MEDICIÓN Y ANÁLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL POR MEDIO DE LA

APLICACIÓN DE INSTRUMENTOS CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS A

TRABAJADORES DE LAS ÁREAS ADMINISTRATIVAS Y OPERATIVAS DE LA
EMPRESA ICSSI S.A.S. EN EL AÑO 2019

JUAN CARLOS PARRA TORRES

JUAN SEBASTIÁN CHARRY GONZÁLEZ
MARÍA JOSÉ GUEVARA CABRERA

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENIERIAS
PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL
NEIVA - HUILA
2020

1
 MEDICIÓN Y ANÁLISIS DEL CLIMA ORGANIZACIONAL POR MEDIO DE LA
APLICACIÓN DE INSTRUMENTOS CUANTITATIVOS Y CUALITATIVOS A
TRABAJADORES DE LAS ÁREAS ADMINISTRATIVAS Y OPERATIVAS DE LA
EMPRESA ICSSI S.A.S. EN EL AÑO 2019

JUAN CARLOS PARRA TORRES

JUAN SEBASTIÁN CHARRY GONZÁLEZ
MARÍA JOSÉ GUEVARA CABRERA

Informe Final de práctica social, empresarial y solidaria presentado como

requisito para optar al título de INGENIERO INDUSTRIAL

Asesor
Ing. CARLOS WILMER OVIEDO CÓRDOBA

UNIVERSIDAD COOPERATIVA DE COLOMBIA

FACULTAD DE INGENIERIAS
PROGRAMA INGENIERÍA INDUSTRIAL
NEIVA
2020

2
 NOTA DE ACEPTACIÓN

Presidente del Jurado

Jurado

Jurado

Neiva, Mayo de 2020

3
 DEDICATORIA

A Dios, a nuestros padres y demás familiares que en todo momento de nuestras

vidas han estado presente, ahí a nuestro lado apoyándonos, porque son nuestra
principal fortaleza y pilares para seguir adelante.

4
 CONTENIDO

Pág.

INTRODUCCIÓN 11

1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 13

1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA 13

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 13

2. JUSTIFICACIÓN 14

3. OBJETIVOS 15

3.1. OBJETIVO GENERAL 15

3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS 15

4. MARCO TEÓRICO 16

4.1. MARCO HISTÓRICO 16

4.2. ANTECEDENTES 16

4.2. MARCO CONCEPTUAL 18

4.2.1. CLIMA ORGANIZACIONAL 18

4.2.2. Prueba Piloto 18

4.2.3. Liderazgo 18

4.2.4. Tipos de Liderazgo 19

4.2.5. Encuesta Cualitativa 20

4.2.6. Encuesta Cuantitativa 21

5
4.2.7. Cuestionario Benziger 21

4.2.8. Cuestionario de Liderazgo Situacional 22

4.2.9. Satisfacción Laboral 22

4.2.10. Planeación Estratégica 22

4.2.11. Motivación 22

4.2.12. Comunicación 22

4.3. MARCO REFERENCIAL 23

4.4. MARCO LEGAL 26

5. DISEÑO METODOLÓGICO 28

5.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN 28

5.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN 28

5.3. TÉCNICAS PARA LA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN 29

5.4. POBLACIÓN Y MUESTRA 29

6. RESULTADOS 30

6.1. INFORMACIÓN BÁSICA DE LA COMPAÑÍA 30

6.2. UBICACIÓN SEDE ADMINISTRATIVA 30

6.3. TIPO Y ACTIVIDAD ECONÓMICA DE LA EMPRESA 30

6.4. ÁREAS O DEPARTAMENTOS DE LA COMPAÑÍA 30

6.5. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA 31

6.5.1. Misión 31

6.5.2. Visión 31

6.5.3. Política Integral 31

6
6.5.4. Valores Corporativos 31

6.5.5. Logo corporativo 32

6.6. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS 32

6.6.1. Aplicación de las encuestas de clima organizacional 32

6.6.2. Análisis de las encuestas cualitativas de clima organizacional 42

6.6.3. Análisis cuestionario BENZIGER 44

6.6.4. Análisis Comportamiento de Liderazgo Situacional de la Empresa 47

6.7 PLAN DE MEJORA 50

7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES 51

7.1. DETALLE DE LAS FASES DEL PROGRAMA 51

7.2. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES 52

8. CONCLUSIONES 53

BIBLIOGRAFÍA 54

ANEXOS 55

7
 LISTA DE TABLAS

Pág.

Tabla 1. Ficha de Identificación 30

Tabla 2. ANálisis cuestionario Benziger 45

Tabla 3. Plan de Mejora 50

Tabla 4. Fases del Programa 51

Tabla 5. Cronograma de Actividades 52

Tabla 6. Actividades a tener en cuenta 52

8
 LISTA DE GRÁFICOS

Pág.

