UNIVERSIDAD NACIONAL DE HUANCAVELICA (CREADA POR LEY N.

º 25265)

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

TEMA
SEXTO MANDAMIENTO DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL
FACTOR HUMANO – RESPONSABILIDAD SOCIAL-CAMBIO E 
INNOVACIÓN

CÁTEDRA: CONTABILIDAD GERENCIAL

CATEDRÁTICO: ANDRES JESUS RAMIREZ LAURENTE

INTEGRANTES

PARI GONZALES, ROSA LUZ

PEREZ RASHUAMAN, MARIELA ANTONIA

QUISPE CAJAHUAMAN, PRUDENCIA

HUANCAVELICA-PERÚ

2022

1
 DEDICATORIA
Dedicamos este trabajo a nuestros padres, por estar
siempre con nosotros, por enseñarnos a crecer y a que
si caemos debemos levantarnos, por apoyarnos y
guiarnos en estos momentos difíciles que estamos
atravesando; a nuestro profesor por impartir con
nosotros sus valiosos saberes y conocimientos, con
quién compartimos dudas, cuestiones como también
soluciones.

2
 AGRADECIMIENTO

Gracias a nuestros padres en primer lugar porque ellos son los principales promotores de
nuestros sueños, gracias a cada uno de ellos por cada día confiar y creer en cada uno de
nosotros y en nuestras expectativas de que seremos unos excelentes profesionales, gracias
nuestras madres que siempre están ayudándonos tanto como emocionalmente y en las
atenciones y la motivación que nos dan, gracias a nuestros padres que están siempre para
apoyarnos tato económicamente y con sus consejos ,sus palabras que hacen que cada día
luchemos por lo que deseamos.
También agradecer a los compañeros de salón y sobre todo a todos nosotros, integrantes de
trabajo, que fue gracias a nosotros que este trabajo se realizara, porque siempre estuvimos
para apoyarnos constantemente, tanto como consejos, ayuda económica y brindándonos la
información correcta.
Agradecer también al profesor (CPC. ANDRES JESUS RAMIREZ LAURENTE) que, con
su atención, con su ayuda, la información que nos transmite, es de mucha ayuda para crecer,
tanto como profesional y como persona, gracias por estar siempre presente, más que un
profesor como un amigo.

3
 INTRODUCCIÓN

En el presente trabajo les daremos a conocer sobre el sexto mandamiento de la contabilidad

gerencial, lo cual es fundamental para diversos ámbitos donde nos encontremos.

El sexto mandamiento de la contabilidad gerencial es que aporte bases cuantitativas,

conceptuales y éticas que asistan al empresario a visualizar su empresa como ente económico,
social, conjunto de personas con vocación de producir, en cuyo clima de trabajo y de
convivencia se manifiesta su factor humano, en cuyas relaciones con la comunidad se
manifiesta su responsabilidad social, y en cuya actuación más trascendente se manifiesta su
condición de agente de cambio e innovación.

El primer aspecto, factor humano, se refiere a la función de la empresa en relación con el

grupo humano que la integra. El que la empresa sea primordialmente un fenómeno
económico no quita que sea también un fenómeno social, con su estructura de poder, su
dinámica grupal, su sistema de premios y castigos y, naturalmente, su escala de valores.
Desde un punto de vista corporativo, la integración de los Factores Humanos en un entorno
ATM permite incrementar el compromiso, optimizar el bienestar laboral de los profesionales,
mejorando la comunicación y planificación de los recursos. Además, contribuye a la mejora
de todo el sistema, incrementando los márgenes de seguridad, reduciendo costes y reforzando
la eficiencia y la gestión eficiente, y mejorando el liderazgo empresarial. (ENAIRE, s.f.).

Diversas son las teorías o indagaciones que se han realizado en torno al estudio del factor
humano en las organizaciones. Entre los más destacables se pueden encontrar, la teoría de las
relaciones humanas, teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow, teoría ERG de
Alderfer, teoría de la motivación-higiene de Herzberg, teoría de la motivación de la
experiencia, establecida por Vroom, entre las principales. (Alvarado).
(CHIAVENATO, comportamiento organizacional, 2009), señala que el factor humano se
refiere a las acciones de las personas que trabajan en las organizaciones. Se basa, sobre todo,
en aportaciones de la psicología y es un campo que trata sobre el comportamiento de los
individuos, es decir, temas como personalidad, actitudes, percepción, aprendizaje y
motivación.
La Responsabilidad Social Empresarial se basa en diversos pilares como la sostenibilidad,
principios y herramientas como reportes de evaluación para poder medir el impacto de las
estrategias aplicadas por cada organización dentro de sus programas corporativos de
responsabilidad social. La RSE va desde la cooperación de la empresa en la comunidad,
especialmente la más inmediata de su zona de influencia, hasta el impacto que tiene su
actividad sobre la economía y desarrollo del país, Desde sus responsabilidades en cuanto a
ecología y medio ambiente, hasta -en última instancia los efectos económicos y sociales de
sus proyectos de inversión y desinversión.
(AGREGAR ALGUNAS TEORIA DE AUTORES)

4
Así mismo se puede explicar a más detalla sobre este tema de factor humano, responsabilidad
social, cambio e innovación, que es el sexto mandamiento en el cual se puede ver claramente
hoy en día en las organizaciones, empresas o en diferentes ámbitos, ya que la responsabilidad
social es de suma importancia sobre el impacto al entorno de operación, del factor humano y
ambiental y por el ultimo detallamos nuestras conclusiones sobre este tema.

5
 ÍNDICE
DEDICATORIA..................................................................................................................... 2
AGRADECIMIENTO............................................................................................................. 3
INTRODUCCIÓN.................................................................................................................. 4
CAPITULO 1.......................................................................................................................... 7
FACTOR HUMANO – RESPONSABILIDAD SOCIAL-CAMBIO E..........................................................................7

1.FACTOR HUMANO............................................................................................................ 7
1.1 EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL DEL FACTOR HUMANO...................................................10
1.2 CARACTERISTICAS...............................................................................................................................................10

1.2.1 El CO es una disciplina científica aplicada..................................................................11

1.2.2 El CO se enfoca en las contingencias.........................................................................11
1.2.3 El CO utiliza métodos científicos...............................................................................11
1.2.4 El CO sirve para administrar a las personas en las organizaciones.................................11
1.2.5 El CO se enriquece con aportaciones de varias ciencias del comportamiento entre ellas
son :............................................................................................................................... 12
1.3 ENFOQUES............................................................................................................................................................... 12

1.3.1 Macro perspectiva....................................................................................................12

1.3.2 Perspectiva intermedia..............................................................................................12
1.3.3 Micro perspectiva....................................................................................................13
1.4 VARIABLES DEL FACTOR HUMANO................................................................................................................13

1.4.1 Variable Independiente.............................................................................................13

1.4.2 Variable dependiente................................................................................................13
1.4.3 Variables intermedias...............................................................................................15
1.4.4 Variables resultantes o final......................................................................................16
1.5 NUEVOS DESASFIOS DEL FACTOR HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES.........16
2. RESPONSABILIDAD SOCIAL.........................................................................................18
2.1 Componentes.............................................................................................................................................................. 20

2.1.1Económico............................................................................................................... 20
2.1.2 Ambiental............................................................................................................... 20
2.1.3 Social..................................................................................................................... 20
2.1.4 Legal...................................................................................................................... 21
2.1.5 Ético...................................................................................................................... 21
2.2 Norma de responsabilidad social aplicado a las empresas......................................................................................21

2.2.1 La norma ISO 26000................................................................................................22

2.2.2 Norma SGE 21........................................................................................................22
2.3 La Responsabilidad Social y la Estrategia Competitiva..........................................................................................22
2.4 VENTAJAS................................................................................................................................................................ 24

6
 2.5 DEVENTAJAS........................................................................................................................................................... 24

3. CAMBIO E INNOVACIÓN..............................................................................................24
3.1 Modelos gerenciales................................................................................................................................................... 25

3.1.1 Liderazgo................................................................................................................26
3.1.2 Cultura................................................................................................................... 26
3.1.3 Tecnología..............................................................................................................26
3.1.4 Sistema de medición................................................................................................26
3.1.5 Política de recursos humanos....................................................................................27
3.2 Innovación y competitividad.............................................................................................................................27

3.2.1 Dorothy Leonard-Barton • La innovación y su relación con el cambio organizacional......27

3.2.2 Clayton M. Christensen • La innovación disruptiva......................................................29
3.2.3 Michael E. Porter • Las ventajas competitivas y la innovación......................................30
3.3 Decreto Supremo CTI en el Perú..............................................................................................................................31

3.3.1 Principios................................................................................................................ 31
CONCLUSION..................................................................................................................... 34
BIBLIOGRAFIA.................................................................................................................. 35

7
 MANDAMIENTOS DE LA CONTABILIDAD GERENCIAL

SEXTO MANDAMIENTO

CAPITULO 1

FACTOR HUMANO – RESPONSABILIDAD SOCIAL-CAMBIO E

INNOVACIÓN

1.FACTOR HUMANO
La gestión de los factores humanos es una disciplina que trata el desarrollo y aplicación del
conocimiento sobre el comportamiento y desempeño humano.

Se centra en las tareas, equipo y tecnología utilizados por los profesionales en su puesto de
trabajo, así como en las reglas y procedimientos asociados, la comunicación, y el ambiente
físico, social y organizativo en el que éstos desempeñan sus funciones.

