Tema11 Actuaciones en Recursos Humanos

Tema 11: Consecuencias del trabajo
Tema 11:
Consecuencias del trabajo
AUTORA:
Cristina Santiago Ávila
11.1. Estrés en el trabajo

11.1.1. Estrés ocupacional
11.1.2. Las causas del estrés
11.2. Causas del estrés relativas al trabajo
11.3. Causas del estrés individuales y derivadas de la
personalidad
/RFXVGHFRQWUROHOGHLQÀXHQFLD\HO
fatalista
11.3.2. Comportamiento de tipo A: el gerente
competitivo, frenético
11.3.3. Neurosis y estabilidad: los “preocupados”
ansiosos
11.3.4. Optimismo: un amortiguador del estrés
11.3.5. Ánimo: considerar el estrés como un
desafío
11.4. Las consecuencias del estrés
11.4.1. Enfoques personales
11.4.2. Enfoques organizacionales
11.4.3. Conclusiones
11.4.4. Una perspectiva de investigación
11.4.5. Una perspectiva transcultural
11.4.6. Una perspectiva de recursos humanos
11.5. El absentismo laboral
Actualización en Recursos Humanos 255

Bloque III: El contrato de trabajo y las relaciones con la empresa
11.6. Absentismo en la administración pública

11.7. Economía
11.7.1. Días perdidos
11.7.2. Radiografía del absentismo
Preguntas de autoevaluación
Bibliografía
256 Actualización en Recursos Humanos

11.1. Estrés en el trabajo.

11.1.1. Estrés ocupacional.
El trabajo de los gerentes se vuelve cada vez más complicado. En

la mayor parte de los puestos gerenciales, los líderes reciben apoyo
o se enfrentan a desafíos. Son apoyados por sus compañeros, subor-
dinados y superiores, quienes también los instan a trabajar con más
ahínco e “inteligencia”. Por tanto, es posible pensar en los gerentes
medios en términos de apoyo y desafío:
M
ucho apoyo y pocos desafíos. Es posible que se sientan estre-
sados a causa del aburrimiento y la monotonía.
0
XFKRDSR\RPXFKRVGHVDItRV6HOHVGDVX¿FLHQWHDSR\RSDUD
triunfar.
P
oco apoyo, muchos desafíos. Se les desafía a trabajar ardua-
mente todo el tiempo, pero se le brinda muy poco apoyo emo-
cional, informativo y físico.
P
oco apoyo, pocos desafíos. Los administradores en algunas
burocracias llevan una vida tranquila y sin estrés porque no
tienen desafíos ni apoyo.
&XDQWRPiVDOWDVHDODFDOL¿FDFLyQPD\RUVHUiHOQLYHOGHHVWUpV
11.1.2. Las causas del estrés.
([LVWHQFDXVDVLQWHUQDVGHHVWUpVLQKHUHQWHVDOLQGLYLGXR\FDXVDV
H[WHUQDVGHULYDGDVGHODPELHQWH$PEDVVHFRQVLGHUDQSRUVHSDUDGR
Sin embargo se deben puntualizar tres aspectos. En primer lugar, no
VLHPSUHVHFODVL¿FDQSRURUGHQSDUDODPD\RUtDGHORVLQGLYLGXRVORV
estresores no son siempre iguales. En segundo lugar, muchos de ellos
se relacionan entre sí. En tercer lugar, tal vez estas listas no sean
completas (quizás haya factores peculiares en algunos trabajos que no
estén incluidos en dichas listas).
11.2. Causas del estrés relativas al trabajo.

([LJHQFLDV RFXSDFLRQDOHV LQWUtQVHFDV DO WUDEDMR $OJXQRV
empleos son más estresantes que otros.

&RQÀLFWR GH IXQFLRQHV HVWUpV UHVXOWDGR GH H[LJHQFLDV HQ

FRQÀLFWR3DUDPXFKRVHMHFXWLYRVHVLPSRUWDQWHKDFHUPDOD-
barismos de funciones, es decir, cambiar rápidamente de una
función y tipo de actividad a otra (de jefe a amigo, profesor
a compañero…). Es una situación común entre madres traba-
jadoras, pero también entre directores de recursos humanos.
3. Ambigüedad de funciones: estrés provocado por la incerti-

dumbre. Puede ocurrir cuando los gerentes no están seguros
de algunos asuntos relacionados con sus puestos, como el
alcance de sus responsabilidades.
(VWUpV GHELGR D FDUJDV H[FHVLYDV H LQVX¿FLHQWHV SRU WHQHU

mucho o poco que hacer. Las cargas de trabajo pueden ser
cuantitativas y cualitativas. El estrés provocado por trabajo
cuantitativo se presenta cuando a los administradores se les
pide que hagan más trabajo, en poco tiempo, del que pueden
hacer. Las cargas cualitativas de trabajo ocurren cuando los
gerentes creen que carecen de las habilidades, las destrezas
los recursos necesarios para realizar determinado trabajo.
Asimismo, también se puede observar el estrés de estos
WLSRVGHFDUJDLQVX¿FLHQWH
/D FDUJD LQVX¿FLHQWH FXDQWLWDWLYD UHVXOWD HQ HO DEXUULPLHQWR

que se observa cuando los empleados tienen poco trabajo que
KDFHUPLHQWUDVTXHHOHVWUpVSURYRFDGRSRUFDUJDLQVX¿FLHQWH
de trabajo cualitativa ocurre cuando los trabajos tediosos,
rutinarios y repetitivos se asocian con falta de estimulación
mental.
5. Responsabilidad por los demás: estrés resultado responsabi-

OLGDGHVH[FHVLYDV/DPD\RUtDGHORVJHUHQWHVVRQUHVSRQVD-
bles de sus subordinados: tienen que motivarlos, recompen-
sarlos y reprenderlos, comunicarse con ellos, etc.
6. Falta de apoyo social: estrés provocado por el aislamiento o el

desprecio social. Tener amigos y partidarios en momentos de
crisis ayuda a los gerentes a ver las situaciones estresantes
como hechos menos amenazadores y más controlables que
si tuvieran poco o ningún apoyo. En determinado momento,
SXHGHGDUDSR\RHPRFLRQDO¿QDQFLHURHLQIRUPDWLYR
7. Falta de participación en las decisiones: estrés provocado por

impotencia y alineación. Muchos gerentes de nivel medio son
o se sienten víctimas de las decisiones tomadas en niveles

superiores, sobre las que no tienen control. La causa principal

es que ni se les permite presenciar ni contribuir en le toma de
decisiones empresariales relevantes que afectan a su trabajo.
(YDOXDFLyQGHOGHVHPSHxRGH¿FLHQWHHVWUpVSURYRFDGRSRU
UHWURDOLPHQWDFLyQ LQVX¿FLHQWH QXOD R SUHMXLFLDGD 3RU OR
menos son dos tipos de estrés derivados de problemas con la
evaluación del desempeño. El primero es no obtener ninguna
evaluación y, por tanto, desconocer cómo se está realizando
el trabajo. En segundo lugar, recibir retroalimentación nega-
tiva sin indicaciones respecto a la forma de mejorar el des-
empeño es demasiado estresante.
9. Condiciones de trabajo: estrés debido a malas condiciones de

trabajo. Algunos trabajos se deben desempeñar en condicio-
QHVGLItFLOHV\GHVDJUDGDEOHVFRPRWHPSHUDWXUDVH[WUHPDV
elevados niveles de ruido…
10. Cambios organizacionales: estrés debido a los procesos de

adaptación. Los cambios en las políticas empresariales, reor-
ganizaciones, fusiones, adquisiciones y eliminación de nive-
les provocan incertidumbre y estrés.
11. Desarrollo profesional: estrés provocado por la permanencia

en el mimo nivel o debajo del “domo de cristal”. Los gerentes
VH FUHDQ H[SHFWDWLYDV VREUH VX GHVDUUROOR SURIHVLRQDO 9HU
IUXVWUDGDV WDOHV H[SHFWDWLYDV UHDOLVWDV R SRFR UHDOLVWDV HV
una causa de estrés y frustración.
12. Interfaz de la casa y el trabajo: estrés provocado por tener

dos trabajos. Aunque tal vez sea más común entre mujeres
TXHKRPEUHVVHVXIUHHVWUpVSRUFRQÀLFWRVVREUHWLHPSR\
DWHQFLyQDODVP~OWLSOHVH[LJHQFLDVTXHSODQWHDQHOKRJDU\
el trabajo.
11.3 Causas del estrés individuales y derivadas de

la personalidad.
/RFXVGHFRQWUROHOGHLQÀXHQFLD\HOIDWDOLVWD
Esta variable o dimensión de la personalidad se relaciona con las

