COMERCIO EXTERIOR 2022‐2023
BLOQUE 2.  LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA. EL 
ACCESO A LOS MERCADOS EXTERIORES 
PARTE 1 

Profesores: Fernando Burgos & Ricardo Gúdel

 Comercio Exterior 22-23

Índice 
1.  MÉTODOS DE INTERNACIONALIZACIÓN ............................................. 2 

1.1  Exportación directa vs. Indirecta ............................................................... 2 

1.1.1 Exportación directa ................................................................................. 2 

1.1.2 Exportación indirecta .............................................................................. 4 

1.2  Agencia ..................................................................................................... 4 

1.3  Distribución ............................................................................................... 5 

1.2.1 Distribución Corta ................................................................................... 6 

1.2.2 Distribución Larga................................................................................... 6 

1.4 Franquicia ..................................................................................................... 7 

1.5 Licencia ......................................................................................................... 8 

1.6 Formas de acceso mediante inversión en el país extranjero ........................ 9 

1.6.1 Oficina o delegación comercial............................................................... 9 

1.6.2 Sucursal y filial...................................................................................... 10 

1.7 Métodos cooperativos ................................................................................. 12 

1.7.1 Piggyback ............................................................................................. 12 

1.7.2 Consorcios de exportación ................................................................... 13 

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BLOQUE 2. LA INTERNACIONALIZACIÓN DE LA EMPRESA. EL ACCESO A LOS

MERCADOS EXTERIORES. PARTE 1

1. MÉTODOS DE INTERNACIONALIZACIÓN

1.1 Exportación directa vs. Indirecta

1.1.1 Exportación directa

La exportación directa se produce cuando es la propia empresa la que se

encarga, por sus propios medios, de hacer llegar sus productos al cliente final. Sucede,
por ejemplo, cuando la empresa exportadora comercializa productos o servicios muy
especializados y de una cierta complejidad, que van directos al cliente final (cliente
industrial), con lo cual, en realidad no necesita intermediarios, sino una venta directa por
parte de personal de la empresa que domine el funcionamiento del producto.

Si se trata de productos de gran consumo, la empresa exportadora, para llevar

a cabo su propia comercialización, va a necesitar grandes recursos: departamento de
ventas internacionales, centro de almacenaje, zona de logística de pedidos y expedición
de mercancías, personal encargado de todas estas funciones... Las ventajas son, sobre
todo, el contacto directo con el cliente y el ahorro de comisiones a los intermediarios.

Entre los medios con los que puede contar la empresa para llevar a cabo la tarea
de comercialización, están:

• Agente comercial propio (a sueldo en la empresa)

• Propia red de puntos de venta (sucursales o filiales)

• Producción, almacenaje y exposición con sala de venta

• Venta en el país de origen (online, por correo electrónico, por catálogo, etc.) y
envío al cliente a través de agencia de transportes.

Es útil para:

 Responder a pedidos concretos que se han obtenido mediante la participación

en una feria o misión comercial.
 Cuando el número potencial de clientes en un determinado país no es muy
elevado de tal forma que la empresa, a través de su departamento de
exportación, puede atenderlos directamente.
 El importe medio por operación es alto, por lo que los costes de desplazamiento
al país se compensan con la rentabilidad de las operaciones.
 El producto es muy técnico y no puede venderse a través de agentes,
distribuidores u otros canales ya que carecen de la formación necesaria.

El éxito de esta forma de entrada radica sobre todo en la selección y motivación

del personal que forma parte del departamento de comercio exterior, especialmente el
gerente. Debe contratarse a un buen profesional con capacidad comercial y técnica, y
que además posea información de los principales mercados exteriores. Es importante
que mantenga una estrecha relación con los clientes.

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1.1.1.1 E-commerce

La venta por el canal de internet está teniendo un desarrollo espectacular en los

últimos años, principalmente en mercados de países desarrollados. Se trata de un tipo
de venta donde el pedido y el pago del producto se hacen por Internet, mientras que la
entrega se realiza a través de un operador logístico, salvo que el producto sea
«digitalizable» (música, películas, ebook, software, etc.), en cuyo caso se efectuará
online.

Han surgido nuevos intermediarios en la red al igual que en el mundo real, del
tipo «minoristas online», a los que accede el consumidor final que luego es redirigido a
un «mayorista online». Su existencia y éxito se deben a que desempeñan la función de
distribución mejor que el propio fabricante, ofreciendo al consumidor servicios de valor
como comparativas, evaluaciones, mayores facilidades de pago y entrega e incluso
mejores ofertas del producto. Las webs que ofrecen estos servicios, las llamadas
marketplaces como iTunes, eBay, App Store, Zalando, Amazon, Alibabá, etc., deben ser
vistas como socios y, por tanto, tienen que ser seleccionadas estratégicamente como si
se tratase de un distribuidor más. Especial mención merece Amazon, con sus esfuerzos
recientes de integración vertical en el sector mediante su servicio como proveedor
logístico, llegando al consumidor final con la entrega del producto en condiciones muy
ventajosas, con propuestas como Amazon Premium y algunas futuristas como la
entrega con drones. También procede añadir que, pese a todo lo anteriormente
expresado, no se pretende renunciar a la página web propia de la empresa que, en
muchos casos, puede ser muy exitosa (e.g., Zara Home), y que además tiene una
función de mayor amplitud, siendo un elemento de comunicación e interacción de la
empresa con su público objetivo.

