Explica Tivo o

UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURÍMAC
FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN
ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN
TESIS
Gestión del Talento Humano y su influencia en el Desempeño Laboral del personal
administrativo contratado en la Universidad Nacional Micaela Bastidas de Apurímac, 2020
Presentado por:
Rosmery Grande Aguilar
Para optar el Título de Licenciado en Administración
Abancay, Perú
Año - 2022
TESIS
“GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y SU INFLUENCIA EN EL

DESEMPEÑOLABORAL DEL PERSONAL ADMINISTRATIVO
CONTRATADO EN LA UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA
BASTIDAS DE APURÍMAC, AÑO 2020”
Presentado por Rosmery Grande Aguilar, para optar el Título de Licenciado de

Administración
sustentado y aprobado 15 de julio de 2022 ante el jurado evaluador

Agradecimiento
Me faltaran ganas para poder agradecer a todas aquellas
personas que se involucraron en este trabajo de investigación,
sin embargo, dar mis sinceros agradecimientos y mi
reconocimiento especial mi Madre y mi Padre que con el
esfuerzo y dedicación me ayudaron a culminar mi carrera
universitaria y me dieron el apoyo suficiente para no decaer
cuando todo parecía complicado e imposible.
Dedicatoria
El presente trabajo de investigación se la dedico a mis padres y
a Dios, quienes con su amor, paciencia y esfuerzo llegaron a que
mi persona concluya mis estudios, mi trabajo de investigación,
también reconocer por haberme inculcado perseverancia,
valentía para poder culminar mis estudios superiores.
“Gestión del Talento Humano y su Influencia en el Desempeño Laboral del Personal
Administrativo Contratado en la Universidad Nacional Micaela Bastidas de Apurímac, 2020”
Línea de investigación: Gestión empresarial.
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Reconocimiento-NoComercial-CompartirIgual.
https://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/4.0/
ÍNDICE
Pág.
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 1
RESUMEN .................................................................................................................................. 3
ABSTRACT ................................................................................................................................ 4
CAPÍTULO I............................................................................................................................... 5
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................................. 5
1.1 Descripción del problema .............................................................................................. 5
1.2 Enunciado del problema ................................................................................................ 7
1.2.1 Problema general ........................................................................................................... 7
1.2.2 Problemas específicos.................................................................................................... 7
1.3 Justificación de la investigación .................................................................................... 8
1.3.1 Justificación teórica ....................................................................................................... 8
1.3.2 Justificación social......................................................................................................... 9
1.3.3 Justificación práctica ..................................................................................................... 9
1.3.4 Justificación metodológica .......................................................................................... 10
CAPÍTULO II ........................................................................................................................... 11
OBJETIVOS E HIPÓTESIS ................................................................................................... 11
2.1 Objetivos de la investigación ....................................................................................... 11
2.1.1 Objetivo general .......................................................................................................... 11
2.1.2 Objetivos específicos ................................................................................................... 11
2.2 Hipótesis de la investigación ....................................................................................... 12
2.2.1 Hipótesis general ......................................................................................................... 12
2.2.2 Hipótesis específicas.................................................................................................... 12
2.3 Operacionalización de variables .................................................................................. 13
I
CAPÍTULO III ......................................................................................................................... 14
MARCO TEÓRICO ................................................................................................................. 14
3.1 Antecedentes ................................................................................................................ 14
3.1.1 Antecedentes internacionales ...................................................................................... 14
3.1.2 Nacionales ................................................................................................................... 15
3.2 Marco teórico ............................................................................................................... 17
3.2.1 Definiciones más importantes de la Gestión del Talento Humano ............................. 17
3.2.2 Importancia de las relaciones industriales ................................................................... 18
3.2.3 Enfoques de Gestión del Talento Humano .................................................................. 19
3.2.4 Características del Talento Humano ............................................................................ 21
3.2.5 Estrategia organización del recurso humano ............................................................... 22
3.2.6 Modelo teórico de la gestión del talento humano ........................................................ 22
3.2.7 La planificación en los recursos humanos ................................................................... 37
3.2.8 Principales definiciones del Desempeño Laboral ........................................................ 38
3.2.9 Importancia del desempeño laboral ............................................................................. 40
3.3 Marco conceptual......................................................................................................... 44
CAPÍTULO IV .......................................................................................................................... 48
METODOLOGIA ..................................................................................................................... 48
4.1 Tipo y nivel de investigación ....................................................................................... 48
4.1.1 Tipo de investigación .................................................................................................. 48
4.1.2 Nivel de investigación ................................................................................................. 48
4.2 Diseño de investigación ............................................................................................... 49
4.3 Población y muestra ..................................................................................................... 49
4.3.1 Población ..................................................................................................................... 49
4.3.2 Muestra ........................................................................................................................ 50
II
4.4 Procedimiento de la investigación ............................................................................... 51
4.5 Técnicas e instrumentos............................................................................................... 51
4.5.1 Técnicas ....................................................................................................................... 51
4.5.2 Instrumentos ................................................................................................................ 52
4.6 Análisis estadístico ...................................................................................................... 52
CAPÍTULO V ........................................................................................................................... 53
RESULTADOS Y DISCUSIONES ......................................................................................... 54
5.1 Análisis de resultados .................................................................................................. 54
5.1.1 Prueba de fiabilidad..................................................................................................... 54
5.1.2 Resultados.................................................................................................................... 55
5.1.3 Descripción de resultados de variables ....................................................................... 63
5.1.4 Descripción de resultados de las dimensiones de la variable Gestión del talento

humano. ................................................................................................................. 67
5.1.5 Descripción de resultados de las dimensiones de la variable desempeño laboral.745.2
Contrastación de Hipótesis .......................................................................................... 79
5.2.1 Hipótesis general ......................................................................................................... 79
5.3 Discusión ..................................................................................................................... 87
III
CAPÍTULO VI.......................................................................................................................... 89
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ..................................................................... 89
6.1 Conclusiones ................................................................................................................ 89
6.2 Recomendaciones ........................................................................................................ 91
REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.................................................................................... 93
ANEXOS..................................................................................................................................... 96
IV
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Operacionalización de las variables .................................................................................13
Tabla 2 Estadísticas de fiabilidad ...................................................................................................54
Tabla 3 Frecuencia y porcentaje de estado civil del personal administrativo ...............................55
Tabla 4 Frecuencia y porcentaje de genero del personal administrativo ......................................56
Tabla 5 Frecuencia y porcentaje de edad del personal administrativo ..........................................57
Tabla 6 Frecuencia y porcentaje de tiempo que viene laborando en la institución .......................58
Tabla 7 Frecuencia y porcentaje según área de trabajo del personal administrativo ...................60
Tabla 8 Frecuencia y porcentaje según Aspectos Valorados del personal.....................................61
Tabla 9 Baremo de Niveles a escala de valoración de Gestión Talento Humano ..........................63
Tabla 10 Baremo de Niveles a escala de valoración de la variable Desempeño laboral...............64
Tabla 11 Frecuencia y porcentaje de la variable gestión del talento humano ...............................64
Tabla 12 Frecuencia y porcentaje de la variable desempeño laboral ............................................66
Tabla 13 Frecuencia y porcentaje de la dimensión Provisión de recursos humanos .....................67
Tabla 14 Frecuencia y porcentaje de la dimensión Organización de recursos humanos ..............69
Tabla 15 Frecuencia y porcentaje del Mantenimiento de RR.HH ..................................................70
Tabla 16 Frecuencia y porcentaje del Desarrollo de los RR.HH ...................................................71
Tabla 17 Frecuencia y porcentaje de la Auditoria de los RR.HH ..................................................72
Tabla 18 Frecuencia y porcentaje del desempeño de la función del personal ...............................74
Tabla 19 Frecuencia y porcentaje de la dimensión desempeño contextual ....................................75
Tabla 20 Frecuencia y porcentaje de la dimensión Comportamiento laboral ...............................77
Tabla 21 Prueba de distribución normal ........................................................................................78
Tabla 22 Prueba de hipótesis general con la prueba de R de Pearson ..........................................79
Tabla 23 Prueba de hipótesis especifica 1 con la prueba de R de Pearson ...................................80
Tabla 24 Prueba de hipótesis especifica 2 con la prueba de R de Pearson....................................82
Tabla 27 P Prueba de hipótesis especifica 5 con la prueba de R de Pearson ................................86
V
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Reclutamiento con base a las competencias ....................................................................24
Figura 2 Efecto de la cultura organizacional en el nuevo colaborador .........................................29
Figura 3 Los diversos tipos de recompensas ..................................................................................31
Figura 4 Los estratos del desarrollo ...............................................................................................33
Figura 5 Porcentaje de estado civil del personal administrativo contratado.................................55
Figura 6 Porcentaje de genero del personal administrativo contratado ........................................56
Figura 7 Porcentaje de edad del personal administrativo contratado ...........................................57
Figura 8 Porcentaje de tiempo que viene laborando del personal administrativo .........................59
Figura 9 Porcentaje según área de trabajo del personal administrativo contratado.....................60
Figura 10 Porcentaje de los aspectos más valorados del personal administrativo .......................62
Figura 11 Porcentaje de la variable gestión del talento humano del personal ..............................65
Figura 12 Porcentaje del variable desempeño laboral del personal administrativo......................66
Figura 13 Porcentaje de la dimensión Provisión de recursos humanos .........................................68
Figura 14 Porcentaje de la dimensión Organización de recursos humanos ..................................69
Figura 15 Porcentaje de la dimensión Mantenimiento de recursos humanos ................................70
Figura 16 Porcentaje de la dimensión Desarrollo de los recursos humanos .................................72
Figura 17 Porcentaje de la dimensión Auditoria de los recursos humanos ...................................73
Figura 18 Porcentaje de la dimensión desempeño de la función del personal ...............................74
Figura 19 Porcentaje de la dimensión desempeño contextual del personal ...................................76
Figura 20 Porcentaje de la dimensión Comportamiento laboral ...................................................77
VI
INTRODUCCIÓN
En el contexto actual que vienen atravesando las organizaciones producto de la incertidumbre en el
entorno mundial, nacional y local, el recurso más apreciado y considerado es el recurso humano,
también es conocido en el ambiente organizacional como el talento humano, por ende, para
responder ante tanta incertidumbre en el ambiente, la gestión del talento humano se ha convertido
como una actividad clave dentro de las instituciones, además está directamente relacionado con
el desempeño y competitividad de las organizaciones, por ello la gestión del talento humano se ha
orientado a la maximización de la contribución que hacen los trabajadores a las organizaciones
públicas y privadas alrededor del mundo.
Un problema constante que se presenta en muchas instituciones y/o organizaciones en el país como
también se puede hacer mención a nivel regional y local está centrado en la gestión de talento
humano y desempeño laboral, ejes temáticos que preocupa mucho hoy en día a todas las
organizaciones y esto va conllevando a disminuir la calidad, la competitividad como organización,
que pueden ser públicas y privadas, por ello, es necesario poner la atención sobre la gestión del
recurso más importante con los que cuentan las organizaciones y como se puede sacar el máximo
provecho.
El presente trabajo de investigación se va orientar a desarrollar sobre la “Gestión del Talento
Humano y su influencia en el Desempeño Laboral del personal administrativo contratado en la
Universidad Nacional Micaela Bastidas de Apurímac. Año 2020”. El trabajo se ha realizado en la
institución educativa superior con la finalidad de obtener resultados de identificar y explicar el
comportamiento de las variables de estudio en el periodo comprendido entre los años 2020 y 2021.
El presente trabajo se ha visto bien en considerar los capítulos siguientes: en el capítulo I, se ha
desarrollado la descripción del problema de investigación, también se ha formulado el problema
general y los problemas específicos, también, se ha justificado la investigación.
En el capítulo II, se ha planteado el objetivo general y los específicos, del mismo modo como la
hipótesis general y las específicas, finalmente se ha identificado las variables de estudio, realizando
la descomposición mediante las dimensiones e indicadores por medio de la operacionalización de
las variables.
En el Capítulo III, se ha desarrollado el marco teórico referencial, donde se ha considerado los
antecedentes de la investigación, para ello se ha tomado referencia de los trabajos de investigación
que tengan un grado de similitud con el presente trabajo de investigación, se ha desarrollado el
marco teórico y finalmente se ha desarrollado el marco conceptual. En el capítulo IV, denominado
metodología se ha explicado el desarrollado del diseño metodológico, se ha identificado el tipo y
nivel de la investigación, además se ha considerado el diseño de investigación, se ha identificado
la población y muestra de estudio, se precisa las técnicas e instrumentos que se han utilizado para el
levantamiento de la información, y finalmente se explica y describe el proceso estadístico quese
ha considerado para hallar los resultados. En el capítulo V, se ha desarrollado los resultados yla
discusión, donde se ha contrastado las hipótesis de la investigación y se ha explicado la discusiónque
se ha realizado con los antecedentes de la investigación. En el capítulo VI, y finalmente habiendo
identificado los resultados, se ha descrito las conclusiones y las recomendaciones a los cuales se ha
llegado en el presente trabajo de investigación.

RESUMEN
El propósito fundamental que se buscó en el trabajo de investigación ha sido determinar la influencia
que existe entre la Gestión del Talento Humano, en el Desempeño Laboral, del personal
administrativo contratado en la Universidad Nacional Micaela Bastidas de Apurímac, año 2020,
el tema abordado y desarrollado es de gran importancia para las instituciones públicasy privadas
en general; los resultados finales se pondrá a disposición de la comunidad académica y los gestores
dé las organizaciones públicas y privadas. El presente estudio se ha realizado bajo el enfoque o
paradigma cuantitativo, de tipo de investigación básica o sustancial, enmarcado en el nivel o alcance
de investigación explicativa, se ha considerado el diseño de investigación no experimental y de
corte transversal o transeccional,de tipo ex post facto, en cuanto se refiere a la población de estudio
se ha considerado al personal administrativo en condición de contratado, comprendido entre 40
trabajadores bajo el régimen laboral Contrato Administrativo de Servicios, se ha utilizado la técnica
de la encuesta y como instrumento se ha aplicado el cuestionario de encuesta con la valoración de
la escala de Likert. Se obtuvo como valor del Coeficiente Rho de Spearman 0.325 y nivel de
significancia de 0.001,lo que lleva a concluir que existe influencia significativa entre la gestión del
talento humano, y el desempeño laboral, del personal administrativo contratado en la Universidad
Nacional Micaela Bastidas de Apurímac, 2020.
Palabras clave: Talento humano, gestión, desempeño laboral.

ABSTRACT
The fundamental purpose that was sought in this research work has been to determine the Human
Talent Management and its Influence on the Labor Performance of the administrative personnel
hired at the Micaela Bastidas National University of Apurímac, year 2020, the topic addressed and
developed is of great importance for public and private organizations in general; the final results
will be made available to the academic community and managers of public and private
organizations. The present study has been carried out under the quantitative approach or paradigm,
of the type of basic or substantial research, framed in the level or scope of explanatory research, it
has been considered the non-experimental and cross-sectional or transectional design, of the ex post
facto type , the population that has been considered in this research work is composed of the
administrative personnel hired of 40 workers under the Administrative Service Contract labor
regime, the survey technique has been used and as an instrument the survey questionnaire has been
applied with the assessment of the Likert scale. It was obtained as a value of the Spearman Rho
Coefficient 0.325 and a significance level of 0.001,which leads to the conclusion that there is a
significant influence between the management of human talent and the work performance of the
administrative personnel hired at the National University Micaela Bastidas de Apurímac, year 2020
Keywords: human talent management and job performance

