Dirección y Control de Operaciones: Curso 3º ADE Curso 4º DADE

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Dirección y Control de Operaciones

Dirección y Control de
Operaciones

Curso 3º ADE
Curso 4º DADE
Dirección y Control de Operaciones

TEMA 2
LA LOCALIZACIÓN DE LA
EMPRESA
Dirección y Control de Operaciones

SUMARIO

§ 1. La localización: Importancia estratégica de la


localización
§ 2. Factores condicionantes de localización
§ 3. Modelos de localización empresarial
§ 4. Deslocalización y externalización
§ 5. Distritos industriales
§ 6. Localización en planta
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1. LA LOCALIZACIÓN
§ El caso de FEDERAL EXPRESS
Empresa de trasporte con entregas de un día para otro

!(!#$)
Rutas = &

Sistema tradicional “de ciudad A a ciudad B”


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1. LA LOCALIZACIÓN
§ El caso de FEDERAL EXPRESS
Su fundador Fred Smith propuso la concentración para la entrega de pequeños
paquetes en un ”Núcleo único” y desde allí distribuir, en vez del sistema tradicional de
llevar de la ciudad A a la ciudad B, lo que suponía no poder cubrir numerosos o retrasar
demasiado la entrega

Memphis
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1. LA LOCALIZACIÓN
§ El caso de FEDERAL EXPRESS
Núcleo en Memphis (Tennessee):
Posición geográfica (centrada)
Características del Aeropuerto (capacidad, horario, …)
Climatología (pocas horas de cierre por mal tiempo)

Refuerza el concepto de “núcleo”.


Ventajas:
- permite cubrir muchos más puntos con menos aviones.
- permite reorganizar los itinerarios de los vuelos cuando el volumen de la
carga lo requiere.
- reduce los errores de manipulación y el retraso en el tránsito porque el
control sobre los paquetes desde su recogida hasta su entrega es
total.
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1. LA LOCALIZACIÓN

Diez decisiones estratégicas de dirección de


operaciones
- Diseño de bienes y servicios
- Gestión de la calidad
¿Dónde situaremos las
- Estrategia de proceso instalaciones?
- Estrategias de localización
¿En qué criterio nos
- Estrategias de organización basaremos para elegir la
localización?
- Recursos humanos
- Gestión de la cadena de suministros
- Gestión del inventario
- Programación
- Mantenimiento
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1. LA LOCALIZACIÓN

• La localización de instalaciones es de las decisiones más


importantes que toma la empresa.
• Afecta tanto CF y CV y tiene gran impacto en riesgos y
beneficios del conjunto de la organización.
• Localización implica coste de transporte, impuestos,
salarios, costes de materias primas y alquileres.
• La localización de instalaciones es una decisión estratégica
de carácter infrecuente (D>O, cambio productividad M.O.,
cambio en costes, tipo de cambio, cambios en la oferta, etc.)
• Decisiones: ampliar instalación / mantener instalación y
abrir una nueva / Cambiar completamente a una nueva
ubicación.
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1. LA LOCALIZACIÓN

• El objetivo de la est. de localización es max. El beneficio de


la localización.
• Los factores que influyen en ella dependen básicamente del
sector de actividad y del tipo de instalación:
• En industrias: la estrategia consiste en minimizar costes
(innovación y creatividad a tener en cuenta).
• Comercio minorista y servicios profesionales: estrategia
de maximizar ingresos.
• Almacenes: combinación de costes y velocidad de entrega.

Las decisiones de localización pretenden elegir el lugar


geográfico donde se realizarán las operaciones de la
empresa. Son decisiones de largo plazo de las que
puede depender el éxito o fracaso de la empresa.
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LOCALIZACIÓN: REPERCUSIONES

La localización de una factoría tendrá


repercusiones en:
§ costes de operación
§ precios de sus productos y servicios
§ capacidad para competir

§ decisiones:
• grado de proximidad a proveedores y clientes
• grado de proximidad de la competencia
• integrado o no a otras instalaciones
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LA LOCALIZACIÓN: REPERCUSIONES

Una empresa industrial puede plantearse la alternativa de mantener


pocas plantas pero grandes, o tener plantas más pequeñas pero en
mayor número

Relación entre los costes y el número de instalaciones; relación él nivel


de servicio y número de instalaciones
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2. FACTORES CONDICIONANTES DE LA
LOCALIZACIÓN
Globalización hace que elección de instalaciones se ha hecho más compleja.
Las decisiones de localización trascienden las fronteras nacionales.
La secuencia de las decisiones de localización empieza (a menudo) con la
elección del país.
Para la selección de un país se emplean los Factores Críticos de Éxito (FCE)
para obtener una ventaja competitiva.
FCE

Decisiones sobre país Riesgos políticos; Aspectos culturales y económicos; Localización de


mercados; Formación de la fuerza de trabajo; Disponibilidad de
suministros; Tipos de cambio y riesgo cambiario.
Decisiones sobre Deseos corporativos; Atractivo de la región; Disponibilidad de la
región mano de obra; Coste y disponibilidad de servicios; Reglamentación
medioambiental de la región; Incentivos gubernamentales; Costes
de suelo y edificación.
Decisiones sobre lugar Tamaño de los terrenos y costes; Acceso a comunicaciones;
Restricciones urbanísticas de la zona; Proximidad a los servicios y
proveedores; Aspectos de impacto ambiental.
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2. FACTORES CONDICIONANTES DE LA
LOCALIZACIÓN
1.- Productividad, disponibilidad y coste de mano de obra
2.- Proximidad a los mercados
3.- Infraestructuras (carreteras, ferrocarril, puertos, comunicaciones,
electricidad…
4.- Proximidad a proveedores y recursos y coste de transporte
5.- Proximidad a las instalaciones de la empresa matriz
6.- Costes aceptables de suelo industrial, servicios, impuestos…