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1.1.2 Exportación indirecta

Desde un punto de vista operativo, la exportación indirecta es, para la empresa,

una venta doméstica, ya que todas las tareas de comercialización las realizan otras
empresas u organizaciones. Estos intermediarios están situados en el mismo mercado
del exportador, encargándose de las tareas de exportación, en nombre de la empresa,
o comprando y revendiendo en mercados exteriores por cuenta propia. La política de
marketing internacional del exportador la lleva a cabo el intermediario, con excepción de
las modificaciones necesarias para la comercialización del producto en otros mercados,
tales como las propias características intrínsecas del producto, tamaños y cantidades,
envase y embalaje. Las actividades del intermediario incluyen: selección del canal o
canales de distribución en los mercados exteriores, promoción, distribución física del
producto y otros servicios relacionados con la colocación del producto en distintos
mercados. Para realizar estas actividades el intermediario cuenta con una organización
que puede incluir sucursales, almacenes, medios de transporte, etc.

Una figura singular dentro de la variedad de intermediarios del comercio

internacional son las compañías de trading. Se trata de empresas de importación-
exportación, especialistas en los mercados exteriores en los que operan, que conocen
las necesidades y capacidad de compra de clientes y consumidores. Como especialistas
emplean las fórmulas más eficaces de aproximación, el modo más adecuado de
presentar el producto y el marketing más apropiado que debe llevarse a cabo para cada
producto y mercado. A nivel administrativo, las trading se ocupan de coordinar y ejecutar
los trámites que acarrean las operaciones de importación-exportación, estudian los
embalajes más adecuados, las mejores vías de transporte y los seguros más
convenientes. En ocasiones, también pueden colaborar en el montaje financiero de las
operaciones, proponiendo fórmulas que, de acuerdo a su experiencia y las
características del mercado, sean las más eficaces y menos onerosas para su cliente.

Toda esta oferta de servicios puede muy bien suplir las carencias que en materia
de comercio internacional presentan las pyme. En Japón existen 10.000 empresas de
trading conocidas como shosa y sogo shosha. En conjunto manejan el 50 % de las
exportaciones e importaciones japonesas. Las tres mayores son: Itochu Corporation,
Mitsui & Co. Ltd. y Mitsubishi Corporation. Las trading japonesas más grandes
desarrollan actividades de distribución en el mercado doméstico, así como otro tipo de
actividades tales como almacenamiento, transporte, financiación, construcción e
inmobiliarias, seguros y consultoría. Las de menor tamaño se dedican en exclusiva a
actividades de importación-exportación: actúan como departamentos de comercio
exterior compartidos por varias empresas que, de esta forma, disponen de oficinas de
representación en mercados exteriores. La mayoría de las trading ejercen más bien
como agencias de compras que como representantes de ventas. Su trabajo consiste en
localizar compradores que necesitan productos, que no suelen ser los más importantes
para su actividad, por lo que no se dedican a buscar y negociar directamente las mejores
ofertas en los mercados internacionales. Identifican a los posibles suministradores de
esos productos y acuerdan con ellos unas comisiones sobre las ventas que cierren con
los compradores que han localizado previamente en un país extranjero.

1.2 Agencia

Es una de las dos figuras comerciales, junto con los distribuidores importadores
mayoristas, más convencionales en los inicios de las exportaciones. Dado que estas

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figuras representan alternativas dicotómicas, se van a comparar en su presentación
recalcando las ventajas de cada una según la estrategia por la que quiera optar la
empresa.

Los agentes comerciales internacionales son personas físicas o jurídicas

independientes que, de manera continuada o estable, se dedican a intermediar en
operaciones de comercio internacional por cuenta de otros (fabricantes, mayoristas,
distribuidores), recibiendo a cambio una remuneración a modo de porcentaje sobre las
ventas, pero sin asumir el riesgo de las operaciones en que participan, pues no
adquieren la mercancía, sino que median en la operación. El agente comercial es un
profesional independiente que actúa para diferentes empresas, con productos
complementarios, lleva a cabo su actividad de forma autónoma, organizando su trabajo
según sus propios criterios, sin tener obligaciones de tipo laboral con las empresas para
las que trabaja. Por ello percibe no un sueldo, sino una comisión en función de los
resultados que obtenga y, ocasionalmente, una compensación económica por los
gastos en los que incurra y primas por el cumplimiento de objetivos de ventas.