CAPÍTULO I
PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA
1.1 Descripción del problema
En estos últimos años definitivamente en las organizaciones en el sector público no le han
brindado la debida importancia al manejo de los integrantes de la organización y considerado
para muchos autores como el recurso más destacados en las organizaciones en este mismo
sentido para Calderón Hernández (2004) donde hace referencia que “la gestióndel talento
humano, en el sector público se ha centrado en la administración de personal y poco se ha
avanzado en la gestión estratégica del área y su aporte al logro de los objetivos institucionales”
(p. 72). Mientras que en sector empresarial se ha visto cambios importantes en los procesos de
la gestión del talento humano, en el sector público no se ha experimentado cambios en el
mismo nivel de crecimiento a pesar que los cambios que se vienen experimentando en el entorno
como producto de la globalización y el crecimiento de las fronteras para hacer negocios
alrededor del mundo afecta también a las instituciones públicas.
En este mismo sentido para Aldana et al. (citado en Calderón Hernández, 2004) donde sostiene
que “las organizaciones que no cuentan con la capacidad de adaptación ante el creciente
fenómeno de la globalización y la complejidad e incertidumbre en el entorno mundial y el
triunfo del neoliberalismo se presentan estos cambios como una amenaza” (p. 73). Por lo tanto,
los cambios que se vienen experimentando alrededor de las organizaciones también son
afectados a las organizaciones públicas, porque los ciudadanos al exigir mejores servicios de
calidad, las instituciones deberían responder ante las nuevas necesidades de los ciudadanos con
la generación de servicios innovadores que busquen en todo momento el bienestar colectivo y
otorgar una mejor calidad de vida a la población y sin embargo esta situación en la realidad no
se da.
La gestión de la fuerza laboral y la modernización en los procesos laborales se presenta como
un desafío en el sector público, ante la falta de respuesta en el manejo eficiente de los recursos
del Estado, se requiere una gestión del capital humano, orientado al mejoramiento del
desempeño laboral, Las causas que originan el problema descrito en el contexto de la gestión
de los recursos humanos están ligados a la falta de una planificación estratégica que guarden
relación con los objetivos institucionales y en el caso de la Universidades del Perú debe estar
alineados a los objetivos de las instituciones nacionales del pliego ministerial.
En el Perú, en los últimos años se ha puesto en evidencia que en las universidades nacionales
han tenido dificultades en el manejo eficiente de los recursos financieros, generando de esta
manera, el desaprovechamiento de las capacidades en el personal responsable de las actividades
administrativas, presentándose además como una debilidad en la gestión del talento humano,
que disponen las instituciones en este mismo sentido de acuerdo al Ministerio de Economía y
Finanzas (MEF) (citado en el diario Gestión (2019) donde se describe que “al 19 de junio del
presente año solo ocho universidades públicas de 51 a nivel nacional han invertido más del
30% de su presupuesto para proyectos” (s.p.). Porlo tanto, la gestión del talento humano, del
que dispone una organización está relacionado directamente con el desempeño laboral, de los
integrantes de las instituciones.
En la Universidad Nacional Micaela Bastidas de Apurímac como una institución pública de
educación superior, uno de los indicadores que se identifica para medir su grado de eficiencia
y efectividad se refleja en la ejecución presupuestal, el manejo presupuestal recae en el personal
administrativo que desarrolla actividades de programación y el gasto presupuestal en estos
últimos años se ha tenido problemas al respecto por lo tanto, todas las acciones de eficiencia en
el manejo del presupuesto recae en el personal nombrado y contratado, pero sin embargo el
personal.
Encuentra en condición de contratado genera una fuerza laboral como consecuencia del
desarrolló de la gestión del talento humano, que recae en la oficina recursos humanos de la
institución.
Por consiguiente, como una de las principales actividades más resaltantes y relevantes que
realizan las instituciones por medio del área de los recursos humanos es la incorporación del
personal que cumpla con las condiciones que exige el puesto laboral, pero sin embargo por la
necesidad de contar con personal nuevo, no se consideran la implantación de una debida
planificación y contar con programas de capacitación de los trabajadores nuevos; con la
finalidad que adquieran un mayor conocimiento y desempeñarse eficientemente en los puesto
de trabajo asignados.
Mediante el trabajo de investigación realizado se pretende dar mayores alcances desde las
teorías existentes en las ciencias de la administración enfocados desde la perspectiva de la
Gestión de Talento humano, el desempeño laboral, con el propósito de generar nuevas formas
de entender la problemática de estudio, con el propósito que a futuro se tenga algunas
herramientas desde el aporte de diferentes enfoques teóricos, entender la conducta del ser
humano dentro de las organizaciones, a partir de ello se puede implementar políticas más
efectivas en las organizaciones pueden aplicar en la administración de los recursos humanos.
1.2 Enunciado del problema
1.2.1 Problema general
¿En qué medida la Gestión del Talento Humano influye en el Desempeño Laboraldel
personal administrativo contratado de la Universidad Nacional Micaela Bastidas de
Apurímac, 2020?
1.2.2 Problemas específicos
 ¿Cuánto influye la provisión de recursos humanos en el desempeño laboral del
Apurímac, 2020?
 ¿Cuánto influye la organización de los recursos humanos en el desempeño laboral
del personal administrativo contratado de la Universidad Nacional Micaela Bastidas
de Apurímac, 2020?
 ¿Cuánto influye el mantenimiento de los recursos humanos en el desempeño laboral
del personal administrativo contratado de la Universidad Nacional Micaela Bastidas
de Apurímac, 2020?
 ¿Cuánto influye el desarrollo de recursos humanos en el desempeño laboral del
Apurímac, 2020?
 ¿Cuánto influye la auditoría de los recursos humanos en el desempeño laboral del
Apurímac, 2020?
1.3 Justificación de la investigación
El presente estudio está debidamente justificado, porque ha permitido enriquecer los
conocimientos existentes en las ciencias de la administración tomando como base a las teorías
existentes en este sentido para Bernal Torres (2016) donde sostiene que “es necesario justificar
o exponer los motivos que merecen la investigación. Asimismo, debe determinarse su cobertura
o dimensión para conocer su viabilidad” (p. 138). Por lo tanto, el trabajo de investigación se ha
justificado tomando como referencia los siguientes aspectos:

1.3.1 Justificación teórica
El estudio se ha justificado debidamente desde punto de vista teórico, porque ha
permitido profundizar los conocimientos existentes en la disciplina de estudio, por ello,
el aporte teórico es necesario y muy importante para un trabajo de investigación, en esta
misma línea se ha.
Considerado a Bernal Torres (2016) donde señala que la justificación teórica en el campo
de la administración se da cuándo “un trabajo investigativo tiene justificación teórica
cuando sé cuestiona una teoría administrativa, su proceso de implantación o sus
resultados” (p. 138), por lo tanto, el presente trabajo ha permitido sustentar en el
conocimiento existente sobre teorías que explican las variables de estudio, comprendido
desde sus propios fundamentos estudios correspondientes.
1.3.2 Justificación social
Los resultados provenientes del presente estudio han permitido generar nuevas formas de
entender la realidad problemática, de entender la gestión del talento humano, y el
desempeño laboral, de los trabajadores que se desempeñan en el ámbito público, ha
permitido describir, entender y explicar lo que ocurre en el ámbito de las organizaciones
del sector público, de igual forma la comunidad académica es beneficiada de los
conocimientos generados por el presente trabajo de investigación, asimismo se busca
profundizar los conocimientos respecto a los procesos de la gestión del talento humanó
que se implementan al interior de las organizaciones.

1.3.3 Justificación práctica
Al respecto de la justificación práctica según Valderrama Mendoza (2002) sostiene que
“se manifiesta en el interés del investigador por acrecentar sus conocimientos obtener el
título académico o, si el caso, por contribuir a la solución de problemas concretos que
afectan a organizaciones empresariales, públicas o privadas” (p. 141). Además, se pone
a disposición de la comunidad académica y gestores de organizaciones, sobre las nuevas
formas de entender y explicar los problemas que se generan al interior de las
organizaciones, porque existe la preocupación y la posibilidad de conocer y encausar
para que los tomadores de decisiones apliquen los nuevos modelos de gestión
organizacional.
1.3.4 Justificación metodológica
La justificación metodológica es muy importante para todo tipo de investigación en este
sentido el presente trabajo de investigación, el proceso metodológico ha sido elemental
porque ha permitido para hallar los objetivos propuestos, en este mismo sentido para
Bernal Torres (2016) considera que “en una investigación científica la justificación
metodológica del estudio se da cuando el proyecto que se va a realizar propone un nuevo
método o una nueva estrategia para generar conocimiento valido y confiable” (p. 139).
Bajo este enfoque el presente trabajo pone a disposición de los interesados en la materia
de estudio los instrumentos y la metodología aplicada en el enfoque cuantitativo,para el
caso de las ciencias administrativas existe ciertos procedimientos metodológico por ser
una ciencia dentro de las ciencias sociales y que a futuro se puede hacer réplica de los
procesos metodológicos en las investigaciones con enfoque cuantitativo.

CAPÍTULO II
OBJETIVOS E HIPÓTESIS
2.1 Objetivos de la investigación
2.1.1 Objetivo general
Determinar en qué medida influye la gestión del talento humano, en el desempeño
laboral del personal, administrativo contratado de la Universidad Nacional Micaela
Bastidas de Apurímac, 2020.
2.1.2 Objetivos específicos
 Establecer la medida de influencia de la provisión de recursos humanos en el
desempeño laboral, del personal administrativo contratado de la Universidad
 Establecer la medida de influencia de la organización de recursos humanos en el
 Establecer la medida de influencia del mantenimiento de recursos humanos y
 Establecer la medida de influencia del desarrollo de recursos humanos y desempeño
laboral del personal administrativo contratado de la Universidad Nacional Micaela
 Establecer la medida de influencia de la auditoría de recursos humanos y desempeño
laboral del personal administrativo contratado de la Universidad Nacional Micaela

2.2 Hipótesis de la investigación
2.2.1 Hipótesis general
Existe una influencia muy alto y de tipo positivo de la gestión del talento humano, en el
desempeño laboral del personal administrativo contratado de la Universidad Nacional
Micaela Bastidas de Apurímac, 2020
2.2.2 Hipótesis específicas
 Existe una influencia muy alto y de tipo positivo de la provisión de recursos humanos
y el desempeño laboral en el personal administrativo contratado de laUniversidad
 Existe una influencia muy alto y de tipo positivo entre la organización de recursos
humanos y el desempeño laboral en el personal administrativo contratado de la
Universidad Nacional Micaela Bastidas de Apurímac, 2020.
 Existe una influencia muy alto y de tipo positivo entre el mantenimiento de recursos
 Existe una influencia muy alto y de tipo positivo entre el desarrollo de recursos
 Existe una influencia muy alto y de tipo positivo entre la auditoria de recursos

2.3 Operacionalización de variables
Tabla 1
Operacionalización de las variables
VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES
1.1 Provisión de recursos 1.1.1 Reclutamiento del personal

humanos 1.1.2 Selección del personal
1.2 Organización de 1.2.1 Diseño de puestos

recursos humanos 1.2.2 Descripción análisis de puestos
1.2.3 Evaluación de desempeño
Variable 1
1.3.1 Remuneración de sueldos y salarios
Gestión del 1.3 Mantenimiento de 1.3.2 Planes de prestaciones sociales
Talento recursos humanos 1.3.3 Calidad de vida en el trabajo
Humano 1.3.4 Relaciones con las personas
1.4 Desarrollo de los 1.4.1 Capacitación y desarrollo del personal

recursos humanos 1.4.2 Desarrollo organizacional
1.5.1 Sistemas de información

1.5.2 Ética y responsabilidad social
1.5 Auditoria de los
Variable 2 recursos humanos 2.1.1 Autonomía para ejecutar el trabajo
2.1.2 Planificación del trabajo
Desempeño 2.1.3 Consecución de los resultados
Laboral 2.1 Desempeño de la 2.1.4 Prioridad en la ejecución del trabajo

función 2.1.5 Tiempo en ejecución del trabajo
2.1.6 Cooperación con los compañeros de trabajo
2.2.1 Responsabilidades adicionales

2.2.2 Proactividad
2.2 Desempeño contextual 2.2.3 Hacerse cargo de tareas complejas
2.2.4 Actualización permanente
2.2.5 Mejoramiento de las habilidades
2.3 Comportamiento 2.2.6 Participación en solución de problemas
laboral contra 2.2.7 Asumir nuevos retos
productivo 2.2.8 Participación activa en reuniones
2.3.1 Quejas sobre el trabajo

2.3.2 Problemas constantes en el trabajo
2.3.3 Concentrarse en aspectos negativos del trabajo
2.3.4 Comentar sobre aspectos negativos
2.3.5 Comentar con otras personas asuntos internos
del trabajo
Nota: Elaboración propia
CAPÍTULO III
MARCO TEÓRICO REFERENCIAL
3.1 Antecedentes
3.1.1 Antecedentes internacionales
Según García Obando, Amanda Patricis (2013) en su tesis titulado “Análisis de la
gestión del recurso humano por competencias y su incidencia en el desempeño laboral,
del personal administrativo y de servicios del Instituto Superior Pedagógico con la
finalidad de obtener el para obtener el título profesional de ingeniero en Administración,
en la Universidad Politécnica Estatal del Carchi Tulcán de Ecuador, realizo una
investigación de tipo cualitativa, ya que el objetivo principal fue observar las medidas
para la contratación del personal para la organización, plantean un perfil que se necesita
para el cargo y a la vez se detallen las funciones que es fundamental para desarrollar en
el puestos. La gestión del talento humano, comprende un reclutamiento y selección
minuciosa que permita cubrir un puesto determinado con un personal idóneo”.
Según Latorre Navarro, Felisa (2012) “en la tesis doctoral titulada La gestión de los
recursos humanos y el desempeño laboral, con la finalidad de obtener el grado
académico de doctor en la Universidad de Valencia de España, indicó que las grandes
compañías invierten tiempo y recursos económicos en la contratación de personal. Las
prácticas de RR.HH. orientadas al compromiso se relacionan positivamente con el
apoyo organizacional y la autonomía favoreciendo la percepción de los empleados de
que la organización cuida de su bienestar y que les proporciona margen de maniobra
para llevar a cabo su trabajo, lo que redunda en mayor satisfacción y desempeño. El
apoyo organizacional muestra su potencial para aumentar la satisfacción por su carácter
discrecional y de reconocimiento. Concluye que las perspectivas de empleo

3.1.2 Antecedentes Nacionales
De acuerdo a Rojas Reyes, Ruth R. y Vílchez Paz, Stefany B. (2018) “en su tesis titulada
“Gestión del talento humano, y su relación con el Desempeño laboral, del personal del
Puesto de Salud Sagrado Corazón de Jesús – Lima, enero 2018” trabajo de
investigación para obtener el grado académico de maestro en salud, de la Universidad
Norbert Wiener, tuvo como objetivo determinar la relación entre la gestión del talento
humano, y el desempeño laboral, del personal del Puesto de Salud Sagrado Corazón de
Jesús. Se realizó un estudio de enfoque cuantitativo, tipo de investigación aplicada, de
diseño no experimental y nivel correlacional, en el Puestode Salud Sagrado Corazón
de Jesús durante el mes de enero del 2018, donde participaron 50 trabajadores del Puesto
que cumplieron con los criterios de inclusión”.
“Para la recolección de datos se utilizó como técnica la observación, entrevista y
encuesta, y el instrumento a través de un cuestionario validado por juicio de expertos de
la autora Kiember Inca Allccahuaman. Para el procesamiento de información, se empleó
el programa SPSS versión 22 y Excel. Los resultados reveló que existe relación
estadísticamente significativa según p=0,000 entre las variables gestión del talento
humano, y el desempeño laboral, del personal del puesto de salud Sagrado Corazón de
Jesús, existe relación estadísticamente significativa según p=0,007 entre gestión del
talento humano, y la calidad del trabajo del desempeño laboral, de los trabajadores del
puesto de salud Sagrado Corazón de Jesús; por último, existe relación estadísticamente
significativa según p=0,007 entre gestión del talento humano, y el trabajo en equipo del
desempeño laboral, del personal del puesto de salud Sagrado Corazón de Jesús”.
De acuerdo a Rojas Valdera, Madeleine D. (2019) en su tesis titulado “Gestión del
talento Humano, y Desempeño Laboral, en la empresa Molino Senguer S.A.C.
Lambayeque 2018” trabajo presentado con el objetivo de obtener el título profesional
de Licenciado en Administración, “tuvo como objetivo general determinar la relación
que existe entre la gestión de talento humano, desempeño laboral, en la Empresa Molino
Semper S.A.C. Lambayeque 2018. Su metodología de estudio para el contra productivo
tipo de investigación es descriptivo correlacional, de enfoque cuantitativo y de diseño
no experimental. Participaron con los criterios de inclusión 33 trabajadores, con el
propósito de dar a conocer su opinión acerca de la Gestión del Talento Humano, de la
misma manera se estableció una la evaluación para comprobar el nivel de desempeño
del personal, Se utilizó la técnica de recolección de datos lo cual fue la encuesta o
cuestionario en escala de Likert que fueron debidamente validados a través de juicios
de expertos para el proceso de su confiabilidad lo cual se empleó el programa estadístico
SPSS versión 24 (Alfa de Cronbach)”.
“La Gestión de Talento Humano, Desempeño Laboral, en la Empresa Molino Semper
S.A.C después de someterse al coeficiente de correlación de Pearson arrojo un resultado
de 0,757%. Señalando que existe una correlación positiva alta, entre gestión del talento
humano y desempeño laboral. Manifestando así que, si se desarrolla una buena gestión
de talento humano”.
De acuerdo a Pérez Garay, Juan C. y Verastegui Valeriano, Álvaro A. (2013) Explican
a través de la tesis titulada “Gestión del talento humano y el desempeño laboral en los
colaboradores de la empresa avícola Vera E.I.R.L.- 2013”. “Tesis con la finalidad de
obtener el título profesional de Administración de la Universidad Privada del Norte.

