Introducción A Los Recursos Humanos

Código SIGA:
CORPORACIÓN IBEROAMERICANA DE ESTUDIOS CIES 2715

INSTITUCIÓN DE EDUCACIÓN PARA EL TRABAJO Y EL DESARROLLO HUMANO Versión 2
PROGRAMA TÉCNICO LABORAL POR COMPETENCIAS AUXILIAR EN RECURSOS
HUMANOS Y BIENESTAR COMUNITARIO Página 1 de 71
RESOLUCIÓN 15-005 S.E.D
PROGRAMA TÉCNICO LABORAL POR

COMPETENCIAS
AUXILIAR EN RECURSOS HUMANOS Y BIENESTAR
COMUNITARIO
UNIDAD ACADÉMICA
INTRODUCCIÓN A LOS RECURSOS HUMANOS
CARTILLA DE TRABAJO
Elaborada por:
ALEXANDER REYES
Trabajador Social
CORPORACIÓN IBEROAMERICANA DE ESTUDIOS CIES

DEPARTAMENTO DE PUBLICACIONES
PROGRAMAS TÉCNICOS LABORALES
POR COMPETENCIAS
BOGOTÁ D.C.
2015
Código SIGA:
DATOS DEL ESTUDIANTE
NOMBRE : ____________________________________________
C.C : ____________________________________________
PROGRAMA : ____________________________________________
JORNADA : MARTES Y MIÉRCOLES ( ) AM____ PM____
JUEVES Y VIERNES ( ) AM____ PM____
SÁBADOS ( ) AM____ PM____
DOMINGOS ( )
NOMBRE DEL DOCENTE : ________________________
CALIFICACIÓN FINAL : ________________________
FECHA 1 2 3 4
FIRMA 1 2 3 4
Sr. Docente: No firme la cartilla si no está debidamente diligenciada en todos sus

campos.
DERECHOS DEL ESTUDIANTE EN EL AULA DE CLASE
 Exigir el uso de la cartilla

 Exigir firma y sello de la cartilla por parte del docente.
 Exigir sus notas al final del módulo.
NINGUNA RECLAMACIÓN SERÁ ACEPTADA SI SU CARTILLA NO ESTÁ DILIGENCIADA
EN TODOS SUS CAMPOS, CON FIRMA Y SELLO DEL DOCENTE CORRESPONDIENTE.
Código SIGA:
TABLA 1. PRESENTACIÓN NORMA DE COMPETENCIA LABORAL

INTERNACIONAL
PARA EL COMPONENTE DE INTRODUCCIÓN A LOS RECURSOS HUMANOS
COMPONENTE INTRODUCCIÓN A LOS RECURSOS HUMANOS
COMPETENCIA 210201025 Versión 1

Vincular a las personas seleccionadas, de acuerdo con las
normas legales vigentes, políticas y procedimientos establecidos
por la organización.
Elemento de competencia: 01
ELEMENTO Comunicar las condiciones de vinculación laboral, con base
en las políticas de la organización, el mercado laboral y la
legislación vigente
Elemento de competencia: 02
Formalizar la vinculación laboral aplicando los
procedimientos de la organización y la legislación vigente.
CAPACIDAD  Aplicar el proceso administrativo en la vinculación de los

candidatos de acuerdo con la normatividad vigente y las
políticas de la organización.
 Acordar las condiciones de contratación del nuevo
trabajador teniendo en cuenta la legislación vigente y las
políticas organizacionales.
 Suministrar al nuevo trabajador la información
pertinente, teniendo en cuenta el protocolo, la
normatividad vigente y las políticas de la organización
 Administrar los documentos de la vinculación laboral y
los de seguridad social de acuerdo con los parámetros
de seguridad y operación.
Código SIGA:
TABLA 2. SABERES A DESARROLLAR EN EL COMPONENTE INTRODUCCIÓN A LOS

RECURSOS HUMANOS
SABER CONOCER SABER HACER SABER SER
 Brindar a los estudiantes  Adquirir bases  Apropiar los

elementos teóricos de conceptuales para contenidos para
introducción a la comprender la desarrollar prácticas
administración de talento administración de los coherentes en lo
humano, procesos de la recursos humanos.
laboral y estudiantil.
gestión del talento  Comprender de manera
 Propiciar
humano, capital detallada que hace la
intelectual. administración de procedimientos que
 Describir el campo de la recursos humanos. mejoren sus
gestión de los recursos  competencias a nivel
humanos. personal y profesional
 Brindar a los
estudiantes elementos
teóricos de cultura
organizacional, tipos de
cultura, desarrollo de la
cultura y su desarrollo.
Código SIGA:
DISEÑO METODOLÓGICO
OBJETIVO
Comprender la gestión de recursos humanos una forma sistémica, estratégica y perspectiva.
Describir el campo de la gestión de los recursos humanos y comprender su importancia para los
directivos y empleados en el trabajo organizaciones.
JUSTIFICACIÓN
La administración de recursos humanos es una ciencia social bastante amplia la cual tiene como
objeto de estudio los recursos dentro de una empresa y la optimización en su manejo. Los
recursos de una empresa son básicamente dos: bienes materiales, que incluye los bienes
económicos y los medios de producción; y los recursos humanos, que son las personas que
trabajan y poseen conocimientos sobre cómo desarrollar un trabajo.
Una correcta administración de recursos humanos es fundamental en toda empresa, esta

garantiza una buena producción con utilidades atractivas. Por el contrario, si existe una mala
administración, la empresa puede empezar a producir productos de mala calidad, tener malos
manejos de dinero y finalmente irse a la quiebra en muy poco tiempo. La administración es una
labor de tiempo completo.
METODOLOGÍA
El enfoque metodológico está orientado desde el constructivismo, es decir mediante actividades
dirigidas al aprender a hacer, asociar la práctica con los conceptos teóricos, lo que implica
acciones tales como:
*Diseñar estrategias que permitan alcanzar los elementos de la competencia laboral

*Desarrollar propuestas a partir de diferentes contextos laborales, que permitan en el estudiante
el desarrollo de las habilidades y competencias en su correspondiente campo de formación.
*Plantear actividades que orienten la deducción teórica por parte de los estudiantes desde la
práctica, a través del planteamiento de hipótesis variadas.
*Promover la constitución de grupos para resolver problemas de forma colaborativa.
*Proponer y evaluar un producto cuyo fin sea el desarrollo de la competencia laboral y su
aplicación en el proceso productivo empresarial.
Código SIGA:
CONTENIDO
DESARROLLO TEMÁTICO SESIÓN 1 ..................................................................................... 8
1. INTRODUCCIÓN.............................................................................................................. 8
2. HISTORIA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN COLOMBIA ......................................... 8
2.1 MODERNIZACIÓN EMPRESARIAL Y RECURSOS HUMANOS .................................... 9
2.2 DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS ...................... 12
Definición de Recursos y Talento humano ...................................................................... 12
3. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS ............... 14
La ARH como responsabilidad de línea y función de Staff ............................................... 16
Pros y Contras de la descentralización del ARH.............................................................. 18
Capital intelectual. .......................................................................................................... 18
ACTIVIDAD iNDEPENDIENTE ........................................................................................... 25
DESARROLLO TEMÁTICO SEION 2 ...................................................................................... 26
4. DEFINICIÓN Y CARACTERISTICAS DE CULTURA ORGANIZACIONAL. ..................... 26
4.1 Teoría clásica de la organización. ................................................................................ 27
4.2 El movimiento de las relaciones humanas. ................................................................... 28
4.3 Teorías sistémicas ....................................................................................................... 29
4.4 Enfoques modernos ..................................................................................................... 30
ACTIVIDAD PRESENCIAL ................................................................................................. 31
5. CULTURA ORGANIZACIONAL ...................................................................................... 31
5.1 TIPOS DE CULTURA................................................................................................... 32
5.2 DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. ............................................... 33
5.3 FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL. .................................................. 34
ACTIVIDAD INDEPENDIENTE ........................................................................................... 36
DESARROLLO temático SESION 3 ........................................................................................ 37
6. ORGANIZACIONES ....................................................................................................... 37
6.1 LA COMPLEJIDAD DE LAS ORGANIZACIONES ........................................................ 38
6.2 HISTORIA DE LA ORGANIZACIÓN ............................................................................. 38
6.2.1 Las organizaciones como sistemas sociales.......................................................... 39
6.2.2 Las organizaciones como sistemas abiertos .......................................................... 39
Elementos de un sistema: ............................................................................................... 40
Elementos de las organizaciones: ................................................................................... 40
Los participantes en las organizaciones .......................................................................... 41
Objetivos organizacionales ............................................................................................. 41
Racionalidad de las organizaciones ................................................................................ 42
Niveles organizacionales ................................................................................................ 43
Las organizaciones y el ambiente ................................................................................... 43
6.3 Concepto de eficacia organizacional ............................................................................ 45
Código SIGA:
7. PLANEACIÓN ESTRATEGICA ....................................................................................... 46

7.1 LA ESTRATEGIA ......................................................................................................... 47
7.1.1 El proceso de la formación de la estrategia ........................................................... 48
Pensamiento estratégico ................................................................................................ 49
Análisis estratégico ......................................................................................................... 49
Formulación estratégica.................................................................................................. 50
ACTIVIIDAD INDEPENDIENTE .......................................................................................... 51
DESARROLLO TEMÁTICO SESION 4 ................................................................................... 53
8. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL. .............................................................................. 53
8.1 Fuentes de reclutamiento ............................................................................................. 54
8.1.1 El proceso de reclutamiento .................................................................................. 54
8.2 SELECCIÓN DE PERSONAL. ..................................................................................... 58
8.2.1 Pruebas de selección ............................................................................................ 60
Entrevista ....................................................................................................................... 60
8.2.2 Pruebas que apoyan el proceso de selección-tecnicas de selección................. 65
8.2.3 Pruebas profesionales........................................................................................... 66
8.2.4 Pruebas psicológicas y de personalidad ................................................................ 67
8.2.5 Pruebas psicotécnicas .......................................................................................... 67
ACTIVIDAD PRESENCIAL ................................................................................................. 69
Bibliografía.............................................................................................................................. 70
Código SIGA:
DESARROLLO TEMÁTICO SESIÓN 1
1. INTRODUCCIÓN
En los nuevos escenarios, por los cuales estamos transitando, se pueden identificar tres aspectos
que se destacan por su importancia: La globalización, el permanente cambio del contexto y la
valoración del conocimiento.
Las definiciones que usan el término Recurso Humano, se basan en la concepción de un hombre
como un “sustituible” engranaje más de la maquinaria de producción, en contraposición a una
concepción de “indispensable” para lograr el éxito de una organización.
Cuando hablamos de los Recursos Humanos nos referimos a todas las personas que laboran en
una empresa, así como las actividades y esfuerzos. El recurso humano es el más importante
dentro de una organización, si el recurso humano está en la disposición para proporcionar su
esfuerzo, la organización marchara; en caso contrario se detendrá.
De aquí que toda organización debe prestar primordial atención a su personal, los recursos
humanos.
Las empresas funcionan por una serie de elementos fundamentales para su desarrollo estos son:
tierra, trabajo y capital. Todos ellos importantes, pero el factor fundamental y más delicado es el
trabajo que realizan las personas. Una buena gestión de los recursos humanos es vital para el
éxito de una empresa pero en muchas ocasiones este principio se olvida por tal razón se hace
relevante fortalecer nuestra concepción en cuanto a la importancia de los recursos humanos.
2. HISTORIA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN COLOMBIA
En Colombia, la apertura económica y la necesidad de las empresas de responder a los retos de

los mercados internacionales ha obligado a repensar esta función aunque todavía se está muy
distante de considerarla determinante en el éxito empresarial, sin embargo los procesos de
modernización llevaron a la desregulación del trabajo, la búsqueda de mecanismos de
participación, de flexibilización en la vinculación, desvinculación y compensación de los
trabajadores (Valero, 1999; Dombois, 1999).
Código SIGA:
2.1 MODERNIZACIÓN EMPRESARIAL Y RECURSOS HUMANOS
Antes de analizar las condiciones de los recursos humanos en Colombia es pertinente considerar
algunos factores empresariales que han sucedido en las últimas décadas y que afectan
directamente el papel de las áreas de los recursos humanos en las organizaciones; uno de estos
factores es la denominada modernización empresarial que va más allá de introducir nuevas
tecnologías y reorganizar los procesos de trabajo. "Es un proceso social delicado y complicado
de adaptación al orden social de las empresas, con relaciones obrero patronales que tienen sus
propias tradiciones y costumbres reglamentadas" (Dombois, 1994: 86).
La apertura económica obligó a las empresas a desarrollar estrategias de modernización
centradas en tres frentes: gestión de la producción, organización de la producción y gestión de
recursos humanos (Cárdenas, 1999).
Las estrategias de externalización (Valero, 1999) complementadas con prácticas de

flexibilización contractual y funcional (Dombois, 1999) contribuyeron a elevar la productividad,
reducir costos y mejorar la calidad pero trajeron como consecuencia inestabilidad laboral y
pérdida de confianza en las relaciones capital trabajo (Arango y López, 1999). La desregulación
del trabajo conllevó más autonomía de la gerencia y del empresario sobre la fuerza laboral
debilitando los sindicatos: de 8% de afiliados a comienzos de los 90 se llegó a 6% a finales de
década; las negociaciones colectivas solo cubrían al finalizar los años 90 el 27.8% de la población
ocupada (Cárdenas, 1999).
La pertinencia de una modernización de la cultura organizacional ha sido una constante desde
el inicio de la apertura (Londoño, 1993). Se le critica al empresariado colombiano su visión
Código SIGA:
cortoplacista, temor al riesgo y lo poco que valora el componente creativo del trabajador; así
como las inconsistencias y ambivalencias entre un modelo marcadamente taylorista
(jerarquizado y vertical) y un discurso participativo que apela al sentido de pertenencia de los
trabajadores, a su flexibilidad y polivalencia (Mendoza, 1996; Urrea y Arango, 2000).
La necesidad de incursionar en mercados internacionales, si se quiere sobrevivir, también está
haciendo tomar conciencia de la necesidad de desarrollar estrategias menos reactivas y
centradas en la reducción de costos y más enfocadas hacia la innovación y el ciclo de vida del
negocio (Mendoza, 1996), el uso intensivo del conocimiento, políticas de recursos humanos que
faciliten el logro de capacidades organizacionales orientadas hacia la creatividad y procesos
dinámicos de innovación (Chaparro, 1998).
LAS ÁREAS DE RECURSOS HUMANOS EN LAS ORGANIZACIONES COLOMBIANAS
Durante las décadas del 20 y del 30 del siglo pasado, aparecen en Colombia las primeras
reglamentaciones de carácter laboral, como el reconocimiento al derecho de huelga, la
reglamentación de los accidentes de trabajo, el derecho a la sindicalización y la creación de
dependencias oficiales encargadas de las relaciones obrero-patronales, entre otras la creación
del Ministerio de Trabajo, Higiene y Previsión Social.
En consecuencia, surgen los Departamentos de Relaciones Industriales, encargados de algunas
prácticas de gestión humana como selección, evaluación y remuneración, pero su tarea central
será darle un adecuado manejo a las relaciones legales con los trabajadores. La formación dada
por diversas instituciones a quienes se responsabilizarían de estos departamentos y la
conformación de la primera Asociación de Directores de Personal en la década del 50, llevaron
a una tecnificación de la función la cual enfatizaba en las prácticas de selección, contratación y
sistemas de remuneración (Cabuya, 1999).
En los años setenta y ochenta el modelo de desarrollo de sustitución de importaciones que
asumió el país, permitió a las empresas colombianas concentrarse en el mercado interno
protegido, lo cual fortaleció una estructura industrial oligopólica, con poca preocupación por la
productividad de los factores (la productividad total de factores durante el período 1983, 1990
sólo creció al 0.24% anual), en la que los costes eran frecuentemente trasladados al consumidor
(Malaver, 1998).
Coincide el período, sobre todo en los ochenta, con la influencia de la escuela de relaciones
humanas y con los modelos participativos provenientes de otros países, especialmente
japoneses; en consecuencia se da prioridad a planes de mejoramiento continuo, círculos de
participación o de calidad, programas de "desarrollo organizacional", que incidieron para el
cambio de nombre del Departamento de Relaciones Industriales o Personal por el de
Departamento de Recursos Humanos (en algunos casos de Desarrollo) y en el interés de dicha
área por otras prácticas como la formación y los planes de carrera, pero al parecer los resultados
Código SIGA:
sobre las relaciones laborales, la productividad y el desempeño no fueron suficientemente