7. Actitudes y elementos de naturaleza jurídica, fiscal y social

8.- Posibilidad de obtener capital, subvenciones…


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2.1 PRODUCTIVIDAD, DISPONIBILIDAD Y COSTE DE


MANO DE OBRA
Cuando se decide la localización, los directivos pueden sentirse tentados por erigir
áreas con salarios más bajos. Sin embargo, no se pueden tener en cuenta
solamente los salarios

Ejemplo: supongamos dos plantas de producción. La primera se situada en


Valencia con un coste salarial del 70 €/día y una productividad de 60
unidades/día y una segunda planta situada en Managua, con un coste salarial de
25 €/día y una productividad de 20 unidades/día. El coste por unidad será:
El coste por unidad en Valencia será

El coste por unidad en Managua será


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2.2 PROXIMIDAD A LOS MERCADOS


Para muchas empresas es de máxima importancia buscar una localización sino a
sus clientes, sobre todo para las organizaciones de servicios.

ØLas empresas industriales consideran útil estar cerca de los clientes en caso de
que el transporte de productos finales resulte caro (por su peso, tamaño o
fragilidad); p.ej. Caso última milla

Ejemplo: para Coca-Cola es razonable estar cerca de ciudades una vez envasado
por peso, fragilidad, etc.
Las fábricas de cemento deben estar cerca de su mercado por el peso de su
producto, o en su defecto en zonas costeras (proximidad de mercados).

ØLa producción JIT “justo a tiempo”, los proveedores quieren estar cerca de sus
clientes para acelerar las entregas.

Ejemplo: la industria accesoria del automóvil debe estar cerca de las plantas de
montaje.
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2.2 PROXIMIDAD A LOS MERCADOS

Ejemplo Coca-Cola Mapa Distribución geográfica plantas


embotelladoras de Coca-Cola

Mapa de Densidad de población


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2.3 INFRAESTRUCTURAS: CARRETERAS, FERROCARRIL,


PUERTOS, COMUNICACIONES, ELECTRICIDAD…

Las empresas industriales, necesitan una infraestructura básica para instalarse.


Pero aquellas que el coste de transporte supone un incremento del coste total
del producto estos factores son determinantes.

Ejemplos:
Las fábricas de cemento deben estar cerca de su mercado por el peso de su
producto, o en su defecto en zonas costeras (infraestructuras).

Los grandes centros comerciales se sitúan en las circunvalaciones de las


ciudades o en grandes nudos de comunicación (Carrefour, etc.)
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2.4 PROXIMIDAD A PROVEEDORES Y RECURSOS Y COSTE DE


TRANSPORTE
Muchas empresas se ubican cerca de sus materias primas y proveedores por
motivos de:
1. Caducidad
2. Costes de transporte
3. Volumen

Ejemplo:

Las empresas que dependen de materias primas perecederas.


Almazaras de aceite se encuentran próximas a los cultivos por varios motivos
1. Tiempo desde recolección aceituna y su transformación en aceite
2. Tiempos de transporte agricultores a la almazara
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2.5 PROXIMIDAD A LAS INSTALACIONES DE LA EMPRESA


MATRIZ

En muchas empresas, las plantas proveen de partes a otras


instalaciones o dependen de estas últimas para recibir
apoyo administrativo y de personal. Estos vínculos
requieren contactos frecuentes de coordinación y
comunicación, los cuales suelen ser más difíciles a medida
que aumenta la distancia.
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2.6 COSTES ACEPTABLES DE SUELO


INDUSTRIAL, SERVICIOS, IMPUESTOS…

Los terrenos y la construcción La existencia de terrenos donde ubicarse a


precios razonables, así como los moderados costes de construcción, son
factores adicionales a considerar, por ambos pueden variar mucho en función
del lugar.

Ejemplo: Muchas empresas de Madrid y de las grandes urbes se están


desplazando a provincias cercanas donde el suelo industrial es más barato.
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2.7 ACTITUDES Y ELEMENTOS DE NATURALEZA


JURÍDICA, FISCAL Y SOCIAL
La actitudes de las administraciones hacia las empresas, el urbanismo, la
contaminación pueden influir de forma determinante.
ØLas actitudes gubernamentales en el momento de tomar la decisión sobre
una localización puede cambiar. La dirección puede encontrarse que
actitudes de las administraciones dependen del partido o personas que
estén en el poder, por lo que puede resultar un condicionante negativo (la
estabilidad en las decisiones supone la fijación de las reglas de juego a
largo plazo).
ØLos incentivos fiscales o subvenciones pueden determinar inicialmente un
emplazamiento, pero no será determinante para la continuidad de la
actividad empresarial.
ØLas diferencias culturales en cuanto a puntualidad de los empleados y
proveedores, hasta sin timón laboral, rotación de empleados y sindicatos
pueden ser determinantes en una localización.
ØLa corrupción quería una sustancial ineficiencia económica, además de
problemas éticos y legales.
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2.8 CERCANÍA DE LOS COMPETIDORES

A las empresas también les gusta localizarse cerca de sus competidores.


Esta tendencia, llamada clúster o concentración de empresas, se produce
en los casos en que un recurso muy importante para ellas se halla en una
determinada región (recursos naturales, de información, de capital riesgo
o talentos)

Ejemplos:

Ø Fabricación de vinos en la Rioja (recursos naturales de terreno y clima)


Ø Empresas de software en Silicon Valley (recursos de talento humano,
titulados en ciencias, cerca de capital riesgo)
Ø Parques temáticos de Disney Word, Universal Studios y Sea World en
Orlando (situación estratégica para el ocio, buen clima, turistas, mano
de obra barata)
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3. MODELOS DE LOCALIZACIÓN EMPRESARIAL

Se han propuesto diversos métodos de investigación


operativa que pretende buscar la localización óptima a
partir del estudio de:
• Localización de fuentes de aprovisionamiento de
materiales, su distancia, el coste de transporte
• Localización puntos de venta, cantidades
demandadas y su coste de transporte
Son modelos que simplifican excesivamente la realidad y
tienen muy limitado uso práctico.
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3.1 Método de carga-distancia (método del centro de gravedad)


