CENTRO DE LA INNOVACION, LA AGROINDUSTRIA Y LA AVIACION.

GESTION AGROEMPRESARIAL

• Construcción de la guía de planeación estratégica de mercadeo. GA1-260101002-

AA1-EV02.

Aprendiz: David Fernando Giraldo Giraldo

Ficha: 2834547

Sena Regional Rio negro Antioquia

Presentado a: Fermín Artunduaga Lemus

Octubre 2023
TIPO DE LA ORGANIZACIÓN COMO CONFIGURACIÓNESTRUCTURAL

Drucker (1973) afirmaba que para conocer la naturaleza de la empresa debemos partir de su
propósito. Hay un solo modo válido de definir el propósito de la empresa: crear un cliente o
usuario. El cliente es quién determina la naturaleza de la empresa, con su disposición de pagar
por un artículo o un servicio convierte a los recursos económicos en riqueza. Como su propósito
es crear un cliente, la empresa tiene dos y solo dos funciones básicas: comercialización e
innovación, las que producen resultados: todo el resto está formado por costos.

EFECTUAR UNA AUDITORÍA INTERNA (AUDITORIAORGANIZACIONAL)

Cuyo objetivo principal es determinar las fortalezas y debilidades de la organización considerando

básicamente las siguientes capacidades: capacidad directiva, capacidad competitiva (o de
mercado), capacidad financiera, capacidad tecnológica (producción) y capacidad del talento
humano. Recomendamos la aplicación de matrices de análisis estratégico

EFECTUAR UNA AUDITORÍA EXTERNA (AUDITORÍA DELENTORNO)

Cuyo objetivo es identificar las oportunidades y amenazas de la organización, considerando
básicamente las siguientes variables del entorno: económicos, políticos, sociales, tecnológicos,
geográficos, competitivos, culturales, ambientales, entre otros.

a) Perfil de oportunidades y amenazas del medio

IDENTIFICAR FODA (La identificación de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas

de la organización se efectúa a partir de los resultados de las matrices. Para lo cual se utiliza la
matriz de impactos

DEFINICIÓN DE LA VISIÓN DE LA EMPRESA.

La visión enuncia las expectativas a mediano y largo plazo, es el fundamento de la misión y de

los objetivos (Loranca, 2001).

Según Mintzberg, es la definición de la razón de ser de la organización. Paredes define la visión

de futuro como: la declaración amplia y suficiente de donde quiere que su organización este
dentro de 3 0 5 años.
Es un conjunto de ideas generales que proveen el marco de referencia de lo que una
organización es y quiere ser en el futuro. La visión no se expresa en términos numéricos, la define
la alta dirección de la empresa, debe ser amplia e inspiradora, conocida

por todos e integrar al equipo gerencial a su alrededor, requiere de líderes para su definición y
para su cabal realización.

La visión de futuro debe contemplar dos aspectos:

- Describir lo que la organización debería ser en el futuro, usualmente dentro de lospró
ximos 3 a 5 años. Esto implica identificar cuál es la misión, el tipo de administración
ideal, los recursos necesarios, etc.

- Determinar cómo se logrará que la organización alcance ese futuro deseado. Para
la redacción de la visión de futuro se deben considerar los siguientes elementos:

- Debe ser formulada por líderes

- Dimensión de tiempo

- Integradora: compartida entre el grupo gerencial y los colaboradores

- Amplia y detallada

- Positiva y alentadora

- Debe ser realista en lo posible

- Comunicar entusiasmo

- Proyectar sueños y esperanzas

- Incorporar valores e intereses comunes

- Usar un lenguaje ennoblecedor, gráfico y metafórico

- Lograr sinergismo

- Debe ser difundida interna y externamente

Algunas preguntas, basadas en los planteamientos de Morrisey para la elaboració
n participativa de la visión son:
a) ¿Qué es lo que yo veo como clave para el futuro de nuestro país?
b) ¿Qué contribución única debiéramos hacer en el futuro?
c) ¿Cómo podría mi organización modelar dicho futuro?
d) ¿Cuáles son o deberían de ser las formas centrales de actuación de nuestra
organización?
e) ¿Cuáles deberían ser nuestras posiciones en cuestiones clave como usuarios,
mercados, desempeño, crecimiento, tecnología, calidad del servicio y política laboral,
entre otros?