Así mismo, se refiere también a la profesión que aplica teoría, principios, datos y métodos de
diseño para optimizar el bienestar humano y todo el desempeño del sistema.

Desde un punto de vista corporativo, la integración de los Factores Humanos en un entorno

ATM permite incrementar el compromiso, optimizar el bienestar laboral de los profesionales,
mejorando la comunicación y planificación de los recursos.
Además, contribuye a la mejora de todo el sistema, incrementando los márgenes de
seguridad, reduciendo costes y reforzando la eficiencia y la gestión eficiente, y mejorando el
liderazgo empresarial. (ENAIRE, s.f.)

Es un fenómeno multidimensional que puede ser influenciado por una infinidad de variables
internas y variables externas. Las variables internas son las relacionadas a las características
de las personas.
El factor humano en la organización se refiere a las acciones de las personas que trabajan en
dichas empresas. Se basa, sobre todo, en aportaciones de la psicología y es un campo que
trata sobre el comportamiento de los individuos, es decir, temas como personalidad, actitudes,
percepción, aprendizaje y motivación. El CO también se relaciona con el comportamiento de
los grupos, es decir, incluye temas como normas, funciones, formación de equipos y manejo
de conflictos. En este sentido, se basa en las aportaciones de sociólogos y de psicólogos
sociales. Sin embargo, el comportamiento de un grupo de personas no se puede comprender
únicamente como la suma de las acciones de los individuos. El comportamiento del grupo es
diferente al de cada uno de sus integrantes. Esta característica resulta más visible en casos
extremos, por ejemplo, cuando una pandilla ataca a ciudadanos inocentes. Cuando actúan

8
solos, los miembros de la pandilla rara vez muestran ese comportamiento. (CHIAVENATO,
comportamiento organizacional, 2009)
El CO sirve para administrar a las personas en las organizaciones. Las organizaciones son
entidades vivas y, además, son entidades sociales, porque están constituidas por personas. El
objetivo básico del CO es ayudar a las personas y las organizaciones a entenderse cada vez
mejor. Es fundamental para los administradores que dirigen las organizaciones o sus
unidades, y también es indispensable para toda persona que pretenda tener éxito en su
actividad dentro o fuera de las organizaciones.
El factor humano es utilizado como un desechable pues siempre habrá alguien que quiera ese
puesto, cuando es más fácil y menos costoso para la empresa desarrollar a las personas
mediante programas motivacionales y de desarrollo profesional que repercuten en fidelidad y
agradecimiento. Cuando los empresarios preguntan cómo disminuir la alta rotación de su
personal, deben fijarse en cómo se sienten las personas en su lugar de trabajo y cómo son
tratadas.

Debe existir un ambiente de respeto y profesionalismo donde los puestos no son pretexto para
tratar déspotamente a nadie; debe existir un canal de comunicación maduro donde las
personas resuelvan sus diferencias entre ellos y eviten ir a niveles superiores acusando a
diestra y siniestra. No puede existir una mayor satisfacción que una empresa donde los
trabajadores tienen la confianza de dirigirse a sus compañeros y sobre todo a sus superiores,
pero más aún poder saludar y ser saludado por cada uno de ellos con una sonrisa
independientemente del puesto o que necesariamente sea el dueño. Cuidar el factor humano
implica tiempo y dedicación y sobre todo ganarse (merecer) la confianza a través de resolver
sus conflictos y necesidades laborales en forma efectiva, mostrando un verdadero deseo de
ayudar y actuando de inmediato, convirtiéndose en la actividad más importante de ese
momento. (UNIDAD 1. SEGUNDA PARTE. FACTOR HUMANO SELECCIÓN DE
TEXTOS , págs. 1-8)

(Chiavenato, 2006, pág. 84) que con el enfoque humanista, la teoría de la Administración
sufre una revolución conceptual en la que se presenta una transición del énfasis antes puesto
en la tarea y en la estructura organizacional, al énfasis en las personas que trabajan o
participan en las organizaciones, es decir, ahora el estudio y la preocupación se centran en los
aspectos psicológicos y sociológicos de los individuos que conforman la organización.

(Chiavenato, 2006, pág. 88)la Teoría de las Relaciones Humanas, surge a partir de los
siguientes hechos:
 la necesidad de humanizar y democratizar la Administración
 El desarrollo de las ciencias humanas
 Las ideas de la filosofía pragmática de John Dewey y de la psicología dinámica de
Kurt Lewin y, finalmente
 las conclusiones del experimento de Hawthorne.

Cabe señalar que entre las características de la teoría antes referida se encuentra que se trata a
la organización como grupos de personas, pone el énfasis en las personas, inspirada en

9
sistemas de la psicología, delega autoridad, autonomía del empleado, confianza y apertura,
enfatiza las relaciones entre las personas, así como la confianza y la dinámica grupal e
interpersonal (Chiavenato, 2008, pág. 95)

Por otro lado, se observan algunas teorías como la teoría de la jerarquía de las necesidades de
Maslow, la principal aportación del psicólogo fue el argumentar que cuando una serie de
necesidades es satisfecha, cesa de ser un motivador para el recurso humano, por tal, propuso
una pirámide en orden de importancia ascendente, entre los que jerarquizó:
 Las necesidades fisiológicas
 necesidades de seguridad
 necesidades de afiliación o aceptación
 necesidades de estima
 necesidad de autorrealización.
Analizando un poco, se puede argumentar que la propuesta de Maslow enfatiza los pasos que
sigue el individuo para cubrir su necesidad primordial que es la autorrealización, señalando
que es complicado que una persona logre obtenerla sin antes tener cubiertas el resto de sus
necesidades (Koontz, 2008, págs. 417-418).

Asimismo, los autores antes señalados definen que Alderfer propone la teoría ERG, que
consiste principalmente en tres categorías similares a las presentadas por Maslow: necesidad
de existencia, necesidad de relación y necesidades de crecimiento.

Por su parte, Herzberg, estableció la teoría de la motivación-higiene, consistente en una

modificación a la jerarquía de Maslow. Su teoría consiste en encontrar una teoría de dos
factores de la motivación. En un grupo se encuentran: la política y administración,
supervisión, condiciones de trabajo, relaciones interpersonales, salario, estatus, seguridad en
el empleo y la vida personal de la compañía, estos los define como factores de
mantenimiento, higiene o contexto del trabajo. En un segundo grupo realiza un listado de
satisfactores relacionados con el contenido del trabajo. Incluye logro, reconocimiento, trabajo
desafiante, avance y crecimiento en el trabajo (Koontz, 2008, págs. 419-420).

Finalmente se presenta la teoría de la motivación de la expectativa desarrollada por Victor H.

Vroom, quien sostiene que las personas serán motivadas a hacer cosas para alcanzar una meta
si creen en el valor de esa meta y si lo que hacen los ayudará a lograrla (Koontz, 2008, pág.
421)
Como se observa en las teorías antes descritas, la motivación del factor humano en las
organizaciones es un componente fundamental para que su desarrollo sea el más conveniente
para la empresa, ya que un empleado no motivado puede generar pérdidas y falta de
competitividad en la organización, sin embargo, con base en las teorías señaladas una persona
motivada, logrará estar acorde con los objetivos que persigue la organización, ya que los
asumirá como sus propios retos y compromisos.

En otro orden de ideas, encontramos que, para algunas organizaciones, el factor humano es
considerado como un costo que hay que abatir y no como un elemento fundamental que

10
contribuye a la creación de valor y riqueza. En ese sentido, se puede señalar que la creación
de valor no significa para la estructura una desaparición o disminución de sus recursos
humanos, sino un mayor aprovechamiento a partir del conocimiento del personal y nuevas
formas de realizar las actividades de la empresa.

Ejemplo de ellas son: la capacidad de aprendizaje, de motivación, de percepción de los

ambientes internos y externos, de actitudes y emociones, de valores, etc.
Las variables externas son las que están relacionadas a las características de las
organizaciones, son las relacionadas a los sistemas de recompensa y castigo, de factores
sociales, de políticas, de la cohesión grupal existente, etc.
Ejemplos: presiones de los jefes, influencias de los compañeros de trabajo, los cambios en las
tecnologías usadas por la organización, las condiciones ambientales, etc. Desde la perspectiva
de la administración de los recursos humanos, el concepto de factor humano evolucionó – en
el contexto empresarial- centrándose en 4 términos:

 PERSONAL: Conjunto de personas que pertenecen a cierta clase, corporación o

dependencia.
 RECURSOS HUMANOS (RRHH): Conjunto del capital humano que está bajo el
control de la empresa en una relación directa de empleo, para resolver una necesidad
o realizar una tarea.
 CAPITAL HUMANO: Es el conjunto de conocimientos, habilidades, aptitudes
inherentes a las personas que forman la organización
 CAPITAL HUMANO: Es la aptitud intelectual de las personas de una organización
valorada por su capacidad natural o adquirida para su desempeño.

