Stephen P.

Robbins Mary Coulter

Capítulo
Administración
estratégica
8.1 Administración estratégica
• Administración estratégica: Lo que hacen los gerentes para desarrollar las
estrategias de sus organizaciones
• Estrategias: Planes que determinan cómo logrará la organización su
propósito comercial, cómo competirá con éxito y cómo atraerá y satisfará a
sus clientes para cumplir sus metas
• Modelo de negocios: Lo que hará una compañía para ganar dinero
 ¿Por qué la administración
estratégica es importante?

1. Da como resultado un mayor desempeño organizacional.

2. Requiere que los gerentes examinen los cambios en el entorno de
negocios y se adapten a ellos.
3. Coordina las diversas unidades organizacionales, ayudándoles a
enfocarse en los objetivos de la organización.
8.2 El proceso de administración
estratégica
• Paso 1: Identificar la misión actual de la organización, sus objetivos y
estrategias.
 Misión: una declaración del propósito de la organización.
 El alcance de sus productos y servicios.
 Objetivos: la base de la planeación subsiguiente.
 Objetivos mensurables de desempeño.
8–6
 El proceso de administración
estratégica (cont.)
• Paso 2: Realizar un análisis externo.
 El escrutinio ambiental de entornos específicos y generales (PESTEL).
 Se enfoca en identificar oportunidades y amenazas.

• Paso 3: Realizar un análisis interno.

 Evaluar los recursos, capacidades y actividades de la organización:
 Las fortalezas generan valor para el cliente y fortalecen la posición
competitiva de la empresa.
 Las debilidades pueden colocar a la empresa en una desventaja
competitiva.
 Analizar los activos financieros y físicos es bastante fácil, pero evaluar
los activos intangibles (las habilidades de los empleados, la cultura, la
reputación corporativa) es difícil.

 AE+AI= FODA
 El proceso de administración
estratégica (cont.)
• Paso 4: Formulación de estrategias.
 Desarrollar y evaluar alternativas estratégicas.
 Seleccionar las estrategias apropiadas para todos los niveles de la
organización que proporcionen una ventaja relativa sobre los
competidores.
 Ajustar las fortalezas de la organización con las oportunidades del
entorno.
 Corregir las debilidades y protegerse de las amenazas.

8–8
 El proceso de administración
estratégica (cont.)
• Paso 5: Implementación de estrategias.
 Implementación: ajustar eficazmente la estructura y las actividades de
la organización con su entorno.
 El entorno dicta la estrategia elegida; la eficaz implementación de las
estrategias requiere una estructura organizacional que corresponda a
sus necesidades.
• Paso 6: Evaluación de resultados.
 ¿Qué tan efectivas han sido las estrategias?
 ¿Es necesario hacer ajustes? ¿Cuáles?

8–9
8–10
 Tipos de estrategias
organizacionales
• Estrategias corporativas
 El plan general de los gerentes generales para toda la organización y
sus unidades estratégicas de negocios.
• Tipos de estrategias corporativas
 Crecimiento: expansión de nuevos productos y mercados.
 Estabilidad: mantenimiento del estado actual.
 Renovación: examen de las debilidades de la organización que están
llevando a una caída del desempeño.

8–11
8.3 Estrategias corporativas
• Estrategia de crecimiento
 Intentar ampliar el negocio de una organización mediante la expansión
de nuevos productos y mercados.
• Tipos de estrategias de crecimiento:
 Concentración
 Integración vertical
 Integración horizontal
 Diversificación

8–12
 Estrategias corporativas (cont.)
• Concentración
 Enfocarse en una línea de negocio primordial e incrementar el número
de productos ofertados o los mercados atendidos.
• Integración vertical
 Integración vertical hacia atrás: intentar obtener el control de sus
entradas (convertirse en su propio proveedor).
 Integración vertical hacia adelante: intentar obtener el control de sus
salidas mediante el control del canal de distribución o proporcionando
las actividades de servicio al cliente (eliminando a los intermediarios).

8–13
 Estrategias corporativas (cont.)
• Integración horizontal
 Combinar operaciones con otro competidor de la misma industria para
aumentar las fortalezas competitivas y disminuir la competencia entre
los rivales de la industria.
• Diversificación relacionada
 Expandirse a otras empresas de industrias diferentes, pero
relacionadas, que sean “ajustes estratégicos”.
• Diversificación no relacionada
 Crecer al combinarse con empresas de industrias no relacionadas
donde sea posible lograr mayores retornos financieros.

8–14
 Estrategias corporativas (cont.)
• Estrategia de estabilidad
 Mantener las cosas como están cuando existe incertidumbre en un
entorno dinámico, cuando la industria experimenta condiciones de
crecimiento lento o de no crecimiento, o si los propietarios de la
empresa deciden no crecer por razones personales.

8–15
 Estrategias corporativas (cont.)
• Estrategias de renovación
 Desarrollar estrategias para contrarrestar las debilidades que estána
llevando a una caída del desempeño.
 De reducción: enfocarse en eliminar las debilidades no críticas y
restaurar las fortalezas para superar los problemas actuales de
desempeño.
 De recuperación: tratar problemas críticos de desempeño a largo
plazo mediante eliminación de costos y soluciones a gran escala de
reestructuración de la organización.

8–16
 Análisis de la cartera corporativa
• Los gerentes manejan una cartera (o conjunto) de negocios mediante una
matriz de cartera corporativa como la matriz BCG.
• Matriz BCG
 Desarrollada por el Boston Consulting Group.
 Considera el segmento de mercado y el índice de crecimiento del
mercado.
 Clasifica a las empresas como:
 Vacas en efectivo: índice bajo de crecimiento, alto segmento de
mercado.
 Estrellas: índice alto de crecimiento, alto segmento de mercado.
 Signos de interrogación: índice alto de crecimiento, bajo
segmento de mercado.
 Perros: índice bajo de crecimiento, bajo segmento de mercado.

