personas con
algún nivel de educación superior tampoco compran; ello significa que en la actualidad en el país hay un potencial
de compradores para captar.
La siguiente tabla muestra información relacionada con las ventas de las empresas editoriales, por canal de
comercialización, durante los últimos cuatro años, lo que permite una visión de la dimensión del potencial de este
mercado en el país.
————————————————————
20
Cámara Colombiana del Libro. “El negocio de la cultura”. Bogotá, 2003.
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Portafolio. Miércoles 20 de abril de 2005.
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Tabla 1. Ventas de las empresas editoriales según canal de comercialización

(Millones de pesos)
Canal / año 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Distribuidores 45.922 44.948 44.957 49.961 51.654 53.179
Librerías tradicionales 62.946 56.998 54.178 59.721 62.946 64.125
Librerías virtuales 518 302 437 396 458 543
Kioscos 422 222 310 413 423 466
Grandes superficies 24.201 22.529 23.146 25.045 26.285 26.716
Canal corto (detallistas) 87.636 80.051 79.697 85.019 87.146 87.675
Ferias y otros eventos 1.415 2.531 2.756 3.174 3.612 3.897
Gobierno 7.696 5.231 5.172 4.997 5.769 5.998
Escuelas, colegios y universidades 16.267 41.680 14.013 13.991 14.123 14.679
Bibliotecas 917 681 571 503 567 789
Empresas privadas 3.569 1.194 983 759 801 876
Directa a crédito 10.978 13.322 13.650 14.764 14.254 14.650
Clubes de lectura 1.191 1.699 1.317 1.201 1.356 1.508
Punto de venta propio 29.247 35.846 31.122 34.593 35.076 36.714
Comercio electrónico 8 19 11 10 12 12,7
Ventas directas 71.287 75.205 69.379 72.997 75.154 75.978
Otros canales 5.044 1.626 093 3.163 2.765 2.975
Total 209.889 201.830 239.870 261.458 277.145 286.231
Fuente: Estos datos son estimados a partir de información general de archivos de la Cámara Colombiana del Libro, Fundalectura y entrevistas con personal de algunos
de los diferentes canales de distribución de libros, por consiguiente son sólo útiles para ilustrar este ejercicio.
La edición nacional
Las editoriales nacionales cumplen un rol de suma importancia para el desarrollo cultural; mediante este medio se
construye el fermento vivo de las culturas nacionales. Sin embargo, las editoriales nacionales, además de su impor-
tancia en la vida cultural, intelectual y educativa de una nación, y para el desarrollo y difusión de los resultados del
conocimiento, son relevantes respecto del impacto social y económico que representan. El 93% de las editoriales
nacionales son pequeñas o medianas organizaciones, pero su actividad tiene efecto multiplicador y su incidencia en
las economías nacionales es considerable.
La tabla siguiente muestra las principales oportunidades, amenazas y tendencias del entorno que afectan y
afectarán a la empresa en los próximos cinco años.
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Cuadro 1. Análisis del entorno organizacional
Oportunidades Amenazas Tendencias
1. Posibilidad de alianzas con las 1. Exigentes barreras de entrada al 1. Reformas educativas que buscan
grandes editoriales existentes en el sector como consecuencia del mejorar la calidad de la educación
país. carácter monopolístico. en el país.
2. Estímulos para la creación de 2. Altos costos del capital de riesgo. 2. Tendencia a la estabilización de la
nuevos negocios. economía y su reactivación.
3. Política de estímulo a la lectura por 3. Cultura de la fotocopia. 3. Aumento en la competencia del

parte del gobierno. mercado.
4. Reformas académicas en el sector 4. Baja cultura de la adquisición de 4. Creciente presencia del uso de
educativo que propenden por una libros por parte de la comunidad Internet para el mercado del libro.
mayor exigencia en la lectura. académica en el país.
Diagnóstico organizacional por áreas funcionales de la empresa

Los siguientes fueron los aspectos considerados relevantes tanto en relación con las fortalezas como con las debili-
dades de la empresa en las diferentes áreas de marketing, producción, desarrollo humano y finanzas, para afrontar
los próximos cuatro años, a partir de los cuales se definió el presente plan.
Cuadro 2. Fortalezas y debilidades de Impreditores S.A.
Fortalezas Debilidades
1. Excelentes relaciones de la empresa con la comunidad 1. Poca experiencia de la empresa en el medio editorial.
académica.
2. Limitados recursos humanos para atender en forma
2. Alto grado de compromiso de las personas de la altamente satisfactoria los requerimientos de los
empresa con su misión y visión. clientes.
3. Compromiso de los inversionistas de la empresa con 3. Baja capacidad de inversión para el desarrollo de
el desarrollo de sus actividades. proyectos.
4. Alto grado de calificación del personal en la empresa. 4. Altos costos de operación de la empresa por mercado
estacionario.
5. Reconocimiento del cliente por la calidad del servicio
que se está prestando. 5. Desconocimiento de la conducta de los clientes.
6. Limitada tecnología para el desarrollo de sus

actividades.
7. Nula experiencia en comercio electrónico para el

mercado del libro.
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Objetivos corporativos para los próximos cuatro años

En el desarrollo de su misión y para alcanzar su visión, Impreditores S.A. tendrá como objetivos corporativos para los
próximos cuatro años los siguientes:
Objetivos de crecimiento
• Crecer a una tasa anual del 5% con relación al año inmediatamente anterior.
• Publicar dos nuevos productos editoriales, uno al finalizar el año 2007 y el otro al finalizar el año 2008.
Objetivos de rentabilidad
• Generar una rentabilidad operacional de por lo menos el 10% sobre las ventas y un rendimiento neto después de
impuestos de por lo menos el 4% mensual sobre las ventas, durante cada uno de los próximos cuatro años.
Objetivos de desarrollo humano

• Realizar cada año un curso de capacitación formal de 120 horas anuales, en temas relacionados con aspectos
técnicos del campo editorial y sobre desarrollo humano integral.
Objetivos de desarrollo comercial

• Aumentar la participación en el mercado nacional en un 1% anual, para cada uno de los próximos cuatro años.
Objetivos de servicio al cliente
• Mantener el nivel de satisfacción de los clientes por encima del 95%.
Objetivos de responsabilidad social
• Realizar un programa anual de dotación de una biblioteca con libros por valor de dos millones de pesos, para
alguna institución educativa del estrato uno.
Objetivos de conocimiento del entorno

• Realizar anualmente un estudio diagnóstico que permita conocer el entorno sectorial, local, regional y mundial en
aspectos relacionados con el campo editorial.
Estrategias corporativas
Para el logro de los objetivos antes planteados se han propuesto las siguientes estrategias:
Servicio al cliente
El propósito fundamental de Impreditores S.A. es la satisfacción plena de las necesidades y expectativas de sus
clientes internos y externos. Por ello, una de las estrategias fundamentales de la empresa es crear y mantener una
cultura de calidad en el servicio al cliente.
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Orientación al mercado
En Impreditores S.A., durante los próximos cuatro años se dará especial importancia a los aspectos relacionados con
el conocimiento del mercado, el cliente, la evaluación y el desarrollo de productos editoriales.
Promoción del desarrollo humano

Para Impreditores S.A., durante los próximos años la capacitación y el desarrollo humano serán el fundamento para
el logro de los objetivos corporativos, tácticos y operativos, ya que para la empresa las personas son su recurso más
valioso.

La gestión del conocimiento será el factor determinante para la competitividad en los próximos años y, por tanto, se
diseñará e implementará un programa orientado a gestionar el conocimiento en la compañía.
Programas 22
Para la puesta en marcha de las estrategias que conducirán al logro de los objetivos de este plan se han diseñado
los siguientes programas.
Programas para el objetivo de crecimiento empresarial

• Programa de análisis de inversión anual de capital
• Programa de realización de alianzas estratégicas con clientes y proveedores
Programas para el objetivo de rentabilidad
• Programa de mejoramiento de la calidad
• Programa de administración para la creación de valor
• Programa de análisis de presupuestos
Programas de desarrollo de personal
• Programa de capacitación para el desarrollo humano integral
• Programa de capacitación formal en actividades editoriales
————————————————————
22
Nota: La planeación para este caso ha estado en cabeza de la dirección de la organización con participación de personas de las diferentes áreas en que está
estructurada, mientras que los programas están en cabeza de los coordinadores de área con participación de personal operativo de las correspondientes áreas.
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Programas para el desarrollo comercial

• Programa de inteligencia de mercados
• Programa de referenciación comercial
• Programa de e-commerce
Programas de servicio al cliente
• Programa de mejoramiento del servicio al cliente
• Programa de cultura del servicio
• Programa de administración de las relaciones con el cliente (Customer Relationship Management, CRM)
• Programa de estrategias de servicio al cliente
Programas de responsabilidad social
• Programa de dotación de bibliotecas
• Programa de socialización del conocimiento
Presupuesto
Para la ejecución y puesta en marcha del plan de Impreditores S.A. y sus respectivos programas se ha asignado el
siguiente presupuesto.
Tabla 2. Presupuesto por programa para el período 2005-2010

(Millones de pesos)
Programa Responsable Inversión

Análisis de inversión anual y alianzas estratégicas Desarrollo financiero y comercial 70
Mejoramiento de la calidad Coordinación general y desarrollo editorial 100
Administración para la creación de valor y análisis Desarrollo financiero 50
de presupuestos
Desarrollo de personal Desarrollo humano 100
Desarrollo comercial Desarrollo comercial 80
Servicio al cliente Desarrollo humano y comercial 50
Responsabilidad social Coordinación general y desarrollo humano 50
Análisis del entorno Coordinación general 50
Total 550
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Plan de acción
El siguiente es el plan de acción previsto para el desarrollo de este plan estratégico.
Plan de acción Impreditores S.A. 2007-2010

Objetivos y programas 2007 2008 2009 2010
Crecimiento anual 5% respecto 5% respecto 5% respecto 5% respecto
del año anterior del año anterior del año anterior del año anterior
Desarrollo editorial Editar un nuevo libro Editar un nuevo libro Posicionar un nuevo libro Posicionar un nuevo libro
Rentabilidad Utilidad neta en ventas, Utilidad neta en ventas, Utilidad neta en ventas, Utilidad neta en ventas, el
el 4% por mes el 4% por mes el 4% por mes 4% por mes
Participación en el mercado Aumentar el 1% anual Aumentar el 1% anual Aumentar el 1% anual Aumentar el 1% anual
frente al año anterior frente al año anterior frente al año anterior frente al año anterior
Capacitación del personal Capacitar en temas Capacitar en formación Capacitar en actualidad Capacitar en formación
editoriales: 120 horas integral: 120 horas editorial: 120 horas integral: 120 horas
Servicio al cliente Programa de cultura Satisfacción del cliente Satisfacción del cliente Satisfacción del cliente
de servicio 95% 95% 95%
Alianzas estratégicas Firmar alianza con una Firmar alianza con Firmar alianza con otra Mantener activas las
editorial reconocida una segunda editorial nueva editorial alianzas
Desarrollo comercial Realizar programa de Realizar programa de Realizar programa Evaluar desarrollo
inteligencia de mercados referenciación comercial de e-commerce comercial
Análisis del entorno Estudio de análisis Estudio de análisis Estudio de análisis Estudio de análisis del
del entorno del entorno del entorno entorno
Gestión del conocimiento Estudio diagnóstico Socialización Definición de estrategias Implementación de
del diagnóstico para gestión del programa de gestión
conocimiento del conocimiento en la
compañía
Responsabilidad social Dotar una biblioteca Dotar una biblioteca Dotar una biblioteca Dotar una biblioteca
pública con libros por pública con libros por pública con libros por pública con libros por
valor de $ 2.000.000 valor de $ 2.000.000 valor de $ 2.000.000. valor de $ 2.000.000.
Nota: El caso antes presentado ha sido diseñado específicamente para ilustrar este ejemplo.
Actividades a desarrollar por el estudiante

A partir de la información presentada:
• Visite por lo menos dos empresas del sector editorial de su país para obtener información relacionada con:
- Misión, visión, políticas, objetivos corporativos, estrategias
- Organigramas
- Estilos de dirección
- Tipos de control administrativo
- Indicadores de control
• Realice una breve descripción (con cifras) del sector editorial de su respectivo país. Presente el informe en la clase
para reflexionar sobre los temas de la planeación.
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Áre-
as fun-
cionales
básicas
de las
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e-
n-
PARTE III
es Áreas funcionales básicas

as
as
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Áre-
as fun-
ciona
nalles
básicas
cas
de las
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e-
n-
CAPÍTULO 5
Fundamentos de administración
es
del talento humano
as
• Describir en forma breve la importancia de la administración del talento humano en las organizaciones.
• Definir el concepto de persona desde una concepción integral.
• Explicar la diferencia entre la persona como recurso o como talento en el ámbito de las organizaciones.
• Presentar una definición de lo que es administración del talento humano en las organizaciones.
• Describir en forma breve las actividades básicas del proceso relacionado con la administración del recurso o
talento humano.
• Describir la relación entre la estrategia corporativa y la administración del talento humano en las organizaciones.
• Mostrar la relación entre la administración del talento humano y el entorno de las empresas con sus diversas
as
implicaciones.
• Describir las características básicas de la administración internacional del talento humano.

• Enunciar algunos aspectos básicos sobre ética en la formación de los profesionales de la administración del talen-
to humano.
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152 César Augusto Bernal Torres • Jaime Humberto Martínez Díaz
Después de conocer los fundamentos relacionados con el tema de las organizaciones, de la administración y de
la evolución del pensamiento administrativo (presentado en la Parte I) y tras haber revisado en forma igualmente
breve cada uno de los aspectos básicos del proceso administrativo (planear, organizar, dirigir y controlar), los
cuales se presentaron en la Parte II, en esta Parte III se realiza una breve descripción de las diferentes actividades
correspondientes a las funciones administrativas básicas de las organizaciones y que se conocen como:
• Desarrollo del potencial humano

• Marketing
• Producción y operaciones
• Contabilidad y finanzas
Ahora, si bien es cierto que estas funciones realizan actividades especializadas, no lo es menos que deben actuar en
forma interrelacionada y coordinada para garantizar el logro de los objetivos organizacionales, los cuales deben estar
fundamentados en comportamientos éticos y de responsabilidad social por parte de la empresa y, por consiguiente,
también de cada uno de sus integrantes.
Por otra parte, es importante señalar que cada una de estas cuatro funciones (desarrollo humano, marketing, produc-
ción y contabilidad y finanzas) ha tenido momentos de énfasis en la evolución de la historia empresarial reciente. Así,
a partir de la revolución industrial y hasta los años cuarenta del siglo XX el área o función de producción se consideró
como la actividad más importante de las empresas, luego el énfasis se centró en el área de mercadeo o marketing,
más tarde en las finanzas y en los últimos años resurgió el interés por el marketing integrado con las finanzas. Sin
embargo, en la actualidad, de acuerdo con muchos expertos, el talento humano es considerado como el factor más
importante en el campo de la administración de las organizaciones.
Este capítulo tiene como propósito principal presentar en forma breve los fundamentos de la administración del ta-
lento humano en las organizaciones. El enfoque es eminentemente teórico, pues, con la información aquí presentada,
sólo se pretende familiarizar al lector con los conceptos básicos de la administración y la optimización del potencial
humano en las organizaciones, debido a que el tema se trata en detalle en libros especializados cuya finalidad es
desarrollar competencias específicas para esta función.
La administración del talento humano es la actividad más emocionante y compleja en el ámbito de los negocios, ya
que en la actualidad, ante la posibilidad de acceder a tecnología similar, el potencial humano es el que determina la
ventaja competitiva de las organizaciones.
En este sentido, es de anotar que en la sociedad actual se reconoce el potencial humano como el recurso más
importante con que cuentan las organizaciones. Por ello, es el desarrollo y el aprovechamiento de este potencial lo
que da ventaja competitiva tanto a las propias personas, como a las organizaciones de toda índole, las regiones y
las naciones.
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Saber administrar el potencial humano en el contexto de las organizaciones es un reto, pero también una gran forta-
leza para aquellas organizaciones que lo logran. Asimismo, es importante mencionar que la administración de este
talento es una tarea altamente compleja, por la complejidad misma del ser humano. Por consiguiente, todo el esfuer-
zo que en tal dirección se realice es altamente recompensado con los resultados, no sólo para las organizaciones,
sino también para la dignidad y el respeto del propio ser humano.
Este capítulo desarrolla temas básicos relacionados con las personas en las organizaciones, tales como: el concepto
de persona, el proceso de administración del potencial humano, la administración del potencial humano en el actual
ambiente global de los negocios y los aspectos éticos y sociales de la administración del potencial humano.
Gráfico 5.1. Relación entre la administración del talento humano, las áreas funcionales
básicas y el proceso administrativo en las organizaciones
Organización
Proceso administrativo Dirección

Planeación
Control
Marketing
Áreas funcionales básicas Producción y operaciones

Contabilidad y finanzas
TALENTO HUMANO
Personas Administración del talento humano
FUNDAMENTOS SOBRE EL CONCEPTO DE PERSONA
A través de la historia, las personas han jugado un papel muy importante en la evolución de nuestro planeta. Los
primeros seres humanos sobre la Tierra tenían características muy particulares, en especial porque el entorno en que
transcurrieron sus vidas fue muy diferente de lo que hoy experimenta cada uno de nosotros.
No obstante, gracias a los primeros seres humanos y a las generaciones que han consolidado la permanencia de
nuestra especie en el planeta, en la actualidad se identifica un conjunto de aspectos que permiten formular una
concepción de ser humano (persona), la cual busca reflejar la complejidad de la naturaleza humana y la imperiosa
necesidad de comprender tal complejidad en el contexto de las organizaciones.
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Según Krieger:1 “La ideología de la sociedad es el fundamento que explicita y orienta la forma por la cual la sociedad
se organiza y funciona: quien decide, quien participa en la toma de decisiones, quien controla, quien usufructúa los
bienes económicos y socioculturales producidos en y por la sociedad es el individuo”. Por tanto, afirma este autor,
“toda ideología de la sociedad se sustenta en una idea sobre la naturaleza humana: ¿Qué son los individuos miem-
bros de la sociedad? Comprender cuál es la personalidad social básica permitirá establecer definiciones acerca de las
relaciones de los individuos miembros de la sociedad, de las relaciones con sus microunidades (las organizaciones y,
entre ellas, las empresas) individualmente y en grupos (sindicatos, familia, gremios, iglesia, etcétera.)”.
Disciplinas como la antropología, la psicología y la sociología han formulado diversas definiciones sobre la persona. A
continuación se transcriben algunas que han sido objeto de reflexión por parte de expertos de las ciencias sociales,
a fin de ejemplificar la complejidad que representa el ser humano y, por tanto, aproximar una definición que nos
acerque lo mejor posible a su propia naturaleza.
Desde el punto de vista de la naturaleza humana, Krieger define individuo como un ser condicionado, inteligente y
libre. Como ser condicionado, el individuo es resultante del contexto, de las condiciones socioeconómicas y cultu-
rales y, por tanto, se comportará en función de estímulos externos o condiciones de naturaleza exterior. Como ser
inteligente, se parte del principio de que el ser humano es un ser pensante, en consecuencia desarrolla un proceso
cognitivo: percibe, aprehende las informaciones, las organiza y elabora en diferentes niveles de reflexión, todo lo cual
lo caracteriza como un ser inteligente.
No obstante la definición anterior, en el contexto del presente libro, el ser humano socialmente conocido como per-
sona es entendido como: un ser único e irrepetible, complejo, inteligente, social, espiritual, trascendente, histórico,
con virtudes y limitaciones, con sentimientos y emociones, que actúa en la sociedad desempeñando diferentes roles,
influenciado por el entorno, y que ante situaciones similares no siempre actúa de igual manera.
Cada ser humano es único e irrepetible porque cada uno de nosotros cuenta con un conjunto de características que
sólo nos pertenecen a nosotros mismos y que son el resultado de innumerables combinaciones presentes a lo largo
del transcurso de nuestra vida.
Es un ser inteligente porque se da cuenta de todo lo que ocurre a su alrededor y lo interpreta a su manera. Piensa,
analiza, cuestiona, propone alternativas, actúa y, sobre todo, decide.
Es un ser social porque, por una parte, es resultado del encuentro amoroso de dos personas que, en la mayoría de los casos,
dialogaron entre sí para llegar a este acto supremo que constituye la concepción de una nueva vida y, por otra, porque con-
tinuamente vive rodeado de otras personas, comparte con ellas alegrías y tristezas, depende de ellas aunque no lo quiera y,
con frecuencia, justifica la razón de su existencia en función de su pareja, hijos, amigos, conocidos y hasta enemigos.
————————————————————
1
KRIEGER, Mario. Sociología de las organizaciones. Prentice Hall Buenos Aires. 2001. p. 56.
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La persona es un ser con cualidades y limitaciones que lo hacen particularmente único. Son innumerables las
virtudes que puede poseer: atento, cordial, estudioso, trabajador, honesto, dedicado, respetuoso, hábil, convin-
cente, etc. Igualmente son variadas las limitaciones de cada uno en particular: egoísta, tacaño, desordenado,
malgeniado, etcétera.
Se han citado solamente algunas pocas de estas virtudes y limitaciones, las necesarias para tener en cuenta que
varias de éstas pueden corresponder a unas y otras, según la óptica que de ellas se tenga. Pero gracias a esas vir-
tudes y/o limitaciones la persona se puede desarrollar en determinadas actividades donde estas características sean
imprescindibles para su mejor desempeño.
Es un ser con sentimientos porque siente, disfruta intensamente cuando una organización le otorga un reconocimiento
por una labor realizada con éxito. Asimismo, se entristece ante las actuaciones injustas de un superior y se compromete
si observa que recibe un trato respetuoso y atento.
Es un ser que actúa en la sociedad desempeñando diferentes roles a la vez. Es padre de familia y, en ocasiones,
también hijo; es un trabajador de una organización, capitán de un equipo de baloncesto, líder del grupo de amigos,
etc. Todos los roles anteriores son importantes para el individuo y usualmente los desempeña en forma paralela y
simultánea.
Es un ser influenciado por el entorno en que actúa. En muchos casos, a pesar de que no entienda qué es la
globalización, ésta lo afecta directamente. Sus actos siempre son influenciados por el medio ambiente en que se
encuentre, la polución, la inseguridad, la situación del país, las actuaciones de los dirigentes de entidades públicas
y/o privadas, los conflictos internos y externos. En general, todo aquello que ocurre en el momento histórico en
que vive lo influye.
El ser humano, a diferencia de los demás seres, es un ser trascendente, ya que a pesar de que como ser corporal
muere, sus ideas y sus legados permanecen.
Finalmente, la persona es un ser complejo que ante situaciones similares no siempre actúa de igual manera. Esta es,
quizá, la característica que mejor identifica a una persona y permite evitar que se compare con otros seres inanima-
dos u objetos. Cuando se trata de las personas, es difícil que se puedan predecir sus actuaciones futuras; ante una
situación particular es factible que actúe de diferentes maneras. Esta actuación normalmente está afectada por un
conjunto de variables que confluyen en cada momento.
Los planteamientos anteriores muestran que comprender a las personas y su comportamiento es una labor compleja,
que requiere profundos conocimientos, habilidades y competencias en las ciencias del comportamiento humano.
Por tanto, un buen administrador debe adquirir formación en el campo de la psicología, sociología, historia y demás
ciencias sociales relacionadas con el comportamiento humano.
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Las personas en las organizaciones
Siendo la persona el principal tema de este capítulo, a continuación se presenta una breve descripción de ésta
en su rol de trabajador con el propósito de entender mejor cuál es su papel en la organización y cómo se lo ha
concebido a través del tiempo. Para ello, es conveniente recordar algunos conceptos generales sobre lo que se
entiende por organización y comportamiento organizacional donde se resalta el factor humano como determi-
nante de las organizaciones, los cuales complementan las definiciones dadas en el primer capítulo sobre estos
temas.
Para R. Hall, “una organización formal es un conjunto de personas que interactúan entre sí para conseguir objetivos
preestablecidos”.2
También para Krieger, “una organización es el conjunto interrelacionado de actividades entre dos o más personas
que interactúan para procurar el logro de un objetivo común, a través de una estructura de roles y funciones, y en
una división de trabajo”.3
Por otra parte, para complementar la base de análisis del papel de las personas en la organización, a continuación se
citan algunas definiciones de comportamiento organizacional.
Según Hellriegel y Slocum, el comportamiento organizacional es el estudio de la conducta, las actitudes y desempe-
ños humanos en los ambientes organizacionales mediante el estudio sistemático de procesos individuales, grupales
y organizacionales.4
Para Robbins, el comportamiento organizacional es un campo de estudio que investiga el impacto que los individuos,
los grupos y la estructura tienen sobre el comportamiento dentro de las organizaciones, con el propósito de aplicar
tal conocimiento al mejoramiento de la eficacia de la organización.5
Los párrafos presentados hacen evidente la importancia de las personas en las organizaciones. Pero no sólo es
indispensable la presencia física y real de las personas, adicionalmente se requiere de ellas un comportamiento
que hace posible, gracias a unas competencias debidamente canalizadas, el cumplimiento de unos objetivos
organizacionales.
————————————————————
2
HALL, Richard H. Organizaciones: estructuras, procesos y resultados. 6ª ed., Prentice Hall, México, 1996, p. 33.
3
KRIEGER, Mario. Op., cit., p. 34.
4
HELLRIEGEL, Don y SLOCUM, John. Comportamiento organizacional. Thomson, México, 2004, p. 5.
5
ROBBINS, Stephen P. Comportamiento organizacional. Pearson Educación, México, 2003, p. 7.
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La persona en la historia de las organizaciones
El concepto de persona ha sufrido constantes cambios a través de la historia; sobre el particular Caro Fernández6
afirma:
“El individuo, como sujeto social se encuentra atrapado en la red de símbolos; éstos definen su pensamiento.
Él es producto de la educación recibida en su sociedad, la cual reproduce en su descendencia, originando los
modelos de poder económico, social y político.
Aunque el mayor impacto de su pensamiento y de su acción es de tipo psico-afectivo, éste no ha sido reco-
nocido como el aspecto más relevante en la sociedad tradicional, dominada por la lógica y los procedimientos
mecánicos de la producción y de la memoria, pues el interés preponderante se ha centrado en la manera de
producir y garantizar la subsistencia.
Cada época refleja los efectos de las decisiones de los antecesores, de quienes se hereda la simbología
cultural del pensamiento a través de la educación y el manejo del poder, el cual se reproduce en los modelos
económicos, políticos y en la familia.”
En efecto, revisando las diferentes épocas de la historia se puede observar la percepción de la persona en su mo-
mento y su identificación en la organización. En la época feudal, entre los siglos XIII al XVI, período de transición del
feudalismo al capitalismo en países como Inglaterra, Francia y Alemania, se concibió a la persona como un esclavo
carente de cualquier derecho.
Entre los años 1760 y 1780, período de apogeo de la revolución industrial, gracias a la invención de nuevas fuentes
de energía y a la construcción de máquinas se evidenciaron grandes cambios tecnológicos que, a su vez, permitieron
modificar la percepción acerca de la persona: dejó de ser un esclavo para convertirse en un obrero. Esta nueva per-
cepción permitió ubicar a la persona en un nivel de servidor menos tortuoso; si bien existían algunos derechos, en la
práctica se la trataba como un apéndice de la máquina.
Solamente años después, con el fortalecimiento de las ciencias de la conducta y gracias a la aplicación de la psico-
logía a la administración, se empezó a tener una visión realmente positiva de la persona: de obrero pasó a llamarse
trabajador o empleado, luego, colaborador.
En la actualidad, la persona comienza a ser valorada como lo más importante con que cuentan las organizaciones.
Se empieza a manifestar preocupación por darle un trato justo y por la necesidad de que el trabajo humano sea reco-
nocido como testimonio de la dignidad del hombre y de su dominio sobre la creación, como ocasión de desarrollo de
la personalidad, vínculo de unión con los demás seres y fuente de recursos para sostener a la propia familia, y como
medio de contribuir a la mejora de la sociedad en la que se vive y al progreso de toda la humanidad.
————————————————————
6
CARO FERNÁNDEZ, Arelly. Gestión humana: la imagen del servicio. McGraw-Hill, Bogotá, 2001, pp. 2-3.
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LAS PERSONAS EN LA ORGANIZACIÓN:

¿UN RECURSO MÁS O UN TALENTO?
En las últimas décadas, los especialistas sobre el tema han cuestionado si la persona en la organización es un recurso
más de la empresa o si debe ser tratada como un talento. Al respecto, Ariza Montes y otros7 afirman:
“El término recurso puede ser conceptualizado en forma amplia como todos los inputs del proceso produc-
tivo que están a disposición de una empresa, lo cual permite considerar como tal no sólo aquellos factores
tangibles, sino también aquellos de naturaleza invisible, considerando la posibilidad de controlarlos en forma
estable, aunque no tengan claros derechos de propiedad sobre los mismos.
Así, las personas cobran un papel muy relevante ya que aunque son evidentemente tangibles, ofrecen a las
empresas el recurso intangible de sus destrezas, conocimientos y habilidades de razonamiento para la toma
de decisiones.”
A partir de la anterior afirmación, se requiere formular un nuevo concepto acerca del talento humano. No es la fuerza
bruta del trabajador o la labor repetitiva que realiza con las manos lo que hoy le interesa a la empresa; es su inteligen-
cia, su capacidad, sus destrezas y las competencias que posee lo que hace valiosa su vinculación a una organización.
Aún más, en la época actual se insiste reiteradamente en que gracias a los trabajadores la empresa puede obtener
una ventaja competitiva sostenible.
Al respecto, Sherman, Bohlander y Snell8 consideran:

“[Que] aunque las personas siempre han sido fundamentales para las organizaciones, en la actualidad han
adquirido una función todavía más importante en la creación de ventajas competitivas para la empresa. Espe-
cialmente en las industrias que venden conocimientos, como las de servicio de software y de información, el
éxito depende cada vez más del ‘know-how de las personas participantes’, del conocimiento, las habilidades y
capacidades imbuidas en los miembros de una empresa.
De hecho, un número creciente de expertos plantea hoy en día que la clave del éxito de una empresa se basa en el
establecimiento de un conjunto de aspectos medulares de competencia que son conjuntos de conocimientos inte-
grados dentro de una organización que las distingue de sus competidores y otorga valor agregado a los clientes.”
Volviendo al cuestionamiento sobre la concepción de la persona como un recurso o un talento, es conveniente indicar
por qué no se debe tratar a las personas como un recurso más. El concepto de persona, tal como se indicó ante-
riormente, se puede definir en los siguientes términos: ser único e irrepetible, inteligente, social, con un conjunto de
virtudes y limitaciones, con sentimientos, que actúa en la sociedad desempeñando diferentes roles, influenciado por
el entorno, y que ante situaciones similares no siempre actúa de igual manera.
————————————————————
7
ARIZA MONTES, José Antonio; MORALES G., Alfonso y MORALES F., Emilio. Dirección y administración integrada de personas. McGraw-Hill, España, 2004, p. 13.
8
SHERMAN, Arthur; BOHLANDER, George y SNELL, Scott. Administración de recursos humanos. Thomson, México, 2001, p. 4.
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A su vez, el concepto de recurso se puede definir como: bien tangible inanimado que requiere del concurso de
las personas para poder ser aprovechado, cuya característica es que, en la medida en que se utilice, se reduce
y pierde valor.
Los recursos (financieros, físicos, tecnológicos) que tiene a su disposición una empresa deben ser administrados
de manera óptima para que se aprovechen en forma adecuada. Su comportamiento y manejo obedecen a patrones
previamente establecidos y, en general, existe un conjunto de indicadores cuantificables que permiten identificar su
desempeño actual y proyectar su evolución futura bajo unos parámetros definidos con anticipación, que en condicio-
nes normales se cumplen cabalmente.
En consecuencia, las organizaciones han ido perfeccionado día a día sus técnicas sobre el manejo de los recursos.
Se puede afirmar que aquellas que se encuentran debidamente organizadas y son competitivas en el mercado se
caracterizan, necesariamente, por un manejo eficiente de los recursos.
Cuando se trata de las personas que conforman una organización, la situación es totalmente diferente: al ser seres
inteligentes dotados de cualidades, potencialidades y limitaciones, su manejo resulta mucho más complejo. No
hay patrones definidos acerca de su comportamiento, porque en ello influyen de manera decisiva los sentimientos
de cada colaborador y su grado de compromiso con la empresa. Por otra parte, si bien existen indicadores para
medir la incidencia de las personas en la organización, en su mayoría son de carácter cualitativo y de interpreta-
ción subjetiva.
Además, a medida que las personas aportan sus energías positivas en el desarrollo de una actividad, se capa-
citan, incorporan nuevas habilidades y experiencia (a diferencia de los recursos físicos, que se desgastan con el
uso) y adquieren a través del tiempo un valor difícilmente calculable, porque allí, ante todo y sobre todo, se está
generando talento.
Lo anterior permite establecer una diferencia radical entre los recursos que tiene una empresa y el talento con que
cuenta a través de sus colaboradores. Necesariamente, no se podrán administrar de manera similar los recursos
físicos y el talento de las personas.
Importancia de las personas en las organizaciones
“Las personas son el activo más importante de una organización”. La frase anterior es utilizada reiteradamente por
empresarios, directivos, teóricos de la administración y también por los políticos cuando se refieren al tema de los
trabajadores. No obstante, en la práctica la mayoría de las organizaciones continúan tratando a sus colaboradores
como un recurso más. Incluso, a pesar de la constante búsqueda de un trato más humano durante los últimos
cincuenta años, hoy día se siguen atropellando sus más elementales derechos.
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Las personas con talento son el mayor activo de las organizaciones del tercer milenio y estas requieren de una más
efectiva administración de dicho talento con el propósito de contribuir a la optimización del mismo en el ambiente
laboral. Las personas con talento prosperan en un entorno en el que su trabajo les supone un reto y les ofrece la
oportunidad de aprender y progresar.
A partir de la importancia que se le otorgue al talento humano, las organizaciones se verán abocadas a implementar
una estrategia en la cual su atención gire en torno a las personas, y no como infortunadamente aún ocurre en varias
de las empresas de nuestro medio, donde lo más importante son los activos y recursos tangibles. De acuerdo con
Gubman,9 “todos estos elementos pueden ser necesarios pero no son suficientes”.
Actualmente, las organizaciones que reconocen el talento como ventaja competitiva sostenible se encuentran adop-
tando estilos estratégicos que les permiten gerenciar su talento humano de manera correcta y, por tanto, producir
resultados óptimos y destacados. Para ello, es recomendable que la gestión del talento humano se base en tres
consideraciones fundamentales, que Chiavenato define así:10
• Son seres humanos dotados de personalidad propia profundamente diferentes entre sí, tienen historias distintas
y poseen conocimientos, habilidades, destrezas y capacidades indispensables para la gestión adecuada de los
recursos organizacionales.
• Son activadores inteligentes de los recursos organizacionales, capaces de dotarla de inteligencia, talento y apren-
dizajes indispensables en su constante renovación y competitividad en un mundo de cambios y desafíos. Las
personas son fuente de impulso propio que dinamiza la organización, y no agentes pasivos, inertes y estáticos.
• Son socios de la organización, capaces de conducirla a la excelencia y al éxito. Las personas invierten en la or-
ganización esfuerzo, dedicación, responsabilidad, compromiso, riesgos, entre otros, con la esperanza de recibir
retornos de estas: salarios, incentivos financieros, crecimiento profesional, etc.
La nueva tendencia administrativa permite ubicar a las personas como el eje central de las organizaciones, ya que
introducen la inteligencia en los negocios y la racionalidad en las decisiones. Tratar a las personas como recursos
organizacionales es desaprovechar el talento y la mente productiva. Por tanto, para afianzar esta nueva visión de
las personas, hoy se habla de gestión del talento humano y no de recursos humanos. Ya no se las trata como meros
empleados remunerados en función de la disponibilidad de tiempo para la organización, sino como colaboradores del
negocio de la empresa.
————————————————————
9
GUBMAN, Eduard. El talento como solución. McGraw-Hill, Colombia, 2000.
10
CHIAVENATO, Idalberto. Gestión del talento humano. McGraw-Hill, México, 2002, p. 8.
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Gráfico 5.2. Las personas y las organizaciones