FUHHQFLDVVREUHHOFRQWUROLQWHUQR\H[WHUQRGHOUHIRU]DPLHQWRHVGHFLU
la causa de los resultados del comportamiento. Supone que los indivi-

GXRVVHFUHDQH[SHFWDWLYDVJHQHUDOHVUHVSHFWRDVXFDSDFLGDGSDUDFRQ-
WURODUVXYLGD/DVSHUVRQDVTXHFUHHQORTXHVXFHGHHQVXH[LVWHQFLDHV
el resultado de su propio comportamiento y habilidades, o ambas cosas,
VX SHUVRQDOLGDG \ HVIXHU]R WLHQHQ H[SHFWDWLYDV GHO FRQWURO LQWHUQR \
quienes consideran que lo que pasa en su vida sucede en función de la
VXHUWHHOD]DU\HOGHVWLQRWLHQHQH[SHFWDWLYDVGHFRQWUROH[WHUQR
El locus de control se relaciona con el deseo de control. Las perso-

nas con un profundo deseo de control tienden a contar con un locus de
control interno, mayores aspiraciones y persistencia.
El concepto de locus de control se ha aplicado al comportamiento

en las organizaciones, Spector (1982), comentó que el locus de control
se relaciona con la motivación, el esfuerzo, el desempeño, la satis-
facción, la percepción del empleo…los individuos con locus de control
interno tienden a preferir los sistemas de evaluación parcial, mientras
TXHODVSHUVRQDVFRQORFXVGHFRQWUROH[WHUQRVHVLHQWHQPiVVDWLVIH-
chas con la supervisión directa.
11.3.2. Comportamiento de tipo A: el gerente competitivo, fre-

nético.
Tipo A, esta pauta de comportamiento ha sido considerada un

modelo multidimensional, con numerosos elementos tales como el
deseo sostenido intenso de logro, impaciencia por competir, el impulso
persistente por el reconocimiento., la continua participación en tareas
urgentes, …
11.3.3. Neurosis y estabilidad: los “preocupados” ansiosos.
La gente con una mezcla de ansiedad, irritabilidad, neurosis, y

baja autoestima, suele ser menos productiva y sentirse menos satisfe-
cha con su trabajo, y es más tendiente al ausentismo. Los neuróticos
tienden a pensar durante todo el tiempo en sus errores, desilusiones
\FDUHQFLDV\D¿MDUVHPiVHQORPDORGHOPXQGRHQJHQHUDO6RQPiV
propensos al estrés y menos capaces de manejarlo.
11.3.4. Optimismo: un amortiguador del estrés.
Los optimistas confían en el futuro, tiene una perspectiva positiva

y tienden a esperar resultados y efectos positivos. Los pesimistas inter-

pretan muchas situaciones de manera negativa y esperan resultados y

efectos desfavorables. Algunos estudios señalan que los optimistas son
mucho más resistentes al estrés que los pesimistas.
11.3.5. Ánimo: considerar el estrés como un desafío.
La gente animosa parece ser distinta de otros en tres aspectos.

3UHVHQWDQQLYHOHVPiVHOHYDGRVGHFRPSURPLVR±PD\RUSDUWLFLSDFLyQ
en su empleo; control-, la creencia de que pueden y desafío: perciben
los cambios como un desafío y una oportunidad para crecer.
Las personas consideradas animosas ante el estrés informan tener

mejor salud que las poco animosas. El ánimo es un concepto útil para
entender el efecto del estrés.
11.4. Las consecuencias del estrés

Las consecuencias del estrés en el trabajo las sienten los indivi-
duos, sus familias, las organizaciones para las que trabajan y la eco-
nomía en su conjunto.
11.4.1. Enfoques personales.
Entre las técnicas empleadas con más frecuencia están:
1. Cambio de estilo de vida (dieta y ejercicio). Las organizacio-

nes tratan de ayudar a las personas a encontrar una forma
apropiada de vivir. Una dieta apropiada (menos sal, grasas,
azúcares) y la eliminación o reducción de consumo de alco-
KROWDEDFR\RWURVIiUPDFRV([LVWHQVX¿FLHQWHVFRQFOXVLRQHV
FLHQWt¿FDVTXHGHPXHVWUDQTXHODVSHUVRQDVHQEXHQDVFRQGL-
ciones físicas sufren menos estrés físico derivado de estreso-
res físicos, aunque no es clara la relación.
2. Relajación y meditación. Una forma para hacer frente al estrés

es enseñar a los trabajadores potencialmente tensos a medi-
tar y relajarse.
3. Terapia personal cognitiva. Los psicólogos del deporte, así

FRPR HVSHFLDOLVWDV FOtQLFRV KDQ GHPRVWUDGR OD H¿FLHQFLD GH
algunas estrategias cognitivas o de pensamiento. A las perso-

nas se les pide que describan los estresores y que piensen en

ellos desde una perspectiva diferente. Por tanto, lo estresante
VHYXHOYHGHVD¿DQWH\ORLPSRVLEOHSRVLEOH
4. Terapia del comportamiento. Intenta superar el estrés cen-

trándose en comportamientos que lo reducen.
11.4.2. Enfoques organizacionales.
Las estrategias más comunes son las que se detallan a continua-

ción.
Cambios en la estructura y las funciones organizacionales. La

forma en que está estructurada una organización puede ser una causa
GHHVWUpVSHRHVSRVLEOHVTXHPRGL¿FDUODWDPELpQSURYRTXHWHQVLyQ
Rediseño de puestos. Los puestos se pueden ampliar, enriquecer,

GLYLGLUFRPSDUWLU\UHGH¿QLU
*HQHUDOPHQWH HO PDQHMR GHO HVWUpV HQ HO WUDEDMR VH GH¿QH GH
manera muy limitada para centrarse en cada empleado como objeto del
FDPELR6RQUDURVORVLQWHQWRVGHPRGL¿FDUORVDVSHFWRVGHODPELHQWH
de trabajo.
Los programas son básicamente preventivos y su objetivo consiste

en buscar formas de hacer que los trabajadores sean más conscientes
y que reconozcan el estrés. Entonces, la etiqueta de manejo de estrés
es ambigua, porque no se selecciona ni los empleados ni las organiza-
ciones con problemas evidentes de estrés.
/RVSURJUDPDVVHRIUHFHQDHPSOHDGRVGHR¿FLQDDXQTXHHVSRVL-
ble que esta situación esté cambiando.
El “costo” del estrés para el individuo casi siempre es en términos

de salud, mientras que para la organización lo es en términos de des-
empeño. Se observa el fenómeno del agotamiento en el puesto, que
se caracteriza por un estado de desgaste emocional, la despersonaliza-
ción de otros en el trabajo y sentimientos de bajo logro personal.
El manejo del estrés también ocurre en el plano de lo personal y el

RUJDQL]DFLRQDO(VSRVLEOHTXHODVSHUVRQDVRSWHQSRUODPRGL¿FDFLyQ
del comportamiento, la asesoría profesional el aprendizaje de la rela-

ción o la integración a programas de acondicionamiento o “bienestar”

para aliviar su estrés.
¿Funcionan las técnicas para la reducción del estrés? Cooper y