1.1 EL COMPORTAMIENTO ORGANIZACIONAL DEL FACTOR HUMANO

Se refiere a las acciones de las personas que trabajan en las organizaciones. Se basa, sobre
todo, en aportaciones de la psicología y es un campo que trata sobre el comportamiento de los
individuos, es decir, temas como personalidad, actitudes, percepción, aprendizaje y
motivación. El CO también se relaciona con el comportamiento de los grupos, es decir,
incluye temas como normas, funciones, formación de equipos y manejo de conflictos. En este
sentido, se basa en las aportaciones de sociólogos y de psicólogos sociales. Sin embargo, el
comportamiento de un grupo de personas no se puede comprender únicamente como la suma
de las acciones de los individuos. El comportamiento del grupo es diferente al de cada uno de
sus integrantes. Esta característica resulta más visible en casos extremos, por ejemplo, cuando
una pandilla ataca a ciudadanos inocentes. Cuando actúan solos, los miembros de la pandilla
rara vez muestran ese comportamiento. (CHIAVENATO, comportamiento organizacional,
2009)

11
1.2 CARACTERISTICAS
Cada persona tiene características que la hacen única. Estas características tienen que ver
con su historia, su educación, su experiencia, su idiosincrasia, su cultura e incluso sus
temores; hablando en forma general y no sólo refiriéndonos a la experiencia o educación
en el área que desarrolla dentro del trabajo. Sólo considerando esto podremos entender
por qué se dan las diferencias de una a otra persona al reaccionar ante una misma
situación.
Su forma de ser se ve regulada por todos esos valores que lo convierten en una persona
única e irrepetible. Nadie pudo haber tenido el mismo conjunto de factores en la vida ni al
mismo tiempo, son sus propios Paradigmas. Aquí radica también la gran problemática en
el manejo de los recursos humanos, sin referirnos a la parte administrativa de nómina,
impuestos y contrataciones o despidos, sino hablando particularmente del trato humano;
de la forma en que tratamos y somos tratados por jefes, compañeros y subordinados.
No cabe duda de que en muchas empresas creen que las personas trabajan mejor bajo
presión y sacan lo mejor de sí mismas, pero quizá nunca han intentado lograr que dichas
personas trabajen con gusto, tranquilidad y excelente motivación. Un ambiente donde el
trabajador se siente apreciado y reconocido por sus logros es más productivo que uno
donde es reprendido por sus errores. Esta idea tan sencilla parte del hecho de que
debemos generar satisfacción en el trabajo en lugar de miedo, gusto por hacer bien las
cosas y ser felicitado en lugar de temor por ser regañado si no se hace bien.

Según CHIAVENATO el CO tiene características distintivas. Es un campo del

conocimiento humano vital para comprender el funcionamiento de las organizaciones.
Las principales características del CO son las siguientes:

1.2.1 El CO es una disciplina científica aplicada.

Está ligado a cuestiones prácticas cuyo objeto es ayudar a las personas y a las
organizaciones a alcanzar niveles de desempeño más elevados. Su aplicación busca
que las personas se sientan satisfechas con su trabajo y, al mismo tiempo, elevar las
normas de competitividad de la organización y contribuir a que ésta alcance el éxito.

1.2.2 El CO se enfoca en las contingencias

Así, procura identificar diferentes situaciones de la organización para poder
manejarlas y obtener el máximo provecho de ellas. Utiliza el enfoque de situaciones
porque no existe una manera única de manejar las organizaciones y a las personas.
Todo depende de las circunstancias y nada es fijo ni inmutable.

1.2.3 El CO utiliza métodos científicos.

Formula hipótesis y generalizaciones sobre la dinámica del comportamiento en las
organizaciones y las comprueba empíricamente. El CO se basa en la investigación
sistemática propia del método científico.

12
 1.2.4 El CO sirve para administrar a las personas en las organizaciones
Las organizaciones son entidades vivas y, además, son entidades sociales, porque
están constituidas por personas. El objetivo básico del CO es ayudar a las personas y
las organizaciones a entenderse cada vez mejor. Es fundamental para los
administradores que dirigen las organizaciones o sus unidades, y también es
indispensable para toda persona que pretenda tener éxito en su actividad dentro o
fuera de las organizaciones

1.2.5 El CO se enriquece con aportaciones de varias ciencias del comportamiento

entre ellas son :
 Las ciencias políticas, de las que retoma conceptos relativos al poder, el
conflicto, la política organizacional, etcétera.
 La antropología, que analiza la cultura de las organizaciones, los valores y las
actitudes, entre otros aspectos.
 La psicología, que ha desarrollado conceptos relativos a las diferencias
individuales, la personalidad, los sentimientos, la percepción, la motivación, el
aprendizaje, etcétera.
 La psicología social: que analiza conceptos relativos al grupo, la dinámica
grupal, la interacción, el liderazgo, la comunicación, las actitudes, la toma de
decisiones en grupo, además de otros.
 La sociología, en lo referente al estatus, el prestigio, el poder, el conflicto, y
varios otros.
 La sociología organizacional, en lo referente a la teoría de las organizaciones y
la dinámica de las organizaciones, entre otros conceptos.

1.3 ENFOQUES

1.3.1 Macro perspectiva

Se refiere al comportamiento del sistema organizacional como un todo. Es lo que
llamamos comportamiento macro organizacional y se refiere al estudio de la conducta de
organizaciones enteras. El enfoque macro del CO se basa en comunicar, liderar, plantear
decisiones, manejar el estrés y los conflictos, negociar y coordinar actividades de trabajo,
así como en distintos tipos de poder y política.

1.3.2 Perspectiva intermedia

Trata sobre el comportamiento de los grupos y los equipos de la organización. Recibe el
nombre de comportamiento meso organizacional, pues funciona como nexo entre las
otras dos perspectivas del CO. Se enfoca en el comportamiento de las personas que
trabajan en grupos o en equipos. La perspectiva intermedia del CO se basa en
investigaciones sobre los equipos, el facultamiento en la toma de decisiones
(empowerment) y las dinámicas grupal e intergrupal. Busca encontrar formas de
socialización que incentiven la cooperación entre las personas y que aumenten la

13
 productividad del grupo y las combinaciones de aptitudes de los miembros de un equipo
para mejorar el desempeño colectivo.

1.3.3 Micro perspectiva

Analiza el comportamiento del individuo que trabaja solo en la organización. Se llama
comportamiento micro organizacional. Por su origen, la micro perspectiva del CO tiene
una orientación claramente psicológica. Se enfoca en las diferencias individuales, la
personalidad, la percepción y la atribución, la motivación y la satisfacción en el trabajo.
Las investigaciones en este campo se concentran en los efectos que las aptitudes tienen
en la productividad de las personas, en aquello que las motiva para desempeñar sus
tareas, en su satisfacción laboral y en cómo se sienten o perciben su centro de trabajo.

1.4 VARIABLES DEL FACTOR HUMANO

1.4.1 Variable Independiente

Las tres variables del análisis el sistema de la organización como un todo, los grupos de
personas y los individuos son las variables independientes del CO:
 Las variables a nivel de sistema organizacional: son aquellas que encontramos en
la organización como un todo. Deben abordarse en forma holística, es decir,
involucrando al sistema entero. Algunos ejemplos son el diseño y la cultura de la
organización y los procesos de trabajo. Se debe considerar que el todo es diferente de
las partes que lo constituyen, así como el agua es diferente del hidrógeno y el oxígeno
que la forman.
 Las variables a nivel grupal: son aquellas que se observan en el comportamiento del
grupo, es decir, cuando las personas trabajan en equipos. El comportamiento del
grupo es diferente del de cada uno de sus integrantes.
 Las variables a nivel individual: son aquellas que se derivan de las características de
las personas que trabajan en la organización, como la personalidad, la historia
personal, el grado de estudios, las competencias, los valores y las actitudes, sin dejar a
un lado aspectos como la percepción, la toma individual de decisiones, el aprendizaje
y la motivación. Cuando las personas ingresan a una organización ya poseen
características individuales que influirán en forma ostensible en el CO y éste influirá
en ellas.

1.4.2 Variable dependiente

La interacción de las variables independientes del CO determina la forma de las
variables dependientes. El modelo del CO incluye aquellas variables dependientes que
son los principales indicadores que se pretende evaluar o medir. Las variables
dependientes son básicamente variables intermedias, a saber:
 Desempeño: es la manera en que las personas cumplen sus funciones, actividades y
obligaciones. El desempeño individual afecta el del grupo y éste condiciona el de la
organización. Un desempeño excelente facilita el éxito de la organización, mientras