Las personas en
las organizaciones
La persona en la historia
Concepto de la persona
LAS PERSONAS Y
LAS ORGANIZACIONES
Administración del talento humano Las personas:

en las organizaciones ¿un recurso o un talento?
Importancia de las personas

en las organizaciones
ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES
En general, la administración del talento humano, expresión que ha reemplazado la usual denominación de adminis-
tración del recurso humano, es el proceso que consiste en el diseño y análisis de cargos, y en la contratación, el desa-
rrollo, la motivación y la evaluación del desempeño de las personas, con el propósito de optimizar sus competencias
tanto en beneficio de las organizaciones como de ellas mismas.
En concordancia con lo anterior, la administración del talento humano es una parte de la administración general que
vela por el bienestar de las personas que integran una organización a la vez que desarrolla acciones encaminadas a
un eficaz logro de los objetivos organizacionales.
Para De Cenzo y Robbins,11 la Administración de Recursos Humanos ( ARH ) puede verse desde dos enfoques distintos:
1. La ARH es una función para proporcionar personal o apoyo a la organización. Su papel es ayudar en los asuntos de
la ARH a fin de organizar a los trabajadores en aquellos temas que tengan que ver directamente con la organización
de los bienes y servicios.
2. La ARH es una función que compete a todos los gerentes, ya sea que trabajen o no en un departamento “formal” de
ARH. El hecho es que para administrar eficazmente a los trabajadores es necesario que todos los gerentes manejen
las actividades que le corresponden a la ARH.
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11
DE CENZO, David y ROBBINS, Stephen. Administración de recursos humanos. Limusa, México, 2001, p. 8.
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Rodríguez Valencia,12 en su libro Administración moderna de personal, afirma lo siguiente: “La administración de
recursos humanos consiste en captar y mantener al personal en la organización trabajando y dando el máximo de sí,
con una actitud positiva y favorable. La finalidad es proporcionar a la organización fuerza laboral eficiente”.
En síntesis, la administración del talento humano es una parte de la administración general que tiene como propósito
fundamental el diseño e implementación de políticas y estrategias que conduzcan al mejor cumplimiento de la misión
y la visión de una organización, a partir de un bienestar integral de las personas que la conforman.
PROCESO DE ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO
Las actividades del proceso de administración del talento humano se desarrollan en tres momentos distintos de la
relación entre la persona y la organización:
• El primer momento se refiere al ingreso de la persona en la organización. Incluye todas las actividades previas
a su vinculación y aquellas que hacen posible transformar el estatus de una persona de aspirante a un cargo a
colaborador o trabajador de una organización.
• El segundo momento corresponde al período durante el cual el trabajador permanece en la organización y crece
en ésta. Normalmente, es el más prolongado y el más importante en la relación trabajador-organización, porque
es cuando ambas partes interactúan mutuamente.
• El tercer momento es el de la desvinculación, que ocurre cuando por razones o circunstancias particulares, cual-
quiera de las partes, pero especialmente la organización, debe tomar una decisión de retiro. Este último momento
es igualmente importante, porque de las decisiones que se tomen y de la manera como se desarrolle dependerá
el fortalecimiento o debilitamiento de aspectos tan relevantes como el compromiso y la lealtad, no sólo de parte
de las personas que se retiren sino, especialmente, de aquellas que permanezcan en la organización.
A continuación se presentan en forma resumida las actividades que debe realizar el área de gestión humana en
una organización durante cada uno de los momentos mencionados. A los efectos de un mejor entendimiento se han
identificado algunos procesos de personal, los cuales se describen de manera general.
Análisis y diseño de cargos
El proceso de diseño de cargos tiene como propósito fundamental desarrollar un conjunto de actividades que, a partir de
las verdaderas necesidades de la organización, aseguren la elección de la persona adecuada. Primero, es indispensable
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12
RODRÍGUEZ VALENCIA, Joaquín. Administración moderna de personal. Fundamentos. 6ª ed., Thomson, México, 2002, p. 63.
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definir las actividades que se hacen o se deben hacer en la organización para el logro de su misión. Luego, mediante un
proceso de agrupación de actividades y funciones se crean los diferentes puestos de trabajo para, finalmente, determi-
nar, previa definición de un perfil ocupacional, cuál es la persona ideal para desempeñar un cargo.
Pasos para diseñar un cargo
A continuación se describen de manera general los pasos a seguir cuando se pretende diseñar un cargo. Conviene
tener en cuenta que en la mayoría de los casos los cargos ya existen; en consecuencia, se debe hacer una labor de
rediseño que de todas formas exige el desarrollo de las siguientes actividades.
1. Identificación de la misión y visión de la empresa
Considerando que todos los integrantes de una empresa deben encaminar sus esfuerzos hacia el logro de la misión
(razón de ser) y visión (gran propósito) de la organización, es indispensable que dichas personas las conozcan y en-
tiendan adecuadamente. El diseño de cualquier cargo parte de identificar la misión y visión de la empresa para luego
poder determinar cuál es el aporte o participación de cada cargo o puesto de trabajo a su cumplimiento.
2. Establecimiento de los objetivos y las responsabilidades de un puesto de trabajo
Todos y cada uno de los puestos de trabajo deben tener claramente definidos objetivos y responsabilidades indepen-
dientemente de su importancia. Los objetivos hacen referencia a la finalidad del puesto de trabajo y su participación
en el logro de la misión de la organización. Las responsabilidades corresponden a las obligaciones que debe asumir
la persona encargada de desempeñar las funciones asignadas al puesto de trabajo.
3. Identificación de las actividades por realizar para el cumplimiento de los objetivos

y responsabilidades del puesto de trabajo
Los puestos de trabajo se crean, principalmente, porque se identifican un conjunto de actividades por realizar, que
se agrupan de una manera lógica y coherente para que las pueda efectuar una persona en un tiempo determinado.
Estas actividades deben estar claramente relacionadas con los objetivos y responsabilidades del puesto de trabajo
y alineadas con las actividades que se realicen en otros puestos de trabajo, ya sea que formen parte de un mismo
proceso o apoyen de manera directa o indirecta otros procesos dentro de la organización.
4. Identificación de las relaciones entre los puestos de trabajo y los procesos exis-
tentes en la empresa
Le gestión moderna del talento humano siempre debe tener en cuenta que la unión de esfuerzos individuales debi-
damente canalizados permite el cumplimiento óptimo de los objetivos organizacionales.
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En concordancia con lo anterior, en este paso el propósito fundamental es coordinar de manera correcta todos y cada
uno de los puestos de trabajo alineando las actividades que se realizan en cada uno con los procesos existentes en
la organización y con la misión y visión de ésta.
Es indispensable determinar que todas y cada una de las acciones que se realizan en una empresa forman parte de
un proceso sistémico y que, por lo tanto, cada una depende de las otras para el logro de los mejores resultados.
5. Recolección, ordenamiento y tabulación de la información pertinente a cada pues-

to de trabajo
En este paso el propósito fundamental es ordenar en forma adecuada toda la información existente acerca de un
puesto de trabajo. Si bien aquí se hace alusión a la recolección de la información, muy probablemente esta actividad
haya comenzado en el primer paso. No obstante, es en este paso donde se debe evaluar la información existente,
recolectando aquella que aún falte para luego, de una manera técnica, desarrollar las actividades de ordenamiento y
tabulación, teniendo siempre presente que cada uno de los puestos es dinámico y se relaciona en forma directa con
los demás puestos de trabajo y con los procesos existentes en la organización.
6. Identificación del perfil ocupacional y determinación de las competencias inheren-

tes a cada puesto de trabajo
Los puestos de trabajo, por bien diseñados que estén, no sirven de nada si no son desarrollados por las personas que
conforman la organización. En este paso se pretende identificar las características y competencias que debe tener
una persona para desarrollar en forma eficaz y eficiente todas las actividades debidamente agrupadas cuando se
confeccionó el diseño del puesto. A los efectos de la gestión del personal, se trata de una actividad muy importante
porque de ella depende en gran medida que se elija a la mejor persona para el desempeño del puesto de trabajo; por
lo tanto, es una labor que se debe realizar con el mayor cuidado.
7. Diseño y elaboración del manual de funciones del puesto de trabajo
Una vez cumplidas las actividades anteriores, es conveniente elaborar un documento que contenga de manera orde-
nada los resultados de este proceso. El manual de funciones es el soporte administrativo que permite cerrar en forma
adecuada este proceso. Si la organización cuenta con este documento, elaborado correctamente, los procesos de
aseguramiento de la calidad y cumplimiento de objetivos se realizarán de una mejor manera.
Alcances de un diseño de cargos
El diseño de cargos reporta un conjunto de beneficios tanto para la organización como para las personas que la
integran. A continuación se mencionan algunos:
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• Alinear de manera coherente los objetivos organizacionales con los objetivos de cada uno de los puestos de tra-
bajo.
• Identificar y ordenar de manera adecuada las diferentes actividades y responsabilidades de cada uno de los pues-
tos de trabajo existentes en la organización.
• Disponer de un documento que sirva de apoyo en el desarrollo de las actividades que debe realizar una persona
en la organización.
• Apoyar de manera adecuada los procesos de vinculación, capacitación, desarrollo, bienestar y mantenimiento de
las personas en una organización.
Proceso de vinculación
El proceso de vinculación tiene como propósito fundamental contratar personas potencialmente desarrollables para
la organización y con capacidades, destrezas, habilidades, comportamientos y conocimientos que les permitan un
desempeño óptimo en las diferentes áreas de la organización, de acuerdo con el perfil que en su momento se haya
determinado. Incluye los siguientes subprocesos: reclutamiento, selección, contratación y socialización.
Reclutamiento
El principal propósito del reclutamiento es conocer y contactar a las personas que podrían ocupar un puesto de tra-
bajo en la organización. Para ello es indispensable desarrollar un conjunto de actividades que incluyen, entre otras:
identificación de una vacante, determinación del perfil ocupacional requerido de acuerdo con las características del
cargo, identificación y uso de las fuentes de reclutamiento que sean necesarias, tanto internas como externas, y
elaboración preliminar de un listado con las personas que podrían ocupar la vacante.
Selección
La selección tiene como propósito fundamental escoger de la lista preliminar de candidatos obtenida en el
subproceso de reclutamiento a aquella persona que, por sus características particulares y las políticas de la or-
ganización, sea la mejor para ocupar la vacante. Este subproceso incluye, entre otras, las siguientes actividades:
aplicación de pruebas de conocimientos específicos, aplicación de pruebas psicológicas, desarrollo de entrevistas
no estructuradas y estructuradas, comprobación de referencias laborales y personales y, cuando sea necesario,
visita domiciliaria al lugar de residencia del aspirante.
Contratación
El subproceso de contratación consiste en desarrollar todas aquellas actividades que permitan transformar el estatus
de aspirante o candidato a un puesto o vacante al de trabajador activo de la organización. La contratación incluye,
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entre otras, las siguientes actividades: elaboración y firma del respectivo contrato de trabajo, afiliación a una entidad
promotora de salud ( EPS ), afiliación a una administradora de riesgos profesionales ( ARP), afiliación a una caja de com-
pensación familiar, examen médico de ingreso y entrega formal de la dotación correspondiente.
Socialización
La fase de socialización se refiere al subproceso de dar a conocer al nuevo trabajador la información referente a la
organización, haciéndolo sentir un nuevo miembro de ésta. En esta etapa se incluyen, entre otras, las siguientes acti-
vidades: presentación y explicación de la misión, visión, políticas, reglamentos, superiores, compañeros, subalternos,
costumbres, rituales y, en general, todas aquellas condiciones existentes en la organización.
Formación o capacitación
El proceso de formación tiene como propósito fundamental mejorar el rendimiento actual y futuro de los colaborado-
res de una organización mediante el perfeccionamiento de sus competencias técnicas y profesionales, y el enrique-
cimiento de sus conocimientos específicos, habilidades, destrezas y actitudes. Incluye los siguientes subprocesos:
análisis de las necesidades, objetivos, plan y evaluación de la formación.
Análisis de las necesidades de formación
El objetivo básico de esta fase de la administración del talento humano es identificar las necesidades reales de
formación de los trabajadores de una organización. Desde el ámbito del perfeccionamiento de competencias, las
necesidades de formación nacen de la diferencia o desfase existente entre las competencias que posee un trabajador
y las que son deseables o requeridas para realizar las funciones de un puesto de trabajo.
Este subproceso implica el desarrollo, entre otras, de las siguientes actividades: estudio de la estructura y clima
organizacional, análisis de las funciones del cargo y las características que posee su titular, comparación entre el
rendimiento actual y el esperado o deseado, e identificación de las necesidades reales de formación.
Determinación de los objetivos de formación
El propósito fundamental consiste en establecer de manera concreta los resultados que se espera obtener una vez
desarrollado el proceso de formación. Para ello se define el respectivo objetivo, el cual debe estar debidamente
alineado con las políticas del área de gestión humana y la misión y visión de la organización. Posteriormente, se
identifica un conjunto de objetivos específicos que servirán de apoyo en el cumplimiento del objetivo general y que, a
su vez, estarán directamente relacionados con los propósitos de mejoramiento de las competencias, conocimientos,
habilidades, destrezas y/o actitudes del trabajador.
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Desarrollo y aplicación del plan de formación
Este proceso consiste en el diseño y puesta en marcha de un plan concreto de formación, a partir de las necesidades
y los objetivos formulados en las fases anteriores. El plan concreto debe tener en cuenta, entre otros, los siguien-
tes aspectos: qué contenidos se van a desarrollar, cuál será la duración del proceso, dónde y cuándo se realizará,
quiénes serán las personas que desarrollarán el proceso de formación y quiénes los destinatarios, cuáles serán las
técnicas y/o mediaciones pedagógicas que se utilizarán y cuál el costo de la actividad.
Evaluación de la formación
El propósito fundamental de este subproceso es determinar objetivamente los cambios y/o modificaciones alcanza-
dos en la organización a partir del proceso de formación. Se deben medir cuantitativa y cualitativamente aspectos
específicos referentes, entre otros, a la satisfacción y compromiso real de los participantes del proceso, el incremento
de sus competencias, conocimientos, habilidades, destrezas y actitudes, el mejoramiento en los resultados de su
gestión laboral y la participación en el cumplimiento de la misión y visión de la organización.
Desarrollo o crecimiento laboral
El proceso de crecimiento del personal tiene como objetivo básico lograr que los objetivos individuales se alineen
con los objetivos organizacionales, en tal forma que la comunicación sea apropiada al nivel de conocimiento de los
individuos de la organización para que crezcan y se desarrollen paralelamente en la búsqueda continua de mutualidad
de intereses. Los siguientes son, entre otros, los aspectos a considerar en este proceso: proyecto de vida personal,
proyecto de vida laboral y administración de la motivación
Proyecto de vida personal
El proyecto de vida personal tiene como propósito identificar aquellos aspectos que afectan el comportamiento individual del
trabajador y que están relacionados con sus proyectos y metas a corto y mediano plazo. Se pretende tener un conocimiento
cercano de cada uno de los trabajadores para alinear sus proyectos personales con los proyectos de la organización.
Proyecto de vida laboral
El proyecto de vida laboral tiene como objetivo desarrollar aquellas actividades orientadas a ofrecerle al trabajador
un camino adecuado para que crezca laboralmente junto con la organización. Implica, entre otras, las siguientes
actividades: conocimiento de las características particulares de cada trabajador, proyección de los cargos que puede
desempeñar en el corto y mediano plazo, e identificación de los programas de capacitación y formación necesaria a
fin de prepararlo para el desempeño de tales cargos.
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Administración de la motivación
La fase de administración de la motivación se orienta al desarrollo de un conjunto de actividades tendientes a

lograr que el trabajador se sienta comprometido con la organización. Para ello es necesario identificar adecua-
damente los proyectos de cada trabajador y diseñar un programa encaminado a coadyuvar al logro del mismo y,
en particular, a desarrollar su capacidad de automotivación en el trabajo y la vida cotidiana como una forma de
crecimiento personal.
Compensaciones
El proceso de compensaciones tiene como propósito central establecer, a partir del cumplimiento de los requeri-
mientos legales, un nivel de compensación en función de las capacidades y los resultados mostrados por la per-
sona en su desempeño ocupacional. El desarrollo de este proceso incluye, entre otras, las siguientes actividades:
estudio de perfiles por competencias, salarios por capacidades y resultados.
Estudio de perfiles por competencias
En el estudio de perfiles por competencias se desarrolla un conjunto de actividades destinadas a determinar las
competencias que debe poseer una persona para el desempeño óptimo de un cargo. En función de este análisis,
se determina la remuneración correspondiente.
Salarios por capacidades y resultados
Corresponde a las actividades tendientes a determinar una remuneración justa teniendo en cuenta los resul-
tados y logros alcanzados por una persona y sus capacidades individuales. Se pretende que cada trabajador
de la empresa obtenga una remuneración que esté en relación directa con los resultados alcanzados y sus
capacidades individuales.
El principal propósito de la evaluación de desempeño es desarrollar aquellas actividades necesarias para medir
el desempeño de cada uno de los trabajadores con respecto a las labores asignadas a cada cargo y los com-
promisos acordados de manera anticipada entre el empleador y el trabajador. Los alcances del proceso son muy
interesantes porque gracias a éste se pueden alimentar los demás procesos de personal mediante una estrategia
específica.
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Relaciones laborales
El proceso de relaciones laborales tiene como propósito desarrollar las actividades que le permitan a la organización
administrar en forma adecuada sus relaciones con los trabajadores, agrupaciones de trabajadores o con sindicatos
donde se encuentren afiliados los trabajadores de la organización.
Bienestar laboral
El proceso de bienestar se refiere al conjunto de actividades tendientes a ampliar los alcances de las políticas de
gestión humana a las personas que conforman el entorno familiar del trabajador, de tal manera que se evidencie un
compromiso real del trabajador y de los miembros de su familia hacia la organización.
Proceso de retiro
El proceso de retiro tiene como propósito fundamental velar por las diferentes actividades tendientes a brindarle al
trabajador de la organización un retiro digno, cuando por razones de fuerza mayor (reestructuraciones, fusiones, etc.)
deba ser desvinculado de la empresa sin justa causa.
LA ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO Y

EL ENTORNO EMPRESARIAL
Así como sucede con las organizaciones en su conjunto, es indudable que el entorno específico (fuerza laboral, clien-
tes, proveedores, competencia) y el entorno general (condiciones económicas, sociales, culturales, legales, políticas,
tecnológicas y medioambientales) afectan en forma permanente y diversa la administración del potencial humano.
En un ambiente como el actual, caracterizado por la incertidumbre, la competitividad, la globalización y la supremacía

del conocimiento como recurso estratégico para las organizaciones, la administración del potencial humano implica
grandes y complejas exigencias.
De acuerdo con Gómez Mejía, Balkin y Cardy, las principales exigencias que hoy enfrenta la administración del talento
humano en las organizaciones están relacionadas con:13
• Los rápidos y complejos cambios del entorno.
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13
GÓMEZ MEJÍA, Luis; BALKIN, David y CARDY, Robert. Dirección y gestión de recursos humanos. Prentice Hall, España, 2001, p. 3.
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• El impacto del desarrollo de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TICs).

• La diversidad de la fuerza laboral.
• La globalización.
• La dinámica de la legislación laboral.
• La evolución de la vida laboral como consecuencia de la incorporación de la mujer en el trabajo.
• El crecimiento dinámico en los últimos años del sector servicios.
• La supremacía del conocimiento como estrategia competitiva de las organizaciones.
Simultáneamente con las exigencias antes señaladas, el entorno tiene efectos en el ámbito interno de la organización,
cuyas implicaciones directas sobre el área de talento humano son, entre otras, las siguientes:
• Flexibilidad y reducción de la estructura administrativa.

• Necesidad de trabajo autodirigido y autocontrolado.
• Necesidad de una cultura sólida.
• Subcontratación de tareas (outsourcing).
Igualmente, respecto de cada uno de los trabajadores, la administración del talento humano es afectada por el en-
torno en aspectos como los siguientes:
• Productividad individual
• Ajustes entre la persona y la organización
• Ética y responsabilidad social
• Delegación de poder
• Movilidad laboral
En general, son diversos y complejos los retos que enfrenta la administración del talento humano para responder a
las exigencias que hoy demanda el ambiente de los negocios.
ESTRATEGIA CORPORATIVA Y ADMINISTRACIÓN DEL TALENTO HUMANO
Habitualmente, la estrategia corporativa se entiende como aquella acción de planeación a largo plazo realizada por la
dirección y enfocada tanto en los tipos de negocios en los que desea que la organización participe, como en la forma
de desarrollar el aprendizaje y la sinergia que se requiere para el éxito de tales operaciones.
En este contexto, es indispensable que en el diseño de la estrategia corporativa se incluya una estrategia particular
respecto del talento humano que sirva de apoyo para el desarrollo de las demás estrategias empresariales y que
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permita el cumplimiento de la misión y visión de la organización, enmarcado en un comportamiento ético de su

personal mediante la formulación cabal de los principios y valores de la organización.
La estrategia de talento humano que se formule debe tener como propósito fundamental el logro de un compromi-
so real de los trabajadores con la organización, de tal manera que no solamente sean tratados como colaborado-
res, sino que se sientan como verdaderos socios estratégicos de la empresa y responsables directos de su éxito.
Lo anterior implica que los recursos de la organización deben estar al servicio de las personas y que ellas, gracias
a su talento, definirán el mejor aprovechamiento de los recursos.
Por otra parte, solamente aquellas empresas que puedan ofrecer condiciones de crecimiento integral y estabilidad
a sus trabajadores lograrán una ventaja competitiva sostenible a través de las personas.
El diseño de una estrategia corporativa que incluya de manera adecuada un componente enfocado hacia la
mejor administración del talento humano requiere el conocimiento claro de la organización. Las organizaciones
son sistemas altamente complejos, donde se encuentran tres escenarios particulares claves para el desarrollo
del ámbito empresarial: la persona, la organización y su entorno. Además, es necesario tener en cuenta que
estos escenarios están en continua interdependencia; por tanto, el comportamiento de cada uno afecta a los
demás.
A pesar de que la organización está influida por un complejo conjunto de fuerzas relacionadas con cada uno de
los escenarios mencionados, en la actualidad se otorga mayor valor a las personas, ya que participan en todos los
procesos de la organización.
ADMINISTRACIÓN INTERNACIONAL DEL TALENTO HUMANO
Como consecuencia de la globalización y del apoyo de las tecnologías de la comunicación y la información, en los
últimos años se ha evidenciado una tendencia hacia los procesos de internacionalización por parte de muchos
negocios. Ello implica una mayor complejidad tanto para la administración de los negocios en general, como para
la administración del potencial humano en particular.
Las personas responsables de la administración del talento humano en un ambiente altamente globalizado, com-
petitivo e internacionalizado requieren, entonces, el desarrollo de competencias en aspectos tales como: forma-
ción para el desempeño en ambientes multiculturales y multiétnicos, formación para la flexibilidad laboral, dominio
de lenguas extranjeras, formación en prácticas especiales de reclutamiento, capacitación, remuneración, transfe-
rencia, conservación y retiro de colaboradores de las organizaciones, formación para el desempeño de multiestilos
gerenciales, formación para la capacidad de adaptación a diferentes culturas, etcétera.
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En general, los administradores del talento humano en organizaciones o negocios internacionales deben tener una
mentalidad global libre de prejuicios nacionales y culturales, y un conocimiento sólido de los entornos locales, nacio-
nales, internacionales y globales en aquellos aspectos relacionados con la administración del talento humano.
En estas organizaciones, la administración del talento humano no sólo debe preocuparse por adecuar las personas
a la organización y por la satisfacción de las necesidades de los trabajadores, sino también por el diseño y la aplica-
ción de programas de administración del talento humano con mentalidad global, pero igualmente específica a cada
contexto en el que actúa la organización.
ÉTICA EN LA FORMACIÓN DEL ADMINISTRADOR

DEL TALENTO HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES
La parte final de este capítulo trata sobre el tema de la ética y la responsabilidad social en el ámbito de la administra-
ción del talento humano, y pretende crear conciencia en el lector y futuro profesional en el campo de la administración
de la importancia de una visión humanista de la persona y, por consiguiente, de la formación que debe adquirir quien
tiene y tendrá la responsabilidad de administrar el talento humano en las organizaciones.
Según Rodríguez,14 “el hombre, en definitiva, constituye el objetivo último de todas las ciencias y toda actividad hu-
mana, ya que cualquier campo del conocimiento humano va dirigido hacia el mayor perfeccionamiento y bienestar
de la humanidad”.
En este sentido, del concepto de ser humano que asuma el administrador del talento humano en su proceso de
formación profesional dependerá la orientación que le dé a su actividad administrativa, ya que, como asegura Jaki,15
no debe olvidarse que así como la ciencia ha generado progreso, también ha generado destrucción y aniquilamiento.
Ante lo cual, el mismo autor agrega: “Un uso inadecuado de la ciencia puede convertir a ésta en una empresa sin
alma, o mejor, en un aniquilamiento del alma, si se la eleva a la categoría de filosofía fundamental como parece
suceder hoy, cuando el ser humano parece estar al servicio de la ciencia y de las organizaciones y no la ciencia y las
organizaciones a su servicio”.
Cuando la formación profesional olvida este objetivo, resulta fácil explicar el porqué de tanto reduccionismo profe-
sional a lo puramente técnico y, en el caso específico de la administración del talento humano en las organizaciones,
el reduccionismo de las personas al nivel de un recurso, de un instrumento que sólo tiene valor en la medida en que
aporta su potencial al proceso productivo.
————————————————————
14
RODRÍGUEZ, Eudoro y colaboradores. Antropología, perspectiva latinoamericana. Universidad Santo Tomás, Bogotá, 1984, p. 15.
15
JAKI, Stanley. La ciencia, fe y cultura. Libros MC, Madrid, 1999, p. 38.
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Por lo anterior, como manifiesta Rodríguez16 al referirse a la deshumanización y cosificación del ser humano en el
trabajo, lo que más ansía una persona es salir del sitio de trabajo a fin de poder reencontrarse consigo misma y con
lo poco de humanidad que le queda. El ambiente laboral se vuelve algo destructivo para la persona, perdiéndose de
vista que el trabajo debe ser el medio de dignificación y testimonio de la dignidad del hombre, de su dominio sobre la
creación, de espacio para el desarrollo de la personalidad.
El trabajo debe ser vínculo de unión con los demás seres, fuente de recursos para sostener a la propia familia, medio
de contribución a la mejora de la sociedad en la que se vive y aporte al progreso de toda la humanidad.
En virtud de lo anterior y con el propósito de enfatizar lo humano como lo fundamental en todo proceso de adminis-
tración del talento humano, derivado de los contenidos de este libro, el ser humano debe entenderse como un “ser
integral”: inteligente, libre, socioafectivo, fisiológico, trascendente, histórico y capaz de perfeccionamiento continuo.
Por tanto, el administrador lo debe entender como tal y orientar sus actividades en bien de las personas, antes que
poner a éstas al servicio de los procesos puramente productivos.
En síntesis, por lo expuesto, se puede afirmar que el hombre es un ser personal, único, que tiene que habérselas
con el entorno y transformarlo. Mira hacia una necesaria trascendencia, de la que brota su dignidad. Es responsable
frente a su quehacer, es un ser libre y con vocación, que reconoce el sentido de su existencia. Ni en el entorno or-
ganizacional, ni en ningún otro espacio, se deben privilegiar unas dimensiones en detrimento de otras. La actividad
laboral afecta a toda la existencia humana, no sólo a una parte. La actitud del hombre es vivir la vida en todas sus
dimensiones como ser integral que es.
Esta visión humanística del hombre será el cimiento de la actividad de una buena administración del talento humano.
Por tanto, toda actividad relacionada con la administración del talento humano debe estar orientada al desarrollo
pleno de la persona y sus potencialidades, y al desarrollo de las organizaciones y, por ende, de la sociedad en su
conjunto.
————————————————————
16
RODRÍGUEZ, Eudoro y colaboradores. Op. cit., p. 17.
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Gráfico 5.3. Fundamentos de administración del talento humano

en las organizaciones
Ética en la formación
Relación: administración del
del administrador
talento humano y entorno
del talento humano
ADMINISTRACIÓN DEL
TALENTO HUMANO
Relación: estrategia
Administración internacional
corporativa y administración
del talento humano
del talento humano
1
11 Análisis
Retiro y diseño
de cargos
10
Proceso 2
de bienestar Proceso de
laboral vinculación
Proceso de administración
del talento humano
9
Proceso de 3
evaluación del Proceso de
desempeño selección
8
Proceso de 4
compensaciones Proceso de
contratación
7 5
Proceso de Proceso de
6
desarrollo o socialización o
Proceso de
crecimiento inducción
formación o
laboral
capacitación
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Instrucciones
Enunciados
• Describa en forma breve la importancia de la administración del talento humano en las organizaciones.
• Enuncie el concepto de persona desde una concepción integral.
• Describa cuál es la importancia de las personas en las organizaciones.
• Explique la diferencia entre la persona como recurso o como talento en el ámbito de las organizaciones.
• ¿Qué se entiende por administración del talento humano en las organizaciones?
• Elabore un mapa conceptual donde se muestren las actividades básicas de cada uno de los siguientes subproce-
sos del proceso de administración del talento humano:
- Análisis y diseño de cargos - Desarrollo o crecimiento laboral

- Vinculación de personal - Compensaciones
- Selección - Evaluación del desempeño
- Contratación - Relaciones laborales
- Socialización - Bienestar laboral
- Formación - Retiro
• Describa la relación entre la estrategia corporativa y la administración del talento humano en las organizaciones.
• Enuncie la relación entre la administración del talento humano y el entorno de las empresas con sus diversas
implicaciones.
• Enuncie las características básicas de la administración internacional del talento humano.

• Haga un breve comentario sobre la ética en la formación de los profesionales de la administración del talento
humano.
• En equipo con colegas de la clase, entrevisten a un grupo de tres a cinco personas que actualmente se
desempeñen como administradores de talento humano en organizaciones, acerca de tres o cuatro aspectos
que consideren importantes sobre la administración del talento humano en las empresas donde laboran las
personas entrevistadas.
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CASO PROCESOS DE TALENTO HUMANO
En concordancia con los aspectos teóricos contemplados en el capítulo correspondiente, y en aras de presentar
un caso práctico de gestión humana, se tomará como referencia la empresa Impreditores S.A., de la cual se tiene
información consignada en los componentes de su planeación estratégica y de marketing.
Tal como se afirmó anteriormente, las organizaciones sin personas no pueden existir. Ahora bien, ubicados
al frente de la Gerencia de la empresa Impreditores S.A., ¿cual será la estrategia adecuada para el manejo eficaz y
eficiente de sus colaboradores?
Para construir de manera ordenada la respuesta a esta pregunta, es necesario tener en cuenta un conjunto
de aspectos, los cuales se mencionan a continuación y serán la guía de trabajo para el mejor entendimiento de la
gestión del talento humano en las organizaciones.
La planeación estratégica tiene como propósito fundamental el establecimiento de objetivos en el corto, me-
diano y largo plazo y, ante todo, la visión anticipada de la mejor toma de decisiones, con una optima combinación de
los recursos que, potencial o realmente, tenga a su disposición. Esta planeación estratégica se hace a nivel general
y/o corporativo, e incluye un conjunto de elementos que a continuación se transcriben de la planeación estratégica
de Impreditores S.A.
Misión
Impreditores S.A. es una organización comprometida con la plena satisfacción de las necesidades y expectativas
de sus clientes, para lo cual ofrece productos de óptima calidad. Para ello, la compañía cuenta con un equipo de
personas con las más altas cualidades humanas, intelectuales y profesionales, lo que le permite ser competitiva en
el mercado, ofrecer una retribución justa tanto para los trabajadores como para los inversionistas, participar en la
conservación del medio ambiente e impulsar el desarrollo económico y social de la comunidad donde opera.
Visión
en sus relaciones con sus clientes, sus proveedores, la competencia, la comunidad y la contribución al desarrollo del
Valores
148_181administ_5.indd 176 12/8/06 9:47:35 PM

• Honestidad
• Responsabilidad
• Justicia
• Laboriosidad
• Respeto
Cultura corporativa
vidas, razonamientos y acciones para construir sus propios proyectos de vida, el futuro de la compañía, un lugar de
trabajo digno y un mundo mejor.
Los directivos tienen como actividad principal la creación de valor real para todos y cada uno de los stake-
holders de la compañía (trabajadores, clientes, proveedores, competencia, inversionistas, sociedad, etc.). A tal fin,
se mantiene un estrecho y cordial contacto con cada uno de estos stakeholders, los cuales son escuchados y sus
contribuciones, valoradas.
Objetivos corporativos para los próximos cuatro años

En el desarrollo de su misión y para alcanzar su visión, Impreditores S.A. tendrá como objetivos corporativos para los
próximos cuatro años, los siguientes:
Objetivos de crecimiento
• Crecer a una tasa anual del 5% con relación al año inmediatamente anterior.
• Publicar dos nuevos productos editoriales, uno al finalizar el año 2007 y el otro al finalizar el año 2008.
Objetivos de rentabilidad
• Generar una rentabilidad operacional de por lo menos el 10% sobre las ventas y un rendimiento neto después de
impuestos de por lo menos el 4% mensual sobre las ventas, durante cada uno de los próximos cuatro años.
Objetivos de desarrollo humano

• Realizar cada año un curso de capacitación formal de 120 horas anuales, en temas relacionados con aspectos
técnicos del campo editorial y sobre desarrollo humano integral.
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Objetivos de desarrollo comercial

• Aumentar la participación en el mercado nacional en un 1% anual, para cada uno de los próximos cuatro
años.
Objetivos de servicio al cliente

• Mantener el nivel de satisfacción de los clientes en un nivel superior del 95%.
Objetivos de responsabilidad social
• Realizar un programa anual de dotación de una biblioteca con libros por valor de dos millones de pesos, para
alguna institución educativa del estrato uno.
Objetivos de conocimiento del entorno

• Realizar anualmente un estudio diagnóstico que permita conocer el entorno sectorial, local, regional y mundial en
aspectos relacionados con el campo editorial.
Para el logro de los objetivos antes planteados se ha propuesto las siguientes estrategias:
Servicio al cliente
El propósito fundamental de Impreditores S.A. es la satisfacción plena de las necesidades y expectativas de sus
clientes internos y externos. Por ello, una de las estrategias fundamentales de la empresa es crear y mantener cultura
de calidad en el servicio al cliente.
Orientación al mercado
En Impreditores S.A., durante los próximos cuatro años se dará especial importancia a los aspectos relacionados
con el conocimiento del mercado, el cliente, la evaluación y el desarrollo de productos editoriales.
Promoción del desarrollo humano

Para Impreditores S.A., durante los próximos años la capacitación y el desarrollo humano serán el funda-
mento para el logro de los objetivos corporativos, tácticos y operativos, ya que para la empresa las personas
son su recurso más valioso.

La gestión del conocimiento será el factor determinante para la competitividad en los próximos años y, por tanto,
se diseñará e implementará un programa orientado a gestionar el conocimiento en la compañía.
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Programas
Para la puesta en marcha de las estrategias que conducirán al logro de los objetivos de este plan se han diseñado
los siguientes programas.
Programas para el objetivo de crecimiento empresarial

• Programa de análisis de inversión anual de capital
• Programa de realización de alianzas estratégicas con clientes y proveedores
Programas para el objetivo de rentabilidad
• Programa de mejoramiento de la calidad
• Programa de administración para la creación de valor
• Programa de análisis de presupuestos
Programas de desarrollo de personal
• Programa de capacitación para el desarrollo humano integral
• Programa de capacitación formal en actividades editoriales
Programas para el desarrollo comercial
• Programa de inteligencia de mercados
• Programa de referenciación comercial
• Programa de e-commerce
Programas de servicio al cliente
• Programa de mejoramiento del servicio al cliente
• Programa de cultura del servicio
• Programa de administración de las relaciones con los clientes (CRM)
• Programa de estrategias de servicio al cliente
Programas de responsabilidad social
• Programa de dotación de bibliotecas
• Programa de socialización del conocimiento
Ahora bien, la planeación estratégica corporativa debe servir de apoyo para que cada una de las diferentes
áreas funcionales de la empresa puedan, “en cascada”, elaborar sus planes específicos; éstos, a su vez, deben estar
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debidamente alineados con aquella. Necesariamente, en cada área funcional se debe realizar una planeación que
tenga en cuenta los elementos particulares de ésta. A continuación se mencionan los aspectos a considerar en lo
concerniente al área de gestión humana.
Planeación estratégica de talento humano

El propósito fundamental de la planeación estratégica de talento humano es proyectar la cantidad y calidad de las
personas que requiere la organización para el cabal cumplimiento de la misión, visión y objetivos.
En concordancia con lo anterior, al iniciar el proceso de planeación de la gestión del talento humano es
indispensable conocer y entender los alcances de la misión, visión y objetivos de la empresa; para el caso presente,
debidamente mencionados antes. Ello necesariamente implica determinar las características y competencias que
deben tener las personas que requiera la organización, lo que a su vez permite identificar el primer proceso, que
corresponde al diseño de cargos.
A partir del contenido del capítulo sobre el área funcional de talento humano, es necesario desarrollar los
siguientes aspectos:
• Identificación de la misión, visión y valores de la empresa.
• Establecimiento de los objetivos y las responsabilidades de cada puesto de trabajo.
• Identificación de las actividades necesarias por realizar para el cumplimiento de los objetivos y responsa-
bilidades de cada puesto de trabajo.
• Identificación de las relaciones entre los puestos de trabajo y los procesos existentes en cada empresa.
• Recolección, ordenamiento y tabulación de la información pertinente a cada puesto de trabajo.
• Identificación del perfil ocupacional y determinación de las competencias inherentes a cada puesto de
trabajo.
• Diseño y elaboración del manual de funciones del puesto de trabajo a la luz de los procesos que realiza la
empresa.
Las anteriores actividades permitirán la elección de las personas necesarias para el cumplimiento de los
objetivos organizacionales de la empresa y de los específicos de cada una de sus áreas funcionales. Es de anotar que
la gestión del talento humano tiene un alcance que se extiende a todas las áreas de la organización. No obstante ser
una función esencialmente de asesoría o staff, fija pautas muy claras acerca del manejo de los colaboradores de la
empresa y requiere un trabajo mancomunado de los ejecutivos de cada una de las áreas funcionales que conforman
la organización.
Una vez determinado el perfil ocupacional de cada uno de los puestos de trabajo, el paso siguiente es se-
leccionar a los colaboradores de la empresa. Para ello debemos usar el segundo proceso de gestión humana, que
denominamos proceso de vinculación y requiere el desarrollo de las siguientes actividades:
• Reclutamiento
• Selección
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• Contratación
• Socialización
Una vez realizado el anterior proceso, la estrategia de gestión humana, que en un principio se enfocó en la
escogencia de las mejores personas para la organización, adquiere un enfoque adicional: es necesario crear todas las
condiciones para que las personas vinculadas permanezcan en la empresa y, sobre todo, crezcan conjuntamente con
ella. Para proyectar la estrategia dentro de este nuevo enfoque se debe acudir a los siguientes procesos de personal,
los cuales incluyen las siguientes actividades:
Proceso de formación
• Análisis de las necesidades de formación
• Determinación de los objetivos de formación
• Desarrollo y aplicación de un plan de formación
• Evaluación de la formación
Proceso de crecimiento laboral
• Proyecto de vida personal
• Proyecto de vida laboral
• Administración de la motivación
Proceso de compensaciones
• Estudio de perfiles por competencia.
• Fijación de salarios por capacidades y resultados.
• Como complemento de lo anterior, es necesario fijar pautas respecto de la evaluación de desempeño, el bienestar
de los trabajadores y sus familias y, en el caso en que exista sindicato, los aspectos referentes a las relaciones
laborales con éste.

A partir de la información correspondiente a la planeación estratégica de Impreditores S.A. y el contenido del capítulo
sobre gestión del talento humano:
• Describa brevemente cada una de las actividades que conforman los diferentes procesos de personal, involucran-
do responsables y alcance de tales actividades.
• En trabajo en equipo con compañeros de la clase, entrevisten a por lo menos tres directores de gestión humana y
obtengan información relacionada con la importancia estratégica de las personas en las respectivas organizacio-
nes donde laboran los entrevistados.
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Áre-
as fun-
ciona
nalles
básicas
cas
de las
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e-
n-
CAPÍTULO 6
Fundamentos
es
de marketing
as
• Definir el concepto de marketing.
• Diferenciar los conceptos de valor y satisfacción relacionados con el marketing.
• Describir la relación entre marketing y mercado.
• Describir el concepto de segmentación de mercados.
• Identificar las diferentes categorías de segmentación de mercados.
• Diferenciar los enfoques de marketing.
• Describir los aspectos constitutivos de la mezcla o mix de marketing.
as
• Mostrar la relación entre el marketing y el entorno.
• Describir los aspectos básicos de una investigación de mercados.
• Enunciar la relación entre el comportamiento del consumidor y el marketing.
• Describir los principales retos del marketing para el nuevo milenio.
• Enunciar la relación entre marketing y ventaja competitiva.
• Identificar los rasgos básicos del marketing internacional y global.
• Enunciar los aspectos relevantes de la responsabilidad social y la ética en las actividades del marketing.
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Ya conocemos la importancia de la administración del talento humano en las organizaciones y hemos aprendido las
principales actividades que corresponden a esta área básica de la administración relacionada con el diseño e imple-
mentación de políticas y estrategias, conducentes al mejor cumplimiento de la misión y la visión de una organización,
a partir de un bienestar integral de las personas que la integran.
Este capítulo tiene como propósito familiarizar al lector con los conceptos básicos de marketing y, por consi-
guiente, hace referencia a las actividades básicas de esta función: mix de marketing, investigación de mercados,
comportamiento del consumidor, marketing internacional y ética y responsabilidad social en el marketing.
Para algunos estudiosos del marketing, ésta es el área fundamental de las organizaciones de toda índole, ya que para
los expertos la dinámica de las organizaciones está en función de las actividades del marketing.
En este sentido, en el mundo actual el marketing es esencial para la supervivencia y el éxito de toda organización, sea
grande o pequeña, nacional o global, con ánimo o sin ánimo de lucro como las clínicas u hospitales, las universidades
y los museos, y también para organizaciones como las iglesias y entidades como las fuerzas militares. En general, el
marketing está en todas las actividades humanas y muchas personas aún no somos conscientes de tal realidad.
Gráfico 6.1. Fundamentos de marketing
Relación
Valor y satisfacción marketing-mercado
Enfoques del marketing
en el marketing
Mezcla o mix
Concepto de marketing
de marketing
Estrategia corporativa y
Plan de marketing
marketing
FUNDAMENTOS
DE MARKETING
Ética y responsabilidad
Retos del marketing
social del marketing
Marketing internacional Marketing y

o global ventaja competitiva
Segmentación
Marketing y el entorno
del mercado
Criterios y categorías
Comportamiento del Investigación ¿Qué es un segmento
para segmentar
consumidor de mercados de mercado?
el mercado
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CONCEPTO DE MARKETING
De acuerdo con Kotler, Armstrong et al., “el marketing, más que cualquier otra función empresarial, se ocupa de los
clientes”.1 Para estos autores, la creación de relaciones con los clientes basadas en la satisfacción y en el valor para
el cliente es lo que conforma el núcleo del marketing moderno.
Así, en la actual sociedad, el marketing es entendido como el conjunto de actividades que realizan las organizaciones
con el propósito de satisfacer las necesidades de los clientes, ya que las necesidades y deseos de las personas son
las fuerzas que impulsan el marketing.
En este sentido, de acuerdo con Kotler y colaboradores, el marketing es el “proceso social y de gestión mediante el
cual los distintos grupos e individuos obtienen lo que necesitan o desean a través de la creación y el intercambio de
unos productos y valores con otros”.2
Por otra parte, la Sociedad Estadounidense de Marketing define esta actividad como “el proceso de planificación
y ejecución del concepto, fijación de precios, promoción y distribución de ideas, productos y servicios para crear
intercambios que satisfagan las metas individuales y organizacionales”.3
Mientras que para McDaniels y Gitman el marketing es el proceso que consiste en “descubrir las necesidades y
preferencias de compradores y clientes potenciales para luego proporcionarles los bienes y servicios que cumplan o
excedan dichas expectativas”.4
Una buena actividad de marketing es la que se dedica a conocer y comprender las necesidades de los clientes y
realiza las diferentes acciones tendientes a garantizar la satisfacción de tales necesidades mediante la producción de
bienes o servicios. Es importante aclarar en este punto que, cuando se habla de marketing, no basta con poner en
posesión de los clientes los bienes o servicios, sino que es necesario evidenciar que realmente se dé la satisfacción
y la solución a la necesidad manifestada por el respectivo cliente.
En marketing, en realidad, no se ofrecen productos ni servicios, sino soluciones y satisfacción de necesidades.

