MAESTRÍA DE GESTIÓN PÚBLICA

ASIGNATURA: MODERNIZACIÓN DEL ESTADO

DOCENTE: DRA. ANGÉLICA YULIANA SOBRINO OLEA

TRABAJO GRUPAL:

GESTIÓN ADMINISTRATIVA DOCUMENTARIA, APLICANDO ETAPAS

DE LA GESTIÓN POR PROCESOS EN LA MUNICIPALIDAD DE
CHICLAYO

INTEGRANTES:

FARRO SALAZAR GERARDO ALONSO

SILVA SALDAÑA JOSÉ NORBEL
TELLO GUEVARA JUAN
ÍNDICE
CAPÍTULO 1: ...................................................................................................................................................3
1.1. INTRODUCCIÓN..............................................................................................................................3
1.2. IDENTIFICACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA ...............................................................................4
1.3. OBJETIVOS......................................................................................................................................5
1.3.1. OBJETIVO GENERAL ............................................................................................................5
1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS ..................................................................................................5
1.4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN .................................................................................5
CAPÍTULO 2: ...................................................................................................................................................6
2.1. GESTIÓN POR PROCESOS .........................................................................................................6
2.2. MARCO NORMATIVO DE LA GESTIÓN POR PROCESOS ....................................................8
2.3. ANÁLISIS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS .......................................................................13
2.4. FASES DE LA GESTIÓN POR PROCESO ................................................................................13
CAPÍTULO 3: .................................................................................................................................................27
1.1. CONCLUSIONES ..........................................................................................................................27
1.2. RECOMENDACIONES .................................................................................................................28
BIBIOGRAFÍA ................................................................................................................................................29
 GESTIÓN ADMINISTRATIVA DOCUMENTARIA, APLICANDO ETAPAS
DE LA GESTIÓN POR PROCESOS EN LA MUNICIPALIDAD DE
CHICLAYO

CAPÍTULO 1:
1.1. INTRODUCCIÓN

La situación de la gestión pública, ha sido la base para fomentar acciones y tomar

medidas adecuadas para su mejora. En la actualidad se nota que existen normas
legales ya establecidas para la implementación del sistema de gestión por procesos,
amparado por la Ley N° 27658, Ley Marco en la Modernización del Estado, así como
el Decreto Supremo N° 004-2013-PCM que aprueba la política nacional de
modernización de la gestión pública, estableciendo los pilares los pilares centrales,
como políticas públicas, planes estratégicas y operativos, gestión por procesos,
simplificación administrativa y organización institucional, sistema de información,
seguimiento, evaluación y gestión del conocimiento. Así mismo, la política nacional de
modernización de la gestión pública está dirigida a todas las entidades públicas del
poder ejecutivo, organizaciones autónomas, así como a los 26 gobiernos regionales y
locales. Todas estas entidades están obligadas a formular planes y emprender
acciones de modernización de su gestión a fin de mejorar su desempeño al servicio
de sus usuarios y/o ciudadanos.

Según los estudios realizados en las instituciones públicas, los organigramas y sus
manuales de organización, establecen la estructura orgánica designando funciones a
cada unidad o área. Este tipo de diagramas permite definir claramente las relaciones
jerárquicas entre los distintos cargos estableciendo autoridad y cierta responsabilidad.
Sin embargo, no se ven reflejados el funcionamiento de la empresa, las
responsabilidades, las relaciones con los usuarios o contribuyentes, los aspectos
estratégicos ni el movimiento de información y comunicación interna. Frente a esta
problemática mundial a inicios del año 2000 a consecuencia de la globalización se
establece la creación de un marco en que la necesidad de mejorar el rendimiento
operativo y el logro de la eficiencia y eficacia se transforman en un imperativo
estratégico. Según Lanús (2010), el diseño estructural de empresas públicas y
privadas, muchos años no había desarrollado de acuerdo a las demandas del
planteamiento organizacional. Ahora se precisa un nuevo enfoque de estructura
organizativa que plantea que toda organización se puede comprender como una red
de procesos conectados o enlazados entre si. Bajo este planteamiento, la
organización vertical clásica, se orienta hacia una organización de tipo horizontal, tal
cual lo define Ostroff (2000) quien sustenta que no existe una discrepancia entre
modelos, y que cada ente debe tratar de buscar un equilibrio en función a sus propias
necesidades y realidades (Lanús, 2010). Este cambio de enfoque no es consecuencia
de una mera idea, sino que refleja los resultados de las múltiples experiencias de las
grandes organizaciones que se han orientado en esta dirección. Empresas líderes
aplicaron el cambio organizativo, Individualizando sus procesos, eligiendo los
 procesos relevantes, analizándolos y Mejorándolos y finalmente utilizando este
enfoque para transformar sus Organizaciones, mejorándolos y finalmente utilizando
este enfoque para transformar sus organizaciones. Posteriormente de los buenos
resultados logrados, 30 aplicaron la experiencia obtenida para optimizar el resto de
sus procesos en toda la organización. El anterior esquema organizacional se
orientaba a agrupar tareas según necesidades de tipo técnico prescindiendo de la
contribución de tales tareas a la creación de valor, el nuevo enfoque orienta todas
esas actividades a la satisfacción del usuario y/o contribuyente. En ese nuevo contexto
de gestión de sistemas generadores de valor, la concepción de la organización por
procesos no se apoya en una estructura previa, sino que presupone que la misma
deberá surgir de las exigencias de los procesos (Lanús, 2010) Finalmente, bajo este
enfoque en los últimos años existen diferentes iniciativas de modernización en gestión
pública tanto a nivel nacional como internacional, con el objeto de lograr la eficiencia
y la eficacia en la prestación de servicios en los tres niveles del Estado: Nacionales,
Regionales y los Gobiernos Locales. Frente a esta problemática nacional es necesario
conocer cómo actúan los funcionarios y empleados administrativos de los gobiernos
locales frente a esta situación crítica de descontento de los usuarios. Así se puede
notar que en la mayoría de las instituciones de los gobiernos locales existe descuido
en la solución de sus problemas, lo cual, genera un mayor descontento en la población
y existe un interés de buscar una solución al problema. Por los argumentos expuestos,
nace la intranquilidad de conocer si efectivamente se está procediendo a buscar la
satisfacción de sus necesidades de los usuarios que día a día acuden. Por ello se
generaron interrogantes para conocer si los funcionarios y trabajadores de la
municipalidad Provincial de Chiclayo, buscan la eficiencia y la eficacia a favor de los
usuarios. Se pudo observar que gran parte del personal de la institución son
totalmente indiferentes en la solución de problemas de los ciudadanos. Una
observación de sus acciones permitió ver en ellos el descuido de sus actos a favor de
los ciudadanos o usuarios, sin embargo, se preocupan en la solución de sus 31
responsabilidades funcionales, pero sin importar la generación de la interrelación y
menos la creación de un valor agregado a favor del usuario.