Su objetivo fue diseñar una propuesta que ayude a mejorar la Gestión del Talento
Humano y el Desempeño Laboral dentro de la empresa avícola estudiada, utilizaron
como metodología el nivel de estudio descriptivo y de enfoque cuantitativo y con diseño
no experimental transaccional. Obtuvieron como resultado que el 72% de los
trabajadores reflejan que la empresa coloca personal de trabajo sin hacer una adecuada
selección en función al perfil del puesto, un 57% refleja el inadecuado trato que la
empresa les da a los trabajadores por las condiciones laborales y un 36% manifiestan
que no se encuentran del todo satisfechos con su centro laboral. Por lo cual se concluyó
que a través de la implementación de una propuesta en la gestión del talento humano se
podrá mejorar el desempeño laboral, teniendo como nivel de correlación entre ambas
variables de r=0,956 con una p=0,00 (p< 0,05). También, se identificó cuáles son los
puntos que se deben de fortalecer para llevar a cabo esta propuesta: la capacitación, el
trabajo en equipo, los ascensos laborales y el clima laboral, así como implementar
nuevas políticas organizacionales orientadas hacia los resultados”.
3.2 Marco teórico
3.2.1 Definiciones más importantes de la Gestión del Talento Humano
La presente investigación se sustenta en la base teórica sostenido por Alles (2010),
“quien define a la gestión del talento humano, como características de personalidad
derivadas en comportamientos que generan un desempeño exitoso” (p.10).
“Según refiere el autor, la administración de recursos humanos está integrada por un
conjunto de actividades que estarán relacionados con los procesos que permitirán el
desarrollo de la organización”.
“Alles tiene como teórico principal a Maslow y su teoría de la jerarquía de las
necesidades. En dicha teoría Maslow sostiene que el ser humano fragmenta sus
necesidades en cinco categorías, las cuales a su vez se atienden en base a la importancia
que representan para el individuo.
El autor Alles plantea que todas las organizaciones deben adaptar los beneficios de los
colaboradores de tal manera que dichas necesidades se vean satisfechas y los
colaboradores se sientan motivados”.
Según Chiavenato (2002) “la gestión del talento humano es un área muy sensible ala
mente que predomina en las organizaciones. Es continente y situacional, pues depende
de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura organizacional
adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización y la
tecnología utilizada”. (p.6)
“La administración de recursos humanos recibía el nombre de relaciones industriales.
Los departamentos de relaciones industriales (DRI) actuaban como órganos
intermediarios y conciliadores entre la organización y las personas (el capital y el
trabajo), a efecto de limar las aristas de los conflictos laborales; como si ambas partes
fueran compartimentos bien cerrados y ajenos. Los puestos se diseñaban para ser fijos
y definitivos y así obtener la máxima eficiencia del trabajo, los empleados se debían
ceñir a ellos. Todo tenía el objeto de servir a la tecnologíay a la organización. El
hombre era un apéndice de la máquina y debía, tal como ella, tener un
funcionamiento estándar, en la medida de lo posible” (p. 35).

Según Chiavenato (2002) “la gestión del talento humano, es un área muy sensible ala
mente que predomina en las organizaciones. Es continente y situacional, pues depende
de aspectos como la cultura de cada organización, la estructura organizacional
adoptada, las características del contexto ambiental, el negocio de la organización y la
tecnología utilizada”. (p.6)
Otros investigadores como Cuesta (2010) sostiene que la “teoría de relaciones humanas
supone que la gente será motivada a desempeñar su trabajo, dándose las recompensas
en tanto responda a las expectativas de la organización” (p. 389).
3.2.2 Importancia de las relaciones industriales
A lo largo de los años el rol que cumple la administración de los recursos humanos
ha venido variando de acuerdo a los nuevos retos y necesidades de acuerdo a las nuevas
coyunturas que se presentaban, es por ello que en la era industrial la administración del
talento humano, tenía una denominación que se ajustaba a las necesidades de las
organizaciones de acuerdo a su crecimiento y evolución, de acuerdo a Chiavenato
(2009) sostiene que la administración de los recursos humanos radica su importancia
en los siguientes aspectos:
“La administración de recursos humanos recibía el nombre de relaciones industriales.
Los departamentos de relaciones industriales (DRI) actuaban como órganos
intermediarios y conciliadores entre la organización y las personas (el capital y el
trabajo), a efecto de limar las aristas de los conflictos laborales; como si ambas partes
fueran compartimentos bien cerrados y ajenos. Los puestos se diseñaban para ser fijos
y definitivos y así obtener la máxima eficiencia del trabajo, los empleados se debían
ceñir a ellos. Todo tenía el objeto de servir a la tecnologíay a la organización. El
hombre era un apéndice de la máquina y debía, tal como ella, tener un
funcionamiento estándar, en la medida de lo posible” (p. 35).

Por lo tanto, el enfoque basado en las relaciones industriales siempre se ha
caracterizado por tener un enfoque mecanicista que el activo más importante dentro de
las organizaciones era la inversión de capitales, es decir, que los recursos humanos no
jugaban un rol importante, hoy en día se ha convertido que los seres humanos tienen
sentimientos expectativos, entonces se debe enfocar su atención no como un
complemento más si no como parte de la sociedad de la organización.
3.2.3 Enfoques de Gestión del Talento Humano
A lo largo de la historia de la administración han surgido cierta evolución en sus
enfoques, es así que, según los estudios realizados de la gestión del talento humano por
los diferentes autores a lo largo del tiempo, se ha podido identificar algunos de los
enfoque que orientan su conceptualización respecto a la administración de los recursos
humanos, ante el desafío de los nuevos desafíos que tenían que enfrentar las
organizaciones, es por ello según Cerna (citado por Pardo & Porras 2011) consideró
dos enfoques descritos en tres momentos y perspectivas importantes de gestión de
talento humano. (p.172)
3.2.3.1 Enfoque de sistémico de los recursos humanos
“Los hombres y las mujeres constituyen el elemento básico para que la organización
pueda lograr sus objetivos, las personas nunca debe perderse en el proceso de
alcanzar los objetivos de una organización si actúan de manera conjunta. Solo
mediante un trabajo coordinado y en equipo los integrantes de una organización
pueden alcanzar los grandes objetivos, las necesidades humanas puede crecer y
prosperar cualquier organización. La relación persona-organización se constituye en
un factor fundamental”, es por ello según Chiavenato (2011).

otras disciplinas científicas, como psicología, sociología y administración. Un
sistema abierto describe las acciones e interacciones de un organismo vivo dentro
del ambiente que lo rodea” (p. 20)
3.1.1.1 Enfoque administrativo
“La administración adecuada del talento humano es la responsabilidad de todo
gerente. El departamento del talento humano existe para apoyar y asesorar a la
gerencia mediante sus recursos y conocimientos especializados.En último término,
el desempeño y el bienestar de cada trabajador son responsabilidad tanto de su
supervisor inmediato como del departamentode talento humano. Sin embardo las
organizaciones le prestan poca importancia al valor de generará valor en el trabajo
de los colaboradores”, existen organizaciones que invierten en su recurso humano
con la finalidad de que la inversión realizada puede beneficiar en los resultados
organizacionales. Las organizaciones que enfocan su atención a generará un valor
en los recursos humanos están dentro de las organizaciones más exitosas en el
mundo organizacional.
3.1.1.2 Enfoque estratégico
“Al respecto, se puede decir que la gestión del talento humano, consiste en
desarrollar cualidades competitivas para implementar políticas y crear una
estructura organizacional que sea favorable, conducente a una asignación de
recursos que permita alcanzar con éxito esas estrategias”. Según Ramírez et al.
(2019) sostienen que en este enfoque se debe entender del siguiente modo: “Permite
anticipar y gerenciar colectivamente el cambio, para crear permanentemente
estrategias que garanticen la razón de ser dela organización y su futuro.

psicología, sociología y administración. Un sistema abierto describe las acciones e
interacciones de un organismo vivo dentro del ambiente que lo rodea” (p. 20)
3.1.1.3 Enfoque administrativo
“La administración adecuada del talento humano es la responsabilidad de todo
gerente. El departamento del talento humano existe para apoyar y asesorar a la
gerencia mediante sus recursos y conocimientos especializados.En último término,
el desempeño y el bienestar de cada trabajador son responsabilidad tanto de su
supervisor inmediato como del departamentode talento humano. Sin embardo las
organizaciones le prestan poca importancia al valor de generará valor en el trabajo
de los colaboradores”, existen organizaciones que invierten en su recurso humano
con la finalidad de que la inversión realizada puede beneficiar en los resultados
organizacionales. Las organizaciones que enfocan su atención a generará un valor
en los recursos humanos están dentro de las organizaciones más exitosas en el
mundo organizacional.
3.1.2 Características del Talento Humano
“Las características del talento humanos según Chiavenato (2009) quien sostiene
que administrar el talento humano en las organizaciones se convierte cada día en
algo indispensable para el éxito de las organizaciones. Tener personas no significa
necesariamente tener talentos.
¿Cuál es la diferencia entre personas y talentos? Un talento es siempre un tipo
especial de persona. Y no siempre toda persona es un talento. Para tener talento, las
personas deben poseer algún diferencial competitivo que la valores. Hoy en día el
talento incluye cuatro aspectos esenciales para la competencia individual”:

a) “Conocimiento. Se trata del saber. Constituye el resultado de aprender a
aprender, de forma continua, dado que el conocimiento es la moneda más valiosa
del siglo XXI”.
b) “Habilidad. Se trata de saber hacer. Significa utilizar y aplicar el conocimiento,
ya sea para resolver problemas o situaciones, crear e innovar. En otras palabras,
habilidad es la transformación del conocimiento en resultado”.
c) “Juicio. Se trata de saber analizar la situación y el contexto. Significa saber
obtener”.
d) “Actitud. Se trata de saber hacer que ocurra. La actitud emprendedora permite
alcanzar y superar metas, asumir riesgos, actuar como agente de cambio, agregar
valor, llegar a la excelencia y enfocarse en los resultados. Es lo que lleva a la
persona a alcanzar la autorrealización de su potencial”. (p.30)
3.1.3 Estrategia organización del recurso humano
Según lo planteado por Chiavenato (2009) “La estrategia organizacionalno puede
estar sólo en la cabeza de los dirigentes de la organización. Debe estar también en
la cabeza y el corazón de todas las personas. Las personas son las que implantan,
realizan y obtienen resultados. Para que la estrategia organizacional tenga una
correcta implantación y alcance los fines que se propone, debe ser entendida y
comprendida por la generalidad de los miembros de la organización, de modo que
todos conozcan el sentido de su esfuerzo y dedicación personal”.
“Aquí reside uno de los mayores desafíos de la administración de recursos humanos.
Existen estrategias implícitas que sólo están en la cabeza de los dirigentes y que,
como no son conocidas por las demás personas, no son capaces de movilizar ni
dinamizar talentos ni competencias y se convierten en un factor

la dispersión de energía y no en un elemento de integración, sinergia y enfoque. La
estrategia debe estar en las mentes y en los corazones de las personas para que se
transforme en acción y en resultados concretos”.
3.1.4 Modelo teórico de la gestión del talento humano
“La gestión del talento humano, ya no está restringido a solo unos cuantos criterios
como es la cantidad de trabajadores que se necesitan para las operaciones principales
de la organización. En estos tiempos implica mucho más que eso. Debe lidiar con
las competencias disponibles y con las necesarias para el éxito de la organización;
los talentos, la definición de los objetivos y las metas.
necesidades se vean satisfechas y los colaboradores se sientan motivados”. De
acuerdo con Chiavenato (2009) plantea en su modelo teórico las siguientes
dimensiones:
3.1.4.1 Sub Sistema de provisión de Recursos Humanos
Según Chiavenato (2011) sostiene que “los procesos de provisiónse relacionan
con el suministro de personas a la organización. Son los procesos responsables de
los insumos humanos, y comprenden todas las actividades de investigación de
mercado, reclutamiento y selección de personal, y su provisión a las tareas
organizacionales” (p. 112) se trata de implementar en las organizaciones mediante
procesos que permitan a las organizaciones lograr una provisión ola entrada de
los trabajadores a la organización. Se trata de abastecer a la organización del talento
humano necesario para su funcionamiento y el cumplimiento de sus objetivos
básicos.
Figura 1
Reclutamiento con base a las competencias
Nota: Gestión del Talento Humano de Idalberto Chiavenato, ed. 2009.
a) Reclutamiento interno
De acuerdo a lo sostenido por Chiavenato (2011) donde afirma que “el
reclutamiento interno ocurre cuando la empresa trata de llenar una determinada
vacante mediante el reacomodo de sus empleados, con ascensos (movimiento
vertical) o transferencias (movimiento horizontal), o transferencias con ascensos
(movimiento diagonal). El reclutamiento interno implica: las transferencias,
ascensos, transferencia con ascenso, programas de desarrollo de personal y
planes de carrera para el personal. El reclutamiento interno exige una intensa y
continua coordinación e integración entre el departamento de reclutamiento y el
resto de los departamentos de la empresa, e implica varios sistemas y bases de
datos.
b) Reclutamiento externo
El reclutamiento genera una oportunidad en las organizaciones de incorporar
trabajadores con talentos y conocimientos externos que pueden aportar a la
organización, pero sin embargo genera un sentimiento de desmotivación en el
personal sobre todo antiguo, que están esperando con muchas ganas la promoción
y el ascenso, por su parte Chiavenato (2011) sostiene que “el reclutamiento
externo funciona con candidatos que provienen de fuera. Cuando hay una
vacante, la organización trata de cubrirla con personas ajenas, es decir, con
candidatos externos atraídos mediante las técnicas de reclutamiento. El
reclutamiento externo incide en candidatos reales o potenciales, disponibles o
empleados en otras organizaciones” (p.136).
3.1.4.1.1 Selección de los recursos humanos
“La selección del personal funciona como un filtro que solo permite ingresar a la
organización a algunas personas, aquellas que cuentan con las características
deseadas. Un antiguo concepto popular afirma que la selección consiste en la
elección precisa de la persona indicada para el puesto correcto en el momento
oportuno (…). A final de cuentas, ¿Para qué sirve la selección de personas?
¿Sólo para llenar los puestos vacantes y disponibles de la organización? Eso es
necesario, pero no basta para los tiempos actuales. Sería una tarea vegetativa que
busca mantener y conservar el statusquo.
actividad de divulgación, de llamar la atención, de incrementar la entrada y, por
tanto, una actividad positiva de invitación, la selección es una actividad de
oposición, de elección, de escoger y decidir, de clasificación, de filtrar la entrada
y, por tanto, de restringirla”.

“Mientras en la tarea de reclutamiento se trata de atraer con selectividad mediante
varias técnicas de comunicación a los candidatos con los requerimientos mínimos
para el puesto vacante, en la selección la tarea básica es escoger, entre los
candidatos reclutados, a los que tengan m is probabilidades de adecuarse al
puesto y desempeñarlo bien. Así, el objetivo básico del reclutamiento es
abastecer al proceso de selección de su materia prima: candidatos. El propósito
principal de la selección es escoger y clasificar a los candidatos adecuados para
las necesidades de la organización”.
3.1.4.2 Sub Sistema de Organización de los recursos humanos
“Los procesos de organización de recursos humanos abarcan la integración a la
organización de los nuevos miembros, el diserto del puesto y la evaluación del
desempeño en el cargo. Ya vimos cómo los procesos de provisión de personal se
encargan de obtener en el mercado a las personas necesarias, colocarlas e
integrarlas a la organización para que ésta pueda garantizar su continuidad o
desempeño. El paso siguiente es organizar el trabajo de las personas dentro de la
organización. Esto significa que, una vez reclutadas y seleccionadas, hay que
integrarlas, colocarlas en sus puestos y evaluar su desempeño. De esta manera,
lo que sigue a la provisión de recursos humanos es el proceso de organización de
las personas. En esta parte se estudiarán estos procesos, con lo que se cubrirán
tres aspectos: diseño, descripción y análisis de puestos, y evaluación del
desempeño”.
3.1.4.2.1 Diseño de puestos
“El diseño del puesto es la especificación del contenido del puesto, de los
métodos de trabajo y de las relaciones con los demás puestos, con objeto de
satisfacer los requisitos tecnológicos, organizacionales, sociales y personales de
su ocupante En el fondo, el diseño de puestos es la forma como los
administradores protegen los puestos individuales y los combinan para formar
unidades, departamentos y organizaciones”. “El diseño de puestos le corresponde
en algunos casos realizar al departamento de ingeniería industrial (que diserta los
puestos fabriles) o al de organización y métodos (que diserta los puestos de
oficina) encargarse de la planeación y distribución de las tareas y obligaciones
dela mayor parte de la organización.
“Hoy en día, el concepto de puesto atraviesa por una completa revolución en
función de las exigencias del mundo moderno y de la globalización de la
economía. Los puestos individuales se sustituyen por equipos, y las competencias
conforman los criterios para la selección de personal”.
3.1.4.2.2 Descripción de los puestos
“Para conocer el contenido de un puesto es necesario describirlo. Su descripción
es un proceso que consiste en enunciar las tareas o responsabilidades que lo
conforman y distinguen del resto de los puestos en la organización. La
descripción de puestos representa la descripción detalladade las atribuciones El
concepto de puesto.
organizacional que imperó durante casi toda la era industria). Dentro de la
concepción burocrática, términos como puesto o departamento son definitivos,
inmutables y permanentes, debido a que no se toman en cuenta los cambios
ambientales ni la necesidad de adaptación de la organización al mundode los
negocios, razones por las que muchas organizaciones exitosas sustituyen ahora
sus departamentos por equipos multifuncionales ¿Cuáles son las razones?
Sencillas: flexibilidad, agilidad, integración, coordinación e innovación. En la
era de la información, al parecer, el concepto de puesto tiene ya los días
contados”.
3.1.4.2.3 Análisis de puestos
“Una vez hecha la descripción, sigue el análisis de puestos. En otras palabras, ya
identificado el contenido (aspeaos intrín-secos), se analiza el puesto en relación
con los requisitos que impone a su ocupante (aspectos extrínsecos). Aunque
guardan una estrecha relación con los propósitos y procesos de obtención de
información, la descripción y el análisis de puestos son dos técnicas muy
distintas. Mientras la descripción se preocupa por el contenido del puesto (qué
hace el ocupante, cómo y por qué), el análisis estudia y determina todos los
requisitos, responsabilidades y condiciones que el puesto exige para su adecuado
desempeño.
3.1.4.2.4 Evaluación de desempeño
“El interés particular no está en el desempeño en general, sino, específicamente,
en el desempeño en un puesto, es decir. En el comportamiento de la persona que
lo ocupa. Este desempeño es situacional. Varía de una persona a otray depende
de innumerables factores condicionantes que influyen mucho en él. El valor de
las recompensas y la percepción de que éstas dependen del afán personal,
determinan la magnitud del esfuerzo que el individuo está dispuesto a hacer. Es
una relación perfecta de costo- beneficio. A su vez, el esfuerzo individual
depende de las habilidades.
“La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo se
desempeña una persona en un puesto y de su potencial de desarrollo. Toda
evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, excelencia y cualidades
de una persona. Para evaluar a los individuos que trabajan en una organización
se aplican vanos procedimientos que se conocen por distintos nombres, como
evaluación del desempeño, evaluación de méritos, evaluación de los empleados,
informes de Las prácticas de la evaluación del desempeño no son nuevas”.
“La evaluación del desempeño es una apreciación sistemática de cómo se
desempeña una persona en un puesto y de su potencial de desarrollo. Toda
evaluación es un proceso para estimular o juzgar el valor, excelencia y cualidades
de una persona. Para evaluar a los individuos que trabajan en una organización
se aplican vanos procedimientos que se conocen por distintos nombres, como
evaluación del desempeño, evaluación de méritos, evaluación de los empleados,
informes de Las prácticas de la evaluación del desempeño no son nuevas”.