El analista debe identificar las localizaciones potencialmente atractivas y
compararlas entre sí en términos cuantitativos. El método se basa en minimizar
las cargas ponderadas que entran y salen de una localización Este método tiene
en cuenta la localización de los mercados y los costes de transporte. El
problema consiste en una localización central que minimice el coste total de
transporte (CTT), el cual se supone proporcional a la distancia recorrida y al
volumen o peso de los materiales trasladados hacia o desde la instalación, por
lo que se expresa:

- ct es el coste unitario de transporte correspondiente al punto


- vt volumen o peso de los materiales movidos desde o hacia
- dt distancia entre el punto y el lugar donde se encuentra la instalación

El producto es igual al peso o importancia que cada punto tiene en el


emplazamiento de la instalación.

Inconvenientes:
q Método continuo, no considera las condiciones geográficas.
q Supone costes generales de transporte fijos.
q Técnica de naturaleza estática.
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3.1 Método de carga-distancia (método del centro de gravedad)

Mediciones de la distancia
Norte
A (xa,ya) Distancia euclidiana

( xa - xb) ( ya - yb)
2 2
d AB
= +
y (km)

Distancia rectilínea
B (xb,yb)
d AB
= | xa - xb | + | ya - yb |

x (km)
Este

25
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3.1 Método de carga-distancia (método del centro de gravedad)

EJEMPLO
ILUSTRATIVO 1
y
En la elección de la localización
2.5,4.5 8,5
óptima de un almacén distribuidor de 5.5,4.5
piensos para el ganado se ha de [10]
[2] [10]
conocer la ubicación de los puntos
9,2.5
de consumo, distancias y coste. 2.5,2.5

[5] [14]
5,2 7,2
A través de diversos métodos
(Weber, Stokes…) se pretenderá [7] [20]
buscar aquella ubicación que
minimiza los desplazamientos de
mercancía.

x
x,y coordenadas
[l] demanda
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3.1 Método de carga-distancia (método del centro de gravedad)

EJEMPLO
ILUSTRATIVO 1
Un posible emplazamiento y
es el punto C, situado al 8,5
2.5,4.5 5.5,4.5
Norte
[2] [10] [10]
2.5,2.5 9,2.5

[5] [14]
5,2 7,2

[7] [20]

x
Localización en (5.5,4.5) x,y coordenadas
[l] demanda
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3.1 Método de carga-distancia (método del centro de gravedad)

EJEMPLO
ILUSTRATIVO 1
y
8,5
Otro posible emplazamiento 2.5,4.5 5.5,4.5
es el punto F, situado al [10]
[2] [10]
Sur
2.5,2.5 9,2.5

Elegir la localización C o F [5] [14]


5,2 7,2
supone muy diferentes
desplazamientos [7] [20]

x
Localización en (7,2) x,y coordenadas
[l] demanda
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Suponiendo que el coste de transporte sea el mismo….


Localización (5.5,4.5) Localización (7,2)
Ciudad
Sector (x,y) Población
DEMANDA C Distancia F Distancia
censal (l) (d) ld (d) ld
A (2.5,4.5) 2 3 +0 =3 6 4.5+2.5=7 14
B (2.5,2.5) 5 3 +2 =5 25 4.5+0.5=5 25
C (5.5,4.5) 10 0 +0 =0 0 1.5+2.5=4 40
D (5,2) 7 0.5+2.5=3 21 2 +0 =2 14
E (8,5) 10 2.5+0.5=3 30 1 +3 =4 40
F (7,2) 20 1.5+2.5=4 80 0 +0 =0 0
G (9,2.5) 14 3.5+2 =5.5 77 2 +0.5=2.5 35

Total 239 168

Cada solución proporciona muy diferentes distancias y en consecuencia


diferentes costes de desplazamiento.
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3.1 Método de carga-distancia (método del centro de gravedad)

Para llegar a la solución óptima, también puede calcularse el


centro de gravedad dentro del área marcada por las distintas
localizaciones. Las coordenadas que definen ese punto central
se determinan empleando las expresiones siguientes:

x=
å c ×v × x
i i i
y=
å c ×v × y
i i i

åc ×v i i åc × v i i

-ci es el coste unitario de transporte correspondiente al punto


-v i volumen o peso de los materiales movidos desde o hacia
-(xi , yi ) Coordenadas de las instalaciones

Inconvenientes:
-Las localizaciones no son óptimas, pero son un punto de partida
perfecto para buscar una solución aproximada.
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3.2 Método análisis de los costes de localización


El análisis de costes hay que distinguir entre costes fijos y variables, pudiendo
variar ambos según el sitio elegido. Los costes fijos incluyen el costo de
adquisición de la instalación, los del suelo, etc. Del mismo modo, los costos
variables, que incluyen mano de obra, materias primas o costes de transporte
de fin de del lugar donde se instale la actividad.
A

B
C
Coste Anual

C es mejor
B es mejor
A es mejor
Cantidad
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3.3 MODELO MECÁNICO LINEAL


Ejemplo 1 (fuente: Castillo Clavero)
§ La empresa Ibercartón se dedica a la elaboración de cartón
para embalajes a partir de celulosa y desea instalar una
fábrica para atender la industria de la capital malagueña.
§ Esta empresa se suministra de celulosa que adquiere en
Algeciras (a 120 km. de Málaga). De cada tonelada de pasta
se obtienen 0,7 tm. de cartón.
§ Los costes de transporte son 0,10 euros por tm./kilómetro de
la materia prima y 0,15 euros por tm./kilómetro del cartón
elaborado.
§ El input no tiene coste de carga o descarga, pero si el
producto elaborado 0,02 euros/tm la carga y otros 0,02 la
descarga.
§ Suponiendo que existe homogeneidad espacial en los costes
de fabricación, instalación, etc (salvo el coste de transporte),
se pide:
§ Determinar la localización óptima de la factoría y el coste de
transporte resultante.
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3.3 MODELO MECÁNICO LINEAL