14
 que uno mediocre no agrega valor. El desempeño de los individuos, los grupos y la
organización tienen una enorme influencia en el CO.
 Compromiso: el compromiso con la organización reduce el absentismo y, por tanto,
incrementa la disponibilidad de fuerza de trabajo. El absentismo se refiere al número
de personas que faltan a trabajar, a la frecuencia y motivos con que lo hacen, y a la
cantidad de tiempo de trabajo perdido por dicha causa. Las faltas pueden ser
voluntarias (decididas por las personas) o involuntarias (por causas de fuerza mayor
que impiden que la persona se presente a laborar). El absentismo impone costos muy
elevados a las organizaciones. Una investigación reveló que el costo anual del
absentismo en las empresas estadounidenses supera los 40 000 millones de dólares,
12 000 millones en las empresas canadienses12 y, en Alemania, cuesta cerca de 30
000 millones de euros.13 Otra investigación muestra que un oficinista que falta un
día cuesta un promedio de 100 dólares a las empresas estadounidenses, ya que si no
se trabaja, no se produce, se reduce la eficiencia y aumenta la carga de trabajo del
supervisor.14 En general, el absentismo causa interrupción del trabajo, pérdida de
producción y enormes perjuicios que pueden llegar a la paralización total o parcial
de una empresa.15 Una organización que tenga 100 personas y un índice de
absentismo de 5% cuenta con sólo 95 personas. Ninguna organización puede operar
normalmente ni alcanzar sus objetivos si las personas no se presentan con
regularidad al trabajo.
 Fidelidad: la fidelidad a la organización contribuye a reducir la rotación de personal
(turnover), es decir, el flujo constante de salidas (renuncias o despidos) y entradas
(admisiones) de personas a la organización, o el ingreso de personas para compensar
las salidas de integrantes de la organización. La rotación puede ser voluntaria
(cuando la persona decide separarse de la empresa) o involuntaria (cuando la
empresa decide despedir a la persona, sea por reducción de personal o por
desempeño insuficiente). El aumento de la rotación implica un incremento de los
costos de admisión, como reclutamiento, selección y capacitación, así como de los
costos por separación, como indemnización, anticipos de días festivos y pago de
vacaciones. En las empresas estadounidenses, el costo promedio de rotación por
persona es de alrededor de 15 000 dólares.16 Cuando una persona sale de la
organización es necesario sustituirla, cosa que no siempre es fácil ni inmediata. Por
tal razón, la rotación perjudica la eficiencia de la organización y puede indicar que
se está perdiendo capital humano que se va a otras organizaciones. Por otra parte, un
índice de rotación de cero (rotación nula) puede te ner un significado negativo, es
decir, la organización no renueva a sus participantes y se vuelve rígida e inmutable.
Debe existir cierta rotación a efecto de sustituir a personas que tienen un desempeño
inferior por otras más competentes y motivadas, y así renovar y traer ideas nuevas a
la organización.17 ¿Cuánta rotación es razonable? Depende de las características de
cada organización. Las más conservadoras (como los ferrocarriles, la industria
siderúrgica y la del cemento) quizá presenten una rotación muy baja. Sin embargo,
las organizaciones que están más expuestas a los cambios del entorno (como las
industrias de la electrónica, la moda, los medios y la publicidad) necesitan renovarse
constantemente y requieren una mayor movilidad de personal. En el mundo actual

15
 de los negocios, una cierta rotación voluntaria de los trabajadores permite aumentar
la flexibilidad de la organización o reducir la necesidad de despidos en periodos de
baja actividad. En general, cuando las organizaciones tienen que recortar costos o
reducir su tamaño para adaptarse a la contracción del mercado, ofrecen programas
de incentivos para el retiro voluntario o programas de renuncia voluntaria.
 Satisfacción en el trabajo: las organizaciones exitosas procuran ser excelentes
lugares para trabajar e intrínsecamente gratificantes para las personas. La
satisfacción en el trabajo tiene mucho que ver con la calidad de vida en el trabajo,
tema que exploraremos más adelante y que se refiere a cómo se siente la persona
dentro de la organización. El grado de satisfacción en el trabajo ayuda a atraer
talentos y a retenerlos, a mantener un clima organizacional saludable, a motivar a las
personas y a conquistar su compromiso. Por supuesto, la satisfacción en el trabajo no
constituye un comportamiento en sí, sino que se trata de la actitud de las personas
frente a su función en la organización.
 Ciudadanía organizacional: ciudadanía significa el grado en que una persona goza de
un conjunto de derechos civiles y políticos dentro de una comunidad política o social
determinada. La ciudadanía organizacional expresa un comportamiento individual
que va más allá de los deberes y las exigencias diarios requeridos por la
organización, lo cual permite mejorar sustancialmente la eficacia de ésta. La
ciudadanía organizacional tiene repercusiones saludables como la fidelidad y el
compromiso de las personas con los objetivos de la organización, con las reglas y los
reglamentos, con una iniciativa personal que trasciende lo requerido, con un deseo
de ayudar y contribuir que va más allá de los deberes del trabajo, con el voluntariado
y con la excelencia en el desempeño. Algunos autores dicen que las organizaciones
que desarrollan ciudadanía organizacional tienen un desempeño superior al de las
demás.

1.4.3 Variables intermedias

 Las variables independientes y dependientes del CO producen variables intermedias,
en una íntima relación sistémica y no lineal. Las variables intermedias más
importantes del CO son: 1. Productividad: una organización es productiva cuando
alcanza sus objetivos al transformar sus insumos o entradas en resultados cada vez
mayores al costo más bajo posible. La productividad es una medida del desempeño
que incluye la eficiencia y la eficacia. La eficiencia es el uso adecuado de los recursos
disponibles, es decir, hace hincapié en los medios y los procesos. La eficacia es el
cumplimiento de metas y objetivos perfectamente definidos; en este caso lo más
importante son los fines y los resultados. Una empresa es eficaz cuando satisface con
éxito las aspiraciones de sus clientes y es eficiente cuando lo hace con un costo bajo.
Si una empresa mejora sus métodos y procesos tiende a aumentar su eficiencia. Si
supera sus metas y objetivos eleva su eficacia.
 Adaptabilidad y flexibilidad: la adaptabilidad es la facilidad para ajustarse a
diferentes situaciones y adquirir nuevos conocimientos, habilidades y competencias.
La flexibilidad es la capacidad para modificar el comportamiento y las actividades en

16
 función de nuevas exigencias internas o externas. Ambas aptitudes reflejan la
capacidad de maniobra de la organización en situaciones nuevas y diferentes.
 Calidad: la palabra calidad tiene muchos significados. Puede significar capacidad para
satisfacer siempre las necesidades del cliente, sea interno o externo. Puede significar
la adecuación a cierta finalidad o uso, el grado en que algo cumple las exigencias o la
medida en que se ciñe a una norma que se ha tomado como referencia. La calidad
puede estar en los procesos internos, en el patrón de vida de la organización o en sus
productos y servicios. Más que un resultado finales un estado del espíritu. Es
básicamente cualitativa, al contrario de la productividad, que es cuantitativa. Lo
importante es que no existe calidad externa (introducida a los productos y servicios y
ofrecida al cliente) sin calidad interna (modo de vida en la organización). En otras
palabras, la calidad externa nunca es mayor que la interna, sino sólo un reflejo de ella.
 Innovación: es la capacidad de la organización para crear algo completamente nuevo
y diferente. En el dinámico y cambiante mundo de los negocios, la capacidad de
innovación es una fuerte ventaja competitiva para las organizaciones. Innovar
mediante el desarrollo de productos, servicios, métodos y procesos significa ser líder.
 Satisfacción del cliente: es la capacidad de la organización para cumplir con las
expectativas y aspiraciones del cliente (sea interno o externo) al ofrecerle una
atención esmerada y confiable. La satisfacción del cliente constituye un importante
indicador del éxito de la organización. A fi n de cuentas, la organización ha sido
creada para servir al cliente. Él es quien determina su éxito o fracaso.

1.4.4 Variables resultantes o final

¿Por qué son importantes las variables intermedias? Porque producen variables
resultantes o finales en una cadena de valor creciente. Las variables resultantes más
importantes del CO son:
 Realización de los objetivos de la organización: el mejor desempeño de la fuerza de
trabajo, la adaptabilidad y la flexibilidad de las personas, la innovación constante y la
satisfacción del cliente son factores que ayudan a alcanzar los objetivos globales de la
organización.
 Valor económico agregado: es la riqueza que se incorpora a la organización mediante
un crecimiento sistémico, es decir, un aumento del valor tangible, que se expresa
como rendimiento sobre el capital financiero, y del valor intangible, en forma de
activos invisibles como el capital intelectual.
 Renovación de la organización: es la constante revitalización por medio de nuevas
prácticas y procesos, el aumento de la motivación y el entusiasmo de las personas, y
su participación en cambios planeados y orientados. La organización que se renueva
constantemente nunca envejece ni es superada.
 Crecimiento: es la consecuencia natural de una organización exitosa. El crecimiento
es resultado del valor económico agregado cuando éste permite que existan las
condiciones para que la organización aumente sus competencias y sus recursos, es
decir, su tamaño o una mayor participación de mercado orientados. La organización
que se renueva constantemente nunca envejece ni es superada.