Sadri compararon un grupo que recibió asesoría acerca del estrés y un
grupo similar al que no se le ofreció esta. Llegaron a la conclusión de
que los miembros del grupo asesorado registraron una reducción del
ausentismo, la ansiedad y la depresión y u aumento en la autoestima.
11.4.3. Conclusiones.
(OHVWUpVHVODFRQGLFLyQItVLFDTXHUHVXOWDGHXQDDPHQD]DRH[LJHQ-
FLDH[WHUQDLPSRVLEOHGHPDQHMDUIiFLOPHQWH8QHVWUHVRUHVODIXHU]D
LQWHUQDRH[WHUQDTXHJHQHUDHVWUpV7HQVLyQHVHOHIHFWRDGYHUVRGHO
estrés en una persona. El agotamiento es un estado de fatiga causado
SRU OD H[SRVLFLyQ SURORQJDGD DO HVWUpV (Q VXPD HVWUHVRU HVWpV
tensión = agotamiento.
El estrés provoca diferentes síntomas o consecuencias en el com-

SRUWDPLHQWR FRJQLWLYDV \ ¿VLROyJLFDV /RV VtQWRPDV ¿VLROyJLFRV VH
relacionan con la respuesta de lucha o huida cuando el individuo se
enfrenta a un estresor. Entre los síntomas psicológicos están el temor,
la ansiedad, los trastornos emocionales y las actitudes y comporta-
miento defensivos.
Los hombres tienden a presentar más síntomas que las mujeres,

pero estas últimas tienen mayor incidencia de síntomas menores, aun-
que es posibles que se pueda confundir con el tipo de trabajo que desa-
rrollan. La mayoría de las personas y los empleos se ven sometidos a
un nivel óptimo.
Algunas personas son más susceptibles a las consecuencias adver-

sas de las presiones del puesto, debido a ciertos factores en su perso-
nalidad. Los dos factores que predisponen a las personas al estrés del
puesto son el comportamiento de tipo A y la creencia de que la vida
HVWiFRQWURODGDSRUIXHU]DVH[WHUQDVORFXVGHFRQWUROH[WHUQR(QWUH
otros de los factores están el optimismo, el ánimo, etc.
Entre las causas de estrés en la vida personal se cuentan las

luchas; los desasosiegos en la vida privada, pasatiempos, intereses y
deportes; los problemas de salud física y mental.
Entre las causas más importantes de estrés en el trabajo están

ORVFRQÀLFWRVGHIXQFLRQHVDPELJHGDGGHIXQFLRQHVIDOWDGHDSR\R

social, alineación en la toma de decisiones, la interfaz del hogar y el

trabajo, inseguridad en el trabajo y el desempleo.
El agotamiento (burnout) en el puesto es una condición de fatiga

emocional, mental y física. Son tres los signos mayores que hacen
evidente la presencia de agotamiento: debilitamiento emocional, rela-
ciones despersonalizadas y pocos logros personales.
11.4.4. Una perspectiva de investigación
Mentores: una fuente de apoyo social para el nuevo empleado.
/RV HPSOHDGRV MyYHQHV H LQH[SHUWRV DVHJXUDQ KDEHU DSUHQGLGR

PXFKRGHXQPHQWRUXQWUDEDMDGRUPD\RU\PiVH[SHULPHQWDGRTXH
aconseja, asesora y fomenta su desarrollo personal. Así, el estrés de la
inducción se reduce considerablemente.
Los mentores hacen muchas cosas por sus protegidos. Un mentor

QRHVHOMHIHQLWUDWDGHHQVHxDUQDGDHVSHFt¿FR
Los protegidos desafortunados ven en peligro su carrera cuando

sus mentores sufren algún revés, y en algunos casos pueden perder el
empleo si se presenta una purga tras alguna pugna política.
Los mentores esperan varias cosas de sus protegidos, en primer

lugar buscan que se esmeren y se esfuercen en las tareas que tienen
asignadas, en segundo lugar que sean partidarios leales en la organi-
zación y en tercer lugar que los mentores se ganen el reconocimiento
de otros en la compañía por ayudar a fomentar el talento joven y se
EHQH¿FLHQFRQODJORULDORJUDGDSRUORVp[LWRVGHVXVSURWHJLGRV
La mayor parte de las relaciones humanas se desarrollan con el

paso del tiempo y la relación entre los mentores y los protegidos no es
OD H[FHSFLyQ (VWD ~OWLPD SDUHFH GHVDUUROODUVH D WUDYpV GH GLIHUHQWHV
etapas. La primera de ellas, la iniciación, ocurre cuando la relación
comienza y se hace importante para ambas partes. La segunda fase,
denominada de cultivo, puede durar entre dos y cinco años. A lo largo
de ella se fortalece el vínculo entre el mentor y su protegido y es posi-
ble que el joven empleado ascienda rápidamente. La tercera fase, la de
separación, comienza cuando el protegido siente que es el momento de
proclamar su independencia y hacer cosas por su cuenta.

La separación también puede ocurrir si el mentor no se siente

capaz de seguir apoyando y orientando al protegido. Si la separación
se da en buenos términos, es posible que la relación pase por una
HWDSD¿QDOFRQRFLGDFRPRGHUHGH¿QLFLyQ(QHVWHFDVRDPERVLQGLYL-
duos consideran su vínculo como una relación de amistad.
11.4.5. Una perspectiva transcultural.
Orientalización.
Entre los trabajadores japoneses, coreanos y los demás países

GHOD&XHQFDGHO3DFt¿FRVHKDQREVHUYDGRGLIHUHQWHVUHVSXHVWDVDOD
muerte prematura y repentina. Se han propuesto algunas hipótesis
SDUD WUDWDU GH H[SOLFDU OD HOHYDGD SURSRUFLyQ GH GLUHFWRUHV JHQHUDOHV
japoneses que mueren en tales circunstancias:
, GHQWL¿FDFLyQH[FHVLYDFRQHOSDWUyQ\FRQHOSXHVWRRDPEDV
cosas. La mayoría de los gerentes japoneses trabajan toda su
YLGDSURIHVLRQDOSDUDXQDHPSUHVD\VHLGHQWL¿FDQPX\HVWUH-
chamente con el destino de ésta.
P
erfeccionismo. Gerentes sienten la necesidad de alcanzar
estándares imposibles.
E
stilo de vida adicto al trabajo. Japoneses tienen relativamente
poco tiempo para dedicarlo a su familia.
C
ultura empresarial competitiva. Se desenvuelven en una cul-
tura empresarial altamente competitiva que los somete a pre-
siones constantes.
+
iELWRV DOLPHQWLFLRV GH¿FLHQWHV 6H REVHUYD XQD WHQGHQFLD D
“comerse un tentempié” cuando se trabaja hasta altas horas
de la noche, en lugar de consumir un alimento equilibrado.
11.4.6. Una perspectiva de recursos humanos.
Agotamiento (burnout).
El agotamiento es resultado de desgaste físico, psicológico y emo-

cional, pero es posible que sea un síntoma de malestar en el trabajo.