Algeciras 0 Fábrica ? Málaga 120 km

x 120-x
§ Llamando:
m1: 1 tm Pasta celulosa Ejemplo 1
m2: 0,7 tm cartón (fuente: Castillo Clavero)
t1: 0,1 euros/tm/km
t2:0,15 euros/tm/km
Cd: (0,02+0,02)m2
El coste será:
Coste tte. por tm celulosa: t1* x= 0,1x
Coste tte. y carga-descarga cartón: 0,7 [0,15 (120-x)+0,04]=
0,7(18-0,15x+0,04)= 12,6-0,105x+0,028=12,628-0,105x
Coste total: 0,1x + 12,628 -0,105x= -0,005x + 12,628
Se trata de una función lineal cuyo mínimo está en un extremo (por su pendiente
negativa, se trata de una función decreciente, el mínimo está en Málaga)
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3.3 MODELO MECÁNICO LINEAL


Algeciras 0 Fábrica ? Málaga 120 km

x 120-x
Costes
Función lineal decreciente

0 Algeciras 120 Málaga

§ Los cálculos para 1 Tm de celulosa (ó 0,7 Tm de cartón)

Coste total (si se ubica en Algeciras): (-0,005 *0) + 12,628= 12,628


Coste total (si se ubica en Málaga): (-0,005 *120) + 12,628= 12,028 (Más
barato)
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3.3 MODELO MECÁNICO LINEAL


Ejemplo 2 (fuente: Castillo Clavero)
El ayuntamiento de una localidad turística estudia la localización de una planta
depuradora que permita abastecer las necesidades de agua en la temporada
alta.
El agua sin depurar proviene de un embalse situado a 30 km. Del pueblo.
Por las características del terreno y del proyecto se ha estimado que la tubería
tendrá un coste directamente proporcional al cuadrado de la distancia a recorrer
que se estima en 0,15 euros/m3 /km recorrido.
Para situar el agua en el inicio del canal hay que realizar un primer bombeo
(coste bombeo 0,25 euros/m3).
El modelo de depuradora que se va a instalar permite un aprovechamiento del
92% del agua inicialmente procesada.
Basándonos en la información anterior se pide determinar la localización óptima
de la planta depuradora.
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3.3 MODELO MECÁNICO LINEAL


Ejemplo 2 (fuente: Castillo Clavero)

0 embalse x ? depuradora 30 pueblo

Cb=0,25

m1 = 1 m3
m2 = 0,92 m3
t1=t2=0,15 euros

► Coste hasta depuradora: C1= m1 (t1x2 + Cb) = 1 (0,15x2 + 0,25)= 0,15x2 + 0,25
► Coste tras depuradora: C2= m2*t2 (L-x)2 = 0,92 *0,15 (30-x)2 =
► 0,138* (30-x) 2= 0,138 (x2 – 60x +900 =0,138 x2 – 8,28 x + 124,2
► Coste total: 0,15x2 + 0,25 + 0,138 x2 – 8,28 x + 124,2 =
► 0,288 x2 – 8,28 x + 124,45
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3.3 MODELO MECÁNICO LINEAL


Ejemplo 2 (fuente: Castillo Clavero) 30 pueblo
0 embalse x ? depuradora
Cb=0,25
m1 = 1 m3 m2 = 0,92 m3
t1=t2=0,15 euros
costes

MÍNIMO
COSTE
En este caso tenemos una función parabólica (C=0,288 x2 – 8,28 x + 124,45) con un
mínimo a obtener derivando e igualando a cero:
d C = 0,576 x - 8,28 = 0 → x= 8,28/ 0,576 = 14,375 km.
dx

El coste por metro cúbico: 0,288 (14,375)2 – 8,28 (14,375) + 124,45= 64,93 euros
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3.4 MÉTODO DEL TRANSPORTE


El objetivo del modelo es determinar el mejor patrón de envíos desde
diversos puntos de suministro (fuentes) a diversos puntos de demanda
(destinos), para minimizar los costes totales de producción transporte.

Aunque puede utilizarse la técnica de programación lineal (PL) para


resolver este tipo de problemas, se ha desarrollado algoritmos más eficaces
aplicable al problema del transporte.

El modelo del transporte encuentra una solución inicial viable y luego hace
una mejora paso a paso hasta llegar a una solución óptima.
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3.4 MÉTODO DEL TRANSPORTE - planteamiento


Para utilizar el modelo del transporte debemos conocer:

1.- Los orígenes y la capacidad de suministro de cada uno de ellos por periodo
2.- Los destinos y la demanda de cada uno de ellos por periodo.
3.- El coste de enviar una unidad de cada origen a cada destino
Coste del transporte
Depósito
Fabricación
PLANTA 1 2 3 400 500 900
Plantas
5,00 6,00 5,40
Planta 1
Demanda/
200 400 300 900
depósitos
7,00 4,60 6,60
Planta 2
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3.4 MÉTODO DEL TRANSPORTE - planteamiento


Depósito
PLANTA 1 2 3 Capacidad

5.00 6.00 5.40


Planta 1 400

7.00 4.60 6.60


Planta 2 500

Demanda 900
depósitos 200 400 300 900

La resolución implica establecer la pauta de distribución que


minimice el coste de transporte.
Métodos posibles de solución inicial: Método de la esquina noroeste,
Método de Vogel, Houthakker, Modi…
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3.4 MÉTODO DEL TRANSPORTE – método de la


esquina noroeste

Este método obtiene una primera solución (no óptima)asigna cantidades de


tal forma que: 1.- satura la oferta de cada fila antes de saltar a la siguiente
hacia abajo, 2.- satura las necesidades de almacén de cada columna antes de
pasar a la siguiente hacia la derecha, 3.- comprueba que se satisfacen todas
las demandas y ofertas.