1.2. IDENTIFICACIÓN DE LA PROBLEMÁTICA

Se orienta a desarrollar las acciones para examinar si el sistema de gestión por

procesos en los gobiernos locales, coadyuva en la modernización del Estado, para lo
cual, se formulan las siguientes preguntas:
a) ¿Por qué gestionar en un gobierno local a través de un sistema de gestión por
procesos?
b) ¿Cómo se genera el valor agregado en la prestación de servicios a los
contribuyentes y/o usuarios en un gobierno local?
c) ¿Los gobiernos locales cuentan con líderes capacitados para el manejo del sistema
de gestión por procesos?
d) ¿En la gestión de un gobierno local se logra la eficiencia y la eficacia?
 Como justificación, los resultados de esta investigación sirvan como referente en la
formación de futuros profesionales o líderes, en el sistema de gestión por procesos
en los gobiernos locales. Los resultados de este estudio permitirán reforzar las
habilidades y capacidades que requieren los funcionarios y trabajadores de los
gobiernos ediles.

1.3. OBJETIVOS
1.3.1. OBJETIVO GENERAL

Describir que la implementación del sistema de gestión por procesos en la

municipalidad Provincial de Chiclayo, tiene implicancia en los resultados de eficiencia
y eficacia, establecidos en la Ley de Modernización del Estado. Indagar si a través del
sistema de gestión por procesos en la municipalidad Provincial de Chiclayo, se genera
un valor agregado en la prestación de servicios a los usuarios y/o ciudadanos.
Descubrir las barreras que impiden la implementación del sistema de gestión por
procesos en la municipalidad Provincial de Chiclayo, establecidas dentro del marco
del D.S. N° 004-2013-PCM.

1.3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

Específico Con el desarrollo del sistema de gestión por procesos en la municipalidad

Provincial de Chiclayo, se pretende lo siguiente: a) Describir si la prestación de
servicios a los contribuyentes y/o usuarios genera valor y es en forma oportuna. b)
Describir el logro de la eficiencia y eficacia en la prestación de servicios c) Describir
la disponibilidad, oportunidad y capacidad de los recursos humanos, materiales y
financieros d) Describir si los resultados son eficientes y eficaces. e) Describir si el
marco normativo facilita la implementación del sistema de gestión de procesos.

1.4. JUSTIFICACIÓN DE LA INVESTIGACIÓN

Como justificación teórica el propósito principal de esta investigación es saber el ¿por

qué gestionar en un gobierno local a través de un sistema de gestión por proceso?
¿Cómo se genera el valor agregado en la prestación de servicios en los gobiernos
locales? ¿Los gobiernos locales cuentan con líderes capacitados en el manejo del
sistema de gestión por procesos? y ¿En la gestión de gobiernos locales se logra la
eficiencia y la eficacia? Saber cómo se presentan estas interrogantes y sus
componentes en un determinado grupo de instituciones locales. De esta manera la
información que se logró permitió conocer a fondo este tema importante de la
modernización del estado.

Como justificación metodológica este estudio, se procedió a elaborar una ficha de

entrevista y una anotación de observaciones que facilitaron la recopilación de datos
para comprender el sistema de gestión por procesos en la municipalidad Provincial de
 Chiclayo, cuya información se recibió de diferentes fuentes y resultó muy beneficiosa
para la presente investigación.

CAPÍTULO 2:

2.1. GESTIÓN POR PROCESOS

El área de Secretaría de Gestión Pública (SGP), el rector del Sistema

Administrativo de Modernización de la Gestión Pública, está promoviendo un
sistema de proceso en la Modernización de Gestión Pública, a través de un
sistema conocido como “Política Nacional de Modernización de la Gestión
Pública al 2021” (PCM, 2021); este establece visión, con sus respectivos
lineamientos, que nos lleven a una actuación entendible con eficacia del sector
público; con el objetivo innovar en el Perú, una Administración Pública eficaz,
centrada en logros que rinda cuentas a la población.

En base al sistema de modernización de la gestión pública, tenemos 5 pilares

centrales enlazado por 3 ejes transversales, siendo apoyador por un sistema
explícito de gestión por el cambio. Lo que base a los 5 pilares centrales, la gestión
por procesos, está denominada como el tercer pilar central

Figura 1 Ejes transversales vs Pilares Centrales.

Imagen obtenida de la SGP – Secretaría De Gestión Pública – Presidencia del Consejo de ministros. Política Nacional de
Modernización de la Gestión Pública al 2021.
La gestión por procesos, viene a ser una manera diferente de organización en
base al trabajo, administrando los procesos de manera estructurada, generando
el cumplimiento de esta, mediante el cual, esta organización de trabajo, generará
los aportes necesarios para obtener una fluidez de trabajo eficiente, pero sobre
todo orientado a las necesidades de los usuarios.

En tal sentido, la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública al 2021,

desarrolla por etapas, “como una gestión al servicio del poblador, ante esto, se tendrá
que modificar el modelo común de organización funcional y direccionar en base a un
desarrollo por etapas abarcados en las “cadenas de valor”, con el objetivo de asegurar
los bienes y servicios públicos a fin que se genere resultados objetivos para el usuario,
mencionados los recursos disponibles. Establece estos procesos como secuencia de ellos
que cambian un ingreso (una solicitud de un bien o un servicio) en una salida (la entrega
del trámite), agregándole un valor en cada etapa.

Entre otros aspectos, la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública

al 2021, nos indica los dos tipos de procesos: los que están en base a la
producción de un bien, llamados “procesos clave” sobre la cadena de valor y en
otra parte tenemos, los llamados “de soporte”, que se basan de manera
transversal, como son la administración central, gestión financiera, , que en el
sector público están controlados por Sistemas Administrativos Nacionales.

Figura 2 Esquema de Tipos de Procesos

 Logrando, una mejor aplicación en la generación de resultados para la
administración pública, enfocándolo de manera concisa, en la mejora de la
problemática que estamos tratando como es la: “Gestión administrativa
documentaria, aplicando etapas de la gestión en el municipio de Chiclayo”

En tal sentido, los insumos a utilizar serán:

 Asignación de presupuesto: basados en la creación de establecimientos

administrativos, a fin de dar a conocer el uso de la plataforma Sisgedo para su
trámite y seguimiento.
 Infraestructura: gestión en las instalaciones necesarias para que los usuarios,
puedan desarrollar sus trámites documentarios a fin de erradicar el informalismo
y brindar una buena atención a la población.
 Personal capacitado: el personal deberá capacitarse, con el objetivo de informar
a los usuarios informales sobre conocimientos tributarios, procedimientos y
beneficios que trae consigo la formalización en base a su trámite a tratar.
 Recursos humanos, financieros y materiales: la Municipalidad Provincial de
Chiclayo, planteará proyecciones estratégicas, basados en políticas, logrando
formalización gradual de los ciudadanos.
 Internet: Repotenciar la plataforma Sisgedo, para lo cual sea libre acceso al
internet, con esta metodología se ahorrará el tiempo, se evitarán las colas, las
atenciones por temas burocráticos. Cabe tomar como ejemplo, la SUNAT cuenta
con una plataforma virtual que permite realizar los trámites necesarios para la
formalización, sin necesidad de salir de casa.

