Bloque 2. Parte 1
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COMERCIO EXTERIOR 2022‐2023
BLOQUE 2. LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA. EL
ACCESO A LOS MERCADOS EXTERIORES
PARTE 1
Índice
1. MÉTODOS DE INTERNACIONALIZACIÓN ............................................. 2
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1. MÉTODOS DE INTERNACIONALIZACIÓN
Entre los medios con los que puede contar la empresa para llevar a cabo la tarea
de comercialización, están:
• Venta en el país de origen (online, por correo electrónico, por catálogo, etc.) y
envío al cliente a través de agencia de transportes.
Es útil para:
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1.1.1.1 E-commerce
Han surgido nuevos intermediarios en la red al igual que en el mundo real, del
tipo «minoristas online», a los que accede el consumidor final que luego es redirigido a
un «mayorista online». Su existencia y éxito se deben a que desempeñan la función de
distribución mejor que el propio fabricante, ofreciendo al consumidor servicios de valor
como comparativas, evaluaciones, mayores facilidades de pago y entrega e incluso
mejores ofertas del producto. Las webs que ofrecen estos servicios, las llamadas
marketplaces como iTunes, eBay, App Store, Zalando, Amazon, Alibabá, etc., deben ser
vistas como socios y, por tanto, tienen que ser seleccionadas estratégicamente como si
se tratase de un distribuidor más. Especial mención merece Amazon, con sus esfuerzos
recientes de integración vertical en el sector mediante su servicio como proveedor
logístico, llegando al consumidor final con la entrega del producto en condiciones muy
ventajosas, con propuestas como Amazon Premium y algunas futuristas como la
entrega con drones. También procede añadir que, pese a todo lo anteriormente
expresado, no se pretende renunciar a la página web propia de la empresa que, en
muchos casos, puede ser muy exitosa (e.g., Zara Home), y que además tiene una
función de mayor amplitud, siendo un elemento de comunicación e interacción de la
empresa con su público objetivo.
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Toda esta oferta de servicios puede muy bien suplir las carencias que en materia
de comercio internacional presentan las pyme. En Japón existen 10.000 empresas de
trading conocidas como shosa y sogo shosha. En conjunto manejan el 50 % de las
exportaciones e importaciones japonesas. Las tres mayores son: Itochu Corporation,
Mitsui & Co. Ltd. y Mitsubishi Corporation. Las trading japonesas más grandes
desarrollan actividades de distribución en el mercado doméstico, así como otro tipo de
actividades tales como almacenamiento, transporte, financiación, construcción e
inmobiliarias, seguros y consultoría. Las de menor tamaño se dedican en exclusiva a
actividades de importación-exportación: actúan como departamentos de comercio
exterior compartidos por varias empresas que, de esta forma, disponen de oficinas de
representación en mercados exteriores. La mayoría de las trading ejercen más bien
como agencias de compras que como representantes de ventas. Su trabajo consiste en
localizar compradores que necesitan productos, que no suelen ser los más importantes
para su actividad, por lo que no se dedican a buscar y negociar directamente las mejores
ofertas en los mercados internacionales. Identifican a los posibles suministradores de
esos productos y acuerdan con ellos unas comisiones sobre las ventas que cierren con
los compradores que han localizado previamente en un país extranjero.
1.2 Agencia
Es una de las dos figuras comerciales, junto con los distribuidores importadores
mayoristas, más convencionales en los inicios de las exportaciones. Dado que estas
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figuras representan alternativas dicotómicas, se van a comparar en su presentación
recalcando las ventajas de cada una según la estrategia por la que quiera optar la
empresa.
La mayor parte de los agentes trabajan con una estructura mínima: una pequeña
oficina o despacho y el apoyo de una secretaria o ayudante. El éxito de su actividad
radica, sobre todo, en poseer información actualizada de carácter comercial, técnico y
legal sobre los mercados/productos con los que operan. En ciertos países, como
Alemania, Reino Unido o Estados Unidos, existen agentes comerciales con una gran
tradición y prestigio, que canalizan un volumen muy significativo del comercio de
importación. En los mercados más desarrollados será necesario firmar un contrato con
el agente, mientras que en otros mercados es habitual que las relaciones entre agente
y empresa exportadora se formalicen mediante una mera carta de intenciones o un
intercambio de correos electrónicos.
Reducción de costes: ya que solo se le remunera con una comisión sobre las
ventas realizadas. Sus servicios son una alternativa notablemente más barata
que la venta a través de vendedores propios que tengan que desplazarse al
extranjero o que la apertura de una delegación o filial comercial en el exterior.
