Proyecto de Grado Ortiz-Ruiz PDF

“Propuesta para disminuir los índices de rotación de personal del área de producción en una
empresa de visualización 3D”
FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN
LICENCIATURA EN RECURSOS HUMANOS
PROYECTO DE GRADO
AÑO 2015
“Propuesta para disminuir los índices de rotación de personal

del área de producción en una empresa de visualización 3D”
Alumnos: Ortiz, Isabel DNI: 26.178.901

Ruiz, María Belén DNI: 28.658.369
Profesor tutor: Lic. Susana Barrale.
Ortiz, Isabel
Ruiz, María Belén Página 1
Índice Página
Hoja de aceptación del trabajo final (Formulario C) 6
RESUMEN 7
CAPITULO I: INTRODUCCION
1.1 Tema 8
1.2 Presentación de la organización 8
1.3 Situación problema 10
1.4 Justificación 10
1.5 Alcance del trabajo 11
1.6 Objetivos
1.6.1 Objetivo general 12
1.6.2 Objetivos específicos 12
1.7 Prediagnóstico 12
CAPITULO II: MARCO TEORICO
2.1 Proceso de administración de recursos humanos 15

2.2 Satisfacción laboral 16
2.3 Rotación de Personal 17
2.3.1 Diagnóstico de las causas de la rotación de personal 18
2.3.2 Índice de rotación de personal 21
2.3.3 Determinación del costo de rotación de personal 23
2.4 Clima organizacional
2.4.1 Definición 27
2.4.2 Características del clima organizacional 29
2.4.3 Formas del clima organizacional 30
2.5 Motivación
2.5.2 Motivación y rendimiento laboral 32
2.5.3 Teorías sobre la motivación 32
Ortiz, Isabel
2.5.3.1 Teorías de contenido sobre la motivación 32

i) Maslow Modelo de jerarquía de necesidades 32
ii) Mc Clelland: De las necesidades aprendidas 33
2.5.4 Teorías de proceso sobre la motivación 35
iii) Locke: Teoría de la fijación de objetivos 36
2.6 Relación entre motivación y clima organizacional 37
2.7 Comunicación
2.7.2 Comunicación organizacional 38
2.7.3 Comunicación interpersonal 39
2.7.4 Direcciones de la comunicación en las organizaciones 41
2.7.5 Medios de comunicación en las organizaciones 41
CAPITULO III: RELEVAMIENTO, DIAGNÓSTICO E INTERPRETACIÓN
3.1. Fórmula de rotación utilizada 43

3.2 Técnicas de recolección de datos 44
3.2.1 Entrevista de salida 46
3.2.2 Encuesta de clima laboral 53
3.2.3 Observación directa 62
CAPITULO IV: SÍNTESIS Y CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO
4.1 Empresa en general 64

4.2 Condiciones físicas 68
4.3 Compañeros de trabajo 68
4.4 Comunicación interna 69
4.5 Reconocimiento de sus logros 72
4.6 Carga de trabajo 73
4.7 Jornada laboral 74
4.8 Planificación de carrera profesional 75
4.9 Satisfaccion con el puesto 76
Ortiz, Isabel
CAPITULO V: PROPUESTA
5.1 ETAPA 1 : Misión, visión y valores 80

5.2 ETAPA 2: Plan de crecimiento 82
5.3 ETAPA 3: Comunicación y trabajo en equipo 86
5.4 ETAPA 4: Motivación y clima laboral 92
CAPITULO VI: CONCLUSIONES DEL PG 94
REFERENCIA BIBLIOGRAFICA 95
ANEXOS 96
Ortiz, Isabel
DEDICATORIA
Le dedico este trabajo de Le dedico este trabajo de

grado a mis padres que me grado a mi marido,
apoyaron siempre, a mis Cristian, a mis padres y
hermanos, mis sobrinos, a hermanos, a la mami, mi
Ximena mi prima y a mi abuela, a mis dos ahijadas,
abuela Biva. Martina y Ana Inés y a
Luisa que está por nacer.
María Belén.
Isabel.
AGRADECIMIENTOS
Agradezco a mis padres por Le agradezco a Dios, a

el apoyo y contención, a Cristian, a mi mamá, a
Isabel por ser mi Belén mi compañera de
compañera desde el carrera y de tesis, porque
comienzo de la carrera. así como empezamos juntas,
Al Instituto Universitario hoy estamos presentando
Aeronáutico por darme la este trabajo juntas.
oportunidad de convertirme Al Instituto Universitario
en una profesional. Aeronáutico por darme la
oportunidad de convertirme
María Belén. en una profesional.
Isabel.
Ortiz, Isabel
FORMULARIO C
Facultad de Ciencias de la Administración
Departamento Desarrollo Profesional
Lugar y fecha:.........................
INFORME DE ACEPTACIÓN del PROYECTO DE GRADO
Título del Proyecto de Grado:

“Propuesta para disminuir los índices de rotación de
personal del área de producción de una empresa de
visualización 3D”
Integrantes:
Ortiz, Isabel; Ruiz, María Belén. Licenciatura en recursos
Humanos.
Profesor Tutor del PG:

Lic. Barrale, Susana
Miembros del Tribunal Evaluador:

PRESIDENTE: TOFFUL, Carina
VOCAL: URRUTIA, Raquel
Resolución del Tribunal Evaluador
 El PG puede aceptarse en su forma actual sin

modificaciones.
 El PG puede aceptarse pero el/los alumno/s debería/n

considerar las Observaciones sugeridas a continuación.
 Rechazar debido a las Observaciones formuladas a

continuación.
Observaciones:
...........................................................
.................................................
Ortiz, Isabel
“Propuesta para disminuir los índices de rotación de personal del área de

producción en una empresa de visualización.”
RESUMEN
El presente trabajo es una propuesta para disminuir la rotación de personal del área de
producción de una empresa de visualización 3D, debido a que el índice de la rotación
supera el 45 % semestral, tomando como referencia el primer semestre del año 2013.
Una empresa podrá tener mayores avances tecnológicos y contar con todo el capital
financiero que necesite, pero si no cuenta con una adecuada política de recursos
humanos, la plantilla de empleados siempre estará entrando y saliendo de la empresa,
motivándose con ello una perniciosa rotación de personal.
Si tal rotación no está planeada en concordancia con la estrategia organizacional, cada
persona que decida salirse, le causará a la empresa una pérdida de productividad que
afectará las medidas que se tomen para ser competitivos.
Por consiguiente, la propuesta presentada intentará disminuir el índice de rotación

enfocándonos en mejorar aspectos motivacionales en conjunto con aspectos relativos al
clima organizacional que consideramos son la causa de la alta rotación de este tipo de
empleados.
Ortiz, Isabel
CAPITULO I: INTRODUCCION
1.1 Tema
Propuesta para disminuir los índices de rotación de personal del área de producción en
una empresa de visualización.
1.2 Presentación de la organización

La empresa de referencia es una Sociedad Anónima que nació en el año 2006. Es una
empresa dedicada al rubro arquitectura centrando sus servicios dentro de las industrias
de desarrollo inmobiliario así como en la arquitectura y el diseño concentrándose
específicamente en asistir firmas de arquitectura e ingeniería de servicios de
visualización 3D: Renderings y Animaciones principalmente a empresas de Estados
Unidos. Se consideran comunicadores visuales en su enfoque del diseño a través de lo
que llaman “La fotografía de la Arquitectura Virtual”. Actualmente la oficina de
producción se encuentra en la zona Norte de Córdoba Capital. Se eligió esta ciudad por
ser la una de las más grandes de Argentina. No sólo los dos cofundadores son oriundos
de Córdoba, sino que también la misma atrae talento joven de todas partes del país y del
continente. Consideran que, con sus diversas universidades, la ciudad es uno de los
mayores centros universitarios de América del Sur.
La estructura de la organización está conformada por dos socios gerentes, trece
arquitectos, cuatro diseñadores industriales, dos diseñadores gráficos, tres licenciados en
cine y televisión y tres personas en el área administrativa, haciendo un total de 27
empleados.
La empresa tiene más de 8 años de experiencia en el negocio de visualización. A lo

largo de los años, han progresado y evolucionado sus procesos, junto con las
habilidades más elevadas de su equipo de expertos y de los avances tecnológicos que
han tenido lugar. Con un enfoque constante en el servicio y una cartera muy diversa y
amplia, su experiencia es una ventaja para sus clientes y diferencia la empresa de otras
firmas de visualización.
Ortiz, Isabel
Las fortalezas del equipo de empleados radican en que tiene una fuerte pasión por las
imágenes en 3D y animaciones, que se reflejan en su profesionalismo cuando enfrentan
un nuevo desafío.
La empresa asume la propiedad de cada proyecto y fomenta un diálogo interactivo entre

el equipo y el cliente con el fin de producir las mejores imágenes posibles. A lo largo de
su pasado, han sido capaces de crear confianza con sus clientes a largo plazo con una
comprensión del diseño de cada uno de los proyectos, fuertes habilidades de toma de
decisiones y comunicación abierta.
Las fortalezas de su líder tienen que ver con la participación activa de los gerentes y
directores de proyecto con sus clientes para conseguir los mejores resultados, desde
discutir conceptos de diseño para recoger todos los redline de postproducción de ajuste,
hasta su papel vigoroso en todos los proyectos, lo que hace que se transformen en un
miembro más de su equipo de diseño.
Los gestores se centran en la organización de los proyectos de los clientes, utilizando su

diseño de fondo para resolver todos los problemas de una manera orientada a los
detalles. Su aptitud para el fotorrealismo y la composición añade un gran valor y la
facilidad de los procesos, así como la mejora y la alineación de todos los productos
finales de acuerdo a las necesidades y expectativas de los clientes.
La empresa se centra en mejorar continuamente su tecnología, de evolucionar con el

avance constante de la tecnología como un recurso clave en la producción de la más alta
calidad del trabajo. El equipo está familiarizado con programas de software, como
SketchUp, 3ds Max y Photoshop.
Ortiz, Isabel
Organigrama
1.3 Situación problema

Con la información recabada de las entrevistas realizadas y de acuerdo a lo conversado
con ambos socios y el área de recursos humanos, consideramos conveniente para
comenzar a bajar el índice de rotación centralizar nuestro proyecto en aspectos
motivacionales relativos al clima laboral que consideremos puedan ser también causales
de la alta rotación de este tipo de empleados.
1.4 Justificación
La problemática planteada fue elegida a raíz de la inquietud de una de nosotras que
trabaja en dicha empresa, en el área de RRHH, quien en el transcurso de un año de
trabajo allí, detectó un alto nivel de rotación de personal operativo. Atento a ello se
planteó dicha situación a la gerencia quienes, como describimos en el planteamiento de
la situación problema, nos explicaron los procedimientos que ellos utilizan actualmente
para solucionar el problema de rotación.
Ortiz, Isabel
Según nuestro criterio, pudimos observar con los datos aportados por el área de recursos
humanos y de la gerencia, que en dicha empresa los empleados perduran menos de un
año en la actividad que desempeñan. A partir del análisis de las manifestaciones vertidas
por la gerencia podemos definir que, si bien para ellos se trabaja en un muy buen
ambiente y que las comunicaciones son fluidas, la responsable de RRHH, a partir de su
trabajo cotidiano, difiere con los mismos ya que observa una deficiencia en aspectos
tales como, compromiso por parte de los empleados con los objetivos generales de la
empresa, falta de iniciativa para el trabajo en equipo, disconformidad con la carga
horaria, entre otros aspectos que consideramos pueden estar vinculados con problemas
de clima laboral, y que afecten el grado de motivación de los empleados.
La constante rotación de personal ocasiona que no se desarrolle la experiencia necesaria

en sus funciones, lo que repercute en la calidad de los servicios ofrecidos por la
empresa. Esta situación de inestabilidad laboral causada por la rotación, ocasiona que el
recurso humano que está capacitado permanezca poco tiempo dentro de la organización,
por lo que se hace necesaria la sustitución del puesto vacante teniendo que volver a
entrenar al nuevo personal una y otra vez.
Por las razones expuestas anteriormente, desarrollaremos este proyecto identificando el

impacto de la rotación de personal y sus posibles soluciones mediante una propuesta
focalizada en un análisis del clima laboral que sirvan para realizar un plan motivacional
que corrija las deficiencias encontradas.
1.5 Alcance del trabajo

Este estudio se llevará a cabo en una empresa de visualización 3D, ubicada en la zona
Noroeste de la Ciudad de Córdoba Capital. El mismo se limitará a la estructura
organizacional operativa de la misma.
Tendrá incidencia en la gerencia quienes serán los responsables de tomar las decisiones
acordes al plan propuesto por los alumnos. Lo llevará a cabo el responsable del área de
recursos humanos de la empresa.
Ortiz, Isabel
La propuesta para disminuir la rotación de personal se debería implementar en el primer

semestre del año 2015, tomando como referencia los datos recopilados en el primer
semestre del año 2013 y analizados en el primer semestre del año 2014.
1.6 Objetivos
1.6.1 Objetivo general
Elaborar una propuesta enfocada en mejorar aspectos motivacionales en conjunto con
aspectos relativos al clima organizacional para disminuir el índice de rotación de
personal del área de producción de la empresa de visualización 3D.
1.6.2 Objetivos específicos

- Identificar los motivos por los cuales renuncian los empleados a través de entrevistas
de salida.
- Relevar mediante encuestas de clima laboral la situación actual de los empleados.
- Aportar herramientas, instrumentos y conocimientos que contribuyan a generar un
fuerte vínculo de los empleados con la empresa para la cual trabajan.
- Detectar indicadores que correspondan a necesidades insatisfechas, relacionadas con la
motivación de los empleados en base a los resultados de las encuestas de clima laboral.
- Elaborar una estrategia para incrementar los niveles de motivación de los empleados
del área operativa de la empresa.
1.7 Prediagnóstico
A partir de la realización de entrevistas a los socios gerentes de la empresa de
visualización, nos plantearon que la problemática actual de la misma es la alta rotación
del personal del área de producción. Según los índices calculados, superan el 45%
semestral. Nos comentaron que hasta el momento las medidas que se tomaron para
combatir la rotación de personal fue sustituir a los empleados que se desvincularon. No
obstante ello, nos manifestaron que el problema permanece indefinidamente sin
solución.
Al consultarles respecto a que creen que deberían realizar actualmente para enfrentar el
desafío de la rotación de personal, nos respondieron que debería ser suficiente modificar
Ortiz, Isabel
su política de personal replanteando la escala de remuneración en función del

desempeño.
Consultando sobre su actual política de personal, en cuanto a desarrollo de carrera, nos
comentaron que se realiza de manera informal, sin llevar un registro, que al ser pocos
los empleados que trabajan se conocen mucho entre ellos, lo que hace visible el
desempeño de cada uno, por lo que el crecimiento profesional dentro de la empresa se
realiza informalmente según el criterio de la gerencia.
Respecto a los sistemas de comunicación existentes en la empresa, mencionaron que

cada empleado, cuando surge un problema o cuando tienen alguna inquietud, se dirige a
la oficina de la gerencia a plantear el mismo, que en cuanto a ello, no observan ningún
tipo de problema, ya que son muy accesibles.
Abordando la temática relativa a las capacitaciones nos mencionaron que están

evaluando la posibilidad de empezar a realizar capacitaciones referidas a trabajo en
equipo, gestión eficaz del tiempo, entre otros, para mejorar la eficiencia de los
proyectos.
En cuanto a las políticas de reclutamiento y selección de personal nos respondieron que

la misma se realiza a través de consultoras especializadas, a las cuales la empresa les
brinda el perfil del puesto y sus requerimientos para que ellos realicen la búsqueda.
Generalmente el perfil seleccionado son estudiantes de arquitectura en proceso de
realizar su tesis, en una edad relativa entre 23 y 27 años quienes están buscando sus
primeras experiencias laborales.
Consultando más profundamente a los socios gerentes sobre cómo creen que se sienten
los empleados dentro de la organización, nos manifestaron que en general están
cómodos, que es una empresa con un buen clima laboral, que es una empresa flexible
por lo tanto los empleados se pueden organizar con sus cuestiones personales mientras
cumplan con los objetivos.
Ortiz, Isabel
Sin embargo, desde la gerencia de recursos humanos, se percibe una situación diferente,
a veces contraria a la observada por parte de la gerencia general. Al respecto la misma
nos informó que son reiteradas las quejas que recibe desde el área bajo análisis en
cuanto a la valoración de su trabajo, comunicación poco clara con sus superiores,
problemas de infraestructura de las oficinas (falta de iluminación y ventilación), falta de
reconocimiento en el trabajo diario por parte de sus superiores y otras áreas, horario de
trabajo, entre otras problemáticas.
A partir de los datos aportados por los gerentes, podemos definir que la misma no
cuenta con la información suficiente para saber realmente por qué se van los empleados,
ya que no realiza actualmente ningún seguimiento respecto al clima laboral (aunque lo
han hecho años anteriores), no preguntan en profundidad los motivos por los cuales un
empleado se va de la empresa, no se realizan entrevistas de salida, por lo que no se lleva
un procedimiento metodológico respecto de las desvinculaciones. Existe cierto
convencimiento de la gerencia de que los empleados se van para finalizar sus estudios o
para trabajar de manera independiente.
Ortiz, Isabel
CAPITULO II: MARCO TEORICO
2.1 Proceso de administración de recursos humanos

De acuerdo a los autores Robbins & Coulter (1996) en su libro “Administración”, el
proceso de administración de recursos humanos busca realizar actividades necesarias
para dotar a la organización de personal y mantener un alto desempeño de los mismos.
Asimismo, según Werther & Davis (1999) en su obra “Administración de personal y

recursos humanos”, se han ido estableciendo varios enfoques para administración de los
recursos humanos. Entre estos aspectos fundamentales se cuentan:
- Enfoque de los recursos humanos. El objetivo de esta disciplina es la administración
de los recursos humanos de mayor importancia para toda la sociedad: los hombres y las
mujeres que constituyen el elemento básico para que la organización pueda lograr sus
objetivos. La eminente dignidad de la persona nunca debe perderse en el proceso de
alcanzar los objetivos de una organización. Sólo mediante una cuidadosa atención a las
necesidades humanas puede crecer y prosperar cualquier organización.
- Enfoque administrativo. La administración adecuada de los recursos humanos es la
responsabilidad de todo gerente. El departamento de recursos humanos existe para
apoyar y asesorar a la gerencia mediante sus recursos y conocimientos especializados.
En último término, el desempeño y el bienestar de cada trabajador son responsabilidad,
tanto de su superior inmediato como del departamento de recursos humanos.
- Enfoque de sistemas. La administración de los recursos humanos se lleva a cabo en un
sistema más amplio: la organización. Por esa razón, la administración de personal debe
evaluarse por referencia a la contribución que hace a la productividad de la
organización. En la práctica, los expertos reconocen que el modelo de administración de
recursos humanos es un sistema abierto, de partes que se interrelacionan. Cada
integrante afecta a los demás y todas las partes, a su vez, reciben la influencia del
entorno exterior.
- Enfoque proactivo. La administración de los recursos humanos puede incrementar su
contribución a los empleados, a los gerentes y a la organización en general, mediante la
anticipación adecuada de los desafíos que enfrentará. Cuando sus esfuerzos solamente
Ortiz, Isabel
son reactivos, pueden agrandarse los problemas y es posible que se pierdan

oportunidades. (Pág. 26)
Debido a que la práctica de la administración de los recursos humanos constituye un

sistema abierto, se ve afectado por el entorno en el cual se lleva a cabo. La evolución
histórica de la ARH y el creciente nivel de profesionalismo del área son dos
características importantes del entorno actual. Otros elementos del entorno derivan de
fenómenos basados en cambios y presiones sociales, así como de la evolución de la
organización a la que sirve el departamento. La suma de estos elementos constituye el
contexto en el cual opera el profesional de la administración de recursos humanos.
Reconocer y comprender la naturaleza de estos desafíos es fundamental para llevar a
cabo de manera adecuada la administración de personal. (Pág. 27)
2.2 Satisfacción laboral