DEFINICIÓN DE LA MISIÓN DE LA EMPRESA

La misión de la organización responde a la pregunta ¿Cuál es el sentido de la entidad o empresa?

Pearce nos dice que la misión es "una definición duradera del objeto de una empresa quela
distingue de otras similares. La declaración de la misión señala el alcance de las operaciones de
una empresa en términos de productos y mercados" (Fred, 1997).

Los componentes principales que deben considerarse en la estructuración de la misión, son los
siguientes:
 - El concepto de la organización.

- La naturaleza de sus actividades. ¿Cuáles son los productos o servicios

másimportantes de la institución y en qué forma deben ser entregados?

- La razón de su existencia.

- Clientes - ¿quiénes son los clientes de la institución?

- Sus principios y valores fundamentales.

- Mercados - ¿compite la institución geográficamente?

- Preocupación por supervivencia y mejoramiento.

- Preocupación por imagen publica ¿cual es la imagen publica a la que as

pira la institución?

La aplicación principal de la misión es servir como una guía interna para quienes toman las
decisiones importantes, y para que todos los proyectos y actividades puedan ser puestos
aprueba en su compatibilidad con la misma.

Oportunidades y Amenazas

Estos términos hacen referencia a la identificación de los factores exógenos, más allá de la
organización, que condicionan directa o indirectamente con su desempeño, tanto en sus
aspectos positivos (oportunidades), como negativos (amenazas).

Las oportunidades y amenazas son, por tanto, las condiciones favorables o desfavorables para
la empresa que derivan de los cambios que se dan en el medio ambiente; entre tales cambios se
incluyen tanto las nuevas situaciones que de alguna manera ya están presentes, como los
hechos que al futuro pueden verificarse. Los posibles factores hallados se muestran en el Cuadro:

Posibles oportunidades externas Posibles amenazas externas

- Cambio en hábitos de consumo en - Ingreso de competidores con

favor de la oferta de la Compañía estructura de costos menor

- Expansión de líneas de productos - Presencia de productos sustitutos

 - Diversificación de productos - Crecimiento rezagado del mercado
relacionados

- Decreciente poder de negociación de - Cambios adversos en términos de

clientes y/o proveedores intercambio y políticas comerciales

- Posibilidades de integración vertical - Creciente poder de negociación de

regresiva o progresiva clientes y/o proveedor

- Ingreso a nuevos segmentos de - Cambio en hábitos de consumo en

mercado. Crecimiento dinámico del desmedro de la oferta la Compañía,
mercado, etc. etc.

La matriz de evaluación de los factores externos (EFE).

Análisis del sector competitivo. La matriz de evaluación de los factores externos (EFE) permite
resumir y evaluar la información recabada en el paso anterior (económica, social, cultural, etc.).
La elaboración de una Matriz EFE consta de cinco pasos:

Hacer una lista de los factores críticos o determinantes para el éxito identificados en el proceso
de la auditoría externa. Abarcando un total de entre diez y veinte factores, incluyendo tanto
oportunidades como amenazas que afectan a la empresa y su industria. En esta lista, primero
debe anotarse las oportunidades y después las amenazas. Siendo lo más específico posible,
usando porcentajes, razones y cifras comparativas en la medida delo posible.
 ANÁLISIS INTERNO - FORTALEZAS Y DEBILIDADES

Es tan necesario conocer los factores externos que nos rodean como conocer los internos que
van a influir en el desarrollo de la iniciativa, o lo que es lo mismo, conocernos a nosotros
mismos.