(VSRVLEOHTXHHODJRWDPLHQWRORFRQWUDULRGHOWUDEDMRH[FHVLYROR
provoque. Una causa común es la mala comunicación entre superviso-
res, compañeros, subordinados y clientes. Otra es la concesión injusta
RGH¿FLHQWHGHUHFRPSHQVDV
¿Cuáles son los síntomas del agotamiento? Las víctimas se quejan

GH TXH HVWiQ ItVLFDPHQWH H[KDXVWDV 7LHQHQ SRFD HQHUJtD \ VH VLHQ-
WHQFDQVDGDV6HVLHQWHQH[KDXVWRVHPRFLRQDOPHQWH/DGHSUHVLyQORV
sentimientos de desamparo y de estar atrapados en el trabajo también
son parte del síndrome. Las personas con este síndrome presentan una
pauta de desgaste mental o en sus actitudes, muchas veces conocida
como despersonalización.
Las personas que sufren agotamiento tienden a concluir que no

han logrado demasiado en el pasado y suponen que probablemente no
WHQGUiQp[LWRHQHOIXWXUR(ODJRWDPLHQWRVHGH¿QHFRPRXQVtQGURPH
de cansancio emocional, físico y mental, acompañado por sentimientos
GHEDMDDXWRHVWLPDRDXWRVX¿FLHQFLDTXHHVHOUHVXOWDGRGHODH[SRVL-
ción prolongada al estrés intenso.
Es posible que algunos trabajadores simulen estar agotados por

otros motivos; otros tratan de ocultarlo.
11.5. El absentismo laboral

El absentismo laboral o ausencia al trabajo fue tenido en cuenta
por primera vez por Dubois en 1977, ya que se dio cuenta del tiempo
de trabajo perdido en el siglo XIX debido a las largas jornadas de tra-
EDMRHQODVTXHVHLQFOXtDQORVGtDVGH¿HVWD
A principios de nuestro siglo comienzan a ser conocidos los acci-

GHQWHVGHWUDEDMRYROXQWDULRVHQFRQWH[WRVGHDFWLYLGDGFRQXQJUDGR
de riesgo considerable para tener así una vía de escape y poder conti-
nuar con el puesto de trabajo. A estos “accidentes” junto con la situa-
ción anterior, se denominaba absentismo.
Simon, en 1978, opinaba que esta situación era una forma de

resistencia de los campesinos hacia la forma de producción capitalista.
Dubois, en una perspectiva más actual, sitúa el comportamiento

DEVHQWLVWD FRPR XQD IRUPD GH DFFLyQ REUHUD TXH VH PDQL¿HVWD SDUD
H[SUHVDUHOUHFKD]RKDFLDODVLWXDFLyQODERUDORELHQSDUDSRGHUREWHQHU
la remuneración sin trabajar y emplear el tiempo en otras actividades,

FRPRSDVDUHO¿QGHVHPDQDFRPSOHWRFRQODIDPLOLDLUGHYDFDFLRQHV
UHDOL]DURWURVWUDEDMRVSDUDWHQHUDVtXQVXHOGRH[WUDRHYLWDULPSXHV-
tos.
Un grupo investigador de Harvard hicieron un estudio en 1977 en

tres compañías de una industria metalúrgica para estudiar el “ausen-
WLVPR´\VHGHVFXEULyTXHODLQÀXHQFLDGHOJUXSRLQIRUPDOGHWUDEDMR
en el individuo constituía un elemento clave para la determinación de
la producción y de la presencia o ausencia laboral.
Otro hecho es el proceso intelectual de los jóvenes, que se convier-

WHQHQXQLPSRUWDQWHVHFWRUGHODERUDOGHFXDOL¿FDFLyQVXEHPSOHDGD
de donde emanan las ausencias sin motivo de los trabajadores de las
empresas de serie, la inestabilidad del personal, las huelgas, etc.
$KRUDQRVFHQWUDPRVHQHOSUREOHPDTXHVXSRQHGH¿QLUHOIHQy-
meno del absentismo laboral, ya que éste lleva aparejado una serie de
comportamientos sin una relación aparente entre ellos. Hasta ahora
QRH[LVWHQWHRUtDVTXHDEDUTXHQWRGDVODVLQWHUSUHWDFLRQHVTXHVHKDQ
elaborado sobre el tema.
La motivación y la satisfacción laboral han sido los elementos que

han tenido más importancia en el fenómeno para la psicología social,
analizados por Nicholson, Brown y Chadwick-Jones. De manera gene-
UDOFDOL¿FDQODDXVHQFLDHQHOWUDEDMRFRPR
Un acto individual en el que se pueden elegir actividades alternas.
Un acto voluntario que comporta la resistencia individual y grupal

FRQUHVSHFWRDXQVLVWHPDLQÀH[LEOH
Por otro lado, la palabra “absentismo” se utiliza con un sentido de

GHVSUHFLRSRUORVWUDEDMDGRUHVTXHGHEHQFXPSOLUXQKRUDULRHVSHFt¿FR
en su trabajo y hacen mención de las faltas de los compañeros.
Ausencia y absentismo tienen en común la conducta de no asis-

tencia al trabajo y se hallan vinculadas a las características personales
que desembocan en actitudes ante el puesto de trabajo.
.ODULF DPSOtD OD GH¿QLFLyQ GH DEVHQWLVPR KDFLHQGR DOXVLyQ D

GHWHUPLQDGRV FRQWH[WRV ODERUDOHV HQ ORV TXH OD DXVHQFLD UHSUHVHQWD
la ruptura de una situación de dependencia y obligatoriedad que actúa
como reemplazo de esa situación. También es una conducta que puede
adoptar la forma de baja por enfermedad, retrasos, accidentes o huel-

gas y concluye con la sensación temporal de ser independientes en los

nuevos roles elegidos para sustituir el trabajo.
Lo común entre el absentismo laboral y las ausencias en el trabajo

es el tiempo de trabajo perdido, aunque la ausencia al trabajo es un
acto involuntario y el absentismo laboral es voluntario.
El absentismo es un hecho muy importante para la empresa, dedi-

cándole una atención especial e investigándolo desde cuatro puntos de
vista:
1. Empresarial/directivo y económico: surge de la adaptación

del individuo a la empresa. Mayo opinaba que si el individuo
no se integraba en su grupo de trabajo, su adaptación a la
empresa se deterioraba y surgía el absentismo o abandono de
la empresa. Hill y Trist descubren que el fenómeno de ausen-
FLD HQ JHQHUDO UHÀHMD HO WLSR GH UHODFLyQ HQWUH HO LQGLYLGXR \
la empresa, así como la tendencia a sustituir las formas de
ausencia sancionadas por otras no sancionadas.
2. Psicológico: se centra en la motivación, la satisfacción y las

actitudes hacia el puesto de trabajo. Nicholson, Brown y Chad-
wick-Jones muestran la importancia que tienen las normas de
JUXSR DO GHVFXEULU OD H[LVWHQFLD GH XQD FXOWXUD GH DXVHQFLD
en las organizaciones. En 1982 publican su estudio llamado
Social Psychology of Absenteeism, en el cual la ausencia en
HOWUDEDMRDEDUFDODHQIHUPHGDGORVPRWLYRVFHUWL¿FDGRVRQR
y es comprendida como un acto individual de elección entre
actividades posibles o como conducta habitual y rutinaria que
sigue unas normas para escapar del control o como resisten-
FLDLQGLYLGXDO\JUXSDOKDFLDHOVLVWHPDLQÀH[LEOH$SDUWLUGH
DKRUDORVJUDQGHVHQIRTXHVYDQDLQFOXLUHQVXVH[SOLFDFLRQHV
HO ³FRQWH[WR VRFLDO´ FRQ ODV QR SUHVHQFLDV \ HO UHVWR GH ORV
demás factores, ya sean formales o informales.
3. Sociológico: en este enfoque se incluyen los factores indivi-

GXDOHVTXHIDOWDEDQ\KDFHQUHIHUHQFLDDODHGDGVH[RHVWDGR
civil, formación, etc. También tienen en cuenta los factores
H[WHUQRV D ORV WUDEDMDGRUHV FRPR OD GLVWDQFLD GHO GRPLFLOLR
al lugar de trabajo, las presiones familiares y los factores de
organización del trabajo como el trabajo en cadena, el tamaño
de la unidad de trabajo o la repetitividad de la tarea. As estu-
dia la personalidad absentista y llega a la conclusión de que se
necesita un modelo que englobe todos los estudios realizados.