2.2. MARCO NORMATIVO DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

(ENAP, 2021). Debe alinearse al marco legal, para generar el cumplimiento de

objetivos estratégicos del Perú. Dichas normas fueron establecidas en base a la
generación del enfoque de Gestión por Procesos en las municipalidades,
detalladas a continuación:

 Ley N°27658 – Ley Marco de Modernización de la Gestión del Estado

(modificada con Decreto Legislativo N° 1446): Ley que señala al Estado en
proceso de modernización con el objetivo de cambiar la gestión público y lograr
democracia para los usuarios en su atención.
 En el artículo 5, hace mención dichos aspectos relevantes para el estado,
entre los cuales tenemos:

o Mayor eficiencia en la utilización de los recursos del Estado; eliminando

la copia de competencias, en las diversas entidades o servidores y
funcionarios.
o Institucionalización de la evaluación de la gestión por resultados,
mediante la aplicación de instrumentos tecnológicos, la planificación
estratégica, la rendición pública y la transparencia permitirán el control
de las acciones del Estado.

 Decreto Supremo N°030-2002- PCM: Establece el “Reglamento de la Ley Marco

de Modernización de la Gestión del Estado.” Dicho en mención nos indica que en
su artículo 1, “Toda entidad de la Administración Pública Central está dirigida al
servicio del usuario. En tal manera, la organización deberá brindar un mejor
servicio, dándole importancia al bienestar de la persona”.

 Ley N°29158 – Ley Orgánica del Poder Ejecutivo: Entre los aspectos basados de
servicio al ciudadano, es la simplicidad, que resalta que, “Los procesos serán
racionales en lo que se encamina.” Por otro lado, en el artículo 47, nos indica:
 Programar y evaluar la gestión del proceso.
 Promover el perfeccionamiento de los procesos técnicos.

 Decreto Supremo N°007-2011-PCM: Establece la “Metodología de Simplificación

Administrativa y promueve la mejora de procedimientos administrativos.”
 Tiene como fin “Aportar al llevar a cabo una administración pública con enfoque
de procesos, indicando las barreras entre diferentes unidades para el
cumplimiento de las metas indicadas.”

 Decreto Supremo N°004-2013- PCM: Reafirman la “Política Nacional de

Modernización de la Gestión Pública (PNMGP)”, en la cual nos manifiesta dichos
pilares en mención como son:
1. Pilar I: Políticas públicas nacionales y el planeamiento
2. Pilar II: Presupuesto para resultados.
3. Pilar III: Gestión por procesos.
4. Pilar IV: Servicio civil meritocrático.
5. Pilar V: Sistema de información y gestión del conocimiento.

Ante lo cual, la Política Nacional de Modernización de la Gestión Pública,

indica como fin principal guiar en los municipios, el proceso de
modernización hacia una gestión pública para resultados que genere una
implicancia positiva en el bienestar de la población; señalando como
objetivo específico: imposición de gestión por procesos, en base a que los
municipios adopten, la Gestión por Procesos, para que ofrezcan a la
ciudadanía servicios de manera eficiente.

 Resolución de Presidencia Ejecutiva N°200-2015-SERVIR/PE modificada con

Resolución de Presidencia Ejecutiva N°055-2016- SERVIR-PE: Establece la
Directiva N°001-2015-SERVIR/GDSRH “Normas para la aplicación del
dimensionamiento de las Entidades Públicas”.

Teniendo como finalidad, establecer normas técnicas, para el

dimensionamiento que deben realizar los municipios dentro del marco al
nuevo régimen del servicio civil.
Nos indica 3 fases, entre las clases:

o Fase 1: Señalización de procesos.

o Fase 2: Análisis de mejoras.
o Fase 3: Determinación de recursos humanos del municipio.
 Resolución Directoral Nº024-2016- EF/50.01: Indica la Directiva Nº002-2016-
EF/50.01 “Directiva para los Programas Presupuestales en el marco del
Presupuesto por Resultados.”

Tiene el objetivo de nombrar disposiciones sobre identificación, diseño, y

registro de los Programas Presupuestales, y que vienen a ser unos pilares
importantes de programación en base a la gestión de los municipios, en
tal sentido que, se dirigen a proveer productos con el fin de obtener un
resultado próspero en la ciudadanía.

Asimismo, en el diseño del Programa Presupuestal, indica que el modelo

operacional, es “la especificación de los procesos necesarios a fin de entregar los
productos para la ejecución de las actividades de un programa presupuestal”.

 Resolución de Contraloría N°004- 2017-CG: Establece la “Guía para la

Implementación y Fortalecimiento del Sistema de Control Interno en las
Entidades del Estado.”

Se tiene el principal objetivo, guiar el cumplimiento de las actividades

basados en lo indicado en el modelo de implementación del Sistema de
Control Interno en los diversos municipios.

Dicha norma manifiesta, que esto se puede generar en el nivel de

procesos, en tal sentido como fundamento en la sensibilización y
capacitación, se tiene que implementar “Implementación de la
administración por procesos”; para lo cual, señala que la adecuación a
una gestión por procesos por parte de la entidad, es de carácter principal
para el cumplimiento de una implementación.

 Resolución de Presidencia Ejecutiva N°034-2017-CG modificada según

Resolución de Presidencia Ejecutiva N°307-2017-CG: Establece “Lineamientos
para la fluidez de una entidad pública al Régimen del Servicio Civil, Ley 30057.”
 Cabe resaltar el objetivo de la norma está dirigido a, generar la ruta que
los municipios deben regir a fin de permanecer en el régimen de la Ley
Nº30057, Ley del Servicio Civil.
Esta ruta considera las siguientes etapas:

o Análisis situacional de la entidad, nos indica, “El objetivo, de identificar

la actualidad que atraviesa el municipio respecto a sus procesos con el
con el objetivo de gestionar oportunidades de mejoramiento, respecto a
sus beneficiarios/usuarios”.
o Aplicación de mejoras internas, nos señala, “los aseguramientos de
sacrificios de la municipalidad están orientado a la gestión efectiva de
servicios de calidad entorno a la mejora de sus procesos “
o Implementación del nuevo régimen, manifiesta la “el suceso de los
procesos optimizados.”

 Decreto Supremo N°054-2018- PCM: Señala los “Lineamientos de Organización

del Estado, modificado por el Decreto Supremo N°131- 2018-PCM.”