Figura 2
Efecto de la cultura organizacional en el nuevo colaborador
3.1.4.3 Sistema de mantenimiento de recursos humanos “Desde el punto de vista de los recursos
humanos, una organización viable es la que no sólo capta y emplea sus recursos humanos
adecuadamente, sino también que los mantiene motivados.
organización. El mantenimiento de recursos humanos exige una serie de cuidados
especiales, entre los cuales sobresalen los planes de remuneración económica, de
prestaciones sociales,y de higiene y seguridad en el trabajo. Los dos primeros capítulos
que trataremos a continuación”, “Remuneración (administración de sueldos y salarios) y
Planes de prestaciones sociales, forman parte del sistema de prestaciones que la
organización entrega a sus participantes para tenerlos satisfechos y motivados, así como
para inducirles a permanecer en ella y a ponerse la camiseta”.

3.1.4.3.1 Remuneración de sueldos y salarios
“Uno de los aspectos más importantes de la filosofía de una organización es el de la
política salarial. El nivel de los salarios es un elemento esencial tanto para la posición
competitiva que la organización ocupa en el mercado de trabajo como para sus empleados.
Figura 3
Los diversos tipos de recompensas
3.1.4.3.2 Planes de prestaciones sociales
“El salario que corresponde al puesto que ocupa una persona sólo representa una parte del
paquete de remuneración que las empresas pagan a sus empleados. Por lo general, la
remuneración se compone de otros elementos.

Además del salario:una parte considerable de su total está compuesta por las prestaciones
y la seguridad social que representan el costo de tener personal. Sin embargo, uno de los
costos más importantes y relevantes de las organizaciones industriales.
remuneración directa (es decir, el salario) es proporcional alpuesto ocupado, mientras que
la remuneración indirecta (prestaciones y seguridad social) es común para todos los
empleados, independientemente de su puesto. Muchas organizaciones ofrecen diferentes
planes de prestaciones y de seguridad social para los distintos niveles de empleados
directores, gerentes, jefes, empleados por mes y por hora, etcétera”.
todos los empleados, independientemente de su puesto. Muchas organizaciones ofrecen
diferentes planes de prestaciones y de seguridad social para los distintos niveles de
empleados directores, gerentes, jefes, empleados por mes y por hora, etcétera”.
“Las prestaciones sociales son las facilidades, comodidades, ventajas y servidos que las
empresas ofrecen a sus empleados con el objeto de ahorrarles esfuerzos y preocupaciones.
Suelen financiarse total o parcialmente por la organización, pero casi nunca se pagan
directamente por los trabajadores. No obstante, son medios indispensables para mantener
a la fuerza de trabajo dentro de un nivel óptimo de productividad y satisfacción Las
prestaciones sociales representan un aspecto importante del paquete de remuneración.
La prestación es una forma de remuneración indirecta que pretende ofrecer a los
trabajadores una base para satisfacer sus necesidades personales Sus elementos más
importantes sean: gastos médicos, seguro de vida, alimentación, transpone, seguridad
social privada, etcétera”.

todos los empleados, independientemente de su puesto. Muchas organizaciones ofrecen
diferentes planes de prestaciones y de seguridad social para los distintos niveles de
empleados directores, gerentes, jefes, empleados por mes y por hora, etcétera”.
prestaciones sociales representan un aspecto importante del paquete de remuneración.
prestaciones sociales representan un aspecto importante del paquete de remuneración. La
prestación es una forma de remuneración indirecta que pretende ofrecer a los trabajadores
una base para satisfacer sus necesidades personales Sus elementos más importantes sean:
gastos médicos, seguro de vida, alimentación, transpone, seguridad social privada,
etcétera”.
3.1.4.3.3 Calidad de vida en el trabajo
“¿Qué empresa no quisiera ser el mejor lugar para trabajar? ¿A quién no le gustaría trabajar
en una organización que fuera magnifica en este aspecto? Calidad de vida implica crear,
mantener y mejorar el ambiente laboral, trátese de sus condiciones físicas (higiene y
seguridad) o de sus condiciones psicológicas y sociales. Todo ello redunda en un
ambiente laboral agradable y amigable, mejora sustancialmente la calidad de vida de las
personas dentro de la organización y, por extensión, también fuera de ellas.
3.1.4.3.4 Relaciones con las personas
“El subsistema para el mantenimiento de los recursos humanos exige relaciones constantes
entre la organización, los colaboradores y las entidades representativas. Las relaciones con
las personas se bifurcan, por un lado, en relaciones internas, con los propios colaboradores
en el día a día de la organización, y por otro, en relaciones externas, con los representantes
de los colaboradores; por ejemplo, los sindicatos. Sub Sistema del Desarrollo de los
recursos humanos.
El objetivo es mostrar como las personas y las organizaciones se desarrollan en razón del
aprendizaje continuo y el cambio de comportamiento” (Chiavenato, 2009, p.366).
Figura 4
Los estratos del desarrollo
Nota: Gestión del Talento Humano, de Idalberto Chiavenato, ed. 2009.

3.1.4.3.5 Capacitación y desarrollo del personal
La palabra “capacitación tiene muchos significados. Algunos especialistas consideran
que es un medio para desarrollar la fuerza de trabajo de las organizaciones; otrosla
interpretan con más amplitud y consideran que sirve para un debido desempeño del puesto,
asimismo extienden el concepto a un nivel intelectual por medio de la educación general.
También otros autores se refieren a un área genérica, llamada desarrollo, que dividen en
educación ycapacitación: la capacitación significa preparar a la persona para el puesto,
mientras que el propósito de la educación es preparar a la persona para el ambiente dentro
o fuera de su trabajo”.
“La capacitación es el proceso educativo de corto plazo,aplicado de manera sistemática y
organizada, por medio del cual las personas adquieren condicionamientos, desarrollan
habilidades y competencias en función de objetivos definidos. La capacitación entraña la
transmisión de conocimientos específicos relativos al trabajo, actitudes frente a aspectos
de la organización, de la tarea y del ambiente, así como desarrollo de habilidades y
competencias. Una tarea cualquiera, compleja o simple, implica a estos tres aspectos.
Dentro de una concepción más limitada”.
“Por otro lado Flippo explica que la capacitación es el actode aumentar el conocimiento
y la pericia de un empleado para el desempeño de determinado puesto o trabajo. McGehee
subraya que capacitación significa educación especializada. Comprende todas las
actividades que van desde adquirir una habilidad motora hasta proporcionar conocimientos
técnicos, desarrollar habilidades administrativas y actitudes ante problemas sociales”.

Desarrollo organizacional “Las organizaciones y quienes trabajan en ellas cambian todo
el tiempo. En las organizaciones se establecen nuevos objetivos, mientras que los
existentes se revisan y modifican; se crean nuevos departamentos y los antiguos se
reestructuran; las personas salen de la organización o cambian de puesto; llegan otras
personas; los productos sufren modificaciones profundas.
la tecnología avanza inexorablemente. Las personas también se desarrollan, aprenden
cosas, modifican su conducta y sus actitudes, desarrollan nuevas motivaciones y enfrentan
nuevos desafíos”.
“Los tiempos cambian. En las organizaciones, algunos cambios ocurren debido a las
oportunidades que surgen, mientras que otros se planean. El término desarrollo se aplica
cuando el cambio es intencional y se planea con anticipación.
puesto; llegan otras personas; los productos sufren modificaciones profundas; la
tecnología avanza inexorablemente. Las personas también se desarrollan,aprenden cosas,
modifican su conducta y sus actitudes, desarrollan nuevas motivaciones y enfrentan
nuevos desafíos”.
“Los tiempos cambian. En las organizaciones, algunos cambios ocurren debido a las
oportunidades que surgen, mientras que otros se planean. El término desarrollo se aplica
cuando el cambio es intencional y se planea con anticipación. Cuando se habla de
capacitación y desarrollo, la noción es microscópica y casi siempre individual. Cuando se
habla de desarrollo organizacional, la noción es macroscópica y sistémica”.
“Aquí hablaremos en términos organizacionales y globales, no simplemente en términos
individuales; asimismo, hablaremos del largo plazo, no del corto ni el mediano. Muchos
trabajos de DO son producto de consultoresexternos que suelen ser miembros de un grupo
de asesoría o de un despacho independiente; otros.

de un consultor interno o también de un especialista que trabaja dentro de la organización
directamente con la administración de línea. Por lo general, el consultor internoo el
extremo forma un equipo para desarrollar el proceso de cambio”.
Sub Sistema de auditoría de recursos humanos “Las organizaciones no funcionan al azar,
sino de acuerdo con determinadas estrategias y planes que les permitirán alcanzar
objetivos definidos. Las organizaciones sirven a sus misiones y definen sus visiones de
futuro. Su comportamiento no es errático, sino racional y deliberado. Para que estas
características existan y tengan continuidad es preciso que haya control. En los planes se
debe considerar los subsistemas de integración, organización, retención y desarrollo de los
recursos humanos de una organización. Sin embargo, debe haber un subsistema de
auditoría de recursos humanos, el cual permita que las distintas partes de la organización
asuman debidamente su responsabilidad de línea respecto del personal. En esta parte del
libro abordaremos dos subsistemas
de auditoría de recursos humanos; en un capítulo trataremos sobre los sistemas de
información de los recursos humanos,y en el otro abordaremos en forma específica el
proceso de auditoría de recursos humanos”.
“El control busca asegurar que las distintas unidades de la organización trabajen de
acuerdo con lo previsto. Si las unidades no lo hacen en armonía y al mismo ritmo, la
organización deja 'de funcionar con eficiencia. En la medida en que ésta trate de
relacionarse con su entorno, será necesario garantizar que las actividades internas se
realicen de acuerdo con lo planeado”.

3.1.4.3.6 Sistemas de información
“El sistema de información gerencial (SIG) se planea para reunir, procesar, almacenar y
difundir información de modo que permita a los gerentes involucrados tomar decisiones
eficaces. Para ser adecuada y eficaz, toda decisión requiere un pleno conocimiento de la
situación. Las necesidades de información gerencial en una organización son amplias y
variadas, asimismo exigen la actuación de contadores, auditores, investigadores de
mercado, analistas y una enorme cantidad de especialistas de staff, para analizar,
investigar y definir las estrategias y acciones necesarias.
El SIG ocupa un lugar importante en el desempeño de los gerentes, sobre todoen labores
de planeación y control. En cuanto al aspecto específico del control, el SIG debe
proporcionar a los gerentes información oportuna y pertinente para que reaman a un
control anticipado relacionado con una acción, que permita ala organización una ventaja
competitiva ante sus competidores.
“Existe un nuevo orden mundial. La globalización de los negocios derriba fronteras,
quemas banderas, sobrepasa diferentes lenguas y costumbres, así crea un mundo
enteramente nuevo y diferente: un mundo globalizado.1 Además, mimos en un mundo
mutable y turbulento, donde el cambio es el único aspecto constante. La tecnología, y sobre
todo la informática, modifican profundamente el trabajo en las organizaciones al facilitar
las comunicaciones y las interacciones. Ahora más que en cualquier momento de la historia
de la civilización, las organizaciones forman parte integral e incluyente de la sociedad”.
“Es más, constituyen el más inspirado y complejo de los inventos humanos, que traspasan
sus fronteras tradicionales para participar en la sociedad que las rodea. Son cada vez más
visibles y transparentes. Deben rendir cuentas de su trabajo a la sociedad y proporcionarle
beneficios, porque, de lo contrario, perderán todo crédito. La responsabilidad social es ya
un imperativo para el éxito de la organización”.

3.1.5 La planificación en los recursos humanos
“La planificación de personal o de los recursos humanos es definida, como el conjunto
de medidas que, basadas en el estudio de antecedentes relacionados con el personal y
en los programas y previsiones de la organización, tienden a determinar, desde el punto
de vista individual y general, las necesidades humanas de una industria en un plazo
determinado, cuantitativa y cualitativamente, así como su costo”.
“La planificación de recursos humanos es una técnica para determinar de forma
sistemática la provisión y demanda de empleados que una organización padecerá en un
futuro más o menos próximo. Al determinar el número y el tipo de empleados que serán
necesarios el departamento de recursos humanos puede planear sus labores de
reclutamiento, selección, capacitación y otras”.
“La planificación de los recursos humanos debe compaginar dos aspectos divergentes:
Una visión colectiva: estructura de efectivos, evolución general del empleo, pirámide
de las clasificaciones, categorías profesionales de los empleados. Los deseos
individuales: reconocimiento de los derechos adquiridos y de los proyectos personales;
puestos que permitan adquirir nuevas cualificaciones; posibilidad para cada asalariado de
ser el agente de su propio desarrollo”.
3.1.6 Principales definiciones del Desempeño Laboral
3.1.6.1 Definición de desempeño
“El desempeño se refiere al conjunto de conductas separadas de un empleado; esla
causa por el cual se contrata alguien” (Campbell 1990 p. 24). “Más específicamente,
desempeño es la ejecución voluntaria de conductas relevantes para alcanzar las metas
de la organización. Este es los aportes conductuales del individuo al logro de las metas
superiores” (citado por Valera y Salgado, 2010, p.24).