Cuando una empresa tiene claridad sobre lo que es realmente el marketing, su énfasis en la relación con el cliente
está puesto no en los productos o servicios que ofrece, sino en las soluciones y satisfacciones que éstos dan a las
necesidades y deseos de los clientes.
————————————————————
1
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary; CÁMARA, Dionisio y CRUZ, Ignacio. Marketing. 10ª ed., Pearson Prentice Hall, España, 2004, p. 5.
2
Ibíd., p. 6.
3
GRIFFIN, Ricky y EBERT, Ronald. Negocios. Pearson Educación, México, 2005, p. 280.
4
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Por ejemplo, una empresa que ofrezca prendas de vestir para dama, si tiene clara la actividad de marketing, se es-
forzará por satisfacer la necesidad o el deseo de quien visita su almacén, por ejemplo sentirse elegante, cómoda, a
la moda, etc., y no tanto por el producto como tal.
Así, quienes se dedican al marketing en la empresa deben ir más allá de los atributos de los productos y los servicios
que ofrecen, deben crean valor y significado para los productos y servicios, y el cliente o consumidor debe percibir
este valor. Por ejemplo, un automóvil BMW es más que eso (un automóvil), es elegancia, decisión y prestigio; Coca
cola es más que un refresco, para algunos es el icono de los norteamericanos, lo cual puede significar “sentirse
norteamericano”.5
Valor y satisfacción en el marketing
Para el marketing en las organizaciones, uno de los aspectos importantes relacionado con el cliente comprende los
criterios de valor y satisfacción. Éstos son el fundamento a partir del cual los clientes toman sus decisiones para
satisfacer sus necesidades.
El valor se refiere a los beneficios de un producto (bien o servicio) en relación con su costo, mientras que la sa-
tisfacción responde al grado de cumplimiento de las expectativas del cliente. La satisfacción incluye aspectos de
carácter emocional asociados con la percepción de experimentar la posesión de un determinado bien o servicio; es
la sensación de que el bien o servicio ha cumplido o excedido las expectativas, e indica cómo se siente un cliente
con respecto al producto.
Diferentes estudios sobre comportamiento de clientes muestran que el criterio de satisfacción tiende a ser más
relevante que el de valor a la hora de volver a demandar un bien o servicio. Por este motivo, es importante que las
organizaciones consideren estos criterios como base para sus decisiones en las diferentes acciones de marketing y
demás funciones de la actividad empresarial (producción, finanzas y desarrollo humano).
Relación entre marketing y mercado
Aunque para la teoría económica el mercado es el encuentro entre la oferta y la demanda de bienes y servicios, es
decir, el espacio donde compradores y vendedores realizan sus transacciones comerciales, para el marketing un
mercado es el conjunto de compradores reales y potenciales de un bien o servicio.6
————————————————————
5
KOTLER, Philip et al. Op. cit., p. 9.
6
Ibíd., p. 10.
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En cuestiones de marketing, otras empresas que ofrecen bienes y servicios similares o sustitutos a los ofrecidos
por una cierta empresa son la competencia, mientras que los compradores son realmente el mercado: ellos son el
objetivo del marketing.
A este respecto, la función del marketing es seleccionar mercados objetivos y crear relaciones de beneficio mutuo
con los clientes que los componen. Es decir que el marketing debe orientarse a identificar y seleccionar un mercado
meta y no a tratar de cubrir todo el mercado, porque no podrá satisfacer en forma adecuada a todas las personas
por más que lo intente.
El éxito del marketing, en este aspecto, está en que la empresa logre identificar aquel mercado cuyas necesidades y
expectativas podrá satisfacer mejor, y así obtendrá clientes más leales y permanentes.
SEGMENTACIÓN DEL MERCADO
Aunque las personas somos diferentes unas de otras y, por consiguiente, tenemos gustos y hábitos distintos, para el
marketing se reconoce que existen grupos de personas que expresamos las mismas necesidades. Estos grupos son
lo que se denomina segmentos de mercado. Conocer los segmentos de mercado permite que la función de marketing
intente llegar a los consumidores con productos específicamente diseñados y/o con mensajes promocionales que
satisfagan las necesidades de ese segmento.
La segmentación del mercado, entonces, es el proceso mediante el cual el mercado se divide en grupos de consumi-
dores con necesidades o características comunes.
Es importante señalar que la segmentación no implica que las empresas necesariamente tengan que segmentar sus
mercados, ya que también existen empresas con mercados masivos, y ello puede resultar una buena estrategia para
algunas organizaciones. Sin embargo, investigaciones relacionadas con las ventajas de la segmentación del mercado
indican que las empresas que segmentan sus mercados obtienen mejores resultados que aquellas que no lo hacen.
Categorías y criterios de segmentación de mercados
Si bien existen diversas formas y criterios para segmentar los mercados, en la actualidad las principales característi-
cas del consumidor constituyen las bases más frecuentes.7
• Segmentación geográfica: por zonas o regiones.

• Segmentación demográfica: según edad, sexo, ingresos, ocupación, educación, etcétera.
————————————————————
7
SCHIFFMAN, Leon y KANUK, Leslie. Comportamiento del consumidor. Pearson Educación, México, 2005, p. 53.
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• Segmentación psicológica: según las cualidades intrínsecas del consumidor.

• Segmentación psicográfica: por los estilos de vida de los consumidores (por ejemplo, por intereses personales,
actividades de preferencia, etc.).
• Segmentación sociocultural: según la etapa del ciclo de vida familiar, clase social, etcétera.
• Segmentación relacionada con el uso del producto, el grado de lealtad hacia la marca, etcétera.
• Segmentación por la razón de uso, es decir, por el motivo que se realiza el consumo, el momento, el objetivo, la
localización, etc., por ejemplo: “siempre que alguien visita determinado lugar adquiere tal producto”, o “siempre
que nos demoramos en tal lugar asistimos a tal sitio”.
• Segmentación por beneficios, es decir, por aquello que resulta más significativo para los consumidores.
• Enfoques híbridos de segmentación: es el resultado de la combinación de perfiles de los segmentos mencionados
(demográficos, psicográficos, etc).
ENFOQUES DEL MARKETING
El enfoque en el marketing se refiere a las actividades en las cuales se centra el énfasis de la empresa para establecer
la relación con el cliente. Estos enfoques de marketing son:
• Enfoque de producción
• Enfoque de producto
• Enfoque de ventas
• Enfoque de marketing
• Enfoque de marketing social
Enfoque de producción
El enfoque de producción es el más antiguo en el marketing y consiste en centrar la atención en la mejora de la

producción y la logística de distribución, porque considera que el consumidor prefiere los productos que estén dispo-
nibles y tengan el menor costo en un momento dado.
Enfoque de producto
El enfoque de producto enfatiza la necesidad de contar con bienes y servicios de calidad e innovadores, que produz-
can mejores resultados que otros similares, ya que considera que los consumidores buscan estas características en
los productos que ofrecen las empresas.
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Enfoque de ventas
El enfoque de ventas considera que los consumidores demandan un determinado bien o servicio en la medida en que se
realicen esfuerzos en venta y promoción. Las empresas con este enfoque buscan vender lo que producen en lugar de produ-
cir lo que el mercado necesita. Este es un enfoque de adentro hacia fuera, se produce y luego se busca a quién venderle.
Enfoque de marketing
El enfoque de marketing es reciente y considera que las organizaciones se crean para satisfacer necesidades insatis-
fechas. Por consiguiente, los objetivos de las empresas han de ser los de identificar tales necesidades en un mercado
objetivo (un sector del mercado o mercado meta) y luego producir los bienes y servicios que buscan los clientes en
forma más efectiva que la competencia.
En este enfoque no se produce para vender, sino que se identifican necesidades y se desarrollan productos para satis-
facerlas. Aquí la actividad del marketing no consiste en buscar clientes para un producto, sino en desarrollar productos
adecuados para satisfacer las necesidades de los clientes objetivos. Este enfoque de marketing enfatiza la identificación
de necesidades y deseos como la fuente de la dinámica empresarial, es decir, es un enfoque de afuera hacia dentro.
Enfoque de marketing social
El enfoque de marketing social es el más reciente en actividades de marketing y considera que el objetivo de las
empresas es identificar necesidades y deseos de las personas consideradas como mercado objetivo, y desarrollar
productos (bienes o servicios) para este mercado con un valor superior al de la competencia, en forma tal que el
bienestar de las personas y de la sociedad se mantenga a un nivel similar o, en lo posible, superior.8
En este enfoque las actividades del marketing se basan en generar valor agregado para el cliente y la sociedad.
MEZCLA O MIX DE MARKETING
En las empresas, el área de marketing es la responsable de la planeación e implementación de todas las actividades
que resulten en la transferencia de productos o servicios para sus clientes. Estas actividades, según Griffin y Ebert,9
culminan con el plan de marketing. Por ello, en la planificación e implementación de estrategias el área de marketing
desarrolla la combinación de los cuatro componentes básicos del mix o mezcla de marketing:
————————————————————
8
Ibíd., p. 15.
9
GRIFFIN, Ricky y EBERT, Ronald. Op. cit., pp. 280-284.
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• Producto
• Precio
• Promoción
• Distribución
Producto
El mix o la mezcla de marketing generalmente comienza con el diseño de un producto, entendido éste como
un bien o un servicio. Los bienes son definidos como todo lo que se puede ofrecer en el mercado para la
adquisición o consumo y que satisface un deseo o una necesidad. Mientras que los servicios son activida-
des económicas fundamentalmente intangibles que se ofrecen en el mercado y que no conllevan propiedad
alguna.
El mercado de servicios ha crecido rápidamente durante los últimos años. En Estados Unidos, éstos repre-
sentan el 74% del producto interno bruto ( PIB ) y cerca del 60% del gasto de consumo personal. En el ámbito
mundial, las estadísticas indican que el mercado de servicios está alcanzando un cuarto del valor de todo el
comercio internacional.
Ahora bien, en el nuevo ambiente de los negocios las empresas suelen integrar en un producto único tanto el bien
como el servicio. Es decir que hoy, en todo bien, las empresas incorporan servicio. En muchos casos, el servicio
es el factor más importante en la satisfacción de las necesidades de los clientes.
Vale señalar que en el marketing moderno las personas también pueden ser entendidas como un producto. Los
deportistas son un producto, los cantantes, los políticos, etcétera.
Clasificación de los bienes y servicios
Los bienes y servicios se suelen clasificar en dos categorías fundamentales, en función del tipo de consumidores
que los utilizan:
• Productos de consumo
• Productos industriales
Los productos de consumo son los bienes y servicios que se ofrecen a los consumidores finales, quienes los adquie-
ren para consumo personal. Los productos industriales son los que se adquieren como insumos para los procesos
productivos o para el uso de la actividad de un negocio.
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Ciclo de vida del producto
En marketing, es importante el ciclo de vida del producto, es decir, el curso o evolución que siguen las ventas de todo
producto una vez que entra en el mercado. En el mercado, un producto generalmente pasa por cinco fases:
• Fase de desarrollo
• Fase de introducción
• Fase de crecimiento
• Fase de madurez
• Fase de declive
Decisiones sobre bienes y servicios
Una estrategia de producto incluye la toma decisiones en cuanto a diseño, atributos y desarrollo del producto, marca,
empaque, colores, garantía, etiquetado, accesorios y programas de servicio.
En el ambiente altamente competitivo de los negocios, diseñar y producir nuevos productos es un reto permanente
para las organizaciones debido a la rapidez con que se introducen cambios en la tecnología, el comportamiento de
los consumidores, la competencia, las condiciones económicas de las personas, etcétera.
Por último, uno de los aspectos a considerar en las decisiones sobre productos (bienes o servicios) es el tema de la
ética y la responsabilidad social. Es necesario que los encargados del marketing siempre tengan en cuenta lo con-
cerniente a política pública y demás normativas sobre adquisición y abandono de productos, protección de patentes,
calidad y seguridad.
Precio
Todas las empresas fijan precios para sus productos, los cuales se reflejan en la cantidad de dinero que se cobra por
un bien o servicio También se considera como precio la suma de valores que los consumidores entregan a cambio
de los beneficios de poseer o utilizar un producto o servicio.10 Según Kotler et al., el precio es el único elemento del
marketing que aporta ingreso, los demás aspectos (producto, distribución y promoción) implican costo.
Factores que determinan los precios en las empresas
Aunque en teoría económica los precios se deben fijar por el juego del mercado, en realidad, los precios en las
empresas se suelen determinar teniendo en cuenta factores internos o externos.
————————————————————
10
SCHIFFMAN, Leon y KANUK, Leslie. Op. cit., p. 361.
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Los factores internos que afectan la fijación de los precios son:
• Los objetivos del marketing (grado de posicionamiento)

• La estrategia del mix de marketing
• Los costos operativos
• Otras consideraciones organizativas
Los factores externos que determinan la fijación de los precios de los productos en las empresas son:
• El mercado (la oferta y la demanda)

• Los costos, precios y ofertas de los competidores
• Otros factores, como las condiciones económicas de los clientes
Enfoques para la fijación de los precios
Las empresas utilizan diferentes enfoques para fijar los precios de sus productos; algunos de éstos son:
• Fijación de precios según los costos

• Fijación de precios según umbral de rentabilidad
• Fijación de precios según el valor percibido
• Fijación de precios con base en el de la competencia
Estos enfoques varían de una empresa a otra. Es responsabilidad del área de marketing adoptar los criterios ade-
cuados para decidir por el enfoque que mejor se acomode a la empresa, según sus particularidades y en función del
momento y las perspectivas que enfrente.
Estrategias de precios
En el marketing, las empresas utilizan diferentes tipos de estrategias para definir los precios de sus bienes o servicios,
por ejemplo, estrategias para la fijación de precios de productos nuevos, estrategia de precios para grupos de pro-
ductos, estrategia para el ajuste de precios y estrategias para introducir cambios de precios o reaccionar ante éstos.11
Distribución
Otra de las actividades del mix de marketing consiste en tomar las decisiones relacionadas con el almacenamiento y
control de inventarios, la logística de transporte para despachos, la selección del lugar y los canales de distribución
o el acceso por parte de los clientes a los bienes o servicios que ofrece la empresa.
————————————————————
11
Ibíd., p. 391.
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Hoy en día, gracias a los adelantos en las tecnologías de la comunicación y la información, las empresas tienden
a crear cadenas de valor para su distribución, las cuales consisten en realizar una integración entre proveedores,
empresa, distribuidores y consumidores con el propósito de mejorar las relaciones entre las partes del sistema, sa-
tisfacer las necesidades y optimizar los recursos en beneficio de todos.
Las decisiones que se toman con relación al uso de un determinado canal de distribución por parte de una empresa
afectan las demás decisiones del marketing. Las decisiones de precio, por ejemplo, dependen del tipo de canal que
utilizará la empresa para poner sus productos a disposición del consumidor. Es diferente el precio de un bien o servi-
cio si se decide utilizar como canal de distribución una cadena de tiendas, una tienda especializada de gran calidad,
una página web de venta directa, etcétera.
Logística de distribución
Con respecto a la logística de distribución, es tarea del marketing estudiar la mejor manera de almacenar, manejar
y transportar sus productos o servicios para ponerlos a disposición de los consumidores en la cantidad, el
momento y el lugar adecuados.
En cuanto a la distribución física, es decir, las actividades necesarias para llevar un producto en forma eficiente del
productor al consumidor, comprende las diferentes operaciones de almacenamiento y de transporte, así como la
distribución para clientes usuarios de medios electrónicos.
El almacenaje incluye aspectos como:
• Costos de almacenamiento
• Control de inventarios
• Manejo de materiales
Las operaciones de transporte se relacionan con las distintas modalidades:
• Transporte terrestre (trailers, trenes)

• Transporte aéreo (aviones)
• Transporte marítimo
• Ductos
• Cambios en la operaciones de transporte
• Transporte multimodal
• Transporte en contenedores
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Canales de distribución
Las empresas cuentan con una gran diversidad de canales de distribución para sus bienes y/o servicios. Es función
del marketing decidir sobre el canal de distribución más adecuado para garantizar la satisfacción de las necesidades
de los consumidores por parte de la empresa. Entre los principales, están:
• Ventas al por mayor
• Ventas al retail (menudeo)
• Ventas directas
• Ventas a distribuidores
• Ventas electrónicas
• Ventas en tiendas
• Ventas en almacenes especializados
• Ventas en almacenes de cadena
• Ventas en multicanales
• Ventas personales
• Ventas institucionales
Otros aspectos relacionados con la decisión de distribución en el plan de marketing son:
• Decisiones sobre el diseño del canal
• Uso de canales minoristas, mayoristas o ambos
• Decisiones sobre la gestión del canal y la logística de distribución
Promoción
La decisión que más comúnmente se tiende a identificar con el marketing es la promoción. Pero, en realidad, es sólo
una de las diferentes decisiones relacionadas con esta función en las empresas.
Objetivos de la promoción
Aunque el objetivo básico de la promoción es incrementar la demanda, se la suele aprovechar para actividades como:
comunicar información sobre el producto, la marca, etc.; posicionar los productos (fijar en la mente de los consumi-
dores una imagen identificable del producto); adicionar valor y controlar el volumen de ventas.
La promoción incluye los siguientes factores:

• Venta personal
• Publicidad
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• Relaciones públicas
• Promoción propiamente dicha (ferias comerciales, catálogos, concursos, juegos, premios, cupones, descuentos y
ofertas especiales).
Venta personal
La venta personal es la forma interpersonal de la comunicación, mediante la cual la fuerza de ventas (vendedores)
interactúa con los clientes y con los consumidores del público objetivo para cerrar ventas y entablar relaciones co-
merciales con ellos.
Relacionado con la venta directa hoy existe el denominado marketing directo, que consiste en establecer relaciones
directas con consumidores individuales cuidadosamente seleccionados, a fin de de obtener respuesta inmediata con
respecto a la venta.
Relaciones públicas
Las relaciones públicas son el conjunto de acciones orientadas a establecer buenas interacciones con los clientes y
consumidores, con el propósito de obtener una referenciación positiva hacia los productos que se vean reflejados en
una buena imagen de la empresa, la marca y los bienes o servicios que ofrece.
Publicidad
Existen varios enfoques para realizar publicidad por parte de las empresas, los más conocidos son:
• Publicidad persuasiva
• Publicidad comparativa
• Publicidad de recordatorio
Medios de publicidad
Entre los principales medios para realizar publicidad se encuentran:
• Televisión
• Radio
• Periódicos
• Correo directo
• Revistas
• Publicidad exterior (vallas)
• Internet
• Otros canales
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Gráfico 6.2. Componentes de la mezcla de marketing
Clasificación de los Ciclo de vida del

bienes y servicios: producto
• De consumo
• Industriales Decisiones sobre
bienes o servicios
Producto
Distribución MEZCLA DE MARKETING Precio
Factores que
Canales
determinan los precios:
• Internos
Promoción • Externos
Logística
Enfoque para la
Relaciones públicas Venta personal fijación de precios
Promoción Estrategias de precios

Publicidad
propiamente dicha
EL MARKETING Y EL ENTORNO
Un aspecto importante para todo tipo de organización es el cocimiento que los encargados del marketing tengan de
los diferentes contextos en los que actúa la empresa.
En un ambiente de negocios altamente competitivo, dinámico, incierto, complejo y global como el actual, es importan-
te que los encargados de las actividades de marketing estén bien informados sobre los acontecimientos del entorno
específico (clientes, competencia, proveedores, etc.) y del macroentorno en sus diferentes dimensiones (económicas,
políticas y legales, socioculturales, tecnológicas y medioambientales, etc.).
De los conocimientos del entorno dependerá la eficacia de las decisiones y, por ende, los resultados de la empresa.
En consecuencia, conocer el entorno en forma amplia y rigurosa es un imperativo para el éxito del marketing.
Es indudable que a medida que nos adentramos en el siglo XXI, tanto el comportamiento de los consumidores como
el de las empresas es cada vez más complejo e incierto. El entorno cambia a un ritmo tan sorprendente que para
algunos futuristas en el año 2025 no será necesario salir de compras, el crecimiento del comercio electrónico y la
velocidad de Internet permitirán adquirir en la red todo tipo de productos.
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La tecnología embedded chip, que se instalará en los próximos años en la despensa de los diferentes hogares, auto-
máticamente detectará cuándo se están agotando los productos de la lista de PRC (productos de reposición continua)
y activará el respectivo pedido.
Es importante señalar que más que cualquier otra actividad en las empresas, los especialistas en marketing
deben estar bien informados acerca de las tendencias de los mercados y descubrir y aprovechar las oportu-
nidades que ofrecerá el futuro; de lo contrario, este futuro se puede convertir en una gran amenaza. Con un
conocimiento claro del entorno del marketing se pueden adaptar estrategias para afrontar los nuevos retos y las
nuevas oportunidades del mercado.
Al respecto, los especialistas en marketing cuentan con métodos como la inteligencia de marketing y los estudios de
mercado destinados a obtener información sobre el entorno del marketing. Además, es necesario que estos expertos
pasen más tiempo inmersos en los entornos de los consumidores y de la competencia.
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
La investigación de mercados es una de las actividades más importantes e interesantes en el marketing, debido a que
es una de las mejores técnicas de recolección de información para la toma de decisiones.
En párrafos anteriores se ha mencionado que el marketing tiene como actividad principal identificar y satisfacer
necesidades agregando valor para los clientes. Para identificar las necesidades de los clientes, diseñar e im-
plementar las estrategias de mercado y los programas encaminados a satisfacer las respectivas necesidades,
las personas encargadas del marketing requieren información acerca de sus clientes, sus competidores y otras
fuerzas del mercado.
Recordemos que los encargados del marketing toman decisiones respecto de las oportunidades potenciales, se-
leccionan el mercado meta y la segmentación, planean e instrumentan los programas de marketing y controlan su
desempeño. Pero estas decisiones se complican por la interacción que se establece entre las variables controlables
del mercado (características del producto, su precio, promoción y distribución) y las variables no controlables o
factores del entorno empresarial (condiciones económicas, tecnológicas, sociales, culturales, demográficas, políti-
cas, legales y medioambientales); por ende, se requiere contar con información confiable y actualizada para tomar
buenas decisiones.
La investigación de mercados tiene el propósito de generar información acerca de los clientes, la competencia y las
otras fuerzas del mercado, para satisfacer las necesidades de los encargados de tomar las decisiones de marketing
en las empresas.
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En síntesis, la investigación de mercados es la responsable de la identificación, recopilación, análisis y difusión de

información relacionada con los factores controlables (producto, precio, distribución y promoción), no controlables
(condiciones económicas, tecnológicas, sociales, culturales, demográficas, políticas, legales y medioambientales),
de la competencia y de los consumidores, en forma sistemática y objetiva, con el propósito de mejorar la toma de
decisiones relacionada con la identificación y solución de problemas y oportunidades de marketing.12
Proceso de investigación de mercados
El proceso de investigación de mercados es el conjunto de pasos que define las tareas a realizar para llevar a cabo
un estudio de investigación de mercados. Estas fases son:13
• Estudio de la situación actual

• Selección y formulación de un diseño de investigación
• Trabajo de campo y recopilación de datos
• Procesamiento y análisis de datos
• Preparación y presentación del informe final
Estudio de la situación actual
El estudio de la situación actual consiste en identificar cuál es la necesidad actual y qué es necesario realizar para
satisfacerla.
Selección y formulación de un diseño de investigación
El diseño de investigación es la estructura del proceso de investigación que sirve para llevarla a cabo.
Trabajo de campo y recopilación de datos
Se refiere al proceso de contacto directo con la población objeto del estudio y de recopilación de la información me-
diante encuestas, entrevistas, grupos focales u observación.
Procesamiento y análisis de datos
Consiste en tabular y procesar la información con el apoyo de programas de software estadístico y luego analizar
dicha información con base en los objetivos del estudio y las variables objeto de medición.
————————————————————
12
MALHOTRA, Naresh. Investigación de mercados: un enfoque práctico. Prentice Hall, México, 1997, p. 8.
13
Ibíd., p. 22.
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Preparación y presentación del informe final
Una vez analizada la información se procede a elaborar un documento de informe final. Éste debe contener un resu-
men ejecutivo del estudio, los objetivos de la investigación, la metodología utilizada para su realización, la descripción,
el análisis de los resultados, las conclusiones y las recomendaciones.
Gráfico 6.3. Aspectos generales de la investigación de mercados
INVESTIGACIÓN DE MERCADOS
Evalúa Proporciona Facilita

necesidades información tomar
de información decisiones
Decisiones de marketing Mix del marketing Stakeholders Entorno nacional y mundial
• Segmentación de mercado • Producto • Empleados • Condiciones económicas

• Selección del mercado • Precio • Clientes • Tecnologías
objetivo • Competencia
• Distribución • Legales y políticas
• Plan de marketing • Proveedores
• Promoción • Sociales y culturales
• Metas para el desempeño • Gobierno
• Medioambientales
• Medios de comunicación
• Tendencias nacionales e
• Comunidad internacionales
• Sindicatos
Fuente: Adaptado de GRIFFIN R. y RONALD E. Negocios. Prentice Hall. México, 2005, p. 290.
COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR
Para el marketing, los consumidores son entendidos como las personas que conforman el mercado de consumo, es
decir, el conjunto de personas y hogares que compran o adquieren bienes o servicios para el consumo personal.
Los consumidores tienen perfiles (rasgos) muy diversos unos de otros en cuanto a edades, ingresos, nivel educativo,
necesidades, gustos y hábitos. Por consiguiente, es indispensable que los responsables del marketing conozcan
sobre los factores que influyen en el comportamiento de las personas en los momentos de compra.
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Si una empresa quiere tener éxito, necesita obtener información sobre el comportamiento del consumidor, es
decir, información sobre inquietudes como: qué compran los consumidores, dónde, cuándo y cuánto compran.
El comportamiento del consumidor es entendido como el comportamiento que los consumidores muestran al
buscar, comprar, utilizar, evaluar y desechar los bienes y servicios que consideran que satisfacen sus necesida-
des.14 Así, el comportamiento del consumidor es el área del marketing que se encarga de estudiar y explicar los
factores que influyen y la forma en que las personas toman decisiones al momento de satisfacer una necesidad
de compra.
Factores que influyen en el comportamiento del consumidor
Para los expertos en teoría del comportamiento del consumidor, existen muchos factores que afectan la conducta
de las personas al momento de compra. Sin embargo, los factores más importantes son:
• Factores culturales
• Factores sociales
• Factores psicológicos
• Factores personales
Los especialistas necesitan identificar y comprender cada uno de estos factores y el papel que desempeñan en el
momento de decidir una compra.
Proceso de decisión de compra
Este proceso tiene como propósito ilustrar cómo los consumidores toman la decisión de compra. Según Kotler et al.,15
un proceso general de compra sigue cuatro pasos:
• Identificación de la necesidad por parte del consumidor.

• Búsqueda de información sobre bienes y servicios para la satisfacción de la respectiva necesidad.
• Evaluación de alternativas de satisfacción de la necesidad
• Decisión de compra.
• Comportamiento poscompra.
————————————————————
14
SCHIFFMAN, Leon y KANUK, Leslie. Op. cit., p. 8.
15
KOTLER, Philip; et al. Op. cit., p. 208.
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Gráfico 6.4. Consideraciones generales del comportamiento del consumidor
COMPORTAMIENTO DEL CONSUMIDOR
Factores que Culturales Psicológicos Sociales Personales

influyen en el
comportamiento • Cultura • Motivación • Grupos de • Edad y fase del ciclo
del consumidor • Subcultura • Percepción referencia de vida
• Clase social • Aprendizaje • Familia • Profesión
• Creencias • Roles y status • Situación económica
• Actitudes • Estilo de vida
• Personalidad
• Autoconcepto
Proceso Identificación Búsqueda de Evaluación de Decisión Comportamiento

de decisión de la necesidad información alternativas de de compra poscompra
de compra por parte del sobre bienes satisfacción de
consumidor y servicios la necesidad
que satisfagan
la respectiva
necesidad
Fuente: Adaptado de KOTLER, Philip, et. al. Marketing. 10 a. edición, Pearson Prentice Hall. España, 2004, p. 190.
PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING
El plan de marketing es un documento que contiene los lineamientos a desarrollar por el área de marketing en un
período futuro y que responde al plan general o corporativo de la empresa.
Comprende la formulación o revisión de la misión y visión del área en función de la misión, visión, objetivos y estra-
tegia corporativos. Luego, se fijan los objetivos del área y se realiza un diagnóstico tanto del entorno interno, para
identificar las fortalezas y debilidades (evaluación de cada uno de los factores constitutivos del mix de marketing),
como del entorno externo, para identificar oportunidades y amenazas en aspectos de mercado (competencia, clien-
tes, proveedores, condiciones económicas, sociales, medioambientales, etc.). A partir del diagnóstico se definen las
estrategias de marketing para lograr los respectivos objetivos. Finalmente, se elabora un plan de acción y se definen
los indicadores de logro.
El plan de marketing marca el derrotero a seguir por la respectiva área, con el propósito de optimizar los recursos y
las oportunidades del mercado en beneficio de la empresa.
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RETOS DEL MARKETING PARA EL NUEVO MILENIO
Para muchos expertos en marketing, los avances tecnológicos, la rápida globalización y los continuos cambios
sociales y económicos están provocando alteraciones radicales en el mercado. Por consiguiente, las empresas
que quieran ser parte de este nuevo ambiente de los negocios requieren incorporar en sus culturas una actitud
flexible y una disposición para el aprendizaje y el cambio permanente.
Ahora bien, entre los principales desarrollos en el campo del marketing cabe mencionar la mayor interconexión
que se establece entre las organizaciones, las organizaciones y las personas, y éstas entre sí. Cada día que trans-
curre nos sentimos más conectados con los hechos y unos con otros.
La economía mundial ha experimentado cambios radicales en las últimas décadas. Las distancias geográficas y
culturales tienden a desaparecer gracias al uso de los aviones, del fax, de los canales de televisión satelital, de las
conexiones a Internet y de muchos otros avances tecnológicos.
Por otra parte, cada día nos conectamos de nuevas y diversas formas. Hoy podemos recorrer el mundo en tiempo
real desde cualquier parte y en el momento que así lo deseemos.
En virtud de los planteamientos mencionados, es importante conocer las principales tendencias o variables
que están y estarán influyendo en las actividades del marketing durante los próximos años. Entre otras, estas
tendencias son:
• Los avances acelerados y los desarrollos de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TICs), del
transporte y de otras tecnologías aplicadas.
• Las oportunidades que ofrece Internet, ya que las empresas, además de competir en los mercados tradicionales,
ahora tienen acceso a los llamados cibermercados.
• Los cambios en el ámbito de la producción, donde día a día aparecen nuevos y mejores materiales para la produc-
ción de bienes y servicios que pueden satisfacer nuevas necesidades.
• Los clientes están cada vez más informados y más exigentes, y a la vez son menos fieles e indecisos.
• La conformación de cadenas y redes de suministro y distribución.
Estas y otras tendencias son importes de ser consideradas por el marketing en el momento de tomar decisiones.
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MARKETING Y VENTAJA COMPETITIVA
En secciones anteriores se ha reiterado el tema de los retos cada vez mayores que deben enfrentar las or-
ganizaciones, y uno de éstos es la fuerte competencia, para la cual es necesario estar preparados. Así, para
ser competitivas en el mercado actual y futuro, las empresas deben ser expertas no sólo en la gestión de
productos, sino también en la gestión de las relaciones con los clientes, en tal forma que puedan superar a la
competencia.
Para lograr establecer y mantener relaciones positivas y confiables con los clientes, y así generar ventaja com-
petitiva, es indispensable ofrecer a las personas que forman el público objetivo un valor agregado superior que el
de la competencia.
El marketing necesita, entonces, contar con una análisis de la competencia que parta de una identificación,
evaluación y selección de los competidores clave, para luego desarrollar estrategias de marketing competitivas
que le permitan a la empresa un posicionamiento en el mercado reflejado en la satisfacción de los clientes.
MARKETING INTERNACIONAL Y GLOBAL
Como se ha reiterado en páginas anteriores, consecuencia de la globalización, del desarrollo de las tecnologías de
la información y las comunicaciones, del transporte y de los flujos financieros, las distancias se vuelven cada vez
más cortas y la interrelación e interdependencia convierten al planeta en lo que hoy se considera como la aldea
o el mercado global.
La internacionalización de la producción y el comercio es cada vez mayor, tanto que el número de negocios inter-
nacionales o empresas multinacionales en los países más ricos del mundo se ha triplicado, pasando de 7.000 a
24.000, mientras que la importación de bienes y servicios representa el 24% del PIB mundial y el comercio interna-
cional equivale al 29% del PIB mundial, lo que supone un aumento del 10% respecto al año 1990.16 Los mercados
de Europa oriental y occidental, China, la costa del Pacífico y Rusia ofrecen grandes oportunidades, pero también
representan grandes amenazas si las empresas no son competitivas.
La competencia mundial se intensifica permanentemente y no hay sectores económicos que estén seguros frente
a la competencia exterior. Esto les ha generado a las empresas una mayor necesidad de introducirse en los mer-
cados internacionales, pero también las expone a mayores riesgos.
————————————————————
16
KOTLER, Philip et al. Op. cit., p. 625.
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Formas de entrar en el mercado mundial o internacional
Las empresas pueden ingresar en el mercado mundial mediante cualquiera de las siguientes estrategias:
• Exportando (vendiendo productos fabricados en el país en el mercado externo).
• Estableciendo alianzas con empresas de otros países para producir o comercializar bienes o servicios.
• Realizando inversión directa (teniendo instalaciones en otros países).
Participar en el mercado mundial implica conocer el sistema de comercio internacional, la Organización Mundial de
Comercio ( OMC ), el Acuerdo General de Aranceles y Aduanas, o General Agreement on Tariffs and Trade ( GATT), las zonas
de libre comercio, el entorno económico, político, jurídico, social, cultural y medioambiental mundial, y diseñar el mix de
marketing (producto, precio, distribución y promoción) adecuado a las necesidades del mercado internacional.
ÉTICA Y RESPONSABILIDAD SOCIAL EN EL MARKETING
Finalmente, es importante reiterar los aspectos vinculados a la responsabilidad social y ética en el marketing. Las
empresas socialmente responsables conocen lo que los consumidores necesitan y producen los bienes y servicios de
tal modo que generen valor y satisfacción para sus clientes. Se deben evitar las prácticas de marketing que afecten
en forma negativa a los consumidores, tales como:17
• Precios elevados
• Prácticas engañosas
• Presión comercial
• Productos de mala calidad o poco seguros
• Obsolescencia planificada (productos que pierden vigencia antes de lo estimado)
• Servicio regular
• Falsos deseos y demasiado materialismo
• Pocos bienes sociales
• Contaminación cultual
• Demasiado poder político por parte de las empresas en la sociedad
• Prácticas de marketing que creen barreras de entrada para otras empresas
• Adquisición de competidores por presión
• Competencia desleal
Las empresas necesitan contar con directrices y criterios éticos para con los distribuidores, los actos publicitarios,
el servicio al cliente, la fijación de precios y el desarrollo de productos, así como tener un fuerte compromiso con los
principios éticos generales.
————————————————————
17
Ibíd., p. 658.
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Instrucciones
Enunciados
• ¿Qué es el marketing?
• ¿Qué se entiende por valor y satisfacción en marketing?
• Enuncie la relación entre marketing y mercado.
• ¿Qué es la segmentación de mercados?
• Enuncie al menos cuatro categorías de segmentación de mercados.
• ¿Cuáles son los principales enfoques de marketing?
• ¿Qué es la mezcla o mix de marketing?
• ¿Cómo se clasifican los bienes y los servicios en marketing?
• ¿Qué son los precios en marketing y cuáles los factores que los determinan?
• ¿Cuáles son los principales enfoques y estrategias que utilizan las empresas para determinar los precios de sus
productos o servicios?
• ¿Cuáles son los principales canales de distribución que utilizan las empresas?
• ¿En qué cosiste la promoción y cuáles son sus aspectos básicos?
• ¿Qué es un plan de marketing y para qué sirve?
• Describa la relación entre el marketing y el entorno.
• ¿En qué consiste una investigación de mercados?
• Enuncie la relación entre el comportamiento del consumidor y el marketing.
• Describa los principales retos del marketing para el nuevo milenio.
• Enuncie la relación entre marketing y ventaja competitiva.
• ¿Cuáles son los rasgos básicos del marketing internacional y global?
• ¿En qué consiste la responsabilidad social y la ética en las actividades del marketing?
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EJERCICIO DE UN PLAN DE MARKETING

INTRODUCCIÓN DE UN NUEVO PRODUCTO EN UN MERCADO YA EXISTENTE
Una vez definida la planeación estratégica corporativa, en las organizaciones se procede a formular los planes para
cada una de las áreas funcionales (finanzas, marketing, desarrollo humano, producción, etc.).
Las empresas orientadas al marketing son las que tienen mejores posibilidades de generar, difundir y respon-
der con éxito a la información del mercado. Se centran en conocer al cliente, el competidor y el entorno empresarial, y
a integrar los recursos propios para ofrecer valor y satisfacción al cliente tanto interno como externo. Además, tienen
la capacidad para generar ventajas competitivas sostenidas respecto de la competencia.
Estructura de un plan de marketing

Existe una gran variedad de modelos de planes de marketing que reflejan no solamente la orientación y las perspec-
tivas que tienen las empresas, sino también las diferentes preferencias personales e inclinaciones de los individuos a
cargo de la planeación de mercados en esas empresas. Por tanto, cada empresa debe adaptar libremente el esque-
ma general de un plan de marketing para que se corresponda con las exigencias particulares de su situación.
En general, el esquema de un plan de marketing comprende los siguientes aspectos:
1. Fundamentos del plan estratégico corporativo
• Direccionamiento estratégico de la empresa
• Análisis de entorno corporativo y organizacional
• Objetivos corporativos
• Estrategias corporativas
2. Análisis situacional y del entorno
• Análisis de la competencia
• Entorno del cliente
• Entorno externo
3. Análisis del entorno externo y organizacional en aspectos de marketing
• Fortalezas
• Debilidades
• Oportunidades
• Amenazas
• Análisis matricial - DOFA
4. Objetivos de marketing
5. Estrategias de marketing
• Penetración del mercado
• Desarrollo del mercado
• Desarrollo del producto
• Diversificación
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6. Definición del mix de marketing

•Producto
•Precio
•Distribución
•Promoción
7. Plan de acción y control
8. Presupuesto
Ahora bien, como el tema trata sobre un plan para la introducción de un nuevo producto en un mercado ya
existente, entonces cabe señalar que las estrategias que se adoptan para lograr los objetivos usualmente suelen
clasificarse en dos grandes categorías: las que mantienen su campo de acción en el mercado actual y las que se
diseñan para entrar en nuevos mercados.
Cuando los mercados actuales son atractivos por el crecimiento de la demanda, la estabilidad o la rentabi-
lidad, la estrategia de marketing puede enfocarse en esos mercados mediante alguna de las posibilidades que se
describen a continuación.
Penetración del mercado: la empresa busca aumentar sus ventas mediante un mayor aprovechamiento del
mercado actual pero con los mismos productos, ya sea aumentando la cantidad o bien la frecuencia de uso de sus
bienes o servicios por parte de sus clientes.
Desarrollo del producto: consiste en ofrecer nuevos productos para los mercados existentes, a fin de satisfacer
las necesidades y los deseos cambiantes de los clientes, enfrentar nuevas ofertas de la competencia o aprovechar
una nueva tecnología. Incluye la posibilidad de reemplazar o reformular productos.
Ahora bien, cuando al analizar el entorno y las tendencias se encuentra que las ventas o la rentabilidad de la
empresa se ven afectadas en los mercados ya existentes, entonces se recomienda la búsqueda de nuevos mercados
que presenten mejores oportunidades. A continuación se describen las estrategias para entrar en nuevos mercados.
Desarrollo del mercado: consiste en llevar los productos actuales a nuevos mercados.
Diversificación: consiste en ofrecer nuevos productos en nuevos mercados.
En virtud de los anteriores planteamientos, se presenta un ejemplo de un plan de marketing para la introducción de
un nuevo producto en un mercado ya existente.
Para el desarrollo práctico de este tema se ha tomado como caso de ilustración la edición de un nuevo
libro de metodología de la investigación por parte de Impreditores S.A., empresa con tan sólo cinco años en el
mercado, pero que ha alcanzado un significativo posicionamiento en el sector editorial, el cual se proyecta como
uno de los más dinámicos de la economía nacional para los próximos años, con grandes perspectivas en el mer-
cado internacional.
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PLAN DE MARKETING 2007-2010

CASO: IMPREDITORES
El siguiente es el plan de marketing para la introducción en el mercado editorial del libro Metodología de la investiga-
ción: enfoque práctico e integral.
Con el propósito de mantener alineado el presente plan de marketing con la planeación estratégica de la com-
pañía, a continuación se hace una presentación de la filosofía empresarial, los objetivos corporativos, las estrategias
y el diagnóstico organizacional sobre el cual se basó el actual plan 2007-2010 de la editorial, que guiará el desarrollo
de su actividad durante el mencionado período.