Tiene como principal objetivo que, los municipios, en base a su

clasificación, se distribuyan en entorno a la importancia respecto a fin de
aclarar a las necesidades públicas, en satisfacción de la población.

Dicha norma nos señala que, las entidades analicen el funcionamiento de

los procesos para la identificación de riesgos, de manera sencilla de modo
que soporten adecuadamente los procesos.

 Decreto Supremo N° 123-2018- PCM: Nos indica “Reglamento del Sistema

Administrativo de Modernización de la Gestión Pública.”

Tiene como principal finalidad, señalar la normativa en base a diversos

procedimientos que establece el proceso de modernización de la
administración pública.

Dicha normativa nos indica que, la administración tiene acciones dirigidas

a la determinación de los procesos de la entidad, tal cuales son, el análisis
con el fin de innovar las diversas mejoras en su procesamiento, señalando
los objetivos del municipio.
  Resolución de Secretaría de Gestión Pública N°006-2018-
PCM/SGP: Aprueba la Norma Técnica N°001-2018-PCM/SGP
“Adquisición de la Gestión por Procesos en las Entidades de la
Administración Pública.”

Dicha normativa, señala como principal finalidad lograr las

disposiciones técnicas para la implementación de procesos,
en los diversos municipios pertenecientes a la gestión pública.

Dicha normativa, explaya el marco metodológico para la

implementación de la gestión por procesos, señalando que es
progresiva, abarcando las diversas fases:

1. Determinación.
2. Seguimiento, medición y análisis.
3. Mejora de procesos.

 Resolución de Secretaría de Gestión Pública N° 006-2019-

PCM/SGP: Señala la “Norma Técnica para la Gestión de la Calidad
de Servicios en la administración Público.”
Esta norma nos indica, lograr indicaciones técnicas para la Gestión
de la Calidad del Servicio en las Municipalidades.

Nos señala, seis componentes del Modelo para la Gestión de la

Calidad de Servicio, dentro de los cuales encontramos la
importancia en el componente 3, que nos indica: Fortalecer el
Servicio, el cual plasma que la entidad debe mejorar la secuencia de
actividades, tomando como principal insumo las necesidades de los
ciudadanos En tal sentido, manifiesta que “La municipalidad tiene
que aplicar la Norma Técnica para lograr una implementación de la
Gestión por Procesos en las Entidades de la Administración Pública”.

2.3. ANÁLISIS DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

La administración de gestión de procesos corresponde a la acción

orientada a lograr que todos los procesos de una organización logren
desempeños de excelencia en un contexto de alta competitividad. Ello
incluye tres actividades fundamentales:
La planificación y diseño de los proceso.
El establecimiento de metas de desempeño para los procesos.

P á g i n a 13 | 31
 El control y mejoramiento de los procesos

2.4. FASES DE LA GESTIÓN POR PROCESOS

La Gestión por Procesos El enfoque de gestión por procesos o Process

Aproach, aparece formalmente desde 1990 como una estrategia
administrativa para mejorar el resultado de la gestión organizacional.
Diversas son las contribuciones que ayudan a definirlo: Para Harrington
(1993) la empresa es un conjunto de procesos complejos.
Los procesos de la empresa nacen como tareas que responden a una
necesidad interna o externa, pero con el tiempo no se actualizan, se divide
la responsabilidad, se desarrolla la burocracia que nadie cuestiona
concentrándose en actividades internas.
Los procesos de la empresa son clave para un desempeño libre de
errores, y como la gerencia es responsable del 80% de los problemas, ha
arruinado la capacidad de los empleados para generar un output libre de
errores. El papel de la nueva gerencia es comprender y dirigir la revolución
de los procesos de la compañía.
Por otro lado, permite servir a un nuevo cliente, más exigente, hasta en
los mínimos detalles, que requieren cambios fundamentales en la
organización, la administración de procesos corresponde a la acción
orientada a lograr que todos los procesos de una organización logren
desempeños de excelencia en un contexto de alta competitividad. Ello
incluye tres actividades fundamentales:
La planificación y diseño de los proceso.
El establecimiento de metas de desempeño para los procesos.
El control y mejoramiento de procesos.
El cliente, la competencia y el cambio de hoy requieren que la compañía
se organice en torno a procesos. En muchas compañías hoy hay
responsables de tareas y actividades, pero nadie está a cargo de los
procesos, nadie da cuenta de ellos y sus resultados. Por su parte José
Pérez - Fernández de Velasco (1996), una forma de enfocar la
participación del personal y orientar la empresa hacia el cliente.
Tradicionalmente, las empresas se han estructurado como
organizaciones por departamentos o áreas funcionales, que poco tienen
que ver con las necesidades del cliente; mientras que los procesos fluyen
horizontalmente a través de las clásicas organizaciones funcionales.
En algún área pudiera haber un "Nicho de Poder", planteando problemas
de asignación de responsabilidades sobre la totalidad del proceso que en
ningún caso puede ir acompañada de autoridad ejecutiva para no

P á g i n a 14 | 31
 intervenir con la jerarquía. En las opiniones de estos autores sobre el
enfoque de gestión por procesos, se encuentran tres elementos
 Cambio en las expectativas y necesidades del cliente haciéndose cada
día más exigente (mercados más desarrollados, clientes más informados
y sobreoferta en mercados globalizados).
 Necesidad de eficiencia en las organizaciones (entorno con alta
competencia que exige mayor control de costos).
 Estructuras funcionales que no se adaptan a las necesidades de la
organización.

2.4.1. Determinación de procesos.

La palabra proceso viene del latín processus, que significa avance y

progreso. De este concepto se tiene: Cualquier actividad o grupo de
actividades que emplee un insumo, le agregue valor a este y suministre
un producto a un cliente externo o interno.
Los procesos utilizan los recursos de una organización para suministrar
resultados definidos en apoyo de los objetivos de la organización, se trata
de un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que
interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados.
Donde, los elementos de entrada para un proceso son generalmente
resultado de otros procesos, y los procesos de una organización son
generalmente planificados y puestos en práctica bajo condiciones
controladas para aportar valor.
Un conjunto de recursos y actividades interrelacionadas que transforma
entradas en salidas. El proceso en sí mismo es (o debería ser) una
transformación que agrega valor. La organización existe para realizar un
trabajo que agrega valor. El trabajo se lleva a cabo a través de una red de
procesos usualmente compleja.
- Elementos de un proceso:
a) Input (proveedor) que responde a un criterio o estándar definido,
b) Recursos y medios, y
c) Output (cliente) con la calidad exigida por el estándar de proceso.
- Concepto de Enfoque de Gestión por Procesos.
Existe una mayor dispersión sobre lo que es realmente la gestión o
enfoque por procesos. Sin embargo, se encuentran algunos elementos
que facilitan precisar el concepto como son:

P á g i n a 15 | 31
 Es un enfoque sistémico (Se ve la organización como un sistema o
conjunto de procesos que interactúan para alcanzar objetivos)
 Busca administrar las interrelaciones y comunicación entre funciones,
áreas o personas.
 Orientado en gestionar procesos de manera única e independiente, al
igual que el sistema o red de procesos.
 Busca la mejora de la eficiencia y eficacia de las actividades de la
empresa.
 Hace énfasis en el logro de los objetivos.