Por ello, una vez que se han definido las principales oportunidades y amenazas, el trabajo que
sigue es valorar los elementos con los que se cuenta para ofrecer una respuesta apropiada, lo
que clásicamente se refiere como el establecimiento de fortalezas y debilidades encontradas a
través del análisis interno.

Este análisis comprende aspectos tales como su recurso humano, tecnología, estructura formal,
redes de comunicaciones formales e informales, capacidad financiera, etc.

Las fortalezas (factores internos positivos) son fuerzas impulsoras que contribuyen
positivamente a la gestión de la institución, y las debilidades (factores internos negativos) en
cambio, son fuerzas obstaculizantes o problemas que impiden el adecuado desempeño.

La capacidad de respuesta está en función del nivel y la calidad de los recursos, las habilidades
que se han logrado desarrollar o la posición que ocupa la empresa, lo que hace una lista larga
de factores por considerar, por lo que se deben enfocar los aspectos clave.

Cuatro pasos para el análisis interno:

a. Perfil de destrezas y recursos.

b. Determinar los requerimientos clave de éxito del mercado

c. Comparar el perfil de recursos con los requerimientos clave de éxito

d. Comparar las fortalezas y debilidades de la organización con la de los competidores

Posibles fortalezas internas: Posibles debilidades internas:

- Nivel adecuado - Falta de dirección estratégica clara

de recursos financieros

- Prestigio en la industria - Instalaciones obsoletas

- Liderazgo en el mercado - Menor Rentabilidad

-Estrategias funcionales bien concebidas - Falta de profundidad y talento directivo

- Acceso a economías de escala - Pérdida de habilidades claves o

competencias

- Tecnología propia - Estrategias funcionales confusas

- Ventaja en costos - Problemas internos de operación

- Adecuado nivel de comunicación - Lentitud en investigación y desarrollo

externa

- Habilidades en la innovación de - Mix de productos insuficiente

productos

- Dirección superior experimentada - Débil imagen de mercado

- Curvas de experiencia - Débil red de distribución

- Capacidad de fabricación - Débiles habilidades en marketing

- Capacidad de comercialización - Capacidad financiera insuficiente

- Habilidades tecnológicas superiores, - Estructura de costos más alta que la

etc. competencia, etc.
 ACTIVIDADES ESTRATEGICAS BASADAS EN LA MATRIZ DOFA

Análisis con autocrítica.

Es imprescindible saber dónde estamos, una labor que no siempre es asumible por el
personal de la empresa, cuya visión puede estar viciada por la trayectoria o las expectativas.
En la medida de lo posible es recomendable que la lectura de los números la realice un
experto ajeno para determinar si hablamos de un problema estructural, conscientes de que
cuanto antes asumamos la realidad, mayor margen de maniobra tendremos. De su resultado
habrá que extraer conclusiones. Dos de las más importantes serán el reajuste de la
expectativa de venta a la demanda del mercado, que implicará una reducción y optimización
de la capacidad productiva, y la depuración de la operativa integral del negocio, identificando
las áreas estratégicas y secundarias y buscando la optimización de recursos.

2 Plan de los 100 días.

Hecho el balance, llega el momento de tomar decisiones. Reúne a tu equipo directivo y traza
la estrategia. Una buena técnica es marcar un plan a 100 días para, primero, detenerla
sangría; segundo, estabilizar la empresa; y tercero, empezar a generar el valor que permita
pensar en el medio y largo plazo. No hay que descartar que el plan contemple una
reorientación integral de la empresa, pero lo importante es sentar las bases.