significativos para el país (Dávila, 2001).
El modelo aperturista de la década de los noventa tuvo amplia incidencia (positiva en algunos
casos, negativa en otros) sobre la gestión humana como quedó planteado en el apartado anterior;
quizás uno de los aspectos más sobresalientes fue el reconocimiento de la importancia del capital
humano para el logro de la competitividad internacional de las empresas lo cual llevó a una
revaloración del estatus de la dirección de recursos humanos en las organizaciones y también
un aumento en sus responsabilidades y por lo tanto, en las exigencias de la alta gerencia que
espera, de una parte, mejores resultados de la selección y la capacitación y de otra, que se
implementen prácticas más efectivas de evaluación y remuneración, a la vez que exige
estrategias que permitan aprovechar el potencial de las personas, mejorar sus calificaciones,
aumentar la motivación y la lealtad de los trabajadores y crear una cultura empresarial apropiada
a las nuevas condiciones.
Al comenzar el tercer milenio, con una acentuada crisis económica y social y estrenando reforma
laboral y pensional, las empresas están concentradas en hallar medidas de reducción de costos
fijos pero posponen decisiones claves de inversión en capital humano, tecnología y desarrollo;
algunas alternativas que se están volviendo comunes son las fusiones y las alianzas estratégicas
para competir por nuevos mercados, mientras en lo interno se siguen recortando gastos laborales
y financieros (Dinero, 2002).
Esto tiene consecuencias inmediatas para la dirección de recursos humanos: de una parte una
tarea que está demandando considerable tiempo de los profesionales en gestión humana es el
manejo de nuevas formas de contratación, de manera que se pueda lograr mayor movilidad de
la oferta laboral (contrato a término fijo, empleos temporales, cooperativas de servicios
especializados, contratación de proveedores) a la vez que se contrarrestan los efectos sobre la
motivación, el sentido de pertenencia, las relaciones de trabajo y en general sobre la
productividad, de otra parte se demanda del área estrategias para retener y motivar talentos en
épocas de crisis.
En un estudio reciente sobre el valor agregado por las áreas de los recursos humanos a las
organizaciones colombianas (Calderón, 2005; 2006) se concluyó que estas áreas funcionales sí
agregan valor, aunque existe una diferencia estadísticamente significativa entre el sector
servicios (que son de menor valor agregado) y los sectores industrial y comercial; así mismo se
puede afirmar que se ha avanzado en el aporte estratégico pero hay aspectos críticos en apoyo
a la infraestructura organizacional como los sistemas de compensación basados en el
desempeño, la medición del desempeño y el soporte para el cumplimiento de la responsabilidad
social.
Código SIGA:
2.2 DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Para ubicar el papel de la Administración de los recursos Humanos es necesario empezar a
recordar algunos conceptos. Así pues, precisa traer a la memoria el concepto de administración
general. Aunque existen múltiples definiciones, más o menos concordantes.
“La disciplina que persigue la satisfacción de objetivos organizacionales contando para ello una
estructura y a través del esfuerzo humano coordinado”.
Como fácilmente puede apreciarse, el esfuerzo humano resulta vital para el funcionamiento de
cualquier organización; si el elemento humano esta dispuesto a proporcionar su esfuerzo, la
organización marchará; en caso contrario, se detendrá. De aquí a que toda organización debe
prestar primordial atención a su personal, (talento humano).
En la práctica, la administración se efectúa a través del proceso administrativo: planear, ejecutar
y controlar.
Definición de Recursos y Talento humano

La organización, para lograr sus objetivos requiere de una serie de recursos, estos son elementos
que, administrados correctamente, le permitirán o le facilitarán alcanzar sus objetivos. Existen
tres tipos de recursos:
RECURSOS MATERIALES: Aquí quedan comprendidos el dinero, las instalaciones físicas, la

maquinaria, los muebles, las materias primas, etc.
RECURSOS TÉCNICOS: Bajo este rubro se listan los sistemas, procedimientos, organigramas,
instructivos, etc.
TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este

grupo, sino también otros factores que dan diversas modalidades a esa actividad: conocimientos,
experiencias, motivación, intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades,
potencialidades, salud, etc.
Código SIGA:
Código SIGA:
3. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS

HUMANOS
No hay duda de que muchos trabajadores por lo general están insatisfechos con el empleo actual
o con el clima organizacional imperante en un momento determinado y eso se ha convertido en
una preocupación para muchos gerentes. Tomando en consideración los cambios que ocurren
en la fuerza de trabajo, estos problemas se volverán más importantes con el paso del tiempo.
Todos los gerentes deben actuar como personas claves en el uso de técnicas y conceptos de
administración de personal para mejorar la productividad y el desempeño en el trabajo. Pero aquí
nos detenemos para hacernos una pregunta: ¿Pueden las técnicas de administración de los
recursos humanos impactar realmente en los resultados de una compañía? La respuesta es un
“SI” definitivo.
En el caso de una organización, la productividad es el problema al que se enfrenta y el personal

es una parte decisiva de la solución. Las técnicas de la administración de personal, aplicadas
tanto por los departamentos de administración de personal como por los gerentes de línea, ya
han tenido un gran impacto en la productividad y el desempeño.
Aun cuando los activos financieros, del equipamiento y de planta son recursos necesarios para
la organización, los empleados - el recurso humano - tienen una importancia sumamente
considerable. El recurso humano proporciona la chispa creativa en cualquier organización. La
gente se encarga de diseñar y producir los bienes y servicios, de controlar la calidad, de distribuir
los productos, de asignar los recursos financieros, y de establecer los objetivos y estrategias para
la organización. Sin gente eficiente es imposible que una organización logre sus objetivos. El
trabajo del director de recursos humanos es influir en esta relación entre una organización y sus
empleados. (CHIAVENATO, 2001)
“La dirección del talento humano es una serie de decisiones acerca de la relación de los
empleados que influye en la eficacia de éstos y de las organizaciones”
Los seis procesos de la Gestión de los recursos humanos
Admisión de personas, División de reclutamiento y selección de personal: ¿Quién debe

trabajar en la organización? procesos utilizados para incluir nuevas personas en la empresa.
Pueden denominarse procesos de provisión o suministro de personas, incluye reclutamiento y
selección de personas, (Psicólogos, Sociólogos).
Código SIGA:
Aplicación de personas, División de cargos y salarios: ¿Qué deberán hacer las personas?
Procesos utilizados para diseñar las actividades que las personas realizaran en la empresa,
orientar y acompañar su desempeño. Incluyen diseño organizacional y diseño de cargos, análisis
y descripción de cargos, orientación de las personas y evaluación del desempeño, (Estadísticos,
analistas de cargos y salarios).
Compensación de las personas, División de beneficios sociales: ¿Cómo compensar a las

personas? procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer las necesidades
individuales, más sentidas. Incluyen recompensas remuneración y beneficios y servicios
sociales, (Trabajadores sociales, Especialistas en programas de bienestar).
Desarrollo de personas, División de capacitación: ¿Cómo desarrollar a las personas? son los
procesos empleados para capacitar e incrementar el desarrollo profesional y personal. Incluyen
entrenamiento y desarrollo de las personas, programas de cambio y desarrollo de las carreras y
programas de comunicación e integración, (Analistas de capacitación, Instructores,
Comunicadores).
Mantenimiento de personas, División de higiene y seguridad: ¿Cómo retener a las personas

en el trabajo? procesos utilizados para crear condiciones ambientales y psicológicas
satisfactorias para las actividades de las personas, incluye, administración de la disciplina,
higiene, seguridad y calidad de vida y mantenimiento de las relaciones sindicales, (Médicos,
Enfermeras, Ingenieros de seguridad, Especialistas en capacitación de vida).
Evaluación de personas, División de personal: ¿Cómo saber lo que hacen y lo que son?
procesos empleados para acompañar y controlar las actividades de las personas y verificar
resultados. Incluye base de datos y sistemas de información gerenciales, (Auxiliares de personal,
Analistas de disciplina) (CHIAVENATO, 2001).
Código SIGA:
•Incluir nuevas personas

Administracion de
•seleccion de personas
personal
•Diseño de actividades que las personas realizaran en la empresa.

•Orientar y acompañar el desempeño
•Diseño de cargos
Division de cargos y •Analisis y descripcion de cargos
salarios
•Evaluacion.
•Incentivar a las personas

Division de
•Satisfacer necesidades individuales.
beneficios sociales
•Capacitar e incrementar el desarrollo profesional.

•Programas de comunicacion e integracion.
Division de
•programas de cambio y desarrollo de las carreras.
capacitacion
•Crear condiciones ambientales y psicologicas satisfactorias .

•Calidad de vida
Division de higiene y •mantenimiento de realciones sindicales
seguridad
•Controlar y acompañar las actividades de las personas

Evaluacion de •Verificar resultados
personas, Division
de personal
La ARH como responsabilidad de línea y función de Staff

El responsable de la administración de recursos humanos en el nivel institucional es el máximo
ejecutivo de la organización: el Presidente.
Desde una perspectiva más amplia, es el responsable de la organización entera, pues le
competen las decisiones acerca de las dinámicas y los destinos de la organización y de los
recursos disponibles o necesarios. En el nivel departamental o de división, esa responsabilidad
la tiene cada ejecutivo de línea; por ejemplo, el jefe o el gerente responsable del organismo.
En consecuencia, cada jefe o gerente responde por los recursos humanos puestos a su
disposición en la dependencia, ya sea de línea o de asesoría, de producción, de ventas, de
finanzashttp://www.monografias.com/trabajos16/finanzas-operativas/finanzas-
Código SIGA:
operativas.shtml, de personal, etc. En resumen toda la organización comparte la

responsabilidad de la ARH. El presidente y cada jefe deben saber lo básico acerca de recursos
humanos.
La primera función del presidente es lograr que la organización tenga éxito constante en todos
los aspectos posibles. Por eso debe tener en cuenta que entre más grande sea la organización,
mayor será el número de niveles jerárquicos y, por tanto, mayor el desfase que exista entre la
decisión tomada en la cúpula y la acción que se desarrolle en las escalas inferiores. Cuanto más
distanciado este de las operaciones rutinarias, menor será el efecto cotidiano del presidente
sobre éstas. Sus decisiones influyen sobre el futuro, no sobre el presente; afectan lo que
sucederá, no lo que está aconteciendo. Por consiguiente es necesario que el presidente
comparta con su equipo de colaboradores las decisiones respecto de la organización y sus
recursos.
Lo mismo sucede a la ARH: es una responsabilidad de línea y una función de staff, lo cual
significa que cada gerente o jefe administra el personal que labora en el área de su desempeño.
El jefe toma decisiones con respecto a sus subordinados: decide sobre las nuevas admisiones,
ascensos y transferencias, evaluación de desempeño, méritos, capacitación, retiros, disciplinas,
métodos y procesos de trabajo, etc., supervisa, imparte ordenes, suministra información y
orientación , recibe de los subordinados los informes, solicitudes y las explicaciones de las
indicaciones dadas. El jefe informa las expectativas y planes de la organización, a la vez que
recibe las expectativas y puntos de vista de los subordinados. Además para que el principio de
unidad de mando o de supervisión única funcione de manera adecuada, es necesario que no se
fraccione la autoridad de cada jefe, de modo que tenga autoridad de línea sobre sus
subordinados, es decir, autoridad de decidir, actuar y ordenar.
En consecuencia, también tiene responsabilidad de línea con sus subordinados. La ARH es
responsabilidad de línea, o sea es responsabilidad de cada jefe.
Sin embargo, para que sus jefaturas actúen de modo uniforme y consiente frente a sus
subordinados, se necesita un organismo de staff, de asesoría y consultoría que les proporcione
la orientación debida las normas y procedimientos acerca de cómo administrar a sus
subordinados. Además el organismo de staff debe prestar servicios especializados como
reclutamiento, selección, capacitación análisis y evaluación de cargos, etc. Enviar propuestas
y recomendaciones a las jefaturas para que éstas puedan tomar decisiones adecuadas.
En estas condiciones, la ARH es una responsabilidad de línea de cada jefe y una función de
staff asesoría que el organismo de recursos humanos ofrece a cada jefe.
Código SIGA:
Pros y Contras de la descentralización del ARH.

La tendencia moderna es descentralizar las decisiones y acciones de la ARH para dejarlas en
manos de los gerentes, que se convierten en los verdaderos administradores de recursos
humanos. Cuando se descentraliza la ARH existen algunos Pros y Contras:
Pros:
Descentraliza todas las decisiones y acciones dejándola en manos de los gerentes de línea.
Desmonopoliza las decisiones y las acciones de la ARH.
Adecua las prácticas de ARH a las diferencias individuales de las personas.
El departamento de ARH se convierte en consultor interno de los gerentes de línea.
El enfoque está en el cliente interno.
Favorece la administración participativa.
Promueve visión estratégica a través de las unidades estratégicas de ARH.
Contras:
El departamento de ARH pierde sus límites, se torna abierto y receptiva ( puede perder
autoridad)
Los especialistas de ARH se dispersan entre las unidades estratégicas.
Se pierde la visión en conjunto de las prácticas de ARH.
Subcontratación de actividades burocráticas y no esenciales.
Capital intelectual.
La denominada sociedad del conocimiento o la
economía del conocimiento. Se inició
aproximadamente a mediados de los años
cincuenta del siglo XX; desafió todos los
principios de la industrialización, puesto que
sustituye los factores tradicionales de la
producción industrial: tierra, mano de obra y
capital, por el conocimiento.
Mientras que el sistema de riqueza de la segunda ola trajo la producción en serie para grandes
masas de consumidores, la tercera ola desmasifica la producción, los mercados y la sociedad.
El nuevo sistema de riqueza no sólo ha impulsado cambios importantes en las relaciones de los
seres humanos con el tiempo y el espacio, sino con un tercer fundamento profundo: El
conocimiento.
Código SIGA:
Estos cambios en la forma de relacionarse con el conocimiento tienen un poderoso efecto sobre
la riqueza del mundo real, en quién y cómo la consigue; se intensifica la competitividad y se
acelera la innovación, se crean continuas turbulencias y renovaciones en los métodos, los
mercados y la gestión. Industrias y sectores enteros pueden superar la producción y el consumo
masivo, sustituirlos por productos y servicios de mayor valor agregado y más personalizado; los
cambios en el conocimiento exigen una toma de decisiones más rápida e inteligente en
condiciones cada vez más complejas.
De esta forma, los cambios ocurridos en la economía durante los últimos años han hecho del
conocimiento y de la información las fuentes más importantes de la ventaja competitiva y del
éxito que pueda tener una compañía o una nación. El reto es comprender las diferentes
dinámicas a las que se someten estos dos factores y especialmente las diferentes leyes
económicas que las gobiernan.
El resultado final de todo esto es un cambio en la economía desde la industria a los servicios, e
inclusive se ha dado un cambio en la mentalidad competitiva de la industria, ofreciendo una
mayor cantidad de información asociada al funcionamiento de los productos, lo cual, a su vez,
ha dado lugar al problema de la administración del conocimiento, a partir del cual se han
generado diferentes teorías que buscan resolverlo.
La teoría del capital intelectual es uno de los últimos desarrollos en esta línea de pensamiento.
Para ser más precisos, las raíces teóricas del capital intelectual se pueden trazar en dos
corrientes distintas de pensamiento: Por un lado, la corriente de medición, centrada en la
necesidad de desarrollar un nuevo sistema de información midiendo los datos no financieros a
lo largo de los tradicionales sistemas financieros.
De otro lado, la corriente estratégica, que ha estudiado la creación y el uso del conocimiento, así
como las relaciones entre el conocimiento y el éxito o la creación de valor.
En este sentido, los resultados de una gestión eficaz del conocimiento, configurarán el capital
intelectual de la empresa, esto es, el conjunto de competencias personales, organizativas y
relacionales, conocidas y medidas a través de una serie de indicadores genéricos y específicos.
Dicho capital intelectual está siendo valorado por el mercado de capitales en la medida que
expresa la diferencia posible entre el valor de capitalización y el valor contable de la empresa;
en consecuencia, el uso más eficaz de estos recursos críticos, facilitará la relación de la empresa
Código SIGA:
con el mercado de capitales, aumentando la confianza de los inversionistas nacionales e