 Considera la adaptación de la organización a los cambios en el entorno.

Principios para la Gestión por Procesos Los principios son las creencias
integrales que dirigen las acciones, establecen límites de decisión y les
dan coherencia.
 Reconocer la existencia de una gestión tradicional y la gestión por
procesos.
 Priorizar es lo vital para el futuro de la organización

 Procesos prioritarios ligados a la estrategia.

 Enfoque al cliente
 Mejoramiento continuo
 Liderazgo

 Participación de los empleados

 Enfoque de procesos
 Enfoque de sistema de gestión

 Toma de decisiones basada en hechos

 Relaciones de mutuo beneficio con los proveedores Principios de
Gestión por Procesos para José Pérez - Fernández de Velasco:
 Énfasis en la Satisfacción del cliente.
 Orientar la organización hacia la creación de valor mediante el diseño
de procesos operativos y gestión eficaces
 Compatibilidad entre las necesidades organizacionales internas con la
satisfacción del cliente.

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  Participación de las personas, que depende del comportamiento
directivo, la cultura empresarial, la estructura de la organización, la
comunicación y la formación. Para determinar el valor agregado de un
proceso es necesario determinar el costo por actividad y eliminar
actividades que no agregan valor. Mejoramiento continuo. Peter Keen
(1997), establece la paradoja de los procesos:
 Los procesos del negocio son la ventaja hacen parte del capital de la
empresa.
 Las ventajas competitivas sostenibles descansan en el uso efectivo del
capital
 Muchas aproximaciones a la innovación o reingeniería de procesos
ocultan la naturaleza de los procesos como capital real
 Los procesos no son solo flujos de trabajo

 En la organización existen unos procesos más importantes que otros

 El valor económico agregado es la medición necesaria del valor del
proceso
 Beneficios no son los mismo que valor. Es importante señalar que el
mejoramiento de procesos está pensado, principalmente, para ser
aplicada en el análisis de procesos repetitivos como es el caso de otorgar
una patente, un permiso de construcción, una licencia de conducir, una
prestación de salud, trámites específicos para la micro empresa, etc.
Estos procesos también son una sucesión de acciones, hechos y
operaciones, los cuales también deben ser analizados mediante el
registro y clasificación de sus operaciones.

2.4.2. Seguimiento, medición y análisis de procesos.

Factores de Éxito para la Gestión por Procesos Para comprender los FCE
de la Gestión de Procesos, tenemos que comprender su objetivo, el cual
consiste en garantizar que la organización tenga procesos que:
 Eliminen los errores

 Minimicen las demoras

 Maximicen el uso de los activos
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  Promuevan el entendimiento

 Sean fáciles de emplear

 Sean amistosos con el cliente
 Sean adaptables a las necesidades de los clientes

 Proporcionen a la organización un ventaja competitiva- Muchas

organizaciones que se encuentran en la implementación de sistemas de
gestión normalizados adoptan el enfoque de Gestión por Procesos
siguiendo las directrices de las normas, pero existe el riesgo de que esta
implementación solo sea superficial y se limite a la elaboración de dibujos,
mapas y diagramas, si no considera este proyecto un cambio
organizacional que debe gestionarse. Existen varios factores que inciden
en la adopción exitosa del enfoque de Gestión por Procesos, haciendo la
diferencia entre las organizaciones para las que los.