17
1.5 NUEVOS DESASFIOS DEL FACTOR HUMANO EN LAS ORGANIZACIONES
El Comportamiento organizacional del FO se refiere a la manera en que las organizaciones
se comportan en un mundo dinámico y en constante desarrollo. El comportamiento de las
organizaciones depende de los grupos y los individuos que las forman. Cada día el CO
enfrenta nuevas realidades, como las siguientes:
 El mundo está cambiando con una rapidez increíble. La celeridad de los cambios es
cada vez mayor. El planeta se ha convertido en una verdadera aldea global, en la cual
las organizaciones pueden hacer transacciones sin limitaciones de lugar o tiempo
gracias a la informática. En ese mundo globalizado la única constante es el cambio,
que es cada vez más rápido, profundo y discontinuo.
 Los cambios en el entorno de los negocios son sorprendentes. Entramos en la era del
conocimiento y estamos dejando atrás la era industrial, en la cual predominaban los
activos tangibles y los bienes materiales, como las máquinas, el equipo, las
instalaciones, las herramientas y el capital financiero. En la era del conocimiento
predominan los activos intangibles y los bienes intelectuales. La era de los ladrillos y
el concreto está cediendo lugar a una nueva era de ideas y conceptos. El capital
intelectual está creciendo. Cada vez es más frecuente que las organizaciones
aumenten su valor patrimonial por medio de activos intangibles e intelectuales. El
conocimiento se está convirtiendo en la moneda más importante del tercer milenio.
 La fuerza de trabajo está cambiando. Las personas que viven y trabajan en las
organizaciones se están caracterizando por aspectos como la diversidad, las nuevas
habilidades y competencias, y diferentes valores sociales. Las organizaciones y sus
directivos deben estar preparados para lidiar con personas de diferentes razas, etnias,
edades y culturas, perspectivas, estilos de vida y valores. Las organizaciones también
deben estar preparadas para trabajar con personas cuyas habilidades y competencias
se desarrollan continuamente, en función de las nuevas tecnologías y pautas de cada
profesión. En suma, ahora la fuerza de trabajo se caracteriza por aspectos como la
diversidad, el multiculturalismo, la polivalencia, el cambio y el desarrollo.
 Las expectativas de los clientes y los competidores están cambiando. En los mercados
actuales sólo prosperan las organizaciones capaces de ofrecer a los clientes una
elevada calidad, mejores servicios, costos bajos y valor agregado. Estamos en la era
de la administración de la calidad total, o sea, la administración dedicada por
completo a obtener el compromiso de todos sus miembros con la mejora continua y la
satisfacción total de las necesidades del cliente. Aumentar el valor para el cliente,
superar sus expectativas y dejarlo encantado será el grito de guerra de las
organizaciones. Empero, el cliente no se queda estático ni detenido en el tiempo ni en
el espacio. Sus expectativas y necesidades están cambiando y son cada vez más
complejas. Las organizaciones necesitan anticiparse a ellas e ir a la par. De ahí la
incesante necesidad de cambio e innovación.
 Las organizaciones están cambiando. Las organizaciones tienen que transformarse
continuamente para sobrevivir y prosperar en un ambiente de negocios complejo y
cambiante. Para ello, están adelgazando su estructura, reducen su tamaño, eliminan

18
 niveles jerárquicos, subcontratan actividades no esenciales, forman alianzas con otras
organizaciones, crean estructuras más simples y eficaces, se globalizan y utilizan las
tecnologías más modernas para enfrentar las presiones de la competencia. Más aún,
las organizaciones no sólo se adaptan a las nuevas expectativas de los clientes, sino
que están tratando de anticiparlas e incluso crean expectativas sobre sus productos o
servicios.
 Los gerentes y los directores también están cambiando. El camino está claramente
definido: cada vez es más frecuente que los gerentes y los directores de las
organizaciones consideren que es necesario efectuar cambios personales y
organizacionales constantes para asegurar la competitividad en un entorno cargado de
desafíos e incertidumbre. Detenerse significa quedarse atrás. El propio término
gerente está en tela de juicio debido a su carácter tradicional de mando jerárquico y
autocracia. Ahora se utilizan diversos términos en un intento por sustituirlo, como
coordinador, líder, coach, facilitador o incentivador, que buscan reflejar su nuevo
papel de impulsor e inspirador. El mensaje es claro: el administrador o director del
nuevo milenio debe hacer los ajustes necesarios en los comportamientos y las
actitudes para asegurar su éxito profesional.
 El conocimiento humano se está convirtiendo en el principal factor de producción de
riqueza. Los factores tradicionales de la producción (tierra, capital y trabajo) se han
agotado y su utilización ha dejado de contribuir a la eficiencia y la eficacia. Fueron
excelentes motores en la era industrial, y en la era del conocimiento el mundo de los
negocios depende cada vez más de la producción de ideas y conceptos, y los servicios
y la información que se derivan del conocimiento se están convirtiendo en bienes
esenciales que se intercambian en el mercado. Si bien continuamos vendiendo y
comprando bienes materiales, las mercancías son creadas y producidas por ideas que
provienen de procesos de investigación y desarrollo. El saber no es un bien
económico en el sentido clásico, porque su uso no lo destruye y su transferencia no
representa una pérdida para quien lo posee. Al contrario de los bienes materiales,
sujetos a la depreciación y la descomposición, cuanto más se utiliza, difunde y divide
el conocimiento, más valor adquiere.

2. RESPONSABILIDAD SOCIAL

La responsabilidad social puede ser definida como “una nueva política de gestión, un nuevo
modo de administrar las organizaciones, cuáles sean, cuidando de los impactos y efectos
colaterales que se generan a diario adentro y afuera de la institución, responsabilizándose por
las consecuencias sociales inducidas por el mismo funcionamiento de la organización”
(Vallerys, 2007). Entendida de este modo, la RS es un nuevo modelo de gestión que
incorpora la técnica administrativa, las relaciones humanas, la reducción de impactos nocivos
tanto sociales como ambientales, además de permitir construir gobernabilidad.
AQUIII (AGREGAR MAS TEORIAS DE AUTORES COMO DE CHAVENATOO)

El Decreto Supremo del PERÚ

19
  Nº 013-2003-MINCETUR señala que son funciones de las Gerencias la
implementación de buenas prácticas, los códigos de responsabilidad social, de
certificación de sistemas de gestión de la calidad, así como el desarrollo de marcas
colectivas, sellos de calidad diferenciales relacionados con los productos y
servicios de exportación.

 El Decreto Supremo Nº 006-2003-VIVIENDA

Establece que los constructores, desarrolladores inmobiliarios, entidades financieras,
fabricantes y proveedores de materiales deben satisfacer las necesidades y expectativas
de la población en tiempo, precio y márgenes de ganancias razonables que evidencien
su responsabilidad social.

 El Decreto Supremo Nº 207-2004-EF

señala que el Banco de la Nación en su calidad de empresa estatal necesita establecer
políticas de gestión que contemplen la responsabilidad social de la empresa, apoyando
la ejecución de proyectos y actividades de proyección social y cultural.

 Decreto Supremo Nº 061-2005-PCM, determina que el Estado debe generar

una legislación que promueva la responsabilidad social de los empleadores.

 El Anexo del Decreto Supremo Nº 059-2005-EM en su punto 4.2. señala que

los bonos de Responsabilidad Social Ambiental son un instrumento de financiamiento
para la remediación ambiental de las áreas impactadas por los pasivos ambientales
mineros. Tiene carácter de no reembolsable y sin intereses.

 El Decreto Supremo Nº 017-2005-JUS al normar sobre los Derechos

Laborales en su numeral 3.2.4) literal a9) indica que se debe promover y premiar buenas
prácticas de responsabilidad social empresarial que conlleven a mejoras sustanciales en
las condiciones de trabajo y de vida de los sectores laborales; el uso racional de los
recursos naturales y el desarrollo sostenible; la transparencia en el manejo de la información
y en la oferta de servicios y bienes de calidad y la responsabilidad fiscal de las empresas y el
compromiso de éstas con el desarrollo

 Responsabilidad Social Empresarial

La responsabilidad social empresarial (RSE) es un concepto de gestión mediante el cual
las empresas integran las preocupaciones sociales y ambientales en sus operaciones
comerciales e interacciones con sus partes interesadas. En general, se entiende que la RSE
es la forma en que una empresa logra un equilibrio de las exigencias económicas,
ambientales y sociales al mismo tiempo que aborda las expectativas de los accionistas y
las partes interesadas. 

20
 Responsabilidad Social Empresarial; es el compromiso consciente y congruente de
cumplir integralmente con la finalidad de la empresa, tanto en lo interno como en lo
externo, considerando las expectativas económicas, sociales y ambientales de todos sus
participantes, demostrando respeto por la gente, los valores éticos, la comunidad y el
medio ambiente, contribuyendo así a la construcción del bien común.
Una empresa socialmente responsable es aquella que, además de ofrecer productos y
servicios de calidad, genera utilidades y empleos y paga impuestos, desafía su creatividad
para identificar los problemas que aquejan a su comunidad y propone alternativas para su
solución. Es un modelo de trabajo y organización que permite retribuir a la sociedad lo
que la empresa “toma de ella”. Es la forma de hacer negocio de manera sustentable.

 Cuál es la responsabilidad social de la contabilidad

Es asumir la responsabilidad sobre el impacto al entorno de operación: entorno humano y
ambiental. La RS enfatiza la posibilidad de un desarrollo sustentable a futuro, con una
mezcla de ética empresarial y justicia social (Correa, 2004)
 Cuál es la responsabilidad social de las empresas
La Responsabilidad Social Empresarial (RSE) es un compromiso voluntario que asume
una empresa con la sociedad, y aplica tanto a nivel interno como externo de la empresa. A
nivel interno la empresa tiene la responsabilidad de asegurar el bienestar del personal y del
ambiente laboral.27 jul 2020
La Responsabilidad Social Empresarial -RSE- le exige al empresario un cambio total de
mentalidad, de cultura o de ética si es necesario, asumiendo valores morales que debe
cumplir más allá de la ley a partir de principios consagrados en el Código Ético o de Buen
Gobierno, los cuales a su vez deben llevarse a la práctica, sin quedarse en letra muerta.

2.1 Componentes
Las empresas que aplican RSE buscan obtener utilidades (económico), obedecer las leyes
(legal), hacer lo correcto, lo justo y equitativo (ético), sumado al impacto ambiental que
producen en la sociedad donde se desarrolla.
Por lo tanto, podemos distinguir dentro de la RSE los siguientes componentes:

2.1.1Económico
Se debe buscar mantener una fuerte posición competitiva respecto de otras empresas
del mercado, lograr un alto nivel de eficiencia operativa y de esta manera poder
aumentar la rentabilidad y ganancias.
La evasión y elusión fiscal atentan contra estos objetivos. Las empresas al aplicar los
conceptos de RSE en su misión, visión, estrategias y tácticas, deben informar
correctamente a todas las partes y generar un sistema de diálogo. También deben
construir alianzas estratégicas con proveedores, consumidores y clientes.