3. Protege la caja

Muy importante. Hay que hacer un plan global monitorizado que incluya, como uno de los
aspectos fundamentales, preservar la caja. Para realizar planes futuros será necesario contar
con efectivo que te permita poner en marcha las acciones previstas.
4 Sé realista, no va a ser fácil

Hay que saber que vamos a abordar un proceso ingrato, lleno de decisiones duras, pero que
buscan un bien mayor: salvar la empresa. El objetivo es muy importante, evitar el cierre, que
siempre tiene un efecto multiplicador. De ahí que la actitud sea la de buscar las fórmulas que
hagan el menor daño posible.

5. El principio de equidad

Las acciones que se decidan acometer implicarán a las personas y se deben trazar sobre un
principio de equidad. Tiene que haber un sacrificio compartido, y el empresario tiene que ser
el primero en dar ejemplo.

6.Flexibilidad al máximo

Este es otro concepto clave aplicable a todos los campos de acción: desde los proveedores a
los bancos, pasando por los modelos organizativos y la plantilla. El objetivo es crear una
organización flexible: si tus clientes sufren de falta de liquidez (y eso impide que te compren),
por qué en lugar de esperar a que el problema se contagie a tu empresa no aprovechas tus
recursos para buscar medidas que ayuden a financiar sus pedidos. Para ganar en flexibilidad,
hay que dedicar tiempo al análisis y la mejora. Es la forma de asegurar que la empresa esté
siempre a la vanguardia.

7. Abaratar el producto.

A esta situación se llega, en muchas ocasiones, por la pérdida de competitividad

delproducto y/o servicio, lo que hay que corregir cuanto antes. Abaratar la oferta es una
decisión drástica que impactará en los balances de la empresa, por lo que se debe hacer con
cautela: la marcha atrás es muy complicada, aunque a veces no quede más remedio para
poder acceder a efectivo. Las empresas de consumo que necesiten liberar stock pueden
utilizar las técnicas de promoción, oferta u outlet, de modo que el mercado perciba el ajuste
de precio como coyuntural.
8. Crédito a proveedores

Insistimos, la búsqueda de liquidez será uno de los objetivos en todo el proceso relacionado
con el adelgazamiento de tu empresa. Entre las medidas que se deberán incluir está la
renegociación de pagos, tanto de proveedores como de clientes, teniendo en cuenta que la
utilización del crédito a proveedores puede ser vital para no encarecer aún más los gastos
financieros, seguramente altos.

9. Sacrifica los márgenes

Otra opción tan efectiva como peligrosa. Sin embargo, en los años de bonanza algunas
empresas han jugado con amplios márgenes que permiten ser ajustados cuando llegan las
horas bajas.

10. Reducción de costes y ‘outsourcing’

Hacer lo mismo con menos recursos puede parecer una quimera, pero es un objetivo
posible: se impone una revisión de todos los presupuestos de operaciones. Nuestro análisis
de situación habrá incluido la evaluación de costes, identificando las partidas y procesos
estratégicos, y valorando la posibilidad de subcontratar la parte no considerada como negocio
principal o Core búshines.

11. Leasing

El arrendamiento financiero es una fórmula a valorar para la adquisición de maquinaria,

equipos o vehículos que se consideran imprescindibles para llevar a efecto el plan. Si la
situación empeora, cuenta con la ventaja de poder desprenderse de ellos asumiendo un
menor coste.

12. Salarios del equipo ejecutivo

En esa búsqueda de liquidez, también se puede pedir un esfuerzo extra a los ejecutivos. Sin
duda, se trata de una medida extrema e impopular, pero cuya aplicación se
puede justificar en un corto plazo de tiempo en función a su mayor pulmón financi
ero y comosolución preventiva para sortear una situación acuciante.

13. Protege el negocio base

En un entorno de crisis de supervivencia, uno de los escenarios puede ser que el análisis de
la realidad concluya la no viabilidad de la empresa, al menos en las actuales circunstancias.
En estos casos, hay que recurrir al zapatero a tus zapatos y es aconsejable
evaluar por separado si es posible salvar “la joya de la corona y dedicarse al negocio base”.