2.4.3. Mejora de procesos

Descripción de resultados Las conclusiones obtenidas a través de la

presente investigación fueron recopiladas a través de entrevistas y
observaciones. Las entrevistas fueron formuladas de acuerdo a los
objetivos generales y específicos. Así mismo, la población para las
entrevistas ha sido determinadas de acuerdo a los objetivos planteados
para la implementación del sistema de gestión por procesos en los
gobiernos locales, que se demuestra en un mapeo grafico a modo de un
ejemplo práctico que conforman los procesos estratégicos (gerentes de
los órganos de dirección), procesos primarios (gerentes de los órganos de
línea) y procesos de apoyo (gerentes de los órganos de apoyo).
Mediante la observación se ha recopilado información sobre aspectos del
comportamiento de los trabajadores (funcionarios y empleados),
desempeño de los funcionarios, relaciones entre el funcionario y sus
subalternos y las relaciones entre los trabajadores y usuarios, según lo
establecido en el diseño. Así mismo al haber analizado a través de dos
instrumentos a los funcionarios de la municipalidad provincial de Chiclayo,
a continuación, se presenta el desarrollo del análisis descriptivo e
interpretativo de las conclusiones de cada uno de ellos, basado en una
categoría de la variable.
Resultado de la entrevista:
En el presente estudio de indagación, se desarrolló una entrevista
semiestructurada para entender a detalle el sistema de gestión por
procesos en los gobiernos locales.
Este instrumento consta de 11 preguntas para una categoría.
P á g i n a 18 | 31
Para aplicar esta técnica se contó con 13 gerentes, divididos de la
siguiente manera:
Para procesos estratégicos 4 gerentes, para procesos primarios 5
gerentes y, para procesos de apoyo 4 gerentes.
Dichas gerencias han sido establecidas de acuerdo al organigrama de la
municipalidad provincial de Chiclayo.
El desarrollo de la entrevista se ha realizado a 5 gerentes divididos de la
siguiente manera:
2 gerentes que conforman procesos estratégicos, 1 gerente que conforma
los procesos primarios y 2 gerentes que conforman los procesos de apoyo
Acto seguido se explica el testimonio general que se obtuvo en la
entrevista y las respuestas textuales emitidas por cada gerente:
Objetivos generales
Pregunta
1: ¿Cuál es su apreciación sobre la implementación de la gestión por
procesos en la modernización del estado? Respuestas: Gerencia de
Desarrollo Humano: El estado está tomando pasos serios en la
modernización del estado, tales como cambio de Snip al sistema Invierte
Perú y su vinculación con el resto de sistemas que viene funcionando
adecuadamente lo que va evitar generar demoras y corrupción. Secretaria
General: No se está dando en todos los gobiernos locales y existe un
desconocimiento sobre lo que es un proceso de modernización del estado
dentro de la administración de los gobiernos locales. Gerencia de
Asesoría Jurídica: Lamentablemente no tenemos herramientas de gestión
para solucionar los problemas, esto ha sido demostrado en la falta de la
capacidad de gasto y hemos dejado de gastar ocho millones de soles en
el año 2017. Gerencia de Planificación y Presupuesto: Todo el sistema de
modernización debe estar dirigido plenamente a los administrados en la
solución de sus problemas de sus múltiples necesidades y debemos
dirigirnos hacia ellos para tener legitimidad de nuestras acciones.
Gerencia de Imagen Institucional: Debe estar orientado a la solución y
atención al ciudadano de manera inmediata de acuerdo a las posibilidades
de la institución.
Pregunta
2: Según su apreciación ¿Cree que se genera el valor agregado en la
prestación de servicios en los gobiernos locales? Respuestas: Gerencia
de Desarrollo Humano: Es un concepto nuevo y como servidor tenemos
que modificar nuestra actitud y básicamente en la juventud para ver ideas
claras en el logro del valor agregado. Secretaría General: Por la existencia
de mucha burocracia no se genera el valor agregado en la prestación de
servicios. Gerencia de Asesoría Jurídica: Por la falta de la erradicación de
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la burocracia en los gobiernos locales existe mucha lentitud en los
procesos, por lo tanto, no se genera el valor agregado en la prestación de
servicios. Gerencia de Planificación y Presupuesto: No se está manejando
adecuadamente las políticas públicas, debido a que no estamos
articulando adecuadamente con los administrados, en consecuencia, no
se genera el valor agregado. Gerencia de Imagen Institucional: Es
responsabilidad de cada municipio de dar un valor agregado, en la nuestra
municipalidad si se genera el valor agregado en la limpieza pública y el
tema de las áreas verdes.
Pregunta
3: ¿Usted qué opina sobre sobre la organización vertical y horizontal?
Respuestas: Gerencia de Desarrollo Humano: Es una réplica de la
organización de estado y debe coordinarse horizontalmente con todos los
sectores y la modernización del estado va implicar que podamos
replantear esta forma de organización que desde mi punto de vista puede
dar resultados. Secretaria General: Son estructuras de organización que
responde a las necesidades de la comunidad. Gerencia de Asesoría
Jurídica: Definitivamente nosotros estamos tratando de llevar una relación
más personal con los ciudadanos tratando de solucionar sus problemas
como la limpieza pública y área verdes que nos permite un contacto de
una manera horizontal. 55 Gerencia de Planificación y Presupuesto: La
organización vertical responde al ROF que se encuentra desfasado,
donde la jerarquía vertical es rígida, mientras que en una organización
horizontal con involucramiento de todas las áreas se puede lograr los
objetivos. Gerencia de Imagen Institucional: El organigrama tiene que ser
piramidal o vertical, pero a nivel de comunicación debe ser horizontal para
dar mayor fluidez entre el alcalde, la gestión y la población.
Objetivos específicos:
Pregunta
1: ¿Es importante la evaluación de la gestión pública? Respuestas:
Gerencia de Desarrollo Urbano: Es importante porque permite descubrir
las deficiencias y los errores cometidos para poder evaluar y corregir.
Secretaría General: La evaluación nos va a permitir mejorar y saber cuáles
son los errores que se cometen, mejorarlos y prestar un mejor servicio a
los ciudadanos. Gerencia de Asesoría Jurídica: Debe existir una
evaluación constante no solamente en los gobiernos locales, sino en
todas las instituciones públicas que permita evaluar los resultados y las
metas obtenidas. Gerencia de Planificación y Presupuesto: La evaluación
es básica y al final evaluamos todos los resultados ejecutados, tales como
la evaluación del presupuesto, proyectos de inversión, el POI y los centros
de costos que no están bien definidos en una gestión municipal. Gerencia
de Imagen Institucional: Se debe de contar con una evaluación interna y
externa. En el aspecto interno evaluar a los gerentes, regidores y personal

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para ver qué medidas han tomado para el logro de los objetivos. En el
aspecto externo hacer una evaluación al vecindario y/o usuario.
Pregunta
2: ¿Usted qué medidas recomendaría para mejorar la gestión pública?
Respuestas: 56 Gerencia de Desarrollo Urbano: No se puede esperar que
la organización del estado lo haga todo, eso va funcionar según la actitud
del servidor, ya que la actitud del servidor hace la diferencia. Secretaria
General: Capacitar a los gerentes, subgerentes y personal en general
porque desde la persona que está en la puerta hasta el gerente general
prestan servicios al estado. En segundo lugar, necesitan incentivos y
escalar en sus puestos de trabajo que les permita aumentar los sueldos y
salarios para mejorar su nivel de vida. Gerencia de Asesoría Jurídica: Lo
fundamental son las personas que trabajan en la institución que deben
tener el compromiso y la voluntad desde el personal que hace limpieza
hasta el más alto funcionario se debe a la población y a la entidad.
Gerencia de Planificación y Presupuesto: Que exista una mayor
articulación entre el ejecutivo en la parte administrativa con la parte
política, muchas veces la parte política contraviene en todo lo planeado,
por lo que recomiendo mayor articulación y mayor entendimiento, ya que
la parte administrativa y la parte política es la gran disyuntiva en la gestión
municipal. Gerencia de Imagen Institucional: Que exista una mayor fluidez
en la comunicación, a veces pasa que el vecino necesita una respuesta
inmediata sobre algunos proyectos que no tienen perfil ni presupuesto.
Pregunta
3: Según su apreciación ¿La institución cuenta con suficientes recursos
materiales y financieros para el logro de sus objetivos? Respuestas:
Gerencia de Desarrollo Urbano: En caso particular de la municipalidad no
cuenta con recursos suficientes. Evidentemente un gobierno local sin
recursos no puede lograr los objetivos y metas planteados. Secretaria
General: No cuenta con recursos suficientes, debido a que somos una
institución que recién estamos implementando y no existe suficientes
recursos para el logro de los objetivos. Gerencia de Asesoría Jurídica: El
presupuesto anual que recibimos estamos destinando a la
implementación de oficinas y otros bienes que permita realizar una buena
gestión. No contamos con personal capacitado y contamos con pocos
recursos materiales. Gerencia de Planificación y Presupuesto: Si bien es
cierto el sistema nacional de presupuesto público nos asigna un
presupuesto, nosotros tenemos que acondicionarnos a esos
presupuestos muy lejos de tipo de financiamiento que podemos lograr y,
los recursos directamente recaudados no son captados a plenitud, ya que
existe una alta morosidad en su recaudación que no nos permite cumplir
a cabalidad nuestras metas. Gerencia de Imagen Institucional: Tenemos
problemas económicos como en diferentes municipalidades y creo que los