La mayor parte de los agentes trabajan con una estructura mínima: una pequeña
oficina o despacho y el apoyo de una secretaria o ayudante. El éxito de su actividad
radica, sobre todo, en poseer información actualizada de carácter comercial, técnico y
legal sobre los mercados/productos con los que operan. En ciertos países, como
Alemania, Reino Unido o Estados Unidos, existen agentes comerciales con una gran
tradición y prestigio, que canalizan un volumen muy significativo del comercio de
importación. En los mercados más desarrollados será necesario firmar un contrato con
el agente, mientras que en otros mercados es habitual que las relaciones entre agente
y empresa exportadora se formalicen mediante una mera carta de intenciones o un
intercambio de correos electrónicos.

El empleo de un agente comercial tiene tres grandes ventajas:

 Reducción de costes: ya que solo se le remunera con una comisión sobre las
ventas realizadas. Sus servicios son una alternativa notablemente más barata
que la venta a través de vendedores propios que tengan que desplazarse al
extranjero o que la apertura de una delegación o filial comercial en el exterior.
 Diversificación de riesgos: a través del agente, las ventas se diversifican entre
diferentes clientes, mientras que, en el caso, por ejemplo, del distribuidor, se
concentra todo el riesgo en una única empresa. El agente, conocedor de su
mercado, deberá facilitar información financiera y de solvencia sobre las
operaciones que se vayan realizando.
 Información del mercado: a través del agente puede obtenerse asesoramiento e
información del mercado en cuanto a tendencias, productos competidores,
normativa legal, expectativas de ventas.

1.3 Distribución

Es la otra forma de acceso, cada vez más habitual, de las primeras fases de
internacionalización, sobre todo para empresas cuyos productos se venden al detalle o
necesitan un servicio posventa. Se trata de buscar una empresa que se dedique a la
importación de mercancías para luego revenderlas en su mercado de influencia.

Esta actividad se conoce por distintos nombres, aunque la función es la misma:

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 Distribuidor: combina la distribución de productos de importación con productos
de fabricación local en sus centros propios o asociados.
 Importador: empresas cuya actividad básica es comprar en el exterior para
vender en su mercado local, bien sea a distribuidores, detallistas o clientes
finales.
 Mayorista: es un distribuidor que vende a detallistas, sobre todo en mercados de
gran volumen, como puede ser el de productos de alimentación perecederos.

Antes de iniciar el proceso de búsqueda, la empresa debe estudiar tres aspectos

fundamentales de su política de distribución que condicionarán el tipo distribuidor
seleccionado:

 Objetivos: ¿se persigue conseguir rápidamente una cuota de mercado,

compitiendo por volumen, o bien es preferible posicionar el producto en un
segmento alto, buscando la rentabilidad?
 Estructura de la distribución: ¿predomina en el país de destino una distribución
concentrada en grandes cadenas y centrales de compra o, por el contrario, se
trata de una distribución atomizada donde priman las tiendas especializadas y el
pequeño comercio?
 Puntos de venta: según la tipología de puntos de venta, es preferible una
distribución intensiva (presencial en el mayor número posible de puntos de
venta), selectiva (elección de puntos de venta que cumplan una serie de
requisitos) o exclusiva (compromiso de distribuir el producto a través de una
única empresa para una zona geográfica determinada).

1.2.1 Distribución Corta

La empresa delega la comercialización de su producto a un intermediario, que

normalmente estará en el país de destino (importador), pero también puede estar en el
país de origen.
1.2.2 Distribución Larga

La empresa delega la comercialización de su producto y éste es tratado por

varios intermediarios antes de llegar al cliente final. Sucede cuando se trata de primeras
experiencias exportadoras y cuando la empresa desconoce el mercado y confía en el
«saber hacer» del primer agente distribuidor al que tiene acceso.

Esta opción supone un menor gasto en recursos para la empresa, sobre todo en
transporte, almacenamiento, preparación de pedidos..., pues se lleva a cabo una sólo
operación logística que va directa al agente distribuidor o mayorista, quien se encarga
de gestionar, manipular y enviar la mercancía al minorista, que a su vez traslada hasta
el cliente final.

Sin embargo, se pierden aspectos importantes del proceso, como el contacto

con el cliente y, por tanto, el «feedback» de lo que ocurre con el producto. Por lo que
difícilmente podremos corregir las posibles desviaciones en las estrategias del
marketing mix; la comercialización queda, por tanto, en manos del buen hacer del
agente distribuidor y/o mayorista.

También debemos esperar, en esta opción, un precio de venta al público

superior, en tanto que, a más intermediarios en la cadena de distribución, mayores
costes repercutidos al producto. Quedaríamos fuera de mercado, si el cliente final

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rechazara nuestro producto por un precio demasiado alto. No obstante, cuando
confiamos en este tipo de canales de distribución, nuestro cliente directo, es decir, el
distribuidor o mayorista, que es quien conoce el mercado, nos debe indicar si somos
competitivos en precio desde el origen de la cadena.

