Resumen - Administracion Segundo Parcial
Resumen - Administracion Segundo Parcial
Resumen - Administracion Segundo Parcial
No todas las diversificaciones son iguales, las hay de dos tipos: relacionadas ( sus cadenas de
valor poseen condiciones estratégicas interempresariales valiosas competitivamente) y no
relacionada ( sus cadenas de valor son tan distintas que no existen relaciones
interempresariales competitivamente valiosas)
Unidad 6 : estructura
DISEÑO DE LA ESTRUCTURA : La estructura organizacional es la distribución formal de
los puestos de una organización. Cuando los gerentes crean o cambian la estructura, se
involucran en el diseño organizacional, un proceso que implica decisiones con respecto a seis
elementos claves:
Estructura formal: El patrón de relaciones y obligaciones formales: el organigrama de
la organización más la descripción o guías de puestos.
▪ Sistema administrativo: las políticas, procedimientos y controles formales que guían las
actividades y relaciones de la gente en la organización.
Variables estructurales:
. División del trabajo: dividir la carga del trabajo entera en tareas que
pueden ser
ejecutadas, en forma lógicas y cómoda, por persona o grupos.
Departamentalización: combinar las tareas en forma lógica y eficiente.
Jerarquía en la organización: especificar quien depende de quien en la organización.
. Coordinación: establecer mecanismos para integrar las actividades de los departamentos
en un todo congruente y para vigilar la eficacia de dicha integración.
Departamentalización (diseños):
Es el proceso de clasificar el conjunto total de actividades, creando subconjuntos que son
subsecuentemente clasificados a su vez en unidades menores hasta que se define un cargo o
posición. (sucesiva clasificación y subclasificación de actividades operativas).
o Departamentalización funcional: agrupamiento de las actividades de acuerdo con las
funciones básicas de la actividad empresarial. Ej: gerente general- gerente de marketing, de
producción, de finanzas,
+ Eficiencia a partir de agrupar especialidades similares y personas con habilidades,
conocimientos y orientaciones comunes
+ Coordinación dentro del área funcional
+ Alta especialización
+ reflejo lógico de funciones
+ simplifica la capacitación
- Mala comunicación entre áreas funcionales
- Visión limitada de los objetivos organizacionales
- lenta adaptación a nuevas condiciones
- se limita el desarrollo de gerentes generales.
Unidades que generan una relación secuencial de medias a fines. Ej jefe de planta- aserrado,
cepillado y fresado, ensamble, laqueado y pulido, terminado.
+ Mayor eficiencia en el flujo de actividades laborales
- Sólo puede utilizarse con ciertos tipos de productos
o Departamentalización geográfica:
Los clientes constituyen el elemento clave para la agrupación de actividades. Ej director por
ventas- cuentas minoristas, cuentas mayoristas, cuentas de gobierno.
+ Las necesidades y problemas de los clientes pueden ser solucionados por especialistas
- Duplicación de funciones
- Visión limitada de los objetivos organizacionales
Staff: Es asesor de la línea. Puede ser un individuo o una unidad. Es especialista y no tiene
autoridad sobre la línea. El staff cuenta con la posibilidad de influenciar, no de decidir. Esta
relación define una función de asesoramiento, de apoyo a la unidad de línea con la cual está
relacionada. Al representarlo en un organigrama, suele utilizarse la línea punteada. Como
ejemplo, una empresa cuenta con un asesor contable.
Relación funcional: Es una relación de tipo persona – función, que significa una autoridad que
un cargo o unidad tiene sobre una función o grupo de funciones de otro cargo, o unidad, que
pueden estar ubicadas en otros niveles, áreas o sectores.
Cuando en el diseño de un modelo se define una relación funcional, lo que se está expresando
con ello es una facultad que se delega a una persona, puesto de trabajo o unidad para
asesorar, resolver o atender determinadas tareas cuya especialidad está en sus manos.