La siguiente es la filosofía institucional que guía la actividad de Impreditores S.A. y el fundamento del quehacer de la
compañía y de todas y cada una de las personas que laboran en ella.
Misión
Impreditores S.A. es una organización comprometida con la plena satisfacción de las necesidades y expectativas
de sus clientes, para lo cual ofrece productos de óptima calidad. Para ello, la compañía cuenta con un equipo de
personas con las más altas calidades humanas, intelectuales y profesionales, lo que le permite ser competitiva en
el mercado, ofrecer una retribución justa tanto para los trabajadores como para los inversionistas, participar en la
conservación del medio ambiente e impulsar el desarrollo económico y social de la comunidad donde opera.
Visión
en las relaciones con sus clientes, sus proveedores, la competencia, la comunidad y la contribución al desarrollo del
Valores
• Honestidad
• Responsabilidad
• Justicia
• Laboriosidad
• Respeto
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Cultura corporativa
vidas, razonamientos y acciones para construir sus propios proyectos de vida, el futuro de la compañía, un lugar
de trabajo digno y un mundo mejor.
Los directivos tienen como actividad principal la creación de valor real para todos y cada uno de los
stakeholders de la compañía (trabajadores, clientes, proveedores, competencia, inversionistas, sociedad, etc.).
A tal fin, se mantiene un estrecho y cordial contacto con cada uno de estos stakeholders, los cuales son escu-
chados y sus contribuciones, valoradas.
En cuanto a estrategias corporativas en el campo del marketing, el plan 2007-2010 hace referencia a la necesidad
del desarrollo de nuevos productos editoriales, y a ello busca responder el presente plan de marketing.
Diagnóstico del entorno

De acuerdo con el plan estratégico 2007-2010, las siguientes son las principales oportunidades, amenazas y tenden-
cias del entorno que afectan y afectarán a la empresa en los próximos cuatro años.
Oportunidades
• Posibilidad de alianzas con las grandes editoriales existentes en el país.
• Estímulos para la creación de nuevos negocios.
• Política de estímulo a la lectura por parte del gobierno.
• Reformas académicas en el sector educativo que propenden por una mayor exigencia en la lectura.
Amenazas
• Exigentes barreras de entrada al sector como consecuencia del carácter monopolístico.
• Altos costos del capital de riesgo.
• Inestabilidad económica en el país.
• Cultura de la fotocopia.
• Baja cultura de la adquisición de libros por parte da la comunidad académica en el país.
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Tendencias
• Reformas educativas que buscan mejorar la calidad de la educación en el país y propender por la investigación
como estrategia competitiva.
• Tendencia a la virtualización en los diferentes campos de la actividad académica.
• Tendencia a la estabilización de la economía y su reactivación.
Diagnóstico organizacional por áreas funcionales de la empresa

Las fortalezas y debilidades actuales de Impreditores S.A. son las siguientes:
Fortalezas
• Excelentes relaciones de la empresa con la comunidad académica.
• Alto grado de compromiso de las personas de la empresa con su misión y visión.
• Compromiso de los inversionistas de la empresa con el desarrollo de sus actividades.
• Alto grado de calificación del personal en la empresa.
• Reconocimiento del cliente por la calidad del servicio.
Debilidades
• Poca experiencia de la empresa en el medio editorial.
• Limitado recurso humano para atender en forma altamente satisfactoria los requerimientos de los clientes.
• Baja capacidad de inversión para el desarrollo de proyectos.
• Altos costos de operación de la empresa por mercado estacionario.
• Desconocimiento de la conducta de los clientes.
• Limitada tecnología para el desarrollo de sus actividades.
Mercado del libro en el entorno nacional
Ahora bien, para complementar la información relacionada con la actividad de la empresa y con el propósito de ga-
rantizar el buen desarrollo de este plan de marketing, a continuación se hace una breve pero importante presentación
del entorno nacional y sus perspectivas para los próximos años, así como una descripción del sector de las artes
gráficas en el país, que es el contexto donde se desarrolla la actividad de la compañía.
Recientes estudios18 sobre el mercado de libros en el entorno nacional muestran que el promedio de lectura
en el país es de menos de dos libros por año por persona, mientras que en España es de diez, en Inglaterra de doce
y en Japón de más de treinta libros. No obstante, la industria editorial nacional durante los años noventa tuvo un
gran repunte cuando el sector se convirtió en uno de los más grandes de América Latina, después de países como
México y Argentina.
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18
Cámara Colombiana del Libro. El negocio de la cultura. Bogotá, 2003.
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El panorama para la industria editorial es positivo, porque ha logrado incursionar exitosamente en los mer-
cados externos. La competitividad de las editoriales e imprentas nacionales, en calidad y precio, les garantiza ser un
gran competidor de la región. Las cifras dan cuenta de ello, pues las exportaciones de libros pasaron de 90,5 millo-
nes de dólares en el año 2003 a 110,8 millones de dólares en 2004, lo que significó un crecimiento del 22,4%. En
la actualidad, el 40% de la producción nacional de libros se exporta y los principales destinos son México, Venezuela,
Estados Unidos, Perú y Ecuador.19
Canales de comercialización de los libros en el entorno nacional

Los editores establecidos en el país utilizan diferentes canales para la comercialización de sus fondos editoriales, con
el propósito de alcanzar en forma simultánea diferentes segmentos de mercado. La siguiente tabla muestra los prin-
cipales canales de comercialización de las empresas editoriales en el país durante los últimos cuatro años. Los datos
de la tabla fueron elaborados a partir de archivos históricos de Cerlalc, la Cámara Colombiana del Libro, Fundalectura
y estimaciones realizadas por el autor según información obtenida de las tres entidades antes mencionadas.
Tabla 1. Ventas de las empresas editoriales según canal de comercialización

(Millones de pesos)
Canal / año 2000 2001 2002 2003 2004 2005
Distribuidores 45.922 44.948 44.957 49.961 51.654 53.179
Librerías tradicionales 62.946 56.998 54.178 59.721 62.946 64.125
Librerías virtuales 518 302 437 396 458 543
Kioscos 422 222 310 413 423 466
Grandes superficies 24.201 22.529 23.146 25.045 26.285 26.716
Canal corto (detallistas) 87.636 80.051 79.697 85.019 87.146 87.675
Ferias y otros eventos 1.415 2.531 2.756 3.174 3.612 3.897
Gobierno 7.696 5.231 5.172 4.997 5.769 5.998
Escuelas, colegios y universidades 16.267 41.680 14.013 13.991 14.123 14.679
Bibliotecas 917 681 571 503 567 789
Empresas privadas 3.569 1.194 983 759 801 876
Directa a crédito 10.978 13.322 13.650 14.764 14.254 14.650
Clubes de lectura 1.191 1.699 1.317 1.201 1.356 1.508
Punto de venta propio 29.247 35.846 31.122 34.593 35.076 36.714
Comercio electrónico 8 19 11 10 12 12,7
Ventas directas 71.287 75.205 69.379 72.997 75.154 75.978
Otros canales 5.044 1.626 093 3.163 2.765 2.975
Total 209.889 201.830 239.870 261.458 277.145 286.231
Fuente: Estos datos fueron estimados a partir de información muy general de archivos de la Cámara Colombiana del Libro, Fundalectura, y entrevistas con personal
de algunos de los diferentes canales de distribución de libros, por consiguiente son sólo útiles para ilustrar este ejercicio.
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19
Portafolio. Miércoles 20 de abril de 2005.
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Con relación a las librerías, que son el principal canal de comercialización de libros técnicos universitarios,
según el estudio realizado en el año 2004 por Cerlalc y patrocinado por la Unesco, el país cuenta con 369 concen-
tradas en las principales ciudades capitales.
Es importante señalar que en el país existe libertad para la fijación de los precios de los libros, de acuerdo
con los descuentos negociados con el editor.
Las ventas de libros para el año 2003 por ciudades se registró así: en BGT se vendió el 51% de los libros del
país, en CLY el 12,7%, en MDLL el 10,4% y en BRRQ el 11,3%. Lo cual significa que el 84% de las ventas de las edito-
riales se concentró en cuatro ciudades.20
Las estadísticas muestran que el 60% de las ventas que realizan las principales editoriales a las librerías, sin
incluir las de sus propios puntos de venta, se concentran en menos de 10 librerías. Asimismo, los datos sobre puntos
de venta de libros indican que las 49 librerías que tienen sucursales y las 9 más importantes sin sucursales generan
aproximadamente el 80% de las ventas de libros del país. El restante 20% de las ventas se efectúan a través de las
311 pequeñas librerías del país.
También es de destacar que el 63% de las ventas de los libros técnicos escolares y universitarios se realizan
en temporadas de ingreso al estudio, tanto en colegios como en universidades.21
Gráfico 1. Venta de libros por tipo de librerías
Librerías papelerías 9%
Librerías generales con especialización 21% Cadenas culturales 1%
Librerías generales 36%
Librerías especializadas 33%
Fuente: Centro Regional para el Fomento del Libro en América Latina, y el Caribe, y Unesco, “Estudio de canales de comercialización del libro en Colombia”, Argentina, 2003.
Con relación a la capacidad adquisitiva, en el país compran libros: el 91% de personas con más de diez
salarios mínimos, el 87% de personas con entre cinco y nueve salarios mínimos, el 76% de personas con entre tres
y cinco salarios mínimos, el 69% de personas con entre dos y tres salarios mínimos, el 59% de las personas con
entre uno y dos salarios mínimos. Igualmente, los datos indican que 750.000 personas que ganan salarios supe-
riores a cuatro millones de pesos en adelante no son compradoras de libros y cerca de un millón de personas con
algún nivel de educación superior tampoco compran; ello significa que en la actualidad en el país hay un potencial
de compradores para captar.
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20
Fundalectura. “Hábitos de lectura y consumo de libros”, Encuesta nacional de hogares, Módulo sobre hábitos de lectura, DANE, diciembre de 2003.
21
Centro Regional para el Fomento del Libro en América Latina y el Caribe, y Unesco, “Estudio de canales de comercialización del libro en Colombia”, Argentina, 2003.
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Canales de distribución de Impreditores S.A.

Los canales de distribución actuales de Impreditores S.A., según su participación en el mercado, están así:
• Venta directa 43%
• Punto de venta librería 25%
• Bibliotecas de colegios y universidades 21%
• Empresa privada 9%
• Otros canales 2%
El mercado de libros de metodología

Si bien en el país no existe información en términos de cifras relacionadas con ventas de libros técnicos universita-
rios por temas, a continuación se hace una presentación, en orden de mayor volumen de ventas en el país, de los
libros relacionados con metodología de la investigación, según una encuesta realizada a las cinco editoriales más
grandes localizadas en la ciudad de Bogotá, en el mes de abril de 2005, específicamente para obtener información
para este estudio.
Los diferentes títulos referenciados tienen como característica principal el hecho de que son publicados por
editoriales extranjeras con gran posicionamiento en el mercado.
Los siguientes son los títulos relacionados con metodología de la investigación más comercializados en el
país, en orden de mayor a menor volumen de ventas:
• Metodología de la investigación, Roberto Hernández, Carlos Fernández y Pilar Batista, MacGraw-Hill Inte-
ramericana, México.
• Métodos y técnicas de investigación para las ciencias sociales, Briones, G. Trillas, México.
• El proceso de la investigación científica, Mario Tamayo y Tamayo, Limusa, México.
• Metodología y técnicas de la investigación en ciencias sociales, Felipe Pardinas, Siglo XX, Argentina.
• Métodos de investigación social, William Goode y Pal Hat, Trillas, México.
• Métodos de investigación en Psicopedagogía, Buendía Eisman, Bravo Cólas y Hernández Pina, MacGraw-
Hill, España.
• Métodos de investigación para educación y Psicología, G. León e I. Motero, MacGraw-Hill, España.
• Métodos de investigación, Neil Salkin, Prentice Hall, México.
Los anteriores títulos representan aproximadamente el 80% del total del mercado de libros de metodología.
Sin embargo, en el país la demanda potencial puede ser superior a 35.000 libros. El restante 20% lo representan
más de 15 títulos de autores extranjeros y nacionales.
Es de resaltar aquí que en los últimos años se le está dando un significativo impulso al tema de la investiga-
ción como estrategia competitiva y diferenciadora, tanto de parte de las organizaciones de educación superior como
de las organizaciones de toda índole.
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Objetivos de mercado para el nuevo libro

Conocedores de las características del mercado del libro en el país, según la información presentada con anterioridad
y la situación de la editorial, los siguientes son los objetivos de mercado para el libro Metodología de la investigación:
enfoque práctico en integral, a publicar por Impreditores S.A., empresa nueva en el mercado.
• Conquistar en el primer año de edición el 1% del mercado nacional con potencial de demanda de libros
de metodología.
• Lograr para los siguientes dos años (después del primer año de incursión) conquistar el 1,5% anual del
mercado de los libros de metodología.
• Obtener utilidades netas anuales iguales o mayores que el 10% en los próximos cuatro años.
Estrategias de marketing
Establecer una alianza con las tres principales editoriales posicionadas en el mercado para que, a la vez que se co-
mercializan los títulos ya conocidos de tales editoriales, se introduzca el nuevo producto en el mercado actual.
Realizar eventos académicos con el autor del libro, quien ya goza de un importante reconocimiento en el
medio académico en el campo de la investigación.
Resaltar las fortalezas del libro respecto de los de la competencia con criterio distintivo del producto.
Mix de marketing
Producto
Ficha técnica: Tamaño: 18 x 24 cm
Páginas: 480 (1 tinta)
Carátula: rústica color
1ª. edición 2007
Incluye CD-ROM
Fortalezas: el libro está redactado en un lenguaje sencillo, de fácil comprensión tanto para personas que
se inician como para expertos en investigación; incluye aspectos epistemológicos que llenan un vacío en los
demás libros de metodología; los ejemplos ilustran aplicaciones del método científico en diversos temas de
investigación; presenta una visión integral de métodos y tipos de investigación; incluye CD - ROM con material
didáctico que complementa los contenidos del libro, especialmente los relacionados con guías y formatos de
presentación de anteproyectos y documentos de informes finales; tanto con la metodología de la American
Psychological Association ( APA ), como con el método general; incluye herramientas para el procesamiento de
la información.
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Debilidades: el posicionamiento del autor en el mercado, aunque tiene reconocimiento, aún es limitado; el costo
de producción es alto debido al número de ejemplares, lo que se puede reflejar en un precio de venta también alto;
existen libros sobre el tema muy bien posicionados y la competencia es alta; los canales de distribución del libro están
limitados al mercado local.
Oportunidades: la educación superior enfatiza cada vez más la importancia de la investigación en los procesos de
formación de los profesionales, de allí la significativa tendencia a incrementar la demanda de material bibliográfico
en temas de metodología; si bien en el mercado nacional se encuentra abundante material bibliográfico sobre este
tema, es especializado y complejo.
Amenazas: en los últimos años han aparecido nuevos títulos relacionados con la bibliografía disponible en el campo
de la metodología, especialmente de autores extranjeros; la fotocopia en las universidades está en incremento; son
reducidos los canales de distribución para el nuevo libro.
Distribución
La comercialización del libro se hará en un 50% por venta directa, aprovechando la relación estrecha que existe
entre el autor y la comunidad académica en diferentes instituciones de educación superior, en las principales ciu-
dades del país. Este mecanismo permite un mayor margen de beneficio económico para la editorial, debido a que
la distribución por librerías exige un descuento igual o superior al 35% del valor del precio de venta al público.
El restante 50% será comercializado por un importante distribuidor, para que lo codifique en las grandes
librerías del país, de las cuales el 50% se concentra en la ciudad capital. Para esto ya existe acuerdo con el
distribuidor.
Precio
El valor del libro en el mercado está determinado por el costo de producir el libro (revisión del manuscrito, diagrama-
ción, edición, etc. = $ 12.350 c/u para un volumen de 5.000 libros), más los costos administrativos y de comerciali-
zación ($ 16.100), más un margen de ganancia estimado a partir de los precios de los libros existentes en el mercado
y del costo bruto del libro (35%).
El precio será entonces:
Costo de publicación $ 12.350
Costos administrativos y de comercialización $ 16.100
Costo total de producción $ 28.450

Margen de ganancia (20% del costo de producción) $ 5.690
Precio de venta al distribuidor $ 34.140

Precio de lista al público (precio de venta al distribuidor más un 35%) $ 46.089
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Publicidad o comunicación
Para dar a conocer el libro, la editorial cuenta con personal promotor, cuya función es visitar las universidades. Se
utilizará material publicitario como afiches y ejemplares de libros en calidad de muestras gratis para entregar a los
docentes y coordinadores de metodología de las diferentes universidades.
También se programarán cinco eventos académicos en distintas universidades de la principales ciudades
del país para realizar una presentación del libo por parte del autor.
La inversión para la difusión del libro, según las condiciones antes expresadas, es de $ 10 millones.
Servicio al cliente
Es fundamental para la editorial prestar excelente servicio al cliente. A este fin, se capacita permanentemente
al personal de la editorial en este campo para garantizar que se mantenga una cultura organizacional orientada al
cliente.
En el caso específico del servicio para el nuevo producto, el personal de promoción estará visitando de
manera permanente tanto las librerías como las universidades para prestar un servicio personalizado a los libreros,
bibliotecarios, docentes y coordinadores del área de metodología de la investigación, a fin de responder a sus
requerimientos sobre el libro y recoger sus comentarios y observaciones.
Para ello se dispone de una inversión adicional de $ 6 millones.
Nicho de mercado
El libro objeto de este plan de marketing está dirigido tanto a estudiantes universitarios que se inician en el tema
de la investigación de las diferentes disciplinas de las ciencias sociales, como a personas con conocimientos
generales sobre el tema y que no son especialistas.
En el ámbito geográfico, el libro está diseñado para ser utilizado por estudiantes e investigadores de
diferentes países, especialmente los de habla hispana, en los niveles de pregrado y posgrado de educación su-
perior. Sin embargo, por la capacidad de la editorial el mercado directo en el corto plazo es el mercado nacional,
principalmente el mercado local.
Plan de acción
Para el desarrollo de este plan de marketing se cuenta con el siguiente plan de acción.
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Plan de acción para la introducción de un nuevo producto

Período 2007- 2010
Actividades 2007 2008 2009 2010
Desarrollo del libro Desarrollar y editar Promocionar el Posicionar Participar del

de metodología de el nuevo libro nuevo libro el nuevo libro 20% del mercado
la investigación nacional de libros
de metodología de
la investigación
Servicio al cliente Diseñar un Implementar el Evaluar los Garantizar el 95%

programa de programa de resultados del de satisfacción por
servicio al cliente servicio al cliente programa servicio al cliente
para el nuevo libro
Promoción Diseñar y Evaluar el impacto Mantener el

desarrollar un del programa de programa de
programa de promoción promoción
promoción
Estudio de Realizar estudio

inteligencia de de inteligencia
mercados de mercados
para evaluar la
oportunidad de
nuevos mercados

mercados de mercados
para nueva edición
del libro

mercados de mercados para
nuevo producto
editorial
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Presupuesto de inversión
El siguiente es el presupuesto asignado para la ejecución del presente plan de marketing relacionado con el desarrollo
del nuevo libro de metodología para el mercado nacional.
Presupuesto de inversión - Plan para la publicación del nuevo libro
Actividades Responsable Inversión
1. Edición Autor y editor $ 10.000.000
2. Impresión Producción y editor $ 15.000.000
3. Publicidad y promoción Promoción $ 35.000.000
4. Distribución Ventas y servicio al cliente $ 20.000.000
5. Servicio al cliente Servicio al cliente $ 14.000.000
6. Estudio de inteligencia de
Desarrollo comercial $ 25.000.000
mercados
7. Estudio de mercados Desarrollo comercial $ 20.000.000
Total $ 139.000.000
Nota: Del monto de la inversión aquí estimado, el valor correspondiente a la producción del libro ($ 5.000.00) lo asume el autor, mientras que los demás costos corresponden
a la editorial.
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Aspectos de contingencia
Otro aspecto relevante en este plan de marketing es el relacionado con los factores de contingencia. Para este
caso se han considerado los siguientes como posibles factores de contingencia, ante los cuales debe estar
preparada la compañía: ingreso al mercado de nuevos libros en el campo de la metodología de la investigación;
nuevas ediciones de los libros ya existentes; cambios en los planes académicos relacionados con la enseñanza
de la metodología de la investigación; cambios en las estrategias de mercado editorial que afecten las estra-
tegias de la empresa; cambios en los hábitos de adquisición de libros técnicos por parte de los estudiantes, y
cambios en el poder adquisitivo del estudiantado.

A partir de la información correspondiente al caso de Impreditores S.A. y el contenido del capítulo sobre fundamentos
de marketing:
• Elabore un ejercicio breve de cada una de las actividades que conforman los diferentes aspectos del mix de
marketing (producto, precio, distribución y promoción) aplicados a un bien o servicio que esté ofreciendo una
empresa en su país.
• Visite alguna empresa de su ciudad y obtenga información relacionada con las actividades de marketing que
ésta realiza. Comparta la información con sus compañeros de clase durante el desarrollo de alguna de las
sesiones y en presencia del docente, con el propósito de complementar información tanto de los contenidos
del capítulo como de la misma experiencia de visita a las empresas.
• Entreviste por lo menos a cinco personas encargadas del área de marketing y pregunte sobre la importancia
de esta área en la empresa, de la segmentación de los mercados, de los estudios de mercados y de conocer
el comportamiento del consumidor.
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Áre-
as fun-
ciona
nalles
básicas
cas
de las
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e-
n-
CAPÍTULO 7
Fundamentos de administración
es
de la producción y las operaciones
as
• Definir el término administración de la producción y operaciones.
• Identificar las principales actividades de la administración de la producción y operaciones.
• Describir la estrategia relacionada con el diseño y desarrollo de bienes y servicios y de procesos de producción.
• Mostrar la importancia de la administración de la calidad en los procesos de producción y operaciones.
• Describir la estrategia del proceso en la producción y operaciones.
• Explicar la estrategia de localización de procesos de producción y operaciones.
• Describir la estrategia de distribución de planta.
as
• Comentar la relevancia de los recursos humanos en la producción.
• Describir aspectos de la administración de la cadena de suministros.
• Reconocer aspectos relevantes de la administración de inventarios.
• Explicar criterios para la programación de la producción y operaciones.
• Explicar la razón de ser del mantenimiento y el control en la producción.
• Identificar los factores de éxito en la administración de operaciones.
• Describir las tendencias en la administración de la producción y operaciones.
• Explicar la relación entre la administración de operaciones y el entorno.
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En el capítulo anterior se ha presentado una visión de los fundamentos del marketing en las organizaciones. Ello
ha permitido familiarizar al lector con las actividades básicas de esta área, tales como identificar las necesidades y
preferencias de los clientes y, luego, proporcionar los bienes y servicios que cumplan o excedan dichas expectativas,
para lo cual se utiliza el mix de marketing.
En este capítulo se pretende, igualmente, familiarizar al lector con las actividades fundamentales del área de la ad-
ministración de la producción y las operaciones. La descripción de los contenidos tiene un enfoque eminentemente
teórico debido a que el propósito es mostrar una visión general del tema.
Se reitera que las organizaciones de toda índole, para desarrollar sus funciones y lograr sus objetivos, suelen agrupar
sus actividades en cuatro funciones básicas: desarrollo del talento humano, producción y operaciones, marketing y
contabilidad y finanzas.
Aunque estas funciones realizan actividades especializadas, deben actuar en forma interrelacionada y coordinada
para garantizar el logro de los principales objetivos organizacionales: permanencia en el mercado, crecimiento y
beneficio económico para sus inversionistas.
Cada una de estas cuatro funciones (marketing, producción, finanzas y desarrollo humano) ha sido motivo de
énfasis en distintos momentos de la historia empresarial. Por ejemplo, en los inicios de la revolución industrial y
hasta los años cuarenta del siglo XX, el área o función más importante de las empresas fue la producción, luego
el énfasis se puso en el área de marketing, más tarde en las finanzas, recientemente en la relación marketing y
finanzas, y la actual parece ser la era de las personas (el conocimiento) y las tecnologías, y en particular de las
tecnologías de la comunicación y la información (TICs).
Si bien cada empresa puede enfatizar en una u otra área en función de su misión (razón de ser), las áreas o funciones
son cada vez más interdependientes e integrales, y éste debe ser un criterio administrativo presente en toda decisión
organizacional.
CONCEPTO DE ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
De acuerdo con Gaither y Frazier,1 la administración de la producción y las operaciones “es la administración del
sistema de producción de las organizaciones, que convierte insumos en productos y servicios”. Los autores agregan
que este proceso de conversión es el centro de lo que se conoce como producción y la actividad predominante en
un sistema de producción.
————————————————————
1
GAITHER, Norman y FRAZIER, Greg. Administración de producción y operaciones. Thomson, México, 2000, p. 5.
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Para Render y Heizer,2 la administración de operaciones es el conjunto de actividades que crean valor en forma de
bienes y servicios al transformar los insumos en productos. En criterio de estos autores, la administración de opera-
ciones se debe estudiar por las siguientes razones:3
• Conocer cómo funciona la actividad de las operaciones en las organizaciones y, por consiguiente, la forma en que
las personas se organizan para la tarea productiva.
• Entender cómo se producen los bienes y servicios en las organizaciones.
• Comprender las actividades que realizan los administradores de operaciones y así formar personas con compe-
tencias para tal propósito.
• Atender al hecho de que las operaciones son actividades costosas de las organizaciones.
En este sentido, los autores afirman que muchas compañías están adoptando el enfoque de lograr un desarrollo de
operaciones más efectivo, como estrategia para enfrentar una competencia global cada vez más fuerte.
ACTIVIDADES BÁSICAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
La administración de operaciones es un subsistema de las organizaciones (compañías) y de la administración que

implica interdependencia de actividades relacionadas con el proceso administrativo en sus diferentes subprocesos
de planear, organizar, dirigir, integrar personal y controlar.4 La administración de operaciones implica dicho proceso
en las decisiones de esta función, es decir, se planea, se organiza, se integra personal, se dirige y se controlan las
operaciones implicadas en la producción de los bienes o de los servicios.
La administración de operaciones, de acuerdo con Render y Heizer,5 comprende las siguientes actividades básicas:
• Diseño y desarrollo de bienes y servicios y del proceso de producción
• Administración del proceso productivo
• Administración de la localización o ubicación de planta
• Administración de la distribución de planta
• Administración de recursos humanos involucrados en los procesos de producción y operaciones
• Administración de la cadena de suministros
• Administración de inventarios
• Programación de la producción y operaciones
• Mantenimiento de la producción u operaciones
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2
RENDER, Barry y HEIZER, Jay. Principios de administración de operaciones. Pearson Educación, México, 2004, p. 4.
3
Ibíd., p. 4.
4
KOONTZ, Harold y WEIHRICH, Heinz. Administración: una perspectiva global. McGraw-Hill, México, 1998, p 35.
5
RENDER, Barry y HEIZER, Jay. Op. cit., p. 7.
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Diseño y desarrollo de productos y de procesos de producción
Para Gaither y Frazier, en este aspecto del proceso de administración de operaciones se establecen las caracterís-
ticas detalladas de cada producto (bien o servicio) debido a que éstas afectan directamente la manera en que se
produce el respectivo bien o servicio y, por ende, determinan el diseño del sistema de producción. Además, el diseño
del producto afecta en forma directa su calidad, los costos de producción y la satisfacción del cliente; por lo tanto, es
vital para el éxito en el ámbito de la competencia global.6
En esta fase de diseño de productos (bienes o servicios) se consideran aspectos como:
• Fuentes de innovación de los bienes o servicios

• Desarrollo de nuevos bienes o servicios
• Estrategias para la introducción rápida de bienes o servicios en el mercado
• Mejoramiento del diseño de bienes o servicios existentes en el mercado
• Estrategias para mejorar la calidad de los bienes o servicios
Por otra parte, en el diseño de los procesos de producción se delinean y describen los procesos requeridos para la
producción. En este sentido, la planeación de los procesos se debe realizar para responder a las necesidades de
capacidad de producción y a las condiciones de la empresa y del mercado. Por ello, cuando se trata de diseñar los
procesos de producción, necesariamente se debe partir de los conocimientos sobre las estrategias de las operacio-
nes, los diseños de producción (de bienes o servicios), las tecnologías del sistema de producción y las necesidades
y características del mercado, para desarrollar un plan detallado.
En esta fase se determinarán todos los pasos de los procesos tecnológicos individuales que se utilizarán y las vincu-
laciones entre los respectivos pasos:
• La delineación y descripción de los procesos específicos que se utilizarán en la producción.

• La selección del equipo o maquinaria a utilizar para la producción.
• El diseño de las instalaciones físicas.
• El perfil del personal requerido con sus niveles de habilidad y de supervisión.
Entre las técnicas que suelen utilizarse en esta fase para el diseño de bienes o servicios y procesos, las más impor-
tantes son las que se describen a continuación.
————————————————————
6
GAITHER, Norman y FRAZIER, Greg. Op. cit., p. 109.
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Diseño robusto
El diseño robusto es un proceso mediante el cual se garantiza que pequeñas variaciones en la producción o el en-
samble no tengan efecto adverso en el bien o servicio.
Diseño modular
El diseño de componentes fácilmente separables, que garantizan flexibilidad al proceso de producción y marketing,
constituye lo que se conoce como diseño modular.
Diseño asistido por computador

El CAD (Computer Aided Design, diseño asistido por computador) consiste en el uso intensivo de computador para el
diseño de los productos.
Manufactura asistida por computador

El proceso de manufactura asistida por computador ( CAM, Computer Aided Manufacturing) se realiza mediante el uso
de software especializado para dirigir y controlar equipos de producción. La combinación de estas dos técnicas es lo
que se conoce como CAD /CAM.
Manufactura integrada por computador

Los diseños CIM (Computer Integrated Manufacturing, manufactura integrada por computador) consisten en la aplica-
ción de sistemas computacionales en todas las operaciones de la empresa relacionadas con la función de producción
y con las demás actividades que apoyan la manufactura (marketing, finanzas, etc.).
Tecnología de realidad virtual

Son los diseños fundamentados en el uso de simuladores para representar la realidad mediante programas compu-
tacionales.
Diseños en armonía con el ambiente

Estos diseños se basan en el uso de técnicas y materiales no contaminantes del medio ambiente. En esta técnica se
suele hacer referencia a la denominada “manufactura verde”,7 es decir, elaborar productos aceptables en términos
ambientales a través de procesos eficientes.
————————————————————
7
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Gráfico 7.1. Esquema general para el diseño de procesos de bienes/servicios

Necesidades de Ideas de
Fuerzas del entorno
los clientes productos-servicios
Estudios de factibilidad
técnica y económica
Retroalimentación
Retroalimentación
Diseño de Diseño de proceso
bienes-servicios de producción
Producir y colocar en
el mercado nuevos bienes
y servicios
Fuente: Adaptado de GAITHER, N. y FRAZIER, G. Administración de producción y operaciones. 4 a edición, Thomson, México, 2000, p. 113.
Administración de la calidad de los procesos y productos
La administración de la calidad, también denominada como aseguramiento de la calidad, incluye todas las actividades
necesarias para garantizar una calidad elevada en los bienes y servicios que se introducen en el mercado.8 Debe
considerar todos los aspectos de la organización, incluso a los clientes, los proveedores y empleados.
Para Robbins y Coulter, la administración de la calidad es una filosofía administrativa de mejoramiento continuo y de
respuesta a las necesidades y expectativas de los clientes.9
El enfoque hacia el cliente es el punto de partida. Por ello, las compañías deben desarrollar métodos para determinar
lo que los clientes desean y necesitan y, en consecuencia, orientar sus recursos a la satisfacción de esos deseos y
expectativas.
Ahora bien, la producción de bienes y servicios de alta calidad demanda la participación de todas las funciones o
áreas de las organizaciones (compañías). Por tanto, en la actualidad los expertos en administración de las organiza-
ciones recomiendan que la calidad sea parte integral de toda la actividad empresarial y no de un departamento en
particular.
————————————————————
8
GRIFFIN, Rocky y EBERT, Ronald. Negocios. Pearson Educación, México, 2005, p. 431.
9
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La administración de la calidad cuenta con una serie de herramientas que buscan garantizar la calidad tanto en la
producción como en los procesos. Entre estas herramientas se encuentran las siguientes:10
• Análisis del valor agregado: proceso mediante el cual se evalúan las actividades de trabajo, los flujos de materiales
y el papeleo, con el propósito de determinar el valor que estos aspectos añaden para los clientes.
• Control del proceso estadístico de la calidad (CPE): es una herramienta que sirve para recopilar información (datos)
y analizar las variaciones en las diferentes actividades de producción, a fin de controlar el proceso productivo e
identificar la necesidad de realizar ajustes. Las dos herramientas más conocidas en esta técnica son los estudios
de variación de procesos y las gráficas de control.
• Equipos de mejora de la calidad: son grupos de personas que se organizan para trabajar en pro de la mejora de
la calidad en los procesos productivos y en la empresa en general.
• Benchmarking: proceso por el cual una compañía implementa sus mejores prácticas a partir de su desempeño
previo y del de otras compañías consideradas referentes para mejorar sus procesos y sus productos (bienes o
servicios).
• Gerencia del servicio-acercamiento al cliente: es una estrategia orientada a conocer las necesidades y expectati-
vas de los clientes como ingrediente para la mejora continua de los bienes o servicios.
Por último, otro aspecto relevante en la administración de la calidad es la productividad (la producción general de
bienes y servicios dividida entre los insumos necesarios para generar un respectivo volumen de producción).11 Para
ello, las empresas invierten una cantidad cada vez mayor de recursos en procesos de innovación y automatización de
la producción, a fin de introducir mejoras en los procesos productivos y en sus productos (bienes o servicios) con el
propósito de lograr una mayor competitividad en el mercado.
Es de señalar que las tendencias en aspectos de administración de la calidad por parte de las organizaciones están
orientadas a:
• Implementación de Normas ISO
• Aplicación de reingeniería de procesos
• Agregación de valor a través de la cadena de suministros (supply chain).
Administración del proceso productivo
Luego de evaluar la necesidad de seleccionar, definir y diseñar los bienes y servicios a producir y de establecer una
cultura de la calidad, se procede a identificar la mejor forma de producir los respectivos bienes o servicios y, por tanto,
se define la estrategia del proceso de producción.
————————————————————
10
GRIFFIN, Rocky y EBERT, Ronald. Op. cit., p. 433.
11
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De acuerdo con Render y Heizer, la estrategia de proceso es el enfoque que adoptan las organizaciones para transfor-
mar los recursos (insumos) en bienes o servicios. Estos autores agregan que “el objetivo de la estrategia de proceso
es encontrar la forma de producir bienes y servicios que cumplan los requerimientos del cliente y las especificaciones
del bien o servicio dentro de los costos y las restricciones de la administración”.12
Enfoques del proceso productivo
Las principales estrategias de proceso son:

• Enfoque en el proceso o línea de montaje
• Enfoque repetitivo
• Enfoque en el producto
• Personalización masiva
Enfoque en el proceso o línea de montaje
El enfoque en el proceso es una forma de producción que consiste en organizar las actividades de producción según
los tipos de procesos.13 Por ejemplo, departamentos dedicados a fotomecánica, impresión, encuadernación y empas-
te para el caso de la producción editorial.
Enfoque repetitivo
El enfoque repetitivo es una forma de producción orientada al producto organizada por módulos (partes o compo-
nentes de un producto preparadas previamente). Por ejemplo, el ensamble de computadores, donde cada parte del
equipo se prepara previamente y luego se integran los diferentes componentes en una unidad/equipo.
Enfoque en el producto
El enfoque en el producto es una forma de producir organizando las operaciones de acuerdo con el tipo de bien o
servicio. Por ejemplo, producción en serie, como la producción de cerveza, vasos desechables, etcétera.
Personalización masiva
El enfoque en la personalización masiva consiste en organizar el proceso de producción para satisfacer los deseos
específicos de los clientes. Por ejemplo, producción de automóviles con una estructura y equipamiento básico, pero
con terminaciones y adaptaciones según las necesidades y especificaciones de cada cliente.
————————————————————
12
13
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Tecnologías utilizadas en los procesos productivos
Las principales tecnologías de producción en los procesos de producción son:
• Tecnología de maquinaria con control numérico por computador (Computer Numerical Control, CNC)
• Sistemas de identificación automatizada (Automatic Identification System, AIS)
• Tecnologías de control de procesos
• Tecnologías de sistemas de visión
• Robots
• Sistemas de almacenamiento y recuperación automatizados (Automated Storage and Retrieval System, ASRS)
• Vehículos de guía automatizada (Automated Guide Vehicle, AGV)
• Sistemas de manufactura flexible (Flexible Manufacturing System, FMS)
• Manufactura integrada por computador (CIM)
Gráfico 7.2. Esquema general de un proceso de producción
mediante manufactura integrada por computador
Fortalezas y debilidades
Oportunidades
Necesidades del cliente de la compañía
del mercado
y su plan estratégico
Almacén de operaciones Con el diseño asistido por

Coordina suministros, computador ( CAD ) se diseña
planea y programa operaciones el producto, se coordina la calidad,
y coordina la logística se plantea el proceso de manufactura,
se diseñan los moldes y se programa
la maquinaria de producción
Sistema de
información de la
administración
El sistema de almacenamiento
La manufactura asistida
y recuperación automatizado Los robots ensamblan el
por computador ( CAM )
( ASRS ) y los vehículos de guía producto, lo prueban en
transforma la materia prima
automatizados ( AGV ) mueven los equipos automatizados y lo
en componentes que se
materiales y partes que entran empacan para su embarque.
transfieren al área
al trabajo en proceso
de Ensamble.
y al producto final.
Fuente: Adaptado de RENDER, B. y HEIZER, J. Principios de administración de operaciones. 5 a edición. Prentice Hall, Pearson Educación, México, 2004, p. 266.
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Administración de la localización de planta
La decisión de la localización de las instalaciones de planta en las empresas es cada vez más complicada por as-
pectos de competitividad y globalización, así como por factores internos de cada país. En el nuevo ambiente de los
negocios, las decisiones sobre localización de la planta trascienden las fronteras nacionales; por consiguiente, la
secuencia de tales decisiones de localización suele comenzar por la selección de un país donde operar.
Criterios para la selección de la localización de la planta
Un enfoque para seleccionar un país consiste en identificar los factores críticos para el éxito según la organización y
necesarios para alcanzar una ventaja competitiva. Entre otros, estos factores son:14
• Riesgo político, normas gubernamentales, actitudes e incentivos tributarios

• Aspectos culturales y económicos
• Ubicación de los mercados a atender
• Disponibilidad de mano de obra con el perfil requerido por la empresa, actitudes, productividad y costo
• Disponibilidad de suministros, comunicaciones y energía
• Tipo de cambio y riesgo en la paridad cambiaria
• Seguridad
Una vez que la empresa elige el país más adecuado para la localización de la planta, se enfoca en una región del país
seleccionado. Para ello, se deben tener en cuenta los siguientes factores:
• Deseos de la corporación o compañía

• Atractivos regionales (cultura, impuestos, clima, condiciones geográficas, etc.)
• Disponibilidad de mano de obra calificada, costos y actitudes de las personas frente al trabajo
• Costos y disponibilidad de servicios públicos
• Normatividad estatal y local sobre cuidado ambiental
• Incentivos gubernamentales
• Proximidad de materias primas y clientes
• Costos de terrenos y construcción
Por último, tras haber definido la región o comunidad en la que se instalará la planta, se debe elegir el sitio específico
que resulte más adecuado en función de los siguientes criterios, sin descartar otros:
• Embarque y recepción de insumos

————————————————————
14
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• Sistemas de comunicación (aéreos, terrestres, marítimos, etc.)