Un factor clave de éxito en la internacionalización de una empresa radica en la

elección del distribuidor adecuado, en las relaciones que se establezcan con él y en su
capacidad de gestión. Se impone por tanto una selección rigurosa del mismo con la
ayuda de organismos oficiales, informes de solvencia de instituciones financieras y el
asesoramiento de un abogado local antes de la firma del contrato.

1.4 Franquicia

La franquicia internacional consiste en la cesión del producto o línea de

productos, nombres, marcas comerciales y know-how (propiedad industrial o intelectual)
sobre los procedimientos de gestión y comercialización de un negocio a una empresa
situada en un mercado exterior. La empresa que cede la franquicia se denomina
franquiciador y quien la recibe franquiciado. La franquicia es un sistema muy eficaz para
trasplantar negocios a mercados exteriores. Los productos o servicios son distribuidos
por empresas que conocen perfectamente los hábitos y normas del mercado donde
actúan. El franquiciado es propietario del negocio, lo cual favorece un desarrollo más
eficaz que cuando el gerente es un asalariado contratado por la empresa. Además, se
reducen los problemas de gestión internacional, de riesgo e inversión.

El franquiciado, a cambio de la cesión del negocio, se compromete al pago de

unas contraprestaciones económicas que suelen consistir en una cantidad inicial y,
posteriormente, un porcentaje sobre el volumen de ventas. Este porcentaje se sitúa,
normalmente, entre el 1 y el 4 %, mientras que el pago inicial es muy variable,
dependiendo del tipo y las características de la cesión y la capacidad negociadora de
las partes. Por ejemplo, el pago inicial para hacerse con una franquicia de empresas de
Estados Unidos oscila entre los diez mil dólares para franquicias de servicios y un millón
de dólares para un negocio de venta al por menor.

Los dos principales problemas que surgen a la hora de establecer franquicias en

el extranjero son las restricciones legales que existen en algunos mercados a esta forma
de entrada y las dificultades para encontrar franquiciados adecuados.

Las ventajas de la franquicia para el franquiciador y el franquiciado vendrían a

ser las siguientes:

1.º) El franquiciador, con una limitada inversión, tiene como ventajas las
siguientes:

 Tener un número de puntos de venta muy elevado, con una limitada inversión.
 Cada punto de venta estará gestionado por empresarios independientes.
 Estos empresarios independientes son los primeros interesados en el buen
funcionamiento del negocio.
 Los empresarios estarán sometidos a un control más estrecho que el existente
en los contratos de concesión.

2.º) Teniendo en cuenta el elevado coste de la inversión, las ventajas para el

franquiciado son las siguientes:

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 Facilita su operatividad como empresario diferenciado.
 Atenúa el riesgo de sus inversiones, por comercializar productos de reconocido
éxito.
 Cuenta, en todo momento, con el respaldo de una empresa experimentada –la
del franquiciador–, que proporciona la asistencia necesaria para la buena
marcha del negocio.

Conforme al objeto podemos distinguir los siguientes tipos de franquicia:

 Franquicia de producción o industrial: normalmente es un acuerdo entre

fabricantes y está destinada a la fabricación de productos por el franquiciado; se
concede al franquiciado la posibilidad de fabricar productos del franquiciador. P.
ej. Una empresa juguetera española permite a otra china que se encargue de la
fabricación de un determinado juguete, facilitándole los materiales y moldes
necesarios para tal fin.
 Franquicia de distribución: se trata de únicamente distribuir los productos. P. ej.
Prenatal, Mango, etc.; por tanto, el sistema se orienta a la comercialización de
productos.
 Franquicia de servicios: el franquiciado realiza únicamente los servicios que el
franquiciador le permite. P. ej. Servicios jurídicos o Servicios de traducción.; por
tanto, el sistema se orienta a hacer posible la prestación de servicios por el
franquiciado.

1.5 Licencia

El sistema consiste en que la empresa que tiene en propiedad la marca permite

a otra empresa que fabricará sus productos con la propiedad industrial/intelectual de la
primera pagando a cambio un royalty (generalmente 10% sobre las ventas) esperando
que esta estrategia aumente considerablemente su volumen de facturación.

Al igual que las franquicias, son acuerdos contractuales a largo plazo sin vínculo
accionarial entre dos partes: una empresa que cede los derechos sobre su propiedad
intelectual y otra que los adquiere en un mercado exterior. Se trata por tanto de una
transferencia de conocimientos y/o de activos intangibles, y no de capital.

La licencia consiste en la cesión de patentes, marcas, copyrights y/o know-how

de procesos a cambio del pago de un canon de entrada y royalties (porcentaje) sobre
ventas. A la empresa que recibe el derecho a fabricar y vender el producto o servicio en
un territorio asignado se la denomina licenciatario (licensee en inglés) y a la que la
concede, licenciador (licensor). Es una forma de entrada muy popular entre pymes,
aunque también grandes empresas la aplican (e.g., motores Mercedes Benz en autos
Ssang Yong).