Depósito
PLANTA 1 2 3 Capacidad

5,00 6,00 5,40


Planta 1 200 200 400

7,00 4,60 6,60


Planta 2 200 300 500

Demanda 900
depósitos 200 400 300 900

Costes Totales 1000$ 2120$ 1980$ 5100$


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3.5 MODELOS DESCRIPTIVOS MULTICRITERIO DE


ELECCIÓN DE LOCALIZACIÓN - Método de los
factores ponderados
Aunque la Investigación Operativa proporciona técnicas
de optimización de distancia, en general existen muchos
otros factores de tipo cualitativo que pueden ser
determinantes en las decisiones por lo que resultan de
mayor utilidad métodos descriptivos multicriterio (como
los ELECTRA, Brown-Gibson…) para ordenar la
idoneidad de las localizaciones
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3.5 MODELOS DESCRIPTIVOS MULTICRITERIO DE


ELECCIÓN DE LOCALIZACIÓN - Método de los
factores ponderados

Ponderar los factores es una manera de asignar valores


cuantitativos a todos los factores relacionados con cada
alternativa de decisión y de derivar una calificación
compuesta que puede ser usada con fines de
comparación. Esto lleva al decisor a incluir sus propias
preferencias al decidir la ubicación, y puede conjugar
ambos factores cuantitativos y cualitativos.

La metodología de aplicación se puede estructurar en


los siguientes pasos:
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3.5 MODELOS DESCRIPTIVOS MULTICRITERIO DE


ELECCIÓN DE LOCALIZACIÓN - Método de los
factores ponderados
Este método permite mezclar factores cuantitativos y cualitativos
(relevantes).
1.Desarrollar una lista de factores relevantes (factores que afectan la
selección de la localización).
2.Asignar un peso a cada factor para reflejar su importancia relativa
en los objetivos de la compañía.
3.Desarrollar una escala para cada factor (por ejemplo, 1-10 o 1-100
puntos).
4.Hacer que la administración califique cada localidad para cada
factor, utilizando la escala del paso 3.
5.Multiplicar cada calificación por los pesos de cada factor, y totalizar
la calificación para cada localidad.
6.Hacer una recomendación basada en la máxima calificación en
puntaje, considerando los resultados de sistemas cuantitativos
también.
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3.5 MÉTODO DE LOS FACTORES PONDERADOS


m
S j = å Wi × Fij
i =1

donde:
Sj : puntuación global de cada alternativa j
Wi : es el peso ponderado de cada factor i
Fij : es la puntuación de las alternativas j por cada uno de los factores i

Ejemplo:
Un fabricante de aparatos electrónicos desea expandirse
construyendo una segunda instalación. Su búsqueda se ha
reducido a cuatro localizaciones, todas aceptables para la
gerencia en lo que se refiere a factores dominantes o críticos. La
evaluación de esos sitios, realizada en función de siete factores de
localización, aparece en la siguiente tabla:
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Matriz de preferencias

Puntaje del Factor para cada Localización


Ponderación
Factor de Localización del factor A B C D
1.- Ambiente laboral 20 5 4 4 5
2.- Calidad de vida 16 2 3 4 1
3.- Sistemas de transporte 16 3 4 3 2
4.- Proximidad a los mercados 14 5 3 4 4
5.- Proximidad a los materiales 12 2 3 3 4
6.- Impuestos 12 2 5 5 4
7.- Servicios Públicos 10 5 4 3 3

Puntaje
Puntos 348 370 374 330
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4. DESLOCALIZACIÓN
• Se entiende por deslocalización (Muñoz Guarasa):
El traslado de actividades productivas desde países
industrializados a países en desarrollo caracterizados por
poseer niveles sensiblemente inferiores a su renta per cápita y,
por consiguiente, en el salario medio de la población
empleada.
La deslocalización industrial es el fenómeno inherente a cualquier
economía industrializada que se mueve en términos de competencia
internacional, que consiste en trasladar, todo o parte de la producción a
otros países, donde se intenta optimizar la rentabilidad de las
inversiones realizadas, a base de conseguir, en el país de destino,
menor coste de mano de obra, mayores beneficios fiscales, menor coste
del suelo industrial, así como legislaciones sociolaborales menos
exigentes, tanto desde el punto de vista de la protección social, como de
los derechos sindicales.”
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4. DESLOCALIZACIÓN

§ Existen 2 tipos de deslocalización:


§ Internalizada
Cuando la producción está en manos de una empresa filial de otro
país; se trata de una "deslocalización intraempresarial" que
también se denomina cautiva. Así, pues, se crearían filiales de la
empresa propia en el extranjero.
§ Externalizada
La producción se subcontrata a otra empresa extranjera; se
denomina "deslocalización subcontratada". Es decir, se trata de la
subcontratación (outsourcing) de un servicio a otra empresa o
proveedor.
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4. DESLOCALIZACIÓN

Juan Ventura Pérez 2013


Fuente:http://elordenmundial.wordpress.com
Dirección y Control de Operaciones

4. DESLOCALIZACIÓN
La principal causa que favorece la deslocalización es la existencia de
diferenciales de costes laborales. Pero no es la única. También son
importantes:
• estabilidad política
• confianza en las instituciones
• Legislación favorable/desfavorable a la actividad empresarial
• carga impositiva
Se señalar tres indicadores para medir la presencia de capital
extranjero en un país:
• Control que tienen las empresas sobre la actividad económica del país
(el número de empresas extranjeras sobre el total, o por la producción
de empresas foráneas, valor añadido, su nivel de ventas, el empleo
generado, etc.).
• Flujos de inversión extranjera directa
• Stock de inversión extranjera
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DESLOCALIZACIÓN Y EMPLEO

Fuente: IEE
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FISCALIDAD Y DESLOCALIZACIÓN (EJEMPLO)

Fuente: Comisión Europea


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4. DESLOCALIZACIÓN
§ Así, en función del peso que cada empresa dé a cada factor, valorará más el
ahorro de costes (mano de obra e impuestos), seguridad, etc.