Giraud opina que el absentismo es un síntoma organizacional

y representa una acción colectiva, comportamiento o estrate-
gia racional dentro de una lógica de acciones en cadena que
forman parte del sistema de interacción de las organizaciones
modernas.
4. Pedagógico: según esta visión, el absentismo constituye una

de las respuestas a la tensión, la baja moral de trabajo, la
imposibilidad de promoción, etc. Que adquieren importancia
a los cinco años de trabajo en profesores. En este caso el
absentismo opera como ruptura y escape momentáneos para
amortiguar las tensiones acumuladas en el trabajo.
Las no presencias al trabajo surgen por la imposibilidad de poder

realizar al mismo tiempo varios estados mentales y funciones diver-
sas con la actividad laboral, por ejemplo estar enfermo y trabajar. En
consecuencia, las ausencias adoptan en conductas de no presencia al
trabajo la viabilidad de compaginar distintas funciones en tiempos dife-
rentes.
El núcleo central del absentismo se encuentra en las ausencias

cortas, ya que pueden adoptar formas distintas. La complejidad de
H[SOLFDFLyQ VH HQFXHQWUD HQ ORV HVWDGRV SVLFROyJLFRV \ HQ HVSHFt¿FRV
aspectos sociales que se introducen en las ausencias imprevistas invo-
luntarias a través del estrés, la presión, la frustración de los individuos,
que no pueden ser soportados practicando únicamente las conductas
de ausencias cortas.
Los factores que condicionan el absentismo son:
/DIXQFLyQVRFLDODVLJQDGDDOVH[R
2) La categoría ocupacional.
3) La edad y el número de hijos.
4) La actitud individual ante el trabajo.
Kossoris efectuó en la II Guerra Mundial un estudio sobre el absen-

tismo y la masiva incorporación de las mujeres a la industria. Llegó a
la conclusión de que las mujeres eran más absentistas por causas de
OHVLRQHV\HQIHUPHGDGFRQFOX\HQGRTXHWHQtDQPHQRVH[SHULHQFLD\
adaptación.

%HKUHQGFRQUHVSHFWRDODIXQFLyQVRFLDODVLJQDGDDFDGDVH[R\D
ODFDWHJRUtDRFXSDFLRQDOFRPSUXHEDTXHODVDXVHQFLDVVHPDQL¿HVWDQ
de forma diferente entre los hombres y las mujeres, y los elementos
que marcan la diferenciación son el tipo de trabajo y las responsabili-
dades familiares.
Isambert-Jamati investiga la fuerza que tienen los factores familia-

UHV\SURIHVLRQDOHV\ODDGDSWDFLyQ\HOQLYHOGHFXDOL¿FDFLyQGHODVWUD-
EDMDGRUDV6XFRQFOXVLyQIXHTXHQRVHSXHGHH[SOLFDUHODEVHQWLVPR
femenino por la incidencia de los determinantes biológicos o familiares,
ya que las mujeres casadas faltan más que las mujeres solteras.
3DULQJHUREVHUYDODVWDVDVGHDXVHQFLDHQDPERVVH[RV\REWLHQH
TXHODVFDXVDVVRQODGHVLJXDOGDGGHVXHOGRV\ODFDUHQFLDGHÀH[LEL-
lidad de horario, aunque las empleadas restringen más sus faltas por
enfermedad que los hombres y predominan más las motivadas por
factores familiares.
Las ausencias femeninas son superiores a las masculinas por el

doble de tareas que deben desempeñar las trabajadoras, ya que deben
compaginar los horarios de trabajo con el de la guardería de los niños,
SHGLUSHUPLVRVH[WUDSDUDLUDOPpGLFRFRQHOORVHWF(QORVKRPEUHV
la función social de padre no supone un inconveniente para su ritmo
laboral, pero la peligrosidad de sus trabajos supone un índice de asen-
cias mayor que el de las mujeres.
La medición y control de las horas de trabajo que no se realizan

son la dimensión más estudiada y analizada desde que comenzó a
emerger la sociedad industrial.
En la actualidad, se han confeccionado modelos matemáticos con

OD ¿QDOLGDG GH HUUDGLFDU HO IHQyPHQR DXQTXH ORV UHVXOWDGRV D ODUJR
plazo no han dado los resultados esperados. Debido a la diversidad
de causas, conductas y medios de trabajo, no podemos encontrar una
IyUPXODTXHQRVSHUPLWDHOLPLQDUODVVLWXDFLRQHVFRQÀLFWLYDVHQQXHV-
tra rama de actividad económica. Podremos saber cuál es la naturaleza
del fenómeno, medirlo, controlarlo y dirigirlo, pero no sabremos cómo
podemos hacerlo desaparecer.
La empresa será la que decida con los datos recopilados qué parte
del absentismo conviene mantener y qué parte debe ser erradicado
con prácticas y políticas efectivas.

Los puntos clave en la lógica de la medición y del control del absen-

tismo en la mediana y gran empresa se pueden seguir con el esquema
siguiente:
(OPRGHORWHyULFRH[SOLFDWLYRGHEHVHUFRUUHODWLYRDODPHGLFLyQGHO
fenómeno. Los índices de ausencia y el modelo matemático recogerán
las horas y días perdidos, y los motivos que los originaron. De aquí
se obtiene el informe de los resultados generales que constará de los
siguientes apartados:
a) Índices de ausencia y modelo matemático relacionados por la

empresa.
b) La evolución global por meses.
c) Cuadro global de las causas que han ocasionado las horas y

días perdidos de trabajo.
d) Departamento o sección que más faltas haya registrado distri-

EXLGRVSRUHGDGVH[R\HVWDGRFLYLO
H ([SOLFDFLyQHLQWHUSUHWDFLyQGHOIHQyPHQRHQJHQHUDO
Por tanto, la dirección de la empresa elaborará un diagnóstico en

HOTXH¿JXUHQORVFRVWHVGHDEVHQWLVPRHQHVHDxRORVIDFWRUHV
TXHPiVKD\DQLQÀXLGRHQODVDXVHQFLDVFRUWDVYROXQWDULDVGHEHUiQ
realizarse test o entrevistas a los empleados para conocer que piensan
VREUH HO HQWRUQR ODERUDO \ ¿QDOPHQWH VH YROYHUi DO PRGHOR WHyULFR
H[SOLFDWLYRSDUDGDUFXHQWDGHORVKHFKRVWHyULFRVGHORVTXHVHSDUWLH-
ron y cerrar así la investigación.
11.6. Absentismo en la administración pública

Uno de los sectores de ocupación más importantes y con mayor
tasa de absentismo, a pesar de la escasez de estadísticas publicadas,
es la Administración pública española. Esta se enfrenta en estos años
a una disyuntiva histórica muy importante. Por un lado, modernizar
en profundidad sus estructuras internas y estilo de funcionamiento,
VLJXLHQGRLQÀXHQFLDVGHSDtVHVGHOD8QLyQ(XURSHD\SRURWURFRQWL-
nuar más o menos “estática”, sin actualizar su dinámica de funciona-
miento.

Mientras internamente la Administración debate cuáles podrían ser

las estrategias más convenientes a seguir, la opinión pública demanda
cada vez con más fuerza que la Administración abra sus estructuras a
las nuevas necesidades y demandas de una sociedad moderna: abierta,
dinámica y plural, y gestione mejor sus propios recursos humanos para
brindar un servicio público de calidad a la sociedad, a la que dice servir
(Rodríguez, 1995).
Nieto (1984), considera difícil que se produzca un cambio cuali-

tativo en cuanto a la modernización de la Administración, si se sigue
manteniendo el bajo reconocimiento y la baja motivación que la Admi-
nistración tradicionalmente ha dispensado, y sigue dispensando, a los
buenos empleados. Sin embargo, y paradójicamente, lo que en realidad
parece hacer funcionar en la mayoría de los casos el pesado engranaje
administrativo, en opinión de Nieto, son los funcionarios individuales
que cumplen con su trabajo de forma abnegada, a veces en circuns-
tancias adversas, creándose entre éstos verdaderas redes informales
GHJHVWLyQVLQVWDWXVUHFRQRFLGRQLVLJQRVH[WHUQRVGHLGHQWLGDGTXH
los distingan de los demás.
En consecuencia, y de acuerdo con la PRIMERA LEY DE BRONCE:

“Cada funcionario ajusta su rendimiento a lo que considera proporcio-
nado al sueldo que percibe”.
Pero, además, la SEGUNDA LEY DE BRONCE resuelve los posibles

agravios comparativos que en el desempeño del trabajo pudieran sur-
gir, prescribiendo categóricamente que: “Cada empleado acomoda su
rendimiento al de su colega que, cobrando igual, trabaja menos”.
De la tremenda contundencia de estas “leyes” no escritas, pero

inveteradas por la tradición, se deduce que el trabajo y el rendimiento
de los empleados públicos son factores, relativamente, intranscenden-
WHVVLVHORVFRPSDUDFRQRWUDVFRQGXFWDVRUJDQL]DFLRQDOHVPiV³H¿FD-
ces” como las maniobras sindicales, políticas y corporativas, las cuales
brindan mejores resultados a los sujetos que las practican, desde el
punto de vista del balance de resultados de la carrera profesional, y del
reconocimiento dispensado por diferentes actores del sistema.
(OUHVXOWDGR¿QDOTXHVHFRQVLJXHPHGLDQWHHVWHPRGHORFXOWXUDO
HVODPHGLRFULGDG\ODFUHDFLyQGHXQFDOGRGHFXOWLYRHQHOTXHÀRUHFH
la impunidad a todos los niveles, en el que se toleran conductas des
adaptativas, que conducen directamente al más escandaloso fracaso
del sistema, estableciéndose un contrato psicológico entre organiza-
ción e individuo débil y muy poco estimulante.

)UHQWH D HVWH ³Q~FOHR GXUR´ GH YDORUHV WUDGLFLRQDOHV ¿UPHPHQWH

asentados, sobre los que se cimienta el estilo “burocrático” de la Admi-
nistración pública española, un importante grupo de investigadores,
gestores y empleados públicos, se alinean, cada vez con más fuerza en
posiciones bien diferenciadas. En este sentido, el profesor Rodríguez
(1995), sostiene que las organizaciones públicas deben funcionar con
criterios similares a las organizaciones privadas, puesto que el modelo
weberiano de organización no es ya adecuado para enfrentarse a los
problemas de nuestro tiempo, al perpetuar valores de otras épocas y
tratar de mantener un corporativismo funcionarial y sindical que impide
la introducción de los cambios necesarios para actualizar los sistemas
organizativos actuales.
A diferencia de la concepción clásica de las organizaciones, desde

la que se considera al empleado “como una pieza de propósito único y
estable”, hoy los profesionales deben atender múltiples proyectos en
FRQWH[WRVGHDOWDLQHVWDELOLGDGORTXHGHPDQGDSHUVRQDVLPSOLFDGDV
polivalentes, y con una elevada capacidad para adaptarse a los nuevos
sistemas de trabajo y a las nuevas tecnologías. Esto choca con muchos
miedos atávicos profundamente arraigados en la cultura imperante,
que se oponen de forma compulsiva al cambio y a la innovación.
Pretender, sin embargo, resolver el problema del absentismo labo-

ral en la Administración pública, aplicando solamente medidas de con-
trol coercitivo, que aseguren la presencia física del empleado en su
puesto, es una quimera. Mientras no se incida, simultáneamente, sobre
la productividad, el rendimiento, la calidad, la satisfacción, la implica-
ción en el trabajo y el compromiso del empleado con la organización,
estos intentos estarán abocados al fracaso, ya que estar presente en el
WUDEDMRQRJDUDQWL]DTXHpVWHVHKDJDFRQH¿FDFLD\FDOLGDG3RUWDQWR
hay que abordar el control y la reducción del absentismo, profundi-
zando en las causas que lo producen y lo mantienen.
En conclusión, debemos entender que tanto el absentismo como

las demás conductas de abandono, que se producen en el seno de la
DGPLQLVWUDFLyQ3~EOLFDVRQODH[SUHVLyQYLVLEOHGHUHDOLGDGHV\VLWXD-
ciones muy complejas, que deben ser estudiadas, comprendidas y
FRQWH[WXDOL]DGDV GH XQD PDQHUD LQWHJUDO \ JOREDOL]DGRUD GHVGH XQD
mentalidad nueva.
Regulación jurídica del absentismo laboral en el Estatuto de

los Trabajadores de España aprobado por Real Decreto Legisla-
tivo 1/1995, de 24 de marzo (B.O.E. 29/03/1995)

$UWtFXOR(OHPSUHVDULRSRGUiYHUL¿FDUHOHVWDGRGHHQIHUPH-
GDGRDFFLGHQWHGHOWUDEDMDGRUTXHVHDDOHJDGRSRUpVWHSDUDMXVWL¿FDU
sus faltas de asistencia al trabajo, mediante reconocimiento a cargo de
personal médico.
Artículo 23. a) El trabajador tiene derecho al disfrute de los permi-

VRVQHFHVDULRVSDUDFRQFXUULUDH[iPHQHVDVtFRPRDXQDSUHIHUHQFLD
a elegir turno de trabajo, si tal es el régimen instaurado en la empresa,
cuando curse con regularidad estudios para la obtención de un título
académico o profesional.
$UWtFXOR (O WUDEDMDGRU SUHYLR DYLVR \ MXVWL¿FDFLyQ SRGUi

ausentarse del trabajo, con derecho a remuneración, por alguno de los
motivos y por el tiempo siguiente:
a) Quince días naturales en caso de matrimonio.
b) Dos días por el nacimiento de hijo y por el fallecimiento, acci-

dente o enfermedad graves, hospitalización o intervención
quirúrgica sin hospitalización que precise reposo domiciliario,
GHSDULHQWHVKDVWDHOVHJXQGRJUDGRGHFRQVDQJXLQLGDGRD¿-
nidad. Cuando con tal motivo el trabajador necesite hacer un
desplazamiento al efecto, el plazo será de cuatro días.
c) Un día por traslado del domicilio habitual.
d) Por el tiempo indispensable, para el cumplimiento de un deber

LQH[FXVDEOH GH FDUiFWHU S~EOLFR \ SHUVRQDO FRPSUHQGLGR HO
ejercicio del sufragio activo. Cuando conste en una norma
legal o convencional un período determinado, se estará a lo
que ésta disponga en cuanto a duración de la ausencia y a su
compensación económica. Cuando el cumplimiento del deber
antes referido suponga la imposibilidad de la prestación del
trabajo debido en más del 20 por 100 de las horas laborables
en un período de tres meses, podrá la empresa pasar al tra-
EDMDGRUDIHFWDGRDODVLWXDFLyQGHH[FHGHQFLDUHJXODGDHQHO
apartado 1 del artículo 46 de esta Ley. En el supuesto de que
el trabajador, por cumplimiento del deber o desempeño del
cargo, perciba una indemnización, se descontará el importe de
la misma del salario a que tuviera derecho en la empresa.
e) Para realizar funciones sindicales o de representación del per-

sonal en los términos establecidos legal o convencionalmente.