Sus ventajas son más aparentes cuando hay escasez de recursos, existen
importantes restricciones a las importaciones, el país no ve con buenos ojos el capital
extranjero, o hay que proteger los derechos de patentes y marcas de cancelación por
falta de uso. Los riesgos de licenciar surgen de elegir el socio inadecuado, producción
de mala calidad que deteriore la imagen de marca, problemas de pago y de
incumplimiento de contrato.

Muchas investigaciones y autores vienen a indicar que el principal riesgo que se

asume es que el licenciatario llegue a convertirse al cabo del tiempo en un competidor.

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Para evitarlo, el licenciador tiene que conservar siempre la marca y controlar el proceso
de registro de la patente en los países en los que concede la licencia. Otra posibilidad
es conservar un elemento clave para fabricar el producto final (componente, sustancia)
que se le vende directamente al licenciatario. Finalmente, está la acción prudente de no
ceder la última tecnología.

Una cuestión destacable es que se conceden por un tiempo y, generalmente,

para un territorio determinado. Igualmente, pueden ser licencias en exclusividad o no
exclusivas. En cualquier caso, la empresa titular siempre debe ejercer un cierto control
sobre la operativa de sus licenciatarios.

1.6 Formas de acceso mediante inversión en el país extranjero

1.6.1 Oficina o delegación comercial

En general, una oficina de representación podrá llevar a cabo todo lo excluyente

de los términos que definen un establecimiento permanente, esto es, todo aquello que
no sea la realización directa (parcial o total) de su actividad. Las oficinas de
representación no pueden realizar operaciones comerciales, es decir, no pueden emitir
facturas.

Consiste en una oficina de ventas sin personalidad jurídica ni capacidad para

realizar operaciones en nombre propio. Las instalaciones son muy reducidas –en
ocasiones se dispone de una sala de exposiciones (showroom) o de almacén– y el
personal se limita a muy pocas personas: delegado, secretaria de dirección y personal
administrativo. Desde el punto de vista comercial, la delegación (también denominada
oficina comercial) ejecuta la política diseñada por la matriz, en particular en lo relativo al
control y animación de la red de ventas. En algunos casos, puede encargarse de labores
administrativas propias de un agente comercial, que incluyen la transmisión de pedidos
a la matriz, la gestión logística y aduanera, las entregas locales y el seguimiento del
cobro de las operaciones. La sociedad matriz es quien factura a los clientes que residen
en el país y, por tanto, asume el riesgo de las operaciones. Si bien teóricamente viene
a sustituir las funciones que realizaría un agente comercial, en realidad está mucho más
limitada que el agente a la hora de adquirir clientes, dado que este ya cuenta con una
cartera de ellos a quienes ofrecer el producto. Por el contrario, la delegación puede
ofrecer un tipo de servicios que el agente raramente provee y, por tanto, podría
combinarse fácilmente con el mismo.

Este sería el caso de abrir una delegación u oficina comercial en el centro de la

ciudad que provea de servicios de investigación de mercados y de promoción,
contactando además con los principales clientes para ello. Ciertamente, en esta
situación, el agente comercial en el país podría imaginarse que la función de esta oficina
es ir preparado un desembarco futuro de la empresa en forma de filial de
comercialización o producción, lo que de llevarse a cabo exigiría una compensación al
agente si sigue activo el acuerdo con el mismo.

Por lo tanto, a menudo la delegación constituye una forma de implantación

provisional que permite conocer in situ el mercado, profundizar en la relación con los
clientes existentes y administración pública local, acceder a nuevos clientes y analizar
la rentabilidad de una implantación definitiva a través de una filial comercial.

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1.6.2 Sucursal y filial

El establecimiento de subsidiarias comerciales es costoso, por lo que sólo se

lleva a cabo cuando el mercado representa un volumen importante del producto
exportado.

La subsidiaria se encarga de canalizar todos los pedidos de compra del mercado

exterior donde se encuentra, y vende directamente a los compradores. Aquí cabría
destacar la diferencia en la mera sucursal comercial que no tiene personalidad jurídica
y en la filial que sí tiene personalidad jurídica pudiendo comprar a la matriz y revender
en el país de destino incluso realizar las importaciones en el país de destino ya que
podrá pagar los aranceles e IVA de importación. Este último impuesto no sería un coste
ya que la filial podría recuperar o compensarse ese IVA.

La primera decisión que se debe tomar es sobre si se quiere crear una filial o
una sucursal. Como cuestión preliminar, debe aclararse que no existe una opción clara
de carácter general, sino que depende de las características e intenciones de la
empresa. La diferencia básica entre una filial y una sucursal es que la filial (“subsidiary”)
posee una personalidad jurídica distinta de la de la matriz, mientras que la sucursal
(“branch”) no la tiene. Por tanto, la empresa matriz sería totalmente responsable de las
deudas que pudiera originar la sucursal, no siendo ese necesariamente el caso con una
filial. Además, la constitución de una filial podría facilitar en cierta medida el trato con los
agentes irlandeses (socios comerciales, autoridades, etc.), porque se entiende mejor el
concepto de empresa local que el de sucursal. Sin embargo, una posible ventaja de
constituir una sucursal es la simplicidad: no requiere la constitución de otra entidad con
consejo de dirección, etc. Por tanto, si el proyecto es de corto plazo o de un plazo no
muy dilatado, una sucursal podía ofrecer ventajas en este sentido. También existen
diferencias entre las dos formas jurídicas en cuanto a cuestiones fiscales: gastos no
deducibles, reparto de beneficios, desinversiones, etc. En la medida en que las
cuestiones fiscales son muy relevantes en este ámbito, se recomienda tomar la decisión
asesorada por un experto fiscal.