21
 2.1.2 Ambiental
Consiste en acciones que protejan el ambiente, procurar la longevidad de los recursos
naturales, mantener los sistemas de apoyo ecológico para las generaciones futuras,
prevenir los mayores peligros para el planeta y así lograr expandirse como
organizaciones transnacionales.

2.1.3 Social
Se busca ayudar en el desarrollo de habilidades, capacidades, contribuyendo en la
educación de los integrantes de la empresa como a los miembros de la sociedad,
buscando igualdad de oportunidades en la comunidad donde se desempeñan. También
analizar críticamente y tomar medidas sobre el impacto que tienen sus actividades
positivas y negativas para la sociedad ya que no solo sus empleados o quienes
compran sus productos o servicios se pueden ver afectados sino también quienes no
están involucrados.

2.1.4 Legal
En este componente podemos ver, además del cumplimiento legal respecto a los
reglamentos municipales, provinciales y estatales, el actuar conforme a las
expectativas del gobierno contribuyendo al sostenimiento del mismo. Ser una persona
jurídica respetuosa de la ley, logrando el reconocimiento de una firma que cumple con
sus obligaciones legales y 10 tributarias, requiere la consolidación del sistema
democrático, la no violencia, el fortalecimiento institucional y la vigencia plena del
estado de derecho, ya que estos son pilares básicos de la implementación de RSE.

2.1.5 Ético
Respetando las normas morales adoptadas por la sociedad, evitando riesgos éticos que
puedan impedir el cumplimiento de los objetivos de la empresa y hacer lo que la
sociedad espera desde lo moral y ético. Así como también, dentro de la empresa, guiar
el buen actuar de los individuos que la conforman, buscando asegurar las buenas
prácticas, obteniendo un ambiente grato y logrando aumentar la rentabilidad.
Los aspectos centrales de la RSE son la aplicación voluntaria, decidida y razonada para su
implementación, así como su carácter benéfico y extensivo a la perspectiva de los
propietarios, los empleados, los proveedores y el público en general.

2.2 Norma de responsabilidad social aplicado a las empresas

Se puede evidenciar, que las empresas generan cierto tipo de ventajas al implementar
programas de responsabilidad social, ya que permite no sólo la proyección de fortalecer su
mercado a través del aumento de sus ventas, sino también el hecho de contribuir con el
medioambiente y la sociedad, lo cual actualmente es de gran prioridad para muchos
consumidores y al ser considerada como una empresa socialmente responsable.

22
Las empresas al desarrollar estos programas, se encargan de elaborar altos estándares que
permitan realizar un seguimiento adecuado de los procesos por parte de las empresas; siendo
el principal problema al que se enfrentan las organizaciones la inexistencia de una
metodología estandarizada para mostrar y medir los logros obtenidos. Uno de los modelos
que propone una serie de indicadores para elaborar y evaluar los reportes de sostenibilidad, es
el Global Reporting Iniciative (GRI) o la Iniciativa de Reporte Global.

2.2.1 La norma ISO 26000

La International Estandarización Organización u Organización Internacional de
Normalización, publicó la ISO 26000 en el año 2010, la misma que está orientada hacia
aquellas empresas que desean operar de forma socialmente responsable. Para esta norma
es fundamental el aspecto ético encaminado principalmente al bienestar de la sociedad.

Se manifiesta, que la tarea para las empresas es definir las acciones que van a trabajar en
el corto, mediano o largo plazo, y en función de qué estándar guiarse, pues no existe un
modelo determinado al cuál puedan ajustarse para implementar responsabilidad social; y
sobre todo que la medición se encuentre transparentada en un informe de sostenibilidad.

Al mismo tiempo, existe el modelo SA8000 que resalta los sistemas de gestión de
responsabilidad social y hace referencia a las condiciones laborales, refiriéndose en sí a
los aspectos de seguridad e higiene y su principal objetivo es la lucha contra el Dumping
social que permite combatir la explotación de los trabajadores y con un salario no muy
bien remunerado.
Ciertamente, cumplir con la correcta responsabilidad con la sociedad implica generar
costes adicionales, los mismos que bajo criterio personal considero que, deben ser
aplicados por la empresa para que de ésta manera pueda evitar inconvenientes futuros,
como claramente se puede evidenciar en el acontecimiento sucedido en la empresa
Texaco más conocido como caso “Chevron”, el mismo que lleva una disputa legal de 25
años llena de polémicas, tribunales, jueces y resoluciones judiciales.

2.2.2 Norma SGE 21

Fue desarrollada en el año 2000 por Forética, que es una Asociación de Empresas y
Profesionales de la Responsabilidad Social Empresarial en España, cuyo fin es fomentar
este ámbito de gestión entre las organizaciones. Surgió de la demanda por parte de las
empresas para contar con herramientas que permitan asegurar un alineamiento entre la
gestión y los valores de cada organización. La última versión data del 2008.

Su característica principal es que es una norma que permite establecer, implementar y

evaluar en las organizaciones un sistema de gestión ética y socialmente responsable.

23
2.3 La Responsabilidad Social y la Estrategia Competitiva
Un trabajo de investigación realizado por Dan O’Brien de la Escuela de Negocio J. Mack
Robinson de la Universidad de Georgia State (EE. UU), titulado Integrating Corporate Social
Responsability with Competitive Strategy, propone un modelo de integración de los
programas de responsabilidad social con el desarrollo de las estrategias competitivas de la
organización. O’Brien plantea como problema para la gestión empresarial la desalineación
entre la Responsabilidad Social Empresarial y la estrategia competitiva de las empresas
(O’Brien, 2001). La figura 1 muestra un esquema que explica este planteamiento.

Esta desalineación es producto, según este esquema, de tres causas fundamentales. Como
causa principal se plantea el hecho no contar con una gerencia de RSE (ya sea por su
inexistencia, por la inexperiencia del equipo que hace que no haya una verdadera gestión de
la RSE, o por que simplemente el equipo no es el correcto para esta función); en este orden
de ideas, la mala estructuración y establecimiento de una gerencia de RSE dentro de la
organización junto al tener un presupuesto muy restringido o limitado para invertirlo en
acciones de RSE, finalmente se presentan como las otras dos causas que hacen que se
presente la desalineación observada por O’Brien. Ahora bien.
¿Cuál es la consecuencia directa producto de la presencia de la desalineación entre la RSE y
las estrategias competitivas?

Son tres las consecuencias básicas detectadas las cuáles son:

 Generar un impacto social diluido al asignar donaciones a muchas acciones y

organizaciones caritativas.

24
  Una incorrecta utilización de las competencias básicas y los otros activos del negocio.
 Tomar decisiones que puedan dañar nuestra reputación
Todo esto finalmente termina por generar un impacto mínimo en el performance económico
de la organización, así como en la sociedad.

Las empresas Ferreyros, Fargoline, Soltrak, Motored, Unimaq y Orvisa fueron reconocidas

con el Distintivo de Empresa Socialmente Responsable otorgado por Perú 2021, considerado
uno de los más importantes reconocimientos empresariales en el campo de la responsabilidad
social.
Las empresas Ferreyros, Fargoline, Soltrak, Motored, Unimaq y Orvisa fueron reconocidas
con el Distintivo de Empresa Socialmente Responsable otorgado por Perú 2021, considerado
uno de los más importantes reconocimientos empresariales en el campo de la responsabilidad
social.

2.4 VENTAJAS

 Mejora la imagen corporativa y la reputación

 Previene riesgos
 Mejora el clima laboral y de la productividad
 Fomenta la innovación
 -Aumenta fidelización de consumidores y clientes

25
2.5 DEVENTAJAS
 Invertir en nuevos sistemas en el ámbito social incentiven a las demás compañías a su
implementación
 Conflictos con el motivo de beneficio
 Los consumidores son sabios para el lavado ecológico

3. CAMBIO E INNOVACIÓN
Los términos de innovación y cambio se han convertido en palabras de moda en los últimos
años, apuntando la necesidad de responder a la competencia siendo
más innovadores.
son términos estrechamente relacionados, y es difícil, la distinción entre ellos.

CAMBIO
El cambio refiere la incorporación de nuevas tecnologías formas de uso nuevas
reglamentaciones y nuevos productos derivados de la tecnología.
El cambio a nivel organizacional es un proceso que no debe dejar en manos del azar ahora
improvisación todos los equipos del cambio deben llevar a cabo con la colaboración de todos
los involucrados las organizaciones exitosas son expertos en efectuar cambios radicales y
graduales.

LA INNOVACIÓN
Es considerada como algo nuevo que lleva al cambio, mientras que el cambio no siempre es
visto como una innovación ya que no siempre implica nuevas ideas o no siempre lleva a
la mejora en una organización.

Innovación es un cambio que introduce novedades y que se refiere a modificar elementos y

existentes con el fin de mejorarlo o renovarlo.

La innovación es un objetivo fundamental que debe buscar la alta dirección y que debe contar
con el apoyo de toda la organización. Los ejecutivos deben reconocer también la importancia
de mantenerse en contacto con los clientes, conocer sus necesidades y expectativas.