Unidad 7: cultura
CULTURA: Es el conjunto de valores creencias y hábitos compartidos por una
organización determinada
Orientación a resultados: Grado en que los gerentes se enfocan en los resultados más que en
cómo se logran dichos resultados.
Orientación a las personas: Grado en que las decisiones gerenciales toman en cuenta los
efectos sobre la gente de la organización.
Orientación a los equipos: Grado en que las actividades se organizan en equipo más que
individualmente.
Actos de los directores: Por lo que dicen y cómo se comportan los gerentes de nivel alto, por
ejemplo: correr riesgos e innovar, prestar atención a los detalles, atención a los clientes.
Rituales: Son secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores
importantes y objetivos de la organización. Por ejemplo, un ritual muy característico en nuestra
educación primaria es que los mejores alumnos suben o bajan la bandera.
Lenguaje: Toda la organización tiene su propio lenguaje, y este sirve para identificar y unificar a
los miembros de una cultura. Si se aprende este lenguaje, los miembros aceptan y conservan
la cultura.
TIPO DE CULTURA
Cultura fuerte: Donde los valores están bien arraigados, realmente son compartidos por los
empleados y por ende tienen una gran influencia en los mismos. Por lo tanto, si quisiéramos
cambiar este tipo de cultura nos llevaría un largo tiempo. Intensa, gran influencia sobre los
miembros.
Cultura débil: Donde, en contrapartida, los valores compartidos, no son tales, o bien están
poco arraigados, se encuentran de forma superficial, no profunda. Poca intensidad, diversidad
de valores, menor influencia sobre los miembros, poca libertad de trabajo, los miembros sólo
se identifican con el grupo y no con la organización, no se estimula al trabajador a ser
innovador, alta rotación del personal. Los ejes centrales (misión, visión y valores) no están bien
definidos o aceptados por el equipo.
¿Por qué es importante tener una cultura fuerte?: Por una razón: en las organizaciones con
culturas fuertes los empleados son más leales que los de organizaciones con culturas débiles.
Las investigaciones también sugieren que las culturas fuertes están asociadas con el alto
desempeño organizacional. La desventaja es que una cultura fuerte también puede evitar que
los empleados busquen nuevos enfoques, en especial cuando las condiciones cambian
rápidamente.
El Modelo de Schein
Los niveles muestran el grado en los que la cultura es visible, por ejemplo en el caso de los
Artefactos, marcan la superficie de una organización. Son los elementos visibles de una
empresa como: logotipos, arquitectura, estructura, procesos y vestimenta corporativa.
Los valores son las reglas de comportamiento de la organización. Es como los miembros se
ven a sí mismos y cómo quieren ser vistos. Esto normalmente está expresado oficialmente en
la filosofía organizacional e incluso es publicada en distintos lugares, como manual de la
organización, páginas web, carteles declaratorios de valores. Se trata de normas, valores y
roles de conducta. ¿Cómo expresa la organización las estrategias, objetivos y filosofías y
cómo se hacen públicas?
Supuestos básicos: Aquí están los verdaderos valores, en ocasiones coincidentes con los
declarados, en otras no, precisamente por esto, en ciertas oportunidades podemos encontrar
casos donde dos organizaciones cuentan con valores declarados muy similares, prácticamente
idénticos, sin embargo, actúan de manera completamente diferente. Esto es así porque en
realidad sus valores son diferentes, una cosa es lo declarado y otra es lo que realmente son
sus verdaderos valores.
Cultura organizacional
La cultura organizacional se ha descrito como los valores, principios, tradiciones y formas de
hacer las cosas que influyen en la forma en que actúan los miembros de la organización. En la
mayoría de las organizaciones, estos valores y prácticas compartidos han evolucionado con el
tiempo y determinan en gran medida cómo se hacen las cosas en la organización.
Las personas buscan trabajar en organizaciones que consideren auténticas, únicas, singulares.