Diversificación de riesgos: a través del agente, las ventas se diversifican entre
diferentes clientes, mientras que, en el caso, por ejemplo, del distribuidor, se
concentra todo el riesgo en una única empresa. El agente, conocedor de su
mercado, deberá facilitar información financiera y de solvencia sobre las
operaciones que se vayan realizando.
Información del mercado: a través del agente puede obtenerse asesoramiento e
información del mercado en cuanto a tendencias, productos competidores,
normativa legal, expectativas de ventas.
1.3 Distribución
Es la otra forma de acceso, cada vez más habitual, de las primeras fases de
internacionalización, sobre todo para empresas cuyos productos se venden al detalle o
necesitan un servicio posventa. Se trata de buscar una empresa que se dedique a la
importación de mercancías para luego revenderlas en su mercado de influencia.
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Distribuidor: combina la distribución de productos de importación con productos
de fabricación local en sus centros propios o asociados.
Importador: empresas cuya actividad básica es comprar en el exterior para
vender en su mercado local, bien sea a distribuidores, detallistas o clientes
finales.
Mayorista: es un distribuidor que vende a detallistas, sobre todo en mercados de
gran volumen, como puede ser el de productos de alimentación perecederos.
Esta opción supone un menor gasto en recursos para la empresa, sobre todo en
transporte, almacenamiento, preparación de pedidos..., pues se lleva a cabo una sólo
operación logística que va directa al agente distribuidor o mayorista, quien se encarga
de gestionar, manipular y enviar la mercancía al minorista, que a su vez traslada hasta
el cliente final.
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rechazara nuestro producto por un precio demasiado alto. No obstante, cuando
confiamos en este tipo de canales de distribución, nuestro cliente directo, es decir, el
distribuidor o mayorista, que es quien conoce el mercado, nos debe indicar si somos
competitivos en precio desde el origen de la cadena.
1.4 Franquicia
1.º) El franquiciador, con una limitada inversión, tiene como ventajas las
siguientes:
Tener un número de puntos de venta muy elevado, con una limitada inversión.
Cada punto de venta estará gestionado por empresarios independientes.
Estos empresarios independientes son los primeros interesados en el buen
funcionamiento del negocio.
Los empresarios estarán sometidos a un control más estrecho que el existente
en los contratos de concesión.
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Facilita su operatividad como empresario diferenciado.
Atenúa el riesgo de sus inversiones, por comercializar productos de reconocido
éxito.
Cuenta, en todo momento, con el respaldo de una empresa experimentada –la
del franquiciador–, que proporciona la asistencia necesaria para la buena
marcha del negocio.
1.5 Licencia
Al igual que las franquicias, son acuerdos contractuales a largo plazo sin vínculo
accionarial entre dos partes: una empresa que cede los derechos sobre su propiedad
intelectual y otra que los adquiere en un mercado exterior. Se trata por tanto de una
transferencia de conocimientos y/o de activos intangibles, y no de capital.
Sus ventajas son más aparentes cuando hay escasez de recursos, existen
importantes restricciones a las importaciones, el país no ve con buenos ojos el capital
extranjero, o hay que proteger los derechos de patentes y marcas de cancelación por
falta de uso. Los riesgos de licenciar surgen de elegir el socio inadecuado, producción
de mala calidad que deteriore la imagen de marca, problemas de pago y de
incumplimiento de contrato.
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Para evitarlo, el licenciador tiene que conservar siempre la marca y controlar el proceso
de registro de la patente en los países en los que concede la licencia. Otra posibilidad
es conservar un elemento clave para fabricar el producto final (componente, sustancia)
que se le vende directamente al licenciatario. Finalmente, está la acción prudente de no
ceder la última tecnología.
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1.6.2 Sucursal y filial
La primera decisión que se debe tomar es sobre si se quiere crear una filial o
una sucursal. Como cuestión preliminar, debe aclararse que no existe una opción clara
de carácter general, sino que depende de las características e intenciones de la
empresa. La diferencia básica entre una filial y una sucursal es que la filial (“subsidiary”)
posee una personalidad jurídica distinta de la de la matriz, mientras que la sucursal
(“branch”) no la tiene. Por tanto, la empresa matriz sería totalmente responsable de las
deudas que pudiera originar la sucursal, no siendo ese necesariamente el caso con una
filial. Además, la constitución de una filial podría facilitar en cierta medida el trato con los
agentes irlandeses (socios comerciales, autoridades, etc.), porque se entiende mejor el
concepto de empresa local que el de sucursal. Sin embargo, una posible ventaja de
constituir una sucursal es la simplicidad: no requiere la constitución de otra entidad con
consejo de dirección, etc. Por tanto, si el proyecto es de corto plazo o de un plazo no
muy dilatado, una sucursal podía ofrecer ventajas en este sentido. También existen
diferencias entre las dos formas jurídicas en cuanto a cuestiones fiscales: gastos no
deducibles, reparto de beneficios, desinversiones, etc. En la medida en que las
cuestiones fiscales son muy relevantes en este ámbito, se recomienda tomar la decisión
asesorada por un experto fiscal.