• Disponibilidad de tecnologías de la información y las comunicaciones (TICs)
• Restricciones de zonificación
• Aspectos de impacto ambiental
Métodos para evaluar alternativas de localización de la planta
De acuerdo con Heizer y Render, se dispone de cuatro métodos principales para resolver los problemas que se plan-
tean al momento de decidir la localización:
• Método de calificación de factores
• Método de análisis del punto de equilibrio de la localización
• Método de centro de gravedad
• Método de transporte
Método de calificación de factores
La calificación de factores es uno de los métodos de evaluación de alternativas de localización más usado y consta
de seis pasos:
• Se realiza una lista de factores críticos para el éxito de la localización de la planta.
• Se asigna un peso a cada factor que refleje la importancia relativa para los objetivos de la compañía.
• Se desarrolla una escala para cada factor.
• Se califica cada factor para cada lugar empleando la escala definida en el paso anterior.
• Se multiplican los puntos por los pesos de cada factor y se suman los puntos de cada localización.
• Se realiza una recomendación basada en la calificación con más puntos, considerando también los resultados de
los enfoques cuantitativos.
Método de análisis del punto de equilibrio

El análisis del punto de equilibrio es un método que consiste en usar el análisis de costo-volumen para realizar una
comparación económica de las alternativas de localización. Al identificar los costos fijos y variables, y graficarlos para
cada localización, se puede determinar la alternativa que representa el menor costo.
Los tres pasos para el análisis del punto de equilibrio de la localización de planta son:
• Determinar los costos fijos y variables para cada localización.
• Graficar los costos de cada localización, con los costos en el eje vertical y el volumen anual en el eje horizontal.
• Seleccionar la localización con el menor costo total para el volumen de producción esperada.
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Método del centro de gravedad

Es una técnica matemática que se utiliza para encontrar aquella localización de un centro de distribución que minimi-
ce los costos de distribución. El método del centro de gravedad considera la ubicación de los mercados, el volumen
de los productos que se llevará a los respectivos mercados y los costos de embarque.
Otros aspectos a considerar por este método son el costo de transporte y el volumen de producción según las loca-
lizaciones en un sistema de coordenadas.
Modelo de transporte
Es un método que consiste en determinar el mejor patrón de embarque de varios puntos de suministro a varios puntos
de demanda, con el fin de minimizar los costos totales de producción y transporte. El modelo de transporte cuenta
hoy día con el apoyo de software especializado para determinar los puntos óptimos de suministro.
Planeación de la capacidad y estrategia de distribución física
Uno de los aspectos destacados del proceso de producción es el que tiene que ver con la planeación de la capacidad
de producción y la distribución física de la planta.
La definición de la capacidad de producción es el volumen o tasa máxima de volumen de producción de un bien o de

prestación de un servicio, en función de los pronósticos de la demanda del respectivo bien o servicio a producir.
Aunque la distribución física para cada compañía es particular y específica, en todos los casos el diseño de la distri-
bución física debe considerar la forma de lograr los siguientes objetivos:15
• Mejorar el aprovechamiento del espacio, la maquinaria y equipo y las personas.
• Mejorar el flujo de información, materiales y personas.
• Garantizar el bienestar de los trabajadores y la seguridad en el trabajo.
• Facilitar la interacción con el cliente.
• Garantizar flexibilidad y dinamismo en el proceso de producción.
• Minimizar el costo del procesamiento, transporte y almacenamiento de los materiales.
Las disposiciones físicas de la planta deben responder a las estrategias de procesos; acorde con ello, pueden ser:
• Disposiciones físicas por procesos o línea de montaje
• Disposiciones físicas por productos
————————————————————
15
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• Disposiciones físicas para la manufactura celular

• Disposiciones físicas para posición fija
• Disposiciones físicas mixtas
• Líneas de producción en forma de “U”
• Disposiciones físicas altamente flexibles y dinámicas
• Disposición de oficinas
• Disposición de almacenes
En el caso de las instalaciones físicas para compañías orientadas específicamente a la prestación de servicios, debe
tomarse en consideración el encuentro entre el cliente y el servicio.
Gráfico 7.3. Aspectos generales para la localización y distribución de planta
Métodos para evaluar

alternativas de localización
Criterios para la selección Métodos para evaluar

del sitio de localización alternativas de localización
Distribución física
de la planta
• Administración de la cadena
Planeación de la capacidad de suministros
y distribución física • Manejo de inventarios
• Programación de la
producción u operaciones
• Mantenimiento y control
de la producción
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Administración de recursos humanos implicados en la producción y operaciones
En la estrategia de recursos humanos, el administrador de operaciones determina los potenciales y las habilidades
de las personas disponibles para ejecutar las operaciones. El objetivo de la estrategia de recursos humanos es ad-
ministrar las tareas y diseñar los trabajos con el propósito de aprovechar el potencial de las personas del área en la
mejor forma posible.
Administración de la cadena de suministro
Debido a que toda organización requiere de insumos para producir sus bienes o servicios, la función de admi-
nistración de operaciones requiere administrar la cadena de suministros, que no es otra cosa que integrar las
actividades relacionadas con la compra de materiales y servicios para involucrarlos en los procesos productivos
de la compañía.
La administración de la cadena de suministros comprende, entre otras, las siguientes actividades:
• Determinación de los proveedores

• Condiciones de compra para insumos
• Almacenamientos y niveles de inventarios
• Cumplimiento de pedidos
• Administración de la logística de suministros
Administración de inventarios
Esta función hace referencia a los sistemas de manejo de inventarios que utilizan las organizaciones para el desa-
rrollo de sus actividades. Es decir que la administración de inventarios consiste en definir la cantidad de cada tipo de
materia prima, qué cantidad de productos en proceso y terminados debe tener la compañía en un momento dado, así
como la solicitud, recepción, almacenamiento y registro de estos bienes.16
La meta de la administración de inventarios es mantener bajos los costos de los pedidos y disponer de los insumos
en las cantidades y tiempos requeridos. En esta estrategia de las operaciones se consideran aspectos como:
————————————————————
16
GITMAN, Larry y MCDANIEL, Carl. Op. cit., p. 316.
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• Tipos de inventario
• Modelos de inventarios
• Necesidad de inventarios
• Determinación de cantidad y puntos de pedido
Programación de la producción u operaciones
Esta actividad de la administración de operaciones hace referencia a la determinación de los volúmenes

(niveles de inventarios, producción, subcontratación, etc.) y a los tiempos oportunos para la producción, con
el propósito de satisfacer la demanda pronosticada según la disponibilidad de recursos de la compañía. Para
la implementación de la programación de la producción, las organizaciones previamente cuentan con lo que
se conoce como el plan maestro17 (cronograma que especifica qué debe hacerse y cuándo). La programación
puede ser a corto, mediano y largo plazo.
Mantenimiento o control de la producción o las operaciones
Como las operaciones de producción son un sistema, las actividades necesitan de un proceso de control o
mantenimiento que garantice la eficiencia del proceso y su continuidad. Por lo tanto, la administración de
operaciones tiene como parte de sus actividades programar y ejecutar el control y mantenimiento del sistema
de producción. Este control puede ser: preventivo (cuando se realiza antes de la ejecución de las actividades a
controlar), durante (simultáneo con el proceso de producción) y posterior (una vez finalizado el respectivo ciclo
de producción).
————————————————————
17
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FACTORES CRÍTICOS PARA EL ÉXITO

DE LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Los factores críticos de la administración de operaciones son de tres tipos: a) los que afectan la administración de
la producción en forma general, b) los que afectan específicamente el proceso de la producción y c) los que afectan
las relaciones con el factor humano.
Factores que afectan la producción en forma general
De los muchos factores que afectan la administración de la producción en forma general, los siguientes son en la
actualidad los más relevantes:18
• Realidad de la competencia global

• Clientes cada vez más informados y exigentes
• Expansión rápida de tecnologías avanzadas de producción
• Tendencia a la automatización de los procesos productivos
• Tendencia a la escasez de materias primas
• Aspectos relacionados con la responsabilidad social
• Necesidad de planes a largo plazo
La dirección de operaciones y todas y cada una de las personas en las organizaciones necesitan ser cada vez más
conscientes de la dinámica que adquieren los mercados, porque la competencia ya no es sólo local o nacional,
sino global y más intensa y creciente. Para tener éxito en esta competencia mundial, las empresas requieren
ser cada vez más sensibles a las necesidades y expectativas de clientes cada vez más informados y exigentes,
lo que significa empresas más innovadoras en los productos, que ofrezcan calidad excepcional, entrega rápida
y oportuna, con precios y costos bajos. Esto fuerza a las organizaciones a utilizar métodos de producción cada
vez más sofisticados; para ello se deben soportar en avanzada tecnología de producción la cual, a su vez, hoy se
caracteriza por una rápida expansión.
También es necesario que la dirección de operaciones y las demás personas de la empresa consideren la ten-
dencia a la automatización de los procesos productivos, así como la escasez de materias primas y otros recursos
críticos en los procesos de producción, junto con lo que hoy se denomina responsabilidad social de las organiza-
ciones y una buena planeación, especialmente la de largo plazo.
————————————————————
18
GAITHER, Norman y FRAZIER, Greg. Op. cit., p. 27.
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Factores que afectan específicamente el proceso de producción
Entre los factores críticos que afectan un proceso de producción, y que deben ser ampliamente conocidos por las
personas en el área de trabajo, se mencionan los siguientes:
• Naturaleza de la demanda de los productos (bienes/servicios)

• Grado de integración en el proceso de producción
• Flexibilidad de la producción
• Grado de automatización
• Innovación y calidad del producto
En cuanto a la naturaleza de la demanda, es necesario que los procesos de producción tengan la capaci-
dad adecuada para producir las cantidades requeridas por los clientes, con las especificaciones que ellos
solicitan.
La integración hace referencia a la porción de la cadena de producción y distribución, desde los proveedores
de los insumos hasta la entrega de los bienes o la prestación de los servicios a los clientes. El grado de inte-
gración que adopte la empresa determina los procesos de producción que deben rediseñarse en un momento
determinado.
La flexibilidad de la producción tiene relación con la capacidad de la empresa para responder con competitividad
a las necesidades cambiantes de los clientes y el entorno.
La automatización de los procesos es una necesidad para las empresas que quieren ser competitivas y responder
a las exigencias de calidad y flexibilidad requeridas por las condiciones del mercado.
En cuanto a innovación y calidad de los productos, es indudable que en el nuevo ambiente de los negocios la innova-
ción con calidad es hoy la variable competitiva de las empresas. Por consiguiente, la empresa que no esté innovando
permanentemente en los diferentes aspectos del proceso de producción tiende a desaparecer.
Factores que afectan las relaciones con los seres humanos
Entre los factores de éxito que afectan en forma positiva los procesos productivos relacionados con las personas
involucradas en el proceso productivo se suelen mencionar la calificación del personal y la capacidad creativa e
innovadora de los trabajadores.
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INTERROGANTES A CONSIDERAR EN EL DISEÑO

DE UN NUEVO PROCESO DE PRODUCCIÓN
Por otra parte, de acuerdo con Heizer y Render, cuando se analiza y se diseña un nuevo proceso de producción, es
necesario considerar los siguientes interrogantes:19
• ¿El nuevo proceso es diseñado para lograr una ventaja competitiva en términos de diferenciación, capacidad de
respuesta o bajo costo?
• ¿El nuevo proceso elimina pasos que no agregan valor?
• ¿El nuevo proceso maximiza el valor para el cliente según lo percibe el propio cliente?
• ¿El proceso responde a las necesidades propias de la empresa y a las exigencias del entorno?
TENDENCIAS EN LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
Para finalizar el tema de la administración de operaciones, es importante señalar algunas características que se
perfilan como tendencias en este campo de la producción:
• Producción globalizada (un mismo producto involucra partes y procesos que se realizan simultáneamente en
varias empresas y países).
• Aplicación de los métodos justo a tiempo y producción esbelta en los procesos de producción (rápidas respuestas
a las exigencias del mercado).
• Desarrollo de cadenas de producción (integración clientes, empresa y proveedores).
• Ciclos de vida de los productos cada vez más cortos (los avances tecnológicos y lo innovación llevan a la obsoles-
cencia casi inmediata de los productos).
• Personalización en masa (producción masiva pero flexible a las diferencias individuales de los clientes).
• Automatización de los procesos productivos (los desarrollos tecnológicos son una realidad en la automatización de
la producción).
• Producción sensible al medio ambiente (uso de materias primas no contaminantes y producción biodegradable).
• Crecimiento cada vez más acelerado del sector de servicios.
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19
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LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES Y EL ENTORNO
Por último, es importante recordar la influencia del entorno en la actividad de las organizaciones, y en el caso de la
administración de las operaciones sus efectos son evidentes en todo momento.
Como ya se señaló en el capítulo 1, la economía y la vida se tornan cada vez más globales, se transnacionalizan
crecientemente los procesos de producción. Los bienes hechos en un país se diseñan en uno, se ensamblan en
otro y sus componentes se adquieren en varios más. Sus capitales provienen de una variedad de países, al igual
que los materiales con que son hechos, así como las tecnologías y los procesos de producción. Lo mismo ocurre
con los servicios y los mercados financieros.
Hoy, la actividad económica supera los límites del tiempo y del espacio, acrecentándose la movilidad de los factores
de la producción. El dinero se traslada mundialmente de manera electrónica, sin necesidad de papeles, trámites ni
tiempo.
Paralelo al proceso de globalización marcha el proceso de regionalización o integración económica entre países de
una misma región, como consecuencia del proceso de debilitamiento de los Estados nacionales.
La globalización ha permitido conformar verdaderas redes mundiales de productos, procesos, capitales, empresas
servicios y tecnología. América Latina se caracteriza por su poca participación y su marcada tendencia a la depen-
dencia tecnológica, y esto ocurre porque sus economías siguen girando en torno a productos y actividades relacio-
nadas con materias primas y poca participación en la generación e incorporación de conocimiento en las diferentes
actividades empresariales.

EN LA ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES
La administración de la producción u operaciones, al igual que las demás funciones básicas de las organizaciones
(marketing, finanzas, desarrollo humano), se enfrenta a diversos retos ante los cuales es necesario actuar con crite-
rios éticos y de responsabilidad social.
Algunos de los temas centrales en la administración de la producción en cuanto a ética y responsabilidad social son
el cuidado del medio ambiente por parte de las organizaciones, la seguridad en los lugares de trabajo, las indica-
ciones de seguridad para el uso de productos o servicios por parte de los clientes, entre otros aspectos no menos
importantes.
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Gráfico 7.4. Fundamentos de la administración de la producción y las operaciones
Factores críticos
en la administración
de operaciones
• Factores que afectan la
producción en general
• Factores que afectan el
proceso de producción
• Factores que afectan las
relaciones con las personas
Ética y responsabilidad Tendencias en

social de la administración la administración
de operaciones de operaciones
PRODUCCIÓN Y
OPERACIONES
Administración
Concepto de operaciones
y el entorno
Actividades básicas Importancia

• Diseño y desarrollo de • Permite conocer cómo
bienes y servicios funciona un departamento
• Administración de calidad de producción y
• Administración del proceso operaciones
productivo • Cómo se producen los
• Localización de planta bienes y servicios
• Recursos humanos en • Qué hacen los
producción y operaciones administradores de
la producción o de
• Cadena de suministros
operaciones
• Por la función de esta
área en la actividad de las
organizaciones
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Instrucciones
Enunciados
• De acuerdo con la lectura de este capítulo, ¿qué se entiende por administración de la producción y operaciones?
• ¿Por qué es importante estudiar la administración de la producción y las operaciones?
• Enuncie las actividades básicas de la administración de operaciones.
• En qué consiste el diseño y desarrollo de productos y de procesos de producción y cuáles son los aspectos que
se deben considerar para el diseño y desarrollo de productos y procesos.
• Mencione al menos cinco técnicas que se utilizan tanto para el diseño de productos como de procesos.
• ¿En qué consiste la administración de la calidad en la administración de la producción y las operaciones?
• Mencione al menos cuatro herramientas de control de calidad en procesos de producción.
• ¿Qué es una estrategia de proceso?
• Describa al menos tres estrategias de procesos que considere relevantes en un proceso de producción.
• ¿En qué consiste la estrategia de localización de un proceso de producción?
• ¿Cuáles son los factores del entorno que se deben considerar al momento de decidir sobre la localización de un
proceso de producción en una compañía?
• ¿En qué consiste la planeación de la capacidad y estrategia de distribución física en un proceso de producción?
• ¿Qué objetivos es necesario considerar en el diseño de la distribución física?
• ¿En qué consiste la estrategia de recursos humanos en la administración de operaciones?
• ¿Qué es la cadena de suministros y qué actividades comprende?
• ¿En qué consiste la administración de inventarios?
• ¿Qué aspectos comprende la programación de la producción y las operaciones?
• ¿Qué es el mantenimiento y el control de la administración de la producción y las operaciones?
• Enuncie los principales factores críticos para el éxito de la administración de las operaciones.
• Describa las principales tendencias de la administración de la producción y las operaciones.
• Describa la relación entre la administración de la producción y las operaciones y el entorno empresarial.
• En trabajo en equipo con compañeros de curso, entrevisten a un grupo de administradores de producción sobre
las actividades de responsabilidad social que realizan las empresas donde ellos trabajan.
• Elabore un mapa conceptual donde se muestre la relación entre administración de la producción y operaciones y
las áreas de marketing, finanzas y desarrollo humano.
• Elabore un mapa conceptual donde se ilustren las diferentes actividades básicas de la administración de la pro-
ducción y operaciones.
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CASO SOBRE ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN

Y LAS OPERACIONES EN LA EMPRESA 20
Antes de hacer referencia específicamente al caso objeto de ilustración de la aplicación de los contenidos de este
capítulo sobre administración de la producción y las operaciones, a continuación se resumen los aspectos básicos de
un plan en una empresa, que sirve de marco de referencia para el desarrollo del caso a ilustrar.
1. Todo plan comienza con la revisión de la filosofía empresarial, que incluye:
•Revisión y comprensión de los propósitos
•Definición de la misión
•Establecimiento de objetivos
2. Análisis ambiental, que comprende los cambios en el ambiente (económico, tecnológico, sociocultural, político,
legal, etc.).
3. Análisis de recursos, que consiste en evaluar las ventajas y desventajas competitivas de la empresa.
4. Análisis DOFA, donde se identifican y priorizan las fortalezas, debilidades, oportunidades y amenazas de la empresa
y/o de la respectiva área.
5. Toma de decisiones estratégicas, que consiste en:
•Identificar alternativas de solución
•Evaluación de alternativas de solución
•Selección de estrategia
6. Ejecución de la estrategia
7. Fijación de objetivos por áreas:
•Gerencia
•Marketing
•Producción
•Finanzas
•Investigación y desarrollo
•Desarrollo humano
8. Definición de estrategias por áreas
•Gerencia
•Marketing
•Producción
•Finanzas
•Investigación y desarrollo
•Desarrollo humano
9. Asignación de recursos
10. Evaluación de la estrategia
11. Medición y evaluación de resultados
Sobre la base de los anteriores criterios, a continuación se ilustra el caso Flores “Alba María”.
————————————————————
20
Caso preparado por Rodrigo Trujillo, que se desempeña como profesor de Plan de negocios y Administración de la producción, en la Universidad de La Sabana.
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Planeación de la producción
FLORES “ALBA MARÍA”
El caso de estudio de planeación a nivel empresarial para la compañía Flores “Alba María” es un caso simulado para
ilustrar la aplicación de los contenidos relacionados con la administración de la producción y las operaciones.
El enunciado del ejercicio se ha hecho lo más exhaustivo y completo posible, pero como no se pueden definir
todas las situaciones particulares, es claro que siempre faltará información específica.
El ejercicio provee una oportunidad de trabajar con los conceptos y mecanismos de la metodología de pla-
neación aplicada a la producción, al mismo tiempo que busca estimular el surgimiento de inquietudes entre los
estudiantes, con el fin de comentarlas y así compartirlas en talleres de clase.
Es de anotar que existen muchos tipos y niveles de problemas incluidos ex profeso dentro del material.
No existen prerrequisitos para el ejercicio de planeación estratégica de Flores “Alba María”, ni es necesario
tener conocimiento del ambiente floricultor.
Antecedentes
La compañía Flores “Alba María” es una de las propiedades agrícolas recientemente anexadas a la Compañía Flori-
cultora Internacional ( CFI ). La CFI es una de las empresas floricultoras más poderosas del mundo y poseedora de la
tecnología agrícola, agronómica y de automatización más avanzada.
Las oficinas de Flores “Alba María” están situadas en el municipio de JPQ y hasta el momento de su venta
fueron propiedad de la familia Trujillo, cuyos miembros también dirigen y administran el negocio.
La familia Trujillo ha gozado siempre de una buena reputación por sus excelentes dotes administrativas y de
organización. Se dice que su éxito administrativo se deriva de la combinación de varias habilidades opuestas: una
marcada disciplina para el manejo de los cultivos, una gran flexibilidad en su forma de pensar con capacidad de
autoanálisis y de mejora permanente desde todo punto de vista y una excelente comprensión de la naturaleza del ser
humano, de sus necesidades y debilidades.
Es más, uno de los motivos de la fusión con la CFI fue el patrimonio de dotes administrativas de dicha familia.
La Compañía fue una de las primeras del sector en adoptar tecnología agrícola avanzada en varios procesos
de la siembra y cultivo de flores.
Se fundó en 1978, cuando el señor Trujillo (padre) destinó 30 hectáreas, de las 90 de una de sus haciendas,
a un cultivo de crisantemos y pompón, al detectar, luego de un viaje a Holanda, las ventajas comparativas estratégi-
cas de la zona a cultivar (clima, mano de obra, transporte, cercanía a la línea ecuatorial, etc.) con respecto a otros
países dedicados a la producción de flores.
Para el año 1991, el impacto económico en la vecindad ha resultado en la conversión de toda una vereda en
un pueblo, en un lugar privilegiado por el clima y la naturaleza a una media hora de la ciudad capital.
Actualmente, las 90 hectáreas de la primera finca están dedicadas completamente al cultivo de flores,
además de otras cuatro fincas de tamaño menor (30 hectáreas en promedio cada una situadas en la misma zona),
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pero no contiguas, también dedicadas al cultivo de cuarenta tipos de flores, con todas sus clases y variedades, en la
siguiente proporción: clavel en un 40,14%, rosa 20%, pompón y crisantemos 15%, clavel miniatura 5% y el resto en
astromelias, Gypsophila y variedades nuevas de flores.
Actualmente, se está experimentando con cultivos de fresas y otras frutas, para lograr una mayor diversifica-
ción, y se están comprando flores a terceros.
El negocio floricultor, aunque difícil por la cantidad de regulaciones gubernamentales, económicas, protec-
cionistas de los cultivadores de los países importadores, fitosanitarias y de calidad en los países clientes, es “muy
próspero”, hasta tal punto que la industria floricultora creció en el último año un 20% en ventas de exportación (tanto
en dólares como en volúmenes), y se espera siga creciendo en los próximos cinco años.
Actualmente, se exporta a 26 países, siendo los principales clientes Estados Unidos, con un consumo del
80% de las exportaciones, y la Comunidad Económica Europea con un 20%, brindando un abastecimiento continuo
a lo largo de los 365 días del año.
En la actualidad, la producción de flores en el país abastece el 20% del mercado mundial.
El valor de las exportaciones de la Industria Floricultora Nacional en el último año fue de 400 millones de
dólares estadounidenses. Se estima que existen 50 millones de consumidores atendidos por 35.000 proveedores
minoristas, que a su vez son atendidos por los proveedores mayoristas y las agencias comercializadoras.
Como el sector floricultor en el marco de la globalización ha tenido gran importancia en el contexto eco-
nómico nacional, las agremiaciones de floricultores han debido diseñar nuevas estrategias de penetración que les
permitan ampliar la participación en el mercado mundial. Por ello, han tenido que adoptar fórmulas para incrementar
la productividad, lo que las ha llevado a ser cada vez más dinámicas.
Es así como una de sus principales acciones de mejoramiento es la de desarrollar un poder de negociación,
de promoción, de representación efectiva del sector floricultor a nivel local e internacional y de lograr el desarrollo
integral de la floricultura en todos sus aspectos técnicos y administrativos.
Por otra parte, la competencia local ha aumentado. Reportes recientes indican el nacimiento de nuevas
empresas floricultoras en los últimos años, de las cuales en la empresa poco se sabe.
Se estima que 7.000 hectáreas de suelo fértil están sembradas de flores y que laboran en ello 100.000
personas, aproximadamente; en su mayoría mujeres que cuidan, cosechan y cortan las flores.
Flores “Alba María”, actualmente, tiene una posición de participación relativa en el mercado de empresas
nacionales de un 30%. Uno de los motivos de la fusión con la CFI es que Flores “Alba María” ha venido sufriendo una
disminución muy acelerada de sus márgenes de contribución en los últimos tres años, debilitando su posición finan-
ciera, haciéndola cada vez menos competitiva en los mercados internacionales. Cambios “impredecibles” en el clima
han afectado sustancialmente la productividad y la calidad, aumentando los costos de producción, al tiempo que han
aumentado las exigencias económicas de los sindicatos en el sector de flores. El mercado principal de Flores “Alba
María” está en Estados Unidos, Canadá, la Comunidad Económica Europea, Japón y Puerto Rico, entre otros.
A raíz de la expectativa por la firma del Tratado de Libre Comercio, Flores “Alba María” se perfila como la
principal actividad económica de la zona, ya que ha provocado en muchos agricultores (grandes y pequeños) la disci-
plina de sembrar sus fincas con cultivos similares canalizando sus ventas hacia Flores “Alba María”, obviamente cum-
pliendo con los estándares mínimos de calidad exigidos por el mercado internacional. Cabe anotar que la industria
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floricultora genera empleo directo para más de 6.000 personas, aproximadamente, por cada finca, e indirecto para
alrededor de unas 25.000 personas, a través de todos los aspectos de producción y administración.
Una estrategia cuestionada por los expertos es que Flores “Alba María” no tiene las fincas especializadas
por cultivo, situación que hace difícil el manejo de los costos de producción. Otra debilidad que se encuentra es que
no existe un centro de acopio que permita el alistamiento de las flores tanto para el mercado interno como para el
mercado de exportación.
En la finca principal, existe un pequeño complejo de oficinas con fines administrativos y técnicos, que presta
servicios a todas las demás fincas, el cual, entre otros, contiene las Oficinas de Personal y Relaciones Industriales,
Departamento de Soporte Técnico Agrícola, Departamento de Sistemas, Departamento de Materiales y Suministros,
Bodega Principal, Centro Final de Recepción y Almacenamiento de flores listas para la exportación, facilidades de
capacitación y laboratorio.
Cada finca, a su vez, cuenta con un complejo similar pero mucho más pequeño, donde se encuentran el Casi-
no, el Jefe de Personal de cada finca, el Gerente de la finca, las Oficinas del Personal Técnico-agrícola (agrónomos),
los cuartos fríos de almacenamiento de material vegetal, ya sea de productos intermedios o productos terminados.
Como parte de la fusión con la CFI, la gerencia de Flores “Alba María” ha estudiado varias fincas en el país y
en el exterior y ha podido descubrir la existencia de importantes semejanzas en la operación de ambas compañías,
aunque la tecnología utilizada no es la misma.
Una de estas analogías es el hecho de que cada finca de Flores “Alba María” está organizada en Unidades
de Operación por producto, que se asemejan mucho a las de CFI.
Las principales unidades de operación son:
• Pompón y crisantemos Fuji - Flor
• Sanidad vegetal
• Riego
• Corte
• Control de calidad laboratorio
• Investigación y desarrollo de productos nuevos
• Clavel y clavel miniatura - Flor
• Astromelia - Flor
• Gypsophila - Flor
• Poscosecha
• Pompón y crisantemos
• Poscosecha otros productos
• Mantenimiento y construcción
• Almacén y suministros
• Propagación
• Programación - Producción
• Gerberas - Flor
• Rosas - Flor
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• Statice - Flor
• Productos nuevos.
Fusión de las compañías CFI y Flores “Alba María”

Como parte de la compra de la compañía por la CFI, la gerencia de Flores “Alba María” ha demostrado y manifestado
activamente un gran interés en desarrollar un programa de Gerencia estratégica, el cual empieza, obviamente, con
la Planeación estratégica.
La tecnología agrícola utilizada está llegando al final de su vida útil (tiene entre 25 y 30 años) y muchas de
sus aplicaciones ya no pueden ser manejadas en forma eficiente por los equipos de trabajo.
La tecnología prácticamente no existe a nivel operativo (producción), aunque sí cubre muy bien los aspectos
administrativos (nómina, contabilidad, etc.).
Un comité conjunto formado por ambas gerencias ha llegado a la conclusión de que la mejor forma de
renovar la compañía y, a la vez, integrarlas es efectuando una planeación estratégica de 5 o 10 años, de tal
forma que permita definir los objetivos a largo plazo considerando el ambiente competitivo generado por las
otras empresas floricultoras y las acciones estratégicas necesarias (proyectos) para alcanzarlos. Se ha decidido
repetir el mismo ejercicio de planeación estratégica, más detalladamente, pero aún no se ha decidido si se hará a
nivel de cada área funcional del negocio floricultor, tales como personal, sistemas, finanzas, producción, etc.,
o a nivel de cada área operativa (productos).
El comité conjunto solicitó a la Gerencia General de la CFI que un equipo de estudio revisara la posición estra-
tégica de la compañía y elaborara el plan estratégico de Flores “Alba María”.
Perfil interno de Flores “Alba María”
Planeación
La compañía, al momento, no tiene misión, objetivos y metas estratégicas formalmente definidos. Las estrategias a
la fecha han sido improvisadas por los dueños y no obedecen a un plan estratégico formal.
El único control social y político del entorno con que se cuenta es la influencia de la familia Trujillo.
Se está experimentando con nuevas tecnologías, pero no hay un plan concreto al respecto.
Se actúa en un esquema cerrado, es decir, se ignora la capacidad de los competidores.
“Los clientes siempre tienen la razón” es el lema de la familia Trujillo y esto ha originado que cada cliente
tenga un tipo de pedido y empaque distinto a los de los demás, cada temporada, y problemas en la facturación y
devoluciones continuas de embarques por parte de los clientes sin motivos claros para Flores “Alba María”.
Los presupuestos se hacen, pero no se cumplen.
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Organización
Las autoridades formales, aunque existen, no están establecidas en una estructura acorde con las actividades de la
empresa, lo que dificulta la comunicación y, en algunos casos, el cumplimiento de las metas, la ejecución y la res-
ponsabilidad de las tareas asignadas. Se ha vuelto común por parte de la Gerencia la creación de muchos comités,
que han desvirtuado la labor de los jefes.
La organización informal es más poderosa que la organización formal, y sus intereses no siempre son los
mismos que los de la empresa.
No existe una carrera técnica, ni administrativa para los empleados, ni planes de capacitación.
No existen manuales de funciones, de organización y métodos, ni perfiles definidos para cada cargo en par-
ticular. La función de control gerencial no existe.
La remuneración es aceptable, pero el trabajo en las fincas es muy duro.
Motivación
El estado de ánimo de los empleados siempre fue bueno, pero con las luchas de poder y los eventos económicos
recientes ha disminuido mucho.
Los jefes motivan más por temores que por deseos de los empleados.
La motivación se ve afectada por los “falsos rumores” internos que circulan a todo nivel, los cuales son
tolerados por la familia Trujillo.
Existe un programa de control total de la calidad, de reciente creación, el cual ha mostrado un enorme poten-
cial de mejorar la motivación de los empleados y los procesos operativos y productivos.
Selección de personal
Existe un Departamento de Recursos Humanos, pero no hay políticas completas para el manejo del personal.
Los procedimientos de selección son muy rigurosos, toma hasta doce entrevistas y seis meses seleccionar a
un empleado, pero el 98% de los nuevos trabajadores no dura más de dos años.
La persona recién contratada para manejar el programa de calidad total fue llamada hace una semana a la
oficina del director del Departamento de Recursos Humanos, donde después de una larga charla, al encargado del
programa le quedó muy clara la advertencia de que “su eficiencia y potencial ya estaban empezando a incomodar al
jefe de Personal”.
Marketing y ventas
Los clientes fijos de la compañía son pocos, pero muy buenos.
Algunos clientes se han retirado y se prevé que esta situación pueda empeorar.
La compañía se ha visto cada vez más obligada a vender sus productos en mercado abierto, lo cual no va de
acuerdo con las políticas de marketing de la familia Trujillo.
No existe una estrategia agresiva ni un plan estratégico de marketing y ventas.
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Producción
Objetivo
Dar cumplimiento a los programas de producción establecidos, desde la siembra hasta la entrega del producto al área
de poscosecha, manteniendo las normas de calidad a un menor costo.
Descripción del proceso

1. Preparación de la siembra.
Elaborar programa de actividades teniendo en cuenta los rendimientos por labor y los programas de siembra.
Determinar las áreas de siembra.
Determinar programas de fertilización en presiembra de acuerdo con los análisis de suelos y foliares.
Solicitar productos necesarios para la preparación de camas de siembra.
Controlar los rendimientos y elaborar un consolidado mensual para la evaluación de objetivos.
2. Siembra.
Recibir material de propagación.
Comparar con el programa de siembra e informar por medio de memorandos las anomalías y faltantes de material
de propagación.
Ejecutar la siembra y marcar las camas diligenciando la tarjeta de siembra.
Elaborar el plano de siembra.
Definir camas de control e informar a las áreas de sistemas y corte.
3. Labores de apoyo.
A partir de la erradicación de plantas, se elabora la proyección de las labores de apoyo, tales como:
• Luces
• Desbotone
• Coordinación de la aplicación de abonos y fungicidas
• Deshierbe
• Riego
4. Llevar un control de rendimiento de labor.
5. Elaborar el programa de riego.
6. Coordinar con el área de sanidad vegetal los programas de fumigación y fertilización foliar.
7. Entregar el área a corte y coordinar con ésta el manejo de invernadero y refresque de plantas.
8. Velar por la infraestructura (riego, invernadero, instalaciones).
9. Llevar el control del rendimiento de labores.
10. Manipulación de datos de:
• Informe de personal activo
• Ejecución del presupuesto
• Parámetros técnicos
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• Informe de utilización de mano de obra

• Componentes químicos suelos y foliares
• Acumulado siembra
• Rendimientos
• Reporte químicos y foliares
• Inasistencias de personal
• Ejecución del presupuesto de mano de obra y materiales
• Presupuesto anual de producción
• Entregas a producción
• Análisis de suelos y foliares
• Remisión de material y propagación
• Control de siembra presupuestada vs. ejecutada
• Análisis de laboratorio
• Duración de flor y follaje
• Consumos por centro de costos
• Presupuesto anual de consumo de mano de obra y material
• Informe de siembra real
• Reporte de siembra
• Solicitud de trabajo
• Salidas de almacén
• Rendimiento promedio de actividades
• Programa de labores semanales
• Solicitud de mantenimiento de riego, invernadero, red eléctrica
• Informe de camas testigo o ensayo
• Programas de riego y fertilización
• Tarjetas de siembra
• Control de aplicación programas de riego y fumigación
• Presupuesto semanal de producción de flor
• Presupuesto diario de producción de flor
• Plano de siembra
• Novedades
• Programa de distribución de siembra
• Localización de siembra
• Programa de preparación de camas
• Formato historia de bloque y fertilización
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Gerencia de materiales
La función de administración de materiales de Flores “Alba María” es una operación centralizada y descentralizada
a la vez.
Existe una función centralizada de inventarios y compras y, por otra parte, una función descentralizada de
inventarios locales, lo mismo que un control de “destinación final” de los insumos, descentralizada y localizada
de cada finca.
La sección de inventarios mantiene existencias de más de 5.000 ítems.
Procesa alrededor de 300 transacciones de entregas y recibos a almacén cada día.
Los ítems almacenados cubren un alto rango de funcionalidad; básicamente se clasifican en los si-
guientes tipos:
•Aquellos que son utilizados para mantener, reparar, corregir y mejorar los invernaderos y los equipos
operativos y de apoyo utilizados en cada finca.
•Aquellos que constituyen materias primas, productos en proceso y productos terminados, tales como los
abonos y el material vegetal.
•Otros ítems tales como herramientas, elementos de oficina, etc.
Estos tipos de ítems se almacenan y se manipulan en forma diferente.
El valor total del “inventario a mano” promedia los $ 200 millones.
Aunque no existe un inventario general de ítems, se ha efectuado un inventario físico parcial, acompañado
además del conteo físico de unidades y de una valorización de inventarios.
El siguiente resumen de operaciones se extrajo del Manual de Procedimientos de Materiales de Flores “Alba
María”. Este resumen cubre lo básico de la función de materiales y provee de un diagrama general para visualizar las
interacciones entre funciones.
La administración de materiales de Flores “Alba María” comprende las actividades de compra y almacenaje
que sirven de apoyo en cualquier función del negocio floricultor, es decir, el despacho de productos, las operaciones
de las fincas y de producción.
El almacén se ocupa de recibir, almacenar y entregar los materiales. En tanto que la operación de compra
tiene la responsabilidad de conseguir los materiales entre los proveedores externos.
Los materiales se utilizan de las siguientes maneras:
Las operaciones, reparaciones y el mantenimiento cotidiano de la infraestructura de las fincas, incluyendo
piezas de repuesto e ítems para mantener los niveles mínimos de seguridad.
Las transacciones de contabilidad de materiales.
Los materiales entregados quedan registrados en el sistema para calcular los nuevos precios promedio,
cerrar pedidos abiertos y expedir autorizaciones de pago al sistema de contabilidad, que a su vez expide los cheques
de pago a los proveedores.
Los datos del inventario físico se utilizan para comprobar los saldos de los artículos (ítems) y para efectuar
los ajustes necesarios (real vs. libros).
El sistema de materiales ofrece informes sobre el estado de toda la operación y prepara avisos de excepción
para poner de manifiesto los problemas que pudieran existir con respecto al inventario o los pedidos.
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Todos los procesos actuales de computación se llevan a cabo en computadores “clones” con capacidades de
procesamiento muy limitadas (liberados al mercado en el año 1994). Un computador está ubicado en el control
de existencias, otro en compra de materiales y otro en la unidad de contabilidad.
Problemas identificados en el sistema actual de materiales

Los siguientes problemas han sido comunicados por distintas personas relacionadas con la función de administración
de materiales:
• Entrega atrasada de ítems a producción.
• Condiciones excesivas de inexistencia de materiales.
• Información inexacta.
• Pedidos urgentes y costosos.
• Desaprovechamiento de los descuentos de reabastecimiento ofrecidos por los proveedores.
• Aparentes existencias excesivas de ítems en cada una de las plantas.
• Falta de verificaciones de control sobre el uso y destinación de los ítems.
• Métodos de mantenimiento preventivo deficientes.
• Proceso lento de localización de ítems en los almacenes.
• Falta de un método rápido para verificar la disponibilidad de ítems.
• Ausencia de coordinación de materiales entre las fincas.
• Acaparamiento local de ítems en las fincas.
• Información inoportuna con atrasos significativos.
• Dificultad de efectuar consultas no programadas con anterioridad.
• Cualquier requerimiento a Sistemas toma un mes desarrollarlo (si es que se puede).