Los autores Gibson, Ivancevich & Donnely (2000) en su libro “Las organizaciones”
expresan que “la satisfacción en el trabajo es una actitud que los individuos mantienen
con respecto a sus funciones laborales. Es el resultado de sus percepciones sobre el
trabajo, basadas en factores relativos al ambiente en que se desarrolla el mismo, como el
estilo de dirección, las políticas y procedimientos, la afiliación de los grupos de trabajo,
las condiciones laborales y el margen de beneficios. Aunque son muchas las
dimensiones que se han asociado con la satisfacción en el trabajo, hay cinco de ellas que
tienen características cruciales:
- Paga: la cantidad recibida y la sensación de equidad de esa paga.
- Trabajo: el grado en que las tareas se consideran interesantes y proporcionan
oportunidades de aprendizaje y de asunción de responsabilidades.
- Oportunidades de ascenso: la existencia de oportunidades para ascender.
- Jefe: la capacidad de los jefes para mostrar interés por los empleados.
- Colaboradores: el grado de compañerismo, competencia y apoyo entre los
colaboradores.” (Pág. 138)
Ortiz, Isabel
“Una de las principales razones para medir la satisfacción en el trabajo es la de

proporcionar a los jefes ideas sobre cómo mejorar las actitudes de los empleados.” (Pág.
139)
2.3 Rotación de personal

Según Idalberto Chiavenato (2000) en el libro “Administración de Recursos Humanos”
en su quinta edición, el término rotación de recursos humanos se utiliza para definir la
fluctuación de personal entre una organización y su ambiente; esto significa que el
intercambio de personas entre la organización y el ambiente se define por el volumen de
personas que ingresan en la organización y el de las que salen de ella. En general, la
rotación de personal se expresa mediante la relación porcentual entre las admisiones y
los retiros, y el promedio de trabajadores que pertenecen a la organización en cierto
periodo. (Pág. 188)
La rotación de recursos humanos se expresa en índices mensuales o anuales, con el fin

de realizar comparaciones, elaborar diagnósticos, dictar disposiciones o establecer
predicciones. Como todo sistema abierto, la organización se caracteriza por el flujo
incesante de recursos necesarios para desarrollar sus operaciones y generar resultados.
En la actualidad, uno de los problemas que preocupan a los ejecutivos del área de
recursos humanos de las organizaciones es precisamente el aumento de salidas o
pérdidas de recursos humanos, situación que hace necesario compensarlas mediante el
aumento de entradas. Es decir, los retiros de personal deben ser compensados con
nuevas admisiones, a fin de mantener el nivel de recursos humanos en proporciones
adecuadas para que opere el sistema. (Pág. 189)
El flujo de entrada y salida de personal se denomina rotación de personal. En toda

organización saludable, es normal que se presente un pequeño volumen de entradas y
salidas de recursos humanos, lo cual ocasiona una rotación vegetativa de simple
conservación del sistema. La rotación de personal puede estar destinada a dotar al
sistema con nuevos recursos (mayores entradas que salidas) para impulsar las
Ortiz, Isabel
operaciones y acrecentar los resultados o reducir el tamaño del sistema (mayores salidas
que entradas) para disminuir las operaciones y reducir los resultados. (Pág. 189)
Sin embargo, a veces la rotación escapa del control de la organización, cuando el

volumen de retiros por decisión de los empleados aumenta notablemente. Cuando el
mercado laboral es competitivo y tiene intensa oferta, en general aumenta la rotación de
personal. (Pág. 190)
Si en niveles normales la rotación es provocada por la organización para hacer

sustituciones orientadas a mejorar el potencial humano existente, a reemplazar una parte
de sus recursos humanos por otros recursos de mejor calidad existentes en el mercado
laboral, entonces la rotación se halla bajo el control de la organización. Sin embargo,
cuando las pérdidas de recursos no son provocadas por la organización, resulta esencial
establecer los motivos que provocan la desincorporación de los recursos humanos, para
que la organización pueda actuar sobre aquellos y disminuir el volumen de retiros
inconvenientes.
2.3.1 Diagnóstico de las causas de la rotación de personal

Siguiendo con el autor Chiavenato, en el libro ya mencionado, continúa diciendo que,
como ocurre con todos los sistemas, la organización tiene uno o varios objetivos por
alcanzar. El sistema es eficaz en la medida en que alcanza esos objetivos con un mínimo
de recursos, esfuerzos y tiempo. (Pág. 194)
Una de las principales dificultades que se presentan en la administración de una

empresa es medir y evaluar con exactitud su funcionamiento a través de resultados, y la
adecuada utilización de los recursos.
En la medida en que los resultados de un sistema no son satisfactorios, que sus recursos
no se utilicen de manera adecuada, deben tomarse medidas orientadas a corregir los
inconvenientes y ajustar su funcionamiento. (Pág. 194)
Ortiz, Isabel
La rotación de personal no es una causa, sino un efecto de ciertos fenómenos

producidos en el interior o el exterior de la organización, que condicionan la actitud y el
comportamiento del personal. Por tanto, es una variable dependiente (en mayor o menor
grado) de los fenómenos internos o externos de la organización. Como fenómenos
externos pueden citarse la situación de oferta y demanda de recursos humanos en el
mercado laboral. La situación económica, las oportunidades de empleo en el mercado,
etc.
Entre los fenómenos internos, pueden mencionarse:
• Política salarial de la organización.
• Política de beneficios sociales.
• Tipo de supervisión ejercido sobre el personal.
• Tipo de liderazgo ejercido sobre el personal.
• Oportunidades de progreso profesional ofrecidas por la organización.
• Tipo de relaciones humanas existentes en la organización.
• Condiciones físicas del medio ambiente de trabajo.
• Moral del personal de la organización.
• Cultura organizacional de la empresa.
• Política de reclutamiento y selección de recursos humanos.
• Criterios y programas de capacitación y entrenamiento de los recursos humanos.
• Política disciplinaria de la organización.
• Criterios de evaluación del desempeño.
• Grado de flexibilidad de las políticas de la organización. (Pág. 195)
La información correspondiente a estos fenómenos internos o externos se obtiene de la

entrevistas de retiro con las personas que se desvinculan, para diagnosticar las fallas y
eliminar las causas que están provocando la salida del personal. Entre los fenómenos
internos causantes de retiro están casi todos los ítems que forman parte de una política
de recursos humanos. Cuando esta política es inadecuada, predispone al personal a
retirase de la organización. La permanencia del personal en la organización es uno de
los mejores índices de una buena política de recursos humanos, en especial cuando está
acompañada de la participación y dedicación de las personas. (Pág. 195)
Ortiz, Isabel
La entrevista de retiro constituye uno de los principales medios de controlar y medir los
resultados de la política de recursos humanos desarrollada por la organización. A
menudo es el principal medio utilizado para diagnosticar y determinar las causas de
rotación de personal. (Pág. 197)
En términos generales, la entrevista de retiro debe abarcar los siguientes aspectos:

1. Motivo del retiro (por decisión de la empresa o del trabajador);
2. Opinión del empleado respecto de la empresa;
3. Opinión del empleado acerca del cargo que ocupa en la organización;
4. Opinión del empleado sobre su jefe directo;
5. Opinión del empleado sobre su horario de trabajo;
6. Opinión del empleado acerca de las condiciones físicas del ambiente en que
desarrolla su trabajo;
7. Opinión del empleado sobre los beneficios sociales otorgados por la
organización;
8. Opinión del empleado acerca de su salario;
9. Opinión del empleado sobre las relaciones humanas existentes en su sección;
10. Opinión del empleado acerca de las oportunidades de progreso que le brindó la
organización;
11. Opinión del empleado respecto de la moral y la actitud de su compañeros de
trabajo;
12. Opinión del empleado acerca de las oportunidades que encuentra en el mercado
laboral. (Pág. 197)
En general, estos aspectos se resumen en un formulario de entrevista de retiro en donde

se registran las informaciones y respuestas. La opinión del empleado refleja su
percepción de la situación y permite identificar los problemas existentes y las posibles
disonancias que causan la rotación de personal. En la entrevista de retiro, se pide
información referente a los aspectos que están bajo control de los empleados o son
claramente percibidos por ellos. (Pág. 197)
Ortiz, Isabel
Las informaciones obtenidas a través de las entrevistas de retiro y otras fuentes,

permiten hacer un análisis situacional de la organización y su ambiente y, por
consiguiente, una evaluación de los efectos de la política de recursos humanos
desarrollada por la organización, para determinar los cambios necesarios, con el
propósito de impulsar nuevas estrategias que permitan disminuir sus efectos en la
rotación de personal. (Pág.198).
2.3.2 Índice de rotación de personal

El cálculo del índice de rotación de personal se basa en la relación porcentual entre el
volumen de entradas y salidas, y los recursos humanos disponibles en la organización
durante cierto período.
1. En el cálculo del índice de rotación de personal para efectos de la planeación de
recursos humanos, se utiliza la ecuación:
A + D x 100
2
Índice de rotación de personal =___________________
PE
donde:
A = Admisiones de personal durante el período considerado (entradas)
D = Desvinculación de personal por iniciativa de la empresa o por decisión de los
empleados) durante el período considerado (salidas).
PE = Promedio efectivo del período considerado. Puede ser obtenido sumando los
empleados existentes al comienzo y al final del período y dividiendo entre dos. (Pág.
190 a 191)
El índice de rotación de personal expresa un valor porcentual de empleados que circulan

en la organización con relación al promedio de empleados.
2. Cuando se trata de analizar las pérdidas de personal y sus causas, en el cálculo del
índice de rotación de personal no se consideran las admisiones (entradas), sino sólo las
desvinculaciones, ya sea por iniciativa de la organización o de los empleados.
Ortiz, Isabel
Índice de rotación de personal = D x 100

PE
Por ser parcial, esta ecuación puede enmascarar los resultados al no considerar el
ingreso de recursos humanos en la organización, lo cual altera el volumen de los
recursos humanos disponibles. (Pág. 191)
3. Cuando se trata de analizar las pérdidas de personal y hallar los motivos que
conducen a las personas a desvincularse de la organización, sólo se tiene en cuenta los
retiros por iniciativa de los empleados y se ignoran por completo los provocados por la
organización. En este caso el índice de rotación de personal cubre sólo las
desvinculaciones efectuadas por iniciativa de los mismos empleados, lo cual hace
posible analizar las salidas resultantes de la actitud y del comportamiento del personal,
separando las salidas causadas por decisión de la organización
D x 100
Índice de rotación de personal = _________________
(N1 + N2 +…. Nn)
a
donde
D = Desvinculaciones espontáneas que deben sustituirse
N1 + N2 +…. Nn = Sumatoria de los números de empleados al comienzo de cada mes. a
= Número de meses del período.
Este índice de rotación más específico sirve mejor a un análisis de las causas y los
determinantes de las desvinculaciones voluntarias. La dificultad reside en que parece
existir elevada correlación positiva entre las empresas excelentes y los bajos índices de
rotación. Gran parte de las desvinculaciones voluntarias se deben a una deficiente
política de personal. (Pág. 192)
4. Cuando se trata de evaluar la rotación de personal por departamentos o secciones,

tomados como subsistemas de un sistema mayor – la organización – cada subsistema
debe tener su propio cálculo del índice de rotación de personal, según la ecuación:
Ortiz, Isabel
A+D+R+T
2
Índice de rotación de personal = ______________ x 100
PE
donde:
A = Personal admitido
D = Personal desvinculado
R = Recepción de personal por transferencia de otros subsistemas (departamentos o
secciones).
T = Transferencias de personal hacia otros subsistemas (departamentos o secciones)
Este índice considera el flujo interno de personal en los diversos subsistemas de la
organización y entre éstos. (Pág. 193 a 194).
2.3.3 Determinación del costo de rotación de personal

Si el sistema es eficaz en alcanzar los objetivos para los cuales fue diseñado, es
importante saber cómo se utilizan los recursos disponibles para alcanzarlos. El sistema
que economiza sus recursos sin sacrificar los resultados y objetivos alcanzados tiene
mayores posibilidades de ganar continuidad y permanencia. Uno de los objetivos de
todo sistema es la autodefensa y supervivencia.
Uno de los problemas que afronta el área de recursos humanos en una economía
competitiva es saber en qué medida vale la pena, por ejemplo, perder recursos humanos
y mantener una política salarial relativamente conservadora y con bajos recursos
económicos.
Muchas veces, puede resultar mucho más costoso el flujo continuo de recursos a través
de una elevada rotación de personal para mantener una política salarial restrictiva. Por
tanto, debe evaluarse la alternativa menos costosa. Saber hasta qué nivel de rotación de
personal puede llegar una organización, sin verse muy afectada, es un problema que
cada organización debe evaluar según sus propios cálculos y sus intereses básicos. (Pág.
198)
Ortiz, Isabel
La rotación de personal implica costos primarios, secundarios y terciarios, los cuales se

explicarán a continuación:
a) Costos Primarios de la rotación de personal. Se relacionan directamente con el retiro

de cada empleado y su reemplazo por otro. Incluyen:
1) Costo de reclutamiento y selección:
- Gastos de emisión y procesamiento de la solicitud de empleado
- Gastos de mantenimiento de la sección de reclutamiento y selección,
obligaciones sociales, horas extras, artículos de oficina, arrendamientos, pagos, etc.).
- Gastos en publicación de avisos de reclutamiento en periódicos, folletos
de reclutamiento, honorarios de las empresas de reclutamiento, material de
reclutamiento, formularios, etc.
- Gastos en pruebas de selección y evaluación de candidatos.
- Gastos de mantenimiento de la dependencia de servicios médicos.
2) Costo de registro y documentación:
- Gastos de mantenimiento de la dependencia de registro y
documentación del personal (salarios, obligaciones sociales, horas extras, artículos de
oficina, arrendamientos, pagos, etc.)
- Gastos en formularios, documentación, anotaciones, registros,
procesamiento de datos, apertura de cuenta bancaria, etc.
3) Costo de ingreso:
- Gasto de la dependencia de entrenamiento (en caso de que ésta sea la
encargada de la integración de personal recién ingresado en la organización),
proporcionarles al número de empleados vinculados al programa de integración.
- Costo de tiempo que el supervisor de la dependencia solicitante invierte
en la ambientación del empleado recién ingresado en su sección.
4) Costo de desvinculación:
- Gasto de la dependencia de registro de documentación, relativo al
proceso de retiro del empleado (anotaciones, registros, comparendos para
homologaciones (confirmaciones) ante el Ministerio de Trabajo, Sindicatos, Gremios,
etc.) prorrateados por el número de trabajadores desvinculados.
Ortiz, Isabel
- Costo de la entrevistas de desvinculación (tiempo del entrevistador

invertido en entrevistas de desvinculación, costos de los formularios, costos de la
elaboración de informes correspondientes, etc.)
- Costo de las indemnizaciones por el tiempo anterior a la opción dada.
- Costo del anticipo de pago relacionado con vacaciones proporcionales,
prima proporcional, preaviso (no importa si el empleado lleva a cabo o no la
contraprestación.
En esencia, los costos primarios constituyen la suma del costo de admisión más el costo
de desvinculación. (Pág. 200)
b) Gastos secundarios de la rotación de personal. Abarcan aspectos intangibles

difíciles de evaluar en forma numérica porque sus características son cualitativas en su
mayor parte. Están relacionados de manera indirecta con el retiro y el consiguiente
reemplazo del trabajador, y se refieren a los efectos colaterales e inmediatos de la
rotación. Incluyen:
1) Efectos en la producción
- Pérdida de la producción ocasionada por la vacante dejada por el
trabajador desvinculado, en tanto que no sea reemplazado.
- Producción inferior por o menos durante el periodo de adaptación del
nuevo empleado en el cargo.
- Inseguridad inicial del nuevo empleado y su interferencia en el trabajo
de los compañeros.
2) Efectos en la actitud personal
- Imagen, actitudes y predisposiciones trasmitidas a sus compañeros por
el empleado que se retira
- Imagen, actitudes y predisposiciones trasmitidas a sus compañeros por
el empleado que se inicia en el cargo.
- Influencia de los dos aspectos anteriores en la moral y la actitud del
supervisor y del jefe.
- Influencia de esos dos aspectos en la actitud de clientes y proveedores.
3) Costo extralaboral
Ortiz, Isabel
- Gastos de personal extra u horas extras necesarios para cubrir la vacante

que se presenta o para cubrir la deficiencia inicial del nuevo empleado.
- Tiempo adicional de producción causado por la deficiencia inicial del
nuevo empleado
- Elevación del costo unitario de producción por la deficiencia media
provocada por el nuevo trabajador.
- Tiempo adicional del supervisor invertido en la integración y el
entrenamiento del nuevo trabajador.
4) Costo extraoperacional
- Costo adicional de energía eléctrica, debido al índice reducido de
producción del nuevo empleado.
- Costo adicional de lubricación y combustible, debido al índice reducido
de producción del nuevo empleado.
- Costo adicional de servicios de mantenimiento, utilidades, planeación y
control de la producción, etc., que se elevan más, debido al índice reducido de
producción del nuevo trabajador.
- Aumento de accidentes y en consecuencia, de sus costos directos e
indirectos, debido a la mayor intensidad en el periodo de ambientación inicial de los
recién admitidos.
- Aumento de errores, desperdicios y problemas de control de calidad
causados por la inexperiencia del nuevo trabajador. (Pág. 200 a 202)
Los cálculos de los costos primarios y secundarios de la rotación de personal podrán

aumentar o disminuir de acuerdo con el nivel de los intereses de la organización. Lo
importante de estos datos, además de su valor cuantitativo y cualitativo, es la toma de
conciencia de los dirigentes de la organización sobre los efectos profundos que la
rotación de personal produce no sólo en las organizaciones sino también en la
comunidad y el individuo. (Pág. 202
c) Costos terciarios de la rotación de personal. Se relaciona con los efectos colaterales

mediatos de la rotación, que se manifiestan a mediano y largo plazo. En tanto los costos
Ortiz, Isabel
primarios son cuantificables y los costos secundarios son cualitativos, los costos
terciarios son sólo estimables. Entre dichos costos se cuentan:
1) Costo de inversión extra.
- Aumento proporcional de las tasas de seguros, depreciación de equipo,
mantenimiento, reparaciones con respecto al volumen de producción.
- Aumento de salarios pagados a los nuevos empleados y por tanto,
incremento de reajustes a los demás empleados cuando la situación del mercado laboral
es de oferta, lo que intensifica la competencia y la oferta de salarios iniciales más
elevados en el mercado de recursos humanos.
2) Pérdidas en los negocios
- Se reflejan en la imagen y en los negocios de la empresa, ocasionados
por la falta de calidad de los productos o servicios prestados por empleados inexpertos
en periodo de ambientación.
La rotación de personal se convierte en un factor de perturbación por sus innumerables

y complejos aspectos negativos, cuando se acelera sobre todo si es forzada por la
empresa para obtener falsas ventajas a corto plazo. No obstante a mediano y largo plazo,
la rotación causa grandes perjuicios a la organización, al mercado y a la economía como
totalidad y en su mayor parte al trabajador, considerado individual o socialmente
respecto de su familia. (Pág.202 a 203).
2.4 Clima organizacional
2.4.1 Definición
Según Rodríguez, Darío (2005) en su libro “Diagnostico Organizacional”, el clima de la
organización es uno de los aspectos más frecuentemente aludidos en el diagnostico
organizacional. Tanto es así que muchas veces se confunde diagnostico organizacional
con diagnostico de clima organizacional. Se trata de un tema que se plantea en la década
de los sesenta, junto con el surgimiento del Desarrollo Organizacional y de la aplicación
de la teoría de los sistemas al estudio de las organizaciones. (Pág. 159)
Ortiz, Isabel
El concepto de clima –incluso por su connotación geográfico atmosférica- permite

ampliar las perspectivas de análisis desde una visión parcializada y reduccionista a una
más global, que sea capaz de integrar el ambiente como una variable sistémica y que
abarque fenómenos por sí mismos complejos desde una visión también compleja.
Este concepto se refiere a las percepciones compartidas por los miembros de una
organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que este se da, las relaciones
interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales que
afectan a dicho trabajo.
Los miembros de la organización no constituyen los elementos del sistema

organizacional, sino parte de su ambiente: su ambiente interno. El clima, en esta
perspectiva, ha de ser entendido como el conjunto de apreciaciones que los miembros de
la organización tienen de su experiencia en y con el sistema organizacional. Estas
apreciaciones constituyen una afirmación evaluativa y una explicación valorativa de la
experiencia organizacional de los miembros del sistema.
A pesar que el estudio del clima organizacional se encuentra enfocado a la comprensión

de las variables ambientales internas que afectan el comportamiento de los individuos
en la organización, su aproximación a estas variables es a través de las percepciones que
los individuos tienen de ellas.
Las variables consideradas en el concepto de clima organizacional son:
- Variables del ambiente físico, tales como espacio físico, condiciones de ruido,
calor, contaminación, instalaciones, maquinarias, etc.
- Variables estructurales, tales como tamaño de la organización, estructura formal,
estilo de dirección, etc.
- Variables del ambiente social, tales como compañerismo, conflictos entre
personas o entre departamentos, comunicaciones, etc.
- Variables personales, tales como aptitudes, actitudes, motivaciones,
expectativas, etc.
- Variables propias del comportamiento organizacional, tales como productividad,
ausentismo, rotación, satisfacción laboral y estrés, etc.
Ortiz, Isabel
Todas estas variables configuran el clima de una organización, a través de la percepción

que de ellas tienen los miembros de la misma. (pág. 161)
2.4.2 Características del clima organizacional