La filial es un establecimiento permanente, con una razón social y personalidad

jurídica propia, controlada por la sociedad matriz al 100%, si bien actúa en el mercado
en nombre propio asumiendo el riesgo de las operaciones. La sucursal compra los
productos a la matriz y los revende en su mercado. La principal razón de ser de una filial
comercial es beneficiarse del conocimiento y relación directa con el mercado. Al
constituirse como una empresa local, la aceptación de los clientes será mayor que en el
caso de la delegación, ya que hay una integración permanente con el mercado, se
demuestra la voluntad de permanencia en el país, existe una mayor continuidad en el
servicio y una mejor adecuación a la normativa y los usos comerciales locales. Para la
matriz, la creación de filiales supone una simplificación de las operaciones
administrativas y logísticas, ya que las entregas y la facturación en ese mercado exterior
se realizan a nombre de la filial, que pasa a ser el único cliente. La filial se encarga de
canalizar todos los pedidos de compra en su mercado y vende directamente a los
clientes, es decir, asume las actividades que realiza un distribuidor.

Las funciones operativas que realiza la filial son más amplias que las de la
delegación y, además, tiene atribuciones en el aspecto financiero y fiscal del negocio.
La constitución de una filial comercial va a permitirle a la empresa un alto grado de
control de la distribución en el país, así como de la política de precios y de comunicación.
Es decir, va a controlar la comercialización de su producto o servicio, lo cual resulta un
factor clave de éxito en el mercado. Además, una filial va a permitir una integración

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vertical hacia delante del negocio, facilitando, en su caso, la implantación de una red de
franquicias y tiendas propias, como ocurre en el sector detallista, que le permitirán a la
empresa el contacto directo con el cliente, conocerlo mejor y reaccionar de forma
inmediata ante cambios en sus preferencias.

Como paso previo a la apertura de la filial comercial, debe estudiarse la

ubicación más idónea de acuerdo con tres tipos de criterios:

 Comerciales: debe buscarse la mayor proximidad geográfica a los

clientes potenciales y a los núcleos de consumo más importantes.
Sucede que en muchos países cada sector industrial suele concentrar
sus actividades en un estado o región determinada; es ahí donde el
proveedor extranjero debe implantar la filial comercial.
 Logísticos: es necesario analizar las comunicaciones, tanto para el
transporte de la mercancía como para los viajes de los ejecutivos entre
la matriz y la filial. Aquellas empresas que se planteen ensamblar el
producto en el mercado de destino, o necesiten facilidades de
almacenamiento deben estudiar la alternativa de ubicarse en zonas o
depósitos francos ya que, además de contar con buenas infraestructuras
logísticas, reducirán la carga impositiva de los productos a la entrada en
el país.
 Legales: la normativa sobre constitución de sociedades, ayudas,
tratamiento de inversiones extranjeras, beneficios fiscales, convenios de
doble imposición, legislación laboral, etc., son también aspectos que hay
que tener en cuenta en la ubicación de la filial, sobre todo si se plantea
que esta suministre a varios países de una misma zona geográfica.

1.6.2.1 Filial de producción

La filial de producción es el estadio de mayor compromiso por parte de una

empresa en su proceso de internacionalización. Esta incluye igualmente las funciones
de una filial de comercialización que se han expuesto en el apartado anterior.

En esta última alternativa de forma de acceso a mercados exteriores, la empresa

crea un centro de producción propio en un país para la fabricación integral y venta de
productos o para producir determinadas líneas de productos o componentes que se van
a exportar a otros países donde ya se cuenta con red de distribución. Es la forma de
implantación de mayor compromiso. Debido al elevado riesgo y a la cuantiosa
aportación de recursos económicos y de gestión, es una estrategia reservada a
multinacionales que cuentan con una posición sólida en el mercado interno y tienen una
amplia experiencia internacional.