Una fuerte y adecuada coordinación y comunicación entre las diversas áreas funcionales
ayuda a identificar las necesidades de los clientes, convertir ideas en productos nuevos y
llevarlos con rapidez al mercado.

En la actualidad toda organización debe cambiar para sobrevivir. Nuevos descubrimientos e

invenciones reemplazan rápidamente las formas acostumbradas de hacer las cosas.
Entonces debemos analizar y orientar la forma en que las organizaciones cambian y los
ejecutivos dirigen el proceso de innovación y cambio.

La innovación y al cambio son características que las organizaciones deben proveer

constantemente para mantenerse vivas y evitar el fracaso. La novación el cambio en las

26
organizaciones son una necesidad para poder sobrevivir en un mundo incierto en el ámbito
económico y geopolítico donde las organizaciones que no se adopten y generen mecanismos
de innovación y cambio superados por la competencia si no corren el riesgo de extinguirse.

3.1 Modelos gerenciales

La definición de un sistema organizacional aboga una perspectiva administrativa, económica
y humana por cuanto respectivamente alude a las decisiones, el uso y rendimiento de los
recursos y el apoyo que se requiere de las personas; de esta forma emergen de la actividad
científica proyectos y estudios encaminados a determinar la dinámica por la cual se generan
diferentes modelos de gestión, adaptables según la estructura de la organización y los
componentes desde su tecnoestructura

3.1.1 Liderazgo
Expresa el conjunto de roles y habilidades de los directivos que permiten una gestión
eficiente del conocimiento. La responsabilidad más grande que tiene es ayudar a la
gente a aprender. No necesita conocer todas las respuestas sino entender cuestiones
clave como: los límites y el potencial del conocimiento, los recursos técnicos,
organizativos y económicos que requiere su desarrollo, la dirección y la velocidad del
cambio, su riesgo, entre otros.

3.1.2 Cultura
La cultura de aprendizaje requiere un clima de confianza y seguridad que incentive la
innovación y el riesgo y motive al trabajador a desarrollar su capacidad de
aprendizaje, a la vez que le familiariza con los nuevos cambios de trabajo. Se precisa,
pues, un complejo compromiso por parte de todos los grupos implicados con esta
idea, la dirección que delega autoridad y los miembros de la empresa que asumen
responsabilidad.

3.1.3 Tecnología
Las Tecnologías de la Información y Comunicación (TIC) facilitan el proceso de
aprendizaje al permitir la organización y almacenamiento del conocimiento. Tres son
las funciones de las TIC:
 codificar el conocimiento, de modo que sea sencillo identificar los atributos o
características que le hacen relevante,
 distribuir el conocimiento al objeto de garantizar un rápido acceso al mismo y,
 facilitar su transferencia y permitir el análisis y la interacción necesarios para
su desarrollo.

27
 3.1.4 Sistema de medición
Son muchas las actuaciones que en aras al aprendizaje se están implantando en las
empresas y hacen necesario un sistema de valoración que alimente y asegure la
mejora continua en el proceso de aprendizaje. Es necesario que las empresas puedan
valorar su capacidad de emprender desarrollos futuros, donde se consideren no sólo
los criterios financieros sino también las inversiones dirigidas a aumentar la capacidad
de los trabajadores, sistemas y procesos organizativo (Norton, 1996). A partir del
modelo de Skandia (Edvindsson, 1997)una valoración del capital intelectual debe
incluir cuatro bloques: el capital de mercado, el capital humano, el capital estructural
y la capacidad de aprendizaje de la empresa

3.1.5 Política de recursos humanos

El conocimiento esencialmente se encuentra almacenado en las personas, por tanto, la
gestión del conocimiento pasa por el desarrollo de sus portadores. La formación es un
tema clave. Es preciso apuntar brevemente el cambio que se está produciendo en esta
práctica. El individuo desempeña un papel más activo en la definición de sus propios
objetivos de formación, se busca una mayor alienación de la formación con los
objetivos de la empresa y se da mayor importancia al cómo aprender versus al qué
aprender.
(Innovación y modelos de gerencia)

3.2 Innovación y competitividad

3.2.1 Dorothy Leonard-Barton • La innovación y su relación con el cambio organizacional

Uno de los factores fundamentales en el análisis de la innovación es comprender por qué el

innovador puede ganar un terreno invaluable sin que sus competidores reaccionen. Tanto
Schumpeter como Drucker plantean un escenario donde las dificultades de los competidores
para innovar son una ventaja importante para el innovador. Las explicaciones del origen de
esas rigideces que dan ambos autores parten de la constatación de la resistencia al cambio que
es inherente a personas e instituciones, sin profundizar en un mayor análisis de este asunto.

La profesora Leonard-Barton, en su libro Wellsprings of Knowledge (1995), presenta un

modelo explicativo de la resistencia al cambio, partiendo del análisis de la interacción de las
actividades realizadas por las empresas con la asimilación, generación y acumulación de
conocimiento y el desarrollo y mantenimiento de sus ventajas competitivas.
No todos los conocimientos de la empresa presentan similar valor estratégico. Existe un
conjunto de estos conocimientos, a los que llamaremos capacidades nucleares, que
constituyen ventajas competitivas para una empresa, las cuales se distinguen de las
capacidades suplementarias (agregan valor mas no son esenciales) y las habilitantes (bases
mínimas para competir en el sector).

28
Estas capacidades son la acumulación de conocimientos que se origina en ciertas actividades
distintivas desarrolladas por la propia empresa. Las actividades primarias de aprendizaje que
crean y controlan el conocimiento presente y futuro que una organización requiere son: la
solución de problemas, la implementación e integración de nuevos procesos, la
experimentación y la importación de conocimientos.

Tal como se muestra en la Figura 1, las tres primeras actividades están centradas en el interior
de la empresa, la cuarta en el exterior.
Estas actividades son las fuentes de los conocimientos que dan origen a las capacidades
nucleares de la empresa. Esos conocimientos de la empresa se acumulan de la siguiente
forma o dimensión:

1. Destrezas y habilidades de los empleados. Es la dimensión más frecuentemente

asociada con las capacidades nucleares.
2. Sistemas físicos. Las competencias tecnológicas de una empresa no se acumulan sólo
en la cabeza de sus empleados sino también en sus sistemas físicos, los que son
contraídos a lo largo del tiempo en formas tales como bases de datos, maquinarias y
programas.
3. Sistemas gerenciales. Están constituidos por las rutinas organizacionales que guían la
acumulación y aplicación de los recursos. Estos sistemas gerenciales –particularmente
la estructura de incentivos– crean los canales a través de los cuales el conocimiento es
obtenido y procesado, crean también las bases contra las actividades de creación de
conocimientos no deseados.

29
 4. Valores y normas. Estos determinan qué clase de conocimiento es buscado y
estimulado, qué clase de actividades creadoras de conocimientos son toleradas y
fomentadas.

De estas cuatro dimensiones propias de las capacidades nucleares, dos de las mismas pueden
ser definidas como reservorios dinámicos de conocimientos o competencias (habilidades y
sistemas físicos) y las otra dos como mecanismos de control y manejo de dichos
conocimientos (sistemas gerenciales y valores y normas).

3.2.2 Clayton M. Christensen • La innovación disruptiva

En su libro “The (innovacion, 1997),Christensen analiza las razones por las cuales empresas
de primer nivel fallan al confrontar cambios tecnológicos o de mercado provocados por
innovaciones disruptivas. Estas empresas que fallan están bien gerenciadas, son admiradas y
emuladas, conocidas por sus habilidades para innovar y ejecutar, son empresas que escuchan
astutamente a sus consumidores, invierten agresivamente en nuevas tecnologías, y aún así
pierden su predominio en los mercados en los que compiten. Esta situación paradojal se da
tanto en industrias que se mueven rápidamente como en aquellas que se mueven lentamente.
Una de esas empresas, a vía de ejemplo, fue Digital Equipment Corporation, una de las más
prominentes empresas destacadas en el estudio de McKinsey que derivó en el libro de
Thomas (J.Peters)H. Waterman “En busca de la excelencia”

El estudio de Christensen partió de sus investigaciones en la industria de los discos duros

para computadoras, la cual tiene la particularidad de ser un sector extraordinariamente
dinámico y bien documentado, lo que permite estudiar procesos que en otros sectores
insumen décadas. El esquema preliminar fue luego verificado y perfeccionado a partir del
análisis de otros sectores.

Este esquema parte de tres constataciones. La primera es que existe una diferencia estratégica
importante entre las tecnologías que da en llamar sustentadoras y aquellas que denomina
disruptivas. En segundo lugar, el ritmo de progreso tecnológico frecuentemente excede lo que
el mercado necesita. En tercer lugar, los consumidores y las estructuras financieras de las
empresas exitosas las lleva a tomar determinados tipos de decisiones de inversiones que
difieren de similares decisiones de las nuevas empresas que irrumpen en el sector.

Tecnologías sustentadoras y disruptivas Las tecnologías sustentadoras son aquellas que

mejoran el desempeño de productos establecidos, a través de las dimensiones de desempeño
que la corriente principal de consumidores en el mercado ha valorado históricamente. Las
tecnologías sustentadoras son las que se generan con mayor frecuencia y raramente
constituyen para un riesgo para la hegemonía de las empresas líderes.