Como dice Rodríguez, Darío (2005) el clima implica una referencia constante de los
miembros respecto a su estar en la organización, puede construirse como una auto
reflexión de la organización acerca de su devenir. La experiencia organizacional que
tienen los miembros es auto observada por estos, que la evalúan colectivamente. Esto
significa que el clima organizacional es una auto reflexión de los miembros de la
organización acerca de su vinculación entre si con el sistema organizacional.
El clima organizacional se caracteriza por:

- la situación en que tiene lugar el trabajo de la organización con aspectos que
guardan relación con el ambiente laboral.
- Tiene una cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios por situaciones
coyunturales, puede contar con una cierta estabilidad con cambios relativamente
graduales, pero esta estabilidad puede sufrir perturbaciones de importancia
derivadas de decisiones que afecten en forma relevante el devenir
organizacional.
- Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la
empresa.
- Afecta el grado de compromiso e identificación de los miembros de la
organización con esta.
- Es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la
organización y, a su vez, afecta dichos comportamientos y actitudes.
- Es afectado por diferentes variables estructurales, tales como estilo de dirección,
políticas y planes de gestión, sistema de contratación y despidos, etc. Estas
variables, a su vez, pueden ser también afectadas por el clima.
- El ausentismo y la rotación excesiva pueden ser indicadores de un mal clima
laboral. Algo ocurre con la insatisfacción laboral. Una organización que tenga
índices altos de ausentismo o una en que sus miembros están insatisfechos es,
con seguridad, una organización con un clima laboral desmejorado. La forma de
Ortiz, Isabel
atacar estos problemas, por lo tanto, puede ser difícil, dado que implica realizar
modificaciones en el complejo de variables que configuran el clima
organizacional.
- En estrecha conexión con lo anterior, es necesario señalar que el cambio en el
clima organizacional es siempre posible, pero que se requiere de cambios en más
de una variable para que el cambio sea duradero, es decir, para conseguir que el
clima de la organización se estabilice en una nueva configuración.
2.4.3 Formas del clima organizacional

En el libro Diagnóstico Organizacional, el autor, Rodríguez Darío M. (2005), se remite
a lo sostenido por Rensis Likert, quien dice que en la percepción del clima de una
organización influyen variables tales como la estructura de la organización y su
administración, las reglas y normas, la toma de decisiones, etc. Éstas son variables
causales. Otro grupo de variables son intervinientes y en ellas se incluyen las
motivaciones, las actitudes, la comunicación. Finalmente, Likert indica que las variables
finales son dependientes de las dos anteriores y se refieren a los resultados obtenidos
por la organización. En ellas, se incluyen la productividad, las ganancias y las pérdidas
logradas por la organización. Estos tres tipos de variables influyen en la percepción del
clima, por parte de los miembros de una organización. Para Likert es importante que se
trate de la percepción del clima, más que del clima en sí, por cuanto él sostiene que los
comportamientos y actitudes de las personas son una resultante de sus percepciones de
la situación y no de una pretendida situación objetiva.(Pág. 164)
A partir de diferentes configuraciones de variables, Likert llega a tipificar cuatro tipos

de sistemas organizacionales, cada uno de ellos con un clima particular. Estos son:
- Sistema I: Autoritario: se caracteriza por la desconfianza. Las decisiones son
adoptadas en la cumbre de la organización y desde allí se difunden siguiendo una línea
altamente burocratizada de conducto regular. Los procesos de control se encuentran
también centralizados y formalizados. El clima en este tipo de sistema organizacional es
de desconfianza, temor e inseguridad generalizada.
- Sistema II: Paternalista: También en este sistema se centraliza el control, pero en él
hay una mayor delegación. El tipo de relaciones característico de este sistema es
Ortiz, Isabel
paternalista con autoridades que tiene todo el poder, pero conceden ciertas facilidades a
sus subordinados, enmarcadas dentro de límites de relativa flexibilidad. El clima de
este tipo de sistema se basa en relaciones de confianza condescendiente desde la cumbre
hacia la base y la dependencia desde la base a la cúspide jerárquica. El clima parece ser
estable y estructurado y sus necesidades sociales parecen estar cubiertas, en la medida
que se respeten las reglas del juego establecidas en la cumbre.
- Sistema III: Consultivo: en este sistema existe un mayor grado de descentralización y
delegación de las decisiones. Se mantiene un esquema jerárquico, pero las decisiones
específicas son adoptadas por mandos medios e inferiores, el control es delegado a
escalones inferiores y el clima es de confianza y hay niveles altos de responsabilidad.
- Sistema IV: Participativo: Este sistema se caracteriza porque el proceso de toma de
decisiones se encuentra distribuido en diferentes lugares de la organización. Las
comunicaciones son verticales y horizontales, generándose una participación grupal. El
clima de este tipo de organizaciones de confianza y se logran altos niveles de
compromiso de los trabajadores con la organización y sus objetivos. Las relaciones
entre la dirección y los trabajadores son buenas y existe confianza en los diferentes
sectores de la organización.
2.5 Motivación
2.5.1 Definición
Los autores Gibson, Ivancevich & Donnely (2000) en su libro “Las organizaciones”
describen a la motivación como “fuerzas que actúan sobre el individuo o que parte de él
para iniciar y orientar su conducta. Se utiliza este concepto para explicar las diferencias
en la intensidad de la conducta (considerando las conductas más intensas como el
resultado de niveles de motivación más elevados) y también para señalar la dirección de
la misma.” (Pág. 164)
La motivación es un concepto que se utiliza para comprender el sentido de las conductas

que observamos. Es decir, la motivación es una derivación que hacemos. Manipulando
determinadas condiciones, podemos medirla, observando después los cambios que se
Ortiz, Isabel
producen en la conducta. Partiendo de los cambios que observamos, mejoramos nuestro

entendimiento de la motivación.
2.5.2 Motivación y rendimiento laboral

Continuando con los mismos autores, coincidimos en que los directivos prefieren
empleados motivados porque son los que se esfuerzan por encontrar la mejor manera de
realizar un trabajo. Los empleados motivados se muestran interesados en que sus
productos o servicios sean de alta calidad, la probabilidad de que sean productivos es
mayor que la de otros trabajadores no motivados o apáticos. Quieren trabajar y formar
parte de un equipo de trabajo, y están interesados en ayudar, apoyar y estimular a sus
compañeros.
2.5.3 Teorías de contenido sobre la motivación

De acuerdo a lo descripto por lo autores Gibson, Ivancevich & Donnely (2000) en su
libro “Las organizaciones” las teorías de contenido sobre la motivación son aquellas que
“se centran en factores internos a la persona que estimulan, orientan, mantienen y
detienen la conducta. Estos factores sólo pueden inferirse”. (Tabla 5.1 pág. 169)
i) Maslow: Modelo de jerarquía de necesidades

Supone que las necesidades de las personas dependen de lo que ya tienen. Por tanto, en
este sentido, una necesidad satisfecha no es un motivador. Las necesidades humanas
organizadas de acuerdo a una jerarquía de importancia son las fisiológicas, de
seguridad, de pertenencia, de autoestima y de autorrealización.
Maslow describió las necesidades humanas como:
1. Fisiológicas: la necesidad de alimentos, bebida, albergue y alivio del dolor.
2. Seguridad: la necesidad de no sentirse amenazado, es decir, la ausencia de
sucesos o de ambientes amenazantes.
3. De pertenencia, de interacción social y de amor: la necesidad de amistad,
afiliación, interacción y amor.
4. Estima: la necesidad de autoestima y de ser estimado por los demás.
5. Autorrealización: la necesidad de realizarse a sí mismo maximizando la
utilización de capacidades, destrezas y del potencial propio. (Pág. 168)
Ortiz, Isabel
La teoría de Maslow parte del supuesto de que las personas buscan satisfacer sus
necesidades básicas (fisiológicas) antes de orientar su conducta hacia la satisfacción de
necesidades de nivel superior (autorrealización). (Pág. 169)
Es preciso haber satisfecho las necesidades de orden inferior antes de que una necesidad
de orden superior, como la de autorrealización, comience a controlar la conducta de una
persona. Según Maslow una necesidad satisfecha deja de motivar. Cuando una persona
decide que ya percibe el salario adecuado por su contribución a la organización, el
dinero ha perdido para ella su capacidad de motivación. Sin embargo consideramos que
dicha teoría vuelve a la motivación, de cierta manera, una variable por decir básica sin
contemplar la complejidad de la misma.
ii) Mc Clelland: De las necesidades aprendidas

Continuando con los autores mencionados, Gibson, Ivancevich & Donnely, esta teoría
propone que “una persona con una fuerte necesidad estará motivada a emprender las
conductas apropiadas para satisfacer esa necesidad. Las necesidades de una persona se
aprenden de la cultura de una sociedad”. (Pág. 178)
Está estrechamente relacionada con conceptos del aprendizaje. Tres de estas
necesidades aprendidas son la necesidad de logro (n Log), la necesidad de afiliación (n
Af) y la necesidad de poder (n Pod).
Por otra parte, Robbins y Coulter en su libro “Administración” (1996), mencionan que
existen tres motivos o necesidades principales en los puestos de trabajo:
1. Necesidad de logro: el impulso de obtener la excelencia, de lograr algo en
relación con una serie de estándares, esforzarse por tener éxito.
2. Necesidad de poder: la necesidad de hacer que otros se comporten de una
manera en la que ellos no habrían actuado diferente. La necesidad de poder es el
deseo de tener impacto y ejercer influencia. Los individuos con alta necesidad de
poder (nPow) disfrutan de estar a cargo, luchar por influir en los demás y
prefieren estar en situaciones competitivas y orientadas hacia la posición o
estatus.
Ortiz, Isabel
3. Necesidad de afiliación: el deseo de relaciones interpersonales amistosas y

estrechas. (Pág. 535)
“Algunas personas tienen el fuerte impulso por alcanzar el éxito, pero buscan más el
logro personal que las galas y las recompensas del éxito. Tienen el deseo de hacer algo
mejor o con mayor eficiencia de cómo se hacía antes. Este impulso es la necesidad de
logro. De la investigación relativa a la necesidad de logro, Mc Clelland encontró que las
personas con altos resultados se distinguen de los demás por su deseo de hacer las cosas
mejor. Buscan situaciones en las cuales puedan asumir responsabilidad personal,
encontrar soluciones a los problemas, en los cuales puedan recibir retroalimentación
rápida y clara sobre su desempeño con el fin de saber si están mejorando o no, y en las
cuales pueden fijarse metas moderadamente desafiantes”. (Pág. 536)
“Las personas con grandes logros funcionan mejor cuando perciben que su probabilidad
de éxito es al menos de un cincuenta por ciento. Les desagrada apostar cuando las
posibilidades en contra son altas porque no obtienen ninguna satisfacción al lograr un
éxito accidental. De igual manera, les desagradan las posibilidades bajas (alta
probabilidad de éxito) porque entonces no hay ningún desafío a sus habilidades. Les
agrada fijar metas que les exijan esforzarse un poco. Cuando hay una oportunidad casi
igual de éxito o fracaso, la contemplación como la oportunidad óptima para
experimentar la sensación de realización exitosa y la satisfacción por sus esfuerzos.”
(Pág. 536)
La tercera necesidad aislada por Mc Clelland es la de afiliación, que es el deseo de ser

del agrado y aceptado por los demás. Esta necesidad es la que menos atención ha
recibido por parte de los investigadores. Los individuos con alta necesidad de afiliación
buscan amistades, prefieren situaciones de cooperación más que las de competencia y
desean relaciones que impliquen un alto grado de comprensión mutua.
Con base en un extenso número de investigaciones, pueden elaborarse algunas

predicciones razonablemente apoyadas entre la relación de la necesidad de logro y el
desempeño en el trabajo. Si bien se ha realizado menos investigación sobre las
Ortiz, Isabel
necesidades de poder y de afiliación, también existen hallazgos consistentes en esta

área.
En primer lugar, los individuos con una gran necesidad de logro prefieren puestos de
trabajo con responsabilidad personal, retroalimentación y un nivel de riesgo intermedio.
Cuando estas características prevalecen, los individuos con gran necesidad de logro
están fuertemente motivados. La evidencia demuestra consistentemente, por ejemplo,
que los individuos con gran necesidad de logro tienen éxito en actividades empresariales
como administrar su propio negocio, administrar alguna división independiente o
unidad dentro de una organización y muchas posiciones de ventas.
Segundo, una gran necesidad de triunfar no necesariamente implica ser un buen gerente,
en especial en las organizaciones grandes.
Tercero, las necesidades de afiliación y poder están íntimamente relacionadas con el
éxito en la gerencia. Los mejores gerentes tienen una alta necesidad de poder y una baja
necesidad de afiliación. Por último, los empleados pueden entrenarse exitosamente para
estimular su necesidad de logro.
Comparación gráfica de las dos teorías expuestas.
Maslow McClelland
Autorrealización
Necesidad de logro
nec. orden superior Estima
Necesidad de poder
Pertenencia
Seguridad
nec. orden
Necesidad de
inferior afiliación
Fisiológicas
Ortiz, Isabel
2.5.4 Teorías de proceso sobre la motivación

Continuando con los autores Gibson, Ivancevich & Donnely, en el texto mencionado las
teorías de proceso sobre la motivación “describen y analizan cómo se estimula, se
orienta, se mantiene y se detiene la conducta.” (Pág. 167)
iii) Locke: Teoría de los objetivos

La proposición de Locke fue que “la fijación de objetivos era un proceso cognoscitivo
con una cierta utilidad práctica. Su idea era que los objetivos conscientes y las
intenciones eran los principales determinantes de la conducta. Es decir: una de las
características que mejor se observaban en la conducta intencional es su tendencia a
mantenerse hasta haber alcanzado sus objetivos. Una vez que una persona comienza
algo, se dedica a ello hasta haberlo acabado. El intento desempeña un papel importante
en la teoría de la fijación de objetivos. Esta teoría también pone un énfasis especial en la
importancia de los objetivos conscientes al explicar la conducta motivada. Locke ha
utilizado la noción de intenciones y objetivos conscientes para ofrecer soporte a la tesis
de que los objetivos conscientes más difíciles alcanzan mayores niveles de rendimiento
si los individuos llegan a aceptarlos”. (Pág. 223)
Fijación de objetivos.
Es el proceso de establecer objetivos. Supone en muchos casos el trabajo conjunto de
superiores y subordinados para establecer los objetivos del subordinado durante un
determinado período de tiempo.
Objetivos conscientes. Son los objetivos principales de los que está convencida una
persona y por los que se esfuerza con su conducta.
Objetivos. Logros específicos que un individuo trata de conseguir; el objeto de una
acción. (Pág. 223)
Especificidad de los objetivos. Grado de precisión cuantitativa del objetivo.
Dificultad del objetivo. Grado de eficacia o nivel de rendimiento que ha mostrado. (Pág.
224)
Compromiso con el objetivo. Grado de esfuerzo utilizado para alcanzar el objetivo.
(Pág.225)
Ortiz, Isabel
2.6 Relación entre motivación y clima organizacional.

Según Idalberto Chiavenato (2000) en el libro “Administración de Recursos Humanos”
en su quinta edición, el concepto motivación (en el nivel individual) conduce al de
clima organizacional (en el nivel organizacional). Los seres humanos están obligados a
adaptarse continuamente a una gran variedad de situaciones para satisfacer sus
necesidades y mantener un equilibrio emocional. Esto puede definirse como estado de
adaptación, el cual se refiere no sólo a la satisfacción de las necesidades fisiológicas y
de seguridad, sino también a la necesidad de pertenecer a un grupo social, necesidad de
autoestima y de autorrealización. La imposibilidad de satisfacer estas necesidades
superiores causa muchos problemas de adaptación. Puesto que la satisfacción de ellas
depende de otras personas - en especial de aquellas que tienen autoridad-, es importante
que la administración comprenda la naturaleza de la adaptación o desadaptación de las
personas.
La adaptación varía de una persona a otra y en el mismo individuo, de un momento a
otro. Una buena adaptación denota “salud mental”. Una manera de definir salud mental
es describir las características de las personas mentalmente sanas. Estas características
básicas son:
1- Sentirse bien consigo mismas.
2- Sentirse bien con respecto a los demás.
3- Ser capaces de enfrentar por sí misma las exigencias de la vida.
Esto explica el nombre de clima organizacional dado al ambiente interno existente entre
los miembros de la organización, el cual está estrechamente ligado al grado de
motivación de los empleados. Cuando tienen una gran motivación, el clima
motivacional permite establecer relaciones satisfactorias de animación, interés,
colaboración, etc. Cuando la motivación es escasa, ya sea por frustración o por
impedimentos para la satisfacción de necesidades, el clima organizacional tiende a
enfriarse y sobrevienen estados de depresión, desinterés, apatía, descontento, etc., hasta
llegar a estados de agresividad, agitación, inconformidad, etc., característicos de
situaciones en que los empleados se enfrentan abiertamente contra la empresa. (Pág. 84
a 85)
Ortiz, Isabel
El concepto clima organizacional comprende un espacio amplio y flexible de la

influencia ambiental sobre motivación. El clima organizacional es la cualidad o
propiedad del ambiente organizacional que:
a) Perciben o experimentan los miembros de la organización.
b) Influye en su comportamiento.
El clima organizacional se refiere al ambiente interno existente entre los miembros de
la organización, está estrechamente ligado al grado de motivación de los empleados e
indica de manera específica las propiedades motivacionales del ambiente
organizacional, es decir, aquellos aspectos de la organización que desencadenan
diversos tipos de motivación entre los miembros. Por consiguiente, es favorable cuando
proporciona la satisfacción de las necesidades personales y la elevación de la moral de
los medios, y desfavorable cuando no logra satisfacer esas necesidades. El clima
organizacional influye en el estado motivacional de las personas, y viceversa. (Pág. 86).
2.7 Comunicación
2.7.1 Definición
La comunicación social es el conjunto de relaciones y/o procesos de intercambio que
generan, mantienen y/o modificación sentimientos, habilidades, conocimientos,
actitudes, entre las personas, integrando y organizando las capacidades y
potencialidades humanas. (Guía de estudios de la materia Comunicaciones I, edición
Diciembre de 1998. (Pág. 29).
2.7. 2 Comunicación organizacional