Las funciones operativas que realiza la filial son más amplias que las de la
delegación y, además, tiene atribuciones en el aspecto financiero y fiscal del negocio.
La constitución de una filial comercial va a permitirle a la empresa un alto grado de
control de la distribución en el país, así como de la política de precios y de comunicación.
Es decir, va a controlar la comercialización de su producto o servicio, lo cual resulta un
factor clave de éxito en el mercado. Además, una filial va a permitir una integración
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vertical hacia delante del negocio, facilitando, en su caso, la implantación de una red de
franquicias y tiendas propias, como ocurre en el sector detallista, que le permitirán a la
empresa el contacto directo con el cliente, conocerlo mejor y reaccionar de forma
inmediata ante cambios en sus preferencias.
Las razones para crear filiales de producción son básicamente dos: buscar
ventajas en costes (materias primas, energía, mano de obra, etc.) o abastecer un
mercado de gran tamaño y, en su caso, mercados próximos. En algunos países como,
por ejemplo, China, Brasil o Polonia, se dan ambas razones, lo cual justifica el número
creciente de multinacionales que se instalan en ellos. Finalmente, están las razones de
salvar barreras proteccionistas y aranceles a las importaciones, que si bien no son tan
importantes en la actualidad como lo eran hace unas décadas, todavía son significativas
en algunos mercados. Existen dos alternativas para crear filiales de producción en el
exterior:
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Constituir una empresa nueva: permite adaptar exactamente la estructura
a las necesidades, elegir el emplazamiento más idóneo y proceder por
etapas en materia de inversiones y contratación de recursos humanos.
Igualmente, crea empleo por lo que goza del apoyo de los gobiernos
locales y centrales. En su contra se ha de citar el largo período de
implantación y las trabas que puedan poner los competidores locales.
Adquirir una sociedad existente: se trata de comprar una empresa del
sector que se ajuste al perfil en cuanto a tamaño, cuota de mercado e
imagen que busca la empresa. La principal ventaja es que se accede de
forma inmediata a una cuota de mercado. No obstante, pueden surgir
problemas por actividades paralelas de la antigua empresa, choque de
culturas, inmovilización de activos o reestructuración de personal. Se
trata de una opción más preferida por las multinacionales y común en
países desarrollados.
1.7.1 Piggyback
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1.7.2 Consorcios de exportación
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relación tan estrecha y fuerte como en una joint-venture formal. Con el crecimiento de
la inversión y el comercio internacional, las joint-venture han ido adquiriendo una
importancia cada vez mayor. Al evaluar la decisión de llevar a cabo una joint-venture en
un mercado exterior, deben compararse las ventajas y desventajas con el contrato y la
licencia de fabricación, fórmulas éstas de menor compromiso, así como el compromiso
superior que supondría la creación de un establecimiento propio. Las joint-ventures
tienen las siguientes ventajas respecto a contratos y licencias de fabricación:
En algunos países una joint-venture puede ser una opción casi obligada frente
al establecimiento propio. En la gran mayoría de sectores económicos de la República
Popular de China o en Cuba no se permite a las empresas extranjeras establecerse
libremente o contar con mayoría de capital, por lo que tienen que acudir a joint-ventures
con empresas públicas. El acuerdo de formalización de una joint-venture se plasma,
habitualmente, en un contrato privado en el que se definen las aportaciones de los
socios, los asuntos organizativos y los financieros:
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técnica, aprovisionamiento de materias primas o auxiliares, servicio
postventa, etc.
Organización. Composición de los órganos administrativos y de
dirección, forma en que serán tomados los acuerdos y quórums
especiales para la toma de decisiones importantes.
Plan financiero. Recursos necesarios de inversión inicial y
funcionamiento posterior, fuentes de financiación, política de
amortizaciones, política de reparto de beneficios y política de nuevas
inversiones.
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