30
Cada tanto emergen innovaciones disruptivas: tecnologías que resultan en productos con
peores desempeños, por lo menos en el corto plazo. Las tecnologías disruptivas traen al
mercado una proposición de valor diferente a la que ha estado disponible previamente. Estos
nuevos productos no son competitivos inicialmente en los principales mercados pero poseen
características que son apreciadas por unas pocas y generalmente nuevas franjas del mercado.
Estos productos basados en tecnologías disruptivas suelen ser más baratos, más pequeños,
más simples, y frecuentemente, más convenientes de usar.

Necesidades de mercado y mejora tecnológica Las tecnologías pueden progresar más rápido
que las demandas del mercado, tal como se ilustra en la Figura 2. Esto implica que en la lucha
por suministrar mejores productos que sus competidores y obtener mejores precios y
márgenes, las empresas

3.2.3 Michael E. Porter • Las ventajas competitivas y la innovación

En su libro “La ventaja competitiva de las naciones” (1990), Michael Porter presenta el
estudio más profundo, sistemático y documentado que se ha realizado respecto de las razones

31
del éxito competitivo de las empresas a nivel mundial. Allí afirma: “Las empresas crean
ventaja competitiva al percibir o descubrir nuevas y mejores formas de competir en un sector
y trasladarlas al mercado, lo que en último extremo es un acto de innovación”.

El enfoque de Porter es consistente con los autores antes analizados. Resalta la importancia
de la falta de reacción de los competidores en un enfoque similar al de Leonard-Barton, así
como el esfuerzo que para el empresario innovador implica la renovación de las capacidades
nucleares. Con Christensen comparte la importancia que el innovador cambie la naturaleza de
la competencia para evitar las represalias de los líderes establecidos. Con Drucker coincide en
la con ceptualización amplia del concepto de innovación, así como en la identificación de las
oportunidades para innovar
En su libro “On Competition” (1998) Porter analiza los beneficios y riesgos de los clusters en
la innovación, en comparación con una empresa aislada. Algunas de las características de un
cluster que potencian la productividad son aún más importantes para la innovación.

3.3 Decreto Supremo CTI en el Perú

La Política Nacional para el Desarrollo de la Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica
es el conjunto de lineamientos dirigidos a fortalecer y mejorar el desempeño de la ciencia,
tecnología e innovación tecnológica del país. En ese sentido, la política de CTI propuesta es
considerada como un medio para lograr el cumplimiento de los objetivos propuestos por el
país, conforme lo establecen las diferentes políticas y acciones emprendidas por el Estado. La
Política Nacional para el Desarrollo de la Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica es
de cumplimiento obligatorio para las instancias públicas en los diferentes niveles de gobierno
nacional, regional y local, en lo que corresponde.

3.3.1 Principios
En la Ley Nº 28303 – Ley Marco de Ciencia, Tecnología e Innovación Tecnológica, los
principios que rigen la política nacional para el desarrollo de la ciencia, tecnología e
innovación tecnológica, son:
Excelencia: Busca que las actividades de CTI y sus resultados estén orientados hacia la
calidad y excelencia, en todos los actores y niveles de aplicación.
Transversalidad: Busca la interacción coordinada de la aplicación de la política por todos
los actores, públicos y privados, de CTI.
Integridad y complementariedad: Busca que las políticas y recursos públicos para la CTI
sea un complemento a los recursos y esfuerzos del sector privado, promoviendo de esta
manera la generación de capacidades endógenas de producción de ciencia, tecnología e
innovación tecnológica.
Sostenibilidad: Busca garantizar la permanencia de recursos económicos y políticos para
el cumplimiento de los objetivos planteados en CTI, promoviendo la participación pública
y privada.
Compensación y adaptabilidad: Busca que los lineamientos y estrategias respondan a las
necesidades y características específi cas de los agentes involucrados, y a los diferentes
niveles de gobierno.

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 Equidad y transparencia: Busca que el acceso y oportunidades de apoyo a la asignación,
canalización y evaluación de recursos públicos orientados a la CTI se realice de una
manera transparente y equitativa a cualquiera de los actores del sistema.
Asociatividad y cooperación: Busca fomentar la asociación e interacción entre los
diferentes actores involucrados en la producción de ciencia, tecnología e innovación
tecnológica, propiciando el intercambio de conocimientos y aprendizaje.
Interculturalidad: Reconoce las diferencias culturales como uno de los pilares de la
construcción de una sociedad democrática, fundamentada en el establecimiento de
relaciones de equidad e igualdad de oportunidades y derechos; implica que la ciencia,
tecnología e innovación tecnológica se oriente a desarrollar bienes y servicios que
reconozcan las diferentes visiones culturales, concepciones de bienestar y desarrollo de los
diversos grupos étnico-culturales del país.

3.3.2 Objetivo Estratégico

 Fomentar el incremento de las fuentes de recursos financieros y no financieros, y
los incentivos para las actividades de CTI, en coordinación con los sectores
competentes, que permitan una mayor participación de actores públicos y privados.
 Apoyar y promover la generación y desarrollo de empresas de base tecnológica, en
coordinación con los sectores competentes.
 Promover la aplicación de la CTI en las micro y pequeñas empresas que permita
aumentar su productividad, en coordinación con los sectores competentes.
 Mejorar la calidad de los programas de formación de investigadores, profesionales
y técnicos, en coordinación con los sectores competentes.

Así como la CTI contribuye al desarrollo humano y al bienestar de la sociedad, este

contribuye a la CTI a través de la generación de conocimiento y la creatividad, insumos
básicos para hacer posible la innovación y el aumento de los recursos económicos que podrán
reinvertirse en CTI asegurando el circulo virtuoso “CTI-desarrollo humano”. Ver (Gráfico 1).

33
FUENTE: adaptado de pnud (2001). informe sobre desarrollo humano: poner el adelanto
tecnológico al servicio del desarrollo humano.

Entre los beneficios para la innovación destaca:

 Las empresas dentro de un cluster son frecuentemente capaces de percibir clara y

rápidamente las nuevas necesidades de los compradores. Las empresas de un cluster
pueden discernir con mayor facilidad las tendencias de los consumidores que las
empresas aisladas.

 Quienes participan en un cluster también ofrecen ventajas en la percepción de nuevas

posibilidades tecnológicas, operativas o de distribución.

 Igualmente importante que la capacidad de detectar oportunidades para innovar es la

flexibilidad y capacidad que el cluster provee para actuar rápidamente para
aprovechar dichas oportunidades.

 Otro factor importante que refuerza los efectos anteriores es la competencia entre las
empresas del cluster, las cuales, sometidas a circunstancias similares (tales como sus
estructuras de costos de producción) se ven forzadas a procurar días tinguirse en
forma creativa. Esto genera una presión para innovar muy importante. (Veiga, 2001)

34
 CONCLUSION

El factor humano es un elemento central en la formación de capacidades que se centra en

las tareas, equipo y tecnología utilizados por los profesionales en su puesto de trabajo.
El estudio del Comportamiento Organizacional del factor humano ayuda a los gerentes,
directores, consultores, mediadores y personas que trabajan en las organizaciones a
manejar asuntos de la organización y a mejorar la eficacia de ésta. Un gerente que
comprenda el CO estará más preparado para conocer situaciones de trabajo, para lidiar con
problemas organizacionales y para ayudar a las personas y los grupos a alcanzar sus
objetivos de manera más eficaz.
De la misma manera La Responsabilidad Social Empresarial produce reducción de costos
operativos, mejora la imagen de la marca en el mercado y logra mayor identidad y sentido
de pertenencia de sus colaboradores, lo que hace que se convierta en un mejor negocio,
no con visión a corto plazo sino a largo plazo. Principalmente se considera: Calidad de
vida en la empresa, Vinculación con la comunidad, Cuidado y preservación del Medio
Ambiente y la ética empresarial.

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 La competitividad e innovación en las Pymes, en nuestro país, estado o municipio, es
fundamental para la prosperidad y crecimiento económico. Hoy en día, dichos conceptos
han terminado por robarle cámara al de la globalización.

La contabilidad hoy en día y para todas las empresas forma un papel importante en el
control, planeación y en la toma de decisiones por que es gracias a ella que nos daremos
cuenta en lo que gastamos nuestro capital económico y como nuestros productos o los
servicios que prestamos están dejando ganancia o solo estamos desechando nuestro
dinero, así escomo la contabilidad mientras este clara y correcta brinda a la gerencia de la
empresa su estado actual lo cual ellos decidirán qué es lo que deben mejorar y cómo
hacerlo así el gerente tomara la dirección y las riendas de la empresa.

Finalmente, la sociedad civil es un pilar fundamental para seguir promoviendo las buenas
prácticas de responsabilidad social en las organizaciones. Los consumidores, exigen cada
vez más mayor información a las empresas, ya no se conforman con un buen producto,
sino que el nivel de consciencia es más elevado y benefician con su preferencia a
aquellas empresas que aparte de ofrecer un producto de calidad muestre de manera
comprobada acciones socialmente responsables. La sociedad civil se identifica con
diversos programas de responsabilidad social, cada vez hay mayor participación en los
voluntariados corporativos, mayor compromiso en la búsqueda por mejorar la situación
actual y ser agente de cambio. Sin duda, todavía queda un largo camino por recorrer en
cuanto a la responsabilidad social empresarial en el Perú, el desafío es grande y se espera
seguir construyendo bases sólidas para un futuro sostenible.

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