No cabe duda entonces que el éxito o fracaso de las organizaciones, en buena medida, se
debe a su cultura organizacional.
Cultura emprendedora
La cultura organizacional es una serie de valores , hábitos y creencias que están en dirección al
hacer como , por ejemplo : iniciativa , propensión a asumir riesgos capaci e aprende
adaptabilidad , orientación a fijarse y cumplir objetivos
Comunicación :El proceso de comunicación básico comienza con un emisor que tiene un
propósito, en base a este propósito elabora o codifica un mensaje, el cual es transmitido por
algún canal a un receptor, quien, al recibirlo, debe decodificarlo.
En el proceso está presente la retroalimentación, que permite al emisor corroborar que el
mensaje llegó bien y se interpretó en los términos deseados. Si la retroalimentación indica lo
contrario, el emisor debe buscar nuevas estrategias de comunicación con el receptor para
lograr su cometido,buscando otro canal, codificando de manera diferente o bien disminuyendo
o eliminando los ruidos que interfieren.
Existen dos tipos de comunicación, la interpersonal, que se da entre dos o más personas y la
organizacional, que son patrones, redes y sistemas de comunicación en una organización.
Comunicación formal: Es aquella que tiene lugar por los acuerdos de trabajo organizacionales
prescritos. Por ejemplo, cuando un gerente le pide a un empleado que complete una tarea.
Comunicación hacia abajo: Comunicación que fluye hacia debajo de un gerente a los
empleados.
Comunicación hacia arriba: Comunicación que fluye hacia arriba de los empleados a los
gerentes.
Comunicación diagonal: Comunicación que cruza las áreas de trabajo y los niveles
organizacionales.
Barreras de la comunicación
Actitud defensiva: Cuando las personas sienten que se les está amenazando, tienden a
reaccionar de formas que dificultan la comunicación efectiva y reducen su habilidad de lograr
un mutuo entendimiento.
Lenguaje: Las palabras pueden significar cosas diferentes a personas diferentes. La edad, la
educación y los antecedentes culturales son tres de las variables más obvias que influyen en el
lenguaje que una persona usa y las definiciones que da a las palabras.
Cultura nacional
Simplificar el lenguaje: Ya que el lenguaje puede ser una barrera, los gerentes deben tomar en
cuenta a quién se dirigirá el mensaje y adaptar el lenguaje a esas personas. Recuerde que la
comunicación efectiva se logra cuando un mensaje se recibe y se entiende.
Limitar las emociones: Sabemos que las emociones pueden nublar y distorsionar la
comunicación. Un gerente molesto puede malinterpretar un mensaje entrante y no comunicar
sus mensajes de salida con claridad y precisión. ¿Qué se puede hacer? La respuesta más
simple es calmarse y controlar las emociones antes de comunicarse.
Vigilar las señales no verbales: Las acciones dicen más que mil palabras, por lo que es
importante asegurarse que sus acciones concuerden con, y refuercen, las palabras que las
acompañan. Un comunicador efectivo cuida sus señales no verbales para asegurarse de que
transmitan el mensaje deseado.
Teoría de la jerarquía de las necesidades de Maslow :La primera teoría de la motivación que
analizaremos trata sobre las necesidades de los empleados. Maslow, psicólogo propuso que
dentro de cada persona existe una jerarquía de cinco necesidades:
Necesidades fisiológicas: Las necesidades de una persona de comida, bebida, refugio, sexo, y
otros requerimientos físicos.
Maslow argumenta que cada nivel en la jerarquía de necesidades debe satisfacerse por
completo antes de que la siguiente necesidad se vuelva dominante. Un individuo sube en la
jerarquía de necesidades de un nivel al otro.