internacionales.
Según Edvinsson (1998): “La preponderancia del capital intelectual es inevitable, dadas las
irresistibles fuerzas históricas y tecnológicas, para no hablar de los flujos de inversión, que están
barriendo el mundo moderno y nos llevan hacia una economía de conocimientos. Dominará la
manera como valoramos nuestras instituciones porque es el único que capta la dinámica de crear
y sostener valor en las organizaciones. Es el único que reconoce que la empresa moderna
cambia tan rápidamente que lo único que le queda para apoyarse es el talento y la dedicación
de su gente y la calidad de las herramientas de que ésta dispone.
Pero sobre todo, el capital intelectual es inevitable porque es el único, entre los modelos de medir
el rendimiento corporativo, que va más allá de la superficie y descubre el verdadero valor. Al
hacerlo así, restaura el sentido común y la equidad en la economía”
El concepto de capital intelectual es un tema muy nuevo y desconocido; el término fue acuñado
en el año 1969 por el economista John Kenneth Galbraith, quien sugirió que el capital intelectual
significa acción intelectual, más que mero conocimiento o puro intelecto. Así, el capital intelectual
se puede considerar tanto una forma de creación de valor como un activo en su sentido
tradicional.
A partir de este momento, la definición de Capital Intelectual ha sido abordada por diferentes
teóricos y ha venido evolucionando a través del tiempo; en condición de componentes se han
incluido diferentes elementos como: El potencial del cerebro humano, los nombres de los
productos y las marcas, liderazgo en tecnología, formación de empleados, rapidez en la
respuesta a las solicitudes de servicio de los clientes, entre otras. Esta forma de capital es la
responsable de que muchas empresas se puedan vender por una suma varias veces superior al
valor registrado en libros.
Con el término capital intelectual se hace referencia a la combinación de activos inmateriales que
permiten funcionar a la empresa. Annie Brooking (1997) divide el capital intelectual de una
empresa en cuatro categorías: Activos de mercado; activos de propiedad intelectual; activos
centrados en el individuo y activos de infraestructura.
Los activos de mercado de una organización constituyen el potencial derivado de los bienes
inmateriales que guardan relación con el mercado, tales como las marcas, los clientes y su
Código SIGA:
fidelidad, la repetibilidad del negocio, el prestigio, los canales de distribución, contratos,

acuerdos, licencias y franquicias, entre otros. Este tipo de activos aseguran que los clientes
conozcan la identidad de la empresa y lo que hace.
Los activos de propiedad intelectual incluyen, los secretos de fabricación, los derechos de autor,
las patentes y todos los derechos de diseño, así como también las marcas de fábrica y de
servicios. En este sentido cabe destacar que algunas empresas registran una gran cantidad de
patentes cada año, muchas de las cuales no se aprovechan en el mercado.
La propiedad intelectual es el mecanismo legal destinado a la protección de activos corporativos,

como los nuevos inventos, que luego se van a transformar en productos o sus componentes, los
cuales se pueden proteger mediante una o más patentes. Los derechos de autor protegen la
palabra escrita y es el mecanismo más comúnmente utilizado para la protección de libros,
composiciones musicales y software informático. Los secretos de fabricación se protegen por
medio de acuerdos de no divulgación.
Los activos centrados en el individuo son aquellas cualificaciones que conforman al hombre y
que hacen que sea lo que es; comprenden la pericia colectiva, la capacidad creativa, la habilidad
para resolver problemas, el liderazgo y la capacidad empresarial y de gestión encarnados en los
empleados de la organización. Este tipo de activos no pueden ser propiedad de la empresa; los
conocimientos encerrados en la mente del individuo sólo le pertenecen a él.
En este sentido, Alfred Marshall, refiriéndose a las fuerzas que actúan sobre la oferta de trabajo
y generan desventajas acumulativas en la posición de negociación de los trabajadores, distingue
cinco características, en la segunda señala:
“La educación y el adiestramiento de los trabajadores no dependen sólo de las ganancias

esperadas: dado que el trabajador conserva su propiedad, quienes pagan de su crianza y
educación reciben muy poco del precio pagado por sus servicios en años posteriores. Además,
el adiestramiento de los trabajadores iniciado por los empleadores genera beneficios que el
empleador no puede apropiarse en su totalidad; el adiestramiento de los trabajadores constituye
un ejemplo importante de las economías externas reales irreversibles”.
Código SIGA:
De ahí que sea tan importante comprender y conocer a fondo las técnicas, los conocimientos y
la pericia de cada individuo para saber el cómo y el porqué de su valía y qué papel debería jugar
en el seno de la organización.
Los activos de infraestructura son aquellas tecnologías, metodologías y procesos que hacen
posible el funcionamiento de la organización. Entre ellos se pueden citar la cultura corporativa,
las metodologías para el cálculo de riesgos, los métodos de dirección de la fuerza de ventas, la
estructura financiera, las bases de datos de información sobre mercados y clientes, los sistemas
de comunicación, es decir, básicamente, los elementos que definen la forma de trabajo de la
organización. En estos casos no se incluyen los tangibles que integran los sistemas informáticos,
sino la forma cómo la organización hace uso de ellos.
Son importantes porque aportan orden, seguridad corrección y calidad a la organización.

También proporcionan un contexto para que los empleados de la empresa trabajen y se
comuniquen entre sí.
Otra forma de ver el capital intelectual la aporta Roos (1997) cuando plantea que el capital
intelectual abarca las relaciones con los clientes y los socios, los esfuerzos innovadores, la
infraestructura de la compañía y el conocimiento y la pericia de los miembros de la organización.
Como concepto, el capital intelectual aporta una serie de técnicas que permiten a los directores
administrar mejor sus empresas. Así, el capital intelectual es la respuesta a cada práctica y a la
extensa necesidad de manejar la totalidad de la empresa y no sólo su parte visible, integrando
la necesidad de un sistema de medición completo a la necesidad de una estrategia de dirección
holística. (OSPINA, 2012).
¿Por qué trabajamos?
El tema ha sido objeto de numerosos estudios desde principios del siglo XX y su respuesta ha
ido evolucionando con el tiempo. Uno de los primeros en abordar el tema fue el estadounidense
W. Taylor, quien en pleno auge industrial desarrolló el concepto del homo economicus, según el
cual el hombre se mueve sólo por dinero. En los años 20, el profesor de Harvard Elton Mayo
intentó ir más allá y se propuso, sin éxito, analizar la actitud del hombre ante el trabajo de forma
científica. Así, aisló a dos grupos de obreros y fue modificando la iluminación de su centro de
trabajo. En el primer grupo la iluminación se mantuvo constante y en el segundo fue aumentando
progresivamente. El resultado, para sorpresa de los investigadores, fue que ambos grupos
Código SIGA:
incrementaron el rendimiento. Se probó entonces bajar la luz en el segundo grupo, pero el

rendimiento volvió a crecer.
Imaginando que había una variable desconocida para explicar estos resultados, se aisló a un
tercer grupo de operarias que se dedicaban a una compleja operación de montaje durante cinco
años bajo la vigilancia permanente de un observador, que anotaba todo lo que sucedía, atendía
las sugerencias y quejas de las trabajadoras y les informaba sobre la evolución del experimento.
En este periodo se aplicaron medidas como incentivos económicos, comida gratuita, descansos,
cambios de horario, etc. Estas medidas se acabaron suprimiendo y, sin embargo, el rendimiento
aumentó. Lo que había ocurrido era que las operarias se habían sentido especiales, atendidas,
escuchadas, objeto de interés. Se pasó entonces del concepto de homo economicus al de
hombre social.
En los años 50, pasada la Segunda Guerra Mundial, la industria y los trabajos monótonos, muy
segmentados y especializados dentro de inmensas líneas de montaje, eran la tónica general.
Frederick Herzberg, tras varias entrevistas con trabajadores en las que descubre qué les
satisface y qué les insatisface de su trabajo, elabora la teoría de los factores higiénicos y los
factores motivadores. En los primeros, agrupa a los elementos externos (recibir un salario para
pagar los gastos) y en el segundo a los internos, relacionados con el trabajo propiamente dicho.
Profundizando en esta misma línea de pensamiento, llegamos a Abraham Maslow, popularizado

recientemente en un anuncio de televisión. Maslow desarrolla y avanza lo descubierto por
Herzberg. Para él las necesidades del hombre, y por tanto sus motivaciones, pueden englobarse
en cinco grandes grupos. Según Maslow, cada grupo debe ser satisfecho para poder avanzar al
siguiente. En primer lugar, sitúa las necesidades básicas (tener ingresos suficientes para cubrir
las necesidades de cobijo y alimentación). En el segundo, las necesidades de seguridad
(garantías de poder mantener cubiertas las necesidades básicas. Ej: contrato fijo, toma de
decisiones empresariales equitativas, etc..). En el tercer grupo, se engloban las necesidades
sociales (sentido de pertenencia al grupo, de inclusión); en el cuarto, las necesidades de
reconocimiento (autoestima, respeto, estatus, etc...), y en el último, las necesidades de
autorrealización. Es en este último grupo, donde nace y se desarrolla la capacidad creativa y la
satisfacción derivada de la aportación al proyecto.
El psiquiatra Víctor Frankl, en su libro El hombre en busca de sentido, en el que analiza su

vivencia en un campo de concentración nazi, abunda en las teorías anteriores y concluye que la
autorrealización no es un fin en sí mismo, sino un efecto secundario de entendernos como un
Código SIGA:
ser trascendente. En su libro, Frankl relata cómo el hombre es capaz de hallar la felicidad en los
detalles más insignificantes, incluso sin las necesidades básicas cubiertas y en las peores
condiciones imaginables.
Para acabar con este recorrido teórico llegamos a España, donde el profesor Juan Antonio Pérez
López formula un interesante esquema sobre la motivación humana. En concreto, Pérez López
habla de motivación extrínseca (nos movemos por aquello que podemos obtener de nuestro
trabajo: sueldo), motivación intrínseca (nos movemos por las consecuencias que esperamos
recibir por lo que hagamos: felicitaciones, satisfacción personal) y motivación trascendente (nos
movemos por las consecuencias de nuestras acciones sobre los otros).
Dejando de lado la teoría y apelando sólo al sentido común, creo que lo que mueve a cada
individuo es una combinación distinta de factores en la que las circunstancias personales, que
están en continua evolución, tienen una gran influencia. ¿Pensamos igual solteros que casados?
¿Con niños que sin niños? ¿A los 20 que a los 45? Siendo conscientes de nuestro momento
vital, es más fácil analizar qué hacemos y por qué lo hacemos.
Pero, en el terreno de la motivación, ¿cuál es el papel de la empresa? Su rol es fundamental

para lograr profesionales entusiastas y motivados. La empresa tiene la obligación de convertir el
trabajo en un lugar agradable, en el que se pueden desarrollar todas las habilidades y potenciales
y que permite conciliar de forma satisfactoria la trayectoria profesional con la vida privada.
La empresa debe contar con canales de comunicación interna para que sus profesionales sean
conscientes de la importancia de su aportación, para que en vez de pensar en poner ladrillos,
por ejemplo, piensen en construir catedrales. Además, se deben respetar las circunstancias
personales y fomentar la participación y la comunicación horizontal. Los equipos
multidisciplinares, la evaluación continua, el contacto permanente con los trabajadores y el
análisis conjunto de los problemas deben ser prácticas habituales.
Código SIGA:
ACTIVIDAD INDEPENDIENTE
A continuación realizar resumen ejecutivo del contenido visto en la cartilla.
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Defina en sus palabras en qué consisten los recursos humanos y el capital intelectual.
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DESARROLLO TEMÁTICO SEION 2
El estudio de la cultura organizacional es un fenómeno relativamente nuevo a nivel mundial;

antes de 1980, eran pocos los autores que se ocupaban de este tema. Las primeras obras al
respecto popularizaron términos como valores, creencias, presunciones básicas, principios; y
otros que inmediatamente se vincularon como constitutivos de un concepto que comenzaba a
enraizarse en el campo empresarial.
La cultura tiene que ver con el proceso de socialización que se da dentro de una empresa, a
través de una objetivación social. No existe organización sin una cultura inherente, que la
identifique, la distinga y oriente su accionar y modos de hacer, rigiendo sus percepciones y la
imagen que sus públicos tengan de ella. Las manifestaciones culturales son a su vez categorías
de análisis, a través de las cuales se puede llevar a cabo el diagnóstico cultural en una empresa.
El nacimiento de este novedoso enfoque se ha convertido en un fresco método de investigación
en el campo de la comunicación en organizaciones.
4. DEFINICIÓN Y CARACTERISTICAS DE CULTURA

ORGANIZACIONAL.
El estudio de la organización ha tenido

diferentes enfoques y posturas, Ruiz
Olabuenaga(1995) citado por Brunet y
Belzunegui, señala los siguientes
aspectos para definir lo que es una
organización, “ a) Conjunto de individuos o
de grupos; b) orientados al logro de los
objetivos o metas; c) diversificados en las
funciones a desempeñar y una jerarquía
de autoridad ; d) coordinados por una
orientación racional de todo el
comportamiento y con una cierta continuidad en el tiempo” (BRUNET I, 2005), Dávila Ladrón
plantea la existencia de diferentes tipos de organizaciones , en donde no solo se circunscribe al
de la empresa, son organizaciones las empresas privadas y públicas, los ministerios,
asociaciones gremiales ,comerciales industriales, instituciones educativas, hospitales, asilos,
reformatorios, comunidades religiosas, fuerzas armadas, sindicatos etc. No quiere decir esto,
que todas sean iguales, puesto que son de diferentes tipos, pero entre ellas hay elementos
Código SIGA:
comunes, ya que son organismos sociales, con orientación al logro de objetivos, con división del
trabajo y que utilizan el recurso humano y recursos materiales, este concepto coincide con el
planteamiento de Drucker en el sentido de una organización “es un grupo humano compuesto
de especialistas que trabajan juntos en una tarea común” (PETER, 1994).
De acuerdo a estas conceptualizaciones se puede concebir que la organización está formada

por un conjunto de personas en interacción mutua, duradera y específica, agrupadas y
congregadas para conseguir un determinado fin en productos o servicios, es el espacio donde
hay una cristalización de roles o papeles sociales entorno a lograr la satisfacción de unas
necesidades básicas de la sociedad. En cualquiera de estos aspectos nos encontramos frente al
manifiesto de unos comportamientos comunes adquiridos y transmitidos con una cierta
permanencia o autonomía, por todo ello una buena forma de conocer la organización y la
empresa es a través del concepto de cultura empresarial o cultura organizacional.
El gran desarrollo económico de algunas sociedades ha generado múltiples problemas y ha

hecho necesario intentar su comprensión desde diferentes disciplinas y uno de ellos es desde la
teoría de la organización.
En este campo se pueden considerar algunos modelos teóricos generales: la escuela clásica, la
escuela de relaciones humanas, la escuela sistémica y escuelas modernas o de hoy. Estas
corrientes de pensamiento enmarcan de una manera las aportaciones principales al estudio de
la organización.
4.1 TEORÍA CLÁSICA DE LA ORGANIZACIÓN.
En esta escuela aparecida ante las necesidades de interpretación de una sociedad industrial
asentada a principios del siglo XX en Norteamérica y muchos países Europeos, se destaca la
teoría de la burocracia de Weber. La teoría de la organización científica de Taylor y la teoría de
la organización formal de Fayol. Todos ellos consideran la racionalidad de la persona como
elemento dominante de la actividad humana, y por tanto como el elemento básico de la
organización del trabajo, reduciendo en buena parte la concepción del hombre a la de homo
economicus. El modelo implícito de información de decisión e información en esta perspectiva
es unidireccional sujeta a la línea de mando.
Esta teoría se preocupó más por la organización formal, su preocupación por la forma, el énfasis
en la estructura llevó a varias exageraciones, especialmente en tiempos, movimientos y
Código SIGA:
productividad. Esta visión de lo formal no consiguió dar un trato sistemático al comportamiento