Las razones para crear filiales de producción son básicamente dos: buscar
ventajas en costes (materias primas, energía, mano de obra, etc.) o abastecer un
mercado de gran tamaño y, en su caso, mercados próximos. En algunos países como,
por ejemplo, China, Brasil o Polonia, se dan ambas razones, lo cual justifica el número
creciente de multinacionales que se instalan en ellos. Finalmente, están las razones de
salvar barreras proteccionistas y aranceles a las importaciones, que si bien no son tan
importantes en la actualidad como lo eran hace unas décadas, todavía son significativas
en algunos mercados. Existen dos alternativas para crear filiales de producción en el
exterior:

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 Constituir una empresa nueva: permite adaptar exactamente la estructura
a las necesidades, elegir el emplazamiento más idóneo y proceder por
etapas en materia de inversiones y contratación de recursos humanos.
Igualmente, crea empleo por lo que goza del apoyo de los gobiernos
locales y centrales. En su contra se ha de citar el largo período de
implantación y las trabas que puedan poner los competidores locales.
 Adquirir una sociedad existente: se trata de comprar una empresa del
sector que se ajuste al perfil en cuanto a tamaño, cuota de mercado e
imagen que busca la empresa. La principal ventaja es que se accede de
forma inmediata a una cuota de mercado. No obstante, pueden surgir
problemas por actividades paralelas de la antigua empresa, choque de
culturas, inmovilización de activos o reestructuración de personal. Se
trata de una opción más preferida por las multinacionales y común en
países desarrollados.

1.7 Métodos cooperativos

1.7.1 Piggyback

Esta forma de entrada en un nuevo mercado se produce cuando un fabricante

utiliza sus canales o subsidiarias de distribución en otros mercados para vender los
productos de otros fabricantes conjuntamente con los suyos. Es útil para productos que
circulan por canales de distribución similares y que, además, no compiten entre ellos,
sino que son más bien complementarios, ya que, en caso contrario, se crearían
conflictos entre las empresas colaboradoras. El acuerdo puede cubrir uno o varios
mercados. La relación particular entre dos empresas que utilizan esta forma de entrada
en nuevos mercados dependerá sobre todo de los intereses de la empresa que
comercializa en mercados exteriores los productos de otra. Algunas compañías han
utilizado el piggyback con la finalidad de ampliar la línea de productos que ofrecen en
mercados exteriores. Entienden que una mayor variedad en la oferta de productos
ayuda a vender mejor los suyos propios. La compensación económica de la empresa
canalizadora proviene del descuento que el suministrador efectúa sobre la lista de
precios domésticos. El descuento varía considerablemente en función del producto y
también de los servicios que proporciona la empresa canalizadora; nunca suele ser
inferior a un 10-15 %. En otras ocasiones se aplica una comisión sobre las ventas como
pago de la empresa suministradora a la canalizadora. Los fabricantes suelen aceptar la
canalización de productos fabricados por otras empresas cuando su distribución no
significa un incremento en sus gastos de infraestructura. El piggyback es especialmente
adecuado para las pymes o para empresas que no quieran realizar importantes
inversiones en la creación de redes comerciales en el exterior. Para el suministrador,
las transacciones son domésticas, ya que la empresa canalizadora aporta un
departamento de exportación y unos canales de distribución en mercados exteriores.
En este sentido, no tiene el control sobre el marketing internacional de los productos
comercializados en otros mercados, algo que no suele ser deseable, al menos a largo
plazo. En el contrato no deben olvidarse dos aspectos de suma importancia para la
empresa canalizadora. El primero es la calidad de los productos y el mantenimiento del
mismo nivel a lo largo de la colaboración entre las dos empresas. El segundo se refiere
a la continuidad del suministro del producto o productos objeto de piggyback: si la
empresa canalizadora ha hecho el esfuerzo de desarrollar un amplio mercado para el
producto suministrado, la cancelación del suministro tendría consecuencias muy
negativas para ella. La empresa canalizadora puede utilizar su propia marca para los
productos objeto de piggyback, utilizar la marca de la empresa suministradora o utilizar
una marca distinta.

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1.7.2 Consorcios de exportación

Permiten a empresas domésticas competidoras o con líneas de productos

complementarios cooperar para llevar a cabo una exportación común. Los consorcios
actúan como el brazo exportador de sus miembros presentando un frente común en
mercados exteriores y obteniendo importantes economías de escala. Las actividades
principales llevadas a cabo por este tipo de agrupaciones son:

 Exportar en nombre del consorcio.

 Fijación de precios de exportación.
 Distribución física.
 Selección y nombramiento de agentes/distribuidores en mercados exteriores.
 Obtención de informes de solvencia y cobro de deudas.

Los consorcios de exportación pueden crearse en el mercado de origen, es decir,

en el país donde están localizadas las empresas-socio, o en los mercados exteriores de
destino de las exportaciones. Aunque la mayoría de los consorcios se componen de
empresas del mismo sector, existen también consorcios formados por empresas de
actividades diversas que utilizan los mismos canales de distribución. Existen consorcios
que sólo se encargan de la promoción exterior de los productos o servicios de los socios,
quedando en manos de las empresas el resto de actividades de exportación y marketing
internacional. Este tipo de consorcios es muy frecuente cuando los socios tienen
productos similares que pueden entrar en competencia directa en los mercados
exteriores.

1.7.3 Joint-ventures internacionales

Podría incluirse también como método que requiere de inversión en el país

extranjero.