Los gerentes utilizan la jerarquía de Maslow para motivar a los empleados a hacer cosas que
satisfagan sus necesidades. Pero la teoría también dice que una vez que una necesidad se
satisface por completo, un individuo no está motivado para satisfacer esa necesidad. Por lo
tanto, para motivar a alguien, necesita entender en qué nivel de necesidad dentro de la
jerarquía se encuentra esa persona y concentrarse en satisfacer las necesidades de ese nivel
o sobre ese nivel.
Necesidades de orden inferior: Son las que satisface externamente, y en ellas se incluyen las
fisiológicas, y de seguridad.
Necesidades de orden superior: Son las necesidades que se satisfacen de manera interna, allí
están las necesidades sociales, de estima y de autorrealización.
Motivación :La motivación se refiere al proceso mediante el cual los esfuerzos de una persona
se ven energizados, dirigidos y sostenidos hacia el logro de una meta. Esta definición tiene
tres elementos clave: energía, dirección y perseverancia.
¿Qué es un grupo? Un grupo se define como dos o más individuos interdependientes que
interactúan para lograr objetivos específicos. Los grupos formales son grupos de trabajo y los
grupos informales son grupos sociales. Los grupos formales están definidos por la estructura
de una organización y con asignación de trabajo y tareas específicas dirigidas a cumplir los
objetivos organizacionales
Objetivos claros: Un equipo con alto desempeño tiene objetivos claros, que comprometen a los
integrantes del equipo, que a su vez saben que la única forma de lograrlos es trabajando en
equipo.
Habilidades importantes: Los integrantes de estos equipos son competentes, cuentan con las
habilidades necesarias para alcanzar sus metas, tanto las técnicas como las interpersonales.
Confianza mutua: Los integrantes de este tipo de equipos confían entre sí.
Compromiso unificado: Está relacionado con la dedicación que se le da al logro de los objetivos
del equipo, para lo que es necesario poner grandes dosis de energía y tiempo.
Habilidades de negociación: Los equipos exitosos requieren ser flexibles, lo que lleva a que
continuamente estén negociando interna y externamente.
Liderazgo adecuado: Liderazgo y motivación van de la mano. Los líderes de los equipos
exitosos, son capaces de motivar a sus integrantes para seguirlos en las situaciones más
adversas.
Apoyo interno y externo: Finalmente se requiere un buen clima laboral, un clima donde la gente
perciba que existe apoyo mutuo entre los distintos integrantes del mismo, pero también el
equipo requiere por parte de su líder, que éste le provea de los recursos externos necesarios
para el logro de sus objetivos, siendo éste el apoyo externo al que se hace mención.
Nuestra definición de líder es alguien que puede influir en los demás y que posee autoridad
gerencial. Liderazgo es lo que hacen los líderes. Es un proceso de guiar a un grupo e influir en
él para que alcance sus metas. Para analizar el liderazgo se han creado muchas y diferentes
teorías, estas primeras teorías acerca del liderazgo se concentraban en el líder (teorías de los
rasgos) y en cómo el líder interactuaba con los miembros de su grupo (teorías del
comportamiento).
Esta teoría entiende que la capacidad de liderar personas viene ya marcada desde el
nacimiento, está en sus genes el ser un líder.
Para ser un líder, es necesario de una serie de rasgos, y estos rasgos, o se tienen, o no se
tienen. Estos rasgos pueden ser físicos, sociológicos o psicológicos. Los siete rasgos que
están asociados con el liderazgo efectivo se describen brevemente en la siguiente figura:
Son las que proponen qué comportamientos específicos diferencian a los líderes de los que
no lo son, en este sentido hay muchas, son las más conocidas las cuatro siguientes:
Estilo autocrático: El líder autocrático toma decisiones, informa a los empleados lo que deben
hacer y los supervisa muy de cerca. Este líder determina todas las normas del grupo, dicta las
técnicas y pasos de la actividad, uno a la vez, para luego finalmente incorporar un plan
incierto dentro de la organización general del grupo, asignar las tareas a realizar y los
compañeros de trabajo.