humano de la organización y a la interacción de grupos y personas informales, ni a los conflictos
intraorganizacionales y al proceso de decisión.
4.2 EL MOVIMIENTO DE LAS RELACIONES HUMANAS.
Esta corriente cambia la atención que anteriormente estaba enfocada a la tarea y estructura
organizacional, hacia las personas que trabajan o participan en la organización. A partir de los
años 30 el excesivo racionalismo de la teoría clásica, genera una luz para que florezca la escuela
de las relaciones humanas, donde se tiene presente la actividad humana productiva de una
manera más natural con unos componentes afectivos e informales que la caracterizan y le dan
un sello distintivo, de esta manera “ los administradores inician el abandono de la concepción
Tayloriana de que lo que más afecta a la producción es la organización de trabajo conocida como
concepción mecanicista y la idea también Tayloriana de que el obrero solo trabaja por dinero”
(SERGIO, 1994) .
En esta línea están fundamentalmente los estudios de Mary Parker Follet, los descubrimientos
del Elton Mayo en el experimento de Hawtorne, los planteamientos humanísticos de Barnard en
su búsqueda de los motivos de integración de las personas, las bases sicológicas desarrolladas
por Maslow y la aplicación desarrollada por otros autores como Hezberg, Mc Gregor, terminan
por darle una mayor consistencia a estas nuevas posturas.
De la misma manera autores como, Kurt Lewin en 1940, Mason Haire, Abraham y W.F.Whyte en
1950; Douglas Mc Clelland, Chris Argyris, Renis Likert, Víctor Vroom, Edgar Schein, Edgar
Lawler, Robert Blake en 1960 y Jane Mouton en 1970, desarrollaron el cuerpo conceptual de la
teoría de las relaciones humanas, lo que generó un importante apoyo a la teoría de las
organizaciones.
Todo este movimiento y contribuciones empiezan a gestar la escuela de las relaciones humanas,
que a través de la sicología organizacional, refleja la evolución de la sicología industrial británica,
la cual daba una gran importancia a las diferencias individuales concernientes a la selección y el
entrenamiento, y concebía la fatiga como un fenómeno fundamentalmente de carácter fisiológico,
casi un desequilibrio orgánico. Así mismo, descubre que la organización no es solo un aparato
económico y técnico, sino un organismo social donde el hombre es ante todo un ser social y es
fundamental para alinear la tríada organización-personas-entorno.
Código SIGA:
4.3 TEORÍAS SISTÉMICAS
La aparición de la escuela sistémica en los años sesenta, hace una consideración del hombre
en su conducta laboral, que va desde el homo económicus, homo socialis al hombre complejo
que se desenvuelve en una organización compleja.
De acuerdo a las consideraciones de Bertalanffy y su planteamiento en cuanto a los sistemas,
es la organización el mejor escenario de representación de un sistema social conformado por
partes interrelacionadas que buscan un equilibrio dinámico. En este sentido cuando se considera
a las organizaciones como sistemas, es necesario tener presente que se está frente a unos
sistemas abiertos y como sistemas abiertos están constituidos por actividades interdependientes
que unen intereses de los participantes, lo que conlleva a una gran complejidad de situaciones y
dinámicas de gestión.
Katz y Kahn citados por Chiavenato (2004) en su presentación de características de los sistemas
abiertos plantean que “toda organización crea su propia cultura con sus propios tabúes,
costumbres y usos. La cultura del sistema refleja las normas y los valores del sistema formal, su
interpretación en el sistema informal, así como las disputas internas y externas de los miembros
de la organización, sus procesos de trabajo y distribución física, las modalidades de
comunicación y el ejercicio de autoridad dentro del sistema” (IDALBERTO, 2004) . Este
tratamiento de lo conductual y cultural dentro de la organización como sistemas abiertos ha
logrado que esta teoría tenga menos críticas, por el hecho de que esa perspectiva sistémica
concuerda con la preocupación funcional, estructuralista y holística de los países de hoy.
Código SIGA:
4.4 ENFOQUES MODERNOS
La llegada de la era de la información, la innovación tecnológica, los aspectos medioambientales

entre otros, han producido grandes transformaciones a las organizaciones y a las personas y han
generado soluciones emergentes como: Equipos de alto desempeño, benchmarking, calidad
total, reingeniería, organizacional learning (Argyris), corporación virtual, capital intelectual,
ventaja competitiva. Brainpower, competencias, gestión del conocimiento, responsabilidad
social. Gobierno corporativo, task force, coaching, teorías del caos, complejidad etc. Estas
corrientes y algunas modas gerenciales destacan la importancia de entender los procesos al
percibir la realidad como una construcción colectiva y corporativa
La realidad organizacional hoy exige una manera nueva de pensar, en donde el conocimiento es
el eje central de gestión y lo convierte en red. La organización de hoy en cabeza de cada gerencia
debe visualizar la dinámica de los mercados y del mundo como un conjunto de fenómenos
interdependientes, con una perspectiva mucho más amplia, sistémica, holística y medioambiental
para poder enfrentarlo y apartándose de las concepciones reduccionistas y formales que
caracterizaron a las teorías clásicas.
La convergencia de estas teorías desde el hombre como ser económico, de la escuela clásica,
el hombre de relaciones sociales, de la escuela de las relaciones humanas y finalmente el
hombre complejo de la escuela sistémica y movimientos modernos , lleva a considerar la
importancia del aspecto conductual en diferentes escenarios, desde la toma de decisiones por
su función vital en el desarrollo de la organización , al igual que por la complejidad que la
acompañan y el escenario del desarrollo organizacional nutrido por las ciencias del
comportamiento, desarrollado por los miembros de una organización o comunidad y que dan
como resultado el desarrollo o adaptación de una cultura.
Código SIGA:
ACTIVIDAD PRESENCIAL
Teniendo en cuenta el enfoque sistémico, elabore una propuesta de Talento humano en una
empresa que conozca.
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5. CULTURA ORGANIZACIONAL
Chiavenato (2007) presenta la cultura organizacional como "...las normas informales, no escritas,
que orientan el comportamiento de los miembros de una organización en el día a día y que dirigen
sus acciones en la realización de los objetivos organizacionales” (p.84)
Código SIGA:
Méndez (2006) Plantea que la cultura organizacional es dinámica. Por el proceso de

socialización, el hombre la aprende, la internaliza en su vivencia diaria en la empresa (conciencia
individual) y al aplicarla y vivirla la mantiene vigente con la “exigencia” que los miembros de la
organización hacen a través de diversas formas de persuasiones y de presión social,
construyendo la conciencia colectiva” (p.32)
La mayoría de los autores expresan sus pensamientos acerca de la cultura como todo aquello
que identifica a una organización y la diferencia de otra haciendo que sus miembros se sientan
parte de ella ya que comparten los mismos valores, normas, lenguaje, ritual ,creencias, reglas,
procedimientos y ceremonias.
La cultura se siente y guía el comportamiento diario de gestión “ Y no es algo que se hereda en

su totalidad, pues la cultura es dinámica y es transformada día a día por las decisiones que se
toman” (SHENEIDER, 2007)
La cultura organizacional posee elementos que ayudan a los empleados a percibir cómo funciona
la organización y a dictar normas de comportamiento. La cultura forma un conjunto de maneras
de pensar, sentir y actuar de naturaleza estable y que configuran un sistema de normas de
comportamientos predominantes sobre aspectos importantes, como la actitud frente al cambio y
al riesgo, el grado de apertura al mundo exterior y la toma de decisiones.
5.1 TIPOS DE CULTURA.

Las culturas comunales: caracterizadas por un alto grado de sociabilidad y solidaridad, sus
comportamientos tienen niveles elevados de intimidad, respeto y amabilidad entre sus miembros,
pero la elevada solidaridad exige que se coloquen los objetivos organizacionales primero,
aunque signifique separar empleados con rendimiento deficiente. El mantener el equilibrio de las
dos clases de relaciones requiere de una dirección exhaustiva y meticulosa. Esta sería la
explicación por que se dan en organizaciones pequeñas con la presencia de un líder carismático
que puede modelar estos comportamientos.
Este tipo de cultura es efectiva cuando el entorno de trabajo está dispuesto y la coyuntura
competitiva lo exige.
La cultura en red: caracterizadas por alto grado sociabilidad y bajo grado de solidaridad pueden
ser poderosas con entornos competitivos con gran demanda de flexibilidad y creatividad. Donde
los individuos sienten que su lugar de trabajo es un entorno abierto que acepta ideas innovadoras
para ser compartidas por colegas que apoyen. En donde el flujo libre de información es un factor
crítico de éxito.
Código SIGA:
La cultura mercenaria: caracterizadas por bajo grado de sociabilidad y alto grado de solidaridad.
Se benefician, con una visión centrada en prioridades, objetivos y estrategias, las empresas que
están bajo presión competitiva, con cambios rápidos y virulentos, pues le permite moverse
rápidamente, mejorando la productividad y el rendimiento de los empleados. En estas situaciones
el tiempo del debate, la construcción de consenso y el sostener las relaciones puede resultar
altamente negativo.
Culturas fragmentadas: caracterizadas por una baja sociabilidad y solidaridad. Aunque se

percibe como desagradable, existen situaciones en donde son beneficiosas. Este tipo de cultura
funciona de manera positiva cuando existe poca interdependencia entre las actividades y para
cuando la innovación y el aprendizaje es el resultado de la actividad individual. Este tipo de
cultura fragmentada ofrece a los empleados un alto nivel de libertad personal, lo que supone un
atractivo para ciertas profesiones o actividades. No es la baja solidaridad en sí misma un aspecto
positivo, simplemente no se considera importante para este tipo de organizaciones.
5.2 DESARROLLO DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

La cultura organizacional se forma como respuesta a dos retos sobresalientes a los que se
enfrenta toda organización: 1) adaptación externa, la supervivencia y 2) la integración interna.
La adaptación externa y la supervivencia se relacionan con el modo en el que la organización

encontrará un nicho y cómo hará frente a su ambiente externo en cambio constante. La
adaptación externa y la supervivencia incluyen resolver los siguientes temas:
· Misión y estrategia: Identificar la misión principal de la organización; seleccionar estrategias

para conseguir esa misión.
· Metas: Establecer metas específicas.
· Medios: Determinar la forma de lograr las metas; los medios, incluyen seleccionar una
estructura organizacional y un sistema de recompensas.
· Medición: Establecer criterios para medir cuan bien logran las metas las personas y los equipos.
La integración interna se relaciona con el establecimiento y el mantenimiento de relaciones de

trabajo efectivos entre los integrantes de la organización. La organización interna incluye resolver
los siguientes temas:
· Lenguaje y conceptos: Identificar métodos de comunicación; desarrollar un significado común

para conceptos importantes.
Código SIGA:
· Límites de grupo y de equipo: Establecer criterios para la pertenencia a grupos y equipos.

· Poder y estatus: Determinar las reglas para adquirir, mantener y perder poder y posición.
· Recompensar y castigar: Desarrollar sistemas para estimular los comportamientos deseables y
desanimar los indeseables.
Una cultura organizacional surge cuando los integrantes comparten conocimientos y

suposiciones conforme descubren o desarrollan formas de hacer frente a los aspectos de
adaptación externa e integración interna.
La cultura nacional, las costumbres y las normas de la sociedad del país en el que opera la
empresa también forman parte de la cultura organizacional.
Los valores dominantes de una cultura nacional quizá se reflejan en las limitaciones que imponen
a las organizaciones sus ambientes.
Las crecientes operaciones globales han obligado a tomar conciencia de que las diferencias de
las culturas nacionales afectan en gran medida la eficacia organizacional. Las empresas
multinacionales descubrieron que las estructuras y culturas organizacionales efectivas en una
parte del mundo no lo son en otra.
5.3 FUNCIONES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL.

Autores como Amorós (2007), Ritter (2008) y Robbins (2009), afirma que la cultura organizacional
cumple como función, delimitar la frontera de la organización en cuanto a las demás, identificando
su personalidad expresada en los principios derivados de su misión, su visión y su estrategia
estableciendo los criterios de cómo se deben hacer las cosas.
Como delimitador fronterizo, trasmite un sentido de identidad hacia los empleados; facilitar la
generación de un compromiso superior al interés individual; incrementa la estabilidad del sistema
social y finalmente, sirve para establecer estándares y mecanismos de control. (AMOROS, 2010).
Todo esto es lo que hace a la empresa diferente de las demás.
Adicionalmente, Ritter (2008) expresa como la cultura establece el perfil de personalidad propio
de la empresa. Este perfil potencia, por un lado, el reconocimiento de la empresa por parte de
terceros y por el otro, establece posibilidades de identificación para los propios miembros,
aumentando la autoconciencia.
Código SIGA:
También menciona la coordinación, que da cuenta de qué y cómo se deben hacer los
procedimientos en cuanto a la aplicación de las normas y valores. Así, permite delegar en los
empleados mayor libertad de acción y decisiones, pues ellos mismos alinean, por
convencimiento propio, su comportamiento a los valores y objetivos de la organización.
Por otro lado se ha encontrado que la mayor parte de las organizaciones poseen una cultura
dominante y muchas subculturas. Así, la cultura dominante expresa valores centrales que
comparten la mayoría de los miembros de la organización (ROBBINS, 2009).
Mientras que las subculturas, son las que reflejan sus problemas, situaciones o experiencias
comunes y se define por el nombre del departamento o su ubicación geográfica.
La organización que se compone de una cultura dominante, encuentra en esta la interpretación

uniforme de lo que sus trabajadores consideran un comportamiento correcto e incorrecto. Sin,
embargo, una organización puede componerse solo de muchas subculturas, esto refiere un
problema por lo anteriormente mencionado sobre lo que significa las subculturas.
Determinadamente, una cultura fuerte está caracterizada porque los valores centrales de la
organización, jerarquizados en función de su importancia, están claramente definidos,
ampliamente difundidos y se aceptan con firmeza y se comparten ampliamente. Por
consiguiente, la cultura es más fuerte a medida que son los miembros que la aceptan y se
incrementa su adhesión a los valores centrales que la componen.
La débil disfuncionalidad tiene pocos significados compartidos. Esto provoca una gran
heterogeneidad tanto en la percepción de la realidad como en el comportamiento de las personas
que la integran. Así, ante una crisis la gente se siente desorientada y por lo tanto, va a responder
reactivamente.
Código SIGA:
ACTIVIDAD INDEPENDIENTE
En la siguiente sopa de letras ubique las palabras solicitadas a continuación:
Personas
Gestión
Capital
Recursos
Cultura
Sistémica
Humano
P E R T D H H G C R
K E L M N F U E A E
Z S R G N M M S P C
O E J S E D A T I U
P R L Ñ O F N I T R
D G U P F N O O A S
C U L T U R A N L O
L A C I M E T S I S
Código SIGA:
DESARROLLO TEMÁTICO SESION 3
Las personas pasan la mayor parte de su tiempo viviendo o trabajando en organizaciones. Las
personas nacen, crecen, se educan, trabajan y se divierten dentro de organizaciones, las cuales
determinan que los individuos. Dependan cada vez más de las actividades en grupo.
Si bien las personas conforman las organizaciones, éstas constituyen para aquéllas un medio de
lograr muchos y variados objetivos personales, que no podrían alcanzarse mediante el esfuerzo
individual.
La administración de recursos humanos (ARH) no existiría si no hubiera organizaciones y
personas que actúen en ellas. La ARH se refiere a la preparación adecuada, a la aplicación, al
sostenimiento y al desarrollo de las personas en las organizaciones.
Las organizaciones, los grupos y las personas son clases de sistemas abiertos que interactúan
permanentemente con sus respectivos ambientes. El sistema abierto muestra las acciones y las
interacciones de un organismo vivo dentro del ambiente que lo rodea.
6. ORGANIZACIONES
Los seres humanos tienen que cooperar unos con otros, por sus limitaciones individuales, y
deben conformar organizaciones. Que les permitan lograr algunos objetivos que el esfuerzo
individual no podría alcanzar. Una organización es un sistema de actividades conscientemente
coordinadas, formado por dos o más personas, cuya cooperación recíproca es esencial para la
existencia de aquélla. Una organización existe sólo cuando:
1. hay personas capaces de comunicarse;