8–17
8–18
8.4 Estrategias de competitividad

• Estrategia de competitividad
 Estrategia enfocada en cómo una organización va a
competir en cada una de sus unidades estratégicas
de negocio (UEN).

8–19
 El papel de la ventaja competitiva

• Ventaja competitiva
 El sello competitivo distintivo de una organización.

• La calidad como ventaja competitiva

 Diferencia la empresa de sus competidores.
 Puede crear una ventaja competitiva importante.
 Representa el enfoque de la empresa en la
administración de la calidad para lograr la mejora
continua y satisfacer la demanda de los clientes por
la calidad.

8–20
El papel de la ventaja competitiva
(cont.)
• Cómo mantener la ventaja competitiva
 La empresa continúa en el transcurso del tiempo para
explotar de manera efectiva sus recursos y
desarrollar las competencias clave que le permitan
mantener su sello por encima de los competidores de
su industria.

8–21
 Figura 8-5 Modelo de las cinco fuerzas

Fuente: Basado en M.E. Porter, Competitive Strategy: Techniques for

Analyzing Industries and Competitors. Nueva York, The Free Press, 1980.

8–22
 Cinco fuerzas competitivas
• Amenaza de nuevas entradas
 La facilidad o dificultad con la que los nuevos competidores puedan
entrar en una industria.
• Amenaza de sustitutos
 El grado en que un cambio en los costos y en la lealtad de la marca
afecta la probabilidad de que los clientes adopten productos y servicios
sustitutos.
• Poder de negociación de los compradores
 El grado en que los compradores tienen la fuerza del mercado para
dominar e influir en los competidores de una industria.

8–23
Cinco fuerzas competitivas (cont.)
• Poder de negociación de los proveedores
 El número relativo de compradores frente a proveedores y las
amenazas de los sustitutos y nuevas entradas afectan la relación
comprador-proveedor.
• Rivalidad actual
 La competencia entre los rivales aumenta cuando las tasas de
crecimiento de la industria disminuyen, la demanda cae y los precios de
los productos descienden.

8–24
 Tipos de estrategias corporativas
• Estrategia de liderazgo en costos
 Tratar de lograr los menores costos generales totales con relación a los
demás competidores de la industria.
• Estrategia de diferenciación
 Tratar de crear un producto o servicio único y distintivo por el que los
clientes paguen más.
• Estrategia de enfoque
 Usar una ventaja de costo o de diferenciación para explotar un
segmento particular de mercado, en lugar de un mercado más amplio.

8–25
8.5 La administración estratégica
contemporánea

• Flexibilidad estratégica
• Nuevas direcciones en las estrategias
organizacionales
 e-Business
 Servicio al cliente
 Innovación

8–26
 Figura 8-6 Creación de flexibilidad estratégica
• Saber qué ocurre con las estrategias utilizadas en el momento, mediante
el seguimiento y medición de resultados.
• Fomentar en los empleados que sean abiertos para revelar y compartir
información negativa.
• Obtener nuevas ideas y perspectivas externas a la organización.
• Contar con múltiples alternativas cuando se toman decisiones
estratégicas.
• Aprender de los errores.

Fuente: Basada en K. Shimizu y M. A. Hitt, “Strategic Flexibility: Organizational Preparedness to Reverse

Ineffective Strategic Decisions”, Academy of Management Executive, noviembre de 2004, pp. 44-59.

8–27
 Estrategias para aplicar técnicas
de e-business
• Liderazgo de costos
 Actividades en línea: ofertas y procesamiento de órdenes, control de
inventarios, reclutamiento y selección.
• Diferenciación
 Sistemas de información basados en Internet, pedidos y apoyo al
cliente en línea.
• Enfoque
 Salas de chat o foros de discusión, sitios Web para grupos específicos.

8–28
 Estrategias de servicio al cliente
• Dar a los clientes lo que desean.
• Comunicarse eficazmente con ellos.
• Capacitar a los empleados en el servicio al
cliente.

8–29
 Estrategias de innovación
• Eventos posibles
 Productos radicales y de avanzada.
 Aplicación de la tecnología existente para nuevos usos.
• Decisiones estratégicas sobre la innovación
 Investigación básica.
 Desarrollo de productos.
 Innovación de procesos.
• Pionera
 Una organización que es la primera en llevar al mercado una
innovación de producto o utilizar una innovación de proceso.

8–30
Figura 8-7 Ventajas y desventajas de las pioneras
• Ventajas • Desventajas
 Reputación de ser innovadoras  Incertidumbre sobre la dirección
y líderes de la industria. exacta que tomará la tecnología y
 Beneficios en costos y el mercado.
aprendizaje.  Riesgo de que los competidores
 Control sobre recursos poco imiten sus innovaciones.
comunes y evitar que los  Riesgos financieros y estratégicos.
competidores tengan acceso a  Elevados costos de desarrollo.
ellos.
 Oportunidad de comenzar a
relacionarse con el cliente y
obtener su lealtad.

8–31
 Términos que conocer
• administración estratégica • análisis FODA
• estrategias • estrategia corporativa
• modelo de negocio • estrategia de crecimiento
• proceso de administración • estrategia de estabilidad
estratégica • estrategia de renovación
• misión • matriz BCG
• oportunidades • estrategia de competitividad
• amenazas • unidades estratégicas de
• recursos negocio
• capacidades • ventaja competitiva
• competencias clave • estrategias funcionales
• fortalezas • flexibilidad estratégica
• debilidades • pionera

8–32