Estilo liberal: Parte de la base de que exigiendo un mínimo esfuerzo se logra una situación
adecuada, el líder se abstiene de guiar, no da lineamientos y deja que el propio grupo siga sus
indicaciones para evitar las situaciones conflictivas, el líder no asume ningún tipo de autoridad
o control en el grupo.
Estudios de Ohio State :Concibe al liderazgo a partir de dos ejes que son la estructura inicial y
la consideración:
Estructura inicial: Se refería al grado al que un líder definía su función y las funciones de los
miembros del grupo para alcanzar las metas. Incluía comportamientos que implican intentos
por organizar el trabajo, relaciones laborales y objetivos.
Consideración: Se definía como el grado al que un líder hacía que las relaciones laborales se
caracterizan por la confianza mutua y el respeto por las ideas y sentimientos de los miembros
del grupo.
1,9 – Administración de un club campestre: Este estilo propone un buen clima laboral,
condiciones laborales cómodas y relaciones amistosas entre las personas
9,9 – Administración por equipos: Señala que el trabajo realizado proviene de las personas
comprometidas. A mayor nivel de compromiso por parte de las personas, mayor será su
productividad y esto se potencia por relaciones de mutua confianza y respeto.
En esta sección examinaremos tres teorías de contingencia: el modelo de Fiedler, la teoría del
liderazgo situacional de Hersey y Blanchard, y la teoría de la ruta-meta. Cada una de estas
teorías busca definir el estilo y la situación del liderazgo, e intenta responder a contingencias
del tipo si-entonces (es decir, si es el contexto o situación, entonces es el mejor estilo de
liderazgo que debe usarse).
El modelo de Fiedler
Teoría de liderazgo que proponía que el desempeño efectivo de un grupo dependía de hacer
que coincidiera el estilo del líder y la cantidad de control e influencia en la situación.
E3 – Participar: El líder y sus colaboradores toman decisiones conjuntas, aquí las funciones
principales del líder son, facilitar las cosas para que los seguidores puedan participar y
comunicar para que los colaboradores entiendan bien que se pretende de ellos.
E4 – Delegar: Aquí el líder proporciona poca dirección y apoyo, dado que el colaborador puede
valerse prácticamente por sí solo y, de hecho, por eso se ha confiado en él y se le ha delegado
cosas.
M1: Estas personas son incapaces y están poco dispuestas a tomar responsabilidades.
M2: Son personas incapaces, pero están dispuestas a realizar las tareas necesarias.
M3: Individuos capaces pero rebeldes, poco dispuestos a llevar a cabo lo que el líder requiere.
M4: Recursos humanos capaces y dispuestos.
Conflicto: es percibido como las diferencias incompatibles que dan como resultado cierta
forma de interferencia u oposición. El que las diferencias sean reales, es irrelevante. Si la gente
de un grupo percibe que existen diferencias, entonces hay un conflicto.
Unidad 9: CAMBIO E INNOVACIÓN
¿Qué es el cambio organizacional?
Cualquier modificación de personal, estructura o tecnología en una organización.
Se podría señalar que existen dos grandes posibilidades, una es dejar que las cosas pasen,
que los cambios se den y después en todo caso vemos cómo nos adaptamos, lo que nos lleva
a pensar en una posición pasiva frente al mismo. El otro camino es tener una posición activa,
en la cual somos partícipes y artífices de los cambios, nos involucramos, nos arremangamos y
ponemos manos a la obra.
Si no fuera por el cambio, el trabajo de un gerente sería relativamente sencillo. La planeación
sería simple, ya que el futuro no sería diferente al presente. El problema de un diseño
organizacional eficaz también estaría resuelto, ya que el entorno no sería incierto y no habría
necesidad de rediseñar la estructura. Del mismo modo, la toma de decisiones sería
drásticamente racionalizada, ya que el resultado de cada alternativa podría predecirse casi con
precisión determinada. Pero esto no es lo que sucede. El cambio es una realidad
organizacional. Las organizaciones enfrentan el cambio porque los factores externos e internos
generan la necesidad de cambiar
EXTERNAS INTERNAS
Cambios en las necesidades y gustos del cliente.