Siguiendo al autor Horacio Rodríguez de San Miguel en el libro “La Comunicación en
las organizaciones” (1991) de Carlos Fernández Collado, “la comunicación
organizacional se entiende también como un conjunto de técnicas y actividades
encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes que se dan entre los miembros de
la organización, o entre la organización y su medio; o bien, a influir en las opiniones,
actitudes y conductas de los públicos internos y externos de la organización, todo ello
con el fin de que esta última cumpla mejor y más rápidamente sus objetivos. Estas
técnicas y actividades deben partir idealmente de la investigación, ya que a través de
Ortiz, Isabel
ella se conocerán los problemas, necesidades y áreas de oportunidad en materia de

comunicación. Así, el resultado provechoso de los programas que se implanten será más
probable”. (Pág. 31).
Coincidimos con el autor mencionado respecto a que la comunicación organizacional

puede dividirse en:
- Comunicación interna: cuando los programas están dirigidos al personal de la
organización. También como las actividades efectuadas por las organizaciones para la
creación y mantenimiento de buenas relaciones entre sus miembros, a través del uso de
diferentes medios de comunicación que los mantengan informados, integrados y
motivados para contribuir con su trabajo al logro de los objetivos organizacionales.
- Comunicación externa: es el conjunto de mensajes emitidos por cualquier
organización hacia su público externo, orientados a mantener o mejorar las relaciones
con ellos, a mostrar una imagen o a promover sus productos o servicios. A su vez la
comunicación externa comprenderá las relaciones públicas y la publicidad.
- Relaciones públicas: son todas aquellas actividades y programas de comunicación
efectuados por las organizaciones para crear y mantener buenas relaciones con los
diferentes públicos externos para proyectar ante ellos una imagen positiva.
- Publicidad: es el conjunto de mensajes emitidos a través de medios de comunicación
masiva para promover o incrementar la venta de los productos o servicios de la
organización.
- Publicidad institucional: se lo considerada como un instrumento de las relaciones
públicas.
2.7.3 Comunicación interpersonal

Continuando con el autor Carlos Fernández Collado en su libro La Comunicación en las
organizaciones, en el capítulo realizado por Salvador R. Sánchez Gutiérrez, el
nombrado menciona que “referirse a la comunicación interpersonal plantea un problema
de delimitación. Si se interpreta el concepto en sentido literal, se trata de la
comunicación entre personas; sin embargo, esto resulta ambiguo. Blake y Haroldsen la
definen como la interacción que tiene lugar en forma directa entre dos o más personas
físicamente próximas, y en la que pueden utilizarse los cinco sentidos, con
Ortiz, Isabel
retroalimentación inmediata. En otras palabras, cuando hablamos de comunicación

interpersonal aludimos a la comunicación cara a cara.” (Pág. 62 a 63)
Según la perspectiva de desarrollo, las relaciones entre las personas se conciben en un

continuo que va de lo impersonal a lo interpersonal.
En este sentido, las relaciones son procesos con diferencias cualitativas según la fase en
la que se encuentren. A medida que la relación se torna más y más interpersonal como
consecuencia de cambios de tipo cualitativo, se diferencia de otras relaciones, la vuelve
única. (Pág. 65)
De manera sucinta, la perspectiva de desarrollo propone a la comunicación interpersonal

como una actividad que elabora predicciones. Es decir, que los participantes infieren los
resultados probables de sus estrategias de interacción, con base en los datos disponibles
acerca de los demás.
Las predicciones se fundamentan en tres tipos de información: cultural (rasgos

atribuidos a las personas con base en estereotipos de raza, nacionalidad, clase social,
etc.); sociológica (basada en los grupos de membresía y de referencia) y psicológica
(los rasgos que distinguen a unos individuos de otros).
La información disponible permite la ubicación en uno de tres niveles de conocimiento
de los interlocutores:
1. Conocimiento descriptivo: consiste en conocer las características físicas
exteriores necesarias para diferenciarlos de los demás, para reconocerlos.
2. Conocimiento predictivo: se trata de poseer información válida sobre los
valores, creencias y modos de comportarse de los otros, suficiente para pronosticar sus
modos de actuación en determinadas situaciones.
3. Conocimiento explicativo: supone comprender las razones del
comportamiento de los demás.
Como puede apreciarse, los niveles de conocimiento son fases sucesivas y acumulativas
en el proceso de una relación interpersonal. (Pág. 65)
Ortiz, Isabel
2.7.4 Direcciones de la comunicación en las organizaciones

Siguiendo a Gibson, Ivancevich y Donnely en el texto “Las organizaciones” (2000),
mencionan que el diseño de una organización debe permitir la comunicación en cuatro
direcciones: hacia abajo, hacia arriba, horizontal y diagonalmente. Estas cuatro
direcciones constituyen el marco en el que se produce la comunicación dentro de una
organización.
La comunicación descendente va desde las personas que ocupan un nivel jerárquico

superior a las que están en posiciones más bajas. Sus formas más habituales son las
instrucciones sobre el trabajo a realizar, los memorandos de carácter oficial, las
definiciones de políticas a seguir, los procedimientos, manuales y publicaciones de la
empresa. La comunicación ascendente es la que fluye desde los niveles más bajos de
una organización hasta los más altos. Incluye buzones de sugerencias, reuniones de
grupo y procedimientos de presentación de quejas. La comunicación horizontal es la
que fluye entre funciones, necesaria para coordinar e integrar los distintos trabajos en
una organización. La comunicación diagonal, es la que cruza distintas funciones y
niveles de una organización; es importante cuando los miembros de la misma no pueden
comunicarse por medio de canales ascendentes, descendentes u horizontales. (Pág. 656
a 658).
2.7.5 Medios de comunicación en las organizaciones

Volviendo al texto “La comunicación en las organizaciones” de Carlos Fernández
Collado, en su capítulo 11, desarrollado por Roberto Hernández Sampieri, respecto a los
sistemas de comunicación interna dice que, en las organizaciones, las personas que
trabajan en ellas disponen de diversos medios para establecer procesos de comunicación
con otras personas, sean estas de la misma organización o de otras. Entre los más
utilizados se encuentran: Teléfono, fax, correo electrónico, teleconferencias,
memorandos e instrucciones por escrito, reportes por escrito, entrevistas formales e
informales, contactos formales e informales, pruebas psicológicas, investigaciones sobre
el clima organizacional, auditorías de comunicación y encuestas de actitudes, etc..
Ortiz, Isabel
Respecto a los medios citados, éstos pueden utilizarse en dos contextos: para ejecutar
conductas específicas de comunicación individuales (personales) o sistemáticas de la
dirección general, gerencia general, presidencia de la organización o equivalente; un
área de la organización o ésta en su conjunto. (Pág. 249).
Ortiz, Isabel
CAPITULO III: RELEVAMIENTO, DIAGNÓSTICO E INTERPRETACION.
RELEVAMIENTO.
Para llevar adelante el relevamiento vamos a tener en cuenta variables que tienen que
ver con los distintos subsistemas de recursos humanos ya que los datos que
recolectemos y analicemos del mismo, nos van a ayudar a identificar las causas de la
rotación de personal.
A partir de ello, si bien vamos a hablar de varias temáticas como clima, satisfacción con
la empresa, plan de carrera, entre otras, todos confluyen a lo motivacional porque
consideramos que los aspectos que vamos a analizar del clima laboral infieren en la
motivación del personal, ya que todo empleado que esta desmotivado en su puesto de
trabajo no se siente identificado con la empresa, perjudicando su compromiso con la
misma, lo que trae como consecuencia que en el corto plazo decida desvincularse para
buscar nuevos desafíos.
3.1. Fórmula de rotación utilizada.

Dicha fórmula fue elegida entre las propuestas en el marco teórico ya que la misma se
basa en la relación porcentual entre el volumen de entradas y salidas, y los recursos
humanos disponibles en la organización durante cierto período para efectos de la
planeación de recursos humanos.
6 + 16 x 100
2
Índice de rotación de personal =__________________ = 44.89%
24,5
Donde:
6 = Admisiones de personal durante el período considerado (entradas)
16 = Desvinculación de personal por iniciativa de la empresa o por decisión de los
empleados) durante el período considerado (salidas).
24,5 = Promedio efectivo del período considerado. Puede ser obtenido sumando los
empleados existentes al comienzo y al final del período y dividiendo entre dos.
Ortiz, Isabel
3.2 Técnicas de recolección de datos.

Los instrumentos que permitirán la recolección de datos e información son la entrevista
de salida, encuesta de clima de personal, entrevista no estructurada con la gerencia y la
observación directa. Por otra parte se realizaron indagaciones previas a dos consultoras
especialistas en recursos humanos, a fin de definir el criterio de valoración de las tablas
y gráficos para su posterior análisis. Los cuestionarios de la entrevista de salida y de las
encuestas de clima, constan de diferentes tipos de preguntas relativas a aspectos
generales de la empresa y su entorno, como así también aspectos específicos de los
puestos de trabajo y sus relaciones, las que se espera que determinen las causas de
rotación de personal operativo de la empresa bajo análisis.
Las entrevistas de salida fueron realizadas al personal que se desvinculó de la empresa

durante el primer semestre del año 2013. Las mismas fueron realizadas telefónicamente,
o en algunos casos por mail, bajo la modalidad de un cuestionario predeterminado que
elaboramos para recabar información respecto a los motivos por los cuales decidieron
irse de la empresa.
Por otra parte las encuestas de clima fueron realizadas al finalizar dicho semestre con el
personal que se encontraba activo en ese momento. Dicha encuesta fue diseñada en base
a los datos recabados cuando se realizaron las entrevistas a los socios de la empresa.
Se efectuaron dos entrevistas no estructuradas a los socios gerentes. Las mismas se

realizaron durante los meses de marzo y abril del año 2013, en el predio de la empresa,
a ambos socios juntos. La información recabada nos ayudó a conocer la empresa y
falencias que ellos percibían, lo cual nos sirvió de base para elaborar la encuesta de
clima que luego se realizó a los empleados.
Finalmente, la observación directa se hizo en base a tres visitas realizadas en el primer

semestre del 2013, en la empresa, en diferentes horarios, todos ellos en el horario de
trabajo de los empleados, de una duración de aproximadamente una hora y media cada
visita.
Ortiz, Isabel
En las visitas aludidas, observamos algunos aspectos que nos llamaron la atención,
respecto a la estructura e instalaciones de la empresa vimos que la misma se encuentra
instalada en una antigua casa, la cual fue reciclada y acondicionada para su
funcionamiento. Como se encuentran en proceso de finalización de obra, observamos
que faltan detalles como cortinas en las oficinas, una adecuada iluminación (faltan las
luces en la oficina de producción), finalizar la instalación de la ventilación, carencia de
un espacio definitivo destinado a comedor y cocina y un espacio común o de
esparcimiento.
Los cuestionarios referidos a encuesta de clima laboral y entrevista de salida se

encuentran en el Anexo de este proyecto de grado.
La población tenida en cuenta para la realización de las encuestas de clima fue la
totalidad de los empleados de la empresa, sin sumar a los socios gerentes a quienes no
se les efectuaron dichas encuestas. En cuanto a las entrevistas de salida, las mismas se
realizaron a todos los empleados que se desvincularon en el primer semestre del año
2013 a excepción de los empleados que fueron despedidos por decisión de la empresa.
Para el análisis de las encuestas de clima laboral, utilizamos el formato de valoración de
1 a 5, siendo el 1 como el valor más bajo y el 5 como el valor máximo, asimismo
tendremos en cuenta que el valor medio, en este caso 3, será negativo para el posterior
análisis de cada una de las tablas, ello debido a las indagaciones realizadas previamente
a dos consultoras de recursos humanos, en las cuales una de ellas nos indicó que si un
valor resalta, deberá ser tenido en cuenta para adoptar alguna medida de cambio, la
segunda consultora nos sugirió adoptar dicho criterio, ya que por su experiencia,
comprobó que cuando una encuesta se contesta con valores medios suele interpretarse
como negativo dicho valor. Razón por la cual, y por decisión nuestra decidimos adoptar
este criterio de valoración para realizar el análisis e interpretación de los gráficos.
Por lo tanto se tendrá en cuenta como valores negativos los porcentajes resultantes de
las tres primeras columnas, es decir, de valor 1 a 3 (poco a normal), para los valores
positivos se tendrán en cuenta los porcentajes resultantes de las últimas dos columnas es
decir valor 4 y 5 (bastante y mucho o similar).
El mismo criterio se tendrá en cuenta con respecto a las entrevistas de salida,
puntualmente en lo relativo a la satisfacción con el puesto.
Ortiz, Isabel
3.2.1 Entrevista de salida.

Basada en 16 empleados que se desvincularon durante el primer semestre del año 2013,
en dicha entrevista se tuvieron en cuenta aspectos relativos a la decisión de baja de los
empleados, a su duración dentro de la empresa, al tiempo que llevan pensando en dejar
la misma, cuál fue el motivo por el que decidió desvincularse, su satisfacción con el
puesto y con la empresa, como así también se dejó abierta la posibilidad de realizar
comentarios extras y/o sugerencias.
Decisión de baja
renuncia Desvinculación Fin de periodo de prueba Acuerdo
69% 19% 6% 6%
Análisis.
A partir del análisis de los datos recabados podemos definir que casi el 70% de los
empleados que dejan la empresa lo hacen por decisión propia mediante la renuncia, el
segundo motivo con mayor porcentaje es la desvinculación del empleado por decisión
de la empresa y en igual medida se encuentran los motivos de fin de período de prueba
y común acuerdo.
Ortiz, Isabel
Duración en la empresa
(1) menos de 6 meses (2) entre 6 y 12 meses (3) más de 1 año
31% 31% 38%
Análisis.
Tal como se detalla en el gráfico interpretamos que el porcetaje de antigüedad en la
empresa no varía sustancialmente entre los rangos definidos, los cuales son entre menos
de 6 meses y más de 1 año.
Ortiz, Isabel
¿Cuánto tiempo llevas pensando en dejar la empresa?

entre 1 y 15 días 1 mes 3 meses 6 meses 1 año
50% 26% 12% 12% 0%
Análisis.
De acuerdo a los datos recabados de las entrevistas de salida interpretamos que el 50%
de las personas entrevistadas resuelven dejar la empresa en un corto plazo de decisión,
es decir, entre 1 y 15 días.
El 29% decide en el transcurso de un mes y en partes iguales analizan la situación de
irse de la empresa con una anticipación de entre 3 y 6 meses.
Si bien no son datos relevantes para interpretar en este momento, sí consideramos que
es un dato a analizar más adelante para verificar si tiene o no influencia para poder
reducir los índices de rotación de la empresa.
Ortiz, Isabel
¿Cuál es el motivo por el que decidiste dejar la empresa?

Estudios Salud Fin de proyecto Viaje No cumple expectativas Otra propuesta Hijos
25% 8% 8% 17% 8% 17% 17%
Análisis.
En este gráfico no se toma en cuenta el personal que se desvinculó de la empresa por
decisión de la misma, ya que no consideramos que los motivos que ellos aleguen
influyan en el resultado integral porque pueden estar viciados al no haber tenido ellos
incidencia en la decisión.
Según la observación del gráfico podemos decir que el mayor porcentaje de
desvinculaciones de la empresa son renuncias por motivos de estudio; al ser recurrente
este motivo sondeamos un poco más y en todos los casos se determinó que se fueron
para finalizar su trabajo de grado.
En segunda instancia y con igual valor se detecta que se van por otra propuesta laboral,
viaje por tiempo indeterminado y por sus hijos (siendo estos últimos 2 empleados
pareja).
Ortiz, Isabel
Satisfacción con el puesto

¿Cuál es tu grado de satisfacción
muy poco algo muy
con los siguientes aspectos de la satisfecho
insatisfecho satisfecho satisfecho satisfecho
empresa y tu puesto dentro de ella?
Remuneración 6% 31% 25% 25% 13%
Capacitación 6% 6% 56% 26% 6%
Ambiente de trabajo 0% 31% 56% 13% 0%
Jornada Laboral 6% 69% 19% 6% 0%
Carga de trabajo (responsabilidades) 0% 12% 44% 44% 0%
Beneficios sociales (obra social) 0% 0% 6% 19% 75%
Posibilidades de ascenso 0% 31% 50% 19% 0%
Relación con los compañeros 0% 13% 13% 43% 31%
Reconocimiento de tus logros 0% 12% 63% 25% 0%
Trabajo en equipo 0% 19% 25% 50% 6%
Relación con los superiores 0% 25% 56% 19% 0%
Relación con otras aéreas 0% 38% 43% 19% 0%
Análisis.
Respecto a la interpretación del gráfico podemos decir que lo que mayor satisfacción le
provocaba a los empleados eran los beneficios sociales, fundamentalmente la obra
social.
Ortiz, Isabel
En contraposición a esto lo que mayormente los tenía poco satisfechos era la jornada
laboral extensa y no flexible y en segunda instancia la poca relación con otras áreas de
la empresa.
La mayoría de los empleados entrevistados al momento de su desvinculación
manifestaron estar conformes con aspectos relativos al reconocimiento de sus logros y
en la relación con su superior inmediato, siguiendo en menor medida las capacitaciones
que brindan en la empresa y el ambiente laboral que había con sus compañeros.
Satisfacción con la empresa si no No se

Tenias las instalaciones adecuadas para trabajar bien? 50% 50% 0%
Tenias los equipos adecuados para realizar las actividades? 88% 12% 0%
Volverías a trabajar en la empresa? 63% 12% 25%
Crees que aportaste valor a la empresa? 50% 6% 44%
La empresa te aporto algo a vos? 75% 25% 0%
Recomendarías la empresa a un amigo? 88% 12% 0%
Análisis.
Al observar el gráfico podemos definir que hay una alta satisfacción con aspectos
cualitativos de la empresa tales como su percepción de aporte hacia la empresa y de
Ortiz, Isabel
parte de la misma. Sin embargo hay discrepancia de respuestas en cuanto a aspectos

referidos a la infraestructura del lugar de trabajo.
Un alto porcentaje de las personas entrevistadas recomendarian la empresa a sus
allegados.
Comentarios y/o sugerencias

Mayor comunicación 100%
Mayor sueldo 50%
Más actividades de
motivación 44%
Mejor iluminación y
ventilación 38%
Espacio fijo de trabajo 6%
Cortinas 6%
Análisis.
Para hacer una correcta valoración del gráfico es importante aclarar que, en este caso, al
realizar la entrevista de salida se les dio la posibilidad de elegir varias opciones. Entre
las cuales todos los entrevistados coincidieron en que un punto a mejorar es la
comunicación en la empresa. Le siguen aspectos como remuneración, mayor actividades
de motivación y mejor iluminación. Y en menor medida aspectos relativos al espacio
fijo de trabajo y cortinas.
Ortiz, Isabel
3.2.2 Encuesta de clima laboral

Para la encuesta de clima se tuvieron en cuenta los datos aportados por los 25
empleados, no se consideró a los socios gerentes de la firma.
En dicha encuesta se consideraron aspectos intrínsecos y extrínsecos motivacionales
relacionados a la posición de los empleados dentro de la organización, como nivel de
pertenencia, participación, autonomía, iniciativa, aporte a la empresa, reconocimiento,
valoración, planificación de carrera, entre otros aspectos.
También se les consultó respecto a las condiciones físicas de su puesto, como la
comodidad en el mismo, la limpieza y el orden del espacio físico y sus materiales de
trabajo.
Por otra parte y más focalizado a aspectos relacionales se indagó sobre el trato con sus
compañeros y sus superiores.
Otro punto de importancia que se preguntó fue relacionado a la comunicación dentro de
la empresa, como la comunicación entre los integrantes de la empresa, entre superiores
y empleados, entre sectores y sobre la congruencia del discurso de la gerencia.
Finalmente se consultó sobre aspectos relativos a la organización y planificación
empresarial.
La Empresa
1 (no) 2 (poco) 3 (lo suficiente) 4 (bastante) 5 (Absolutamente)