3.1.6.2 Definición de desempeño laboral
Palacio, (2005) sustentó que el “desempeño laboral, viene hacer el valor que espera la
empresa por parte del trabajador para contribuir en los diferentes sucesos conductuales
llevados a cabo en un periodo de tiempo. Estos comportamientos,del trabajador”
(p.155). “Estos comportamientos, del trabajador o de otros, en situaciones estacionales al
mismo tiempo, contribuyeran a la eficiencia organizacional”.
(Mcgregor, 1994), en el Lado humano de las organizaciones “plantea dos concepciones
opuestas de la administración: La tradicional (a la cual denominó Teoría X) y a la moderna
(a la que llamó Teoría Y)” (p.25).
Chiavenato (2000, p.30), en la Administración de recursos humanos, “describe la Teoría
X y Y de McGregor, de la siguiente manera”:
3.1.6.2.1 Concepción Tradicional de la Teoría X
“Se basa en premisas y concepciones erróneas y distorsionadas acerca de lanaturaleza
humana, las cuales predominaron durante décadas en el pasado”:
“El hombre es perezoso por naturaleza y debe ser estimulado por incentivos externos.En
general, los objetivos individuales se oponen a los de la organización, por locual es
necesario un control rígido”.
“Debido a su irracionalidad intrínseca, el hombre es básicamente incapaz de lograr
autocontrol y la autodisciplina. El hombre es negligente por naturaleza; evita el trabajo o
trabaja lo mínimo posible y prefiere ser dirigido”.
“Carece de ambición; evita las responsabilidades y prefiere verse libre de obligaciones.
Es crédulo, no es muy lúcido, y siempre está dispuesto a creer en charlatanes y
demagogos. Su propia naturaleza lo lleva a oponerse a los cambios, pues ansia la
seguridad”.
“McGregor estas presuposiciones y creencias todavía determinan el aspecto humano de
muchas organizaciones en que se cree que las personas tienden a comportarse conforme a
las expectativas de la teoría X: Con negligencia, pasividad, resistencia a los cambios,
falta de responsabilidad, tendencia a creer en la demagogia, excesivas exigencias de
beneficios económicos, etcétera. También, manifiesta que, esta no es la causa, si no el
efecto de alguna experiencianegativa en otra organización”.
3.1.6.2.2 Nueva Concepción de la Administración (Teoría Y):
“Por el contrario, a la Teoría X, La teoría Y propone un estilo de administración bastante
participativo y democrático, basado en los valores humanos, y en un conjunto de supuestos
de la motivación humana. McGregor recomienda una serie de ideas renovadoras y
enfocadas totalmente hacia la aplicación de la teoría Y”. “El hombre no es pasivo ni
contraviene los objetivos de la organización. “Las personas poseen motivación básica,
capacidad de desarrollo, estándaresadecuados de comportamiento y están capacitadas para
asumir plenas responsabilidades”. “Descentralización y delegación”. “Ampliación del
cargo y mayor significación del trabajo”. “Participación y administración consultiva”.
“Autoevaluación del desempeño”.
3.1.6.3 Otras definiciones de Desempeño Laboral
“La Society for Industrial and Organizational Psychology (1987), define al desempeño
como la efectividad y el valor de la conducta laboral y sus resultados,es decir, que el
desempeño era iguala la efectividad o la productividad, por lo que no existía una definición
específica.
Chiavenato (2000), define el desempeño, cómo las acciones o comportamientos
observados en los empleados que son relevantes para el logro de los objetivos de la
organización. Afirma que un buen desempeño laboral es la fortaleza más relevante con la
que cuenta una organización”.

3.1.7 Importancia del desempeño laboral
García (2001) “refirió al desempeño laboral, La importancia de evaluar el desempeño
laboral permitiéndole a la gestión administrativa de la organización saber cuánto de
efectiva y eficiente está siendo la labor de trabajadores en el logro de los objetivos y,
también la misión empresarial o existen conflictos que requieren planes de mejora”
(p.221).
Robbins (2004) Señalo: “La evaluación de desempeño laboral es importante porque
proporciona información útil tomar decisiones en la administración de recursos humanos,
como ascensos, transferencias y desvinculación laboral. Nos permite identificar
necesidades de capacitación y desarrollo” (p.37).
3.1.7.1 Factores del Desempeño Laboral
“Factores Actitudinales: Chiavenato (2000), hace referencia a aquellos factores
actitudinales de la persona como son: disciplina, actitud cooperativa, iniciativa,
responsabilidad, presentación personal, interés, creatividad”.
“Factores Operativos: Chiavenato (2007), hace referencia de aquellos factores
concernientes al trabajo como son: conocimiento del trabajo, calidad, cantidad, exactitud,
trabajo en equipo y liderazgo”.
desempeño laboral por factores como: capacidades, adaptabilidad, comunicación,
iniciativa; conocimiento, trabajo en equipo, la disminución notable de la capacidad
laboral; ello influye de manera directa en el cumplimiento de tareas sintiéndose cansados;
desmotivados; presionados y cuando la presión empieza a acumularse causa tensión y tiene
efectos adversos en emociones; procesos intelectuales por ende influye en el rendimiento
del trabajador”.
3.1.7.2 Factores del Desempeño Laboral
“Factores Actitudinales: Chiavenato (2000), hace referencia a aquellos factores
actitudinales de la persona como son: disciplina, actitud cooperativa, iniciativa,
responsabilidad, presentación personal, interés, creatividad”.
“Factores Operativos: Chiavenato (2007), hace referencia de aquellos factores
concernientes al trabajo como son: conocimiento del trabajo, calidad, cantidad, exactitud,
trabajo en equipo y liderazgo”.
3.1.7.3 Elementos que influyen en el desempeño laboral
“Diversos autores han encontrado diferentes variables para evaluar el desempeñode las
personas en sus trabajos; tal es el caso de quienes aseguran que el desempeño laboral por
factores como: capacidades, adaptabilidad, comunicación, iniciativa; conocimiento,
trabajo en equipo, la disminución notable de la capacidad laboral; ello influye de manera
directa en el cumplimiento de tareas sintiéndose cansados; desmotivados; presionados y
cuando la presión empieza a acumularse causa tensión y tiene efectos adversos en
emociones; procesos intelectuales por ende influye en el rendimiento del trabajador”.
3.1.7.4 Modelo Teórico del Desempeño Laboral
Para Atalaya (1999, par.8) “se entiende por productividad como una medida que permite
constatar lo bien que funciona un conjunto de procedimientos u operaciones de alguna
organización. Constituye un indicador del grado de competitividad o nivel de eficiencia
alcanzado por una persona o inclusive solo por parte de ella. Sus indicadores son logros
en su vida laboral y personal.

Martínez (2007) refirió que la productividad que refleja en que bien seestán usando
los recursos de una economía en la producción de bienes y servicios. Es decir, una relación
entre los recursos utilizados y frutos obtenidos, teniendo en cuenta la eficiencia de los
recursos humanos, capital etcétera. Son utilizados para producir bienes y servicios en el
mercado”. (p.234).
“Al referirnos a la productividad resulta ser la eficiencia de las labores que cumple el
servidor público de acuerdo a las funciones estipuladas en su modalidad de contrato
firmado con la universidad”.
3.1.7.4.2 Compromiso
“Adquirir un compromiso, convenio, pacto o acuerdo, significa que hemostomado la
decisión de establecer y realizar acciones determinadas ynecesarias, que nos lleven a su
consecución final” (Poblete 2007, p.13). “Esto nos lleva a tomar conciencia que lo que
ofrezcamos se debe cumplirya que al no hacerlo se pierde credibilidad y esto trae una
pésima imagen denosotros hacia los demás. Un compromiso nos lleva a poner en
prácticanuestras capacidades por sacar adelante todo aquello que se nos haconferido y
nuestra conciencia ha aceptado. Una persona que adquiere uncompromiso cumple con
sus obligaciones y da más de lo que le correspondeal grado de sorprender, de destacar y
proyectar sus energías para sacaradelante a su familia, su trabajo, su estudio y todo aquello
que ama. Seconsidera que para alcanzar un compromiso hace suponer que se conocen
todos los aspectos, alcances y obligaciones que conlleva. La realidad esque creemos
cumplir y la ignorancia” (Poblete 2007, p.16).

Cuando nos comprometemos, deben de mentalizar que “Yo soy responsable por algo
que ocurrirá en el futuro que no ocurriría en ausenciade mi compromiso”. “Esto nos lleva
a meditar que el compromiso define la relación entre un futuro que está totalmente
determinado por circunstancias históricas y uno que puede ser influenciado, cambiado
o creado por losseres humanos” (Ramos, 2006, p.87).
“Otro aspecto importante del compromiso es que no es sólo personal. Cuando nos
comprometemos, también estamos creando expectativas en los demás, y, en muchos casos,
nuestras promesas tienen un impactoimportante y directo en las elecciones de los demás
y en cómo perciben su futuro”.
3.1.7.4.3 Satisfacción Laboral
Para (Werther & Davis, 1990) la satisfacción laboral “es la actitud- favorable o
desfavorable- que los empleados mantienen respecto a su trabajo” (p.271). Al igual que la
motivación, la satisfacción laboral también es afectada por el sistema ambiental.
El trabajo en sí mismo afecta a la satisfacción debido al diseño que se dé a La función de
personal se relaciona de manera esencial con la satisfacciónlaboral. El departamento de
personal verifica con frecuencia el nivel desatisfacción laboral porque es afectado por
la rotación de personal, elausentismo, el potencial del conflicto y otras áreas esenciales
(Werther&Davis, 1990)
3.3 Marco conceptual
Para el presente trabajo de investigación se va utilizar la terminología clave que brinda una
ayuda para aclarar alguna temática del marco referencial.
c) Capacitación
Pérez (1982) Diccionario de Administración Pública nos dice que “Es la adquisición de
conocimientos y el mejoramiento de aptitudes, capacidades, rendimientos y condiciones
naturales de una persona, así como el desarrollo de sus creencias y valores que forman
parte de su comportamiento”. (p.37)
d) Capacitación del Trabajador
“Es un proceso de formación implementado por el área de recursos humanos con el
objeto de que el personal desempeñe su papel lo más eficientemente posible” (Nash 1989,
p.229).
e) Competencia
“Aptitud; cualidad que hace que la persona sea apta para un fin. Suficiencia o idoneidad
para obtener y ejercer un empleo. Idóneo, capaz, hábil o propósito para una cosa.
Capacidad y disposición para el buen de desempeño”.
f) Comunicación
Pérez (1982), “en su Diccionario de Administración Pública, nos dice que es un elemento
indispensable de cualquier forma de organización empresarial, de ella depende en mayor
o menor grado la dirección, control, la coordinación y la comprensión de los individuos
agrupados en el ente económico que se trate; la comunicación implica un sistema de
información escrita u oral, formal o informal de arriba hacia abajo o viceversa entre dos o
más individuos. Proceso de intercambio verbal, escrito o visual para transmitir y conocer
criterios, informaciones, pensamientos, aspiraciones, etcétera” (p. 44).

g) Cualificación
“Es muy importante que el empleado comprenda la forma en que se califica su desempeño.
Primero resuma el desempeño total, y luego explique qué significa la calificación. A
menos que el desempeño del empleado sea netamente insatisfactorio, felicítelo por sus
puntos fuertes y trate de cerrar la entrevista con una actitud positiva. Sugiera aquello que
debe modificar y qué espera de él en el futuro” (Pérez, 1982, p.64).
h) Desarrollo de las personas
“Implica un esfuerzo constante por mejorar la formación y el desarrollo, tanto los
personales como los de los demás, a partir de un apropiado análisis previo de sus
necesidades y de la organización”. (Pérez, 1982, p.292). Desempeño laboral “Se trata del
rendimiento que el trabajador muestra en la empresa producto de su trabajo y las
funciones que cumple en su área de trabajo”. (Valero, 2014).
i) Evaluaciones positivas
“Hasta los mejores empleados poseen algunas deficiencias. Trate de mantener la
entrevista en perspectiva” (Pérez, 1982, p.64)
j) Empowerment
“Habilidad de capacitar a individuos o grupos, dándoles responsabilidad para que tengan
un profundo sentido del compromiso y autonomía personal, participen, hagan
contribuciones importantes, sean creativos e innovadores, asuman riesgos y quieran
sentirse responsables y asumir posiciones de liderazgo” (Pérez 1982, p.268).
k) Excelencia
“Formula el nivel de calidad de los servicios; tiene dos componentes: el objetivo,
dedifícil medición, y el subjetivo, relativo a la forma en que perciben los ciudadanos dicho
nivel de calidad de servicio”.

l) Gestión
“Efectuar acciones para el logro de objetivos Puesto: es un conjunto de funciones
(conjunto de tareas o de obligaciones con una posición definida en la estructura
organizacional, es decir, en el organigrama”.
m) Motivación
“Son factores que estimulan el buen desempeño de los trabajadores, el cual se puede
realizar por diferentes estímulos que orienten los resultados del colaborador en función a
los objetivos que se le ha establecido”. (Chiavenato, 2013)
n) Potencial humano
“Es el conjunto de conocimientos, habilidades y competencias que posee una persona, lo
que posibilita su rendimiento exitoso en cualquier puesto de su nivel o en otro superior y
dentro de la Organización o Empresa”.
o) Recurso Humano
“Se denomina recursos humanos a las personas con las que una organización (con o sin
fines de lucro, y de cualquier tipo de asociación) cuenta para desarrollar y ejecutar de
manera correcta las acciones, actividades, labores y tareas que deben realizarse y que han
sido solicitadas a dichas personas”.
p) Salario
“Nunca mencione un cambio de remuneración hasta el final de la entrevista de
retroalimentación. Si no lo hubo, explique claramente por qué. Sea sencillo. Algunos
supervisores abordan estas situaciones con un cierto grado de histrionismo. No es
conducente”.
CAPÍTULO IV
METODOLOGIA
4.1 Tipo y nivel de investigación
4.1.1 Tipo de investigación
El presente estudio de investigación se ha desarrollado según el propósito que se ha
buscado encontrar, por ello se ha considerado el tipo básica, porque corresponde a este
tipo de investigación generar nuevos conocimientos que han permitido incrementar los
conocimientos tomando como referencia los existentes, además, no tiene como propósito
necesariamente poner en práctica los conocimientos para resolver lo que ocurre en la
realidad poemática, en este mismo sentido, se ha considerado tomar como referencia lo
manifestado por Sánchez y Reyes (1998) donde sostienen que:
“La investigación básica, pura o fundamental lleva a la búsqueda de nuevos
conocimientos y campos de investigación, no tienen objetivos prácticos específicos.
Mantiene como propósito recoger información de la realidad para enriquecer el
conocimiento científico, orientándose al descubrimiento de principios y leyes” (p. 13).
Por consiguiente, en el presente estudio se ha considerado realizar la investigación en
base a las teorías existentes que define y sustentan por medio del desarrollo de las
variables, dimensiones e indicadores.
4.1.2 Nivel de investigación
El presente trabajo de investigación se ha considerado de alcance o nivel explicativo, por
la finalidad que se ha buscado establecer el grado de influencia que existe entre las
variables de estudio, por ello, se ha considerado lo propuesto por Hernández-Sampieriy
Mendoza Torres” (2018) donde afirman que “estudios explicativos son investigaciones
en las que se tiene como propósito establecer las causas de los sucesos, problemas o
fenómenos que se estudian” (p. 111).

Por otro lado, también es necesario considerar a lo señalado por Arias (2016) quien
sostiene que “la investigación explicativa se encarga de buscar el porqué de los hechos
mediante el establecimiento de relaciones causa-efecto. En este sentido, los estudios
explicativos pueden ocuparse tanto de la determinación de las causas investigación
post facto, como de los efectos (investigación experimental), mediante la pruebo de
hipótesis. Sus resultados y conclusiones constituyen el nivel más profundo de
conocimientos” (p. 26).
4.2 Diseño de investigación
El diseño de investigación que se ha considerado en el presente estudio ha sido el no
experimental, debido a que no se ha pretendido de manera alguna la manipulación de
las variables de estudio como es el caso de gestión del talento humano, y el desempeño
laboral, dentro de esta perspectiva, se ha considerado a Hernández Sampieri et al. (2014)
donde definen que “es observar fenómenos tal como se dan en su contexto natural, para
analizarlos es observar fenómenos tal como se dan en su contexto natural, para
analizarlos. No se genera ninguna situación, sino que se observan situaciones ya
existentes, no provocadas intencionalmente en la investigación” (p.150). En ese sentido,
tomando como referencia lo citado el diseño ha sido considerado no experimental de corte
transaccional o transversal porque se ha recabado la información de la población de
estudio en un solo momento y en un determinado momento.
4.3 Población y muestra
4.3.1 Población
Para el desarrollo del presente estudio se ha considerado la población integrada por los
trabajadores administrativos de la institución, dentro de esta perspectiva la población es
el conjunto de personas que habitan una determinada área geográfica,

asimismo, desde el punto de vista de Palella Stracuzzi y Martins Pestana (2012)
donde señalan que “la población es el conjunto de unidades de las que se desea
obtener información y sobre las que se van a generar conclusiones, asimismo, puede
ser definida como el conjunto finito o infinito de personas a una investigación y que
generalmente suele ser inaccesible” (p. 134)
Por lo tanto, para el presente trabajo de investigación se ha considerado a una población
finita, puesto que son un número limitado de elementos, por lo cual la población ha sido
determinada por los trabajadores que se encuentran laborando en las diferentes áreas
de la institución, la población por constituir la totalidad del fenómeno adscrito a una
investigación, por lo tanto la población es considerada para el presente trabajo de
investigación como finita, porque la población está compuesta por el personal
administrativo contratado (CAS) que laboran en la UNAMBA 2020, y que de acuerdo
al CAP 2020.
unidades de las que se desea obtener información y sobre las que se van a generar
conclusiones, asimismo, puede ser definida como el conjunto finito o infinito de
personas a una investigación y que generalmente suele ser inaccesible” (p. 134)
unidades de las que se desea obtener información y sobre las que se van a generar
conclusiones, asimismo, puede ser definida como el conjunto finito o infinito de
personas a una investigación y que generalmente suele ser inaccesible” (p. 134)
Por lo tanto, para el presente trabajo de investigación se ha considerado a una población
finita, puesto que son un número limitado de elementos, por lo cual la población ha sido
determinada por los trabajadores que se encuentran