2. están dispuestas a actuar conjuntamente (disposición de sacrificar su propio comportamiento
en beneficio de la asociación);
3. para obtener un objetivo común.
Las organizaciones existen para que los miembros alcancen objetivos que no podrían lograr de
manera aislada debido a las restricciones individuales. En consecuencia, las organizaciones se
forman para superar estas limitaciones. (CHIAVENATO, 2001)
Código SIGA:
6.1 LA COMPLEJIDAD DE LAS ORGANIZACIONES

La manera como las personas viven, se visten, se alimentan, y sus expectativas, sus
convicciones y sus sistemas de valores experimentan una enorme influencia por parte de las
organizaciones; a su vez, el modo de pensar y sentir de los miembros influyen en ellas.
Las organizaciones son sistemas demasiado complejos. Tienden a crecer a medida que
prosperan; esto se refleja en el aumento del personal. El crecimiento conduce a la complejidad.
Las grandes organizaciones, también denominadas organizaciones complejas, poseen ciertas
características:
1. Complejidad. Mientras que en las pequeñas empresas la interacción se realiza persona a

persona, en las grandes organizaciones existen numerosos niveles intermedios dedicados a
coordinar e integrar labores de las personas; de este modo, la interacción se torna indirecta.
2. Anonimato. Importa la actividad que se realice, no quién la ejecuta.
3. Rutinas estandarizadas para procedimientos y canales de comunicación.
4. Estructuras personalizadas no oficiales. Configuran la organización informal.
5. Tendencia a la especialización y la proliferación de funciones. Pretende separar las líneas de
autoridad formal de las de competencia profesional o técnica.
6. Tamaño. Dado por el número de participantes y dependencias que conforman la organización.
(CHIAVENATO, 2001)
6.2 HISTORIA DE LA ORGANIZACIÓN
La administración de personas es la manera como las organizaciones tratan a las personas que
trabajan en conjunto en esta era de la información, ya no como recursos organizacionales que
deben ser administrados pasivamente, sino como seres inteligentes y proactivos, responsables,
con iniciativa y dotados de habilidades y conocimientos que ayudan a administrar los demás
recursos organizacionales materiales y que carecen de vida propia. La nueva concepción, el
nuevo espíritu, no se basa en la administración de personas, sino en la administración con las
personas, quienes serán la riqueza del futuro. El capital intelectual, que reposa en el cerebro de
las personas, ocupará el lugar de la moneda financiera en el mañana y será el principal recurso
de la organización. No obstante, será un recurso muy especial que no deberá ser tratado como
mero recurso organizacional. (SERGIO, 1994)
Código SIGA:
6.2.1 Las organizaciones como sistemas sociales

Las organizaciones son unidades sociales (o agrupaciones humanas) intencionalmente
construidas y reconstruidas para lograr objetivos específicos. Una organización nunca constituye
una unidad lista y acabada, sino un organismo social vivo y cambiante. Pueden dividirse en
organizaciones con ánimo de lucro y sin ánimo de lucro.
Empresa es toda iniciativa humana que busca reunir e integrar recursos humanos y no humanos,
cuyo propósito es lograr auto sostenimiento y obtener ganancias mediante la producción y
comercialización de bienes o servicios.
6.2.2 Las organizaciones como sistemas abiertos
Sistema: un conjunto de elementos (partes u órganos componentes del sistema) dinámicamente

relacionados, en interacción que desarrollan una actividad (operación o proceso del sistema)
para lograr un objetivo o propósito (finalidad del sistema), operando con datos, energía o materia
(insumos o entradas de recursos necesarios para poner en marcha el sistema), unidos al
ambiente que rodea el sistema (con el cual se relaciona dinámicamente), y para suministrar
información, energía o materia (salidas o resultados de la actividad del sistema).
Código SIGA:
Elementos de un sistema:
a) Entradas (inputs): recursos e insumos necesarios para su alimentación y nutrición que toma
del ambiente.
b) Procesamiento: transforma las entradas en salidas o resultados.
c) Salidas (outputs): resulta de la operación del sistema; envía el producto resultante al ambiente
externo.
d) Retroalimentación (feedback): es la acción que las salidas ejercen sobre las entradas para
mantener el equilibrio del sistema. Constituye una acción de retorno.
Todo sistema existe y funciona en un ambiente. Ambiente es todo lo que rodea a un sistema y
sirve para proporcionarle los recursos necesarios para su existencia. El sistema entrega sus
resultados al ambiente.
Los sistemas se clasifican en cerrados o abiertos, según el modo como interactúan con el
ambiente. No existe un sistema totalmente cerrado (hermético) ni uno totalmente abierto (que se
disiparía). El sistema abierto posee numerosas entradas y salidas para relacionarse con el
ambiente externo, las cuales no están muy bien definidas, y sus relaciones de causa y efecto
son indeterminadas. La separación entre el sistema y el ambiente no está bien definida, lo cual
significa que las fronteras son abiertas y permeables.
La teoría de los sistemas presenta un modelo conceptual que permite efectuar simultáneamente
el análisis y la síntesis de la organización en un ambiente (medio) complejo y dinámico. Las
partes de la organización se presentan como subsistemas interrelacionados dentro de un
macrosistema.
Elementos de las organizaciones:

1) Elemento básico: son las personas, cuyas interacciones conforman las organizaciones, el éxito
o el fracaso de la organización está determinado por la calidad de las interacciones de sus
miembros. Interacción es la relación entre dos personas o sistemas de cualquier clase, por la
cual la actividad de uno está determinada por la del otro; influencia recíproca. Las interacciones
pueden ser: a) Individuales; b) entre individuo y organizaciones; c) entre las organizaciones y
otras organizaciones; d) entre las organizaciones y el ambiente externo.
2) Elementos de trabajo: recursos que utiliza. Son: humanos, no humanos y conceptuales. Los
recursos humanos son aquellos en que las personas aparecen como elementos de trabajo, que
utilizan recursos y disponen la organización para adquirir otros recursos también necesarios.
Código SIGA:
Los participantes en las organizaciones

Las organizaciones surgen a menudo debido a que los individuos tienen objetivos que sólo
pueden lograrse mediante la actividad organizada. A medida que crecen, las organizaciones
desarrollan sus propios objetivos, independientes y aun diferentes de los de las personas que
las fundaron.
Los miembros de las organizaciones son: a) gerente y empleados; b) proveedores; c)

consumidores y usuarios; d) el gobierno y, e) la sociedad.
Tanto la organización como sus miembros están involucrados en una adaptación mutua. Ya que
las necesidades, los objetivos y las relaciones de poder varían, de modo que la adaptación es
un proceso de cambios y ajustes continuos. Todos los miembros (internos y externos) inciden en
la adaptación y en el proceso de toma de decisiones (y viceversa). (CHIAVENATO, 2001)
Objetivos organizacionales
Toda organización requiere alguna finalidad, algún concepto del porqué de su existencia y de lo
que va a realizar, deben definirse las metas, los objetivos y el ambiente interno que necesitan los
participantes, de los que depende para alcanzar sus fines. Los objetivos son las metas colectivas
de acuerdo con la significación social.
Las empresas son unidades sociales que procuran objetivos específicos: su razón de ser es
servir a esos objetivos. Para una organización, un objetivo es una situación deseada que debe
alcanzarse.
Los objetivos naturales de una empresa en general son:
1 – Satisfacer las necesidades de bienes y servicios en la sociedad.

2 – Proporcionar empleo productivo para todos los factores de producción.
3 – Aumentar el bienestar de la sociedad mediante el uso racional de los recursos.
4 – Proporcionar un retorno justo a los factores de entrada.
5 – Crear un ambiente en que las personas puedan satisfacer sus necesidades humanas básicas.
Los objetivos no son estáticos sino dinámicos, pues están en continua evolución, alterando las
relaciones (externas) de la empresa con el ambiente y con sus miembros (internas), y son
Código SIGA:
evaluados y modificados constantemente en función de los cambios del medio y de la

organización interna de los miembros.
Racionalidad de las organizaciones

La racionalidad implica adecuar los medios utilizados a los fines y objetivos que se desea
alcanzar. Una organización es racional si se escogen los medios más eficientes para lograr los
objetivos deseados (en el contexto de la burocracia). La racionalidad se logra mediante normas
y reglamentos que rijan el comportamiento de los participantes en la búsqueda de la eficiencia.
La eficiencia es el resultado de la racionalidad, puesto que una vez establecidos los objetivos, le
compete descubrir los medios más adecuados para obtenerlos. La racionalidad está ligada a los
medios, métodos y procesos con los cuales la organización considera que alcanzará
determinados fines o resultados. Para que exista racionalidad es necesario que los medios,
procedimientos, métodos, procesos, etc., sean coherentes con el logro de los objetivos
deseados.
Toda organización debe considerar la eficiencia y la eficacia de manera simultánea:

Eficacia: El logro de los objetivos previstos es competencia de la eficacia. Logro de los objetivos
mediante los recursos disponibles. Logro de los objetivos y vuelve la atención a los aspectos
externos de la organización.
Eficiencia: enfocada hacia la búsqueda de la mejor manera (the best way) de hacer o ejecutar
las tareas (métodos), con el fin de que los recursos se utilicen del modo más racional posible.
Utilización adecuada de los recursos disponibles. Se concentra en las operaciones y tiene puesta
la atención en los aspectos internos de la organización. No se preocupa por los fines, sino por
los medios.
Cuando el administrador se preocupa por hacer correctamente las cosas, transita la eficiencia;
cuando utiliza instrumentos para evaluar el logro de los resultados, para verificar que las cosas
bien hechas son las que en realidad debían hacerse, entonces marcha hacia la eficacia.
Eficiencia y eficacia no siempre van de la mano. El ideal es una empresa eficiente y eficaz.
Código SIGA:
Eficiencia Eficacia
Énfasis en los medios Énfasis en los resultados
Hacer las cosas correctamente Hacer las cosas correctamente
Resolver problemas Lograr objetivos
Salvaguardar los recursos Utilizar los recursos de manera óptima
Cumplir las tareas y obligaciones Obtener resultados
Capacitar a los subordinados Proporcionar eficacia a los subordinados
Conservar las maquinas Maquinas
Niveles organizacionales
Las empresas se desdoblan en 3 niveles organizacionales, cualquiera sea su naturaleza o
tamaño. Dichos niveles son:
1. Nivel institucional. Corresponde al nivel más elevado de la organización; está compuesto por
los directores, propietarios o accionistas y los altos ejecutivos. Se denomina nivel estratégico.
2. Nivel intermedio. También llamado nivel táctico, mediador o gerencial.
3. Nivel operacional. Denominado nivel o núcleo técnico.
Lo importante es que forman parte de la división del trabajo organizacional.
Las organizaciones y el ambiente

Las empresas son sistemas abiertos, sensibles y con capacidad de respuesta frente a los
cambios en los ambientes.
Sistemas porque poseen límites y capacidad para crecer y auto reproducirse.

Abiertos porque existen mediante el intercambio de materia, energía e información con el
ambiente y la transformación de ellas dentro de sus límites.
El propósito fundamental de las empresas, es la supervivencia y el mantenimiento de la

estabilidad interna.
El hombre inventó las organizaciones para adaptarse a las circunstancias ambientales y poder
alcanzar objetivos. Las organizaciones obtienen del ambiente los recursos y la información
necesarios para subsistir y funcionar, y en él colocan los resultados de las operaciones
Código SIGA:
realizadas. Los cambios en el ambiente influyen significativamente en lo que sucede dentro de

la organización.
El ambiente general o macroambiente : Se halla constituido por todos los factores económicos,
tecnológicos, sociales, políticos, legales, culturales, demográficos, etc.; que ocurren en el mundo
y la sociedad en general. Las fuerzas que afectan al ambiente general escapan del control, la
previsión y hasta la comprensión de las organizaciones.
Ambiente de tarea (ambiente cercano) o microambiente: Es el más próximo e inmediato a la

organización. Cada organización tiene su propio ambiente de tarea, del cual obtiene sus entradas
y en el cual sitúa sus salidas o resultados. En el ambiente de tarea se hallan las entradas y
salidas del sistema, es decir, proveedores de recursos y clientes o consumidores. Y también los
competidores y organismos reguladores.
La primera característica del ambiente es la complejidad creciente, la segunda es el cambio

permanente, y de aquí se deriva la tercera: la incertidumbre respecto de lo que ocurre en el
ambiente.
DINÁMICA AMBIENTAL
El ambiente de tarea también puede estudiarse desde el punto de vista de su dinamismo, es
decir, de la estabilidad o la inestabilidad.
1. Ambiente de tarea estable y estático. Permite relaciones estandarizadas y rutinarias

(repetitivas) en la organización, ya que su comportamiento es conservador y previsible.
2. Ambiente de tarea cambiante e inestable. Impone reacciones diferentes, nuevas y creativas a
la organización, ya que su comportamiento es dinámico, cambiante, imprevisible y turbulento.
COMPLEJIDAD AMBIENTAL
1. Ambiente de tarea homogéneo. Permite a la organización alcanzar un pequeño grado de
diferenciación de actividades y, en consecuencia, tener una estructura organizacional sencilla y
centralizada. La simplicidad es la principal característica de organización que operan en este
ambiente. Se concentran en un solo producto o servicio.
2. Ambiente de tarea heterogéneo. Impone a la organización la necesidad de establecer unidades

u órganos diferenciados que correspondan a los diversos segmentos diferenciados del ambiente
Código SIGA:
de tarea. La complejidad es la característica principal de organización que operan en este

ambiente. (PETER, 1994)
6.3 CONCEPTO DE EFICACIA ORGANIZACIONAL

La eficacia empresarial se refiere a cómo hacer óptimas las formas de rendimiento. Busca que
el rendimiento en la empresa sea máximo, a través de medios técnicos y económicos (eficiencia)
y también por medios políticos (no económicos).
Los criterios base para establecer la eficacia administrativa son:
– Capacidad de la administración para encontrar fuerza de trabajo calificada.