§ A los elementos anteriores hay que añadir:

• un nivel mínimo de infraestructuras en el país receptor: transportes y


comunicaciones terrestres, aéreas y marítimas
• cualificación / educación de la población del país receptor

Estos dos últimos elementos han determinado que la inversión directa


extranjera se desvíe hacia países de Asia y de Latinoamérica antes que hacia
África, donde ni las infraestructuras, ni la cualificación, ni la estabilidad
política hacían viable la inversión en la mayor parte de los países.
Por este mismo motivo, con la ampliación de la Unión Europea, los países de
la Europa del Este salen muy beneficiados, ya que tienen ventaja competitiva
en prácticamente todos los puntos señalados (cualificación de la población,
infraestructuras, comunicaciones, estabilidad política e institucional, etc.).
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4. DESLOCALIZACIÓN

¿Qué pueden hacer los gobiernos para evitar la


deslocalización?
§ aceptar condiciones de trabajo más exigentes
§ subidas de sueldo más moderadas
§ mercado laboral más flexible
§ moderación impositiva por parte de los gobiernos
locales, regionales y nacionales
§ liberalizar los horarios comerciales
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4. DESLOCALIZACIÓN
Frenos:
§ Distanciamiento de los mercados
§ Falta de contacto personal con los clientes
§ Desconfianza en los proveedores (por cultura, tradición, ...)
§ Falta de reconocimiento internacional de cualificación del personal
§ Desfase tecnológico del país importador de los servicios
§ Legislación y regulación de actividades empresariales distinta
según el país
§ Aumento de los costes y tiempos de transacción según los servicios
§ Freno social por parte del país de origen que desemboca en
alarmas cuando existen despidos masivos o incertidumbre laboral,
causando la toma de "medidas drásticas" en las políticas de
recursos humanos para poder salvar los puestos de trabajo, así
como una mala imagen y desconfianza de la empresa y del sistema
en general.
Fuente:http://www.tecnociencia.es/especiales/deslocalizacion_empresarial
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4. DESLOCALIZACIÓN
Ventajas:
Para el país de origen
§ Reducción de costes, especialmente por el bajo precio de la mano de obra. Realmente este es
el principal motivo de las empresas para deslocalizar.
§ Las empresas deslocalizadoras pueden desviar la atención y los esfuerzos de tareas más
mecánicas y enfocarse en acciones que requieran mayor cualificación y que aporten mayor
valor, como la investigación y desarrollo
§ Mejora de la calidad de los servicios prestados al estar más especializados
§ Mejora de la competitividad de la empresa, con los consiguientes efectos positivos en su país
de origen
§ Los trabajadores adquieren un mayor nivel de cualificación y especialización
§ Mejora de la competitividad de los Recursos Humanos
§ Mejora de las Tecnologías de la Información para que haya una mejor comunicación

Para el país receptor


§ Aumento de los ingresos de exportación
§ Creación de empleo
§ Salarios más altos
§ Los trabajadores adquieren un mayor nivel de cualificación y especialización
§ Mejora de la competitividad de los Recursos Humanos
§ Mejora de las Tecnologías de la Información para que haya una mejor comunicación
Fuente:http://www.tecnociencia.es/especiales/deslocalizacion_empresarial
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¡Vuelve el calzado! La crisis frena la deslocalización de la


industria valenciana!

Uno de los efectos de la crisis, aunque no


consecuencia directa, es el “efecto repliegue” o
relocalización de la producción en sectores
tradicionales como el calzado. Fabricar en Asia es
cada vez menos rentable y los consumidores
demandan calidad por encima de precios bajos
Dirección y Control de Operaciones
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Dilema ético

Como fabricante de zapatillas deportivas cuya imagen (y, de hecho su actuación) se


considera generalmente como socialmente responsable, descubrimos que nuestros
costes están aumentando. Tradicionalmente, nuestras zapatillas se han fabricado en
España. Aunque la facilidad de hacer negocio en España ha mejorado, los salarios
también han subido. El diferencial de costes laborales entre los actuales proveedores y
un contratista que puede fabricar las zapatillas en China supera ahora 1$/unidad.
Esperamos que nuestras ventas del próximo año asciendan a 10 millones de pares, y los
análisis sugieren que este diferencial de coste no está compensado por ningún otro
coste tangible; solo debemos hacer frente al riesgo político y el daño potencial a nuestro
compromiso con la responsabilidad social. Por consiguiente, este $ de ahorro por cada
unidad de zapatillas debería ir directamente a la cuenta de resultados. No hay duda de
que el gobierno chino ejerce la censura, sigue siendo represivo y está muy lejos de ser
una democracia. Además tendremos poco control sobre las condiciones laborales, el
acoso sexual y la polución.
¿Qué deberíamos hacer y en qué basaríamos nuestra decisión?
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5. DISTRITOS INDUSTRIALES

§ Desde comienzos de la industrialización a menudo se han


producido fenómenos de acumulación y concentración de
la actividad económica en áreas concretas (urbanas)
dando lugar a los llamados distritos industriales (DI)*.
§ Ello se debe a la búsqueda de las ventajas asociadas a las
llamadas economías de aglomeración y de urbanización.

*El termino DI fue utilizado por Marshall en 1890.