Laborando en las diferentes áreas de la institución, la población por constituir la
totalidad del fenómeno adscrito a una investigación, por lo tanto, la población es
considerada para el presente trabajo de investigación como finita, porque la población
está compuesta por el personal administrativo contratado (CAS) que laboran en la
UNAMBA 2020, y que de acuerdo al CAP 2020.
4.3.2 Muestra
Para el presente estudio se ha considerado a 80 trabajadores administrativos quese
encuentran laborando bajo la modalidad de Contratación Administrativa de Servicios –
CAS, para determinar la muestra de estudio no ha sido necesario determinar mediante
un cálculo estadístico, por considerarse una población finita y de fácil acceso, por ello,
se ha considerado lo señalado por Bernal (2006). Donde señala que la muestra “es la
parte de la población que se selecciona, de la cual realmente se obtiene la información
para el desarrollo del estudio y sobre la cual se efectuarán la medición y la observación
de las variables objeto de estudio” (p.165).
El instrumento principal de investigación será los softwares de procesamiento de datos
como es el caso de Excel y el SPSS en su versión 25, con la finalidad de realizar los
análisis econométricos para demostrar la veracidad de la hipótesis de trabajo.
Para la obtención de datos de las dimensiones de las dos variables se considerado de
acuerdo a la percepción del personal administrativo que laboran en la UNAMBA 2020.
Por otro lado, la recolección de información secundaria se ha realizado por medio de la
revisión de documentos internos de la organización y trabajos de investigación ya
realizados en relación al tema de investigación (libros, tesis de titulación, de grado y/o
artículos científicos) con el propósito de establecer un adecuado marco referencial y
discusión.
La solidez del diseño metodológico ha permitido brindar la revisión literaria respecto a
Métodos de Investigación Científica. El análisis estadístico para el tratamiento de datos
que ha permitido procesar los datos no paramétricos y queha sido posible generar
tablas y figuras de distribución de frecuencia y de correlación.
4.4 Técnicas e instrumentos
4.4.1 Técnicas
Para el trabajo investigativo se ha utilizado la técnica de la encuesta, con la
finalidad de hacer la recolección de datos, la técnica tiene como propósito de
recolectar los datos de la unidad de análisis, la técnica de la encuesta consiste “en la
obtención de datos de varias personas cuyas opiniones interesan al investigador,
utilizándose un listado de preguntas escritas que se entregarán a las personas quienes
responderán de forma anónima las preguntas” (Palella Stracuzzi y Martins Pestana,
2012, p. 123)
La aplicación de la encuesta en el presente trabajo de investigación, ha permitido
analizar mediante las preguntas propuestas según el estudio realizado a los individuos
de la muestra específica de la investigación.
4.4.2 Instrumentos
El instrumento que se ha utilizado en el presente estudio ha sido el cuestionario, es un
instrumento que se ha utilizado para generar tipo de información primaria de la
población de estudio, mediante la formulación de preguntas para obtener datos de la
unidad de análisis, y son construidas de acuerdo a los indicadores de las variables
objeto de estudio. El cuestionario antes de su aplicación ha sido validado por juicio
de expertos y se ha logrado su confiabilidad mediante la aplicación del coeficiente de
fiabilidad de alfa de Cronbach.

Como dice Martínez Ruíz y Ávila Reyes (2010) donde postulan que “el cuestionario
es un documento que contiene una serie de preguntas sobre algún tema y se entrega a
un grupo de personas con el objetivo de reunir datos o la información necesaria acerca
del problema en estudio” (p. 87). Por lo cual, el instrumento aplicado en el trabajo de
investigación ha sido el cuestionario, donde ha permitido generar una serie de
preguntas con los ítems correspondientes, de acuerdo al fundamento teórico y al
modelo que se ha tomado como referencia.
4.5 Análisis estadístico
El análisis estadístico se ha realizado mediante el coeficiente de Kendall “considerado
como específico para variables en un nivel de medición ordinal, de tal modo que los
individuos, casos o unidades de análisis de la muestra pueden ordenarse por rangos”
(Hernández, Fernández y Baptista 2014). Este estadístico, es utilizado para
investigaciones explicativas o causales y permite medir el grado de influencia.
Para el tratamiento estadístico de los datos obtenidos se ha realizado a través del
paquete estadístico SPSS, que ha permitido generar tablas y gráficos de distribución
de frecuencias, y tablas de influencia de una variable a otra.
Como dice Martínez Ruíz y Ávila Reyes (2010) donde postulan que “el cuestionario
es un documento que contiene una serie de preguntas sobre algún tema y se entrega a
un grupo de personas con el objetivo de reunir datos o la información necesaria acerca
del problema en estudio” (p. 87). Por lo cual, el instrumento aplicado en el trabajo de
investigación ha sido el cuestionario, donde ha permitido generar una serie de
preguntas con los ítems correspondientes, de acuerdo al fundamento teórico y al
modelo que se ha tomado como referencia.

CAPÍTULO V
RESULTADOS Y DISCUSIONES
5.1 Análisis de resultados
5.1.1 Prueba de fiabilidad
George y Mallery (2003, p. 23) sugieren las siguientes recomendaciones para evaluarlos
coeficientes de Alpha de Cronbach:
- Coeficiente Alpha > 0.9 es excelente

- Coeficiente Alpha > 0.8 es bueno
- Coeficiente Alpha > 0.7 es aceptable
- Coeficiente Alpha > 0.6 es cuestionable
- Coeficiente Alpha > 0.5 es pobre
- Coeficiente Alpha < 0.5 es inaceptable
Tabla 2
Estadísticas de fiabilidad
Nota: Procesado en SPSS versión 25.00, según base de datos tabulado, 2021.
Según los coeficientes antes referidas por George y Mallery (2003, p. 23) para la medir la
confiabilidad del instrumento de investigación denominada “Gestión del Talento Humano,
su relación con en el Desempeño Laboral, del personal administrativo contratado (CAS)
enla UNAMBA, 2019” con 32 ítems el alfa de Cronbach es igual a 0,896 es nos indica un
coeficiente de bueno para el instrumento utilizado para esta investigación determinando que
es confiable.
5.1.2 Resultados
5.1.2.1 Descripción de resultados datos generales
Tabla 3
Frecuencia y porcentaje de estado civil del personal administrativo
Porcentaje Porcentaje
Frecuencia Porcentaje
válido acumulado
Válido Soltero/a 30 37,5 37,5 37,5

Casado/a 27 33,8 33,8 71,3
Viudo/a 7 8,8 8,8 80,0
Conviviente 16 20,0 20,0 100,0
Total 80 100,0 100,0
Figura 5
Porcentaje de estado civil del personal administrativo contratado
Interpretación:
De acuerdo a lo apreciado en la tabla 1 y figura 1, según el instrumento cuestionario aplicado
a 80trabajadores administrativos contratados de la UNAMBA 2019. Sobreel estado civil
de los trabajadores se puede precisar que existe mayor prevalencia de los trabajadores
solteros con un 37,5% (30), seguido por los casados con un indicador del 33,8% (27), con
el 20.0% (16) le sigue los convivientes y finalmente los viudos con solo el 8,8% (7).
Tabla 4
Porcentaje Porcentaje Frecuencia y

Frecuencia Porcentaje porcentaje de
válido acumulado
genero del
Válido Femenino 41 51,2 51,2 51,2
personal
Masculino 39 48,8 48,8 100,0
administrativo
Total 80 100,0 100,0
Figura 6
Porcentaje de genero del personal administrativo contratado
Interpretación:
De acuerdo a lo apreciado en la tabla 2 y figura 2, según el instrumento cuestionario
aplicado a 80trabajadores administrativos contratados de la UNAMBA 2019. Sobre el
género de los trabajadores se puede precisar que existe mayor una presencia del género
femenino con el 51,2% (41) y mientras género masculino es representado con el 48.8% (39).
Tabla 5
Frecuencia y porcentaje de edad del personal administrativo
Edad Frecuencia Porcentaje
válido acumulado
Válido Menos de 30 años 21 26,3 26,3 26,3

Entre 31 y 40 años 34 42,5 42,5 68,8
Mas de 40 años 25 31,3 31,3 100,0

Total 80 100,0 100,0
Nota. Elaboración propia, según el cálculo de valoración de los baremos, 2021.
Figura 7
Porcentaje de edad del personal administrativo contratado
Interpretación:
a 80 trabajadores administrativos contratados de la UNAMBA 2019. Sobre el rango de edad
de los trabajadores se puede estimar que existe mayor una prevalencia entre 31 y 40 años
de edad con el42.5% (34), seguido el rango de edad de más de 40 años con el 31,3% (25) y
finalmente el rango de edad de más de 30 años con solo el 26.3% (21).

Tabla 6
Frecuencia y porcentaje de tiempo que viene laborando en la institución
Años de Servicio Frecuencia Porcentaje
válido acumulado
Válido Entre 1 y 2 años 12 15,0 15,0 15,0

Entre 3 y 4 años 27 33,8 33,8 48,8
Entre 5 y 7 años 20 25,0 25,0 73,8

Mas de 8 años 21 26,3 26,3 100,0
Total 80 100,0 100,0
Figura 7
Porcentaje de edad del personal administrativo contratado
Interpretación:
a 80 trabajadores administrativos contratados de la UNAMBA 2019. Sobre el rango de edad
de los trabajadores se puede estimar que existe mayor una prevalencia entre 31 y 40 años
de edad con el42.5% (34), seguido el rango de edad de más de 40 años con el 31,3% (25) y
finalmente el rango de edad de más de 30 años con solo el 26.3% (21).

Figura 8
Porcentaje de tiempo que viene laborando del personal administrativo
Interpretación:
a 80 trabajadores administrativos contratados de la UNAMBA 2019. Sobre el tiempo de
servicio prestado de los trabajadores se puede estimar que existe mayor una prevalencia del
rango de servicio prestado entre 3 y 4 años con el 33,8% (27), seguido con el rango de
servicio de más de 8 años con el 26,3% (21), consiguientemente entre 5 y 7 años con el
25,0% (20) y finalmente el rango de servicio entre 1 y 2 años con solo el 15.0% (12).
Tabla 7
Frecuencia y porcentaje según área de trabajo del personal administrativo
Área de Trabajo Frecuencia Porcentaje
válido acumulado
Válido Recursos Humanos 11 13,8 13,8 13,8

Planificación 28 35,0 35,0 48,8
Logística 20 25,0 25,0 73,8

Otro 21 26,3 26,3 100,0
Total 80 100,0 100,0
.
Figura 9
Porcentaje según área de trabajo del personal administrativo contratado
Interpretación:
a 80 trabajadores administrativos contratados de la UNAMBA 2019. Sobre el área de
trabajo en la UNAMBA de los trabajadores se pudo estimar que existe una mayor presencia
en el área de Planificación con el 35,5% (28), seguido en otras áreas con el 26.3% (21),
consiguientemente en el área de Logística con el 25,0% (20) y finalmente en el área de
Recursos humanos con el indicador del 13.8% (11).
Tabla 8
Frecuencia y porcentaje según Aspectos Valorados del personal
Aspectos Valorados Frecuencia Porcentaje
válido acumulado
Válido Profesionalismo 9 11,3 11,3 11,3

Responsabilidad 16 20,0 20,0 31,3
Compromiso con la 16 20,0 20,0 51,2

Organización
Logro de Objetivos 14 17,5 17,5 68,8

Trabajo en Equipo 25 31,3 31,3 100,0
Total 80 100,0 100,0
Figura 10
Porcentaje de los aspectos más valorados del personal administrativo
Interpretación:
a 80 trabajadores administrativos contratados de la UNAMBA 2019. sobre los aspectos más
valorados de los trabajadores en la UNAMBA, se pudo estimar que existe una mayor
prevalencia en el aspecto de trabajo en equipo con el 31,3% (25), seguido por los aspectos
de responsabilidad y compromiso con la organización con el 20,0% (16) cada uno
respectivamente, seguido por el aspecto logro de objetivos con el 17,5% (14) y finalmente
por el aspecto de Profesionalismo con el 11,3% (9).

63 de 113
5.1.3 Descripción de resultados de variables
Tabla 9
Baremo de Niveles a escala de valoración de Gestión Talento Humano
Mantenimiento Desarrollo Auditoria

Gestión del Provisión Organización
de recursos de los de los
talento de recursos de recursos
humanos recursos recursos Escala de
Nivel humano humanos humanos
(Dimensión 3) humanos humanos valoración
(Variable (Dimensión (Dimensión
(Dimensión (Dimensión
1) 1) 2)
4) 5)
13 - 22 1–2 3–4 5–8 1–2 1–2 Nunca (1)
Inadecuado Casi Nunca
23 - 33 3–4 5–7 9 – 12 3–4 3–4
(2)
Algunas
Regular 34 - 44 5–6 8 – 10 13 – 16 5–6 5–6
veces (3)
Casi
45 - 55 7–8 11 – 13 17 – 20 7–8 7–8
Adecuado Siempre (4)
56 - 65 9 – 10 14 – 15 21 – 25 9 – 10 9 – 10 Siempre (5)
Tabla 10
Baremo de Niveles a escala de valoración de la variable Desempeño laboral
Desempeño
Comportamiento
Desempeño de la Desempeño
laboral contra Escala de
Nivel laboral función contextual
productivo valoración
(Variable 2) (Dimensión (Dimensión 2)
(Dimensión 3)
1)
19 - 34 6 – 10 8 – 13 5–8 Nunca (1)
Bajo
35 - 49 11 – 15 14 – 20 9 – 12 Casi Nunca (2)
Algunas veces
Medio 16 – 20 21 – 27 13 – 16
50 - 64 (3)
Casi Siempre
21 – 25 28 – 34 17 – 20
Alto 65 - 79 (4)
80 - 95 26 – 30 35 – 40 21 – 25 Siempre (5)
Tabla 11
Frecuencia y porcentaje de la variable gestión del talento humano
Gestión del Talento Porcentaje Porcentaje

Humano válido acumulado
Válido Inadecuado 20 25,0 25,0 25,0
Regular 46 57,5 57,5 82,5
Adecuado 14 17,5 17,5 100,0
Total 80 100,0 100,0
.
Figura 11
Porcentaje de la variable gestión del talento humano del personal
Interpretación:
En la tabla 9 y la figura 7 se observó según el instrumento aplicado a 80 trabajadores
administrativos contratados de la UNAMBA 2019. Sobre el nivel de la gestión del talento
humano percibido en dicha institución se estimó con el 25,0% (20) que existió un nivel
inadecuado, seguidocon el mayor identificador del 57.5% (46) que tuvo un nivel regular y
mientras con el 17,5% (14) de los trabajadores puntualizan que hubo un nivel adecuado de
la gestión del talento humano, esto significa que mayormente en la UNAMBA en el año 2019
se percibió un nivel regular de la gestióndel talento humano.

Tabla 12
Frecuencia y porcentaje de la variable desempeño laboral
Desempeño Laboral Frecuencia Porcentaje
válido acumulado
Válido Bajo 11 13,8 13,8 13,8

Medio 61 76,3 76,3 90,0
Alto 8 10,0 10,0 100,0
Total 80 100,0 100,0
Figura 12
Porcentaje de la variable desempeño laboral del personal administrativo
Interpretación:
En la tabla 10 y la figura 8 se apreció según el instrumento aplicado a 80 trabajadores
administrativos contratados de la UNAMBA 2019. Sobre el desempeño laboral notado por
los servidores de dicha institución el cual se estimó con el 13,8% (11) manifiestan que tuvo
un nivel bajo de desempaño laboral, mientras significativamente con el mayor indicador del
76,3% (61) los trabajadores señalan que hubo un nivel medio y finalmente con el 10,0% (8)
indicaron que tuvo un nivel alto de desempaño laboral, esto significa que mayormente existe
un nivel medio de desempaño laboral en la UNAMBA.
5.1.4 Descripción de resultados de las dimensiones de la variable Gestión del talento
humano.
Tabla 13
Frecuencia y porcentaje de la dimensión Provisión de recursos humanos
Provisión de Porcentaje Porcentaje

recursos humanos válido acumulado
Válido Regular 17 21,3 21,3 21,3
Adecuado 63 78,8 78,8 100,0
Total 80 100,0 100,0
Figura 13
Porcentaje de la dimensión Provisión de recursos humanos
Interpretación:
administrativos contratados de la UNAMBA 2019. Sobre el nivel de Provisión de recursos
humanos percibido en dicha institución se estimó con el 21,3% (17) que existió un nivel
regular, seguido con el mayor identificador del 78.8% (46) que tuvo un nivel adecuado de
provisión de recursos humanos, esto significa que mayormente en la UNAMBA en el año
2019 se percibió un nivel adecuado de Provisión de recursos humanos.