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gobiernos locales deben ser un ente emprendedor, pero sabemos que el
año pasado hubo problemas con el fenómeno del niño.
Pregunta
4: Desde su punto de vista ¿La institución dispone con profesionales y/o
técnicos capacitados en la gestión pública? Respuestas: Gerencia de
Desarrollo Humano: Estamos enfrentando con una serie de carencias y
entre ellas es la falta de personal capacitado y de profesionales por falta
de presupuesto, la distancia y otros factores. Secretaría General:
Disponemos con algunos, pero no se dispone como para el logro de
objetivos. Gerencia de Asesoría Jurídica: Tenemos excelentes
profesionales, pero también están en proceso de aprendizaje que
estamos formando profesionales para el futuro. Gerencia de Planificación
y Presupuesto: A nivel nacional existen bastante material humano, lo que
falta es fortalecerlo. Gerencia de Imagen Institucional: Tenemos
profesionales y técnicos, el asunto es cómo armar una municipalidad
nueva, teniendo en cuenta que la municipalidad provincial de chiclayo.
Pregunta
5: ¿Usted conoce a cabalidad los objetivos de su institución? Respuestas:
Gerencia de Desarrollo Humano: Los objetivos de la municipalidad es
prestar los servicios en la limpieza pública, generación de la
infraestructura y se maneja de acuerdo a los lineamientos del gobierno
central. Secretaría General: Si conozco los objetivos que es brindar los
servicios de manera eficiente a los administrados. Gerencia de Asesoría
Jurídica: Los objetivos básicos en un gobierno local es prestar un servicio
eficiente a la población en la limpieza pública, seguridad ciudadana,
parques y jardines y la ejecución de proyectos a favor de la comunidad.
Gerencia de Planificación y Presupuesto: Hemos elaborado el plan de
desarrollo concertado, el plan estratégico institucional y el plan operativo
institucional. Gerencia de Imagen Institucional: Los objetivos están
enmarcados en aspecto social, apoyo a la población vulnerable o de
extrema pobreza y el tema de seguridad ciudadana que tanto perjudica a
las diferentes zonas y por otro lado la ejecución de obras.
Pregunta
6: ¿Usted cree que se logra la eficiencia y la eficacia en la gestión
municipal? Respuestas: Gerencia de Desarrollo Urbano: El logro de la
eficiencia y la eficacia van a ser objetivos ideales en nuestra institución y
creo que el estado está dando pasos para el logro de dicho objetivo.
Secretaría General: Definitivamente no se logra por muchos factores
anteriormente mencionados que con pocos profesionales que están
dispuestos a trabajar podamos lograr los objetivos de la eficiencia y la
eficacia. Asesoría Jurídica: Una cosa es ser eficiente y otra ser eficaz,
puede haber personal muy capacitado, sin embargo, prima la actitud del
trabajador porque un trabajador puede realizar una labor en ocho horas,

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sin embargo, otro trabajador lo puede realizar en cuatro horas. Gerencia
de Planificación y Presupuesto: Es un indicador que tenemos escrito en la
ley, sin embargo, no tenemos éxito de descubrir en los indicadores.
Gerencia de Imagen Institucional: Las municipalidades tiene funciones de
operatividad de acuerdo a una necesidad de la población, pero también
las necesidades van cambiando, así como los requerimientos también van
cambiando.
Pregunta
7: Según su opinión ¿Qué medidas se ha tomado para cumplir con la ley
de modernización del estado? Respuestas: Gerencia de Desarrollo
Urbano: Como la municipalidad es nueva, recién estamos en tercer año
de gobierno y se encuentra en proceso de Implementación y generando
sus herramientas de gestión, en consecuencia, de acuerdo a mi
apreciación todavía no se ha enfocado seriamente la modernización del
estado. Secretaría General: Actualmente se viene trabajando la
implementación y adquisición de programas que nos permita adquirir
mayor información y brindar mejor servicio a los administrados. Gerencia
de Asesoría Jurídica: Nuestra municipalidad es nueva y estamos en
proceso de implementación que existe una gran diferencia con otras
municipalidades que ya están implementadas. En ese sentido recién
estamos en la preparación de una buena planificación y la elaboración de
los instrumentos de gestión para el logro de los objetivos. Gerencia de
Planificación y Presupuesto: Se ha implementado con todos los
instrumentos de gestión y se ha cumplido con todas las metas del plan de
incentivos. Gerencia de Imagen Institucional: En coordinación con
diversas gerencias se ha tomado el mejoramiento de nivel de
comunicación, esto quiere decir, la ubicación de los paneles informativos
en los diferentes puntos estratégicos del distrito y la inauguración de obras
o en diferentes circunstancias.
Pregunta
8: Según su punto de vista ¿Cuál es el problema que impide el logro de
los objetivos establecidos? Respuestas: Gerencia de Desarrollo Urbano:
Va desde la actitud del servidor y el sistema estructural del estado. En
nuestra institución está en proceso de terminar la estructuración, pero por
razones de una crisis económica no se está logrando el desarrollo.
Secretaría General: El desconocimiento general de todo lo que se viene
Implementando, la falta de capacitación y la falta de conocimiento del
personal. Gerencia de Asesoría Jurídica: Falta de voluntad que existe en
el personal, si tuviéramos personal comprometidos no solamente con su
trabajo sino con la institución a la cual, le debe el trabajo y la oportunidad
laboral se puede lograr muchos objetivos. Es un tema de capacidades del
personal de tener un adecuado recurso de contratación en nuestra
entidad. Gerencia de Planificación y Presupuesto: Por cuestiones de
decisiones políticas que es un gran problema en diferentes sectores, las

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decisiones políticas no van acompañado con los instrumentos de gestión,
nosotros planificamos, elaboramos proyectos y por decisiones políticas no
se llevan a cabo. Gerencia de Imagen Institucional: Básicamente la
ausencia de los recursos económicos. Análisis interpretativo de los
resultados obtenidos en la entrevista. Para la variable de sistema de
gestión por procesos, a través de esta categoría los gerentes
manifestaron
que, en la municipalidad provincial de Chiclayo, no se está llevando a cabo
la implementación de la gestión por proceso en la modernización del
estado, por ser una municipalidad de reciente creación y encontrarse en
proceso de implementación. Sobre el tema de la generación del valor
agregado en la prestación de servicios en los gobiernos locales
manifestaron que en la municipalidad de Chiclayo no se genera dicho
valor agregado por la existencia de mucha burocracia. Sobre el tema de
organización vertical y horizontal los gerentes opinan que está relacionado
al organigrama de la institución y que se denota que existe un
desconocimiento de una organización horizontal. En cuanto a la
evaluación de la gestión pública manifiestan que es de mucha importancia
su aplicación debido a que permitirá corregir los errores. Referente al tema
de recomendación de medidas para mejorar la gestión pública manifiestan
el cambio de actitud y la voluntad a través de la capacitación del personal.
- Factores de Éxito para la Gestión por Procesos
Para comprender los FCE de la Gestión de Procesos, tenemos que
comprender su objetivo, el cual consiste en garantizar que la organización
tenga procesos que:
 Eliminen los errores
 Minimicen las demoras
 Maximicen el uso de los activos