– Moral de los empleados y satisfacción en el trabajo.
– Rotación de personal y ausentismo.
– Buenas relaciones interpersonales.
– Buenas relaciones entre los departamentos (entre los subsistemas).
– Percepción respecto de los objetivos de la empresa.
– Utilización adecuada de fuerza de trabajo calificada.
– Eficacia empresarial para adaptarse al ambiente externo.
La eficacia administrativa lleva a la eficacia organizacional, que se alcanza cuando se reúnen
tres condiciones esenciales:
– Alcance de objetivos empresariales;

– mantenimiento del sistema interno;
– adaptación al ambiente externo. (Chiavenato, 1999)
Código SIGA:
7. PLANEACIÓN ESTRATEGICA
La planeación estratégica se inició según Igor Ansoff (1980), gran teórico de la estrategia, en
la década de 1960 y la asocia a los cambios en los impulsos y capacidades estratégicas. Para
otros autores, la planeación estratégica como sistema de gerencia emerge formalmente en los
años setenta como resultado natural de la evolución del concepto planeación.
La alternativa que plantea la planeación estratégica consiste en un análisis del entorno. La

planeación estratégica permite hacer un análisis de la misión, propósitos, y estrategias para el
cumplimiento de los objetivos, la obtención de resultados y el grado de satisfacción de las
necesidades de los usuarios. Como herramienta para la toma de decisiones en un periodo de
tiempo, la planeación estratégica se enfoca hacia metas determinadas, ayuda a una organización
a realizar mejor su trabajo; en otras palabras, la planeación estratégica, es una disciplina
orientada a producir decisiones fundamentales y acciones que forman y guían la razón de ser
de una organización, lo que hace y porqué lo hace, con un enfoque a futuro.
Con la planeación estratégica, es posible responder a determinadas circunstancias del ambiente
organizacional. El proceso de planeación estratégica, involucra intencionalmente el fijar metas y
desarrollar los instrumentos para lograrlas.
Código SIGA:
Además, éste proceso está alineado a la necesidad de reorientar el enfoque de las empresas
hacia la búsqueda de resultados, más que hacia las actividades; es decir, se identifica que la
obtención de resultados permite generar una condición competitiva para la empresa.
En la planeación estratégica un sistema de indicadores y metas es un factor clave, ya que
permite la estandarización de datos, la medición de objetivos, su revisión y su posterior
evaluación; todo ello, dentro de un proceso permanente de revisión, control y mejora continua.
Con todo lo anterior podríamos decir que la planeación estratégica es un proceso que permite a
los directivos de las organizaciones ordenar sus objetivos y hacerlos operativos por medio de
proyectos. Los elementos que destacan son:
La Misión y Visión de la unidad responsable
El Diagnóstico
Los Objetivos
Las Metas e Indicadores
Los Proyectos definidos y priorizados
A diferencia del proceso tradicional de planeación que parte de un diagnóstico, el proceso de

planeación estratégica inicia identificando la misión institucional (tarea fundamental).
Posteriormente, se determina y revisa la visión (lo que se quiere ser), que representa un
escenario futuro altamente deseado de la organización.
Para la medición de los objetivos estratégicos se establecen indicadores y metas que se orientan
a los resultados que los accionistas esperan de la empresa.
Finalmente, los proyectos estratégicos (lo que se realizarán) es la materialización de las
estrategias.
7.1 LA ESTRATEGIA
La estrategia en administración, es un término difícil de definir y muy pocos autores coinciden en
el significado de la estrategia. Pero la definición de estrategia surge de la necesidad de contar
con ella.
Definiciones
I. Peter Drucker(1995): En su teoría del negocio, sugiere responder a dos preguntas para saber
la estrategia de la organización: ¿Qué es nuestro negocio? y ¿Cuál debería ser?.
Código SIGA:
II. Alfred Chandler (1962): Definió a la estrategia como la determinación de las metas y objetivos
básicos a largo plazo en una empresa, junto con la adopción de cursos de acción y la distribución
de recursos necesarios para lograr estos propósitos.
III. Kenneth Andrews: Para él la estrategia es el patrón de los objetivos, propósitos o metas y las
políticas y planes esenciales para conseguir dichas metas, establecidas de tal modo que definan
en qué clase de negocio la empresa esta o quiere estar y que clase de empresa es o quiere ser.
IV. H. Igor Ansoff (1976): Define la estrategia como el lazo común entre las actividades de la
organización y las relaciones producto-mercado tal que definan la esencia naturaleza de los
negocios en que esta la organización y los negocios que la organización planea para el futuro.
V. Michael Porter: La estrategia es una única y valida posición, considerando un sistema de

actividades diferentes. Es elegir que hacer y que no hacer, en que mercados entrar y en cuáles
no. No se puede abarcar todos los mercados y todos los posicionamientos simultáneamente,
sino que la estrategia implica elección de un camino, dejando de lado otras opciones.
VI. Henry Mintzberg: Plantea en su libro “Five Ps for strategy”, cinco definiciones de estrategia.
a. La estrategia como plan: es un curso de acción que funciona como guía para el abordaje de
situaciones. Este plan precede a la acción y se desarrolla de manera consciente.
b. La estrategia como pauta de acción: funciona como una maniobra para ganar a un oponente.
c. La estrategia como patrón: Funciona como modelo en un flujo de acciones. Se refiere al
comportamiento deseado, y por lo tanto la estrategia debe ser consistente con el
comportamiento, sea ésta intencional o no.
d. La estrategia como posición: La estrategia es una posición con respecto a un medio ambiente
organizacional. Funciona como mediadora entre la organización y su medio ambiente.
e. La estrategia como perspectiva: la estrategia como perspectiva corresponde a una visión más
amplia, implica que no solo es una posición, sino, que también es, una forma de percibir el
mundo. La estrategia es un concepto, una abstracción en la mente de los actores. Lo importante
es que la perspectiva es compartida por y entre los miembros de la organización, a través de sus
intenciones y acciones.
7.1.1 El proceso de la formación de la estrategia

A continuación se presenta el proceso de la formación de la Estrategia, lo cual es muy importante
para tener en claro cómo se logra determinar lo “que se pretende”, el patrón o modelo de
comportamiento de la organización; para lo cual debemos de tener en cuenta las categorías
conceptuales que se suceden en la construcción de la estrategia.
Código SIGA:
CATEGORÍAS CONCEPTUALES:
Pensamiento Estratégico.
Análisis Estratégico.
Formulación Estratégica.
Programación Estratégica.
Implantación y Control Estratégicos.
Pensamiento estratégico
Por medio del Pensamiento Estratégico se puede representar determinado modelo mental o
estructura cognitiva que debe llevar a la organización a reflexionar sobre su proyecto empresarial,
es decir, sobre lo que quiere ser y hacer; analizar la conveniencia o no de cambiar lo que se está
haciendo en el presente, el tipo de organización a que se ha llegado, con el fin de tener un futuro
mejor.
Es a través de los siguientes conceptos con que el pensamiento estratégico tiene que interactuar:
MISIÓN: Una declaración concisa, con una orientación interna, de la razón de la existencia de
la organización, el propósito básico hacia el que se dirigen sus actividades y los valores que
guían las actividades de los empleados. La misión también debe describir cómo espera competir
la organización y entregar valor a los clientes.
VISIÓN: Una declaración concisa que define los propósitos a mediano y largo plazo (de tres a
diez años) de la organización. La visión debe ser externa y orientarse hacia el mercado, así como
expresar a menudo en términos atractivos o visionarios qué percepción quiere la empresa que
el mundo tenga de ella.
OBJETIVO: Expresión concreta y operativa de lo que la organización pretende alcanzar. Es la

guía en la consecución de los propósitos de aquella, por lo que materializa la misión definida.
ACCIÓN: Representa la concreción final de los objetivos. Es la expresión praxiológica de los

resultados pretendidos o de los propósitos a alcanzar en un horizonte determinado, definido en
un momento y en un espacio concreto.
Análisis estratégico
Lo que se presenta en este punto es la manera como se integran y analiza los factores que
afectan la calidad de las decisiones estratégicas generadas durante el análisis estratégico.
Código SIGA:
El análisis estratégico representa el sistema de vigilancia, de diagnóstico externo o de evaluación

de los efectos de las fuerzas competitivas del entorno (factores exógenos) y de diagnóstico
interno o de evaluación de la situación de los recursos y capacidades (factores internos) que
definen las competencias esenciales de que dispone a organización.
ANÁLISIS EXTERNO: El objetivo del análisis externo consiste en identificar las oportunidades
y amenazas estratégicas en el ambiente operativo de la organización. En esta etapa se deben
examinar tres ambientes interrelacionados: el inmediato, o de la industria, (donde opera la
organización), el ambiente nacional y el macroambiente más amplio.
OPORTUNIDADES: Las oportunidades son las condiciones del ambiente general que pueden
ayudar a que una empresa logre la competitividad estratégica.
AMENAZAS: Las amenazas son las condiciones del ambiente general que pueden obstaculizar
los esfuerzos de una compañía por lograr la competitividad estratégica.
ANÁLISIS INTERNO: El análisis interno posibilita fijar con exactitud las fortalezas y debilidades
de la organización, Tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de recursos
disponibles para la organización. Se sondean las fuentes de la ventaja competitiva. Se observa
cómo las compañías logran una ventaja competitiva, además se analiza el rol de las habilidades
distintivas (únicas fortalezas de una empresa), los recursos y capacidades en la formación y
sostenimiento de la ventaja competitiva de una firma.
FORTALEZAS: Actividades y atributos internos de una organización que contribuyen y apoyan

el logro de los objetivos de una institución.
DEBILIDADES: Actividades y atributos internos de una organización que inhiben o dificultan el

éxito de una empresa.
Formulación estratégica
La Formulación Estratégica consiste en saber identificar y evaluar las diferentes opciones

estratégicas que se presentan y decidir eficaz y eficientemente entre ellas.
SELECCIÓN ESTRATÉGICA: La comparación de debilidades, oportunidades, fortalezas y

amenazas normalmente se conoce como análisis DOFA. El propósito de las alternativas
Código SIGA:
estratégicas generadas por un análisis DOFA, debe fundamentarse en las fortalezas de una
compañía con el fin de explotar oportunidades, contrarrestar amenazas y corregir debilidades.
Con el fin de escoger entre las alternativas generadas por un análisis DOFA, la organización
debe evaluarlas confrontándolas entre sí con respecto a su capacidad para lograr metas
importantes. Las alternativas estratégicas generadas pueden contener estrategias a nivel
funcional, de negocios, corporativas y globales. El proceso de selección estratégica requiere
identificar el conjunto respectivo de estrategias que mejor le permitan a una organización
sobrevivir y prosperar en el ambiente competitivo mundial y de rápido cambio, típico de la
mayoría de las industrias modernas.
A Continuación se presenta las clases de estrategia a diferentes niveles de la organización:

Estrategia a nivel funcional: Son aquellas tendientes a mejorar la efectividad de operaciones
funcionales dentro de una compañía como fabricación, marketing, manejo de materiales,
investigación y desarrollo, y recursos humanos.
Estrategia a nivel de negocios: Esta estrategia comprende el tema competitivo general
seleccionado por una compañía para hacerle énfasis a la forma como ésta se posiciona en el
mercado para ganar una ventaja competitiva y las diferentes estrategias de posicionamiento que
se pueden utilizar en los distintos ambientes industriales.
Estrategia a nivel corporativo: Este tipo de estrategia en una organización debe resolver esta
pregunta ¿en qué negocio debemos ubicarnos para maximizar la utilidad a largo plazo de la
organización?.
Estrategias globales.- Una firma puede adoptar cuatro estrategias diferentes (multidoméstica,
internacional, global y transnacional) para competir en el mercado mundial.
ACTIVIIDAD INDEPENDIENTE
¿Qué es un sistema abierto?

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Código SIGA:
¿Cómo se refleja un sistema abierto en una organización, dar ejemplo?

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Defina eficiencia y eficacia, dar ejemplo

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Código SIGA:
DESARROLLO TEMÁTICO SESION 4
Las personas pasan la mayor parte de su tiempo viviendo o trabajando en organizaciones. Las
personas nacen, crecen, se educan, trabajan y se divierten dentro de organizaciones, las cuales
determinan que los individuos. Dependan cada vez más de las actividades en grupo.
Si bien las personas conforman las organizaciones, éstas constituyen para aquéllas un medio de
lograr muchos y variados objetivos personales, que no podrían alcanzarse mediante el esfuerzo
individual.
La administración de recursos humanos (ARH) no existiría si no hubiera organizaciones y
personas que actúen en ellas. La ARH se refiere a la preparación adecuada, a la aplicación, al
sostenimiento y al desarrollo de las personas en las organizaciones.
Las organizaciones, los grupos y las personas son clases de sistemas abiertos que interactúan
permanentemente con sus respectivos ambientes. El sistema abierto muestra las acciones y las
interacciones de un organismo vivo dentro del ambiente que lo rodea.
8. RECLUTAMIENTO DE PERSONAL.
Los individuos y las organizaciones están involucrados en un continuo proceso de atracción

mutua.
Código SIGA:
El reclutamiento es un conjunto de procedimientos orientados a atraer candidatos

potenciales calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización.
Es en esencia un sistema de información mediante el cual la organización divulga y ofrece al
mercado de recursos humanos las oportunidades de empleo que pretende llenar. Para ser eficaz,
el reclutamiento debe atraer una cantidad de candidatos suficientes para abastecer de modo
adecuado el proceso de selección.
8.1 FUENTES DE RECLUTAMIENTO
Las fuentes de recursos humanos se denominan fuentes de reclutamiento. Como existen

innumerables e interrelacionadas fuentes de suministro de recursos humanos, una de las fases
más importantes del reclutamiento la constituye la identificación, la selección y el mantenimiento
de las fuentes que pueden utilizarse adecuadamente para hallar candidatos que tienen
probabilidades de cumplir con los requisitos preestablecidos por la organización. Esto puede:
Elevar el rendimiento del proceso de reclutamiento
Disminuir el tiempo del proceso de reclutamiento
Reducir los costos operacionales de reclutamiento.
Para identificar y ubicar mejor las fuentes de reclutamiento, se necesitan la investigación externa
e interna. (CHIAVENATO, 2001)
Investigación externa: Corresponde a una investigación del mercado de recursos humanos

orientadas a segmentarlos para facilitar el análisis.
El mercado de recursos humanos debe desempeñarse y analizarse según las características
exigidas por la organización con relación a los candidatos que pretende atraer y reclutar.
Investigación interna: Corresponde a una investigación acerca de las necesidades de la

organización referente a recursos humanos que políticas pretende adoptar con respecto a su
personal.
8.1.1 El proceso de reclutamiento
El reclutamiento implica un proceso que varía según la organización. El comienzo del proceso
depende de la decisión de línea. El pedido de la línea se oficializa mediante una solicitud de
personal (esta presenta similitudes con la de requisiciones de material).
Código SIGA:
Medios de reclutamiento: El mercado de recursos humanos presenta diversas fuentes en las

que la empresa comienza a influir a través de técnicas de reclutamiento.
Reclutamiento interno: Al presentarse determinada vacante, la empresa intenta llenarla

mediante la reubicación de sus empleados, los cuales pueden ser ascendidos (movimiento
vertical), transferidos (movimiento horizontal) o transferidos como promoción (movimiento
diagonal).
Exige una intensa y continua coordinación e integración de la dependencia de reclutamiento con
las demás dependencias de la empresa, e involucra varios sistemas.
Exige el conocimiento previo de una serie de datos e informaciones relacionadas con los otros
subsistemas como por ejemplo, resultados de las evaluaciones de desempeño del candidato,
análisis y descripción del cargo actual, etc. (IDALBERTO, 2004)
Ventajas del reclutamiento interno

Es más económico para la empresa
Es más rápido
Presenta mayor índice de validez y seguridad
Es una poderosa fuente de motivación para los empleados
Aprovecha las inversiones de la empresa en entrenamiento de personal. Desarrolla un sano
espíritu de competencia entre el personal
El planeamiento de carrera ofrece el candidato necesario en el momento necesario y con la

capacidad necesaria. Si está bien implementado, el reclutamiento interno pasa a ocupar poco
lugar.
Desventajas del reclutamiento interno

Puede generar un conflicto de intereses ya que tienden a crear una actitud negativa en los
empleados que no demuestran condiciones.
Cuando se maneja de manera incorrecta puede conducir al “principio de Peter”: las empresas, al
promover innecesariamente a sus empleados, los llevan siempre a la posición donde demuestran
el máximo de su incompetencia.
Cuando se efectúa continuamente puede llevar a los empleados a una progresiva limitación de
las políticas, ya que éstos, al convivir solo con la situación de la organización, se adaptan a ellas
y pierden creatividad e innovación. (SERGIO, 1994)
No puede hacerse en términos globales dentro de la organización.
Código SIGA:
Reclutamiento externo: Cuando al existir determinada vacante, una organización intenta

llenarla con personas extrañas. Incide sobre los candidatos reales o potenciales, disponibles o
empleados en otras organizaciones.
Las técnicas de reclutamiento son los métodos mediante los cuales la organización enfoca y
divulga la existencia de una oportunidad de trabajo, a las fuentes de recursos humanos más
adecuada.
Hay dos tipos de enfoques de las fuentes de reclutamiento: enfoque directo e enfoque indirecto.
Las principales técnicas de reclutamiento externos son las siguientes:
Consultas de los archivos de los candidatos: Los candidatos que se presentan de manera
espontánea o que no se consideraron en reclutamientos anteriores deben tener un currículo
debidamente archivado. Este es el sistema de menor costo, y que, cuando funciona es uno de
los más breves.
Presentación de candidatos por parte de los funcionarios de la empresa: es de bajo costo,

alto rendimiento y bajo índice de tiempo. Refuerza la organización informal y brinda a los
funcionarios colaboración con la organización formal.
Carteles o anuncios en la puerta de la empresa: es de bajo costo, aunque su rendimiento y
rapidez dependen de varios factores, como la localización de la empresa. A menudo es utilizado
para cargos de bajo nivel.
Carteles con sindicatos y asociaciones gremiales: no tiene tanto rendimiento como la

anterior, pero tiene la ventaja de involucrar a otras organizaciones sin que haya elevados costos.
Sirve como estrategia de apoyo a otra principal (enfoque indirecto).
Contactos con universidades y escuelas, agremiaciones estudiantiles, directores

académicos, centros de integración empresa-escuela: estos están orientados a divulgar las
oportunidades ofrecidas por la empresa (enfoque indirecto).
Conferencias y charlas en universidades y escuelas: destinadas a promover la empresa y

crear una actitud favorable, describiendo la organización, sus objetivos, estructuras, etc.
Contactos con otras empresas que actúan en el mismo mercado: una cooperación mutua
(enfoque directo).
Código SIGA:
Viajes de reclutamiento a otras localidades: cuando el mercado local de recursos humanos

está ya bastante explotado.
Avisos en diarios y revistas: es una de las más eficaces para atraer candidatos. Es más
cuantitativo que cualitativo.
Agencias de reclutamiento: es una de las más costosas pero está compensado por factores
relacionados con el tiempo y el rendimiento.
La mayor parte de las veces, estas técnicas se utilizan en conjunto.