Tabla 14
Frecuencia y porcentaje de la dimensión Organización de recursos humanos
Organización de Porcentaje Porcentaje

Regular 28 35,0 35,0 62,5
Adecuado 30 37,5 37,5 100,0

Total 80 100,0 100,0
Figura 14
Porcentaje de la dimensión Organización de recursos humanos
Interpretación:
administrativos contratados de la UNAMBA 2019. Sobre el nivel de organización de
recursos humanos apreciada en dicha institución se estimó con el 27,5% (22) señala que
existió un nivel
inadecuado, con el 35,0% (28) percibieron que fue regular y finalmente con el mayor
indicadordel 37,5% (53) de los trabajadores manifiestan que hubo un nivel adecuado de
Organización de recursos humanos, esto significa que mayormente en la institución existe
un nivel adecuado de Organización de recursos humanos.
Tabla 15
Frecuencia y porcentaje del Mantenimiento de RR.HH.
Mantenimiento de Porcentaje Porcentaje

Regular 41 51,2 51,2 86,3
Adecuado 11 13,8 13,8 100,0

Total 80 100,0 100,0
Figura 15
Porcentaje de la dimensión Mantenimiento de recursos humanos
Interpretación:
administrativos contratados de la UNAMBA 2019. Sobre Mantenimiento de recursos
humanos apreciada en dicha institución se estimó con tan solo el 35.0% (28) señalaron que
existió un nivel inadecuado, con el mayor índice del 51.2% (41) percibieron que tuvo un
nivel regular y finalmentecon el 13.8% (11) de los servidores manifiestan que tuvo un nivel
adecuado, esto significa que mayormente en la UNAMBA existe un nivel regular de
Mantenimiento de recursos humanos.
Tabla 16
Frecuencia y porcentaje del Desarrollo de los RR.HH.
Desarrollo de los Porcentaje Porcentaje

Regular 46 57,5 57,5 83,8
Adecuado 13 16,3 16,3 100,0

Total 80 100,0 100,0
Figura 16
Porcentaje de la dimensión Desarrollo de los recursos humanos
Interpretación:
administrativos contratados de la UNAMBA 2019. Sobre el nivel de desarrollo de los
recursos humanos apreciada en dicha institución se estimó con el 26,3% (21) señalaron que
existió un nivel inadecuado, con el mayor índice del 57,5% (46) percibieron que tuvo un
nivel regular y finalmentecon el 16,3% (13) de los servidores manifiestan que tuvo un nivel
adecuado, esto significa que mayormente en la institución existe un nivel regular de
desarrollo de los recursos humanos.

Tabla 17
Frecuencia y porcentaje de la Auditoria de los RR.HH.
Auditoria de los Porcentaje Porcentaje

Regular 43 53,8 53,8 80,0
Adecuado 16 20,0 20,0 100,0
Total 80 100,0 100,0
Figura 17
Porcentaje de la dimensión Auditoria de los recursos humanos
Interpretación:
administrativos contratados de la UNAMBA 2019. Sobre el nivel de Auditoria de los
recursos humanos apreciada en dicha institución se estimó con el 26,3% (21) percibieron
que tuvo un nivel inadecuado, con el mayor porcentaje del 53,8% (43) tuvo nivel regular y
finalmente con el 20,0%
(16) de los trabajadores manifiestan que tuvo un nivel adecuado, esto significa que
mayormenteen la institución existe un nivel regular de Auditoria de los recursos.

5.1.5 Descripción de resultados de las dimensiones de la variable desempeño laboral.
Tabla 18
Frecuencia y porcentaje del desempeño de la función del personal
Desempeño de la Frecuencia Porcentaje Porcentaje

Porcentaje
función válido acumulado
Válido Bajo 19 23,8 23,8 23,8
Medio 41 51,2 51,2 75,0
Alto 20 25,0 25,0 100,0
Total 80 100,0 100,0
Figura 18
Porcentaje de la dimensión desempeño de la función del personal
Interpretación:
administrativos contratados de la UNAMBA 2019. sobre el nivel de desempeño de la
función apreciada en dicha institución se estimó con el 23,8% (19) percibió que hubo un
nivel bajo, con el mayor indicador del 51,2% (41) percibieron que tuvo un nivel medio y
finalmente con el 25.0% (21) de los trabajadores manifiestan que hubo un nivel alto, esto
significa que mayormente en la institución existe un nivel medio de desempeño de la función
del personal administrativo contratado en la UNAMBA, 2019.

Tabla 19
Frecuencia y porcentaje de la dimensión desempeño contextual
Desempeño Porcentaje Porcentaje

contextual válido acumulado
Válido Bajo 22 27,5 27,5 27,5
Medio 54 67,5 67,5 95,0
Alto 4 5,0 5,0 100,0
Total 80 100,0 100,0
Figura 19
Porcentaje de la dimensión desempeño contextual del personal
Interpretación:
administrativos contratados de la UNAMBA 2019. Sobre el nivel de desempeño contextual
apreciada en dicha institución se estimó con el 27.5% (22) percibió que hubo un nivel bajo,
con el mayor indicador del 67,5% (54) percibieron que tuvo un nivel medio y finalmente
con tan solo el 5,0% (4) de los trabajadores manifiestan que hubo un nivel alto, esto significa
que mayormente en la institución existe un nivel medio de desempeño contextual del
personal administrativo contratado en la UNAMBA, 2019.

Tabla 20
Frecuencia y porcentaje de la dimensión Comportamiento laboral
Comportamiento
laboral contra Frecuencia Porcentaje
productivo válido acumulado
Válido Bajo 9 11,3 11,3 11,3

Medio 47 58,8 58,8 70,0
Alto 24 30,0 30,0 100,0
Total 80 100,0 100,0
Figura 20
Porcentaje de la dimensión Comportamiento laboral
Interpretación:
administrativos contratados de la UNAMBA 2019. Sobre el nivel de comportamiento laboral
contra productivo apreciada en dicha institución se estimó con el 11,3% (9) percibió que
hubo un nivel bajo, con el mayor indicador del 58,8% (47) percibieron que tuvo un nivel
medio y finalmente
con el 30,0% (24) de los trabajadores manifiestan que hubo un nivel alto, esto significa que
mayormente en la institución existe un nivel medio de comportamiento laboral contra
productivo del personal administrativo contratado en la UNAMBA, 2019.
Tabla 21
Prueba de distribución normal
Prueba de Kolmogorov-Smirnov para una muestra

Gestión del
Talento Desempeño
Humano Laboral
N 80 80
a,b
Parámetros normales Media 2,41 2,48
Desv. Desviación 1,052 ,886
Máximas diferencias Absoluto ,199 ,223
extremas Positivo ,165 ,204
Negativo -,199 -,223
Estadístico de prueba ,199 ,223
Sig. asintótica(bilateral) ,000c ,000c
a. La distribución de prueba es normal.
b. Se calcula a partir de datos.
c. Corrección de significación de Lilliefors.
Donde:
P-Valor < 0.05: No existe distribución normal
P-Valor > 0.05: Existe distribución normal
Observando en la tabla 19 para cada variable en un nivel de investigación explicativo en
análisis la significancia bilateral es menor a 0,05 el cual determina que no existe una
distribución normal; esto hace que se tome la decisión de utilizar un estadístico para la
prueba de hipótesis no paramétrico como es el modelo de R de Pearson.

5.2 Contrastación de Hipótesis
5.2.1 Hipótesis general
a) Hipótesis estadística (nula y alterna)
“(Hipótesis Nula) Ho: No existe una influencia significativa de la gestión del talento
humano enel desempeño laboral del personal administrativo contratado en la Universidad
Nacional Micaela Bastidas de Apurímac, año 2020”.
“(Hipótesis Alterna) H1: Existe una influencia significativa de la gestión del talento
humano enel desempeño laboral del personal administrativo contratado en la Universidad
b) Tabla estadística
Tabla 22
Prueba de hipótesis general con la prueba de R de Pearson
Correlaciones
Gestión del
Talento Desempeño
Humano Laboral
Gestión del Talento Correlación de Pearson 1 0,412**

Humano Sig. (bilateral) 0,000
N 80 80
Desempeño Laboral Correlación de Pearson 0,412** 1
Sig. (bilateral) 0,000
N 80 80
**. La correlación es significativa en el nivel 0,01 (bilateral).
c) Nivel de significancia
De la tabla 26 se observa que el nivel de Sig. = 0,000 mostrándonos que es menor a 0,05
(5%) error permitido, admitiéndonos a señalar que es significativa la influencia de las
variables en contraste.
d) Región crítica o decisión
“De acuerdo a lo visto en el nivel de significancia podemos decidir que se rechaza la
hipótesisnula (Ho) y se acepta la hipótesis alterna (H1), por lo tanto, podemos afirmar con
un nivel confianza del 95% que existe una influencia significativa de la gestión del talento
humano en el desempeño laboral del personal administrativo contratado en la Universidad
Nacional Micaela Bastidas de Apurímac, año 2020. Además, el valor del coeficiente de
correlación de Pearson expresa que el desempeño laboral se ve influenciado en un 41,2%
(0,412) en función a la gestión del talento humano, lo que explica la influencia significativa”.
Hipótesis Especifica 1
“(Hipótesis Nula) Ho: No existe una influencia significativa de la provisión de recursos
humanos y el desempeño laboral en el personal administrativo contratado de la Universidad
“(Hipótesis Alterna) H1: Existe una influencia significativa de la provisión de recursos
humanosy el desempeño laboral en el personal administrativo contratado de la Universidad
Tabla 23
Prueba de hipótesis especifica 1 con la prueba de R de Pearson
Provisión de Desempeño
Correlaciones recursos
Laboral
humanos
Provisión recursos Correlación de Pearson

de 1 2,219
humanos Sig. (bilateral) 0,012
N 80 80
Desempeño Laboral Correlación de Pearson 0,219 1
N 80 80
Nota: Procesado en el estadístico SPSS versión 25.00 – Elaboración propia, 2021.
un nivel confianza del 95% que existe una influencia significativa de la provisión de recursos
humanosy el desempeño laboral en el personal administrativo contratado de la Universidad
Nacional Micaela Bastidas de Apurímac, año 2020. Además, el valor del coeficiente de
correlación de Pearson expresa que el desempeño laboral se ve influenciado en un 21,9%
(0,219) en función a la provisión de recursos humanos, lo que explica la influencia significativa”.
“(Hipótesis Nula) Ho: No existe una influencia significativa de la organización de recursos
humanos en el desempeño laboral en el personal administrativo contratado en la Universidad
“(Hipótesis Alterna) H1: Existe una influencia significativa de la organización de recursos

Tabla 24
Correlaciones
Organización
de recursos Desempeño
humanos Laboral
Organización de Correlación de Pearson 1 0,299**
recursos humanos Sig. (bilateral) 0,007
N 80 80
N 80 80
“De la tabla 26 se observa que el nivel de Sig. = 0,007 mostrándonos que es menor a 0,05
variables en contraste”.
un nivel confianza del 95% que existe una influencia significativa de la organización de
recursos humanos en el desempeño laboral en el personal administrativo contratado en la
Universidad Nacional Micaela Bastidas de Apurímac, año 2020. Además, el valor del
coeficiente de correlación de Pearson expresa que el desempeño laboral se ve influenciado
en un 29,9% (0,299) en función a la organización de recursos humanos, lo que explica la
influencia significativa”.
e) Hipótesis estadística (nula y alterna)
“(Hipótesis Nula) Ho: No existe una influencia significativa del mantenimiento de recursos
“(Hipótesis Alterna) H1: Existe una influencia significativa del mantenimiento de recursos
f) Tabla estadística
Tabla 25
Prueba de hipótesis especifica 3 con la prueba de R de Pearson.
Correlaciones
Mantenimiento
de recursos Desempeño
humanos Laboral
Mantenimiento de Correlación de Pearson 1 0,296**
recursos humanos Sig. (bilateral) 0,008
N 80 80
**
N 80 80
**. La Correlación Es Significativa En El Nivel 0,01 (Bilateral).
g) Nivel de significancia
h) Región crítica o decisión
un nivel confianza del 95% que existe una influencia significativa del mantenimiento de
recursos humanos en el desempeño laboral en el personal administrativo contratado en la
en un 29,6% (0,296) en función del mantenimiento de recursos humanos, lo que explica la
i) Hipótesis estadística (nula y alterna)
“(Hipótesis Nula) Ho: No existe una influencia significativa del desarrollo de recursos
“(Hipótesis Alterna) H1: Existe una influencia significativa del desarrollo de recursos
humanosen el desempeño laboral en el personal administrativo contratado en la Universidad

j) Tabla estadística
Tabla 26
Correlaciones
Desarrollo de
los recursos Desempeño
humanos Laboral
Desarrollo de los recursos Correlación de Pearson 1 0,312**
N 80 80
N 80 80
k) Nivel de significancia
l) Región crítica o decisión
un nivel confianza del 95% que existe una influencia significativa del desarrollo de
recursos humanos enel desempeño laboral en el personal administrativo contratado en la
en un 31,2% (0,312) en función del desarrollo de recursos humanos, lo que explica la
m) Hipótesis estadística (nula y alterna)
“(Hipótesis Nula) Ho: No existe una influencia significativa de la auditoria de recursos
“(Hipótesis Alterna) H1: Existe una influencia significativa de la auditoria de recursos
n) Tabla estadística
Tabla 27
P Prueba de hipótesis especifica 5 con la prueba de R de Pearson
Correlaciones
Auditoria de
los recursos Desempeño
humanos Laboral
Auditoria de los recursos Correlación de Pearson 1 0,446**
N 80 80
**
N 80 80
o) Nivel de significancia
p) Región crítica o decisión
hipótesis nula (Ho) y se acepta la hipótesis alterna (H1), por lo tanto, podemos afirmar con
un nivel confianza del 95% que existe una influencia significativa de la auditoria de
recursos humanos enel desempeño laboral en el personal administrativo contratado en la
en un 44,6% (0,446) en función de la auditoria de recursos humanos, lo que explica la
5.3 Discusión
De acuerdo a los resultados encontrados, donde se ha aceptado la hipótesis alterna general
que establece que existe nivel de confianza del 95% que existe una influencia significativa de
la gestióndel talento humano en el desempeño laboral del personal administrativo contratado
en la Universidad Nacional Micaela Bastidas de Apurímac. Además, el valor del coeficiente
de correlación de Pearson expresa que el desempeño laboral se ve influenciado en un 41,2%
(0,412) en función a la gestión del talento humano, lo que explica la influencia significativa.
Lo que se puede resaltar en este sentido es que, los resultados hallados en el presente estudio
guardan relación con lo hallado por los autores Rojas Reyes y Vílchez Paz (2018) “donde
los resultados reveló que existe relación estadísticamente significativa según p=0,000 entre
las variables gestión del talento humano y el desempeño laboral del personal del puesto de
salud Sagrado Corazón de Jesús, existe relación estadísticamente significativa según
p=0,007 entre gestión del talento humano y la calidad del trabajo del desempeño laboral de
los trabajadores del puesto de salud Sagrado Corazón de Jesús; por último, existe relación
estadísticamente
significativa según p=0,007 entre gestión del talento humano y el trabajo en equipo del
desempeñolaboral del personal del puesto de salud Sagrado Corazón de Jesús”.
Pero, en lo que no concuerda el presente estudio ha sido con los autores Pérez Garay y
Verastegui Valeriano (2013) “donde hallaron que quienes utilizan más el compromiso
organizacional para realizar labores fuera de contexto Obtuvieron como resultado que el
72% de los trabajadores reflejan que la empresa coloca personal de trabajo sin hacer una
adecuada selección en función al perfil del puesto, un 57% refleja el inadecuado trato que
la empresa les da a los trabajadores porlas condiciones laborales y un 36% manifiestan que
no se encuentran del todo satisfechos con su centro laboral. Por lo cual se concluyó que a
través de la implementación de una propuesta en la gestión del talento humano se podrá
mejorar el desempeño laboral, teniendo como nivel de correlación entre ambas variables de
r=0,956 con una p=0,00 (p< 0,05). También, se identificó cuáles son los puntos que se deben
de fortalecer para llevar a cabo esta propuesta: la capacitación, el trabajo en equipo, los
ascensos laborales y el clima laboral, así como implementar nuevas políticas
organizacionales orientadas hacia los resultados”.