A partir de la información presentada:
• Formule una misión y visión para el área de administración de la producción de la empresa.
• Diseñe el organigrama de la empresa.
• Proponga algunos aspectos básicos para la administración efectiva del talento humano en la compañía.
• Plantee las actividades generales que se deben considerar en la administración de la producción y las operaciones
para una efectiva administración de la producción en la compañía Flores “Alba María”.
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Áre-
as fun-
ciona
nalles
básicas
cas
de las
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e-
n-
CAPÍTULO 8
Fundamentos de contabilidad
es
y finanzas
as
• Definir el concepto de contabilidad.
• Diferenciar los tipos de contabilidad.
• Identificar las cuentas básicas de la información contable.
• Describir los fundamentos de los estados financieros.
• Definir el concepto de costos.
• Diferenciar tipos de costos.
• Definir el concepto de presupuesto y tipos de presupuestos.
as
• Describir la función del análisis financiero.
• Identificar las razones financieras básicas.
• Definir el concepto de administración financiera.
• Identificar las principales actividades de la administración financiera.
• Entender la relación entre administración financiera y decisiones gerenciales.
• Describir las características de la administración financiera internacional.
• Describir la relación entre administración financiera y entorno empresarial.
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254 César Augusto Bernal Torres • Hugo Eliécer Lasso Sierra
Se debe recordar que toda organización, para llevar a cabo sus funciones y lograr sus objetivos, suele agrupar sus ac-
tividades en cuatro funciones básicas, las cuales se desarrollan en forma interdependiente e interrelacionada (desa-
rrollo humano, marketing, producción y operaciones, contabilidad y finanzas), de tal manera que entre sí conforman
una unidad. Igualmente, se reitera que en todas y cada una de estas funciones se aplica el proceso administrativo,
es decir, se realiza planeación, organización, dirección y control.
En los capítulos anteriores se ha hecho referencia a los aspectos constitutivos de las áreas de: desarrollo humano
(diseño e implementación de políticas y estrategias que conduzcan al mejor cumplimiento de la misión y la visión
de una organización, a partir de un bienestar integral de las personas que la conforman), marketing (identificación de
las necesidades y expectativas de los clientes, para luego proporcionar los respectivos bienes o servicios destina-
dos a la satisfacción de sus expectativas) y de producción y operaciones (actividades que crean valor en forma de
bienes y servicios al transformar los insumos en productos, ya sean bienes o servicios).
Este capítulo, igualmente, presentará en forma breve los principales aspectos contables y financieros que atañen a
las actividades vinculadas a la administración (planeación, organización, dirección, integración de personal y control)
en las organizaciones.
Con ello se pretende que el lector adquiera una idea global de las diferentes actividades que involucra el área de con-
tabilidad y finanzas y su importancia para la actividad de las organizaciones. Para ello, debe conocer ciertos temas y
desarrollar las habilidades necesarias a fin de realizar análisis de estados financieros, proyección de flujos de fondos,
administración de capital de trabajo, evaluación de proyectos y costo de capital, etcétera.
Gráfico 8.1. Fundamentos de contabilidad y finanzas

Talento humano
Producción y operaciones Marketing
Contabilidad y finanzas
Estados financieros
• Estado de resultados Administración financiera
• Balance general • Decisión: de inversión,
de financiamiento y de
Costos administración de actividades
• Análisis y planeación financiera
Presupuestos • Administración del capital de
trabajo
Análisis financieros • Estructura del capital
• Razones financieras • Análisis de riesgo
• Análisis vertical • Control financiero
• Análisis horizontal
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FUNDAMENTOS DE CONTABILIDAD EN LAS ORGANIZACIONES
Las organizaciones, independientemente del objetivo para el cual se han creado, requieren información de diferente
índole debidamente clasificada que sirva de fundamentación y orientación para quienes tienen la responsabilidad
relacionada con la gestión administrativa y/o la dirección de la entidad correspondiente.
Concretamente, la información de tipo contable se constituye en una herramienta muy valiosa para la administración,
siempre y cuando reúna una serie de características fundamentales que la hagan útil, confiable y oportuna.
Mediante la información que ofrece la contabilidad se puede establecer el resultado de las diferentes operaciones,
por ejemplo: qué cantidad de unidades de cada producto o servicio se vendieron en determinado período, cuál fue su
costo, cuál la rentabilidad proporcionada, etc. Pero, además, provee información que permite controlar la eficiencia
con que se cumplen las tareas y analizar los datos con miras a la adecuada selección de alternativas y la toma de
decisiones.
La información contable se organiza mediante lo que se denomina sistema de información contable, con el propósito
de garantizar la consistencia y confiabilidad de la información financiera de las organizaciones.
¿Qué es la contabilidad?
Existen múltiples definiciones de lo que constituye la contabilidad, pero todas confluyen en función de los mismos
propósitos. Así, por ejemplo, Sinisterra, Polanco y Henao definen la contabilidad como: “Un sistema de información
integrado a la empresa, cuyas funciones son identificar, medir, clasificar, registrar, interpretar, analizar, evaluar e
informar las operaciones de un ente económico, en forma clara, completa y fidedigna”.1
Mientras que para Griffin y Ebert la contabilidad es un sistema integral para acopiar, analizar y comunicar la infor-
mación financiera de las organizaciones, los países y las personas. Mide el desarrollo de un negocio, o la actividad
económica de un país o persona, y traduce sus hallazgos en información útil para la toma de decisiones de tipo
administrativo.2
En forma resumida se puede decir que la contabilidad es el conjunto de sistemas y procedimientos utilizados con el
propósito de proveer información económico-financiera útil y oportuna para el control de las organizaciones, así como
para la planeación estratégica y la toma de decisiones.
————————————————————
1
SINISTERRA, Gonzalo; POLANCO, Luis E., y HENAO, Harvey. Contabilidad: sistema de información para las organizaciones. 5ª ed., McGraw-Hill, Bogotá.
2005, p. 2.
2
GRIFFIN, Rocky y EBERT, Ronald. Negocios. Pearson Educación, México, 2005, p. 488.
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También puede afirmarse que la contabilidad es un proceso de generación de información económica y finan-
ciera con miras a ser utilizada por diferentes usuarios, tanto internos como externos, de cualquier clase de
organización, con el fin de reunir los elementos de juicio necesarios para sustentar las acciones de planeación,
control, evaluación y toma de decisiones en el día a día del mundo de los negocios.
Usuarios de la información contable
Son múltiples los usuarios que utilizan la información proporcionada por la contabilidad, entre otros:
• Los inversionistas, quienes requieren información que les ayude a decidir si deben invertir en determinada empre-
sa o si, por el contrario, deben vender las inversiones que hayan hecho.
• Los empleados, interesados en conocer sobre la estabilidad de la empresa y la seguridad de que se les pagarán
sus derechos laborales.
• Los prestamistas (entidades de crédito) para asegurarse de que la organización tiene la capacidad de pagar sus
deudas en forma completa y oportuna.
• Los clientes, para conocer la continuidad de la empresa en función de que les garantice el suministro de los bienes
y servicios que desean comprar.
• El gobierno y las entidades estatales, para regular las políticas fiscales y determinar las bases del ingreso nacional,
la conformación de estadísticas y otros fines.
• Los responsables de la orientación y manejo de las diferentes áreas y niveles de las organizaciones.
Desde hace muchos años se aplica la frase que dice “Si usted puede medir, usted puede controlar”, que actualmente
se debería reformular como “Si usted puede medir, también puede competir”.
Tipos de contabilidad
La contabilidad se puede clasificar dependiendo del tipo de información requerida por los diferentes usuarios. En
general, se suele agrupar bajo tres denominaciones:
• Contabilidad financiera
• Contabilidad gerencial
• Contabilidad tributaria
Contabilidad financiera
La contabilidad financiera corresponde al sistema contable orientado a proporcionar información financiera a terceras perso-
nas relacionadas con la empresa, como accionistas, entidades de crédito, inversionistas, organismos de control, etcétera.
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Contabilidad gerencial
La contabilidad gerencial está orientada a presentar información específica para satisfacer necesidades internas de
la organización, por ejemplo, en materia de costos, de gestión por áreas de responsabilidad, etcétera.
Contabilidad tributaria
La contabilidad tributaria tiene como propósito fundamental registrar y revelar los hechos económicos y financieros
de las organizaciones, ajustada en su totalidad a la normatividad en materia fiscal, proporcionando la información
necesaria para la adecuada determinación de los impuestos.
Las cuentas en la información contable
Una cuenta es un diseño o forma de registrar las operaciones que realiza una empresa y permite diferenciar los
aumentos y las disminuciones que se producen sobre un mismo hecho económico.
A continuación se enuncian los elementos que conforman la estructura y el contenido de una cuenta:
• Código y denominación de la cuenta
• Fecha de la operación
• Descripción de la operación
• Columna izquierda para registrar valor, denominada Debe
• Columna derecha para registrar valor, denominada Haber
• Columna para la diferencia entre Debe y Haber, denominada Saldo
Por ejemplo, la empresa Comercial XXLP el 15 de enero recibió $ 100.000, los cuales consignó en su cuenta bancaria
del Banco Nacional. El día 16 giró un cheque para pagar una cuenta de energía por valor de $ 98.000.
Con los datos del ejemplo anterior se muestra el registro que la contabilidad hace en dos de sus cuentas: Caja general
y Bancos.
110505 CAJA GENERAL
Fecha Detalle Debe Haber Saldo
15-01-07 Recibo de Caja Nº 054 100.000 100.000
16-01-07 Consignación Banco Nacional 98.000 2.000
111005 BANCO NACIONAL

Fecha Detalle Debe Haber Saldo
15-01-07 Consignación # 1 98.000 98.000
16-01-07 Servicio energía Ch. 005231 98.000 40.000
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Con relación a las cuentas de valores, su utilización refleja:

Debe: columna donde se registra el valor que recibe (uso) una cuenta.
Haber: columna que registra de qué cuenta proviene (origen) el valor.
Como resultado de los valores registrados en las columnas del Debe y del Haber de una cuenta, resulta el Saldo, el
cual puede ser:
• Saldo débito: la diferencia entra las dos columnas, cuando Debe > Haber.
• Saldo crédito: la diferencia entre las dos columnas, cuando Haber > Debe.
Clasificación general de las cuentas
En contabilidad, las cuentas usualmente se suelen clasificar en:
• Cuentas de resultado
• Cuentas reales o de balance
• Cuentas de orden
Cuentas de resultado
Las cuentas de resultado se denominan también transitorias, por cuanto se utilizan para registrar y acumular informa-
ción sobre las operaciones que originan ingresos, costos y gastos en un período, con miras a determinar la utilidad o
pérdida que durante todo el período obtuvo la organización (empresa) en la realización de sus actividades.
Cuentas de resultado: están conformadas por cuentas de ingresos, cuentas de gastos y cuentas de costos que
afectan a los ingresos de un período.
Ingresos: son recursos originados en la venta de bienes y servicios, que contribuyen al aumento del patrimonio de
las organizaciones.
Costos / gastos: son los recursos materiales o inmateriales que se han utilizado (gastado o consumido) con miras a
la obtención de los ingresos.
Cuentas reales o de balance
Estas cuentas se utilizan para registrar e informar sobre el valor de los bienes o derechos cuantificables en dinero que
tiene la empresa, así como las obligaciones (deudas) que la afectan.
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Las cuentas reales están conformadas por: cuentas de activo (bienes y derechos que se poseen), cuentas de pasivo
(deudas a cargo de la empresa) y cuentas de patrimonio (derechos cuantificables en dinero que los dueños tienen
en la empresa).
Cuentas de orden
Las cuentas de orden cumplen una función informativa y registran eventuales derechos a favor de la empresa o
posibles obligaciones que la puedan afectar por la ocurrencia de hechos futuros. No afectan ni los resultados ni la
situación financiera del momento.
Ecuación patrimonial
La información que registra y presenta la contabilidad de cualquier organización da a conocer las fuentes de las
cuales obtuvo los recursos y en qué se utilizaron.
Los recursos monetarios de una organización se obtienen de dos fuentes fundamentales:

• Fuentes internas: aportes que realizan sus propietarios, más las ganancias que obtiene en cumplimiento de sus
operaciones (patrimonio).
• Fuentes externas: obtención de créditos (pasivos).
Por otra parte, la empresa utiliza los recursos monetarios para:
• Pagar los costos y gastos con miras a la obtención de ingresos.
• Adquirir los bienes y derechos que tiene en un momento determinado (activos), así como para devolver los crédi-
tos obtenidos.
En resumen, en términos contables se establece que:

• Origen de recursos: por aumento de los pasivos y del patrimonio.
• Uso de los recursos: para disminución de pasivos y aumento de activos.
En razón de que todo recurso originado (obtenido) es, a su vez, utilizado en algo, surge la denominada ecuación
patrimonial de la contabilidad, la cual se expresa así:
Activos = Pasivos + Patrimonio
• Activo: lo que tiene la empresa.
• Pasivo: lo que debe la empresa a terceros.
• Patrimonio: la participación de los dueños en los activos de la empresa (capital más utilidades obtenidas por la
empresa y no entregadas a sus dueños).
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Por ejemplo, la empresa Comercial XXLP compra un vehículo por $ 100.000, de los cuales paga $ 60.000 con recur-
sos propios y $ 40.000 obtenidos mediante un préstamo del banco.
Su ecuación patrimonial se expresa así:

Activo = Pasivo + Patrimonio
(Vehículo) (Préstamo del banco) (Recursos propios)
$ 100.000 = $ 40.000 + $ 60.000
Estados financieros
Los estados financieros son los informes que presenta la contabilidad a los diferentes usuarios. Los de utilización
más frecuente son:
• Estado de resultados
• Balance general
Estado de resultados
Denominado también Estado de ganancias y pérdidas, el Estado de resultados da a conocer los ingresos obtenidos
por la organización durante un período determinado, así como los costos y gastos en que tuvo que incurrir para ob-
tenerlos y, como consecuencia, qué resultado final se produjo (utilidad o pérdida).
Por ejemplo, según la contabilidad de la empresa Comercial XXLP, de un período anual se tiene la siguiente informa-
ción, con la cual presenta su estado de resultados.
Vendió mercancías por valor de $ 1.000.000.000; las mercancías vendidas las compró por valor total de
$ 600.000.000. Para realizar estas operaciones incurrió en gastos de personal, arrendamientos, servicios, publici-
dad y otros por valor total de $ 300.000.000.
COMERCIAL XXLP
Estado de resultados - Año 200X
Detalle de operaciones Valor total
Ingreso por ventas $ 1.000.000.000
Menos: Costo de ventas 600.000.000
Utilidad bruta en ventas 400.000.000
Menos: Gastos de operación 300.000.000
Utilidad neta 100.000.000
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Balance general
El Balance general es el estado financiero que da a conocer lo que en una fecha determinada tiene la empresa en
bienes y derechos (activos) cuantificables en dinero y lo que está debiendo a terceros (pasivos), así como la parte de
los activos que es de los dueños de la empresa.
COMERCIAL XXLP
Balance general - Diciembre 31 de 200X
Cuentas Parciales $ Totales $
ACTIVOS
Bancos 50.000.000
Cuentas por cobrar 150.000.000
Mercancías 200.000.000
Edificaciones 600.000.000
Total Activos 1.000.000.000
PASIVOS
Obligaciones con bancos 150.000.000
Impuestos por pagar 50.000.000
Total Pasivos 200.000.000
PATRIMONIO
Capital 500.000.000
Utilidades de años anteriores 200.000.000
Utilidades del año actual 100.000.000
Total Patrimonio 800.000.000
Total Pasivo + Patrimonio 1.000.000.000
Como se puede observar, en los estados financieros presentados se dan a conocer diferentes hechos económicos y
financieros que pueden interesar a diferentes usuarios. Así, por ejemplo, quien desee conocer qué tan rentable es la
empresa se puede remitir al Estado de resultados, donde encuentra cuál fue el monto total de las ventas realizadas
durante el año y con qué margen de ganancia bruta (diferencia entre el valor de compra y el de venta) se están
vendiendo.
En cifras absolutas se observa que el margen de utilidad es de $ 400.000.000, que con respecto al valor total de
ventas está representando un 40%. Este margen bruto debe ser suficiente para cubrir los gastos que se requieren
para que la empresa funcione y pueda realizar sus operaciones. Una vez restados los gastos de la utilidad bruta se
obtiene una utilidad final (neta) de $ 100.000.000, cifra que representa un 10% de las ventas totales, es decir, de
cada $ 100 de venta le queda una utilidad neta de $ 10.
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Los porcentajes de utilidad obtenidos se pueden comparar con los de las empresas que realizan actividades simi-
lares en un entorno semejante y deducir si se está operando en condiciones de rendimiento iguales, superiores o
inferiores.
De igual manera, la utilidad neta obtenida en el Estado de resultados se puede relacionar con el patrimonio de los
dueños de la empresa, que aparece en el Balance general ($ 800.000.000), lo que da un porcentaje del 12,5%.
De ello se puede interpretar que el patrimonio (inversión de los dueños en la empresa), produce un rendimiento de
este porcentaje. Sobre la base de esta información, los socios o accionistas podrán decidir si continuar o no con la
empresa o qué hacer para mejorar su rentabilidad.
De las cifras presentadas en el Balance general se pueden sacar varias conclusiones. Por ejemplo, que del total de
activos que tiene la empresa ($ 1.000.000.000) un 20% está financiado por fuentes externas (pasivos) y un 80%
por fuentes internas (patrimonio).
La composición de los activos permite conocer cuáles están representando dinero disponible y cuáles se pueden
convertir en dinero disponible en corto tiempo para responder por el pago de los pasivos y atender los gastos que se
vayan presentando. Por ello se afirma que el Balance general da a conocer la situación financiera en que se encuentra
la empresa en una fecha determinada.
Costos
Los costos son uno de los temas centrales de la información contable. Es importante tener claridad sobre estos
aspectos por su relevancia en la actividad de las organizaciones.
Concepto de costo
En contabilidad, el costo es entendido como el valor de los recursos tanto materiales como inmateriales utilizados
para el desarrollo de cualquier actividad. Por ejemplo, locales, equipos, materias primas, factor humano, servicios
públicos, publicidad, etcétera.
Clases de costos
Los costos se pueden clasificar en múltiples denominaciones, dependiendo del criterio con que se quieran analizar
o utilizar.
Según su objetivo
• Costos de producción: se refiere a los recursos utilizados para la elaboración de bienes o servicios. Por ejemplo:
salarios pagados a los operarios.
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• Costos de operación: erogaciones realizadas para atender los denominados gastos de administración y de ventas.
Por ejemplo: servicios públicos, arrendamientos, comisiones de vendedores, publicidad, etcétera.
• Costos financieros: tienen que ver con la utilización del dinero. Por ejemplo: intereses, diferencias en cambio de
moneda extranjera, etcétera.
Según su identificación con algo en particular (producto, servicio, área de actividad)
• Directos: los recursos son utilizados en algo plenamente identificable. Por ejemplo: materias primas, comi-
siones, etcétera.
• Indirectos: los recursos utilizados afectan en común a varias actividades. Por ejemplo: servicios públicos, arren-
damientos, vigilancia, etcétera.
Según las cantidades de recursos necesarios para determinados volúmenes de actividad
• Variables: la cantidad de recursos a utilizar depende de la cantidad de actividad a realizar. Por ejemplo: materias
primas en producción, comisiones en ventas, etcétera.
• Fijos: afectan a períodos de actividad independientemente del volumen de actividades que se desarrollen en cada
uno de esos períodos. Por ejemplo: arrendamientos, contratos de vigilancia, etcétera.
Según el momento en que se establecen
• Históricos: como su nombre lo indica, son costos del pasado, es decir, recursos ya utilizados. Se determinan
al finalizar una actividad o un período de actividad. Por ejemplo: comisiones pagadas sobre las ventas del mes
que terminó.
• Predeterminados: se establecen antes de realizar las actividades y permiten la elección de estrategias para
modificarlos antes de incurrir en ellos. Por ejemplo: el estimado que se hace para adelantar una construcción
o un viaje.
Elementos del costo
Para el desarrollo de cualquier tipo de actividad se utilizan recursos físicos, humanos, tecnológicos, etc., cuya mag-
nitud puede cambiar o no, según el concepto o volumen de actividad al que se apliquen.
Para la planeación, el control y el análisis de los resultados, la utilización de los recursos se agrupa en la siguiente
forma:
• Materiales: son los recursos físicos fácilmente identificables utilizados en cada unidad de actividad; también se los
conoce como materias primas o materiales directos. Por ejemplo: telas para la fabricación de vestimenta.
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• Mano de obra: hace referencia al tiempo utilizado por los trabajadores que realizan labores específicas en los
procesos de producción o de prestación de servicios; también se denomina mano de obra directa. Por ejemplo:
tiempo utilizado por soldadores, diseñadores, empacadores, etcétera.
• Costos indirectos: incluyen diversidad de conceptos que afectan en común a diferentes unidades de actividad y,
por tanto, no resulta fácil ni práctica la cuantificación del recurso específico utilizado en cada unidad de producto
o de servicio.
La sumatoria de los costos contenidos en los elementos materiales y mano de obra, además de constituir costos
directos, siempre serán variables y se los conoce con el nombre de costos primos.
El elemento costos indirectos está conformado por conceptos de costos tanto variables como fijos.
Los costos indirectos, sumados a la mano de obra, constituyen lo que se conoce con el nombre de costos de
conversión.
Técnicas generales de costeo
Dependiendo del propósito para el cual se quieran conocer y analizar los costos, existen dos técnicas generales para
su determinación:
Técnica de costeo total
Mediante la técnica de costeo total se determina el costo de cualquier actividad. Se incluyen todos los conceptos de
costo que se consideren necesarios para su desarrollo, independientemente de su comportamiento en función de los
volúmenes de actividad o de su identificación plena, es decir, variables, fijos, directos e indirectos.
La utilización de esta técnica tiene como propósito establecer de la manera más aproximada posible el costo real de
la unidad de actividad, con miras a la valoración adecuada de los inventarios de productos, de su costo de venta y,
por consiguiente, de la utilidad o pérdida en un período específico. Esta información llega a conocimiento de terceros
a través de los estados financieros de propósito general, como lo son el Estado de resultados y el Balance general.
Técnica de costeo variable o marginal
En la técnica de costeo variable o marginal, a las actividades que se desarrollan se les asigna únicamente los costos
de los recursos cuya utilización se ha originado en la realización de las actividades, es decir, los costos variables. Los
que constituyen costos fijos se acumulan y registran como costos del período, para presentarlos como gastos en el
Estado de resultados.
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Esta técnica constituye una herramienta valiosa para los responsables de la administración en las organizaciones, ya
que les facilita las labores de planeación y control adecuados, tanto de las actividades como de los costos mismos,
en términos de eficiencia y de resultados esperados.
Margen de contribución
La aplicación de la técnica general de costeo marginal permite determinar el margen de contribución que obtiene una
organización por la venta de sus bienes y servicios.
El margen de contribución se obtiene de restarles a los ingresos los costos variables.
Por margen de contribución se entiende el valor con que contribuye cada unidad vendida a la cobertura de los costos
fijos. Una vez cumplido este objetivo, cada unidad adicional de venta genera una ganancia neta equivalente a su
margen de contribución. Al respecto, se verifican las siguientes relaciones:
• Margen de contribución = total de costos fijos, se está en punto de equilibrio.
• Margen de contribución > total de costos fijos, se produce ganancia neta.
• Margen de contribución < total de costos fijos, se produce pérdida.
Proyección de niveles de ventas y sus resultados
La proyección de ventas es un aspecto relevante en la información contable de las empresas por su relación directa
con el margen de contribución. Se refiere a la estimación del volumen de ventas futuras por parte de la compañía con
el propósito de obtener ciertos resultados.
Ejemplo
Si se trabaja con un producto cuyo precio de venta es de $ 5.000 y su costo variable es de $ 3.000, se obtiene un
margen de contribución unitario de $ 2.000.
Si los costos fijos mensuales de la empresa alcanzan los $ 8.000.000, sobre la base del margen de contribución se
pueden proyectar diferentes niveles de ventas y sus resultados.
Es casi una situación normal que todo nuevo negocio pueda presentar pérdidas inicialmente; pero es necesario ase-
gurarse de que la magnitud de la pérdida será moderada, para no empezar de una vez el camino al fracaso.
En el ejemplo propuesto, supongamos que se fijan algunas metas:

1. Que en el primer trimestre de ventas se acepte una pérdida acumulada de hasta $ 1.000.000.
2. Que para el segundo trimestre se logre el punto de equilibrio.
3. Que a partir del tercer trimestre se obtenga una ganancia neta de $ 3.000.000.
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Las metas propuestas se pueden expresar a través de las siguientes fórmulas:

Pérdida = (Costos fijos – Pérdida) / Margen de contribución unitaria
Punto de equilibrio = Costos fijos / Margen de contribución unitaria
Utilidad = Costos fijos + Utilidad / Margen de contribución unitaria
Solución (proyección en unidades)
1. ($ 8.000.000 - $ 1.000.000) / $ 2.000 = 3.500 unidades.

Ventas totales Costos variables Costos fijos Costos totales Utilidad
(3.500 * $ 5.000) (pérdida)
$ 17.500.000 $ 10.500.000 $ 8.000.000 $ 18.500.000 ($ 1.000.000)
2. $ 8.000.000 / $ 2.000 = 4.000 unidades.

(4.000 * $ 5.000) (pérdida)
$ 20.000.000 $ 12.000.000 $ 8.000.000 $ 20.000.000 ($ 000)
3. ($ 8.000.000 + $ 3.000.000) / $ 2.000 = 5.500 unidades.

(5.500 * $ 5.000)
$ 27.500.000 $ 16.500.000 $ 8.000.000 $ 24.500.000 ($ 3.000.000)
Conclusión
De antemano la empresa conoce qué metas debe cumplir para dirigir sus esfuerzos y adoptar las estrategias que le
permitan sus logros.
Cuando la información se conoce sólo en pesos ($), el margen de contribución se puede expresar en porcentaje
(margen de contribución / ventas) y utilizar éste como denominador en las proyecciones. En el ejemplo propuesto:
$ 2.000 / $ 5.000 = 0,4 = 40%
Luego, si se quiere conocer el punto de equilibrio, la solución es:

$ 8.000.000 / 0,4 = $ 20.000.000
Es decir, un valor de ventas totales igual al obtenido en el cálculo por unidades.
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Presupuestos
En contabilidad, un presupuesto es un “plan integrador y coordinador que se expresa en términos financieros con
respecto a las operaciones y recursos que forman parte de una empresa para un período determinado, con el fin de
lograr los objetivos fijados por la alta gerencia”.3
De acuerdo con la definición anterior que nos proporciona Ramírez Padilla, se puede deducir que un presupuesto supo-
ne la fijación de metas y un plan de acciones que se deben desarrollar para cumplirlas. Es un plan integrador por cuanto
debe involucrar todas las áreas de actividad de la organización, las cuales tienen que actuar en forma coordinada.
Finalidades de los presupuestos
Las finalidades de los presupuestos se pueden concretar en la siguiente síntesis:

• Conocer de antemano cómo se originarán los recursos y cómo se los utilizará.
• Facilitar el control en el uso eficiente de los recursos.
• Permitir el control administrativo de la organización de manera continua.
• Buscar la eficiencia en el desarrollo de las operaciones.
• Contar con indicadores que permitan la autoevaluación de la gestión administrativa y operativa en las diferentes
áreas.
Etapas básicas para la elaboración de presupuestos
Las siguientes son las etapas básicas en la elaboración de un presupuesto:

• Fijación de las metas
• Planeación de las acciones a desarrollar
• Ejecución de los planes presupuestados
• Control en el desarrollo de lo presupuestado
• Evaluación de resultados
• Replanteo de metas y acciones
Tipos de presupuestos
Los presupuestos se pueden clasificar desde diferentes puntos de vista:

• Según período a presupuestar: corto plazo, mediano plazo y largo plazo.
• Según forma de elaborarlo: fijo o estático, flexible por período fijo, flexible y cíclico.
• Según objetivo: presupuestos operacionales, de inversión, financieros y específicos.
————————————————————
3
RAMÍREZ PADILLA, Noel. Contabilidad administrativa. McGraw-Hill, México, 2004, p. 221.
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Presupuesto de operaciones
El presupuesto de operaciones comprende el plan de actividades de operación de una empresa, que incluye, en
conjunto, la proyección de tres estados financieros básicos:
• Estado de resultados
• Balance general
• Flujo de efectivo
Las empresas cuentan con estos estados financieros para mostrar los efectos que las operaciones realizadas produ-
cen en su situación financiera.
El presupuesto de operaciones persigue, entre otros, los siguientes fines:

• Servir de guía para desarrollar las actividades durante un período determinado.
• Estimular la comunicación y la coordinación entre las diferentes áreas de la organización.
• Establecer estándares de desempeño.
• Contar con una visión anticipada para la asignación de los recursos.
Contenido del presupuesto de operaciones
Para la elaboración del presupuesto de operaciones se requieren varios informes de soporte que suministran la infor-
mación necesaria para la elaboración de los estados financieros contenidos en este presupuesto.
Los informes de soporte también constituyen presupuestos y comprenden:

• Presupuesto de ventas: detalla los ingresos por ventas esperadas provenientes de las actividades básicas de
operación durante un período determinado.
• Presupuesto de producción: detalla el número de unidades que se deben producir de cada tipo de producto, para
satisfacer tanto las ventas como los niveles de inventario. Éste, a la vez, requiere:
- Presupuesto de materiales (consumos y compras)
- Presupuesto de mano de obra
- Presupuesto de costos indirectos
• Presupuesto de compras: para el caso de empresas comerciales detalla las cantidades y el costo de los productos
de lo que se debe comprar para satisfacer las ventas y los inventarios proyectados.
• Presupuesto de costo de productos (servicios) vendidos: calcula el costo de los productos a vender durante el
período presupuestado.
• Presupuesto de gastos de operación: calcula todos los costos diferentes a los de producción para que la empresa
pueda funcionar y realizar su presupuesto de ventas.
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• Estado de resultados presupuestado: calcula y muestra la utilidad neta esperada para el período cubierto por el
presupuesto de operaciones.
• Presupuesto de efectivo: muestra si el monto esperado de efectivo generado en las actividades operacionales pre-
supuestadas será suficiente para cubrir los pagos necesarios en el desarrollo de las actividades presupuestadas.
• Balance general presupuestado: proyecta la presentación de los activos, pasivos y patrimonio esperados al final
del período presupuestado.
Análisis financiero y toma de decisiones gerenciales
Para que los usuarios de la información contable obtengan una mejor comprensión, se requiere el análisis de tal
información mediante la utilización de diferentes herramientas que ofrecen las técnicas de análisis de los estados
financieros.
Análisis horizontal
El análisis horizontal consiste en determinar, para dos o más períodos consecutivos, las tendencias de cada una
de las cuentas que conforman los estados financieros, a fin de que la dirección de la organización pueda ejercer el
control correspondiente tanto en los resultados como en la estructura financiera de la empresa.
Para ilustrar el tema, se consideran los estados financieros comparativos de la empresa Comercial XXLP, a los cuales
se les aplica el análisis horizontal correspondiente.
COMERCIAL XXLP
Estado de resultados comparativo (Millones de $)
Nombre de la cuenta Año 2 Año 1 Variación
Ingresos (Ventas) $ 1.240 $ 1.000 $ 240 24,0%
Costo de ventas 740 600 140 23,3%
Utilidad bruta 500 400 100 25,0%
Menos: Gastos de operación
Gastos de venta 110 90 20 22,2%
Gastos de administración 90 80 10 12,5%
Total Gastos de operación 200 170 30 17,6%
Utilidad operacional 300 230 70 30,4%
Gastos financieros 40 30 10 33,3%
Utilidad neta antes de impuestos 260 200 60 30,0%
Menos: Impuesto de renta 100 77 23 30,0%
Utilidad neta del año 160 123 37 30,0%
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En el ejemplo anterior, la columna “Año 2” corresponde al año más reciente y la columna “Año 1” al inmediatamente
anterior. La columna “Variación” corresponde a la diferencia entre las cifras de la columna 2 y la columna 1. A los efec-
tos de hallar el porcentaje de variación, la columna “Variación” se divide por la columna base, que es la columna 1.
Las conclusiones del análisis horizontal del Estado de resultados del año 2 con respecto al año 1 se pueden
resumir así:
• Ventas: en el año 2 aumentaron en $ 240 millones, lo que en porcentaje equivale a un 24%.
• Costo de ventas: en el año 2 aumentó en $ 140 millones, equivalentes al 23,3%.
• Gastos de operación: en total aumentaron en $ 30 millones, correspondiendo a un 17,6%, los cuales se
descomponen en Gastos de venta $ 20 millones (22,2%) y Gastos de administración $ 10 millones (12,5%).
• Utilidad operacional: con respecto al año anterior aumentó en $ 70 millones (30,4%).
• Gastos financieros: aumentaron en $ 10 millones (33,3%).
• Utilidad neta antes de Impuesto de renta: aumentó en $ 60 millones (30,0%).
• Impuesto de renta: aumentó en $ 23 millones (30,0%).
• Utilidad neta después de impuestos (utilidad libre para la empresa en el año): se incrementó en $ 37 millones
(30,0%) con respecto al año anterior.
COMERCIAL XXLP
Balance general - Diciembre 31 (Millones de $)
Cuenta Año 2 Año 1 Variación
ACTIVO
Activo corriente:
Disponible $ 10 $ 12 $2 16,7%
Deudores 85 80 5 6,3%
Inventarios 210 180 30 16,7%
Total Activo corriente $ 305 $ 272 $ 33 12,1%
Activo no corriente:
Terrenos $ 130 $ 80 $ 50 62,5%
Edificaciones 156 135 21 15,6%
Equipos 19 17 2 11,8%
Total Activo no corriente $ 305 $ 232 $ 73 31,5%
TOTAL ACTIVO $ 610 $ 504 $ 106 21,0%
PASIVO Y PATRIMONIO
Pasivo corriente:
Proveedores $ 97 $ 90 $7 7,8%
Obligaciones financieras 18 20 2 10,0%
Impuestos por pagar 42 33 9 27,3%
Total Pasivo corriente $ 157 $ 143 $ 14 9,8%
Pasivo no corriente:
Obligaciones financieras $ 110 $ 86 $ 24 27,9%
Total Pasivo $ 267 $ 229 $ 38 16,6%
Patrimonio:
Capital $ 85 $ 75 $ 10 13,3%
Reservas 27 10 17 17,0%
Utilidades años anteriores 88 72 16 22,2%
Utilidades año actual 143 118 25 21,2%
Total Patrimonio $ 343 $ 275 $ 68 24,7%
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO $ 610 $ 504 $ 106 21,0%
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De las cifras que conforman el balance comparativo de los años 2 y 1, se pueden sacar las siguientes conclusiones
(diciembre 31 del año actual, con respecto a diciembre 31 del año anterior):
Cuentas del Activo corriente

• El saldo disponible (dinero en caja y bancos) disminuyó en $ 2 millones (16,7%).
• Los saldos a cargo de los deudores aumentaron en $ 5 millones (6,3%).
• Los Inventarios aumentaron en $ 30 millones (16,7%).
• En total, los recursos corrientes aumentaron en $ 33 millones (12,1%).
Cuentas del Activo no corriente
• Terrenos: aumentaron en $ 50 millones (62,5%), es decir, hubo nuevas inversiones en terrenos durante el año 2.
• Edificaciones: aumentaron $ 21 millones (15,6%), por nuevas adquisiciones o construcciones realizadas en
el año 2.
• Equipos: aumentaron en $ 2 millones (11,8%).
• En conjunto, los Activos no corrientes (destinados para uso a largo plazo) aumentaron en $ 73 millones (31,5%),
y sumados los Activos corrientes y no corrientes, en total se incrementaron en $ 106 millones (21,0%).
Pasivos corrientes (a corto plazo)

• Las deudas con proveedores aumentaron en $ 7 millones (7,8%).
• Las obligaciones con bancos disminuyeron en $ 2 millones (10%).
• Los impuestos por pagar al Estado se incrementaron en $ 9 millones (27,3%), lo cual se explica fundamentalmen-
te por el aumento de las utilidades, que generan más Impuesto de renta.
• En total las deudas a cargo de la empresa con vencimiento a corto plazo aumentaron en $ 14 millones (9,8%).
• Los Pasivos no corrientes representados en obligaciones a cargo de la empresa y a favor de entidades financieras
con vencimiento posterior a un año aumentaron en $ 24 millones (27,9%).
• En total, las deudas a cargo de la empresa crecieron en $ 38 millones (16,6%).
Patrimonio
• El capital fue aumentado en $ 10 millones (13,3%).
• Las Reservas (utilidades no repartibles) se incrementaron en $ 17 millones (17,0%).
• Las Utilidades de años anteriores aumentaron en $ 16 millones (22,2%).
• Las Utilidades libres del año crecieron en $ 25 millones (21,2%).
• En total, el patrimonio de los dueños aumentó en $ 68 millones (24,7%).
• Como es lógico, las fuentes de recursos tanto internas como externas (Patrimonio más Pasivos) crecieron
en igual valor al incremento de los Activos: $ 106 (21,0%).
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Análisis vertical
El análisis vertical consiste en presentar cada cuenta como un porcentaje de un subgrupo de cuentas o del
total de las cuentas que conforman cada estado financiero. Su propósito es determinar el porcentaje que re-
presenta cada cuenta con relación al total, de tal forma que cada cuenta se puede comparar periódicamente
con un patrón o medida representativa del sector al que pertenece la empresa.
A continuación se presenta el análisis vertical (composición) de cada uno de los estados financieros
anteriores.
COMERCIAL XXLP
Estado de resultados (Millones de $)
Año 2 Año 1
Detalle de cuentas Valor $ % Valor $ %
Ingresos 1.240 100,0 1.000 100,0

Menos: Costo de ventas 740 59,7 600 60,0
Utilidad bruta 500 40,3 400 40,0
Gastos operacionales
Gastos de ventas 110 8,9 90 9,0
Gastos de administración 90 7,2 80 8,0
Total Gastos operacionales 200 16,1 170 17,0
Utilidad operacional 300 24,2 230 23,0
Menos: Gastos financieros 40 3,2 30 3,0
Utilidad neta antes de impuestos 260 21,0 200 20,0

Menos: Impuesto de renta 100 8,1 77 7,7
Utilidad neta del año 160 12,9 123 12,3
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Los porcentajes presentados en el estado de resultados permiten conocer cómo quedan repartidos los in-
gresos obtenidos por la empresa, los cuales se consideran como el 100%:
• El Costo de ventas representa el 59,7% de los Ingresos en al año 2 y el 60,0% en el año 1, de lo cual
se deduce una leve mejora en el Margen de ganancia bruta con que se están vendiendo los productos:
40,3% en el año 2 y 40,0% en el año 1.
• Los Gastos operacionales absorben el 16,1% de los Ingresos en el año 2 y el 17,0% en el año 1, lo cual
significa un mejor control en la causación de los Gastos tanto de administración como de ventas en el
año 2 con respecto al año 1. Por tanto, se mejora la Utilidad operacional que obtiene la empresa, así: en
el año 2 por cada $ 100 de ingresos se obtiene una Utilidad operacional de $ 24,20 contra $ 23,00 del
año anterior.
• Los Gastos financieros pagados por la obtención de créditos aumentaron ligeramente en el año 2 con
respecto al año 1.
• La Utilidad neta antes de impuestos mejoró porcentualmente en un punto. Una vez deducidos los impues-
tos sobre las utilidades (Renta), le queda a la empresa la ganancia definitiva, que para el año 2, por cada
$ 100 de ventas, es de $ 12,90, contra $ 12,30 del año anterior.
A los efectos del análisis de razones, que se muestra más adelante, se tiene información de las condiciones
de ventas y compras que realiza la empresa:
• Las ventas de contado representan un 25% y las realizadas a crédito el 75%, dando a los clientes un
plazo promedio de 30 días para su pago.
• Las compras se hacen el 20% de contado y el 80% a crédito, con plazo promedio de 60 días para su
pago a los proveedores.
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COMERCIAL XXLP
Balance general - Diciembre 31
Detalle de cuentas Año 2 Año 1
ACTIVO Valor $ % Valor $ %
Activo corriente:
Disponible (Caja y Bancos) 10 1,6 12 2,4
Deudores 85 14,0 80 15,9
Inventarios 210 34,4 180 35,7
Total Activo corriente 305 50,0 272 54,0
Terrenos 130 21,3 80 15,9
Edificaciones 156 25,6 135 26,8
Equipos 19 3,1 17 3,3
Total Activo no corriente 305 50,0 232 46,0
TOTAL ACTIVO 610 100,0 504 100,0
PASIVO Y PATRIMONIO
Pasivo corriente:
Proveedores 97 15,9 90 17,9
Obligaciones financieras 18 2,9 20 4,0
Impuestos por pagar 42 6,9 33 6,5
Total Pasivo corriente 157 25,7 143 28,4
Pasivo no corriente:
Obligaciones financieras 110 18,0 86 17,0
Total Pasivo 267 43,7 229 45,4
Patrimonio:
Capital 85 13,9 75 14,9
Reservas 27 4,4 10 2,0
Utilidades de años anteriores 88 14,5 72 14,3
Utilidades año actual 143 23,5 118 23,4
Total Patrimonio 343 56,3 275 54,6
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 610 100,0 504 100,0
El análisis vertical del balance se realiza relacionando cada una de las cuentas contra el total del grupo correspondiente,
es decir, cada una de las cuentas del Activo, con respecto al Total del Activo y cada una de las cuentas del Pasivo y el
Patrimonio, con relación al Total del Pasivo más el Patrimonio.
Del análisis vertical se puede concluir lo siguiente:
• Del Total de los Activos en el año 2, el 50,0% corresponde a los Activos corrientes y el otro 50,0% a los Activos
no corrientes. En el año 1, los Activos corrientes representaban el 54,0% y los no corrientes el 46,0%.
• Cada una de las cuentas está representando un porcentaje del Total del Activo; así, por ejemplo, el Disponible bajó
del 2,4% del Total del Activo en el año 1, al 1,6% en el año 2. De la misma manera, los Deudores y los Inventarios
presentan una leve disminución porcentual en el año 2 con relación al año 1.
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• Del Total del Pasivo y Patrimonio, en el año 2, un 25,7% corresponde a Pasivos a corto plazo, un 18,0% a Pasivos
a largo plazo y el 56,3% al Patrimonio.
• En el año anterior su composición era: Pasivos a corto plazo 28,4%, Pasivos a largo plazo 17,0% y Patrimonio
54,6%.
Razones financieras
Las razones financieras corresponden a indicadores que se obtienen al relacionar dos cuentas o grupos de cuentas
de cada estado financiero o de dos estados financieros diferentes. Las razones o indicadores financieros de varios
períodos deben compararse entre sí para analizar su tendencia positiva o negativa, y también con los índices similares
que presenten empresas del sector.
El número de indicadores o razones financieras es ilimitado, por consiguiente sólo se determinarán en la organización
los que proporcionen la información de interés requerida en cada situación, según las alternativas de decisión que
se pretendan tomar.
Las razones financieras que se determinen pueden estar orientadas a:
• Evaluar la capacidad de la empresa para cumplir con el pago de obligaciones adquiridas tanto a corto como a
mediano y largo plazo.
• Conocer y evaluar el manejo administrativo dado por la gerencia de las organizaciones sobre los activos cuyo
manejo se les ha confiado.
• Establecer en qué proporción las organizaciones dependen de la financiación externa.
• Conocer y evaluar la capacidad de la organización para generar ganancias, determinando el éxito o fracaso de sus
administradores en el manejo de los recursos.
• Contar con indicadores que permitan medir el valor de la empresa y compararla con las demás organizaciones del
sector.
Algunos de los indicadores más comunes a conocer en una organización tienen como propósito:
• Evaluar la liquidez de la empresa

• Evaluar su grado de endeudamiento
• Medir su rentabilidad
• Analizar la rotación de algunos de los componentes de los estados financieros
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Razones de liquidez
Las razones de liquidez miden la capacidad que tiene la empresa para pagar sus obligaciones, especialmente las de
corto plazo. Entre las más comunes se encuentran:
Razón corriente = Activo corriente / Pasivo corriente
Año 2 Año 1
$ 305 / $ 157 = 1,94 $ 272 / $ 143 = 1,90
Interpretación
En el año 2, por cada $ 1 de Pasivo a corto plazo, la empresa dispone de recursos corrientes representados en efec-
tivo o fácilmente convertibles a efectivo por $ 1,94; y en el año anterior o año 1, por cada $ 1 que debe a corto plazo,
cuenta con un respaldo de $ 1,90, lo cual conduce a concluir en principio una leve mejoría de respaldo en el año 2.
Sin embargo, teniendo en cuenta que no todos los recursos corrientes son convertibles a efectivo de manera inme-
diata, se utiliza la razón ácida, excluyendo de los Activos corrientes los representados en Inventarios.
Razón ácida = (Activo corriente – Inventarios) / Pasivo corriente
Año 2 Año 1
($ 305 - $ 210) / $ 157 = 0,60 ($ 272 - $ 180) / $ 143 = 0,64
Interpretación
Si el Pasivo venciera en forma inmediata, la empresa sólo tendría disponibilidades de $ 0,60 por cada $ 1 de
deuda en el año 2 y de $ 0,64 por cada $ 1 de deuda en el año 1, es decir, la situación es menos favorable en el
año 2 que en el año 1.
Razones de endeudamiento
Las razones de endeudamiento permiten conocer en qué proporción las empresas están comprometidas con acree-
dores externos y en qué medida se financian internamente.
Razón de endeudamiento = Pasivo total / Activo total
Año 2 Año 1
$ 267 / $ 610 = 0,44 $ 229 / $ 504 = 0,45
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Interpretación
Los activos de la empresa están financiados externamente en un 44% en el año 2 y en un 45% en el año 1.
Cuanto menor sea el índice de endeudamiento, mayor posibilidad tendrá la empresa para obtener nuevos créditos.
Razón de Patrimonio a Activo = Patrimonio / Activo total
Año 2 Año 1
$ 343 / $ 610 = 0,56 $ 275 / $ 504 = 0,55
Interpretación
Los activos de la empresa están financiados internamente (aportes de capital + ganancias) en un 56% en el año 2
y en un 55% en el año 1.
Razones de rentabilidad
Las razones de rentabilidad permiten conocer en qué medida la empresa está generando ganancias y, por consi-
guiente, sirven para evaluar la eficiencia con que la gerencia maneja los recursos de la organización.
1. Rentabilidad de los ingresos = Utilidad neta / Ingresos operacionales
Año 2 Año 1
$ 160 / $ 1.240 = 12,9% $ 123 / $ 1.000 = 12,3%
Interpretación
Por cada $ 100 de Ingresos, a la empresa le queda como ganancia libre $ 12,90 en el año 2 y $ 12,30 en el año 1.
2. Rentabilidad del Patrimonio = Utilidad neta / Patrimonio
Año 2 Año 1
$ 160 / $ 343 = 46,6% $ 123 / $ 275 = 44,7%
Permite conocer el porcentaje de rendimiento que los dueños de la empresa obtienen por su inversión en el negocio,
durante cada período.
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3. Rentabilidad del Activo total = Utilidad neta / Activo total
Año 2 Año 1
$ 160 / $ 610 = 26,2% $ 123 / $ 504 = 24,4%
Permite conocer el porcentaje de rendimiento producido en cada período por el total de los recursos invertidos en la
empresa, financiados tanto interna como externamente.
Razones de rotación
Las razones de rotación permiten conocer cómo se están manejando administrativamente algunos de los recursos de
la empresa. A continuación se muestran algunas para el año 2.
1. Rotación de las Cuentas por cobrar = Ventas a crédito / Promedio de Cuentas por cobrar
$ 930 / $ 82,5 = 11,3 veces Tiempo por rotación = 360 días / 11,3 = 32 días
Recordando que la empresa concede créditos con promedio de 30 días de plazo, se puede deducir que en general
los clientes están pagando cumplidamente, ya que en promedio sólo se observa un atraso de 2 días.
2. Rotación de Inventarios = Costo de ventas / Promedio de inventarios
$ 740 / $ 195 = 3,8 veces Tiempo por cada rotación = 360 / 3,8 = 95 días
Las mercancías compradas tardan, en promedio, 95 días en ser vendidas. Cuanto más alta sea la rotación, menos
tiempo tardarán en ser vendidas las mercancías y, por consiguiente, se obtendrá más ventaja para la empresa.
3. Rotación de deudas con los proveedores = Compra a crédito / Promedio Cuentas por pagar a los proveedores
$ 616 / $ 94 = 6,6 veces Tiempo de cada rotación: 360 / 6,6 = 55 días
Teniendo en cuenta que el crédito concedido por los proveedores a esta empresa es de 60 días, se deduce que la
empresa paga muy cumplidamente, aun antes del límite de vencimiento.
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FACTORES QUE INFLUYEN EN LA INFORMACIÓN CONTABLE

EN EL CONTEXTO INTERNACIONAL
Para finalizar esta parte relacionada con la contabilidad en las organizaciones, a continuación se presentan en forma
bastante resumida algunos factores que en la actualidad enfrentan las normas contables en el mundo de los negocios
internacionales.
Un aspecto básico a considerar en los negocios internacionales es que las normas y las prácticas contables varían
de un país a otro. Los estados financieros de los diferentes países pueden ser distintos unos de otros tanto en forma
como en contenido.4 Las características culturales son una de las fuentes de la diferencia en las normas y prácticas
contables.
En general, los estados financieros de un país difieren de los de otro en seis aspectos principales:
• Idioma
• Moneda
• Tipo de estados (declaración de ingresos, estados financieros, etc.)
• Formato del estado financiero
• Grado de revelaciones en las notas al pie
• Principios contables de aceptación (PCGA) subyacentes en los que se basan los estados financieros.
En la actualidad, las empresas y los países muestran una fuerte tendencia a adoptar las Normas Internacionales de
Contabilidad ( IAS ). Tendencia que obedece, en parte, a fuerzas como:
• Necesidad de los inversionistas de disponer de información contable y financiera equiparable.