Cuanto mayor sea la limitación de tiempo, mayor será el costo de la técnica que se aplique.
Ventajas del reclutamiento externo

Trae “sangre nueva” y nuevas experiencias a la organización. La entrada de recursos humanos
ocasiona una importación de ideas nuevas y enfoques diferentes, y casi siempre, una revisión
de la manera como se conducen los asuntos dentro de la empresa.
Renueva y enriquece los recursos humanos de la organización.
Aprovecha las inversiones en preparación y el desarrollo de personal efectuadas por otras
empresas o por los propios candidatos.
Desventajas del reclutamiento externo

Generalmente tarda más que el reclutamiento interno.
Es más costoso y exige costos y gastos inmediatos.
Es menos seguro que el reclutamiento interno.
Cuando monopoliza a las vacantes dentro de la empresa puede frustrar al personal.
Afecta la política salarial. (Chiavenato, 1999)
Reclutamiento mixto: En realidad, nunca se hace solo reclutamiento interno ni solo

reclutamiento externo, uno siempre debe complementar al otro.
Cuando se hace reclutamiento interno, en algún punto de la organización siempre surge una
posición que debe llenarse mediante reclutamiento externo, a menos que ésta se cancele. Por
otra parte, siempre que se hace reclutamiento externo, debe plantearse algún desafío,
oportunidad u horizonte al nuevo empleado.
El reclutamiento mixto enfoca tanto fuentes internas como externas de recursos humanos.
Puede ser adoptado de tres maneras:
Código SIGA:
Inicialmente reclutamiento externo seguido de reclutamiento interno, en caso de que aquel no

presente resultados deseables.
Inicialmente reclutamiento interno seguido de reclutamiento externo, en caso de que no presente
resultados deseables.
Reclutamiento externo e interno concomitantemente.
Por lo general una buena política de personal da preferencia a los Candidatos internos sobre los
externos, en caso de que haya igualdad de condiciones entre ellos.
8.2 SELECCIÓN DE PERSONAL.
El reclutamiento y la selección de personal son dos fases de un mismo proceso: consecución de

recursos humanos para la organización.
El reclutamiento tiene como objetivo específico suministrar la materia prima para la selección:
los candidatos. El objetivo específico de la selección es escoger y clasificar los candidatos más
adecuados para satisfacer las necesidades de la organización.
Concepto de selección: Escoger entre los candidatos reclutados a los más adecuados para
ocupar los cargos existentes en la empresa, tratando de mantener o aumentar la eficiencia y el
rendimiento del personal.
El criterio de selección se fundamenta en los datos e información que se posean respecto del
cargo.
El proceso selectivo debe proporcionar no solo un diagnostico sino también un pronóstico de la
capacidad de las personas para aprender a realizar una tarea como en la ejecución de ella, una
vez aprendida.
La selección se configura básicamente como un proceso de comparación y decisión, puesto que,
de un lado está el análisis y las especificaciones del cargo, y del otro, candidatos profundamente
diferenciados entre sí.
La selección como proceso de comparación

La selección debe mirarse como un proceso de comparación entre dos variables: las exigencias
del cargo y las características de los candidatos. La primera variable la suministra el análisis y
descripción del cargo y la segunda se obtiene mediante la aplicación de técnicas de selección.
La comparación es típicamente una función de staff.

Código SIGA:
A través de la comparación, el organismo de selección (staff) presenta ante el organismo

solicitante los candidatos aprobados en la selección. La decisión de escoger, aceptar o rechazar
es facultad del organismo solicitante o de su inmediato superior.
La selección como un proceso de decisión
El organismo de selección (staff) no puede imponer al organismo solicitante que acepte los
candidatos aprobados durante el proceso de comparación.
Como proceso de decisión, la selección de personal implica tres modelos de comportamiento:
Modelo de colocación: hay solo un candidato para una vacante que debe ser cubierta por él. El
candidato presentado debe ser admitido sin objeción alguna.
Modelo de selección: hay varios candidatos para cubrir una vacante. Pueden ocurrir dos
alternativas: aceptación o rechazo. Si se rechaza sale del proceso.
Modelo de clasificación: hay varios candidatos que pueden aspirar a cubrir varias vacantes.
Las características de cada candidato se comparan con los requisitos que el cargo exige. Ocurren
dos alternativas: el candidato puede ser aceptado o rechazado. Si es rechazado entra a
concursar en los otros cargos vacantes hasta que estos se agoten. La empresa considera que el
candidato puede ser colocado en el cargo más adecuado a las características del candidato.
BASES PARA LA SELECCIÓN DE PERSONAS

Código SIGA:
Recolección de información acerca del cargo

Puede hacerse a través de:
Análisis del cargo: inventario de los aspectos intrínsecos (contenidos del cargo) y extrínsecos
(requisitos que debe cumplir el aspirante al cargo) del cargo. En consecuencia el proceso de
selección se concentra en la búsqueda y evaluación de esas exigencias y en las características
de los candidatos que se presentan.
Aplicación de la técnica de los incidentes críticos: consiste en anotar todos los hechos y
comportamientos de los ocupantes del cargo considerado, que han producido un mejor o peor
desempeño en el trabajo. Esta técnica busca identificar las características deseables y las no
deseables en los nuevos candidatos.
Análisis de solicitud de empleo: consiste en la verificación de los datos consignados en la
solicitud, a cargo del jefe inmediato, especificando los requisitos y características que el aspirante
al cargo debe poseer.
Análisis del cargo en el mercado: consiste en examinar en otras compañías los candidatos,
requisitos y características de un cargo que va a crearse en la empresa.
Hipótesis de trabajo: una predicción aproximada del contenido del cargo y su exigibilidad con
relación al ocupante, en caso de que ninguna de las alternativas anteriores pueda aplicarse.
La información que el organismo recibe respecto de los cargos y de sus ocupantes se transforma
en una ficha de especificaciones o ficha profisiográfica, que debe contener las características
psicológicas y físicas necesarias para que el aspirante pueda desempeñarse satisfactoriamente
en el cargo considerado. Con base en esta ficha, el organismo de selección puede establecer
las técnicas de selección más adecuadas al cargo. (CHIAVENATO, 2001)
8.2.1 Pruebas de selección
Entrevista
“La entrevista de personal pretende detectar de manera clara y en el mínimo de tiempo posible,
los aspectos más visibles del candidato y su relación con los requerimientos del puesto; por
ejemplo: apariencia física, facilidad de expresión verbal, habilidad para relacionarse, etc.. con
objeto de descartar aquellos candidatos que de manera manifiesta no reúnen los requerimientos
del puesto que se pretende cubrir. El entrevistador debe informar al candidato la naturaleza del
trabajo, el horario, la remuneración ofrecida, las prestaciones, a fin de que él decida si le interesa
seguir adelante en el proceso. Si existe interés en ambas partes, se pasa a la siguiente etapa.
Código SIGA:
En sentido estricto se puede decir que la entrevista se puede definir como una forma de
comunicación interpersonal, que tiene por objeto proporcionar o recabar información o modificar
aptitudes, y en virtud de las cuales se toman determinadas decisiones”. (GARCIA TENORIO,
2004, Pág., 134,135)
De acuerdo a lo anterior la entrevista es de vital importancia en el proceso de selección, pues

aparte de los elementos descritos en el párrafo anterior en esta se realiza una conversación con
el candidato para conocerlo, saber cuáles son los objetivos que tienen el interés laboral en la
organización las razones por las cuales pretende ingresar y las potencialidades que puede
brindar a la compañía; actualmente la mayoría por no decir que todas las organizaciones tienen
dentro de su proceso de selección la entrevista como filtro en la selección de candidatos. La
entrevista nos permite identificar, analizar y evaluar, aspectos, conocimientos, actitudes y
aptitudes que se requieren para desarrollar de forma efectiva un puesto de trabajo por intermedio
del candidato que cumpla la mayor parte de los requisitos para el cargo a ocupar.
Es muy importante que en el proceso de la entrevista se informe a los candidatos sobre las
condiciones y los beneficios a los cuales él tiene derecho en caso de ser seleccionado, con esto
lograremos identificar si estas llenan las expectativas de los mismos o si por el contrario no las
cumplen y de esta forma ellos podrán decidir si continúan o no en el proceso.
Mediante la entrevista se podrá obtener información valiosa que permita evaluar aspectos de
gran importancia en cada uno de los interesados en ocupar la vacante.
“La entrevista de selección es uno de los medios más antiguos para llegar a la información del
solicitante y sigue representando en la actualidad un instrumento clave en el proceso de
selección (Cardona, 1991), a pesar de las críticas a las que se la somete como un mal estimador
del rendimiento de los empleados. Sin embargo su uso requiere el conocimiento de las diversas
técnicas a utilizar en la misma, dependiendo de las características del entrevistado y del nivel a
que se están seleccionando. La tarea del entrevistador es preparar el ambiente en que se
realizara la entrevista y adecuarla al entrevistado, al puesto, y a las circunstancias en las que se
realice, para evitar en la medida de lo posible, todos aquellos aspectos que pueden distorsionar
los resultados de la misma”. (GARCIA TENORIO, 2004, Pág., 135)
Un aspecto fundamental es la preparación de la entrevista, es por ello que MARTHA ALLES
habla que ‘‘El planeamiento de la entrevista es fundamental. Para su correcto enfoque se
recomienda, otra vez, manejarse con el perfil relevado del cliente, interno o externo. A partir de
allí debe analizarse el curriculum del candidato a entrevistar; tómese el tiempo necesario para
revisar los antecedentes y las condiciones de todos los aspirantes antes de recibirlos
personalmente. Los entrevistadores experimentados pueden revisar una solicitud mientras se
dirigen de su oficina a la sala de recepción donde van a hablar con el candidato.
Código SIGA:
La Preparación para un buen Desarrollo de la Entrevista
- Conocer los objetivos de la organización.

- Revisar el perfil, el CV y la solicitud del postulante.
- Lectura de cualquier otra información cuando corresponda.
- Preparar preguntas básicas.
- Organización del tiempo.
Preparación del ambiente.’’ (ALLES, 2005, Pág., 137,138). Para poder que las entrevistas tengan
más peso, estas se dividen en diferentes tipos de entrevistas de selección, que indagan de
acuerdo a una estructura previamente definida con determinados objetivos, de acuerdo a las
políticas de la organización, estas son:.
- Entrevista totalmente estandarizada. Tiene un guion preestablecido, en el cual el

entrevistador plantea preguntas elaboradas previamente y de las cuales su respuesta es definida
y cerrada. Pierde profundidad y flexibilidad.
- Entrevista estandarizada en las preguntas. El entrevistador se basa en un listado de temas

que debe preguntar, son previamente elaboradas, pero su respuesta es libre y abierta.
- Entrevista dirigida. Determina el tipo de respuesta deseada, pero no especifica las preguntas,
es decir, deja las preguntas al criterio del entrevistador. Se aplica para conocer conceptos
personales del candidato. El entrevistador debe saber cómo formular las preguntas para obtener
el tipo de respuesta deseada.
- Entrevista no dirigida. No determina ni el tipo de pregunta ni el tipo de respuesta deseada. Su

orientación queda al criterio de cada entrevistador. El entrevistador corre el riesgo de omitir
algunos aspectos importantes.
- Entrevistas No Estructuradas: Permite que el entrevistador formule preguntas no previstas

durante la conversación. El entrevistador pregunta sobre diferentes temas a medida que se
presentan, en forma práctica común. El principal inconveniente de este tipo de entrevistas es que
pueden pasarse por alto determinadas aéreas de aptitud, conocimiento o experiencia del
solicitante. Sirven fundamentalmente para medir el encaje de la persona con la organización.
Código SIGA:
- Entrevistas Mixtas: En la práctica, los entrevistadores despliegan una estrategia mixta, con
preguntas estructuradas y con preguntas no estructuradas. La parte estructurada proporciona
una base informativa que permite las comparaciones entre candidatos. La parte no estructurada
añade interés al proceso y permite un conocimiento inicial de las características específicas del
solicitante y medir de una mejor manera el encaje persona-organización.
- Entrevista de Solución de Problemas: Se centra en un asunto que se espera que resuelva el

solicitante. Frecuentemente se trata de soluciones interpersonales hipotéticas, que se presentan
al candidato para que explique como las enfrentaría.
Chiavenato explica “En las empresas que tiene procesos de selección exitosos, es vital el papel
del entrevistador y, por tanto, son entrenados en las técnicas para entrevistar candidatos”.
(CHIAVENATO, 2002, Pág, 122)
- Entrevista en Profundidad: “la entrevista en profundidad o la entrevista por competencias

brinda al entrevistador la posibilidad de mirar ‘‘con una lupa al entrevistado.
Entrevistar por competencias es una parte del proceso de selección, muy importante por cierto,
pero recuerde que cuando una empresa necesita un especialista en un determinado software,
deberá asegurarse de que se cumpla este requisito y, luego, se analizaran las competencias.
Cuando un banco necesita un gerente para una sucursal, se buscara cubrir la posición con una
persona que, en primer lugar, conozca la plaza y el negocio.
Resumiendo, para trabajar por competencias y, por sobre todo, entrevistar por competencias
presupone que primero se deberán despejar del perfil los conocimientos técnicos necesarios
para cubrir la posición.
Quien efectué la selección, sea un consultor externo o el área de Recursos Humanos de la
empresa, debe conocer las competencias requeridas por el puesto.’’ (ALLES, 2005, Pág,
147,148)
Entrevistas Grupales: las entrevistas grupales tienen ciertos aspectos en común. Requieren al
contrario de lo que comúnmente se cree- entrevistadores muy experimentados, y tienen
aplicación fundamentalmente en procesos masivos, por ejemplo en las búsquedas de jóvenes
profesionales. En estos casos la entrevista grupal inicial tiene por objeto informar sobre el
programa y no focalizarse en la evaluación de los candidatos. Estos serán evaluados más
adelante mediante la aplicación de pruebas técnicas grupales como el assesment, y otras
individuales como exámenes de idiomas o entrevistas de selección.’’ (ALLES, 2005, Pág, 153).
Código SIGA:
Por lo anterior las entrevistas son una herramienta de gran utilidad en el proceso de selección,
ya que permiten recolectar, analizar y evaluar información con el fin de encontrar el perfil que
más se ajuste a los requerimientos del cargo a ocupar.
Existen diversas técnicas de entrevistas para obtener información sobre algún candidato con
respecto al cargo o a las especificaciones de un perfil, para esto los entrevistadores deben de
tener muy en claro cuáles son las necesidades de dicho perfil y conocer del mismo para lograr
una mayor certeza en el momento de la búsqueda de aquellas actitudes y aptitudes que se
necesitan en el cargo.
Existen muchas organizaciones que cometen grandes errores en la consecución de candidatos
en el momento de aplicación de las entrevistas, ya que muchas veces los entrevistadores se
enfocan en aspectos que no son tan relevantes dejando pasar por desapercibido aquellas cosas
a evaluar que son de vital importancia en la definición de la información que se está solicitando
de los candidatos. uno de los errores más frecuentes en los entrevistadores es que en el
momento de aplicar la entrevista se dejan llevar por aspectos o puntos de interés compartidos
es decir, por ejemplo, cuando se realiza una entrevista y se observa que el candidato tiene
gustos, practicas o temas de interés en común con el entrevistador los cuales muchas veces
influyen en la calificación que estos dan y que se destaca en algunos casos más por la similitud
en gustos que por los conocimientos y competencias propias que debe tener el candidato para
ocupar el perfil requerido. Por esto es muy importante que en el momento de entrevistar se tenga
mucha objetividad en los diferentes aspectos a evaluar con el fin de tener una mejor información
de cada una de las competencias que se requieren para la vacante y que en el momento de
selección del candidato se defina la persona que más se identifique con los objetivos y políticas
de la organización. Para lograr lo anterior los entrevistadores están en la obligación de estructurar
y preparar las entrevistas de acuerdo a cada cargo, también deben de informar a los candidatos
sobre la empresa, el cargo, las necesidades específicas del mismo, los aspectos, condiciones
salariales y las prestaciones a las cuales tendría derecho en caso de que este sea seleccionado,
también se debe informar a cada uno de los candidatos sobre la duración del proceso de
selección con el fin de que tengan la posibilidad de elegir si estas condiciones se ajustan a sus
necesidades y a su vez se logre llevar acabo todo el proceso de selección que permita definir el
perfil adecuado para el puesto vacante.
Gracias a los buenos procedimientos que conllevan a un proceso de selección estructurado las
organizaciones lograran obtener personas que se identifiquen con las mismas y que a su vez
generen estabilidad y optimización en los procesos logrando así un desarrollo integral y
competitivo.
Código SIGA:
8.2.2 Pruebas que apoyan el proceso de selección-tecnicas de selección