CAPÍTULO VI
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1 Conclusiones
Por lo expuesto a lo largo en el presente estudio permite arribar en las siguientes conclusiones:
Primera: De acuerdo al objetivo general que ha sido determinar en qué medida influye la
gestión del talento humano en el desempeño laboral del personal administrativo contratado de
la
Universidad Nacional Micaela Bastidas de Apurímac, se ha concluido que existe una influencia
significativa de la gestión del talento humano en el desempeño laboral del personal
administrativo contratado en la Universidad Nacional Micaela Bastidas de Apurímac, año
2020.Además, el valor del coeficiente de correlación de Pearson expresa queel desempeño
laboral se ve influenciado en un 41,2% (0,412) en función a la gestión del talento humano, lo
que explica la influencia significativa.
Segunda: De acuerdo al objetivo que se ha planteado se ha logrado demostrar que, si existe una
influencia significativa de la provisión de recursos humanos y el desempeño laboral en el
personal administrativo contratado de la Universidad Nacional Micaela Bastidas deApurímac,
año 2020. Además, el valor del coeficiente de correlación de Pearson expresa que el desempeño
laboral se ve influenciado en un 21,9% (0,219) en función a la provisión de recursos humanos, lo que
explica la influencia significativa.
Tercera: De acuerdo al objetivo que se ha planteado se ha logrado demostrar que, existe una
influencia significativa de la organización de recursos humanos en el desempeño laboral en
el personal administrativo contratado en la Universidad Nacional Micaela Bastidas de
Apurímac, año 2020. Además, el valor del coeficiente de correlación de Pearson expresa que
el desempeño
laboral se ve influenciado en un 29,9% (0,299) en función a la organización de recursos
humanos, lo que explica la influencia significativa
Cuarta: De acuerdo al objetivo que se ha planteado, se ha podido demostrar que existe una
influencia significativa del mantenimiento de recursos humanos en el desempeño laboral en el
personal administrativo contratado en la Universidad Nacional Micaela Bastidas de Apurímac,
laboral se ve influenciado en un 29,6% (0,296) en función del mantenimientode recursos
humanos, lo que explica la influencia significativa
Quinta: De acuerdo al objetivo que se ha planteado se ha podido demostrar que, existe una
influencia significativa del desarrollo de recursos humanos en el desempeño laboral en el
personal administrativo contratado en la Universidad Nacional Micaela Bastidas deApurímac,
laboral se ve influenciado en un 31,2% (0,312) en función del desarrollo de recursos humanos,
lo que explícala influencia significativa.
Sexta: De acuerdo al objetivo que se ha planteado se ha logrado demostrar que existe una
influencia significativa de la auditoria de recursos humanos en el desempeño laboral en el
personal administrativo contratado en la Universidad Nacional Micaela Bastidas de Apurímac,
laboral se ve influenciado en un 44,6% (0,446) en función de la auditoria de recursos humanos,
lo que explícala influencia significativa.

6.2 Recomendaciones
Primera: A partir de los hallazgos encontrados en el presente trabajo de investigación, se
recomienda a la comunidad académica, especialmente a los jóvenes estudiante puedan tener
como referencia el presente trabajo con la finalidad de profundizar los conocimientos en los
diferentes niveles de estudio de las que se puede realizar investigación, así mismo, también se
recomienda a los ejecutivos y gerentes de las organizaciones para tomar los resultados del
presente estudio para mejor la gestión organizacional.
Segunda: A partir de los hallazgos encontrados donde se ha podido demostrar la existencia de
una influencia significativa de la provisión de recursos humanos en el desempeño laboral, por
lo cual se recomienda a la comunidad académica, a los estudiantes puedan tener como referencia
el presente trabajo con la finalidad de profundizar los conocimientos en los diferentes niveles
de estudio de las que se puede realizar investigación, así mismo, tambiénse recomienda a los
ejecutivos y gerentes de las organizaciones para tomar los resultados del presente estudio para
mejorar la gestión organizacional
Tercera: A partir de los hallazgos encontrados donde se ha podido demostrar la existencia de
una influencia significativa de la organización de recursos humanos en el desempeño laboral,
por lo cual se recomienda a la comunidad académica, a los estudiantes puedan tener como
referencia el presente trabajo con la finalidad de profundizar los conocimientos en los diferentes
niveles de estudio de las que se puede realizar investigación, así mismo, también se
recomienda a los ejecutivos y gerentes de las organizaciones para tomar los resultados del
presente estudio para mejorar la gestión organizacional
Cuarta: A partir de los hallazgos encontrados donde se ha podido demostrar la existencia de
una influencia significativa del mantenimiento de recursos humanos en el desempeño laboral,
por lo
cual se recomienda a la comunidad académica, a los estudiantes puedan tener como referencia
Quinta: A partir de los hallazgos encontrados donde se ha podido demostrar la existencia de
una influencia significativa del desarrollo de recursos humanos en el desempeño laboral, por
lo cual se recomienda a la comunidad académica, a los estudiantes puedan tener comoreferencia
Sexta: A partir de los hallazgos encontrados donde se ha podido demostrar la existencia de una
influencia significativa de la auditoria de los recursos humanos en el desempeño laboral, por lo
cual se recomienda a la comunidad académica, a los estudiantes puedan tener como referencia
mejorar la gestión organizacional.

REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Aguirre, J. (2000). Dirección y gestión de personal. Ediciones pirámide. Madrid
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ANEXOS
MATRIZ DE CONSISTENCIA
TITULO: “Gestión del Talento Humano y su influencia en el Desempeño Laboral del personal administrativo contratado en la Universidad Nacional
Micaela Bastidas de Apurímac, año 2020”
PROBLEMA OBJETIVOS HIPOTESIS VARIABLES DIMENSIONES INDICADORES METODOLOGIA
¿En qué medida influye la Determinar el nivel de Existe una influencia 1.6 Provisión de 1.1.3 Reclutamiento del Tipo de
gestión del talento humano en el influencia que existe de la significativa de la gestión del recursos personal investigación:
desempeño laboral del personal gestión del talento humano en talento humano en el humanos 1.1.4 Selección del Básica - sustantiva
personal
administrativo contratado en la el desempeño laboral del desempeño laboral del
Universidad Nacional Micaela personal administrativo personal administrativo Nivel:
Bastidas de Apurímac, año contratado en la Universidad contratado en la Universidad 1.2.1 Diseño de puestos Explicativo
2020? Nacional Micaela Bastidas de Nacional Micaela Bastidas de 1.7 Organización de 1.2.2 Descripción análisis
Apurímac, año 2020 Apurímac, año 2020. recursos de puestos Diseño:
humanos 1.2.3 Evaluación de No experimental, de
¿Qué nivel de influencia existe Establecer el nivel de Existe una influencia desempeño tipo transversal o
de la provisión de recursos influencia que existe de la significativa de la provisión transeccional
humanos en el desempeño provisión de los recursos de recursos humanos y el
1.3.1 Remuneración de
laboral del personal humanos en el desempeño desempeño laboral en el sueldos y salarios
administrativo contratado en la laboral del personal personal administrativo Variable 1.8 Mantenimiento 1.3.2 Planes de Población:
Universidad Nacional Micaela administrativo contratado en contratado de la Universidad Independiente de recursos prestaciones 80 trabajadores
Bastidas de Apurímac, año la Universidad Nacional Nacional Micaela Bastidas de humanos sociales administrativos
2020? Micaela Bastidas de Apurímac, año 2020. GESTION DEL 1.3.3 Calidad de vida en el contratados de la
Apurímac, año 2020. Existe una influencia TALENTO trabajo UNAMBA 2020.
significativa de la HUMANO 1.3.4 Relaciones con las
personas
¿Qué nivel de influencia existe Establecer el nivel de organización de recursos Muestra:
de la organización de recursos influencia que existe entre la humanos en el desempeño Muestra censal
humanos en el desempeño organización de recursos laboral en el personal 1.4.1 Capacitación y
laboral del personal humanos y desempeño laboral administrativo contratado en desarrollo del Técnica:
administrativo contratado de la del personal administrativo la Universidad Nacional personal Encuesta
Universidad Nacional Micaela contratado en la Universidad Micaela Bastidas de 1.4.2 Desarrollo
Bastidas de Apurímac, año Nacional Micaela Bastidas de Apurímac, año 2020. 1.9 Desarrollo de los organizacional Instrumento:
2020? Apurímac, año 2020. recursos Cuestionario con la
Existe una influencia humanos escala de Likert
¿Qué nivel de influencia existe Establecer el nivel de significativa del 1.5.1 Sistemas de
información
del mantenimiento de recursos influencia que existe del mantenimiento de recursos 1.5.2 Ética y
humanos en el desempeño mantenimiento de recursos humanos en el desempeño responsabilidad
laboral del personal humanos en el desempeño laboral en el personal 1.10 Auditoria de los social
administrativo contratado en la laboral del personal administrativo contratado en recursos
Universidad Nacional Micaela administrativo contratado en la Universidad Nacional humanos
¿Bastidas de Apurímac, año la Universidad Nacional Micaela Bastidas de
2020? Micaela Bastidas de Apurímac, año 2020.
Apurímac, año 2020.
¿Qué nivel de influencia existe Existe una influencia
2.1.7 Autonomía para
del desarrollo de recursos Establecer el nivel de significativa del desarrollo de ejecutar el trabajo
humanos en el desempeño influencia que existe del recursos humanos en el 2.1.8 Planificación del
laboral del personal desarrollo de recursos desempeño laboral en el Variable trabajo
administrativo contratado en la humanos en el desempeño personal administrativo dependiente 2.4 Desempeño de 2.1.9 Consecución de los
Universidad Nacional Micaela laboral del personal contratado en la Universidad la función resultados
Bastidas de Apurímac, año administrativo contratado en Nacional Micaela Bastidas de DESEMPEÑO 2.1.10 Prioridad en la
2020? la Universidad Nacional Apurímac, año 2020. LABORAL ejecución del trabajo
2.1.11 Tiempo en
Micaela Bastidas de
ejecución del trabajo
Apurímac, año 2020. 2.1.12 Cooperación con
¿Qué nivel de influencia existe Existe una influencia los compañeros de
de la auditoria de recursos Establecer el nivel de significativa de la auditoria de trabajo
humanos en el desempeño influencia que existe entre la recursos humanos en el
laboral del personal auditoría de recursos humanos desempeño laboral en el 2.2.9 Responsabilidades
administrativo contratado en la en desempeño laboral del personal administrativo adicionales
Universidad Nacional Micaela personal administrativo contratado en la Universidad 2.2.10 Proactividad
2.2.11 Hacerse cargo
Bastidas de Apurímac, año contratado de la Universidad Nacional Micaela Bastidas de
detareas
2020? Nacional Micaela Bastidas de Apurímac, año 2020. complejas
Apurímac, año 2020. 2.2.12 Actualización
permanente
2.2.13 Mejoramiento de las
habilidades
2.2.14 Participación
ensolución de
problemas
2.5 Desempeño 2.2.15 Asumir nuevos retos
contextual 2.2.16 Participación
activaen reuniones
2.3.6 Quejas sobre el

trabajo
2.3.7 Problemas
constantes en el
trabajo
2.3.8 Concentrarse en
aspectos negativos
del trabajo
2.3.9 Comentar sobre
aspectos negativos
2.3.10 Comentar conotras
2.6 Comportamiento personas asuntos
internos deltrabajo
laboral contra
productivo
UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURIMAC
FACULTAD DE ADMINISTRACION
Estimado Sr./Sra. la presente encuesta es para desarrollar el trabajo de investigación denominado “Gestión del talento
humano y el desempeño laboral del personal administrativo contratado (CAS) de la UNAMBA, 2020”, le agradecemos
por su colaboración.
Indicaciones: En cada pregunta tendrá cinco alternativas para responder, marque usted con un aspa “X” la respuesta
que considere se ajusta más a la realidad, del menos importante al más importante. Gracias
Categoría Código Escala
Nunca N 1
Casi nunca CN 2
Algunas veces AV 3
Casi siempre CS 4
Siempre S 5
Datos generales
Estado civil: Sexo: Edad:
a) Soltero/a () a) Femenino ( ) a) Menos de 30 años ( )
b) Casado/a ( ) b) Masculino ( ) b) Entre 31 a 40 años ( )
c) Viudo/a ( ) c) Más de 40 años ( )
d) Conviviente/a ( )
Años de servicio en la institución: Áreas de trabajo donde se Aspectos más valorados de los
a) Entre 01 a 05 veces al año ( ) practica la gestión del talento jefes en el trabajador:
b) Entre 06 a 10 veces al año ( ) humano: a) Profesionalismo ( )
c) Entre 11 a 20 veces al año ( ) a) Recursos humanos ( ) b) Responsabilidad ( )
d) Más de 20 veces al año ( ) b) Planificación ( ) c) Compromiso con la org. ( )
c) Logística ( ) d) Logro de objetivos ( )
d) Otros: ( ) e) Trabajo en equipo ( )
Gestión del Talento Humano recursos humanos

Items
Casi siempre
Casi nunca
Siempre
Algunas
Nunca
veces
Provisión de recursos humanos

1. En la institución se realiza el reclutamiento del personal de acuerdo a lo 1 2 3 4 5
planificado
2. En la institución se realiza la selección del personal por personal 1 2 3 4 5
especializado
Organización de recursos humanos
3. La institución cuenta con diseño de puestos laborales actualizados 1 2 3 4 5
4. La institución cuenta con documentos de gestión de análisis de puestos 1 2 3 4 5
5. La institución cuenta con documentos de evaluación de puestos 1 2 3 4 5
Mantenimiento de recursos humanos
6. La institución realiza un estudio comparativo de los sueldos y salarios 1 2 3 4 5
respecto al mercado laboral
7. La institución cuenta con un programa de prestaciones sociales para sus 1 2 3 4 5
trabajadores
8. La institución ofrece a sus trabajadores una buena calidad de vida en el trabajo 1 2 3 4 5
9. La institución mantiene una buena relación con sus trabajadores 1 2 3 4 5
Desarrollo de los recursos humanos
10. La institución cuenta con un plan de capacitación y desarrollo de los trabajadores 1 2 3 4 5
11. La institución cuentea con políticas y normas claras para generar el fortalecimiento 1 2 3 4 5
del desarrollo organizacional
Auditoria de los recursos humanos
12. La institución cuenta con un sistemas de información sobre su personal 1 2 3 4 5
13. La institución dispone de normas que estimulan el fortalecimiento de la ética y la 1 2 3 4 5
responsabilidad social
Datos de control:
Nombre del encuestador: Lugar y fecha de la encuesta:
Visto bueno por:

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UNIVERSIDAD NACIONAL MICAELA BASTIDAS DE APURÍMAC

ESCUELA ACADÉMICO PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

Rosmery Grande Aguilar

Para optar el Título de Licenciado en Administración

“GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO Y SU INFLUENCIA EN EL

Presentado por Rosmery Grande Aguilar, para optar el Título de Licenciado de

sustentado y aprobado 15 de julio de 2022 ante el jurado evaluador

Línea de investigación: Gestión empresarial.

Esta publicada bajo una licencia de Creative Commons 4.0 internacional

PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ................................................................................. 5

1.1 Descripción del problema .............................................................................................. 5

1.2 Enunciado del problema ................................................................................................ 7

1.2.1 Problema general ........................................................................................................... 7

1.2.2 Problemas específicos.................................................................................................... 7

1.3 Justificación de la investigación .................................................................................... 8

1.3.1 Justificación teórica ....................................................................................................... 8

1.3.2 Justificación social......................................................................................................... 9

1.3.3 Justificación práctica ..................................................................................................... 9

1.3.4 Justificación metodológica .......................................................................................... 10

OBJETIVOS E HIPÓTESIS ................................................................................................... 11

2.1 Objetivos de la investigación ....................................................................................... 11

2.1.1 Objetivo general .......................................................................................................... 11

2.1.2 Objetivos específicos ................................................................................................... 11

2.2 Hipótesis de la investigación ....................................................................................... 12

2.2.1 Hipótesis general ......................................................................................................... 12

2.2.2 Hipótesis específicas.................................................................................................... 12

2.3 Operacionalización de variables .................................................................................. 13

MARCO TEÓRICO ................................................................................................................. 14

3.1 Antecedentes ................................................................................................................ 14

3.1.1 Antecedentes internacionales ...................................................................................... 14

3.1.2 Nacionales ................................................................................................................... 15

3.2 Marco teórico ............................................................................................................... 17

3.2.1 Definiciones más importantes de la Gestión del Talento Humano ............................. 17

3.2.2 Importancia de las relaciones industriales ................................................................... 18

3.2.3 Enfoques de Gestión del Talento Humano .................................................................. 19

3.2.4 Características del Talento Humano ............................................................................ 21

3.2.5 Estrategia organización del recurso humano ............................................................... 22

3.2.6 Modelo teórico de la gestión del talento humano ........................................................ 22

3.2.7 La planificación en los recursos humanos ................................................................... 37

3.2.8 Principales definiciones del Desempeño Laboral ........................................................ 38

3.2.9 Importancia del desempeño laboral ............................................................................. 40

3.3 Marco conceptual......................................................................................................... 44

4.1 Tipo y nivel de investigación ....................................................................................... 48

4.1.1 Tipo de investigación .................................................................................................. 48

4.1.2 Nivel de investigación ................................................................................................. 48

4.2 Diseño de investigación ............................................................................................... 49

4.3 Población y muestra ..................................................................................................... 49

4.3.1 Población ..................................................................................................................... 49

4.3.2 Muestra ........................................................................................................................ 50

4.5 Técnicas e instrumentos............................................................................................... 51

4.5.1 Técnicas ....................................................................................................................... 51

4.5.2 Instrumentos ................................................................................................................ 52

4.6 Análisis estadístico ...................................................................................................... 52

RESULTADOS Y DISCUSIONES ......................................................................................... 54

5.1 Análisis de resultados .................................................................................................. 54

5.1.1 Prueba de fiabilidad..................................................................................................... 54

5.1.3 Descripción de resultados de variables ....................................................................... 63

5.1.4 Descripción de resultados de las dimensiones de la variable Gestión del talento

5.1.5 Descripción de resultados de las dimensiones de la variable desempeño laboral.745.2