• Globalización de los mercados de capital y acceso a oportunidades de inversión en mercados globales.
• Necesidad de los negocios internacionales de obtener capital en mercados internacionales.
• Armonización regional política y económica que afecta tanto la contabilidad como los aspectos comerciales y de
inversión.
• Presiones de los negocios internacionales por obtener normas más uniformes y generales que faciliten la interpre-
tación y equiparabilidad de la información contable, financiera y comercial.
————————————————————
4
DANIELS, John; RADEBAUGH, Lee y SULLIVAN, Daniel. Negocios internacionales: ambientes y operaciones. Pearson Prentice Hall, México, 2004, p. 569.
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El siguiente gráfico resume las diferentes actividades relacionadas con la función contable en las organizaciones.
Gráfico 8.2. Síntesis de los fundamentos de contabilidad
Financiera
Gerencial
Tributaria
Tipos de contabilidad Usuarios de la contabilidad
Cuentas en la
Concepto información contable
Clasificación de cuentas
Contabilidad y FUNDAMENTOS Estados financieros

entorno internacional DE CONTABILIDAD (Balance general y
Estados de resultados)
Análisis financiero
Presupuestos
(Horizontal - Vertical)
Finalidades
Costos Razones financieras
Etapas para
elaborar presupuestos
Tipos
de costos
Tipos de
presupuestos
Técnicas
de costeo
Elementos
de los costos
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Instrucciones
Enunciados
• ¿Qué es la contabilidad y cuál es su función en las organizaciones?
• ¿Quiénes son los usuarios de la información contable que generan las organizaciones?
• ¿Cuáles son los principales tipos de contabilidad que se utilizan en las organizaciones?
• ¿Qué son las cuentas en la información contable y cómo suelen clasificarse?
• ¿Qué es la ecuación patrimonial en contabilidad?
• ¿Qué son los estados financieros de las empresas?
• ¿Qué es un Estado de resultados y un Balance general?
• En contabilidad, ¿qué son los costos y cómo se suelen clasificar?
• En costos, ¿cuáles son las principales técnicas de costeo?
• ¿Qué es el margen de contribución en un sistema de costos?
• ¿Qué es un presupuesto y cuáles son sus finalidades?
• ¿Cuáles son los principales tipos de presupuestos que se elaboran en las organizaciones?
• ¿Qué es un análisis financiero y que tipos de análisis se les realizan a los estados financieros?
• ¿Qué son las razones financieras y por qué son importantes?
• ¿Cuáles son las diferencias básicas entre la contabilidad local y la contabilidad internacional?
• Enuncie las principales razones por las cuales hay una tendencia hacia la aplicación de las Normas Internacionales
de Contabilidad.
• ¿Qué ventaja tiene para los inversionistas la implementación de las Normas Internacionales de Contabilidad?
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FUNDAMENTOS DE ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
Complementaria a la información contable, existe la administración financiera como una área clave en el funcio-
namiento de las organizaciones. Por esta razón, a continuación se hace una breve presentación de las principales
actividades relacionadas con esta importante área de las organizaciones.
La presentación tiene un enfoque totalmente teórico debido a que el tema es complejo para ser tratado en un libro
introductorio, como es este caso, y porque el propósito es ilustrar al lector sobre los temas objeto de estudio de esta
área de las organizaciones.
Según el Diccionario de Economía y Negocios, el término “finanzas” se define como: “Área de la Economía que es-
tudia el funcionamiento de los mercados de dinero y capitales, las instituciones que operan en ellos, las políticas de
captación de recursos, el valor del dinero en el tiempo y el costo del capital”.5
Para Gitman y McDaniel, la administración financiera es el arte y la ciencia de administrar el dinero de una
empresa para que ésta pueda cumplir sus objetivos6 de permanecer en el mercado, crecer y generar beneficios
económicos para sus inversionistas.
De acuerdo con Van Horne y Wachowicz,7 la administración financiera se refiere a la adquisición, el financia-
miento y la administración de los activos de una compañía con algún propósito en mente. Para estos autores,
la función de los administradores financieros en lo referente a la toma de decisiones se puede dar en tres áreas
principales:
• Decisiones de inversión
• Decisiones de financiamiento
• Decisiones de administración de los activos
En este sentido, las finanzas corporativas tienen tres áreas principales de concentración:
• El presupuesto de capital para determinar qué inversiones a largo plazo debe realizar la empresa.
• Las fuentes de financiamiento a largo plazo para pagar sus inversiones.
• Cómo debe administrar la empresa sus actividades financieras cotidianas.
————————————————————
5
ANDERSEN, Arthur. Diccionario de Economía y Negocios. Espasa, Madrid, 1999, p. 473.
6
7
VAN HORNE, James y WACHOWICZ, John. Fundamentos de administración financiera. Prentice Hall, México, 2002, p. 2.
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ADMINISTRACIÓN FINANCIERA Y TOMA DE DECISIONES GERENCIALES
Los directivos responsables de las áreas administrativas en las organizaciones requieren del conocimiento de las
finanzas para:
• Realizar el análisis de los aspectos financieros que afectan cualquier decisión que se tome.
• Cuantificar la inversión requerida para obtener los ingresos proyectados por la organización.
• Establecer el modo de financiarse para adquirir los activos necesarios en la producción de los bienes y servicios
que ofrecerá para generar los ingresos.
• Analizar la estructura de los costos y su comportamiento en función del desarrollo de las actividades.
• Proyectar los flujos del efectivo derivado de las actividades operacionales.
Cabe destacar que, si bien la administración financiera es la responsable directa de administrar el dinero de la
compañía, esta función compete en forma indirecta a todos los integrantes de la organización. Recordemos que las
actividades de las empresas están organizadas por funciones (marketing, producción y operaciones, contabilidad y
finanzas, y desarrollo de personal), y que estas funciones son interdependientes y actúan en pro de un mismo pro-
pósito, que es desarrollar los objetivos organizacionales o corporativos de la compañía en el despliegue de su misión
(razón de ser).
Todas las decisiones en las organizaciones tienen consecuencias financieras y, por consiguiente, todas las dependen-
cias y áreas deben actuar en estrecho contacto con la función contable y financiera.
PRINCIPALES ACTIVIDADES DE LA ADMINISTRACIÓN FINANCIERA
En este sentido, es responsabilidad del área financiera la planeación, organización, dirección y control de la ad-
quisición y utilización de los recursos financieros de una organización o compañía. Para lograr este propósito, a la
administración financiera le compete el desarrollo de ciertas actividades, por ejemplo:
• Análisis y planeación financiera

• Administración del capital de trabajo
• Análisis de inversión en activos de capital (proyecto de inversión)
• Costo y estructura de capital y política de dividendos
• Financiamiento a mediano y largo plazo
• Análisis y administración del riesgo financiero
• Control financiero
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Análisis y planeación financiera
El análisis y la planeación financiera consisten en generar información financiera a partir del análisis de los es-
tados financieros (balances, estados de ingreso y flujos de efectivo), y en planear los usos y fuentes de recursos
financieros futuros en función del plan estratégico de la propia compañía. Los pronósticos y los presupuestos de
las actividades de producción, marketing y desarrollo humano son esenciales para este propósito.
Conviene resaltar que la planificación financiera se debe centrar en la visión global de las organizaciones y, por
consiguiente, sus presupuestos deben reflejar los planes estratégicos adoptados por la gerencia, identificando a
su vez los negocios en los que la empresa realmente tiene ventajas competitivas.
Administración del capital de trabajo
De acuerdo con Van Horne y Wachowicz,8 la administración del capital de trabajo se ocupa del activo circulante de
las empresas y el financiamiento requerido para apoyar el activo circulante. Tiene relación con la administración
de efectivo y valores comercializables, las cuentas por cobrar, la administración de inventarios y el financiamiento
a corto plazo.
Inversión en activos de capital
El análisis de inversión en activos de capital hace referencia a las actividades relacionadas con el proceso de identi-
ficación, análisis y selección de proyectos de inversión, cuyos rendimientos (flujos de efectivo) se espera que duren
más de un año.9
Costo y estructura de capital y política de dividendos
El costo de capital se relaciona con la tasa de rendimiento requerida sobre los distintos tipos de financiamiento
(tasas de interés por usos de capital, costos asociados con la emisión de títulos valores, costos operativos,
etc.). La estructura de capital es la forma en que está constituido el financiamiento a largo plazo de las com-
pañías, representado por: deuda, emisión de acciones preferentes y capital propio. La política de dividendos,
como estrategia de financiamiento de las compañías, tiene relación con la cantidad de utilidades que se pueden
retener en las compañías como fuente de financiamiento.10
————————————————————
8
VAN HORNE, James y WACHOWICZ, John. Op. cit., p. 209.
9
Ibíd., p. 316.
10
Ibíd., p. 492.
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Financiamiento a mediano y largo plazo
El financiamiento a mediano y largo plazo hace referencia a la forma en que las compañías obtienen financiamiento
externo a largo plazo. Es decir, al uso de los mercados financieros de mediano y largo plazo, conocidos como mer-
cados de capital.
Los mercados financieros son entendidos como el conjunto de fuentes de financiación formalmente establecidas y
reguladas, en los que se pueden comprar y vender activos financieros.11
Los principales mercados de capital son:

• Mercados de bonos
• Mercados hipotecarios
• Mercados accionarios
Mercado de bonos
Los bonos representan valores de deuda de largo plazo emitidos por dependencias gubernamentales o corporaciones
(compañías). La institución emisora de los bonos está obligada a realizar pagos de interés periódicamente. La mayo-
ría de los bonos tienen un período de vencimiento entre diez y treinta años.
Los bonos se clasifican de acuerdo con el tipo de emisor en:12

• Bonos de tesorería
• Bonos municipales
• Bonos corporativos
El rendimiento de los bonos varía entre países. Los inversionistas son atraídos por los altos rendimientos de los bonos
de países extranjeros, lo que ha estado provocando un flujo de fondos en el ámbito internacional; en consecuencia,
los mercados de bonos se están integrando globalmente.
Mercados hipotecarios
Las hipotecas son títulos creados por diversas compañías financieras que se utilizan para financiar la compra de
bienes inmuebles. Existe un mercado secundario para estos valores. Las tasas de interés de las hipotecas varían en
el tiempo dependiendo de las características de estos títulos.
————————————————————
11
MADURA, Jeff. Mercados e instituciones financieras. 5ª ed., Thomson Learning, México, 2001.
12
MADURA, Jeff. International Financial Management. Thomson, Estados Unidos de América, 2003, p. 394.
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Mercados accionarios
La deuda, las acciones comunes y las acciones preferentes son la principal fuente de financiamiento corporativo
externo a largo plazo.13 Una acción es un certificado que representa la propiedad parcial de una corporación. Las
empresas emiten acciones para obtener fondos, tanto de individuos, como de otras instituciones que desean invertir
fondos en el largo plazo y poseer parte de la propiedad de las corporaciones emitentes de las acciones. El mercado
primario facilita el nuevo financiamiento para las compañías, mientras que el mercado secundario crea liquidez para
quienes invierten en acciones.
Las Bolsas de valores son el espacio formal para la negociación de los mercados secundarios de acciones. A estos mer-
cados también se los conoce como mercados bursátiles, y son de los más dinámicos entre los mercados de capital.
Existen muchos otros tipos de instrumentos de endeudamiento a largo plazo, tales como préstamos financieros,
préstamos bancarios, pagarés garantizados y no garantizados, deudas comercializables y no comercializables,
etcétera.
Los préstamos financieros son contratos en virtud de los cuales el prestatario se obliga a hacer al prestamista una
serie de pagos de intereses y de capital en fechas específicas. Los prestamos pueden ser nacionales o en deuda
externa.14
Los derivados15 son contratos financieros cuyo valor se deriva del valor de los activos subyacentes. Estos instrumentos
son ampliamente utilizados para especular sobre las expectativas futuras o reducir el riesgo de un portafolio de valo-
res. Ejemplos de derivados son los contratos de futuros sobre tipos de interés, las opciones sobre futuros, los títulos
garantizados por hipotecas, los caps y floors sobre tipos de interés, las opciones sobre swaps, los bonos ligados a
commodities, los strips de bonos cupón cero del Tesoro y todo tipo de opciones, y los arreglos contractuales.
Análisis y administración del riesgo financiero
Debido a que todas las decisiones en los negocios involucran riesgos que tienen consecuencias financieras, es nece-
sario que la administración financiera de cada compañía cuente con enfoques y modelos que les permitan administrar
el riesgo y, en esa forma, garantizar un control sobre éste o una minimización de sus efectos. Hoy existen campos de
la administración especializados en la administración del riesgo financiero; asimismo, las compañías forman expertos
en este campo como una manera de enfrentar los retos del nuevo ambiente de los negocios.
————————————————————
13
EMERY, Douglas; FINNERTY, John y STOWE, John. Fundamentos de administración financiera. Pearson Educación, México, 2000, p. 502.
14
RUGAMAN, Alan y HODGETTS, Richard. Negocios internacionales. McGraw-Hill, México, 2000, p. 231.
15
MADURA, Jeff. Mercados e instituciones financieras. Op, cit., p. 187.
252_299administ_8.indd 286 12/8/06 9:55:05 PM

Control financiero
El control financiero es la fase de ejecución en la cual se implementan los planes financieros. El control implica el
proceso de retroalimentación y ajuste que se requiere para garantizar la ejecución de los planes y para modificar los
planes existentes ante cambios imprevistos en la compañía o en el entorno.
ADMINISTRACIÓN FINANCIERA INTERNACIONAL

Es indudable que en el nuevo ambiente de los negocios, cada vez más globalizado y competitivo, las organizaciones, y en
particular los aspectos financieros de éstas, participan en los mercados globales financieros y de productos. La globalización
implica que las decisiones de inversión y financiamiento de las compañías se deban tomar en un escenario internacional.
Los desarrollos tecnológicos actuales facilitan transacciones con cualquier parte de mundo en tiempo real. El sistema
financiero internacional funciona en forma más interdependiente y, por consiguiente, afecta las diferentes decisiones
que se toman en las compañías de cualquier lugar del planeta.
El fenómeno de la globalización soportado en los desarrollos tecnológicos facilita la movilidad de los recursos, espe-
cialmente los financieros.
LA ADMINISTRACIÓN FINANCIERA Y
EL ENTORNO DE LAS ORGANIZACIONES
Es importante señalar que en un ambiente altamente competitivo, globalizado, dinámico y complejo como el que en-
frentan en la actualidad las organizaciones es un imperativo para los administradores financieros, y también para los
de las demás áreas (marketing, producción y operaciones, desarrollo humano), tener un conocimiento tanto del medio
ambiente y los mercados donde operan los negocios, se obtienen los recursos –especialmente el capital–, se negocian
los valores y se establecen los precios de las acciones, como de las instituciones que operan en tales mercados.
Además, estos profesionales necesitan conocer cómo se determinan los costos y cuáles son los factores principales
que inciden en los costos de capital (los niveles de las tasas de interés), los costos tributarios (niveles de impuestos)
y las regulaciones gubernamentales relacionadas con la actividad empresarial.
Por otra parte, es indudable que los factores externos del microentorno y macroentorno también influyen sobre los pre-
cios y la rentabilidad esperada de las acciones de la empresa, la disponibilidad de flujos de efectivo, los dividendos de
los accionistas, la incertidumbre y, por supuesto, el nivel de riesgo de las utilidades y de los dividendos proyectados.
252_299administ_8.indd 287 12/8/06 9:55:06 PM


EN EL ÁMBITO DE LA CONTABILIDAD Y LAS FINANZAS
Los comportamientos éticos y de responsabilidad social son fundamentales en el área de la contabilidad y las fi-
nanzas, debido a que es en esta área donde la mayoría de las veces las compañías reflejan sus comportamientos.
Los registros contables han sido motivo de comportamientos no éticos en muchas organizaciones, los cuales han
ocasionado no sólo escándalos, sino también la desaparición de empresas reconocidas en el mundo de los negocios.
La transparencia y la honestidad deben ser características del área contable y financiera de las organizaciones.
Por otra parte, si bien es un objetivo básico de las organizaciones empresariales la obtención de un beneficio econó-
mico, también es cierto que tienen una responsabilidad social y el deber de retribuir a la sociedad con parte de sus
ganancias, de cobrar precios justos y de pagar salarios justos, impuestos y demás contribuciones legales.
En igual forma, es deber de las empresas contribuir al bienestar de la sociedad generando empleo y conservando el
medio ambiente.
El siguiente esquema ilustra las principales actividades relacionadas con la administración financiera en las orga-
nizaciones.
Gráfico 8.3. Síntesis de los fundamentos de la administración financiera

Inversión
Financiamiento
Administración de
activos
Decisiones
Actividades de
la administración
Relación con el entorno local,
nacional y mundial ADMINISTRACIÓN Costos y estructura de Inversión en activos
capital de capital
FINANCIERA
(ASPECTOS BÁSICOS) Análisis y administración Análisis y planeación
del riesgo financiero financiera
Administración de
Control financiero capital de trabajo
Ética y Administración Financiamiento a
responsabilidad social financiera mediano y largo plazo
internacional
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Instrucciones
Enunciados
• ¿En qué consiste la administración financiera de las organizaciones y cuáles son sus principales actividades?
• ¿Cuál es la importancia de la administración financiera en la toma de decisiones gerenciales en las organi-
zaciones?
• ¿Qué es la planeación financiera en las organizaciones?

• ¿Qué es la administración del capital de trabajo?
• ¿Qué es el análisis de inversión en activos de capital (proyecto de inversión)?
• ¿Qué es el costo y estructura de capital?
• ¿Qué es la política de dividendos?
• ¿Qué se entiende por financiamiento a mediano y largo plazo?
• ¿Qué es el análisis y administración del riesgo financiero?
• ¿Qué es el control financiero?
• ¿Qué es la administración financiera internacional?
• ¿Cuál es la relación entre la administración financiera y el entorno de las organizaciones?
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EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
Los siguientes ejercicios son importantes para que usted los resuelva con el propósito de desarrollar competencias
básicas en el área contable y financiera.
1. A continuación se presenta una lista de las cuentas de la empresa GPTRY. Al lado de cada cuenta escriba B si la
cuenta es de Balance o R si es de Resultado.
Cuentas por cobrar

Cuentas por pagar
Equipo de transporte
Compras
Gastos por pagar
Ventas
Ingresos por servicios prestados
Ingresos por cobrar
Inventario de mercancías
Gastos laborales
2. Usted compra un vehículo cuyo costo es de $ 50 millones, paga el 60% de su valor y solicita un préstamo por el
40% restante. Luego de efectuada esta operación:
a. Usted tiene un Activo por valor de: $ ___________________

b. Usted tiene un Patrimonio por valor de: $ ___________________
c. Usted tiene un Pasivo por valor de: $ ___________________
3. Si la empresa El BQKP facturó mercancías durante el mes de marzo por un valor total de $ 100 millones, de los cuales
el 40% son al contado y por el otro 60% da un plazo de cuarenta y cinco (45) días para su pago, entonces la empresa
obtuvo ingresos por venta de mercancías en el mes de marzo por un valor total de $ __________________
4. Sobre la base de la información del caso anterior, la empresa El BQKP recibe de los clientes pagos por valor de $ 30
millones; este valor produce como efecto:
a. Un ingreso obtenido por la empresa.

b. Un aumento en el valor de su Activo.
c. Un aumento en su Patrimonio.
d. Una disminución en su Activo.
e. Ninguna de las respuestas anteriores.
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5. Al comprar una mercancía de contado, se produce:
a. Un aumento en el Activo.
b. Una disminución en el Activo.
c. Una disminución en el Patrimonio.
d. Ni aumento, ni disminución en el Activo.
6. Si uno de los socios de la empresa que no tiene injerencia alguna en su manejo desea conocer si durante un
período determinado la empresa ha obtenido ganancia o pérdida, debe solicitar que le faciliten un estado financiero
denominado:
a. Balance de prueba
b. Balance general
c. Relación de ingresos
d. Estado de resultados
e. Estado de ventas y compras
7. Al comenzar el año una empresa tenía mercancías en existencia por valor de $ 100 millones y durante el año realizó
las siguientes operaciones:
• Compró mercancías por valor de $ 800 millones.

• Vendió mercancías por valor de $ 1.000 millones.
• Al final del año le quedaron mercancías por vender por valor de $ 300 millones.
• Pagó gastos causados durante el año por valor de $ 250 millones.
Las ganancias o las pérdidas de la empresa en el año fueron:
a. Ganancias netas por valor de $ 200 millones.

b. Ganancias netas por valor de $ 300 millones.
c. Ganancias netas por valor de $ 150 millones.
d. Pérdidas por valor de $ 200 millones.
e. Pérdidas por valor de $ 50 millones.
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8. Tomando las cifras del punto anterior (punto 7), el margen de utilidad bruta que obtuvo la empresa con relación
a sus ventas fue:
a. 20%
b. 30%
c. 10%
d. 15%
e. Ninguno de los anteriores.
9. Si una empresa facturó mercancías de contado por valor de $ 200 millones durante el mes de marzo y facturó
mercancías por valor de $ 300 millones con plazo para que los clientes las paguen en el mes de abril, entonces:
a. Las ventas realizadas por la empresa en marzo fueron de $ 200 millones.

b. Las ventas realizadas por la empresa en marzo fueron de $ 500 millones.
10. El Señor Pedro Pérez desea obtener un crédito de una entidad financiera, para lo cual le piden que presente
un balance con el fin de analizar su situación financiera. Los datos de que se dispone para que usted le elabore el
balance son:
• Tiene en cuentas bancarias el valor de $ 10 millones.

• Debe facturas a los proveedores de mercancías por valor de $ 40 millones.
• Tiene mercancías almacenadas para la venta por valor de $ 50 millones.
• Tiene un vehículo que compró por $ 60 millones, del cual debe aún $ 10 millones.
• Tiene un local comercial por valor de $ 80 millones.
11. Durante un mes una empresa manufacturera realizó las siguientes operaciones.
• Fabricó 10 juegos de muebles, para lo cual utilizó:

- Láminas de madera para su fabricación por valor de $ 2.000.000.
- Tubos y ángulos metálicos por valor de $ 800.000.
- Lacas por valor de $ 180.000.
- Pinturas por valor de $ 20.000.
• Pagó a los operarios que trabajan en la elaboración de los muebles $ 1.200.000.
• Pagó a los vendedores sueldos y comisiones por valor $ 800.000.
• Pagó al personal de oficina sueldos por valor de $ 1.000.000.
• Pagó publicidad por valor de $ 500.000.
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Sobre la base de la información anterior, clasifique y determine el valor de:
a. Costo de materiales directos $ ___________________

b. Costo de materiales indirectos $ ___________________
c. Costo de mano de obra $ ___________________
d. Gastos de administración $ ___________________
e. Gastos de ventas $ ___________________
12. La empresa XX presentó los siguientes costos durante los tres primeros meses del año en sus actividades co-
merciales:
Conceptos de costo Enero Febrero Marzo
Ventas realizadas $ 300.000.000 $ 200.000.000 $ 500.000.000
Costo de mercancías vendidas $ 180.000.000 $ 120.000.000 $ 300.000.000

Arrendamientos pagados $ 3.000.000 $ 3.000.000 $ 3.000.0000
Comisiones pagadas $ 6.000.000 $ 4.000.000 $ 10.000.000
Publicidad $ 4.000.000 $ 4.000.000 $ 4.000.000
Clasifique cuáles de los conceptos anteriores constituyen:
a. Costos fijos
b. Costos variables
13. Usted compra morrales para vender. El costo de cada morral es de $ 30.000, los vende a $ 50.000 cada uno y
les paga a los vendedores $ 5.000 por morral vendido. Además, tiene una serie de gastos fijos mensuales por valor
de $ 6.000.000.
Para lograr el punto de equilibrio deberá vender mensualmente (seleccione su respuesta y realice la comprobación):
a. 400 morrales
b. 300 morrales
c. 200 morrales
d. 800 morrales
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14. El balance de la Empresa Comercial XX presenta las siguientes cifras:
Cuentas del Balance Diciembre 31-02 Diciembre 31-01
Activos
Bancos 40.000.000 20.000.000
Cuentas por cobrar 60.000.000 50.000.000
Inventarios 150.000.000 130.000.000
Propiedades, planta y equipo 350.000.000 300.000.000
Total Activos $ 600.000.000 $ 500.000.000
Pasivos 180.000.000 150.000.000

Patrimonio 420.000.000 350.000.000
Total Pasivo y Patrimonio $ 600.000.000 $ 500.000.000
Con la información anterior se requiere:
a. Hacer un análisis vertical de los balances.

b. Hacer un análisis horizontal de los balances.
c. Establecer en cada año qué porcentaje de los activos están financiados externamente.
d. Establecer qué porcentaje de los activos se consideran corrientes en cada año.
e. Establecer la razón de endeudamiento para cada año.
15. Si en relación con los años del punto anterior, la utilidad neta después de impuestos que obtuvo la Empresa
Comercial XX fue:
• Año 1: $ 35.000.000
• Año 2: $ 52.500.000
Establezca:
a. La rentabilidad del Patrimonio en cada año.

b. La rentabilidad del Activo total en cada año.
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16. Los estados de resultados comparativos de la Distribuidora Comercial XX de los tres últimos años de operaciones
fueron:
Estado de resultados (Millones de $)
Año terminado en diciembre 31 de: Año 3 Año 2 Año 1
Ventas $ 1.500 $ 1.200 $ 1.000
Costo de ventas $ 900 $ 720 $ 800
Utilidad bruta en ventas $ 600 $ 480 $ 200
Gastos de operación $ 420 $ 360 $ 150
Utilidad neta $ 180 $ 120 $ 50
Establezca:
a. El porcentaje de utilidad bruta obtenida en cada año.

b. El porcentaje de utilidad operacional de cada año.
c. Qué porcentaje de las ventas se utilizaron para cubrir gastos operacionales.
d. En qué porcentaje se incrementaron las ventas entre los años 1 y 2.
e. En qué porcentaje se incrementaron las ventas entre los años 2 y 3.
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RESPUESTAS A LOS EJERCICIOS DE AUTOEVALUACIÓN

DE CONTABILIDAD Y FINANZAS
A continuación se presentan las respuestas a los ejercicios de autoevaluación.
1.
Cuentas por cobrar B
Cuentas por pagar B
Equipo de transporte B
Compras R
Gastos por pagar B
Ventas R
Ingresos por servicios prestados R
Ingresos por cobrar B
Inventario de mercancías B
Gastos laborales R
2.
a. Activo $ 50 millones.
b. Patrimonio $ 30 millones.
c. Pasivo $ 20 millones.
3. Total ingresos por ventas: $ 100 millones.
4. e. Ninguna de las respuestas anteriores.
5. d. Ni aumento, ni disminución en el Activo.
6. d. Estado de resultados.
7. c. Ganancias netas por $ 150 millones.
8. e. Ninguno de los anteriores.
9. b. Las ventas realizadas por la empresa en marzo fueron de $ 500 millones.
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10. Pedro Pérez

Balance general
Activo Pasivo y Patrimonio
Activo corriente Pasivo corriente

Bancos 10.000.000 Proveedores 40.000.000
Inventarios 50.000.000
Total Activo corriente $ 60.000.000 Total Pasivo $ 40.000.000
Edificaciones 80.000.000 Patrimonio
Vehículos 60.000.000 Capital 160.000.000
Total Activo no corriente $ 140.000.000
Total Activo $ 200.000.000 Total Pasivo y Patrimonio $ 160.000.000
11.
Costo de materiales directos $ 2.800.000

Costo de materiales indirectos $ 200.000
Costo de mano de obra $ 1.200.000
Gastos de administración $ 1.000.000
Gastos de ventas $ 1.300.000
12.
Conceptos Clasificación
Costo de mercancías vendidas Costo variable
Arrendamientos pagados Costo fijo
Comisiones pagadas Costo variable
Publicidad Costo fijo
13. a. 400 morrales.
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14.
a. Análisis vertical:
Empresa Comercial XX
Balance general
Cuentas del Balance Diciembre 31-02 % Diciembre 31-01 %
Activos
Bancos 40.000.000 6,7 20.000.000 4,0
Cuentas por cobrar 60.000.000 10,0 50.000.000 10,0
Inventarios 150.000.000 25,0 130.000.000 26,0
Propiedades, planta y equipo 350.000.000 58,3 300.000.000 60,0
Total Activos $ 600.000.000 100,0 $ 500.000.000 100,0
Pasivos 180.000.000 30,0 150.000.000 30,0

Patrimonio 420.000.000 70,0 350.000.000 70,0
Total Pasivo y Patrimonio $ 600.000.000 100,0 $ 500.000.000 100,0
Del análisis anterior se deduce qué porcentaje representa el saldo de cada una de las cuentas con respecto al total.
Por ejemplo, en el activo del Año 02 se observa que el saldo de Bancos representa un 6,7% del total de los Activos,
en tanto que Propiedades, planta y equipos representan el 58,3%.
De la misma manera, el Pasivo representa un 30% y el Patrimonio un 70%. Lo cual nos lleva a concluir que del
total de los Activos que tiene la empresa, un 30% está financiado con recursos externos y el 70% con recursos
internos.
b. Análisis horizontal:
Empresa Comercial XX
Balance general
Cuentas del Balance Diciembre 31-02 Diciembre 31-01 Variación $ Variación %
Activos
Bancos 40.000.000 20.000.000 20.000 100
Cuentas por cobrar 60.000.000 50.000.000 10.000 20
Inventarios 150.000.000 130.000.000 20.000 15
Propiedades, planta y equipo 350.000.000 300.000.000 50.000 17
Total Activos $ 600.000.000 $ 500.000.000 100.000 20
Pasivos 180.000.000 150.000.000 30.000 20

Patrimonio 420.000.000 350.000.000 70.000 20
Total Pasivo y Patrimonio $ 600.000.000 $ 500.000.000 100.000 20
252_299administ_8.indd 298 12/8/06 9:55:18 PM

En el análisis horizontal podemos observar los cambios que experimentaron los saldos de las diversas cuentas o
grupos de cuentas entre el año 1 y el año 2.
Por ejemplo, el saldo en bancos se duplicó en el año 2 con respecto al año 1, es decir, se incrementó en un
100%.
Propiedades, planta y equipos se incrementaron en $ 50.000 en el año 2 con relación al año 1, y en términos
porcentuales el incremento fue del 17%.
c. Porcentaje de Activos financiados externamente: Año 1, 30%; Año 2, 30%.
d. Porcentaje de Activos que se consideran corrientes:

Año 1: $ 200.000 / $ 500.000 = 40%
Año 2: $ 250.000 / $ 600.000 = 42%
e. Razón de endeudamiento en cada año:

Año 1: $ 150.000 / $ 500.000 = 30%
Año 2: $ 180.000 / $600.000 = 30%
15.
a. Rentabilidad del Patrimonio:
Año 1: $ 35.000.000 / $ 350.000.000 = 10%
Año 2: $ 52.500.000 / $ 420.000.000 = 12,5%
b. Rentabilidad del Activo total:

Año 1: $ 35.000.000 / $ 500.000.000 = 7%
Año 2: $ 52.500.000 / $ 600.000.000 = 8,75%
16.
Conceptos Año 3 Año 2 Año 1
a. Porcentaje de utilidad bruta 40% 40% 20%
b. Porcentaje de utilidad operacional 12% 10% 5%
c. Porcentaje de ventas para cubrir gastos 28% 30% 15%
d. Incremento ventas entre años 1 y 2 20%
e. Incremento ventas entre años 2 y 3 25%
252_299administ_8.indd 299 12/8/06 9:55:19 PM

Locali-
zación
geográ-
fica
y en-
300_317administ_9.indd 300 12/8/06 11:57:50 PM
i-
n
ANEXO
Localización geográfica
á-
y entorno mundial
Mapa 1. Mapamundi
a
n-300_317administ_9.indd 301 12/8/06 11:58:23 PM
Mapa 2. África
300_317administ_9.indd 302 12/8/06 11:58:37 PM

Introducción a la administración de las organizaciones • Anexo 303
Mapa 3. Europa
1 2 3 4 5 6 7 8
ISLA JAN MAYEN
A r ca
(Dinamarca) Océ an o Gla ci al
ma Á rt ic o
na
Di Mar de Barent s
o de
e ch
tr
Es Murmansk
B
ISLANDIA
Reykjavik
Mar de
No r u ega
C
ISLA FAEROE
(Dinamarca) SUECIA FINLANDIA
Lago RUSIA
ISLA SHETLAND NORUEGA Ladoga
(Reino Unido) San Petersburgo
Helsinki Kostroma
D Bergen
Oslo Estocolmo Tallinn
ISLA ORKNEY
ESTONIA
Moscú
Riga
Göteborg Tula
Mar de l LETONIA
Glasgow Ma r Smolensk
Edimburgo No r te
E DINAMARCA B ál ti co LITUANIA
Belfast REINO Malmo Vilnius
Copenhague Orel
UNIDO RUS. Minsk
Kaliningrad Kursk
Dublín Mar Manchester
Gdansk BIELORRUSIA
de Liverpool Homyel’
IRLANDAIrlanda Hamburgo Bydgoszcz
Birmingham HOLANDA
Amsterdam Berlín
La Haya
POLONIA Varsovia
ALEMANIA Kiev
F
London Essen Leipzig Lódz
BÉLGICA Dresden
Düsseldorf UCRANIA Dnipropetrovsk
Canal Wroclaw
Océ ano d e l a M a n c h a Bruselas Lieja Bonn Praga
Krakow
Lvov
Le Havre LUXEMBURGO Frankfurt REP. Chernivtsi
At l án t ic o Luxemburgo CHECA
Brno
VAQUIA
ESLO
París Stuttgart MOLDAVIA Mykolayiv
Le Mans Viena Debrecen
Munich Linz Bratislava
Kishinev
Budapest Odesa
G FRANCIA Zurich LIECHTENSTEIN
RUMANIA
Go lfo d e SUIZA AUSTRIA HUNGRÍA Arad
Limoges Ginebra
Viz caya Berna Ljubljana ESLOVENIA Timisoara
Lyon Milán Zagreb Bucarest
Ma r Negro
Padua Venecia
Burdeos St. Etienne
SAN BOSNIA- Belgrado
Turín
A Coruña MARINO CROACIA HERZE- SERBIA Y
Nîmes Génova GOVINA
Toulouse MONTE- BULGARIA
H Florencia Sarajevo
Liborio a NEGRO
M
Porto Marsella ITALIA r Sofía Estambul

ANDORRA Ad Skopje
CÓRCEGA Roma riá
PORTUGAL t i c Tirana MACEDONIA
CIUDAD o
Madrid Barcelona
DEL VATICANO Bari Tesalónica
TURQUÍA
Lisboa ALBANIA
ESPAÑA CERDEÑA Nápoles Taranto Ma r
Valencia ES GRECIA Eg e o
AR Ma r
I LE
S BA Ma r
ISLA Tirreno
Sevilla Jón ico Piraeus Atenas
Granada Palermo Messina
Málaga Cartagena M a r
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0 300 mi Valetta
J MALTA á
n
0 300 km
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DANIELS
International Business, 10 /e
Map M3Europe
Type style: Adobe Garamond
Size: 40p x 50p
CARTO-GRAPHICS
2003
300_317administ_9.indd 303 CMY K 12/8/06 11:58:42 PM
304
1 2 3 4 5 6 7 8 9
Océano Gl a c i a l
A Océ ano Ártico
Atl ánti co
Mar de
Bering
Mapa 4. Asia
Mar de Océ a n o
César Augusto Bernal Torres
R U S I A Ok hotsk Pa cí f i co
ISLAS KURILES
C Yekaterinburg
Chelyabinsk
Omsk
Mar M
Mar Lago
Estambul Novosibirsk
edi
Baikal
t
Ne
err Izmir Ankara
g Astana
ro
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eo Qiqihar Harbin
GEORGIA
TURQUÍA Tbilisi o KAZAJSTÁN Vladivostok
CHIPRE Nicosia Ereván Mar Lago Ulan Bator Changchun Ma r JAPÓN
LÍBANO Beirut ARMENIA Bakú de Aral Baljash COREA DEL del
D MONGOLIA Shenyang
SIRIA Tokio
Mar Caspi
Jerusalén NORTE Japón
Damasco AZERBAIYÁN UZBEKISTÁN Bishkek Almaty Pyongyang Kyoto
PALESTINA Ammán IRAK TURKMENISTÁNTashkent Pekín Seúl
ISRAEL Teherán KIRGUISTÁN Tianjin Osaka
Bagdad Ashgabat
COREA
Hamadan
¯ Samarkand DEL SUR Kitakyushu
Taiyuan
JORDANIA Basra Mashhad TAYIKISTÁN Nagasaki
Dushanbe
Kuwait Kagoshima
Medina IRÁN Herat
KUWAIT Shiraz Kabul Nanjing
AFGANISTÁN Islamabad Mar de ISLAS RYUKYU
E Jidda Riyadh CHINA Shanghai
BAHREIN Peshawar ISLAS MARIANAS
La Meca Manama Lahore Wuhan China DEL NORTE
Multan Chengdu
ARABIA DohaQATAR TÍBET Oriental
PAKISTÁN Chongqing
SAUDITA Abu Dhabi Delhi Fuzhou Taipei
EMIRATOS Hyderabad
Mar
Nueva Delhi NEPAL BUTÁN Changsha
ÁRABES UNIDOS. Muscat TAIWÁN
Sanaa Karachi Kanpur Katmandú Thimpu Guangzhou (Formosa) AS
Kunming Hong Kong LIN
YEMEN OMÁN BANGLADESH RO
F INDIA Calcuta Dhaka Macao S C A ESTADOS FEDERADOS
Mandalay Hanoi Baguio LA
Mumbai Nagpur Mar de IS DE MICRONESIA
LAOS ISLA
Mar (Bombay) MYANMAR China Manila
Hyderabad (BIRMANIA) VientianeHAINAN
Arábigo Yangón (Rangún)
PALAU
Meridional FILIPINAS
TAILANDIA VIETNAM
Golfo de Bangkok Davao
Chennai Bengala CAMBOYA
Bangalore (Madras) Phnom Penh Ho Chi Minh
G ISL AS MOLUCCA
(Saigón)
Bandar Mar de
BRUNEI Seri Begawan
SRI George Town
Célebes
Océano Colombo
LANKA M A L A S I A Mar de Arafura
Índ ic o Malé Kuala Lumpur Mar de
MALDIVAS
SINGAPUR Band a
TIMOR
H ORIENTAL
0 1000 mi I N D O N E S I A
0 1000 km Yakarta
DANIELS
Map M4 Asia
Size: 50p x 36p
12/8/06 11:58:58 PM
CARTO-GRAPHICS
2003
CMY K
Mapa 5. América del Norte