14. Identificar un salvavidas

Pasar de una estructura fija a una volátil es otra de las propuestas aconsejada por los
expertos. Repasando el proceso, puede que la conclusión sea que la marca es el mayor
activo empresarial. Es la situación más común, pero no se deben descartar otras como que
el valor se esconda tras una red logística o los departamentos de inteligencia, que podemos
poner al servicio de terceros o escindir creando una nueva compañía de servicios.

Si la marca se puede salvar, sus gestores pueden dar continuidad al proyecto

subcontratando todos los procesos de producción y gestionando la enseña. También puede
ocurrir una situación opuesta: que la marca no tenga valor, pero la empresa cuente con una
operativa competitiva. En este caso, la alternativa puede ser pasar de marca privada a marca
de proveedor de la gran distribución (de una cadena de supermercados,
moda, juguetería, entre otros canales). El proceso no es sencillo, pero si miles de
empresasespañolas lo han conseguido, ¿por qué no la tuya?

15. Venta y liquidación del negocio insolvente.

Los procesos de diversificación han derivado, en los últimos años, en algunas empresas en
crisis, pero es común que en el análisis de área el negocio original siga siendo viable. En esos
casos se puede recurrir a la venta o liquidación del negocio deficitario, opción muchas veces
impuesta por el propio banco a la hora de renegociar la deuda. Partiendo de que la realidad
impone su cara más dura -la liquidación-, antes de llegar a esa situación se pueden estudiar
medidas alternativas, como la cesión de ese, área de negocio a los empleados, participando
en el asesoramiento de la creación de una nueva empresa. Las ventajas son dobles:
desprenderse de una parte de la plantilla al tiempo que se crea una empresa cercana con la
que poder colaborar.
En el caso de que la empresa o parte de ella aún pueda ser vendida, también se puede
valorar desprenderse sólo de una parte dando entrada a un socio. Es habitual que el
empresario sea remiso a compartir la titularidad, pero es mejor mantener el 50% de una
buena empresa que el 100% de una con problemas. La búsqueda del comprador se puede
realizar en el sector, con otra empresa complementaria o con socios financieros nacionales o
internacionales.

16. La plantilla
El ajuste de personal es una medida impopular que genera un gran desgaste a la empresa
no sólo en términos de imagen externa e interna, sino “en pérdida de conocimiento”. Los
expertos prefieren no entrar en detalles, pero resulta ingenuo pensar que la empresa con
problemas ignore tomar medidas en uno de los costes fijos más significativos.

Antes de llegar a decisiones más drásticas como el despido o el

ERE, conviene estudiar medidas de flexibilización. La reducción de la jornada laboral o
del sueldo son dos de las más habituales, pero también se puede incentivar otro modelo de
relación. A nadie se le escapa que asistimos a un cambio estructural en las relaciones
laborales

17. Construye alianzas.

La búsqueda de alianzas es un factor imprescindible para competir en un mercado global. El

mundo empresarial cada vez está más interrelacionado y contar con una buena estrategia de
colaboración puede amortiguar un mal momento, en ocasiones más allá de loque puedas
imaginar.

Las empresas partners pueden asumir rápidamente funciones de las que se desprende la
empresa con problemas cubriendo esa fase de valor que va a dejar de ofrecerse
directamente e incluso asumiendo una transferencia de empleados. Además, hay que
 pensar en términos globales, nuestra empresa socia puede estar en China, Israel o
Colombia.

18. Ojo con las posiciones defensivas extremas

Al enfrentarse a esta situación muchas empresas no dudan en tirar de tijera en l

ospresupuestos de marketing e innovación, lo que va a tener nefastas consecuencias en el
medio plazo, ya que la puerta de salida pasa por una acertada gestión de estos
departamentos. Tras meses de caídas de ventas, algunos restaurantes mejoran el negocio
aplicando medidas aparentemente tan obvias como incluir medias raciones, menús
ejecutivos o crear una carta de tapeo.