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§ Las economías de aglomeración o internas-externas son


economías internas al sector y externas a la empresa,
están relacionadas como consecuencia de acumulación de
mano de obra que se especializa en un sector, la
posibilidad de actuar de forma conjunta y coordinada
entre empresas para desarrollar productos y mercados,
utilizar instalaciones o servicios en común…
§ Las economías de urbanización o externas-externas son
externas al sector y a la empresa. Están relacionadas con
la existencia de infraestructuras (carreteras,
ferrocarril…), población cualificada para trabajar,
servicios financieros, empresas auxiliares… e inclusive
una cierta cultura emprendedora.
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LOS DISTRITOS INDUSTRIALES I

Las características de los distritos industriales (DI) según


indican Safón (1997) y Costa (1993) serian:
§ especialización (acentuada segmentación de la producción
por fases de un mismo ciclo de producción, en cada nivel
productivo se encuentran operando muchísimas empresas
focalizadas, en gran parte de los casos, sólo en una fase
productiva);
§ relaciones entre las empresas que operan en un mismo
segmento del ciclo caracterizadas normalmente por una
total independencia y autonomía;
§ intensa competencia en términos de calidad y precio
de los bienes producidos;
§ relaciones entre empresas complejas;
§ alta adaptabilidad (alta capacidad para responder a
demandas cambiantes);
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LOS DISTRITOS INDUSTRIALES II

§ alta cualificación de la mano de obra;


§ elevados costes variables de producción y no
aprovechamiento de las economías de escala, aunque
compensadas por la especialización por fases;
§ control colectivo del proceso productivo;
§ flujos de información en red (difusión de la información
a través de la red creada por las relaciones de producción
descentralizadas);
§ tecnología madura, multiuso de los bienes de equipo y
formación de mercados de maquinaria de segunda mano;
§ la innovación nace “desde abajo”, es un fenómeno
continuo, con una acumulación y una interdependencia de
los efectos de un gran número de cambios tecnológicos, cada
uno de pequeña entidad (innovación incremental)
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§ El éxito de los distritos industriales se debe a la capacidad


que han exhibido de desarrollar un sistema común y
homogéneo de valores, en el cual se reconocen todos los
sujetos, y que ve en la ética del trabajo, en la recíproca
solidaridad, la predisposición al cambio y en el profundo
respeto por la comunidad y la familia sus elementos
caracterizadores.

§ En concreto esto se traduce en dos ventajas competitivas:


• Eficiente sistema de comunicación informal entre los
operadores que permite la posibilidad de reducir los
tiempos y flujos informativos entre operadores, reducir los
costes de coordinación de actividades y difundir
rápidamente las innovaciones tecnológicas de unas
empresas a otras (por imitación en horizontal y
transferencia en cascada en vertical).
• Equilibrio entre competencia y cooperación.
(Becattini (1992)
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6. LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
Diez decisiones estratégicas de dirección de operaciones
- Diseño de bienes y servicios
- Gestión de la calidad
- Estrategia de proceso
- Estrategias de localización ¿Cómo organizaremos la
instalación?
- Estrategias de organización
- Recursos humanos ¿Qué tamaño deberá tener
para cumplir con el plan?
- Gestión de la cadena de suministros
- Gestión del inventario
- Programación
- Mantenimiento El Fundador (2017). Diseño de la Cocina de
McDonald's
https://www.youtube.com/watch?v=qcwlFUK4e2w
Dirección y Control de Operaciones

6. LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
Las decisiones sobre la layout son una de las decisiones clave para determinar la
eficiencia a largo plazo de las operaciones.
§ El layout implicaciones estratégicas: establece las prioridades competitivas de una
empresa desde el punto de vista de la capacidad, procesos, flexibilidad y costes,
así como también respecto de la calidad de vida en el trabajo, del contacto con el
cliente y de la imagen.
§ Un layout eficaz puede ayudar a una organización a conseguir una estrategia que
esté basada en diferenciación, bajos costes o rapidez de respuesta.
§ El objetivo de la estrategia de layout es desarrollar un layout económico
que satisfaga los requisitos competitivos de la empresa.
1. Mayor utilización del espacio, equipos y personas.
2. Mejora del flujo de información, materiales y personas.
3. Mejora de la moral y la seguridad de las condiciones de trabajo de los empleados.
4. Mejora de la interacción con el cliente.
5. Flexibilidad (sea como sea actualmente el layout, tendrá que cambiar en algún
momento).
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6. LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA
§ Es el proceso de determinación de la mejor ordenación de los
factores disponibles, de modo que constituyan un sistema
productivo capaz de alcanzar los objetivos fijados de la forma más
adecuada y eficiente posible.

§ Motivos por los que llevar a cabo una distribución:


• El volumen de producción, que puede requerir un
mayor aprovechamiento del espacio.
• La tecnología y los procesos, que pueden motivar un
cambio en los recorridos de materiales y hombres.
• El producto, que puede hacer necesarias modificaciones
similares a las requeridas por un cambio en la tecnología.
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TIPOS DE LAYOUT

El objetivo de la estrategia de layout es desarrollar un


layout económico que satisfaga las necesidades
competitivas de la empresa.
§ Las decisiones de layout buscan determinar la mejor ubicación de
la maquinaria (en entornos de producción), de despachos y
mesas de trabajo y demás mobiliario (en entornos de oficinas),
o de centros de servicio (en entornos como hospitales o grandes
almacenes).
§ Un layout eficaz facilita el flujo de materiales, personas e
información dentro de cada área y entre ellas. Para alcanzar estos
objetivos, se ha desarrollado un abanico de posibilidades.
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TIPOS DE LAYOUT
1. Layout de oficinas: sitúa a los empleados, sus equipos y
espacios/despachos para favorecer el movimiento de la información.
2. Layout de comercios: organiza y distribuye el espacio de
estantes/expositores y responde al comportamiento del cliente.
3. Layout de almacenes: busca el equilibrio entre necesidades de
espacio y manejo de materiales.
4. Layout de posición fija o de proyecto: trata de los requerimientos
del layout de grandes y voluminosos proyectos, como barcos y edificios.
5. Layout orientado al proceso: trata de la producción de bajo
volumen y alta variedad (también llamada producción tipo “taller” o
intermitente).
6. Layout de célula de trabajo: organiza la maquinaria y los equipos
para centrarse en la producción de un único producto o grupo de
productos relacionados.
7. Layout orientado al producto: busca la mejor utilización del
personal y la maquinaria en una producción repetitiva o continua.
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TIPOS DE LAYOUT
Ejemplos de estrategias de organización
Oficinas Comercios Almacenes Proyectos Taller Célula de Repetitivo/
(almacenamient (posición fija) (orientada a trabajo continuo
o) procesos) (familias de (orientado al
productos) producto)
Ejemplos
KPMG Tiendas Almacén DHL Planta de Hospital Reina Back office Línea de
Decathlon ensamblaje de Sofía BBVA montaje de
Airbus Ford
Problemas/Cuestiones
Poner juntos Exponer los Equilibrar el Mover los Gestionar flujos Identificar una Igualar el
a los artículos con Almacenamiento materiales a las de distintos familia de tiempo de
trabajadores márgenes de bajo coste limitadas áreas materiales productos, trabajo a
que necesitan elevados al con un manejo de para cada crear equipos, realizar en
tener un consumidor de materiales almacenamiento producto dar formación cada estación
contacto de bajo coste que Multidisciplinar a de trabajo
frecuente hay en la los
entre sí ubicación miembros del
equipo