¿Te sientes orgulloso de
pertenecer a esta
empresa? 0% 8% 36% 40% 16%
¿Te sientes un integrante
participe en la empresa? 0% 32% 40% 12% 16%
¿Conoces bien qué
aportas con tu trabajo a
toda la empresa? 0% 24% 32% 20% 24%
¿Si te ofrecen trabajar en
otra empresa a igual
sueldo y condiciones, te
quedarías en la empresa
actual? 12% 0% 44% 0% 44%
Ortiz, Isabel
Análisis.
Al observar el gráfico podemos definir que los valores se concentran en un nivel de
aceptación por parte del grupo respecto a aspectos cualitativos de la empresa. En cuanto
al grado de pertenencia de los empleados con la empresa se puede observar un nivel
bajo debido a que los valores se concentran de la media para abajo. Sin embargo al
momento de elegir la empresa entre otras opciones, casi un 50% se inclina por seguir en
esta empresa.
Ortiz, Isabel
Condiciones físicas
1 (no) 2 (poco) 3 (normal) 4 (bastante) 5 (mucho)

¿Tu puesto de trabajo te resulta
cómodo? 0% 4% 40% 52% 4%
¿Te sientes bien con la limpieza y el
orden del espacio físico? 0% 0% 8% 4% 88%
¿Tienes los materiales adecuados para
desarrollar tu trabajo? 0% 0% 4% 96% 0%
¿Tus herramientas de trabajo
funcionan adecuadamente? 0% 0% 4% 96% 0%
Análisis.
En el gráfico podemos visualizar que la mitad de los empleados encuestados se
encuentra bastante cómodo en cuanto a las condiciones fisicas de su puesto de trabajo.
En relación a la limpieza del lugar, se encuentran más que conformes con el mismo.
Finalmente y valorando aspectos relativos al estado y provisión de los elementos de
trabajo hay un alto grado de aprobación por parte de los empleados respecto a ello.
Ortiz, Isabel
Puesto de trabajo
1 (no) 2 (A veces) 3 (normal) 4 (bastante) 5 (Absolutamente)
¿Estás satisfecho con el
espacio que tienes en tu
puesto de trabajo? 0% 0% 60% 20% 20%
¿Consideras que tienes la
suficiente autonomía en tu
trabajo? 0% 4% 40% 52% 4%
¿Consideras que tienes
suficiente iniciativa en tu
trabajo? 0% 4% 40% 52% 4%
¿Tus ideas son escuchadas
por tu jefe o superiores? 16% 24% 48% 12% 0%
¿Te gustaría ocupar un
puesto diferente al actual? 40% 32% 16% 8% 4%
Análisis.
Al observar el gráfico podemos ver que hay cierta indifierencia en relación a la
satisfacción con su espacio físico en el puesto de trabajo. Respecto a la autonomía e
iniciativa de sus labores un 56% esta conforme en relación a ello aunque consideran que
sus ideas no son escuchadas o tenidas en cuenta por sus superiores. Finalmente se
detecta que la mayoría de las personas encuestadas no ocuparía un puesto diferente al
actual.
Ortiz, Isabel
Compañeros de trabajo
1 (nunca) 2 (Rara vez) 3 (normal) 4 (bastante) 5 (Siempre)
¿Te llevas bien con los demás
compañeros? 0% 4% 20% 56% 20%
¿Crees que vos y tus
compañeros forman un buen
equipo de trabajo? 0% 4% 40% 48% 8%
¿Consideras que tus
compañeros además son tus
amigos? 13% 22% 43% 22% 0%
Análisis.
Al observar los resultados expuestos en el gráfico podemos decir que hay una buena
relación de compañerismo entre los empleados, sin embargo no entablan una relación de
amistad fuera del ámbito de trabajo.
Ortiz, Isabel
Responsables
1 (nunca) 2 (a veces) 3 (normal) 4 (bastante) 5 (siempre)
¿Los superiores de las distintas
áreas, son amables en el trato? 0% 8% 88% 0% 4%
¿Consideras adecuado el nivel
de exigencia por parte de tu
superior? 0% 0% 0% 100% 0%
¿Consideras que tu superior es
participativo? 0% 0% 16% 64% 20%
¿Tienes comunicación con tu
superior? 0% 16% 46% 38% 0%
¿Consideras que tienes un
superior justo? 0% 12% 40% 36% 12%
Análisis.
Observando el gráfico podemos decir que gran parte del personal es indiferente al trato
entre los superiores de las otras áreas de la empresa. Consideran adecuado el nivel de
exigencia requerido por parte del superior con respecto al puesto que ocupan en la
empresa. Por otra parte consideran que la gestión de su superior es participativa. Pero en
contrapartida se pone de manifiesto una falencia respecto a la comunicación y trato
Ortiz, Isabel
justo de su superior ya que se observa en las distintas variables mas del 50% de
resultados no favorables.
Reconocimiento
1 (nunca) 2 (poco) 3 (normal) 4 (bastante) 5 (mucho)
¿Eres reconocido en la empresa por
tus superiores? 0% 28% 36% 20% 16%
¿Te consideras valorado en tu
puesto? 0% 16% 40% 24% 20%
¿Si fuese más reconocido en mi
puesto de trabajo, aumentaría mi
eficiencia en las labores? 0% 8% 44% 36% 12%
¿Estás conforme con los resultados
de la empresa? 0% 0% 52% 48% 0%
¿En general, crees que las personas
en la empresa están ubicadas de
acuerdo a su capacidad? 0% 16% 40% 44% 0%
¿Consideras que se puede crecer
dentro de la empresa? 24% 20% 24% 24% 8%
Análisis.
En este gráfico se puede observar que hay un alto porcentaje de aceptación en cuanto al
reconocimiento por parte de sus superiores y su valoración en el puesto, ya que asi se
demuestra en el gráfico, en las dos primeras barras donde se observa un 56% y un 60%
Ortiz, Isabel
respectivamente, considerando los valores obtenidos en las columnas 4 y 5 de la tabla, a

cada una de las preguntas efectuadas.
Por otra parte, y considerando los valores obtenidos en las 3 primeras columnas de la
tabla, respecto a que si fuesen mas reconocidos aumentaría su eficiencia en trabajo, un
52% considera que no lo sería continuando con el criterio ya utilizado en los diferentes
gráficos y explicado anteriormente.
No hay una percepción positiva por parte de los empleados del crecimiento que pueden
alcanzar dentro de la organización, ya que los valores expuestos en el gráfico respecto a
la pregunta “¿Consideras que se puede crecer dentro de la empresa?”, un 68% no lo
considera, según se observa en la barra 6 del gráfico.
Comunicación
1 (Muy Mala) 2 (Mala) 3 (Adecuada 4 (Muy adecuada) 5 (Excelente)
¿Existe buena
comunicación entre
los integrantes de la
empresa? 8% 12% 76% 4% 0%
¿Existe buena
comunicación entre
empleados y
superiores? 12% 20% 64% 4% 0%
¿En qué situación se
encuentra la
comunicación entre
sectores? 0% 24% 56% 20% 0%
Hay congruencia en
el discurso de los
superiores? 8% 52% 36% 4% 0%
Ortiz, Isabel
Análisis.
Al observar el gráfico podemos identificar que hay una manifiesta inclinación negativa
respecto a la comunicación. Puntualmente sobre la congruencia del discurso entre
superiores hacia el personal de la empresa bajo estudio.
Organización y planificación empresarial

2 4 5
1 (no) (poco) 3 (normal) (bastante) (mucho)
¿Considera que las labores se realizan de forma
organizada en la empresa? 0% 44% 40% 16% 0%
¿Usted cree que se utiliza el tiempo de manera
provechosa para la empresa? 36% 36% 12% 8% 8%
¿Si se establecieran nuevas medidas para mejorar la
organización y el mayor aprovechamiento del tiempo,
te adaptarías a ellas? 0% 0% 0% 48% 52%
¿Crees que se lleva una planificación adecuada en las
labores o no se planifica? 0% 4% 68% 16% 12%
Ortiz, Isabel
Análisis.
Al observar el gráfico podemos decir que los empleados consideran que en relación a la
organización y a la planificación de tareas no se realiza de manera adecuada.
En relación a la gestión y optimización del tiempo manifiestan que no se utiliza de
manera provechosa. En contraposición todos consideran que si se establecieran nuevas
medidas para mejorar la organización y el mayor aprovechamiento del tiempo se
adaptarían de manera positiva a ellas.
3.2.3 Observación directa.

A lo largo de las visitas realizadas a la empresa para recabar la información necesaria
para el relevamiento de datos, observamos algunos aspectos que nos llamaron la
atención. Algunos relativos a aspectos comunicacionales entre los socios como
interrupciones entre ellos mientras se realizaba la entrevista no estructurada, les costaba
focalizar sobre los temas a tratarse, permanentemente nosotras debíamos hacerlos
volver al hilo de la entrevista.
Ortiz, Isabel
Por otra parte, se observó que, como indicamos en el diagnóstico, no tienen información
suficiente y actualizada de por qué realmente se van sus empleados, ellos dan por
sentado que se desvinculan para terminar sus estudios sin considerar ningún otro
motivo, sin tener en cuenta la razón por la cual no regresan después de finalizar sus
estudios.
Asimismo cuando se realizaron las entrevistas de salida, observamos que las respuestas
eran muy acotadas, notando que las personas no querían dar mas información de la
necesaria. Se manifestaron muy sorprendidos con dicha entrevista ya que no esperaban
que desde la empresa les importara el motivo por el cual se desvincularon.
Ahora bien, cuando se realizó la encuesta de clima y a pesar de la claridad de nuestras

explicaciones sobre el motivo de dicha encuesta, observamos que todos los empleados
estaban reacios a realizarlas ya que, según nos manifestaron luego, pensaban que era
algo de carácter negativo, demostrando cierto temor previo a responder. Una vez que
comenzaron a contestar y vieron que era confidencial se percibió un cambio postural y
actitudinal que denotó una relajación en el transcurrir del cuestionario.
Finalmente y en cuanto a lo observado respecto a la estructura e instalaciones de la

empresa vimos que la misma se encuentra instalada en una antigua casa, la cual fue
reciclada y acondicionada para su funcionamiento. Como se encuentran en proceso de
finalización de obra, observamos que faltan detalles como cortinas en las oficinas, una
adecuada iluminación (faltan las luces en la oficina de producción), finalizar la
instalación de la ventilación, carencia de un espacio definitivo destinado a comedor y
cocina y un espacio común o de esparcimiento. También observamos que el lugar de
trabajo de cada uno de los empleados se encontraba con cierto desorden y
desorganización, lo que podría ser consecuencia de la situación estructural en la que se
encuentra la empresa.
Ortiz, Isabel
CAPITULO IV: SÍNTESIS Y CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO
A partir de la información obtenida, el análisis y su interpretación de cada una de las

herramientas utilizadas para la recolección de datos, es que realizamos una síntesis,
cruzando la información obtenida a través de las encuestas de clima, las entrevistas de
salida y la observación directa realizadas al personal y que tienen que ver con aspectos
que influyen en la alta rotación.
A continuación se detallarán los resultados negativos sobresalientes de cada uno de los
aspectos expuestos en el capítulo III de este trabajo de grado tales como empresa en
general, condiciones físicas, compañeros de trabajo, comunicación interna,
reconocimiento de sus logros, carga de trabajo, jornada laboral, planificación de carrera
y satisfacción con el puesto.
Apreciando los valores reflejados en los gráficos obtenidos en cada uno de los temas
analizados, cruzamos dicha información para obtener valores integrales y así lograr
visualizar con mayor facilidad las falencias manifestadas graficando los valores en
“conforme” porcentajes obtenidos en los valores 4 y 5 de cada una de las tablas o “no
conforme” porcentajes obtenidos en los valores 1, 2 y 3 de cada uno de las tablas, tal
como explicamos con anterioridad.
Luego del trabajo realizado y a partir de la síntesis obtenida, efectuamos las
conclusiones pertinentes basándonos en el marco teórico presentado.
4.1 Empresa en general

Analizando los datos y unificando la información recabada en las tablas tomaremos
todos los datos referidos a aspectos de la empresa para evaluar la satisfacción con la
misma.
De las encuestas de clima, a partir del gráfico denominado “reconocimiento” de la
página 59 de este trabajo, en la cuarta barra, observamos que un 48% está conforme con
los resultados de la empresa y un 52% no lo está, siguiendo el criterio de tomar como
valor negativo el obtenido en la columna 3 de la tabla de dicho gráfico.
Continuando con el análisis observamos que un 64% no se siente reconocido en la
empresa por sus superiores y un 56% no se siente valorado en la misma, tomando como
referencia los valores de 1 a 3 como negativo.
Ortiz, Isabel
Agregando los valores obtenidos en la tabla “organización y planificacion empresarial”

de las encuestas de clima laboral, un 84% considera que no se realizan de forma
organizada las labores en la empresa a nivel general según se observa en la primera
barra. (gráfico pág. 62)
Finalmente y de acuerdo a los resultados obtenidos en las entrevistas de salida, en el
gráfico “Satisfacción con la empresa” de la página 51, el 88% considera que tiene o
tenía los equipos adecuados para realizar el trabajo, un 75% de los empleados considera
que la empresa le aportó algo y un 88% quedaron conformes con ella como para
recomendarla.
Hacer
NO PROMEDIO PROMEDIO NO
Conclusiones CONFORME plan de
CONFORME CONFORMIDAD CONFORMIDAD
acción
CONFORME: ∑ 4 y 5
La empresa en general: NO CONFORME: ∑ 1 , 2, 3
Estas conforme con el resultados de la

48.00% 52.00% SI
empresa?
Considera que las labores se realizan de

16.00% 84.00% SI
forma organizada en la empresa?
Eres reconocido en la empresa por tus

36.00% 64.00% SI
superiores?
44.00% 56.00% SI 56.43% 43.57%

Te consideras valorado en tu puesto?
Tenias los equipos adecuados para realizar 88.00% 12.00% NO

las actividades?
75.00% 25.00% NO
La empresa te aporto algo a vos?
88.00% 12.00% NO
Recomendarias la empresa a un amigo?
Ortiz, Isabel
A partir de la información recabada y los datos procesados podemos decir que,

valorando las variables expuestas en conjunto, un 43.70 % de los empleados de la
empresa no se siente conforme con la misma. Podemos decir que valoran el
posicionamiento de la empresa en el mercado pero a su vez no se sienten parte de ese
logro. Respecto de las herramientas para realizar las tareas, casi la mayoría de los
empleados alude tener a su disposición todo lo necesario para el desarrollo de su
trabajo, en este caso podemos decir que existe una aceptación por parte de los mismos
en ese aspecto pero no lo encuentran como un estímulo que ofrece la empresa a sus
empleados sino como la forma natural del funcionamiento de la misma.
Si enfocamos este análisis en el nivel de motivación de los empleados respecto a su
visión de la empresa en general, definimos que las necesidades básicas expuestas en la
teoría de Maslow se encuentran satisfechas, por lo que apuntaríamos a buscar satisfacer
las necesidades de orden superior, que según Maslow una necesidad satisfecha deja de
motivar, en este caso podríamos decir que la disconformidad expresada por los
empleados respecto de la empresa se debería a que las necesidades de orden inferior,
como son las necesidades fisiológicas, de seguridad y en gran medida de pertenencia se
encuentran satisfechas por lo que han dejado de motivar. Consideramos que permite
visualizar de una manera clara las necesidades de las personas y comprender la
motivación en su conjunto ya que actúa como base sobre la cual se desarrollan las otras
teorías y ayuda su terminología para la comprensión de la motivación.
Teniendo en cuenta el valor obtenido respecto de la participación de los empleados en la
empresa y analizado desde la teoría de fijación de objetivos de Locke, podemos decir
que la empresa no demuestra, de una forma clara, cuánto valora a los empleados, dicho
análisis lo realizamos a partir de los valores obtenidos en el gráfico de reconocimiento
el cual manifiesta que un 64% no se siente reconocido en la empresa por sus superiores
y un 56% no se siente valorado en la misma, tomando como referencia los valores de 1
a 3 como negativo, tal como explicamos anteriormente.
Al no existir en la empresa una planificación de las tareas basadas en el desempeño, eso
incide en forma negativa sobre la motivación de los empleados, que dicha planificación
podría establecerse a través de la fijación de objetivos. No vemos que en la empresa
exista un proceso para lograr potenciar la intención de superación en el desempeño de
los empleados.
Ortiz, Isabel
Desde una perspectiva de la base teórica estudiada respecto a clima organizacional

Rodríguez Darío (2005) en su libro “Diagnóstico organizacional” se refiere a clima
organizacional como las percepciones compartidas por los miembros de una
organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que este se da, las relaciones
interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales que
afectan a dicho trabajo.
A partir de la síntesis obtenida vemos que están afectadas distintas variables del clima
organizacional, principalmente variables del ambiente social, variables propias del
comportamiento organizacional y variables del ambiente social en diferentes grados.
Tal como expresa el autor mencionado, consideramos que para conseguir que el clima
laboral se estabilice, hay que realizar cambios en más de una de las variables.
En este caso, las variables en las cuales nos enfocamos, siguiendo a Likert, son las
variables intervinientes, ya que son las vinculadas a motivación, comunicación y actitud
ya que es donde se visualiza el mayor inconveniente.
Según expresa Rodríguez en su libro en esta empresa se observa un sistema que no está
totalmente definido, que podremos encuadrar en el sistema paternalista aunque no se
sigue un parámetro estructurado y coherente de utilización del mismo, ya que centraría
el control en la cumbre con cierta delegación a sus subordinados, enmarcadas dentro de
limites de una relativa flexibilidad. El clima parece ser estable y estructurado y sus
necesidades sociales parecen estar cubiertas según los socios gerentes, aunque de
acuerdo a lo analizado en los datos obtenidos de los empleados en las distintas
instancias se demuestra una falta de criterio único y organizado para la toma de
decisiones y organización en general, lo que genera en los empleados confusiones en
cuanto a los lineamientos a seguir para optimizar su trabajo, capacitarse y optimizar sus
aptitudes y conocimientos en áreas específicas que la empresa considere necesarias y
útiles y al empleado lo motiven a crecer en la organización.
Ortiz, Isabel
4.2 Condiciones físicas

Consideramos que, al ser una empresa que está en plena refacción, no es un factor a
tener en cuenta por lo que no vamos a explayarnos ya que en pocos meses el proyecto
va a estar finalizado, según nos informan los socios gerentes.
Según la teoría detallada en nuestro marco teórico esto afectaría directamente al clima
organizacional por ser un condicionante en el bienestar físico de los empleados. Como a
corto plazo se va a solucionar ya que estan en pleno proceso de refacción en la empresa,
comprobado, por nosotras, a través de la observación directa no lo tendremos en cuenta
en nuestro análisis.
4.3 Compañeros de trabajo

Valorando los datos reflejados en las encuestas de clima, respeco al gráfico denominado
“Compañeros de trabajo”, un 76 % de los casos considera que se lleva bien con los
demás compañeros, aunque no se consideran amigos, un 78 %, por otra parte un 56 %
cree que con sus compañeros forman un buen equipo de trabajo. De acuerdo al gráfico
“Reconocimiento”, el 56% no está conforme con la ubicación de sus compañeros según
su capacidad en la empresa.
Hacer
PROMEDIO PROMEDIO NO
CONFORME NO CONFORME plan de
CONFORMIDAD CONFORMIDAD
acción
CONFORME: ∑ 4 y 5
Compañeros de trabajo NO CONFORME: ∑ 1 , 2, 3
Te llevas bien con los demas compañeros? 76,00% 24,00% NO
¿Consideras que tus compañeros además son tus amigos? 22,00% 78,00% SI
¿Crees que vos y tus compañeros forman un buen equipo de trabajo? 56,00% 44,00% SI
49,50% 50,50%
En general, crees que las personas en la empresa estan ubicadas de
44,00% 56,00% SI
acuerdo a su capacidad?
Ortiz, Isabel
Teniendo en cuenta que existe en la empresa un alto porcentaje de empleados que no

está conforme con la posición de sus compañeros según su capacidad, afirmamos que
esta variable afecta la percepción de los empleados respecto al ambiente interno
generando, como se expresa en la base teórica expuesta por el autor Darío Rodríguez en
su libro Diagnóstico Organizacional, insatisfacción en su puesto, ya que afecta el grado
de compromiso e identificación de los miembros de la organización con ésta.
Este tipo de conflictos afecta a distintas variables consideradas en el concepto de clima
tales como las del ambiente social, las personales y las propias del comportamiento
organizacional referidas a la productividad, ausentismo, rotación, satisfacción laboral,
estrés, etc. De acuerdo a los mismos, las relaciones interpersonales entre los miembros
de la empresa afectan al trabajo, ya que el clima implica una referencia constante de los
miembros respecto a su estar en la organización, puede construirse como una
autoreflexión de la organización acerca de su devenir. La experiencia organizacional
que tienen los miembros es autoobservada por éstos, que la evalúan colectivamente.
Esto significa que el clima organizacional es una auto reflexión de los miembros de la
organización acerca de su vinculación entre sí con el sistema organizacional.
4.4 Comunicación interna