 Promuevan el entendimiento
 Sean fáciles de emplear
 Sean amistosos con el cliente

 Sean adaptables a las necesidades de los clientes

 Proporcionen a la organización una ventaja competitiva
Muchas organizaciones que se encuentran en la implementación de
sistemas de gestión normalizados adoptan el enfoque de Gestión por
Procesos siguiendo las directrices de las normas, pero existe el riesgo de
que esta implementación solo sea superficial y se limite a la elaboración
de dibujos, mapas y diagramas, si no considera este proyecto un cambio
organizacional que debe gestionarse. Existen varios factores que inciden
en la adopción exitosa del enfoque de Gestión por Procesos, haciendo la
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diferencia entre las organizaciones para las que los sistemas de gestión
son un gasto y las que lo convierten en un activo intangible. De estos
factores necesarios para el éxito en la adopción del enfoque de gestión
por procesos se pueden resaltar los que siguen:
La estrategia: La adopción de un enfoque de gestión por procesos debe
ser parte de la estrategia de la alta gerencia y es una decisión que debe
tomarse de manera integral, debe considerarse como un proceso de
transformación que va a involucrar a todos los miembros de la empresa y
no debe limitarse a la obtención de un certificado o registro.
La Cultura: Para implementar la gestión por procesos en una
organización debe haber un cambio cultural que incluye la identificación
de principios y valores que deben estar presentes en todas las personas
de la empresa. La gerencia debe asegurar condiciones propicias para que
se dé la cultura que hace posible la gestión de los procesos.
La estructura organizacional:
La adopción de la gestión por procesos transforma radicalmente la
estructura organizacional, en la responsabilidad y autoridad de las
personas, el sistema formal de comunicación, la división del trabajo y la
coordinación y control de actividades, inclusive afecta la jerarquía, ya que
con ella se busca cambiar el modelo burocrático y vertical por un modelo
de creación de valor en sentido horizontal.
La creación de valor: El enfoque de gestión por procesos está centrado
en el valor agregado, y debe diseñarse un sistema que se pueda medir
con indicadores de eficiencia y eficacia incluyendo los - financieros. Si los
indicadores no muestran incrementos en la eficacia (valor percibido por el
cliente y rentabilidad del negocio) y en la eficiencia (mejora de procesos y
menores gastos) el sistema no está bien definido.
Los procesos críticos: La gestión de procesos implica identificar los
procesos críticos para el negocio y que afectan al cliente y las partes
interesadas, buscando un sistema en el que no se terminen gestionando
procesos irrelevantes.
BASE LEGAL La Municipalidad Provincial de chiclayo, ejerce sus
competencias y funciones específicas de manera exclusiva o compartida
a nivel provincial y distrital, además de otras normas complementarias, de
acuerdo a las siguientes normas sustantivas:
Constitución Política del Perú. Ley Nº 27658 - Ley Marco de
Modernización de la Gestión del Estado. Ley Nº 27972 - Ley Orgánica de
Municipalidades. Ley Nº 27444 - Ley del Procedimiento Administrativo
General Ley Nº 27293 - Ley del Sistema Nacional de Inversión Pública
Ley Nº 27806 - Ley de Transparencia y Acceso a la Información Pública
Decreto Supremo Nº 109-2012-PCM que aprueba la “Estrategia de
Modernización de la Gestión Pública (2012-2016)” Decreto Supremo Nº

P á g i n a 25 | 31
 004-2013-PCM, que aprueba la Política Nacional de Modernización de la
Gestión Pública. Decreto Supremo Nº 156-2004-EF, Texto Único
Ordenado de la Ley de Tributación Municipal. Decreto Supremo Nº 043-
2006-PCM, que aprueba los lineamientos para la elaboración y
aprobación del Reglamento de Organización y Funciones ROF por parte
de las entidades del sector público. Resolución Ministerial Nº 125-2013-
PCM, que aprueba el Plan de Implementación de la Política Nacional de
Modernización de la Gestión Pública 2013-2016. Resolución Ministerial
N°048-2013-PCM, que aprueba el Plan Nacional de Simplificación
Administrativa 2013-2016, Normas que rigen el funcionamiento de los
sistemas administrativos del sector público en el Perú.

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 CAPÍTULO 3:

1.1. CONCLUSIONES

 Los funcionarios de la Municipalidad provincial de Chiclayo no responden a la

categoría de sistema de gestión por procesos. Muchos de ellos, solo tienen una
idea; mas no demuestran una idea clara y detallada sobre el tema. Si bien, estos
conocimientos les asiste ejercer en diversas circunstancias, sin embargo, no
demuestran una claridad para formar un conocimiento adecuado.

 A pesar de que han pasado varias gestiones por la Municipalidad Provincial de

Chiclayo, no han logrado crear o mantener una organización eficiente en la
ejecución de los planes y proyectos que se han propuesto; por lo tanto, no se han
logrado tener soluciones a las tantas problemáticas que tiene la ciudad de
Chiclayo.

 Los criterios que emergieron de los funcionarios, señalan que la modernización

del estado es muy importante y, por ende, que a través del sistema de gestión
por procesos en la gestión edil. se pueda entender y comprender la búsqueda de
una solución de problemas a favor de los ciudadanos. En consecuencia, los
trabajadores consideraron que la capacitación del personal es un factor
determinante para lograr los objetivos.

 La situación actual sobre cultura tributaria de los comerciantes ambulantes, es

deficiente; toda vez que, cuentan con conocimientos básicos o erróneos
brindados por personas no capacitadas, sobre el proceso de formalización, lo cual
está generando una nueva problemática en el proceso de monitoreo y
seguimiento.

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 1.2. RECOMENDACIONES

 Se recomienda que el tema de implementación del sistema de gestión por

procesos y por ende la modernización del estado se trabaje inmediatamente de
manera objetiva y articulada en todos los estamentos del estado, para que de
esta manera los funcionarios y trabajadores en general, tengan conocimiento y
cómo debe actuarse para saber los efectos positivos. Para ello, es necesario el
llamado de las autoridades encargados de llevar este proceso de modernización
del estado para poder dinamizar a través de coordinaciones entre los diferentes
niveles de gobierno.

 Segundo: Para promover la formación de conocimientos sobre este tema, el

estado debe proponer los mecanismos más adecuados y coherentes a sus
propias realidades de cada distrito, provincia o región; ya que está demostrado
que a través de ella se origina una formación de conciencia en las personas.

 Se recomienda que, el alcalde, el gerente municipal y/o jefes de las áreas

administrativas, mantengan las acciones de trabajo referente a la
implementación de su gestión por procesos, enfocándolo de manera precisa en
la mejora de la problemática del trámite documentario por parte de los usuarios.

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