Fuente: elaboración propia a partir de Heizer & Render


Dirección y Control de Operaciones

LAYOUT
Un buen layout debe determinar lo siguiente:
1. El equipo de manejo de materiales: ¿qué equipos deben
emplearse?
2. Necesidades de espacio: Sólo cuando se conocen las necesidades de
personal, máquinas y equipos se puede proceder a organizar y asignar el
espacio a cada componente
3. Entorno y estética: requiere a menudo tomar decisiones sobre
ventanas, plantas y altura de las particiones para facilitar el flujo del
aire, reducir el ruido, proporcionar intimidad, etcétera.
4. Flujos de información: La comunicación es importante para
cualquier empresa, y debe ser facilitada por el layout. Puede ser
necesario tomar decisiones sobre la proximidad; elegir entre espacios
abiertos, divisiones con separadores de media altura o despachos
privados.
5. Coste del movimiento entre diferentes áreas de trabajo: Puede
haber consideraciones relativas al movimiento de materiales o a la
importancia de que ciertas áreas están próximas a otras. Por ejemplo,
transportar acero fundido es más difícil que transportar acero frío.
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OBJETIVOS DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA


§ Unidad:
§ Circulación mínima:

Hay que alcanzar la


integración de todos los Ha de procurarse que los
elementos o factores recorridos efectuados por los
implicados en la unidad materiales y hombres, de
productiva, ello facilitará la operación a operación y entre
consecución de una solución departamentos, sean
final que combine un óptimos, lo cual requiere
máximo de ventajas y un economía de movimientos, de
mínimo de inconvenientes equipos, de espacio, etc. La
para los mismos. localización relativa de los
centros de trabajo debería
permitir que los recorridos de
grandes cantidades de
materiales y personal fuesen
lo mas cortos posible.
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OBJETIVOS DE LA DISTRIBUCIÓN EN PLANTA

§ Seguridad:
§ Flexibilidad:

Se ha de garantizar la
seguridad, satisfacción y La flexibilidad de una
comodidad del personal, D.P. dependerá en buena
consiguiéndose así una medida de la habilidad para
disminución en el índice de pronosticar los cambios. Si
accidentes y una mejora en esto no fuese posible, una
el ambiente de trabajo. distribución flexible debería,
al menos, permitir que los
cambios requeridos por las
nuevas condiciones se
pudiesen hacer a un coste
mínimo.
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FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DISTRIBUCIÓN


EN PLANTA

§ Los materiales: la distribución de los factores productivos dependerá


necesariamente de las características de aquellos y de los materiales sobre
los que hay que trabajar. La bondad de una D.P. dependerá en gran
medida de la facilidad que aporta en el manejo de los distintos productos y
materiales con los que se trabaja.
§ La maquinaria: en lo que se refiere a la maquinaria, se habrá de
considerar su tipología y el número existente de cada clase, así como el
tipo y cantidad de equipos y utillaje. El conocimiento de factores relativos
a la maquinaria en general, se muestra indispensable para poder afrontar
un correcto y completo estudio de distribución en planta.
§ La mano de obra: en la distribución en planta, el hombre juega un papel
activo, su éxito o fracaso no sólo dependerá de su eficiencia per se sino del
grado de acogida con que cuente entre el personal.
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FACTORES QUE INFLUYEN EN LA DISTRIBUCIÓN


EN PLANTA
§ El movimiento: hay que intentar que las manutenciones sean mínimas y
que su realización se combine en lo posible con otras operaciones, sin
perder de vista que se persigue la eliminación de los manejos innecesarios
y antieconómicos.

§ Los servicios auxiliares: permiten y facilitan la actividad principal que


se desarrolla en una planta. los servicios de apoyo serán esenciales para la
buena ejecución de la actividad principal. Por ello, es especialmente
importante que el espacio ocupado por dichos servicios, asegure su
eficiencia y que los costes indirectos que suponen queden minimizados.

§ Los cambios: es ineludible la necesidad de prever las variaciones futuras


para evitar que los posibles cambios en los restantes factores que hemos
enumerado lleguen a transformar una D.P. eficiente en otra anticuada que
merme beneficios potenciales. La flexibilidad se alcanzará en general,
manteniendo la distribución original tan libre como sea posible de
características fijas, permitiendo la adaptación a las emergencias y
variaciones inesperadas.
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BIBLIOGRAFÍA

§ Sobre Capacidad y Localización:


Fernández Sánchez
Claver Cortés
Aguirre Sádaba
Castillo Clavero

ØSobre Cadena de Valor: Porter

§ Sobre Deslocalización:
www.tecnociencia.es/especiales/deslocalizacion_empresarial
Pablo A. Rey Ureña (Curso de Desarrollo Económico )

§ Sobre DI: Safón (1997), Costa (1993), Becattini (1992)

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