De acuerdo a los datos relativos a la comunicación dentro de la organización, y teniendo
en cuenta los datos obtenidos en las entrevistas de salida decimos que, un 81% de los
empleados no está conforme con la relación con sus superiores y un 81% del personal
operativo no esta conforme con la relación que mantienen con otras áreas, valores
obtenidos de las columnas 1, 2 y 3 de la tabla correspondiente al gráfico denominado
“satisfaccion con el puesto”. Por otra parte analizando los datos que hacen referencia a
la comunicación en los gráficos de clima organizacional, teniendo en cuenta el gráfico
“Puesto de trabajo”, vemos que un 88% considera que sus ideas no son escuchadas por
sus superiores; del gráfco “Responsables” surge que un 62% no esta conforme con la
comunicación mantenida con su superior; el 84% considera que su superior es
participativo. De los daos obtenidos en el gráfico “Comunicación”, un 96% no está
conforme con la comunicación en la empresa (entre los integrantes, superiores y
empleados), asimismo consideran que no hay congruencia en el discurso. Finalmente,
un 80% considera mala la situación en la que se encuentra la comunicación entre
Ortiz, Isabel
sectores, considerando en cada uno de los puntos el criterioya adoptado de negativo los
valores obtenidos en los puntajes 1, 2 y 3 y positivo en los puntajes 4 y 5.
Hacer
acción
CONFORME: ∑ 4 y 5
Comunicacion NO CONFORME: ∑ 1 , 2, 3
SI
Relacion con los superiores 19.00% 81.00%
SI
Relacion con otras areas 19.00% 81.00%
SI
Tus ideas son escuchadas por tu jefe o superiores? 12.00% 88.00%
SI
15.00% 85.00%
Tienes comunicacion con tu superior? (Responsables) 38.00% 62.00%
SI
¿Existe buena comunicación entre los integrantes de la empresa? 4.00% 96.00%
¿Existe buena comunicación entre empleados y superiores? SI
4.00% 96.00%
(comunicacion)
SI
¿En qué situación se encuentra la comunicación entre sectores? 20.00% 80.00%
Hay congruencia en el discurso de los superiores? 4.00% 96.00% NO
Tanto empleados actuales como ex empleados contestaron negativamente las preguntas

relacionadas con comunicación y relación con sus superiores. El porcentaje de
disconformidad es muy elevado por lo que es imprescindible y urgente trabajar este
tema a mejorar en la empresa. Consideran que las distintas áreas y gerencia no manejan
la misma información por lo que es muy complicado seguir una orden de su superior si
los dueños vienen y dan otra orden, que muchas veces recursos humanos no está al tanto
de que ésto ocurre, que no saben a quién solicitar algo ya que los van derivando a
distintos sectores.
De acuerdo a lo observado en la entrevista realizada a los socios gerentes y tal como
manifestamos anteriormente, vemos que existe una falla de comunicación entre ellos, lo
que se refleja directamente en toda la organización. Con esto encontramos una
Ortiz, Isabel
coincidencia importante entre la información recabada en la observación directa y las

entrevistas y encuestas realizadas a los empleados de la empresa.
Teniendo en cuenta lo estudiado decimos que la comunicación organizacional es el

conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo de mensajes
que se dan entre los miembros de la organización, o la organización y su medio; o bien,
a influir en las opiniones, actitudes y conductas de los públicos internos y externos, todo
ello con el fin de que ésta última cumpla mejor y más rapidamente sus objetivos. De
acuerdo a este concepto vemos que en la empresa hay una gran falencia de la
comunicación organizacional lo cual consideramos que es el eje fundamental para el
buen desempeño de la empresa en el mercado.
Hablando de la comunicación interna, de acuerdo a lo estudiado, podemos decir que no
se logra establecer una comunicación que mantenga las buenas relaciones entre los
miembros, inhibiendo el logro de los objetivos organizacionales ya que los empleados
no se encuentran informados, integrados ni motivados.
En relación a las direcciones de la comunicación observamos que prevalece la
comunicación descendente sobre las demás direcciones. Hay fuertes directivas de parte
de los socios gerentes respecto a las instrucciones sobre el trabajo a realizar y las
definiciones de políticas a seguir, siendo muchas veces contraproducente para los
mandos medios ya que no se respetan las líneas de mando perjudicando de ese modo la
posibilidad de una comunicación ascendente. Si bien existe una comunicación fluida
entre departamentos, la misma no se refleja en los empleados operativos ya que muchas
veces se contradice con las directivas realizadas por los socios, las que comunican
directamente a los empleados sin previo aviso a los mandos medios.
Como aporte adicional analizamos que algunas preguntas que les realizamos son
significativamente correlativas unas de otras y que sus respuestas deberían ser parecidas
en la contestación pero no lo son, sino al contrario son opuestas entre sí. Como ejemplo
podemos decir que consideran que no tienen comunicación con su superior, que no los
escucha pero a la vez consideran que su superior es participativo. Consideramos, por la
informacion recabada, que tiene que ver con la falta de sentido de pertenencia a la
empresa, la desmotivación por la extensa jornada, la poca claridad en los puestos y la
Ortiz, Isabel
falta de incentivos y reconocimiento para cuando realizan su trabajo correctamente o en

muchas ocasiones sobresaliente.
4.5 Reconocimiento de sus logros

Un 75% de las personas que ya no trabajan más en la empresa se fue considerando que
no era reconocido por su trabajo en la misma según se maniefiesta en el gráfico
“satisfacción con el puesto” tomando como negativos los valores obtenidos en las
columnas 1, 2 y 3 de las entrevistas de salida.
De los datos obtenidos en las encuestas de clima, en el gráfico denominado
“Reconocimiento” un 56% del personal actual se considera poco valorado en el puesto,
pero un 52% agrega que, con un mayor reconocimiento, aumentaría su eficiencia.
Hacer
acción
CONFORME: ∑ 4 y 5
Reconocimiento NO CONFORME: ∑ 1 , 2, 3
Reconocimiento de tus logros (Entrevista de salida) 25,00% 75,00% SI
¿Te consideras valorado en tu puesto? 44,00% 56,00% SI 39,00% 61,00%

¿Si fuese mas reconocido en mi puesto de trabajo, aumentaría mi
48,00% 52,00% SI
eficiencia en las labores?
Se percibe en los empleados una incipiente necesidad de logro, entendida como el

impulso de los empleados de obtener la excelencia en su trabajo, de esforzarse por tener
éxito ya que hay una fuerte necesidad de ser reconocido por su trabajo, que analizado
desde la teoría de las necesidades aprendidas de McClelland, podemos inferir que
cuando esta necesidad se hace intensa, motiva a la persona a adoptar el tipo de
comportamiento que lleva a satisfacerla, por lo que en esta empresa no se aprovecha el
Ortiz, Isabel
potencial del empleado, generando una desmotivación en todos los ámbitos en los que
interactúa el empleado.
Se observa en los empleados, a partir de las herramientas utilizadas y de acuerdo a los
valores registrados en el análisis de los datos, que los mismos carecen de motivación
por la falta de reconocimiento de sus labores por parte de sus superiores y gerentes. Los
empleados demuestran un fuerte interés por ser reconocidos y valorados en la empresa.
Por parte de los socios no existen políticas ni herramientas tendientes a cubrir dicha
necesidad, la que generaría una fuerte motivación en los empleados.
4.6 Carga de trabajo

De las entrevistas de salida se observa que un 56% del personal se desvinculó de la
empresa sin estar conforme con su carga de trabajo (responsabilidades) requeridas por el
puesto, dato obtenido del gráfico denominado “Satisfacción con el puesto”.
De las encuestas de clima surge que un 72% de los empleados considera que no se
planifican adecuadamente las labores, el total de los empleados piensa que si se
estableciean nuevas medidas para mejorar la organización y el mayor aprovechamiento
del tiempo se adaptarían a los cambios, datos obtenidos del gráfico “Organización y
planificación empresarial”.
Hacer
acción
CONFORME: ∑ 4 y 5
Carga de Trabajo NO CONFORME: ∑ 1 , 2, 3
Carga de trabajo (responsabilidades) 44,00% 56,00% SI
¿Crees que se lleva una planificación adecuada en las labores? 28,00% 72,00% SI 24,00% 76,00%
Si se establecieran nuevas medidas para mejorar la organización y
0,00% 100,00% SI
el mayor aprovechamiento del tiempo, te adaptarías a ellas?
Ortiz, Isabel
A partir de los datos obtenidos, los mismos reflejan que un 76% del personal no está
conforme con la carga de trabajo, en lo relacionado a las responsabilidades del puesto,
su organización y planificación por parte de la gerencia, esto afecta directamente al
clima laboral, puntualmente a las variables propias del comportamiento organizacional,
tales como productividad, ausentismo, rotación, satisfacción laboral, ya que dicha
desorganización y falta de planificación tensiona a los empleados porque no hay una
planificación de tareas en la empresa ni tampoco pautas de trabajo claras, generando
insatisfacción laboral que influye directamente en la motivación.
4.7 Jornada laboral

En las entrevistas de salida se observa que un 94% de los empleados no estaba
conforme con su jornada de trabajo, según el gráfico “Satisfacción con el puesto”, por
otra parte, y desde los datos obtenidos en el gráfico “Organización y planificación
empresarial”, un 84% considera que no se utiliza el tiempo de manera provechosa para
la empresa.
Hacer PROMEDIO PROMEDIO NO
CONFORME NO CONFORME
plan de CONFORMIDAD CONFORMIDAD
acción
CONFORME: ∑ 4 y 5
Jornada Laboral NO CONFORME: ∑ 1 , 2, 3
Jornada Laboral (horario) 6,00% 94,00% SI
Usted cree que se utiliza el tiempo de manera provechosa para la 11,00% 89,00%
16,00% 84,00% SI
empresa?
Hay un altísimo porcetaje de disconformidad con la jornada laboral, esto se relaciona,

en primera instancia con la organización de las tareas, además consideran que deberían
trabajar una hora menos ya que después de la novena hora no son productivos en su
trabajo y son más propensos a cometer errores. Debería considerarse implemnetar
Ortiz, Isabel
políticas reativas a la lexibilidad horaria en la jornada laboral, ello debdo a la diferencia

horaria existente con los clientes, los cuales, en su gran mayoría se encuentran en
Estados Unidos.
4.8 Planificación de carrera profesional

Valorando los datos obtenidos de la entrevista de salida, un 81% considera que no tuvo
posibilidades de ascenso y el 68% no está conforme con las capacitaciones recibidas de
acuerdo al gráfico “Satisfacción con el puesto”. Asimismo, y de los datos obtenidos en
la encuesta de clima, el 68 % considera que no se puede crecer dentro de la empresa.
CONFORME NO CONFORME plan de CONFORMIDAD CONFORMIDAD
acción
CONFORME: ∑ 4 y 5
Planificación de carrera profesional NO CONFORME: ∑ 1 , 2, 3
Posibilidades de ascenso 19,00% 81,00% SI
considera que se puede crecer dentro de la empresa? 32,00% 68,00% SI 32,00% 68,00%
Capacitacion 32,00% 68,00% SI
Como mencionamos en el prediagnóstico, a partir de las entrevistas no estructuradas

realizadas a los socios, ellos consideran que las posibilidades de crecimiento son muy
reales y necesarias pero que lo hacen de manera informal. Según lo que se estudia en
recursos humanos la ubicación de los empleados dentro de la estructura de la empresa,
estaría asociado específicamente al clima organizacional y a la motivación, enfocándose
en gran medida en la planificación de carrera.
Al no haber una política clara de planificación o al no estar estructurada una escala y
política salarial, los empleados no saben a donde tienen que orientar su objetivo de
Ortiz, Isabel
crecimiento, generando rispideces entre ellos no permitiendo de esa forma una cohesión
en el grupo de trabajo.
4.9 Satisfacción con el puesto

De las encuestas de clima surge que un 56% considera que tiene suficiente autonomía e
iniciativa en su puesto de trabajo, del gráfico correspondiente a “Puesto de trabajo”. Por
otra parte y de los datos recabados en las entrevistas de salida, en el gráfico
“Satisfacción con el puesto” se observa que un 62% no está conforme con la
remuneración percibida por su trabajo.
CONFORME NO CONFORME plan de CONFORMIDAD CONFORMIDAD
acción
CONFORME: ∑ 4 y 5
Satisfacción con el puesto NO CONFORME: ∑ 1 , 2, 3
¿Consideras que tienes suficiente iniciativa en tu trabajo? 56,00% 44,00% NO
¿Consideras que tienes suficiente autonomia en tu trabajo? 56,00% 44,00% NO 50,00% 50,00%
Remuneración 38,00% 62,00% SI
De acuerdo al gráfico, el promedio de los valores obtenidos que están vinculados a

satisfacción con el puesto de trabajo respecto a su disconformidad, es de un 50%.
Consideramos que al obtener un valor medio influye negativamente sobre la motivación
de los empleados.
Creemos que para mantener motivados a los empleados es necesario un alto nivel de
satisfacción con su puesto de trabajo. A partir de los resultados del gráfico podemos
definir que los empleados no estan motivados ya que se obtuvo un porcentaje medio en
su satisfacción respecto a la iniciativa, autonomía y remuneración de su puesto de
trabajo.
Ortiz, Isabel
Teniendo en cuenta el marco teórico en el que nos basamos, donde se expresa que la
satisfacción en el trabajo es una actitud que los individuos mantienen con respecto a sus
funciones laborales. Es el resultado de sus percepciones sobre el trabajo, basadas en
factores relativos al ambiente en que se desarrolla el mismo, como el estilo de dirección,
las políticas y procedimientos, la afiliación de los grupos de trabajo, las condiciones
laborales y el margen de beneficios. Hay cinco de ellas que tienen características
cruciales, de las cuales la remuneración, la cantidad recibida y la sensación de equidad
de esa paga y el trabajo, el grado en que las tareas se consideran interesantes y
proporcionan oportunidades de aprendizaje y de asunción de responsabilidades, son las
que nos conciernen en este análisis.
Para dar un cierre integrador a los análisis efectuados podemos concluir que existen
claros ejemplos de que el índice de rotación reflejado en el primer semestre del año
2013 está ligado a aspectos relativos al clima organizacional.
Con la finalidad de disminuir este índice de rotación y para retener al personal vamos a
realizar un programa de reconocimiento de logros en conjunto con herramientas y
técnicas para mejorar los canales de comunicación y el trato de los superiores con los
puestos operativos.
Un buen punto de partida para poder dar sentido de pertenencia y crecimiento a los
empleados dentro de la empresa sería elaborar un esquema de crecimiento dentro de la
misma, pudiéndose complementar con evaluaciones de desempeño a un futuro de
mediano plazo.
Ortiz, Isabel
CAPITULO V: PROPUESTA
De acuerdo a nuestra observación en cada una de las entrevistas con los directivos de la
empresa, y teniendo en cuenta la predisposición expresada por ellos en relación a la
inquietud y decisión de tomar medidas objetivas y urgentes para bajar el índice de
rotación de la empresa y en pos de la mejora continua, desarrollo de las personas,
profesionalización de la organización y crecimiento, consideramos, de una manera
ambiciosa, que las acciones que proponemos en el gráfico expuesto a continuación, son
de utilidad, en función del sondeo que realizamos durante nuestro trabajo.
Sin embargo, si bien sería fundamental trabajar en todas las áreas mencionadas, las que
reflejan en gran medida los subsistemas de recursos humanos, tomaremos lo
concerniente a motivación valorando los aspectos de clima laboral.
Propondremos llevar a cabo dichas medidas a través de etapas, comenzando por la
concientización de la misión, la visión y los valores de la empresa, continuando por
aclarar el organigrama con la finalidad de reforzar el sentido de pertenencia, lo cual
estará dirigido a todos los miembros de la empresa.
Por otra parte, proponemos un plan de crecimiento basado en una escala salarial por
cumplimiento de objetivos, el que refleje el conocimiento de cada uno de los empleados
dentro de una estructura de puestos, dando a conocer su ubicación en la empresa, con la
finalidad de que exista un proceso para lograr potenciar la intención de superación en el
desempeño de los empleados.
Como siguiente etapa, proponemos talleres para mejorar la comunicación en la empresa

y fortalecer el trabajo en equipo a través de reuniones de los directivos con los mandos
medios para corregir los errores observados y potenciar las fortalezas existentes en
cuanto a comunicación. Asimismo, se trabajará en la comunicación ascendente con
directivos y empleados del sector operativo, con la finalidad de aclarar roles,
dependencias y jerarquías.
Se realizará, a través de talleres de liderazgo en los mandos medios para brindarles

mayores herramientas para el desarrollo de sus habilidades, sobre todo relacionado a:
Ortiz, Isabel
posicionamiento, lograr ser referentes en consultas de los empleados, comunicaciones,

problemáticas, además de comunicación efectiva y motivación.
También se harán actividades de resolución de conflictos, todo con un mismo propósito,

mejorar las direcciones de comunicación en la empresa, colaborando a potenciar las
relaciones interpersonales y que así tanto la empresa como los empleados cumplan
mejor y más eficientemente sus objetivos.
Se trabajará en todos los niveles de la empresa a través de técnicas motivacionales como

dinámicas de grupo, juegos didácticos, talleres de trabajo en equipo y planificación del
tiempo con el objetivo de comenzar con el nuevo proyecto de cambio en la empresa.
Finalmente, como última medida a tomar aplicaremos varias acciones complementarias

que ayudarán en conjunto con las demás actividades presentadas a afianzar y consolidar
el sentido de pertenencia a la empresa y con ello lograr una disminución de la rotación
del personal operativo.
Ortiz, Isabel
5.1 ETAPA 1: Misión, visión y valores

Objetivo: Comenzar a generar un fuerte vínculo en los empleados hacia la empresa para
la cual trabajan.
Luego del trabajo realizado, como primera medida vamos a proponer agregar a los
valores informales que tienen definidos en la empresa los conceptos de “misión” y
“visión”, lo que iniciará el proceso de generar un fuerte vínculo en los empleados hacia
la empresa para la cual trabajan.
Por otra parte otra herramienta que va a facilitar el sentido de pertenencia de los
empleados en la empresa, es definir con mayor claridad el organigrama de la misma por
lo que lo reformaremos, para que los empleados vean reflejado su puesto en el esquema
estructural del mismo.
A continuación detallamos misión y visión junto con los valores ya definidos por la
empresa. Seguidamente el organigrama.
Misión: “Somos una empresa dedicada a proveer servicios profesionales de

visualización 3D para la industria de la arquitectura global”.
Visión: “Ser referentes en los próximos 5 años en consultoría de visualización 3D con

un enfoque fotográfico y publicitario orientado a satisfacer las necesidades de nuestros
clientes”.
Valores:
 Compromiso: el proyecto de nuestro cliente es nuestro proyecto. Nos
apropiamos del proyecto del cliente.
 Pasión: Nos conmueve un trabajo bien hecho.
 Eficiencia: Cumpliendo con nuestras responsabilidades en tiempo y forma.
 Mejora continua: trabajamos para autosuperarnos en cada trabajo
independientemente del cliente o del proyecto.
 Esfuerzo: no somos conformistas. Nos esforzamos en cada trabajo hasta recibir
las felicitaciones de nuestros clientes.
Ortiz, Isabel
Organigrama:
5.2 ETAPA 2: Plan de crecimiento.