Nueva estrategia organizacional.
Nuevas leyes gubernamentales.
Cambio en la composición de la fuerza de trabajo.
Cambios en la tecnología.
Equipo nuevo.
Cambios económicos.
Cambios en las actitudes de los empleados
Los cambios organizacionales suelen requerir que alguien actúe como catalizador y asuma la
responsabilidad de manejar el proceso de cambio; es decir, un agente de cambio. Un agente de
cambio podría ser un gerente dentro de la organización o algún otro empleado; por ejemplo, un
especialista en cambios perteneciente al departamento de recursos humanos o incluso un
consultor externo. El proceso de cambio sería el conjunto de pasos que nos llevan a pasar de
una situación A, a una situación B.
Metáfora de las aguas tranquilas :De acuerdo con Lewin, el cambio exitoso puede ser
planeado y requiere descongelar el status quo, cambiar a un nuevo estado, y recongelar el
status quo para que el cambio sea permanente. El status quo es considerado como el
equilibrio. Para alejarse de este equilibrio es necesario descongelar, lo cual puede pensarse
como una preparación para el cambio necesario. Esto puede hacerse si se aumentan las
fuerzas impulsoras, las cuales obligan al cambio; o se disminuyen las fuerzas limitantes, que se
resisten al cambio; o bien, se combinan los dos métodos.
Una vez que se descongela, el cambio puede implementarse. Sin embargo, el solo hecho de
implantar el cambio no garantiza que perdurará. La nueva situación se debe recongelar para
que pueda mantenerse con el tiempo.
El proceso de las tres etapas de Lewin trata el cambio como un alejamiento del estado de
equilibrio actual de la empresa. Se trata de un escenario de aguas tranquilas donde un
trastorno ocasional (una “tormenta”) implica cambiar para lidiar con dicho trastorno.
Metáfora de las aguas turbulentas:“Si observa una semana típica mía, verá una combinación
de tratar de dirigir una compañía en cambio en una industria en cambio”. Ésta es una
descripción bastante precisa de cómo es el cambio en la metáfora de las aguas turbulentas.
También coincide con un mundo que cada vez está más dominado por la información, las ideas
y el conocimiento.Para tener éxito en este tipo de entornos, tendría que responder rápidamente
a las condiciones cambiantes. Los estudiantes que son demasiado estructurados o que se
sienten incómodos ante el cambio, no tendrán éxito.
En la actualidad, cualquier organización que trate el cambio como un trastorno ocasional en un
mundo que no es tranquilo y estable, corre un gran riesgo. Demasiadas cosas están cambiando
rápidamente, como para que una organización o sus gerentes sean indiferentes. Ya no hay una
manera tradicional de hacer negocios, y los gerentes deben estar preparados para manejar
eficiente y eficazmente los cambios que enfrenta su organización o su área de trabajo.
Innovación: Innovar es hacer hacer algo nuevo tengo presente que no necesariamente es
bueno ;sin embargo lo nuevo es el cambio lógico de la evolución y eso lleva a la organización a
preocuparse por ser innovadora .Lo que nos lleva a pensar que las organizaciones deben
preocuparse por estimular la innovación y por eso deben trabajar en 3 variables muy concretas
❖ variables estructurales: estructuras orgánicas, recursos abundantes , comunicación ga
entregas distintas unidades , presión de tiempo mínima, apoyo laboral y no laboral
❖ Variables culturales : aceptación de la ambigüedad, tolerancia a los riesgos ,
Tolerancia al conflicto enfoque en los fines , enfoque en sistema abiertos ,retroalimentación
positiva
❖ Variables de recursos humanos : Alto compromiso con la capacidad de desarrollo, alta
seguridad en el trabajo y gente creativa