I 3
RU HO WLHPSR LQGLVSHQVDEOH SDUD OD UHDOL]DFLyQ GH H[iPHQHV
prenatales y técnicas de preparación al parto que deban reali-
zarse dentro de la jornada de trabajo.
Las trabajadoras, por lactancia de un hijo menor de nueve meses,

tendrán derecho a una hora de ausencia del trabajo, que podrán dividir
en dos fracciones. La duración del permiso se incrementará proporcio-
nalmente en los casos de parto múltiple. La mujer, por su voluntad,
podrá sustituir este derecho por una reducción de su jornada en media
KRUD FRQ OD PLVPD ¿QDOLGDG R DFXPXODUOR HQ MRUQDGDV FRPSOHWDV HQ
los términos previstos en la negociación colectiva o en el acuerdo a
que llegue con el empresario respetando, en su caso, lo establecido
en aquélla. Este permiso podrá ser disfrutado indistintamente por la
madre o el padre en caso de que ambos trabajen.
Artículo 45 1. El contrato de trabajo podrá suspenderse por las

siguientes causas:
a) Mutuo acuerdo de las partes.
b) Las consignadas válidamente en el contrato.
c) Incapacidad temporal de los trabajadores.
d) Maternidad, paternidad, riesgo durante el embarazo, riesgo

durante la lactancia natural de un menor de nueve meses y
adopción o acogimiento, tanto pre-adoptivo como permanente
o simple, de conformidad con el Código Civil o las leyes civi-
les de las Comunidades Autónomas que lo regulen, siempre
que su duración no sea inferior a un año, aunque éstos sean
provisionales, de menores de seis años o de menores de edad
que sean mayores de seis años cuando se trate de meno-
UHVGLVFDSDFLWDGRVRTXHSRUVXVFLUFXQVWDQFLDV\H[SHULHQFLDV
SHUVRQDOHV R SRU SURYHQLU GHO H[WUDQMHUR WHQJDQ HVSHFLDOHV
GL¿FXOWDGHVGHLQVHUFLyQVRFLDO\IDPLOLDUGHELGDPHQWHDFUHGL-
tadas por los servicios sociales competentes.
e) Cumplimiento del servicio militar o de la prestación social sustituto-

ria.
f) Ejercicio de cargo público representativo. Privación de libertad

GHOWUDEDMDGRUPLHQWUDVQRH[LVWDVHQWHQFLDFRQGHQDWRULD
g) Suspensión de sueldo y empleo, por razones disciplinarias.

h) Fuerza mayor temporal.
i) Causas económicas, técnicas, organizativas o de producción.
j) Por el ejercicio del derecho de huelga.
k) Cierre legal de la empresa.
l) Por decisión de la trabajadora que se vea obligada a abando-

nar su puesto de trabajo como consecuencia de ser víctima de
violencia de género.
Artículo 48.1. Al cesar las causas legales de suspensión, el traba-

jador tendrá derecho a la reincorporación al puesto de trabajo reser-
YDGRHQWRGRVORVVXSXHVWRVDTXHVHUH¿HUHHODSDUWDGRGHODUWtFXOR
H[FHSWRHQORVVHxDODGRVHQORVSiUUDIRVD\EGHOPLVPRDSDUWDGR
y artículo, en que se estará a lo pactado.
$UWtFXOR(OFRQWUDWRSRGUiH[WLQJXLUVHG3RUIDOWDVGHDVLV-
WHQFLDDOWUDEDMRDXQMXVWL¿FDGDVSHURLQWHUPLWHQWHVTXHDOFDQFHQHO
20 por 100 de las jornadas hábiles en dos meses consecutivos, o el
25 por 100 en cuatro meses discontinuos dentro de un período de
doce meses, siempre que el índice de absentismo total de la plantilla
del centro de trabajo supere el 5 por 100 en los mismos períodos de
tiempo.
No se computarán como faltas de asistencia, a los efectos del

párrafo anterior, las ausencias debidas a huelga legal por el tiempo
de duración de la misma, el ejercicio de actividades de representa-
ción legal de los trabajadores, accidente de trabajo, maternidad, riesgo
durante el embarazo, enfermedades causadas por embarazo, parto o
lactancia, licencias y vacaciones, enfermedad o accidente no laboral,
FXDQGRODEDMDKD\DVLGRDFRUGDGDSRUORVVHUYLFLRVVDQLWDULRVR¿FLDOHV
y tenga una duración de más de veinte días consecutivos, ni las moti-
vadas por la situación
física o psicológica derivada de violencia de género, acreditada por

los servicios sociales de atención o servicios de salud, según proceda.
Artículo 54.1. Despido disciplinario:
(OFRQWUDWRGHWUDEDMRSRGUiH[WLQJXLUVHSRUGHFLVLyQGHOHPSUH-
sario, mediante despido basado en un incumplimiento grave y
culpable del trabajador.

2. Se considerarán incumplimientos contractuales:
D /DVIDOWDVUHSHWLGDVHLQMXVWL¿FDGDVGHDVLVWHQFLDRSXQWXD-
lidad al trabajo.
b) La indisciplina o desobediencia en el trabajo.
c) Las ofensas verbales o físicas al empresario o a las perso-

nas que trabajan en la empresa o a los familiares que con-
vivan con ellos.
d) La transgresión de la buena fe contractual, así como el

DEXVRGHFRQ¿DQ]DHQHOGHVHPSHxRGHOWUDEDMR
e) La disminución continuada y voluntaria en el rendimiento

de trabajo normal o pactado.
I /DHPEULDJXH]KDELWXDORWR[LFRPDQtDVLUHSHUFXWHQQHJDWL-
vamente en el trabajo.
g) El acoso por razón de origen racial o étnico, religión o con-

YLFFLRQHV GLVFDSDFLGDG HGDG X RULHQWDFLyQ VH[XDO \ HO
DFRVRVH[XDORSRUUD]yQGHVH[RDOHPSUHVDULRRDODVSHU-
sonas que trabajan en la empresa.
Artículo 64.1.7: El Comité de Empresa conocerá, al menos trimes-

tralmente, las estadísticas sobre el índice de absentismo y sus causas.
11.7. Economía
El absentismo laboral costó a España más de 64.000 millones el
año pasado
Más de un millón de empleados faltaron cada día a su puesto de

trabajo en 2010, tantos como el total de ocupados de Galicia o el País
Vasco.
El coste directo de este absentismo, por prestaciones económicas,

complementos, mejoras y cotizaciones en favor de los trabajadores,
superó los 8.000 millones de euros el año pasado. En concreto, las
mutuas de accidentes de trabajo pagaron 3.371 millones de euros en
prestaciones. Las entidades gestoras de la Seguridad Social asumieron

cerca de 2.600 millones, y el coste con cargo directo a los empresarios

ascendió a 2.100 millones.
Pero mucho más abultada es la cifra de lo que dejaron de producir

este millón de trabajadores que de media faltaron cada día a su puesto
de trabajo en España durante el ejercicio de 2010. Según los cálculos
empresariales esta cifra asciende a más de 64.000 millones de euros,
lo que equivaldría al 6% del Producto Interior Bruto (PIB).
11.7.1. Días perdidos.
De acuerdo con un informe de la patronal al que ha tenido acceso

este periódico, entre el 20% y el 30% de este absentismo laboral es
un fraude que podría evitarse. Por tanto, las irregularidades en este
ámbito estarían costando a nuestro país entre 12.000 y 20.000 millo-
nes, o lo que es lo mismo, entre el 1,2% y el 1,8% del PIB.
Las cifras hablan por sí solas. Durante el 2010, la Seguridad Social

y las mutuas de accidentes de trabajo contabilizaron 4.806.060 proce-
sos de incapacidad temporal por contingencias comunes con un total
de días de trabajo perdidos de 221,7 millones de euros.
/D OXFKD FRQWUD HO DEVHQWLVPR LQMXVWL¿FDGR HV XQD SHWLFLyQ KLV-
tórica de la CEOE, que ahora su presidente, Juan Rosell, ha elevado
al primer plano de las reivindicaciones empresariales. Lo reclama de
forma insistente ante las mesas del diálogo social y fue una de las
principales peticiones que realizó durante la reunión que el presidente
Rodríguez Zapatero mantuvo en marzo 2010 en La Moncloa con las
grandes empresas.
Las propuestas que la patronal lleva bajo el brazo para mejorar el

absentismo pasan irremediablemente porque las mutuas puedan dar el
alta médica en los procesos de incapacidad temporal por contingencias
comunes, como ya hacen en los casos de accidentes de trabajo o en las
bajas por riesgos durante el embarazo o la lactancia.
Los datos, en este caso, demuestran que la duración media de los

procesos de incapacidad temporal que controlan las mutuas fue el año
pasado de 35,69 días, casi trece menos que los casos gestionados por
la Seguridad Social, en los que las bajas duraron una media de 48.07
días. Este es precisamente uno de los temas que se negocian en el
seno del diálogo abierto sobre negociación colectiva que está a punto
de culminar, pero que cuenta con fuertes reticencias de los sindicatos.