1 2 3 4 5 6 7 8
A
Oc é an o Gla ci a l
Ár ti co
ISLA ELLESMERE
GROENLANDIA
B
ISLA PARRY
Bahía de
Mar de Baffin
Beaufor t ISLA BANKS Es
ISLA BAFFIN tre
ch
od
C Mar de ISLA VICTORIA eD
Bering av
Fairbanks is
Anchorage
Mar de
Labrador
Golfo
D de
Alaska Juneau Bahía de
CANADÁ Hudson
TERRANOVA
St. John’s
Golfo de
San Lorenzo
E Edmonton
Vancouver Calgary Quebec Halifax

Regina
Océano Winnipeg
Montreal
Seattle
Pa cí fi co Tacoma Spokane Lag
o Superior
La
BurlingtonOttawa
Helena Bismarck Boston
Toronto
Portland io
Michigan
go
r
nta
Hartford .O
Hu
Minneapolis
L Providence
rón
F ir e Buffalo Nueva York

ESTADOS UNIDOS Milwaukee Detroit go E
Lago
La Pittsburgh Filadelfia
Omaha
Chicago Cleveland Baltimore Océano
Gran Lago Salt Lake Des Moines Washington, D.C.
Salado City
Kansas City Indianapolis
Charleston
Richmond At l á n t i c o
Sacramento Provo Boulder Cincinnati Norfolk
San Francisco Denver San Luis Louisville Winston-Salem
Wichita
Little Charlotte
Las Vegas Tulsa Menfis BERMUDA
Rock
G Los Ángeles Albuquerque Oklahoma City Atlanta
Columbia
Phoenix Dallas Jackson Savannah

San Diego
Tijuana Fort Worth Shreveport Jacksonville
Tucson El Paso Mobile
Ciudad Nueva Orleans Orlando
San Antonio Houston
Juárez St. Petersburg BAHAMAS
ISLAS
HAWAI Corpus Cristi Miami Nassau
H (Estados Unidos) Golfo
ISLAS CARIBE Torreón
de INDIAS OCCIDENTALES REPÚBLICA
Monterrey La Habana DOMINICANA
ISLAS México CUBA
VÍRGENES MÉXICO HAITÍ Santo
REPÚBLICA (Estados Unidos y Reino Unido) Puerto Príncipe Domingo
DOMINICANA Cancún
San Juan León Mérida Kingston
ANGUILLA ANTIGUA Guadalajara JAMAICA
Santo Y BARBUDA
PUERTO
Domingo Ciudad de México
I RICO MONTSERRAT BELICE Mar
SAINT KITTS (Reino Unido) Puebla Belmopan
Mar Car Y NEVIS Acapulco Caribe
ib e DOMINICA
GUADALUPE GUATEMALA HONDURAS
(Francia) Tegucigalpa
CURAZAO Guatemala
(Países Bajos)
MARTINICA (Francia) NICARAGUA
SANTA LUCÍA Managua
BONAIRE EL SALVADOR Panamá
SAN VICENTE Y
(Países Bajos)
LAS GRANADINAS BARBADOS COSTA RICA San José
PANAMÁ
GRANADA
J Puerto
ARUBA España TRINIDAD 0 2000 mi
(Países Bajos)
Y TOBAGO
0 2000 km
DANIELS
Map M5 North America
Size: 40p x 50p
CARTO-GRAPHICS
2003
CMY K
300_317administ_9.indd 305 12/8/06 11:59:11 PM
Mapa 6. América del Sur

1 2 3 4 5 6 7 8
Ma r CURAZAO
(Países Bajos) BONAIRE
Caribe Santa
Marta Cumaná
Barranquilla Puerto España
A Maracaibo Caracas
Cartagena Barquisimeto
Maturín
TRINIDAD Y TOBAGO
Montería Valencia Maracay Ciudad Guyana
Cúcuta Ciudad Bolívar
Bucaramanga San Cristóbal
Georgetown
Medellín
VENEZUELA Paramaribo
Oc é an o
Mackenzie
Manizales
Buenaventura Bogotá SURINAM
Cayenne Atl á n t i c o
Ibagué GUAYANA
B Cali GUYANA
Popayán Neiva FRANCESA
COLOMBIA
Pasto
Quito
Ambato
ECUADOR Belém
Guayaquil São Luis
Manaus
Iquitos Fortaleza
C Teresina
Natal
Chiclayo Campina Grande
Recife
Trujillo Caruaru
BRASIL
PE R Ú
Callao
D Lima Salvador
Cuzco Itabuna
Brasilia
Arequipa La Paz
Goiânia
BOLIVIA Santa Cruz
Uberlândia
Sucre Campo
Grande Uberaba
E Iquique Potosí Belo Horizonte
Araraquara Juiz dé Fora
Bauru Petrópolis Niterói
Campinas
Antofagasta PA R AG UAY São Paulo Santos
Río de Janeiro
Salta Asunción
Ponta Curitiba
San Miguel Grossa
CHILE de Tucumán
F Océano Santiago
Corrientes Posadas
Santa
Pa cífico del Estero
María
Pôrto Alegre
San Juan Córdoba Santa Fe Pelotas
Paraná
Viña del Mar Río Cuarto Río Grande
Mendoza
Valparaíso Santiago Rosario U RU G UAY
Rancagua Buenos Aires
G La Plata Montevideo
Talcahuano A RG E N T I N A
Concepción
Temuco Bahía Blanca
Valdivia
H
Océ a n o
At l á n t i c o
ISLAS MALVINAS O ISLAS FALKLAND

(Reino Unido) 0 1000 mi
Stanley 0 2000 km
Isla Grande de
J Tierra del Fuego
DANIELS
Map M6 South America
Size: 40p x 50p
CARTO-GRAPHICS
2003
CMY K
300_317administ_9.indd 306 12/8/06 11:59:14 PM
1 2 3 4 5 6 7 8 9
PALAU
A ISLAS CAROLINAS ISLAS MARSHALL
ESTADOS FEDERADOS DE MICRONESIA
BORNEO
B CÉLEBES
Banjarmasin
Mapa 7. Oceanía
Jayapura
Ujung Pandang NAURU
Yakarta KIRIBATI
Semarang I N D O N E S I A PAPÚA
Bandung
ISLAS
JAVA Surabaya N U E VA G U I N E A
Dili SALOMÓN
C Kupang TIMOR
ORIENTAL Puerto Honiara
Moresby TUVALU
Darwin
Golfo WALLIS Y
de FUTUNA
Katherine Carpentaria
Océano VANUATU SAMOA
D FIJI
Cairns AMERICANA
Í nd i co Port-Vila
Tennant Creek Townsville
Charters Towers TONGA
Mackay
Longreach NUEVA CALEDONIA

Alice Springs Nouméa (Francia)
E Rockhampton
Bundaberg
A U S T R A L I A
Redcliffe
Ipswich Brisbane
Toowoomba Southport Oc éa n o
Lismore
Geraldton Pa cíf ic o
F Kalgoorlie Tamworth Coff’s Harbour
Broken Hill
Puerto Augusta Puerto Macquarie
Dubbo
Perth Stirling Newcastle
Fremantle Gran Elizabeth Wagga Sydney
Collie Adelaida Wagga Wollongong
Bahía Shellharbour ISLAS KERMADEC
Bunbury
Australiana Bendigo Canberra
Albany Ballarat Auckland
Mount Gambier Melbourne
G Warrnambool Geelong Bass
o de NUEVA
Estrech
Mar d e ZELANDA
Launceston
Ta sm an ia Wellington
Hobart
Introducción a la administración de las organizaciones
TASMANIA
Principales reservas aborígenes Christchurch
H
0 1000 mi
Dunedin
0 1000 km
DANIELS
• Anexo 307
Map M7 Oceania
Size: 50p x 36p
CARTO-GRAPHICS
12/8/06 11:59:40 PM
2003
CMY K
308
IDIOMAS
Árabe
Danés
Holandés
Inglés
Francés
Alemán
Italiano
Coreano
Malayo
Mandarín
Portugués
Regional
Ruso
Español
Suahili
Turco
IDIOMAS MÁS Número de

HABLADOS hablantes nativos
(en millones)
Mandarín 874
Hindú 366
Español 358
Inglés 341
Mapa 8. Principales idiomas del mundo
Árabe 207
Bengalí 207
Portugués 176
Ruso 167
Japonés 125
Alemán 100
Coreano 78
Francés 77
0 2000 mi
0 2000 km
DANIELS
Map 02.02
Size: 70p x 35p (2 pages)
CARTO-GRAPHICS
IDIOMAS IDIOMAS MÁS 2003
CMY K
HABLADOS
Árabe Francés Malayo Ruso
Número de Número de Número de
Danés Alemán Mandarín Español hablantes nativos hablantes nativos hablantes nativos
Holandés Italiano Suahili (en millones) (en millones) (en millones)
Portugués
Turco Mandarín 874 Árabe 207 Japonés 125
Inglés Coreano Regional
Hindú 366 Bengalí 207 Alemán 100
Español 358 Portugués 176 Coreano 78
Inglés 341 Ruso 167 Francés 77
12/9/06 12:00:10 AM
RELIGIONES
Budismo meridional
Religiones chinas
(confusionismo, taoísmo
y budismo)
Religiones japonesas
(sintoísmo y budismo)
Islam: musulmanes sunitas

Islam: musulmanes chiítas
Lamaísmo
(Budismo septentrional)
Hinduismo
Religiones tribales
Judaísmo
Religiones no diferenciadas
Cristianismo
Católico Romano
(rito occidental)
Iglesias orientales
Protestantismo
Mormonismo
Cristianismo
(sectas no diferenciadas)
Número de adeptos
(en millones)
Cristianos ..............2,000
Musulmanes ..........1,188
Hindúes .................811
Practicantes
chinos.....................384
Budistas ................360
Siks ........................23
Mapa 9. Principales religiones del mundo
Judíos .....................14
0 2000 mi
0 2000 km
DANIELS
Map 02.03 religion
CARTO-GRAPHICS
RELIGIONES 2003
CMY K
Budismo meridional Lamaísmo Cristianismo Número de adeptos
(Budismo septentrional) (en millones)
Religiones chinas Católico Romano
(confusionismo, taoísmo Hinduismo (rito occidental) Cristianos ..............2,000
y budismo)
Religiones tribales Iglesias orientales Musulmanes ..........1,188
Religiones japonesas Hindúes .................811
(sintoísmo y budismo) Judaísmo Protestantismo
Practicantes
Islam: musulmanes sunitas Religiones no diferenciadas Mormonismo chinos.....................384
Islam: musulmanes chiítas Cristianismo Budistas ................360
(sectas no diferenciadas)
Siks ........................23
Judíos .....................14
• Anexo 309
12/9/06 12:00:37 AM
310
NIVELES DE
LIBERTAD ECONÓMICA
Libre
Principalmente libre
Principalmente no libre
Reprimido
Sin datos
0 2000 mi
0 2000 km
DANIELS
Map 04.03 Economic Freedom
CARTO-GRAPHICS
2003
NIVELES DE CMY K
LIBERTAD ECONÓMICA
Mapa 10. Países clasificados de acuerdo con su libertad económica
Libre
Principalmente libre
Principalmente no libre
Reprimido
Sin datos
12/9/06 12:01:05 AM
CRECIMIENTO DEL
PIB PER CÁPITA
Menos del 0%
0.0 – 0.9%
1.0 – 1.9%
2.0 – 2.9%
3.0% o más
Sin datos
TASA DE CRECIMIENTO ANUAL

PER CÁPITA DEL PIB 1990–1999
Economías INB en Población en INB per
millones de millones de cápita
dólares habitantes en dólares
Menos del 0% 56 1,382,916 818 1,690

0.0–0.9% 19 241,933 191 1,270
1.0–1.9% 38 12,048,594 1,028 11,720
2.0–2.9% 27 12,554,724 704 17,830
3.0% o más 36 3,549,428 3,079 1,150
Sin datos 31 217,007 156 1,390
Mapa 11. Tasa de crecimiento del PIB per cápita
0 2000 mi
0 2000 km
DANIELS
Map 04.04
CRECIMIENTO DEL Size: 70p x 35p (2 pages) (not including legend)
PIB PER CÁPITA CARTO-GRAPHICS
2003
CMY K
Menos del 0%
0.0 – 0.9%
1.0 – 1.9%
2.0 – 2.9%
3.0% o más
Sin datos
• Anexo 311
12/9/06 12:01:32 AM
Mapa 12. Integración económica y comercial de Europa
Miembros de la Unión Europea

ICELAND
Solicitantes aprobados
Otros solicitantes
FINLANDIA
Asociación de Libre Comercio de Europa
Asociación de Libre Comercio de Europa Central
NORUEGA
SUECIA
ESTONIA 0 600 mi
0 600 km
co
Mar del LETONIA
lti
REINO DINAMARCA
Norte
Bá
LITUANIA
IRLANDA
UNIDO ar
M
HOLANDA
POLONIA
ALEMANIA
BÉLGICA
REPÚBLICA
Océano LUXEMBURGO CHECA
QUIA
OVA
ESL M
Atlántico
LIECHTENSTEIN ar
SUIZA AUSTRIA HUNGRÍA Ca
FRANCIA
RUMANIA sp
io
ESLOVENIA
Ne g r o
Mar
ITALIA BULGARIA
PORTUGAL
ESPAÑA
TURQUÍA
Mar
GRECIA
Tirreno
Mar Mediterráneo Mar
Jónico
MALTA CHIPRE
Mapa 13. Integración Económica de América Latina
MÉXICO PACTO ANDINO

Miembros Fecha de ingreso
Bolivia noviembre de 1969
Colombia septiembre de 1969
Ecuador noviembre de 1969
Perú octubre de 1969
Venezuela noviembre de 1973
VENEZUELA
ASOCIACIÓN
COLOMBIA LATINOAMERICANA
DE INTEGRACIÓN (ALADI)
ECUADOR Argentina enero de 1981
Bolivia marzo de 1982
PERÚ Brasil noviembre de 1981
BRASIL Chile mayo de 1981
Colombia mayo de 1981
MERCOSUR Ecuador marzo de 1982
BOLIVIA México febrero de 1981
Pacto Andino Paraguay diciembre de 1980
Perú noviembre de 1981
PARAGUAY
ALADI Uruguay marzo de 1981
Venezuela marzo de 1982
MERCOSUR

CHILE Argentina marzo de 1991
ARGENTINA Brasil marzo de 1991
URUGUAY
Paraguay marzo de 1991
Uruguay marzo de 1991
0 2000 mi
0 2000 km
300_317administ_9.indd 312 12/9/06 12:01:48 AM

Mapa 14. La Asociación de Naciones del Sureste Asiático
ASEAN
(Brunei, Camboya, Indonesia, Laos,
Malasia, Myanmar, Filipinas, Singapur,
MYANMAR
Tailandia, Vietnam)
LAOS
TAILANDIA
Océano
VIETNAM
CAMBOYA
FILIPINAS Pacífico
BRUNEI
M A L A S I A
SINGAPUR
I N D
O N E S I A
0 1000 mi
0 1000 km
Mapa 15. Tasas de piratería de software a nivel mundial en 2000 por región
EUROPA
OCCIDENTAL EUROPA
34% ORIENTAL
63%
AMÉRICA
DEL NORTE
25% ASIA Y
PACÍFICO
51%
MEDIO ORIENTE
Y ÁFRICA
55%
AMÉRICA
LATINA
58%
0 2000 mi
0 2000 km
DANIELS
Map 12.02
Size: 40p6 x 24p6
CARTO-GRAPHICS
2003
CMY K
300_317administ_9.indd 313 12/9/06 12:02:22 AM
314
12 1 A.M. 10 P.M. 11 P.M.
Medianoche 2 A.M. 3 A.M. 4 A.M. 5 A.M. 6 A.M. 7 A.M. 8 A.M. 9 A.M. 10 A.M. 11 A.M. Medianoche 1 P.M. 2 P.M. 3 P.M. 4 P.M. 5 P.M. 6 P.M. 7 P.M. 8 P.M. 9 P.M. 12
Medianoche
11 A.M.
Murmansk
go
min
Do nes
Lu
60°N 60°N
go
min
Lu
Do nes
Londres
Frankfurt
8:30 A.M.
París
Nueva York
San Francisco Atenas
Tokio
Beirut 4:30 P.M.
3:30 P.M.
30°N 30°N
Jidda Abu Dhabi

5:30 P.M. 6:30 P.M. Hong Kong
Mumbai
(Bombay) Manila
LÍNEA INTERNACIONAL DEL TIEMPO
Singapur
9:30 P.M. 30°S

30°S
Husos horarios estándar Otros
MERIDIANO DE GREENWICH
LÍNEA INTERNACIONAL DEL TIEMPO

12
Medianoche
60°S 60°S
180°W 150°W 120°W 90°W 60°W 30°W 0° 30°E 60°E 90°E 120°E 150°E
Mapa 16. Husos horarios internacionales y el Mercado Mundial Único
12/9/06 12:02:42 AM
ACUERDOS DEL
TIPO DE CAMBIO
Acuerdos de tipo de
cambio sin moneda legal
GROENLANDIA independiente (40 países)
(Dinamarca)
Acuerdos de junta
monetaria (8)
Otros acuerdos convencionales
de tasa anclada fija
ISLANDIA (incluyendo los acuerdos de
SUECIA tasa anclada de facto bajo
NORUEGA FINLANDIA RUSIA una flotación controlada) (41)
ESTONIA
Tipos de cambio anclados
REINO LETONIA dentro de bandas horizontales (5)
CANADÁ UNIDO DINAMARCA RUSIA LITUANIA
HOLANDA Niveles de arrastre (4)
IRLANDA POLONIA BIELORRUSIA
ALEMANIA
ANTIGUA Y BARBUDA BÉLGICA REPÚBLICA
Tipos de cambio dentro de
LUXEMBURGO CHECA UCRANIA
ARUBA ESLOVAQUIA KAZAJSTÁN bandas de arrastre (6)
FRANCIA AUSTRIA HUNGRÍA MOLDAVIA MONGOLIA
BAHREIN ESLOVENIA. RUMANIA GEORGIA
SUIZA SERBIA Y MONTENEGRO
CROACIA Flotación controlada sin una
BARBADOS BOSNIA-
BULGARIA UZBEKISTÁN trayectoria previamente
ARMENIA
ALBANIA
CABO VERDE PORTUGAL ESPAÑA HERZEGOVINA MACEDONIA KIRGUISTÁN COREA DEL NORTE anunciada del tipo de cambio (42)
ESTADOS UNIDOS ITALIA TURQUÍA TURKMENISTÁN
COMORES GRECIA TAYIKISTÁN
CHIPRE
. JAPÓN
AZERBAIYÁN COREA Flotación independiente (40)
DOMINICA TÚNEZ SIRIA CHINA
LÍBANO AFGANISTÁN DEL SUR
ISRAEL IRAK IRÁN
FIJI NEPAL BUTÁN
MARRUECOS JORDANIA KUWAIT Información no disponible
GRANADA ARGELIA LIBIA BAHRAIN PAKISTÁN
KIRIBATI EGIPTO QATAR
HAITÍ REPÚBLICA EMIRATOS INDIA TAIWÁN
MÉXICO DOMINICANA ARABIA
MALDIVAS CUBA SAUDITA ÁRABES UNIDOS
MYANMAR HONG KONG
MALTA PUERTO RICO MAURITANIA OMÁN BANGLADESH
BELICE SENEGAL
MALI NIGER CHAD LAOS
ISLAS MARSHALL HONDURAS JAMAICA ERITREA FILIPINAS
GUATEMALA GAMBIA YEMEN TAILANDIA
BURKINA SUDÁN
MAURICIO NICARAGUA GUYANA FASSO VIETNAM
EL SALVADOR GUINEA CAMERÚN DJIBOUTI
NIGERIA CAMBOYA
MICRONESIA VENEZUELA SURINAM REPÚBLICA
COSTA RICA GUINEA ETIOPÍA SRI BRUNEI
ANTILLAS HOLANDESAS GUAYANA BISSAU CENTROAFRICANA
PANAMÁ COLOMBIA LANKA MALASIA
FRANCESA SIERRA BENIN UGANDA SOMALIA
PALAU RUANDA
LEONA KENIA
SAMOA ECUADOR GABÓN
ISLAS LIBERIA TOGO SINGAPUR
REPÚBLICA
SALOMÓN SAN MARINO COSTA DE GUINEA DEMOCRÁTICA BURUNDI I N D O N E S I A PAPÚA
MARFIL ECUATORIAL DEL CONGO TANZANIA NUEVA
SÃO TOMÉ Y PRÍNCIPE BRASIL MALAWI GUINEA
Mapa 17. Acuerdos del tipo de cambio
PERÚ GHANA REPÚBLICA REPÚBLICA TÍMOR

SEYCHELLES DEL CONGO DE ANGOLA ORIENTAL
FIJI ISLAS SALOMÓN ZAMBIA
VANUATU SAINT KITTS Y NEVIS BOLIVIA MADAGASCAR
ZIMBABWE
SANTA LUCÍA NAMIBIA
NUEVA PARAGUAY BOTSWANA MAURICIO
CALEDONIA SAN VICENTE Y LAS GRANADINAS
MOZAMBIQUE AUSTRALIA
LAS BAHAMAS
SWAZILANDIA
TONGA SUDÁFRICA LESOTHO
TRINIDAD Y TOBAGO CHILE URUGUAY
VANUATU ARGENTINA
NUEVA
ZELANDA 0 2000 mi
0 2000 km
DANIELS
Map 10.01 two page
Size: 70p x 35p (2 pages) (excluding legend)
CARTO-GRAPHICS
ACUERDOS DEL 2003
CMY K
TIPO DE CAMBIO
Acuerdos de tipo de
cambio sin moneda legal Niveles de arrastre (4)
independiente (40 países)
Tipos de cambio dentro de
Acuerdos de junta bandas de arrastre (6)
monetaria (8)
Flotación controlada sin una
Otros acuerdos convencionales trayectoria previamente
de tasa anclada fija anunciada del tipo de cambio (42)
(incluyendo los acuerdos de
tasa anclada de facto bajo Flotación independiente (40)
una flotación controlada) (41)

Información no disponible
Tipos de cambio anclados
dentro de bandas horizontales (5)
• Anexo 315
12/9/06 12:03:14 AM
Mapa 18. Líneas aéreas de pasajeros más importantes
GRAN
BRETAÑA ALEMANIA
CANADÁ British Lufthansa, 8
Air Canada, 14 Airways, 5
COREA
DEL SUR JAPÓN
HOLANDA Korean Air Japan Air Line, 9
KLM, 15 20 All Nippon
Airways, 16
SUIZA
Swissair, 23
FRANCIA TAILANDIA
Air France, 7
Thai Airways, 18
ESPAÑA
Iberia, 19 ITALIA
ESTADOS
UNIDOS Alitalia, 22 HONG KONG
Cathay Pacific, 17
United, 1
American, 2 MALASIA
Delta, 3 Malaysia, 21
Northwest, 4
Continental, 6
USAir, 10
Southwest, 11
TWA, 24
America West, 25 SINGAPUR
Singapore
Airlines, 12
0 2000 mi AUSTRALIA
Qantas, 13
0 2000 km
300_317administ_9.indd 316 12/9/06 12:03:43 AM

Mapa 19. Capitalización de mercado, 2001 (en miles de millones de dólares estadounidenses)
REINO RUSIA
UNIDO ALEMANIA $76.2
CANADÁ $1,071.2
$700.8 $2,217.3
COREA
SUIZA DEL SUR
FRANCIA $521.2
$1,174.4 $220.0
ESTADOS
UNIDOS
$13,810.4 ESPAÑA CHINA JAPÓN
$468.2 $524.0 $2,251.8
ITALIA
$527.4 TAIWÁN
INDIA $252.6
MÉXICO $110.4
$126.3 HONG KONG
$506.1
MALASIA
BRASIL $120.0
$166.2
ARGENTINA SUDÁFRICA Países industriales (total: 24 billones 653 mil millones

$152.5 $139.8 de dólares)
0 2000 mi Países emergentes (total: 2 billones 062 mil millones
de dólares)
0 2000 km
DANIELS
Map 20.01
Size: 40p6 x 24p6
CARTO-GRAPHICS
2003
CMY K
300_317administ_9.indd 317 12/9/06 12:04:10 AM

Locali-
zación
geográ-
fica
y en-
300_317administ_9.indd 300 12/8/06 11:57:50 PM
i
o
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a
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Ín
dice
ana
líti
co12/8/06 10:06:46 PM
n
e Índice analítico
a
A talento humano, 89, 119, 151, 152, 153, 158,
160, 161, 162, 163, 166, 169, 170, 171, 173,
174, 175, 176, 180, 184
Administración, 5, 7, 8, 9 13, 14, 15, 16, 17, 22, Análisis,
43, 44,45, 47, 48, 49, 50, 52, 54, 59, 66, 67, 68, del entorno, 32, 102, 140, 143, 146, 147, 206,
i
73, 74, 75, 80, 82, 83, 87, 96, 99, 106, 121, 161, diseño de cargos, 67, 162, 164, 174, 175, 180
162, 168, 172, 222, 226, 284 financiero, 134, 138, 253, 269
calidad, 48, 53, 60, 76, 77, 79, 104, 121, 135, horizontal, 269, 270, 294, 298, 299
144, 180, 188, 211, 220, 227, 238 vertical, 272, 274, 294, 298
conceptos básicos, 7, 15, 43, 152, 184
planeación financiera, 283, 284
eficiencia, 43, 44, 45, 67, 69, 70
riesgo financiero, 283, 286
eficacia, 45, 69, 70, 133
Áreas básicas de formación, 52
contenido del estudio de la, 51
contabilidad y finanzas, 254 , 290, 296
financiera, 255, 257, 259, 263, 282, 283
desarrollo humano, 107, 136, 138, 143, 144,
o
activos de capital, 283, 285, 290
145, 146, 177, 178, 242
capital de trabajo, 255, 284, 290
marketing, 183, 184, 185, 186, 187, 188, 189,
control financiero, 283, 287, 290
estructura de capital, 283, 287, 290 190, 11, 192, 193, 194 196, 199, 201, 202,
financiamiento, 283, 285, 286, 287 203, 204, 206, 208, 214
internacional, 13, 35, 151, 171, 175 producción y operaciones, 221, 222, 234, 240
gestión del conocimiento, 145, 147, 178
innovación, 39, 58, 65, 82, 224, 237
inventarios, 192, 193, 223, 234, 235, 250,
265, 272
método de estudio, 49, 50
B
objeto de estudio, 46, 47, 48, 49, 50 Bienestar laboral, 169
318_336administ_10.indd 325 12/8/06 10:06:47 PM

C ecuación patrimonial, 259

estados financieros, 260
de resultados, 260
Cadena de mando, 116 balance general, 261
Cadena de suministro, 234 costos, 262
Calidad, 76, 77 clases, 262
Capacitación, 77, 147, 166 concepto, 262
Capital de trabajo, 254, 283, 284 elementos, 263
Centralización, 116 técnicas, 264
Clientes, 256 margen de contribución, 265
Competencia, 31, 33 presupuestos, 267
Competencias del administrador, 7, 15, 56 razones financieras, 275
básicas, 56, 58 endeudamiento, 277
conceptuales, 56 liquidez, 276
interpersonales, 58, 71, 122, 127 rentabilidad, 277
para la administración global, 57, 58 rotación,
técnicas, 56, 58 Contenido del estudio de la, 51
profesionales, 57, 58 Contratación, 165
profundización, 56, 57, 58 Control, 103
Compensaciones, 168, 174, 181 enfoques, 133
Competitividad en el, 44, 59 concurrente, 133
Comportamiento del consumidor, 183, 184, 199, posterior, 133
200, 201 preventivo, 133
Comunicación, 97, 118, 119, 122, 123, 124, 125 retroalimentación, 134
axiomas, 269 financiero, 134
Contabilidad, 253, 255, 256, 257 herramientas, 134, 136
análisis financiero, 269
concepto,
tipos, 257
financiera, 256
gerencial, 257
D
tributaria, 257 Departamentalización, 107, 108, 109, 110, 111,
usuarios, 256 112
cuentas, 257 clientes, 111
clasificación, 258 divisional, 109
de orden, 259 funcional, 108, 109
de resultado, 258 geográfica o regional, 110
reales, 258 matricial, 111, 112
318_336administ_10.indd 326 12/8/06 10:06:47 PM

Introducción a la administración de las organizaciones • Índice analítico 327
procesos, 109, 110 tamaño, 26

proyectos, 110, 111 uso de tecnología, 28
Desarrollo organizacional, 66, 72 factores de producción, 30
Descentralización, 116 objetivos básicos, 30
Dirección, 96, 118 Emprendimiento, 39
competencias, 118 cultura, 39
comunicación, 122 espíritu, 39
gestión del cambio, 125, 126 Enfoques, 66
liderazgo, 118, 119, 120 modernos de la, 76
manejo de conflictos, 127, 128 tradicionales de la, 66
manejo del estrés, 130 Entorno, 32
motivación, 120, 121, 122 específico o microentorno, 32
toma de decisiones, 104 clientes, 32
trabajo en equipo, 119, 129, 130 competencia, 33
mercado, 33
Diseños organizacionales, 112
proveedores, 33
mecanicistas, 112
general o macroentorno, 33
orgánicos, 112
condiciones, 34
Distribución, 190, 192, 193, 194
económicas, 34
demográficas, 34
medioambientales, 35
E mundiales, 35
políticas y legales, 34
sociales, 34
Ecuación patrimonial, 159
tecnológicas, 34
Eficacia, 45 Especialización del trabajo, 116
Eficiencia, 44, 45 Estados financieros, 134
Empresas, 26 de resultados, 260
clasificación por, 26 balance general, 261
conformación de capital, 27 Estrategias, 103
cubrimiento territorial, 28 Estructura de capital, 284
formación jurídica, 27 Estructura organizacional, 107
grado de formalización, 28 tipos, 108
número de socios, 27 Estructuras modernas, 112
origen de capital, 26 modular, 114
otros tipos, plana u horizontal, 113
responsabilidad social, 27 por equipos interfuncionales, 113
sector económico, 26 virtual, 115
318_336administ_10.indd 327 12/8/06 10:06:48 PM

Ética y responsabilidad social, 40

administrador, 55, 62
contabilidad y finanzas, 152
I
marketing, 152 Innovación, 82
producción y operaciones, 222 Inventarios, 234
talento humano, 169, 170, 170, 171, 172, Investigación en, 52
174 Investigación de mercados, 197
Evaluación del desempeño, 168
F L
Liderazgo, 119
Factores de producción, 30 Localización de planta, 230
Financiamiento, 285
Formas de internacionalización, 85, 87
Formulación de, 102
estrategias, 103
objetivos, 102
M
Fundamentos de, 43 Macroentorno, 33
administración, 43 Manejo de conflictos, 127
contabilidad y finanzas, 253 Manejo del estrés, 130
control, 132 Mantenimiento (de la producción o las
dirección, 118 operaciones), 235
marketing, 183 Marketing, 183
organización, 106 concepto, 185
planeación, 98 comportamiento del consumidor, 199
producción y operaciones, 221 enfoques, 188
proceso administrativo, 96 entorno, 196
talento humano, 151 ética, 204
internacional, 203
mercado, 207
G satisfacción, 186
segmentación, 187
valor, 186
Gerencia del servicio, 77 mezcla o mix, 189
Gestión del conocimiento, 87 distribución, 192
Gestión del cambio, 125 precio, 191
318_336administ_10.indd 328 12/8/06 10:06:49 PM

producto, 190 importancia, 22

promoción, 194 sin fines de lucro, 24, 25
plan estratégico de, 201 teoría de las, 21, 22
retos del, 202 tipología, 24
ventaja competitiva, 203
Mercado, 187
investigación de, 197
Método de estudio de, 49
Métodos de planeación, 103
P
Microentorno, 32 Pensamiento administrativo, 65
Misión, 139 enfoques tradiciones (teoría), 66
Motivación, 120 introducción al, 65
Persona, 151
concepto, 153
N historia, 157
importancia, 159
organizaciones, 161
Negocios internacionales, 84 recurso, 158
administración global y de, 83 talento, 158
conceptos, 84 talento humano, 152
formas de, 85 administración del, 161
temas centrales, 86 proceso, 62
análisis y diseño de cargos, 163
bienestar laboral, 169
O compensaciones, 168
contratación, 165
evaluación del desempeño, 136
Objeto de estudio de, 45, 49 relaciones laborales, 169
Organización, 106 retiro, 169
concepto, 106 selección, 165
estructura organizacional, 107 socialización, 166
tipos, 108 vinculación, 165
fundamentos, 106 Plan estratégico de, 201
Organizaciones, 106 Planeación, 96, 98
agentes que intervienen (stakeholders) 31 fundamentos, 98
concepto, 23 importancia de la, 99
con fines de lucro, 29 métodos, 103
ética y responsabilidad social, 39 proceso, 101
318_336administ_10.indd 329 12/8/06 10:06:49 PM

diagnóstico, 102 programación, 235

estrategias, 103 Producto, 190
misión, 139 Promoción, 194
objetivos, 102 Proveedores, 33
plan de acción, 103 Publicidad, 195
visión, 139
técnicas, 103
tipos y niveles, 99
corporativos o estratégicos, 99
de contingencia, 100
R
operativos, 100 Relaciones laborales, 169
tácticos, 99 Relaciones públicas, 195
Precio, 191 Retiro, 169
Presupuestos, 267 Retos y responsabilidades de, 54
definición, 267 Retos del marketing, 202
etapas, 267
finalidades, 267
tipos, 267
Proceso administrativo, 93
control, 132
S
dirección, 118 Satisfacción, 186
organización, 106 Selección de personal, 247
planeación, 98 Servicio, 77
Producción y operaciones, 222 gerencia del, 77
administración de, 222 importancia de la, 79
la calidad, 226 Socialización, 166
cadena de suministro, 234 Stakeholders, 31
el proceso, 223
localización, 230
inventarios, 234
recursos humanos, 223
T
actividades básicas, 223 Talento humano, 152
concepto, 223 administración internacional, 171
diseño de, 224 entorno, 169
procesos, 224 estrategia, 170
productos, 239 ética, 172
entorno, 239 Técnicas de planeación, 103
mantenimiento, 235 Teoría de las organizaciones, 21
318_336administ_10.indd 330 12/8/06 10:06:50 PM

Teoría, 70
burocrática, 70
clásica, 67
desarrollo organizacional, 72
del comportamiento, 71
estructuralista, 71
general de la, 67
humanística, 69
matemática, 73
neoclásica, 69
sistémica, 73
situacional, 74
Tipología de las organizaciones, 24
Tendencias mundiales, 35
económicas, 35
medioambientales, 38
sociales, 37
uso de tecnologías, 115
Tendencias de, 82
enfoques administrativos, 82
la producción y operaciones, 82
Toma de decisiones, 104
Trabajo en equipo, 129
V
Valor, 134
Valores, 186
Ventaja competitiva, 203
Vinculación de personal, 175
Visión, 139
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Acerca del autor
CÉSAR AUGUSTO BERNAL TORRES, Economista con énfasis en administración de empresas

y psicólogo de la Universidad Santo Tomás de Aquino de Bogotá, Magíster en Educa-
ción de la Universidad de La Sabana y actualmente adelanta estudios de doctorado en
Business Administration en Newport International University.
En lo académico, desde 1995 hasta el año 2000 se desempeñó como Coordinador

de Investigaciones de la Facultad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Uni-
versidad de La Sabana, es profesor del seminario de investigación en la Maestría de
Administración de Empresas de la Universidad de La Salle y docente de Metodología de
la Investigación en programas de posgrado de diferentes universidades del país.
El profesor Bernal ha sido invitado por universidades de diferentes países para tratar
el tema de la investigación. Es autor del libro Metodología de la investigación para
administración y economía publicado por la editorial Pearson Educación, Bogotá D.C.
2000 y la segunda edición por la misma editorial en el año 2006; coautor del libro
La innovación tecnológica en la industria colombiana publicado por OCyT-Colciencias,
Bogotá D.C. 2003 y autor de varios artículos de investigación publicados en revistas
universitarias. En el año 1998 fue invitado a conocer el medio empresarial y académico
de Japón, Taiwán y Singapur, y en el año 2003 el de Alemania, Bélgica y Rusia.
Actualmente el profesor Bernal se desempeña como docente investigador de la Facul-

tad de Ciencias Económicas y Administrativas de la Universidad de La Sabana y como
profesor investigador de la Red de Investigadores en Temas de Innovación que coordina
el Observatorio Colombiano de Ciencia y Tecnología.
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Introducción A LA Administración DE LAS Organizaciones: C A B T

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CÉSAR A.

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COLOMBIA • CHILE • ARGENTINA • BRASIL • COSTA RICA • ESPAÑA

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Bernal Torres, César Augusto Bernal Torres

Autor: César Augusto Bernal Torres

Corrección de estilo: María Walas

PRIMERA EDICIÓN, 2007

Prentice Hall es una marca registrada de Pearson Educación de México S. A. de C. V.

Reservados todos los derechos. Ni la totalidad ni parte de esta publicación

ISBN 10: 9702610621

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PARTE I: LAS ORGANIZACIONES Y LA ADMINISTRACIÓN 19

Capítulo 1. Introducción a la teoría de las organizaciones 21

Capítulo 2. Fundamentos de administración 43

Capítulo 3. Introducción al pensamiento administrativo 65

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PARTE II: PROCESO ADMINISTRATIVO 93

Capítulo 4. Fundamentos del proceso administrativo 95

PARTE III: ÁREAS FUNCIONALES BÁSICAS DE LAS ORGANIZACIONES 149

Capítulo 5. Fundamentos de administración del talento humano 151

Capítulo 6. Fundamentos de marketing 183

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Retos del marketing para el nuevo milenio 202

Capítulo 7. Fundamentos de administración de la producción y las operaciones 221

Capítulo 8. Fundamentos de contabilidad y ﬁnanzas 253

Anexo. Localización geográﬁca y entorno mundial 301

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A mis estudiantes y colegas que en forma permanente

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A Dios, fuente suprema de toda sabiduría.

A Martha Liliana, Natalia y Aura Sofía, por su paciencia

Al profesor Hernán Darío Sierra Arango.

A todas y cada una de las personas que colaboraron y

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Parte I. Las organizaciones y la administración. Comprende tres capítulos:

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Capítulo 7. Fundamentos de administración de la producción y las operaciones. Su objetivo fundamental es mostrar

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Al finalizar el capítulo, el estudiante estará capacitado para:

• Identificar los objetivos básicos de las organizaciones de toda índole.

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LAS ORGANIZACIONES Y SU IMPORTANCIA

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QUÉ SON LAS ORGANIZACIONES

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TIPOLOGÍA DE LAS ORGANIZACIONES

• Organizaciones con ﬁnes no lucrativos

TIPOS DE ORGANIZACIÓN SEGÚN EL BENEFICIO QUE PERSIGUEN

Organizaciones sin fines de lucro Organizaciones con fines de lucro (empresas)

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• Religiosas (seminarios, colegios, universidades, hospitales, centros de atención a ancianos, etc.).

• Organizaciones de economía solidaria (cooperativas, fondos de empleados, etc.).

Policía Hospitales Colegios Seminarios

Colegios Civiles ORGANIZACIONES ONG