Objetivo: Que cada empleado pueda comenzar a ocupar el mejor lugar posible dentro de
la empresa.
Teniendo en cuenta la conclusión a la que arribamos en el punto 4.1 denominado

“empresa en general” del capítulo 4 y de acuerdo a la falta de planificación de las tareas
basadas en el desempeño que se detectó en la empresa, se implementará el siguiente
plan de crecimiento basado en una escala salarial por cumplimiento de objetivos, que se
detallará a continuación, el que refleje el conocimiento de cada uno de los empleados
dentro de una estructura de puestos dando a conocer su ubicación actual, ello con la
finalidad de que exista un proceso para lograr potenciar la intención de superación en el
desempeño de los empleados.
Ortiz, Isabel
En base a la detección de necesidades de desarrollo dentro de la organización,

clarificación en la toma de decisiones sobre movimientos de personal y de acuerdo a
trayectorias y experiencias adquiridas del personal, y basándonos en la teoría de fijación
de objetivos de Locke en cuanto a que los objetivos conscientes y las intenciones son
los principales determinantes de la conducta, poniendo énfasis especial en la
importancia de los objetivos conscientes al explicar la conducta motivada, se diseñó y
confeccionó un plan de crecimiento de manera de iniciar acciones para que en un
mediano o largo plazo, se implemente un plan de carrera y así lograr el desarrollo
profesional de las personas con alto potencial, mediante la planificación de acciones en
materia de:
 Gestión de Personal.
 Formación.
 Rotación.
 Promoción.
A fin de cubrir los puestos de la empresa, con las personas adecuadas, dotar a la
gerencia de un sistema que permita una gestión planificada de las personas con
posibilidades de crecimiento, se define el siguiente plan.
La remuneración del empleado se compondrá de la siguiente manera:

1. Sueldo básico: remuneración base de empleado de comercio, aumenta según los
convenios.
2. Cargo - categoría: aumenta con la aprobación de la evaluación del desempeño.
3. Premio general por productividad
4. Premio por objetivo: personales o por área.
Detalle:
1. Sueldo básico:
El sueldo se establece según el convenio que la empresa tenga con el sindicato
correspondiente, respetando y otorgándose a los empleados los aumentos establecidos
por el mismo.
2. Cargo - categoría:
Ortiz, Isabel
Cuando el empleado ingresa a la empresa se realiza un examen de conocimiento técnico,

para posteriormente, en base a los resultados de esta evaluación, se lo podrá ubicar en
un cargo – categoría específico (a desarrollar a futuro).
A lo largo de su desempeño en el puesto para el cual ha sido contratado, el empleado,
dentro de sus posibilidades, podrá ir creciendo a nivel de tareas por cumplir,
responsabilidades, equipo a cargo, enriquecimiento de puesto, hechos que lo harán
aumentar de categoría y que se lograrán teniendo en cuenta su rendimiento.
Con el personal actual, la gerencia establecerá un cargo-categoría teniendo en cuenta el
resultado de la última evaluación del desempeño ejecutada (aunque sea informalmente).
El rango cargo-categoría de cada empleado, implicará una diferencia de dinero,

acumulativa en el tiempo que permite que el personal aumente su productividad, desee
mejorar y permanecer en la empresa ya que ve una posibilidad tangible de crecimiento y
desarrollo personal provocando ellos mayor sentido de pertenencia, motivación y
aumento de compromiso.
Es importante lograr que los empleados se sientan reconocidos y apreciados, porque
mostrarán una actitud positiva y mayor confianza en sí mismos. Esto se traducirá en un
mayor compromiso con su empresa, de forma que se favorece el crecimiento, la
rentabilidad y la productividad del negocio.
Se hará un seguimiento de este plan cada un año, hasta tanto de pueda implementar en
la empresa un plan de desarrollo de carrera.
3. Premio general por productividad:
Se otorgará al empleado un premio establecido por un rango de porcentaje sobre la
productividad total de la empresa, permitiendo de esta manera que el empleado sienta
que si aumenta la cantidad de trabajo, el contacto con nuevos clientes y la cantidad de
proyectos por cumplir, significará mayor nivel de trabajo, lo cual le dará un mayor
grado de beneficios.
Este premio será personalizado según el cargo- categoría de cada empleado, e irá
variando mensualmente.
4. Premio por objetivo:
Ortiz, Isabel
El sistema de premios por objetivos, se diseñó para otorgarlo tomando como base los
objetivos definidos por cada área, dando la posibilidad de establecer objetivos por área o
individuales:
- Por objetivos individuales: mensualmente se establecerá un objetivo en consenso
con el empleado, a lograr durante el mes, ello implicará un premio económico.
Este sistema es muy motivador de manera inmediata, ya que mantiene al
personal alerta al cumplimiento de los mismos.
- Por objetivos grupales: se podrán definir objetivos por área de acuerdo a los
proyectos en los cuales participa cada una.
Los premios pueden valorarse por una única denominación o pueden
implementarse teniendo en cuenta tres medidas: máxima, media y mínima.
Esto permite que el empleado cuando no llega al objetivo único establecido,
sienta la posibilidad de otras opciones, no se desmotive y continúe con su
expectativa de crecimiento y reconocimiento por logros obtenidos.
Aquella persona que no logre aprobarla tendrá unos meses de seguimiento y posibilidad
de recuperación de su rendimiento para luego en base a ello tomar diferentes decisiones
según el caso.
Respecto a la factibilidad para realizar esta propuesta y en base a lo pactado con los
socios gerentes de la empresa, se concluyó que la misma se puede implementar
ajustando levemente el presupuesto anual ya estipulado por el área contable, por lo que
no habría inconveniente en llevarla a cabo.
Ortiz, Isabel
Gráfico
SUELDO BASE
A B C D
Vice Presidente
Supervisor
Senior Nivel avanzado, 3D Studio Max, Vray, SketchUp,

Max $ Photoshop, Autocad, Revit. After effects, Premiere,
Med $ Codecs. Tolerancia a la presión, capacidad resolutiva,
Min $ organización, planificación, comunicación.
Semi Senior Nivel intermedio a avanzado, 3D Studio Max, Vray,

Max $ SketchUp, Photoshop, Autocad, Revit. After effects,
Med $ Premiere, Codecs, Tolerancia a la presión, capacidad
Min $ resolutiva, organización.
Artista 3D Nivel intermedio, 3D Studio Max, Vray, SketchUp,
Max $ Photoshop, Autocad, Revit. After effects, Premiere,
Med $ Codecs.
Min $
Junior Nivel Básico 3D Studio Max (modelado, iluminación y
Max $ texturizado), Vray, Photoshop,
Med $ Autocad. Nivel Intermedio: SketchUp.
Min $
5.3 ETAPA 3: Comunicación y trabajo en equipo.

Objetivo: Mejorar los canales de comunicación de los empleados para comenzar a
subsanar las diferencias entre las áreas de la empresa.
De acuerdo a las conclusiones a las que abordamos en nuestro trabajo de grado,

consideramos que la comunicación en la empresa es un aspecto sumamente relevante a
tratar, el cual amerita la implementación de un proceso de intervención que
detallaremos a continuación.
Como primera medida, previo a comenzar con el mejoramiento del proceso de
comunicación dentro de la empresa, se debe realizar una reunión inicial con los niveles
directivos e intermedios para poner de manifiesto a los socios las falencias existentes en
los procesos comunicacionales de la empresa, focalizando la temática de la reunión en
la comunicación descendente y horizontal.
Ortiz, Isabel
La finalidad de generar este primer encuentro con las personas designadas como
mandos medios y los dueños de la empresa, es que logren sumar criterios diferentes a
las problemáticas existentes que reconocen, ya que las miradas que tienen los
colaboradores son distintas. Además servirá para aclarar roles, dependencias y
jerarquías. En esta instancia es clave la ayuda del directorio donde formalmente se
refuerce el nuevo diseño de organigrama y relación de dependencia de cada uno de los
puestos.
Una vez establecidas y reconocidas por los mandos y gerenciales las falencias
comunicacionales existentes, es preciso como segunda medida brindar, a los mandos
medios, mayores herramientas para el desarrollo de sus habilidades sobre todo
relacionado a lograr ser referentes en consultas de los empleados, comunicaciones,
problemáticas, además de comunicación efectiva, resolución de conflicto y motivación.
Además de trabajar más el compromiso y sentido de pertenencia mediante el
conocimiento y la internalización de la misión, la visión y los valores de la empresa
reforzando lo sugerido en la etapa 1, se propone comenzar a trabajar el liderazgo,
tratando que el mando medio pueda adoptar aptitudes nuevas con su equipo de trabajo,
aprovechando de la mejor forma las potencialidades del mismo a través de talleres que
les brinden herramientas de comunicación y de negociación.
Para lograr un conocimiento acabado de los talleres y capacitaciones a adoptar se
deberán realizar reuniones, de los mandos medios con la consultora contratada o el área
de recursos humanos, según lo que la gerencia decida. Las mismas deberán ser de 60 a
90 minutos de forma individual en donde se realizará un test de habilidades de dirección.
Como propuesta de test mencionados sugerimos realizar una Rueda de efectividad de

las habilidades gerenciales el cual describiremos a continuación su utilidad.
Ortiz, Isabel
Este test ayudará a definir qué tan desarrolladas tienen sus competencias gerenciales.
El diagnóstico está diseñado para evaluar la efectividad de las habilidades gerenciales.
Los temas que aquí se cubren son críticos para una buena gestión gerencial en la
empresa. Una vez que se complete el cuestionario, el cual agregamos en el Anexo,
aparecerá el diagrama de la rueda de la efectividad de las habilidades gerenciales por
nivel de efectividad en cada uno de los ocho cuadrantes.
Habilidades (cuadrantes) a evaluar:
- Liderazgo
- Comunicación
- Toma de decisiones
- Trabajo en equipo
- Resolución de conflictos
- Habilidades de negociación
Ortiz, Isabel
- Actitud frente al cambio

- Motivación
De acuerdo a los resultados obtenidos se podrán ver los temas más críticos a trabajar
con los mandos medios, ya que los niveles más bajos serán los que reflejen las
habilidades en las cuales dichos mandos necesitan mayor capacitación.
Según los datos recabados durante este trabajo de grado, se concluyó que el dato más
sobresaliente es la comunicación, por lo que si los miembros de la empresa que
participen en dicho test son consistentes en sus respuestas, coincidiría con nuestra
presunción. Seguidamente y de acuerdo a los resultados que se obtengan en el test y
valorando nuestro trabajo realizado, recién ahí se podrán definir los talleres y
capacitaciones necesarias según las falencias detectadas.
Para facilitar la concientización por parte de todos los empleados de la empresa y para
allanar el camino de la propuesta a implementar en un futuro, proponemos realizar en
todos los niveles de la empresa, talleres de trabajo en equipo y planificación del tiempo,
teniendo en cuenta que los equipos no se encuentran consolidados ni ordenados y cada
uno realiza su trabajo sin preocuparse o tomar real conocimiento de la totalidad del
proyecto ni del equipo.
Sugerimos la siguiente temática para trabajar:

- Comunicación inefectiva y con retraso.
- Incoherencia en los mensajes.
- Poco trabajo en equipo.
- Problemas con los directivos
- No respeto a la autoridad
- Superposición de tareas
- Falta de identidad y compromiso.
Dichas temáticas se llevarán a cabo en talleres de comunicación, los cuales se harán

durante el horario de trabajo y pueden realizarse dentro o fuera de la estructura física de
la empresa. Sugerimos realizarlos a través de técnicas motivacionales como dinámicas
de grupo a través de juegos didácticos tales como:
Ortiz, Isabel
- Búsqueda del tesoro

La búsqueda del tesoro es un juego fácil de poner en práctica, su objetivo es motivar a
los empleados a través de un divertido método de aprendizaje. Se deberá crear una lista
con información sobre la empresa que los empleados deben encontrar y completar en un
lapso de tiempo determinado. Incluir preguntas sobre la historia de la empresa, valores y
el servicio que brindan al cliente. Dividir a los empleados en equipos. Establecer una
cantidad de tiempo para que completen la búsqueda de información. Cuando el tiempo
se termine, reunir a los equipos y premiar a los dos primeros puestos (basarse en la
mejor información hallada). Este juego sirve para instruir y promover la unión entre los
empleados.
- El secreto o teléfono descompuesto

Este juego se centra en el trabajo en equipo a través de la diversión. Ayuda a estimular a
los empleados para que trabajen juntos y empleen la comunicación de manera efectiva.
Dividir a los empleados en equipos. Pedirles que se sienten uno al lado del otro en una
habitación grande o un pasillo largo. A un extremo de la hilera, pedirle a uno de ellos
que escriba una oración. Ahora, debe inclinarse y susurrar la oración a la persona que
tiene al lado. Este proceso se repite a lo largo de toda la hilera hasta que el último
empleado dice la oración en voz alta. La oración se puede decir una sola vez, sin
aclaraciones. Cuando la última persona la repite en voz alta, compararla con la original.
Premiar a los equipos con mayor cantidad de oraciones correctas.
- Ordena mi desorden
El objetivo de este juego es concientizar a los equipos de trabajo acerca del impacto
negativo que sus actos u omisiones pueden tener en otras personas o equipos, afectando
así la efectividad organizacional. Se dividirá en tres equipos (en pares), se le entregará
un cordón de 75 cm. de largo por cada pareja. Cada pareja tendrá 5 minutos para anudar
el cordón, 10 minutos para desanudar, 5 minutos para exponer sus vivencias.
Esta dinámica es perfecta para demostrar a los equipos de trabajo lo complicado que
resulta para otros el poner en orden aquello que nosotros desordenamos ya sea por
descuido o porque simplemente no tenemos conciencia alguna de las consecuencias de
nuestros actos en los demás.
Ortiz, Isabel
En la primera parte del ejercicio, los integrantes de cada equipo se colocan en círculo en
puntos opuestos del salón. Cada integrante del equipo sujeta un extremo de cuerda,
formando una estrella (el extremo opuesto de mi cordón lo sujetará la persona que está
situada frente a mí). El facilitador les indica que deben anudar todos los cordones,
pasando por encima o por debajo de las cuerdas de sus compañeros, sin soltar jamás su
extremo de cuerda.
Al finalizar 5 minutos, el instructor pide a cada equipo que coloque su cuerda anudada
en el suelo y los equipos intercambian lugares entre sí. Durante los siguientes 10
minutos, intentarán deshacer los nudos causados por el otro equipo, una vez más sin
soltar la cuerda.
Al finalizar el ejercicio, el facilitador preguntará a los participantes cómo se sintieron

con el ejercicio y cómo se pueden aplicar sus enseñanzas al entorno organizacional,
haciendo hincapié en la frustración que puede sentirse al perder tiempo valioso del
propio trabajo al tratar de ordenar lo que alguien más desordenó.
- Almuerzo de cierre.
Para cerrar la jornada de actividades, celebrar una comida de empresa al aire libre para
sacar a tus empleados de la oficina y ofrecerles la oportunidad de compartir sus
vivencias en las actividades de equipo realizadas.
Ortiz, Isabel
Realizar estas actividades recreacionales y salir de la oficina servirá para que los
empleados puedan romper con viejas actitudes, crear vínculos con sus compañeros y,
además, es probable que también ayude a contrarrestar la presión en el trabajo. La
planificación de actividades diversas servirá para construir un espíritu y cimentar el
sentido de pertenencia al grupo.
Sugerencia: consideramos apropiado que los talleres de capacitación y formación deben

ser llevados a cabo por personal externo, o consultora especializada, para favorecer la
distensión del personal al realizar los mismos.
5.4 ETAPA 4: Motivación y clima laboral.
Esta última etapa es la que se condice con el objetivo planteado en este proyecto de
grado, ya que es la más focalizada para mejorar aspectos motivacionales y de clima
organizacional. Es preciso aclarar que las etapas anteriores contribuyen con esta etapa
para que su implementación se realice en forma eficiente.
Objetivo:
Elaborar una estrategia para incrementar los nieles de motivación de los empleados del
área operativa de la empresa.
Por lo que como cierre de la propuesta y como última medida a tomar, consideramos
apropiado aplicar simultáneamente con las etapas mencionadas varias acciones que
ayudarán a afianzar y consolidar el sentido de pertenencia a la empresa y con ello lograr
una disminución de la rotación del personal operativo en la empresa de visualización en
la que trabajamos.
Teniendo en cuenta que a partir de las entrevistas realizadas a los empleados, varios de
ellos y en un porcentaje alto estaban disconformes con el horario de trabajo, otros con
no tener un comedor o lugar de esparcimiento, es que proponemos acciones concretas
para satisfacer esas necesidades descubiertas y por otra parte acciones que nosotros
consideramos necesarias como por ejemplo crear grupos deportivos, sala de descanso o
usos múltiples, desayunos laborales. Todas ellas de implementación rápida y sin mucha
logística, que mejorarán en el corto plazo el clima laboral.
A continuación mostramos en forma de cuadro cada una de las acciones a realizar con
sus respectivas explicaciones.
Ortiz, Isabel
Ortiz, Isabel
Como apoyo a la implementación del trabajo por objetivos descripto y propuesto en la

etapa 2, es que consideramos apropiado implementar un horario de trabajo flexible que
se vea reflejado en el cumplimiento de los objetivos adoptados por los mandos medios,
y no por el cumplimiento estricto de una jornada laboral de 9 horas diarias, ampliando
así el rango de horario de ingreso a la empresa.
Como complemento a las medidas a tomar para fortalecer la comunicación en la
empresa se propone implementar herramientas referidas a comunicación institucional
que mantenga actualizados a los miembros de la empresa en lo referido a las novedades,
como ser la utilización de correos electrónicos internos, memorándum y carteleras de
novedades.
Por otro lado y con la finalidad de fortalecer los vínculos y favorecer a un mejoramiento
del clima laboral, se sugiere disponer de un comedor y una sala de usos múltiples en
buenas condiciones y para uso exclusivo de los empleados. Para lograr una buena
cohesión en el grupo de trabajo proponemos organizar eventos deportivos.
Realizar desayunos laborales informativos y festejos varios como cumpleaños,
aniversario de la empresa, fin de año o fechas relevantes resultarán muy motivantes para
los empleados de la compañía generando mayor vínculo entre las partes.
Si bien la propuesta es ambiciosa, consideramos que por parte de la gerencia hay una
buena predisposición que aportaría mayor factibilidad de implementación de las etapas
desarrolladas.
En cuanto a los recursos materiales y humanos necesarios para llevar adelante la

propuesta en la segunda y tercera etapa sobre plan de crecimiento y comunicación,
consideramos apropiado que se lleven a cabo por personal externo, o consultora
especializada, para favorecer la distensión del personal al realizar los mismos. Es
recomendable para su correcta implementación planificar su realización en un plazo de
seis meses por la organización y los costos que estos implicarían.
Con respecto a las etapas uno y cuatro se pueden realizar de manera inmediata y por
personal del área de recursos humanos de la empresa sin generar un gasto excesivo en el
presupuesto de la empresa.
Ortiz, Isabel
CAPITULO VI: CONCLUSIONES DEL PROYECTO DE GRADO
A partir del trabajo realizado en la empresa de visualización y el análisis efectuado para

confeccionar la propuesta, concluimos que efectivamente los altos índices de rotación
existentes del personal operativo de la empresa de visualización sobre la que se trabajó,
están dados por factores motivacionales relacionados directamente con la comunicación
el ambiente interno, el estilo de dirección, satisfacción laboral, aspectos todos ellos, que
están vinculados también con el clima organizacional.
Teniendo en cuenta la predisposición expresada por los socios de la empresa en las

entrevistas realizadas respecto a la factibilidad de la implementación de la propuesta
expuesta y cumpliendo los plazos estipulados, consideramos que el índice de rotación
del primer semestre del año 2015, disminuirá notablemente ya que los empleados
estarán más motivados, enfocándose en su crecimiento profesional y sintiéndose
partícipes activos de la empresa, lo que generará una influencia directa en la satisfacción
laboral de los mismos.
Recomendamos como continuación de esta propuesta reforzar con encuestas de clima

laboral anuales a los empleados para medir su nivel de satisfacción con la empresa. Una
vez implementada la propuesta en sus cuatro etapas, realizar evaluaciones de
desempeño para que en un futuro, el plan de crecimiento propuesto se pueda convertir
en un plan de carrera y así convertir a la empresa en líder del mercado enfocándose en
el bienestar de sus recursos humanos, para fortalecer su competividad.
María Belén Ruiz.