Dentro del proceso de selección existe lo que llama Chiavenato en su libro Gestión del Talento
Humano, Técnicas de Selección, las cuales constituyen: “una vez que se tiene la información
básica respecto al puesto a cubrir o las competencias deseadas, la otra cara de la moneda es
obtener información respecto a los candidatos que se presentan, el paso siguiente es elegir las
técnicas de selección para conocer, comparar y escoger a los candidatos adecuados. Las
técnicas de selección se agrupan es 5 categorías: entrevista, pruebas de conocimiento o
capacidad, pruebas psicológicas, pruebas de personalidad y técnicas de simulación”.
(CHIAVENATO, 2009,Pág, 147 y 148)
“Las técnicas de selección permiten rastrear las características personales del candidato por
medio de muestras de su comportamiento. Una buena técnica de selección debe tener algunos
atributos como rapidez y confiabilidad. Además, debe dar el mejor pronóstico sobre el
desempeño futuro del candidato al puesto. Este atributo se refiere a la eficacia de una técnica de
selección para predecir el comportamiento del candidato en el puesto, en función de los
resultados que alcanzo cuando se sometió a esa técnica. Para determinar la validez de
pronóstico de una prueba se toma una muestra determinada de candidatos que, una vez en el
puesto, son evaluados en cuanto a su desempeño. (CHIAVENATO, 2009,Pág, 148)
Como se aprecia las técnicas de selección son herramientas claves que permiten identificar las
competencias de cada uno de los candidatos con respecto al puesto a ocupar, permitiendo
seleccionar un candidato acorde con las necesidades del puesto de trabajo y de la compañía;
además de esto permite tener un proceso de selección más competente ya que en este se
evalúan diferentes aspectos desde los psicotécnicos hasta los conocimientos propios del cargo
teniendo una visión más amplia y clara de la importancia de seleccionar un buen candidato que
permita el desarrollo de una buena gestión en el momento de seleccionar personal.
De la misma manera Jesús García en su libro Fundamentos de Dirección y Gestión de Recursos

Humanos habla sobre las técnicas de selección pero desde otro nombre, predictores “El termino
predictor hace referencia a los instrumentos y pruebas que se aplican a los candidatos y que
pretenden predecir cuál será el rendimiento del candidato evaluado en el puesto de trabajo. En
definitiva, se trata de valorar a los candidatos en aquellas características que se consideran clave
para el éxito profesional. Para determinar las pruebas más adecuadas es necesario analizar
cuáles son los factores claves del éxito del puesto analizado y la manera en que se puede medir
si el individuo dispone de ellos o no. Mucha de esta información está disponible en la empresa a
través del análisis de puestos y ya ha sido utilizada en el reclutamiento para definir el perfil. Las
pruebas de idoneidad son instrumentos para evaluar la compatibilidad entre los aspirantes y los
Código SIGA:
requerimientos del puesto. Existen multitud de tipos de pruebas: algunas de estas consisten en
examen psicológico, otras son ejercicios que simulan las condiciones de trabajo. Lo importante
en este caso es adecuar la prueba que se realice a una característica básica con éxito el puesto
de que se trate”. (GARCÍA, 2004, Pág,132)
De esta manera los predictores son equivalentes a lo que Chiavenato llama técnicas de
selección, como aquellas pruebas que se le aplican al candidato para ser evaluado sobre el
puesto a desempeñar, por otra parte Jesús García brinda información sobre cómo se puede
encontrar material para plantear dichas pruebas, estas deben remitirse al análisis de cargo y al
perfil de cargo ya que la prueba debe ser congruente a estos para obtener resultados
satisfactorios.
8.2.3 Pruebas profesionales
“Las pruebas profesionales constituyen un modo de comprobar la formación o adiestramiento,

los conocimientos adquiridos y el nivel de dominio de las tareas del puesto. A diferencia de los
test, la medida de dicho nivel suele ser absoluta y discriminatoria. Los test aprecian la diferencia
existente entre las personas entre su predisposición y la aptitud para determinadas
tareas”(SASTRE, 2003, Pag. 168).
De igual forma Martha Alles en su libro Dirección Estratégica de recursos Humanos, comparte
que ésta fase del proceso de selección tiene por finalidad comprobar las destrezas técnicas y el
grado de habilidad para la puesta en práctica de los conocimientos teóricos y experiencia que el
candidato posee.
Los medios que se pueden utilizar son:
- exámenes escritos.
- Exámenes escritos a libro abierto: son muy comunes para evaluar a profesionales, por ejemplo
abogados, donde se les presenta la redacción de una demanda de un caso real con la biblioteca
especializada en temas legales a su disposición.
- Exámenes escritos domiciliarios: se presenta un caso y el evaluado lo devuelve en un plazo
convenido.
- Pruebas de conocimientos específicos, como utilización de determinado software.
- Evaluaciones de Idioma.’’ (ALLES, 2005, Pág., 164,165)
Código SIGA:
8.2.4 Pruebas psicológicas y de personalidad

“Representan un promedio objetivo y estandarizado de una muestra de comportamientos en lo
referente a las aptitudes de las personas. Las pruebas psicológicas se utilizan como medida del
desempeño, se basan en muestras estadísticas para la comparación y se aplican en condiciones
estandarizadas. Los resultados de las pruebas de una persona se comparan con las pautas de
los resultados de muestras representativas a efecto de obtener resultados en porcentajes….. Las
pruebas psicológicas que se utilizan en el proceso de selección se enfocan en las aptitudes y
tienen como objeto prever su comportamiento en determinadas formas de trabajo”
(CHIAVENATO, 2009 Pág. 156)
“Pretenden evaluar el carácter y temperamento existentes en la persona, es decir, aquellas
características que tienden a perdurar en el tiempo. Se trata de medir las actitudes que, a
diferencia de las aptitudes, son los rasgos existentes en la persona de más difícil variación o la
modificación. A diferencia de los test de inteligencia y aptitudes, no suelen tener control de tiempo
para su realización, y su contestación se requiere con base en preguntas o situaciones a las que
el sujeto evaluado responderá de forma personal (no hay respuestas buenas ni malas) y sinceras
(tiene medida de sinceridad). Como rasgos más habituales que evalúan se encuentran: la
estabilidad emocional, la extroversión e introversión, la seguridad en si mismo el grado de
aperturas a nuevas experiencias, la sociabilidad, la capacidad para el trabajo en grupo” (GARCIA,
2004, Pág. 134).
8.2.5 Pruebas psicotécnicas

“Son pruebas que se realizan en las primeras fases en la secuencia de obstáculos (en caso de
existir esta) por su fácil administración y su bajo coste cuando el número de candidatos es
elevado. Los test son instrumentos y herramientas sicológicas que poseen un valor de
diagnóstico y predicción. Consisten en la realización de pruebas normalizadas mediante las
cuales se provoca y registra una muestra de la conducta de un sujeto que representa su
comportamiento habitual o sus posibilidades de desarrollo en una determinada área o zona de
actuación”. (GARCÍA, 2004, Pág. 133 y 134).
Además de esto “Las pruebas psicotécnicas son instrumentos científicos para examinar una
conducta humana en unas circunstancias determinadas. Se trata de pruebas que sirven para
discriminar y medir variables psicológicas, permitiendo constatar las aptitudes de una persona
para una determinada tarea”4
Test Psicométricos: “(identifican habilidades y destrezas intelectuales) Objetivos: medición de la
inteligencia, ubicación del nivel intelectual del sujeto evaluado en relación con una población en
condiciones similares. Se investiga su capacidad analítica, sintética y de observación, así como
su capacidad organizativa y uso del tiempo y los recursos.
Código SIGA:
Test Proyectivos: (miden variables de personalidad y actitudes) Gráficos, dibujo libre, pareja,
persona bajo la lluvia-, verbales-Phillipson-. ’’ (ALLES, 2005, Pág. 176)
De acuerdo a lo anterior todos los test de medición están diseñados con el fin de obtener
información sobre algún aspecto que se pretenda evaluar. Sirven para identificar un aspecto
determinado en un candidato según las condiciones y competencias que requiera el cargo. Con
ellos se analizan los aspectos de inteligencia, de recursividad, de toma de decisiones, entre otros
que ayudan a establecer y a medir el grado de capacidad que tiene un candidato para resolver o
la forma de actuar a un determinado hecho; Además por medio de estos se obtiene información
relevante sobre los candidatos, las compañías que las apliquen buscan tener predictores de
comportamiento, de capacidades y conocimientos tanto específicos como generales en los
candidatos que se encuentran dentro del proceso de selección para tomar una decisión más
acertada al momento de elegir el candidato que ocupara la vacante.
Código SIGA:
ACTIVIDAD PRESENCIAL
En grupos realizar un juego de roles en cuanto al tema de selección de personal y entrevista

laboral y describa a continuación logros y dificultades para realizar este proceso de aprendizaje.
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Código SIGA:
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SHENEIDER, B. (2007). RESILENCIA. NORMA .

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CONTROL DEL DOCUMENTO CARTILLA INTRODUCCIÓN A LOS RECURSOS HUMANOS
PARTICIPANTES NOMBRE CARGO DEPENDENCIA FECHA

Autor Alexander Docente Académica 25/02/2014
Reyes
Revisión Luis Fernando Coordinador Diseño curricular 03/2014
Calderón Diseño
Curricular
Aprobación Luis Eduardo Director Académica 03/2014
Rodríguez Académico
CONTROL DE ESTADO DE PREPARACIÓN DE LA CARTILLA

VERSIÓN FECHA DE DESCRIPCIÓN DEL CAMBIO SOLICITADO
No. FINALIZACIÓN POR:
DE SU
ELABORACIÓN
01 03/2014 Actualización y Ajuste de contenidos Consejo
Académico
02 05/2015 Integración y ajuste Consejo
Académico

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CORPORACIÓN IBEROAMERICANA DE ESTUDIOS CIES 2715

PROGRAMA TÉCNICO LABORAL POR

INTRODUCCIÓN A LOS RECURSOS HUMANOS

CORPORACIÓN IBEROAMERICANA DE ESTUDIOS CIES

DATOS DEL ESTUDIANTE

JORNADA : MARTES Y MIÉRCOLES ( ) AM____ PM____

JUEVES Y VIERNES ( ) AM____ PM____

SÁBADOS ( ) AM____ PM____

NOMBRE DEL DOCENTE : ________________________

CALIFICACIÓN FINAL : ________________________

Sr. Docente: No firme la cartilla si no está debidamente diligenciada en todos sus

DERECHOS DEL ESTUDIANTE EN EL AULA DE CLASE

 Exigir el uso de la cartilla

TABLA 1. PRESENTACIÓN NORMA DE COMPETENCIA LABORAL

COMPONENTE INTRODUCCIÓN A LOS RECURSOS HUMANOS

COMPETENCIA 210201025 Versión 1

CAPACIDAD  Aplicar el proceso administrativo en la vinculación de los

TABLA 2. SABERES A DESARROLLAR EN EL COMPONENTE INTRODUCCIÓN A LOS

SABER CONOCER SABER HACER SABER SER

 Brindar a los estudiantes  Adquirir bases  Apropiar los

Una correcta administración de recursos humanos es fundamental en toda empresa, esta

*Diseñar estrategias que permitan alcanzar los elementos de la competencia laboral

7. PLANEACIÓN ESTRATEGICA ....................................................................................... 46

DESARROLLO TEMÁTICO SESIÓN 1

2. HISTORIA DE LOS RECURSOS HUMANOS EN COLOMBIA

En Colombia, la apertura económica y la necesidad de las empresas de responder a los retos de

2.1 MODERNIZACIÓN EMPRESARIAL Y RECURSOS HUMANOS

Las estrategias de externalización (Valero, 1999) complementadas con prácticas de

sobre las relaciones laborales, la productividad y el desempeño no fueron suficientemente

2.2 DEFINICIÓN DE ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Definición de Recursos y Talento humano

RECURSOS MATERIALES: Aquí quedan comprendidos el dinero, las instalaciones físicas, la

TALENTO HUMANO: No solo el esfuerzo o la actividad humana quedan comprendidos en este

3. IMPORTANCIA DE LA ADMINISTRACIÓN DE LOS RECURSOS

En el caso de una organización, la productividad es el problema al que se enfrenta y el personal

Admisión de personas, División de reclutamiento y selección de personal: ¿Quién debe

Compensación de las personas, División de beneficios sociales: ¿Cómo compensar a las

Mantenimiento de personas, División de higiene y seguridad: ¿Cómo retener a las personas

•Incluir nuevas personas

•Diseño de actividades que las personas realizaran en la empresa.

•Incentivar a las personas

•Capacitar e incrementar el desarrollo profesional.

•Crear condiciones ambientales y psicologicas satisfactorias .

•Controlar y acompañar las actividades de las personas

La ARH como responsabilidad de línea y función de Staff

operativas.shtml, de personal, etc. En resumen toda la organización comparte la

Pros y Contras de la descentralización del ARH.

con el mercado de capitales, aumentando la confianza de los inversionistas nacionales e

fidelidad, la repetibilidad del negocio, el prestigio, los canales de distribución, contratos,

La propiedad intelectual es el mecanismo legal destinado a la protección de activos corporativos,

“La educación y el adiestramiento de los trabajadores no dependen sólo de las ganancias

Son importantes porque aportan orden, seguridad corrección y calidad a la organización.

¿Por qué trabajamos?

incrementaron el rendimiento. Se probó entonces bajar la luz en el segundo grupo, pero el

Profundizando en esta misma línea de pensamiento, llegamos a Abraham Maslow, popularizado

El psiquiatra Víctor Frankl, en su libro El hombre en busca de sentido, en el que analiza su

Pero, en el terreno de la motivación, ¿cuál es el papel de la empresa? Su rol es fundamental

JORNADA : MARTES Y MIÉRCOLES ( ) AM PM

JUEVES Y VIERNES ( ) AM PM

SÁBADOS ( ) AM PM