Las joint-ventures internacionales son empresas creadas por dos o más

compañías procedentes de distintos países para el desarrollo conjunto de una actividad.
Habitualmente son firmas encuadradas dentro del mismo sector, pero con ventajas
comparativas distintas. Por ejemplo, la participación de uno de los socios puede consistir
en la transferencia de tecnología, mientras que la del otro será el conocimiento del
mercado y su red de distribución. En algunos casos, las empresas extranjeras buscan
un aprendizaje y un acceso rápido al mercado a través de los canales de distribución y
contactos de sus socios locales. Una vez conseguidos estos objetivos, la joint-venture
desaparece. Otras veces, la búsqueda de un socio extranjero se presenta como la única
vía normativa disponible para entrar en el mercado. Por ejemplo, en los mercados
demasiado competitivos, en los que no exista espacio para un nuevo competidor.
Muchas empresas japonesas que se han introducido en Estados Unidos han tenido que
recurrir a joint-ventures con empresas norteamericanas.

El conocimiento del mercado es normalmente la gran laguna para la mayoría de

las empresas cuando se deciden a entrar en un nuevo país. La colaboración con una
empresa situada en ese nuevo mercado puede ser la mejor vía para acceder a unos
canales de distribución, obtener la experiencia del marketing local y los contactos
necesarios. Una joint-venture es una operación en la que la empresa exportadora tiene
suficiente participación en el capital como para influir en la marcha de la nueva empresa,
pero no dispone del control absoluto sobre la misma. El contrato de fabricación y la
licencia son de alguna forma joint-venture, como también podría considerarse la relación
de un exportador con sus distribuidores, pero en ninguna de estas fórmulas existe una

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relación tan estrecha y fuerte como en una joint-venture formal. Con el crecimiento de
la inversión y el comercio internacional, las joint-venture han ido adquiriendo una
importancia cada vez mayor. Al evaluar la decisión de llevar a cabo una joint-venture en
un mercado exterior, deben compararse las ventajas y desventajas con el contrato y la
licencia de fabricación, fórmulas éstas de menor compromiso, así como el compromiso
superior que supondría la creación de un establecimiento propio. Las joint-ventures
tienen las siguientes ventajas respecto a contratos y licencias de fabricación:

 A largo plazo, generalmente se obtienen mayores beneficios a través de

la participación en la joint-venture
 Mayor control sobre la producción y el marketing.
 Mayor acercamiento y, por tanto, conocimiento del mercado.
 Mayor experiencia en marketing internacional.

Las desventajas son importantes:

 La necesidad de una mayor inversión de capital y recursos de gestión.

 Un riesgo potencialmente más alto.
 Discrepancias en cuanto a prioridades y estrategias entre el socio
internacional y el local:

Respecto a este último inconveniente hemos de decir que para el socio

internacional se trata de actividades encuadradas dentro de una estrategia global,
mientras que para el socio local suelen ser prioritarias y estar centradas exclusivamente
en el mercado nacional. Surgen, entonces, conflictos tales como:

 Las decisiones sobre la reinversión de dividendos.

 El nivel y tipo de I + D llevado a cabo localmente.
 Los precios de transferencia de los productos, materias primas o servicios
prestados por la empresa extranjera.
 Los objetivos prioritarios. La organización, el control y desarrollo de las
actividades en el mercado.

La ventaja comparativa de las joint-ventures con respecto a la creación de un

establecimiento propio es que necesitan menores recursos de capital y gestión, y los
fondos invertidos en la expansión internacional de la empresa podrán repartirse entre
un número mayor de mercados. El principal inconveniente es el menor control que se
ejerce sobre la marcha de la compañía y sobre el mercado.

En algunos países una joint-venture puede ser una opción casi obligada frente
al establecimiento propio. En la gran mayoría de sectores económicos de la República
Popular de China o en Cuba no se permite a las empresas extranjeras establecerse
libremente o contar con mayoría de capital, por lo que tienen que acudir a joint-ventures
con empresas públicas. El acuerdo de formalización de una joint-venture se plasma,
habitualmente, en un contrato privado en el que se definen las aportaciones de los
socios, los asuntos organizativos y los financieros:

 Aportaciones de los socios. Se deben incluir todas las aportaciones

realizadas, que pueden adoptar distintas formas: dinero, maquinaria,
patentes, equipos, instalaciones, know-how, etc. También se han de
incluir todos los servicios necesarios para la puesta en marcha y
funcionamiento posterior de las actividades, tales como: asistencia

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técnica, aprovisionamiento de materias primas o auxiliares, servicio
postventa, etc.
 Organización. Composición de los órganos administrativos y de
dirección, forma en que serán tomados los acuerdos y quórums
especiales para la toma de decisiones importantes.
 Plan financiero. Recursos necesarios de inversión inicial y
funcionamiento posterior, fuentes de financiación, política de
amortizaciones, política de reparto de beneficios y política de nuevas
inversiones.

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