Isabel Ortiz.
Ortiz, Isabel
REFERENCIA BIBLIOGRAFICA
- Chiavenato, Idalberto (2000) “Administración de Recursos Humanos”. 5ta edición.

Colombia. Ed. McGraw Hill.
- Fernández Collado, Carlos (1999) “La comunicación en las organizaciones” 1ra
edición. México. Ed. Trillas.
- Gibson, James L., Ivancevich, John M., & Donnely, James H. (2000) “Las
Organizaciones”. 8va edición. Chile. Ed. McGraw Hill.
- Hernández Sampieri & col. (2008) “Metodología de la investigación” 4ta edición.
México. Ed. McGraw Hill
- Robbins, Stephen P. & Coulter, Mary (1996). “Administración” 5ta edición. México.
Ed. Pearson Prentice hall.
- Rodríguez M. Darío (2005) “Diagnostico Organizacional” 6ta edición. México. Ed.
Alfaomega
- Werther, William B. & Davis Keith (1999). “Administración de personal y recursos
humanos” 4ta edición. México Ed. McGraw Hill.
- Guía de estudios de la materia Comunicaciones I de la carrera Licenciatura de
Recursos Humanos (1998). Profesora Lic. Lilian Páez.
- Guía de estudios de la materia Comunicaciones II de la carrera Licenciatura de
Recursos Humanos (1998). Profesora Lic. Lilian Páez.
Ortiz, Isabel
ANEXOS
CUESTIONARIO: ENTREVISTA DE SALIDA
Área:
Motivo de baja Renuncia FPP Desvinculación Acuerdo

Duración en la empresa (1) menos (2) entre 6 y (3) más de 1
de 6 meses 12 meses año
Cuanto tiempo llevas pensando en dejar entre 0 y 15 1 mes 3 meses 6 meses 1 año
la empresa? días
1 2 3 4 5
Cuál es el motivo por el que decidiste estudios desvinculación otra propuesta viaje Otros
dejar la empresa?
Cuál es tu grado de satisfacción con los muy poco satisfecho algo muy
siguientes aspectos de la empresa y tu insatisfecho satisfecho satisfecho satisfecho
puesto dentro de ella?
Remuneración 1 2 3 4 5
Capacitación 1 2 3 4 5
Ambiente de trabajo (comodidades para 1 2 3 4 5
el personal, ubicación, etc.)
Jornada Laboral (cantidad de horas 1 2 3 4 5
diarias)
Carga de trabajo (responsabilidades 1 2 3 4 5
según el puesto)
Beneficios sociales (obra social) 1 2 3 4 5
Posibilidades de ascenso 1 2 3 4 5
Relación con los compañeros 1 2 3 4 5
Reconocimiento de tus logros 1 2 3 4 5
Trabajo en equipo 1 2 3 4 5
Relación con los superiores 1 2 3 4 5
(comunicación)
Relación con otras áreas 1 2 3 4 5
Contabas con las instalaciones adecuadas si no
para realizar tu trabajo?
Contabas con los equipos adecuados para si no
realizar las actividades de tu cargo
En caso de tener la oportunidad, volverías si no No se
a trabajar en esta empresa?
Crees que tu paso por la empresa aporto si no No se
valor a la misma?
Crees que tu paso por la empresa te si no No se
aporto algo a vos?
Ortiz, Isabel
Recomendarías a un amigo a trabajar en si no No se

esta empresa?
Comentarios y/o sugerencias
CUESTIONARIO DE CLIMA LABORAL

N* Preguntas
La empresa
1 ¿Te sientes orgulloso de pertenecer a esta empresa?
1 – Nada 2 3 4 5 - Mucho
2 ¿Te sientes un integrante participe en la empresa?
1 – Mínima 2 3 4 5- Totalmente
integración integrado
3 ¿Conoces bien qué aportas con tu trabajo a toda la empresa?
1 – No lo 2 3 4 5- Lo conozco muy
conozco bien
4 ¿Si te ofrecen trabajar en otra empresa a igual sueldo y condiciones, te
quedarías en la empresa actual?
1 – No me 2 3 Nose 4 5 – Si me quedaría
quedaría
Sugerencias / Comentarios / Observaciones:
Condiciones físicas
5 ¿Tu puesto de trabajo te resulta cómodo?
1 – No es nada 2 3 4 5 – Es muy cómodo
cómodo
6 ¿Te sientes bien con la limpieza y el orden del espacio físico?
1 – Muy mal 2 3 4 5 – Muy Bien
7 ¿Tienes los materiales adecuados para desarrollar tu trabajo?
1 – Muy 2 3 4 5- Muy adecuado
inadecuados
8 ¿Tus herramientas de trabajo funcionan adecuadamente?
Ortiz, Isabel
1 – No funciona 2 3 4 5 – Funciona
perfectamente
Puesto de trabajo
9 ¿Estás satisfecho con el espacio que tienes en tu puesto de trabajo?
1 – Muy 2 3 4 5 – Muy satisfecho
insatisfecho
10 ¿Consideras que tienes la suficiente autonomía en tu trabajo?
1 – Mínima 2 3 4 5-Máxima autonomía
autonomía
11 ¿Consideras que tienes suficiente iniciativa en tu trabajo?
1-Mínima 2 3 4 5-Máxima iniciativa
iniciativa
12 ¿Tus ideas son escuchadas por tu jefe o superiores?
1 – Nunca 2 3 4 5 – Siempre
13 ¿Te gustaría ocupar un puesto diferente al actual?
1 no me gustaría 2 3 4 5 – si me gustaría.
Sugerencias / Comentarios / Observaciones
¿Cuales serian las variables que mejoraría tu conformidad en tu puesto de

trabajo?
Compañeros de trabajo
14 ¿Te llevas bien con los demás compañeros?
1 – Muy mal 2 3 4 5 – Muy bien
15 ¿Crees que vos y tus compañeros forman un buen equipo de trabajo?
1 – Nunca 2 3 4 5 - Siempre
16 ¿Consideras que tus compañeros además son tus amigos?
1 – No son mis 2 3 4 5-Todos son mis
amigos amigos
Responsables
Ortiz, Isabel
17 ¿Los superiores de las distintas áreas, son amables en el trato?

1 – No son 2 3 4 5 – Muy amables
Amables
Que área es la que te gustaría tenga mejor trato?
18 ¿Consideras adecuado el nivel de exigencia por parte de tu superior?

1 – Muy 2 3 4 5 –Muy adecuado
inadecuado
19 ¿Consideras que tu superior es participativo?
1 – Nada 2 3 4 5 – Muy
participativo participativo
20 ¿Tienes comunicación con tu superior?
1 – Nunca se 2 3 4 5-Siempre se
comunica comunica
21 ¿Consideras que tienes un superior justo?
1 – Muy injusto 2 3 4 5 – Muy justo
Reconocimiento
22 ¿Eres reconocido en la empresa por tus superiores?

1 – No soy 2 3 4 5- Si soy reconocido.
reconocido.
23 ¿Te consideras valorado en tu puesto?
1 – Nada 2 3 4 5- Muy valorado
valorado
24 ¿Si fuese más reconocido en mi puesto de trabajo, aumentaría mi eficiencia en
las labores?
1 – No 2 3 4 5 – Si, aumentaría mi
aumentaría mi eficiencia.
eficiencia.
25 ¿Estás conforme con los resultados de la empresa?
1 – No estoy 2 3 4 5-Si, estoy conforme
conforme
26 ¿En general, crees que las personas en la empresa están ubicadas de acuerdo a
su capacidad?
1 – no 2 3 4 5 – si
27 ¿Consideras que se puede crecer dentro de la empresa?
1 – no 2 3 4 5 – si
Ortiz, Isabel
Enumere 3 factores para que esto se de:
Comunicación
28 ¿Existe buena comunicación entre los integrantes de la empresa?
1 – No existe 2 3 4 5 – Si existe
29 ¿Existe buena comunicación entre empleados y superiores?
1 – No existe 2 3 4 5- Si existe
30 ¿En qué situación se encuentra la comunicación entre sectores?
1 –Mala 2 3 4 5 – Muy buena
31 Hay congruencia en el discurso de los superiores?
1- no 2 3 4 5 – si
Enumere 3 situaciones para que esto se dé:
Organización y planificación empresarial

32 ¿Considera que las labores se realizan de forma
organizada en la empresa?
1 – No, hay muy 2 3 4 5-Hay una excelente
poca organización
organización
33 ¿Usted cree que se utiliza el tiempo de manera provechosa para la empresa?
1 – No, hay un e 2 3 4 5-Si, hay un
aprovechamient excelente
o del tiempo aprovechamiento del
tiempo
34 ¿Si se establecieran nuevas medidas para mejorar la organización y el mayor
aprovechamiento del tiempo, te adaptarías a ellas?
1 –No, hay 2 3 4 5 – Si, me adaptaría
mucho tiempo
ocioso
35 ¿Crees que se lleva una planificación adecuada en las labores o no se
planifica?
1 – No se 2 3 4 5 – Si se planifica
planifica
¿Consideras que hay cosas o situaciones para modificar en la empresa?
Ejemplifica 3 situaciones o cosas.
Ortiz, Isabel
Enumera sugerencias para mejorar la organización:
¿Cuáles son los tres mejores aspectos a resaltar de la empresa?
CUESTIONARIO: RUEDA DE EFECTIVIDAD DE LAS HABILIDADES

GERENCIALES
LIDERAZGO
Comunica una convincente visión de futuro.
Si No
Asegura que se cumplan las metas del grupo
Si No
Define claramente objetivos de desempeño asignando las responsabilidades personales
correspondientes.
Si No
Delega tareas adecuadamente.
Si No
Genera en el grupo que liderea, un ambiente de entusiasmo, ilusión y compromiso
profundo.
Si No
Comprende las amenazas competitivas.
Si No
Detecta nuevas oportunidades de negocios
Si No
Comprende rápidamente los cambios de entorno
Si No
Fomenta el aprendizaje y la formación a largo plazo.
Si No
Emprende acciones para mejorar el talento y las capacidades de los demás.
Si No
COMUNICACIÓN
Tiene la capacidad de escuchar, hacer preguntas, expresar conceptos e ideas en forma
efectiva.
Ortiz, Isabel
Si No
Es congruente al expresar sus necesidades personales.
Si No
Escucha sin prejuzgar, siendo objetivo.
Si No
Es completamente honesto en la retroalimentación que le da a otros, aún cuando es
negativa.
Si No
Cuando da retroalimentación, evita referirse a características personales y se enfoca
en la soluciones.
Si No
Siempre sugiere alternativas específicas a los individuos motivándolos para compartir
ideas.
Si No
Adquiere propiedad sobre sus enunciados, usando palabras personales tales como “yo
pienso” en lugar de impersonales como “ellos piensan”.
Si No
Demuestra interés genuino en el punto de vista de otras personas aún cuando esta en
desacuerdo con ellos.
Si No
Comparte sus ideas y planes.
Si No
No domina las conversaciones con otros.
Si No
TOMA DE DECISIONES
Llevo una metodología. Defino el problema antes de proponer alternativas, y genero
alternativas antes de seleccionar una de ellas.
Si No
Defino claramente cual es el problema. Evito tratar de resolverlo antes de definirlo.
Si No
Reuno mucha información antes de tomar una decisión
Si No
Trato de obtener información de individuos que serán afectados por la decisión, para
determinar sus preferencias y expectativas.
Si No
Prefiero que las decisiones sean tomadas por consenso.
Si No
Siempre genero mas de una alternativa para la solución del problema en lugar de
identificar únicamente una solución obvia.
Ortiz, Isabel
Si No
Divido el problema en pequeños componentes y analizo cada uno de ellos.
Si No
Hago muchas preguntas sobre la naturaleza de la decisión antes de considerar maneras
de tomarla.
Si No
Tengo en mente consecuencias a corto y largo plazo cuando evalúo varias soluciones
alternativas.
Si No
Recurro a asesores externos para que me auxilien en la toma de decisiones.
Si No
TRABAJO EN EQUIPO
Se de varias maneras de facilitar el cumplimiento de la tarea en el equipo.
Si No
Se de varias maneras de construir una buena relación y cohesión entre los miembros.
Si No
Se cómo establecer credibilidad e influencia entre los miembros del equipo
Si No
Ayudo a los miembros a comprometerse con sus objetivos.
Si No
Motivo que los miembros del equipo se comprometan al éxito de su equipo y a su éxito
personal.
Si No
Comparto información con el equipo y propicio la participación.
Si No
Creo una energía positiva siendo optimista y motivando al equipo.
Si No
Llego a un acuerdo con el equipo antes de comenzar con la tarea propuesta.
Si No
Puedo diagnosticar y capitalizar en las competencias fundamentales de mi equipo y en
sus fortalezas.
Si No
Los motivo a trabajar con altos estándares y a resultados mas allá de las expectativas.
Si No
RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS
Busco áreas de común acuerdo.
Si No
Ortiz, Isabel
Evito hacer acusaciones personales y atribuirle motivos de interés personal a la otra

persona.
Si No
Evito justificar mis acciones y estar a la defensiva.
Si No
Trato de llegar a compromisos aceptables para las dos partes.
Si No
Abiertamente comparto información con otros para resolver desacuerdos.
Si No
Describo los problemas en términos de la conducta que ocurrió sus consecuencias y mis
sentimientos sobre eso.
Si No
Muestro interés genuino y preocupación aún cuando estoy en desacuerdo.
Si No
Mantengo la interacción enfocada sobre los problemas y no las personalidades.
Si No
Investigo las diferencias a profundidad y en conjunto.
Si No
Trato de lograr la armonía.
Si No
HABILIDAD DE NEGOCIACIÓN
Soy reconocido por mi habilidad para llegar a acuerdos satisfactorios para todos.
Si No
Es mejor un mal arreglo para ambas partes que un buen pleito.
Si No
En una negociación me centro en el problema y no en la persona.
Si No
La sorpresa es una táctica importante en la negociación.
Si No
El resultado de la negociación mejora las relaciones.
Si No
Me llaman para colaborar en acuerdos de negociación.
Si No
Prefiero en una negociación que ambas partes ganemos.
Si No
No continúo una mala negociación, prefiero terminarla.
Si No
Cuando se rompe una negociación dejo una opción abierta para el futuro.
Ortiz, Isabel
Si No
En la negociación se debe dar la menor información posible .
Si No
ACTITUD FRENTE AL CAMBIO

Evalúo sistemáticamente mi entorno atento a los cambios que pudieran producirse.
Si No
Comprendo los cambios del entornos y detecto nuevas oportunidades.
Si No
Reviso críticamente mi accionar y puedo instrumentar cambios.
Si No
Reviso situaciones pasadas para modificar mi accionar ante situaciones nuevas.
Si No
Puedo cambiar rápidamente el rumbo del equipo a mi cargo.
Si No
Me adapto a situaciones cambiantes, medios y personas en forma adecuada.
Si No
Adapto tácticas y objetivos para afrontar una nueva situación.
Si No
Realizo adaptaciones organizacionales o estratégicas en respuesta a los cambios del
entorno o las necesidades de la situación.
Si No
Reconozco la validez de otros puntos de vista ante una nueva situación.
Si No
Puedo poner en marcha cambios en situaciones cambiantes cuando me son sugeridos.
Si No
MOTIVACIÓN
Siempre establezco un estándar del rendimiento esperado
Si No
Las personas sienten que son tratadas de manera igual y justamente.
Si No
Siempre determino si una persona tiene los recursos necesarios y un buen apoyo para
realizar su trabajo.
Si No
Siempre que evalúo un problema de rendimiento de las personas establezco primero si
es por falta de motivación o de habilidad.
Si No
Siempre ayudo a las personas a establecer objetivos que presenten un reto, sean
específicos y fijen un tiempo determinado.
Ortiz, Isabel
Si No
Siempre ofrezco entrenamiento e información, sin ofrecer hacer el trabajo yo mismo.
Si No
Siempre doy reconocimiento inmediato por logros importantes.
Si No
Soy claro y honesto dando la retroalimentación sobre el rendimiento de las personas.
Si No
Cuando es posible trato de que las recompensas estén relacionadas con el rendimiento.
Si No
Cuando requiero disciplinar, también doy sugerencias para mejorar.
Si No
Ortiz, Isabel

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“Propuesta para disminuir los índices de rotación de personal del área de producción en una

empresa de visualización 3D”

FACULTAD DE CIENCIAS DE LA ADMINISTRACIÓN

LICENCIATURA EN RECURSOS HUMANOS

“Propuesta para disminuir los índices de rotación de personal

Alumnos: Ortiz, Isabel DNI: 26.178.901

CAPITULO II: MARCO TEORICO

2.1 Proceso de administración de recursos humanos 15

2.5.3.1 Teorías de contenido sobre la motivación 32

CAPITULO III: RELEVAMIENTO, DIAGNÓSTICO E INTERPRETACIÓN

3.1. Fórmula de rotación utilizada 43

CAPITULO IV: SÍNTESIS Y CONCLUSIONES DEL DIAGNÓSTICO

4.1 Empresa en general 64

5.1 ETAPA 1 : Misión, visión y valores 80

CAPITULO VI: CONCLUSIONES DEL PG 94

Le dedico este trabajo de Le dedico este trabajo de

Agradezco a mis padres por Le agradezco a Dios, a

Departamento Desarrollo Profesional

INFORME DE ACEPTACIÓN del PROYECTO DE GRADO

Título del Proyecto de Grado:

Profesor Tutor del PG:

Miembros del Tribunal Evaluador:

Resolución del Tribunal Evaluador

 El PG puede aceptarse en su forma actual sin

 El PG puede aceptarse pero el/los alumno/s debería/n

 Rechazar debido a las Observaciones formuladas a

“Propuesta para disminuir los índices de rotación de personal del área de

Por consiguiente, la propuesta presentada intentará disminuir el índice de rotación

1.2 Presentación de la organización

La empresa tiene más de 8 años de experiencia en el negocio de visualización. A lo

La empresa asume la propiedad de cada proyecto y fomenta un diálogo interactivo entre

Los gestores se centran en la organización de los proyectos de los clientes, utilizando su

La empresa se centra en mejorar continuamente su tecnología, de evolucionar con el

1.3 Situación problema

La constante rotación de personal ocasiona que no se desarrolle la experiencia necesaria

Por las razones expuestas anteriormente, desarrollaremos este proyecto identificando el

1.5 Alcance del trabajo

La propuesta para disminuir la rotación de personal se debería implementar en el primer

1.6.2 Objetivos específicos

su política de personal replanteando la escala de remuneración en función del

Respecto a los sistemas de comunicación existentes en la empresa, mencionaron que

Abordando la temática relativa a las capacitaciones nos mencionaron que están

En cuanto a las políticas de reclutamiento y selección de personal nos respondieron que

CAPITULO II: MARCO TEORICO

2.1 Proceso de administración de recursos humanos

Asimismo, según Werther & Davis (1999) en su obra “Administración de personal y

son reactivos, pueden agrandarse los problemas y es posible que se pierdan

Debido a que la práctica de la administración de los recursos humanos constituye un

2.2 Satisfacción laboral

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2.3 Rotación de personal

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2.3.1 Diagnóstico de las causas de la rotación de personal

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