Control de los abusos
También reclama la CEOE que las mutuas de accidentes puedan

realizar un efectivo control médico de las bajas desde el primer día.
Argumentan que, como la Seguridad Social no corre con los gastos de
ORVSURFHVRVTXHGXUDQPHQRVGHGtDVQRFRQWURODQLYHUL¿FDHVWDV
bajas, ni directamente ni a través de las entidades gestoras, y que ade-
más, tampoco se lo permite a las mutuas, ni deja que las empresas lo
hagan, por lo que la gestión de estos procesos de baja, atención sani-
taria, prestación económica y eventual alta es, a juicio de la patronal,
LQH¿FLHQWH\WUDVODGDDODHPSUHVDODVGH¿FLHQFLDVGHOVLVWHPDS~EOLFR
de salud, «permitiendo grandes abusos en la prestación económica de
la incapacidad temporal».
Además, proponen que se aprovechen los recursos sanitarios dis-

ponibles de las mutuas para reducir la duración de los procesos de
incapacidad temporal y para dar una mejor y más rápida atención sani-
taria, reduciendo asimismo las listas de espera de la Seguridad Social.
Entre las medidas para reducir el absentismo, la patronal también

propone que se incluyan en los convenios colectivos cláusulas que lo
desincentiven, para lo que habría que reducir o eliminar las mejoras que
sobre la prestación de incapacidad temporal pagan algunas empresas.
Por último, desde la organización empresarial se sugiere que para

mejorar la gestión del absentismo se ponga en marcha un sistema de
información «on line» que permita simultáneamente y en tiempo real
a los servicios públicos de salud, a las entidades gestoras de la Segu-
ridad Social y a las mutuas de accidentes, conocer las bajas y altas
que se producen, así como disponer de la historia clínica en internet
de los trabajadores protegidos, accesible para el personal médico que
les trate desde cualquiera de las distintas entidades que gestionan la
enfermedad, común, el accidente de trabajo o incluso la prevención de
riesgos laborales, lo que, argumentan, permitiría una mejor toma de
decisiones por parte de los facultativos médicos en la elaboración de
los diagnósticos.
11.7.2. Radiografía del absentismo
40,4 días: Las bajas por incapacidad temporal por enfermedad o

accidente no laboral duran una media de 40,4 días.
221,7 millones: Son los días totales de trabajo que los asalaria-
dos perdieron el año pasado por estar de baja laboral.

1,005 millones: De trabajadores faltaron cada día a su puesto de

trabajo en 2010, casi el 6% del total. La cifra es similar a la de 2009.
8.070 millones: De euros pagaron en 2010 las empresas, la Segu-

ridad Social y las mutuas en concepto de prestaciones económicas.

Preguntas de autoevaluación Tema 11

'LVLVRQYHUGDGHUDVRIDOVDVODVVLJXLHQWHVD¿UPDFLRQHV
1. Si el gerente tiene muchos apoyos y muchos desafíos es

posible que se sientan estresados a causa del aburrimiento y
la monotonía…V/F
2. Muchos gerentes de nivel medio se sienten víctimas de las

decisiones tomadas en niveles superiores…V/F
3. Los neuróticos tienden a pensar durante todo el tiempo en lo

malo del mundo en general…V/F
7LHQHQ H[SHFWDWLYDV GH FRQWURO LQWHUQR TXLHQHV FRQVLGHUDQ

que lo que pasa en su vida sucede en función de la suerte, el
azar y el destino…V/F
5. La gente animosa parece ser distinta de otros en tres aspec-

tos: compromiso, control y desafío…V/F
(VWUHVRUDJRWDPLHQWRWHQVLyQ HVWUpV«9)
7. los trabajadores agotados siempre trataran de ocultarlo…V/F
8. La ausencia de trabajo y el absentismo laboral son actos

voluntarios…V/F`
9. Lo común entre el absentismo y la ausencia de trabajo es el

tiempo de trabajo perdido…V/F
10. Uno de los factores que condiciona el absentismo es la edad

y el número de hijos…V/F

Tema11 Actuaciones en Recursos Humanos

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Tema11 Actuaciones en Recursos Humanos

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Título original

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Tema11 Actuaciones en Recursos Humanos

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Tema 11: Consecuencias del trabajo

11.1. Estrés en el trabajo

Actualización en Recursos Humanos 255

11.6. Absentismo en la administración pública

256 Actualización en Recursos Humanos

11.1. Estrés en el trabajo.

El trabajo de los gerentes se vuelve cada vez más complicado. En

11.1.2. Las causas del estrés.

11.2. Causas del estrés relativas al trabajo.

Actualización en Recursos Humanos 257

 &RQÀLFWR GH IXQFLRQHV HVWUpV UHVXOWDGR GH H[LJHQFLDV HQ

3. Ambigüedad de funciones: estrés provocado por la incerti-

 (VWUpV GHELGR D FDUJDV H[FHVLYDV H LQVX¿FLHQWHV SRU WHQHU

/D FDUJD LQVX¿FLHQWH FXDQWLWDWLYD UHVXOWD HQ HO DEXUULPLHQWR

5. Responsabilidad por los demás: estrés resultado responsabi-

6. Falta de apoyo social: estrés provocado por el aislamiento o el

7. Falta de participación en las decisiones: estrés provocado por

258 Actualización en Recursos Humanos

superiores, sobre las que no tienen control. La causa principal

9. Condiciones de trabajo: estrés debido a malas condiciones de

10. Cambios organizacionales: estrés debido a los procesos de

11. Desarrollo profesional: estrés provocado por la permanencia

12. Interfaz de la casa y el trabajo: estrés provocado por tener

11.3 Causas del estrés individuales y derivadas de

Esta variable o dimensión de la personalidad se relaciona con las

Actualización en Recursos Humanos 259

El locus de control se relaciona con el deseo de control. Las perso-

El concepto de locus de control se ha aplicado al comportamiento

11.3.2. Comportamiento de tipo A: el gerente competitivo, fre-

Tipo A, esta pauta de comportamiento ha sido considerada un

11.3.3. Neurosis y estabilidad: los “preocupados” ansiosos.

La gente con una mezcla de ansiedad, irritabilidad, neurosis, y

11.3.4. Optimismo: un amortiguador del estrés.

Los optimistas confían en el futuro, tiene una perspectiva positiva

260 Actualización en Recursos Humanos

pretan muchas situaciones de manera negativa y esperan resultados y

11.3.5. Ánimo: considerar el estrés como un desafío.

La gente animosa parece ser distinta de otros en tres aspectos.

Las personas consideradas animosas ante el estrés informan tener

11.4. Las consecuencias del estrés

11.4.1. Enfoques personales.

Entre las técnicas empleadas con más frecuencia están:

1. Cambio de estilo de vida (dieta y ejercicio). Las organizacio-

2. Relajación y meditación. Una forma para hacer frente al estrés

3. Terapia personal cognitiva. Los psicólogos del deporte, así

Actualización en Recursos Humanos 261

nas se les pide que describan los estresores y que piensen en

4. Terapia del comportamiento. Intenta superar el estrés cen-

11.4.2. Enfoques organizacionales.

Las estrategias más comunes son las que se detallan a continua-

Cambios en la estructura y las funciones organizacionales. La

Rediseño de puestos. Los puestos se pueden ampliar, enriquecer,

Los programas son básicamente preventivos y su objetivo consiste

El “costo” del estrés para el individuo casi siempre es en términos

El manejo del estrés también ocurre en el plano de lo personal y el

262 Actualización en Recursos Humanos

ción o la integración a programas de acondicionamiento o “bienestar”

¿Funcionan las técnicas para la reducción del estrés? Cooper y

&RQÀLFWR GH IXQFLRQHV HVWUpV UHVXOWDGR GH H[LJHQFLDV HQ

(VWUpV GHELGR D FDUJDV H[FHVLYDV H LQVX¿FLHQWHV SRU WHQHU

.ODULF DPSOtD OD GH¿QLFLyQ GH DEVHQWLVPR KDFLHQGR DOXVLyQ D