Gráfico 1. Inserción al puesto de trabajo 33

Gráfico 2. Relación con mi superior inmediato 34

Gráfico 3. Liderazgo del superior inmediato 35

Gráfico 4. Relación con los compañeros de trabajo 36

Gráfico 5. Condiciones de trabajo 37

Gráfico 6. Evaluación personal 38

Gráfico 7. Reconocimiento de trabajo 39

Gráfico 8. Procedimientos en el trabajo 40

Gráfico 9. Área Laboral 41

Gráfico 10. Líderes según talentos y actitudes de acuerdo al cuestionario 47

9
 LISTA DE ANEXOS

Pág.

Anexo A. Autorización para Realizar el Trabajo de Campo 53

Anexo B. Encuesta de Clima Organizacional 53

Anexo C. Encuesta Cualitativa de Clima Organizacional 53

Anexo D. Cuestionario Benziger 53

Anexo E. Cuestionario Liderazgo Situacional 53

10
 INTRODUCCIÓN

El clima organizacional es un tema que ha sido estudiado desde el año 1930,

gracias a la influencia que tiene en el estado de ánimo y en el desempeño laboral
de los colaboradores, aun así, este fue planteado más fuertemente en la década
de los sesenta (60) junto con el surgimiento del desarrollo organizacional y de la
aplicación de la teoría de sistemas al estudio de las organizaciones. Este concepto
fue definido por Frehand y Gilmer en 1964, como un conjunto de características
percibidas por los trabajadores para identificarla y distinguirla de otras, también
plantearon que la estabilidad de esta es relativa en el tiempo e influye en el
comportamiento de las personas en la organización. De este modo, hoy en día las
organizaciones tienen un grupo que gestiona directamente el ambiente
organizacional y la gestión del liderazgo; dicho grupo hace referencia a las
personas que trabajan en el área de talento humano.

Por otro lado, las personas que cuentan con la capacidad de direccionar a un
equipo de trabajo hacia la planeación estratégica de una empresa son llamadas
líderes; Ya que esta condición les permite transmitir a su grupo confianza,
compromiso, responsabilidad, tolerancia, respeto, entre otros aspectos que
generaran un trabajador productivo que beneficiara a la organización por su buen
desempeño.

Contextualizando el tema, el presente trabajo aplicado tuvo como finalidad realizar

la medición y el análisis del clima organizacional en la empresa huilense
Ingeniería, Consultoría, Suministros y Servicios Integrales ICSSI S.A.S dedicada al
diseño, consultorías, construcción e interventorías de obras civiles; debido a que
actualmente se vienen presentado eventos que afectan el buen ambiente laboral
en las áreas administrativa y operativa de la organización, los cuales no han
podido ser identificados de manera acertada y hoy en día están generando una
baja en la productividad de sus trabajadores.

De este modo, para lograr medir de manera satisfactoria el clima organizacional,

se realizó una prueba piloto, a cinco (5) de los trabajadores, tres (3) del área
operativa y dos (2) del área administrativa con el fin de comprobar el grado de
aceptación y validar los instrumentos de medición para ser aplicados en total a
veintidós (22) colaboradores de las zonas de la empresa ya mencionadas.

Con base en los resultados obtenidos de la PP 1, se procedió a ajustar dichas

herramientas que hacen referencia en primer lugar a dos tipos de encuesta, las
cuales fueron desarrolladas para identificar aspectos causantes de la disminución
en el desempeño laboral de las áreas mencionadas anteriormente; una de estas
fue una encuesta cuantitativa, la cual es aplicada a nueve (9) colaboradores y
1
Prueba Piloto

11
siete (7) líderes de la zona operativa; igualmente se le realizaron a tres (3)
empleados y tres (3) jefes del espacio administrativo. Una vez culminado el
proceso descrito anteriormente, se encuestaron mediante instrumento cualitativo a
diez (10) trabajadores de las áreas mencionadas, la selección de estos, fue
realizada tomando en cuenta el interés de los encuestados.

Además de lo expuesto en el contexto anterior, se empleó una herramienta que

analiza básicamente las personalidades tomando en cuenta cuatro (4) aspectos
cerebrales, los cuales hacen referencia al basal izquierdo, basal derecho, frontal
derecho y frontal izquierdo; estos están relacionados con el pensamiento, los
sentimientos, sensaciones e intuiciones de los colaboradores. Este instrumento es
el cuestionario BENZIGER, que consta de 60 preguntas o alternativas, las cuales
fueron aplicadas a diez (10) líderes de la organización para identificar su nivel de
autocontrol, su eficacia grupal y sus capacidades de colaboración.

Por último, se aplicó el cuestionario de liderazgo situacional con doce (12)

preguntas con cuatro (4) opciones de respuesta; dicho cuestionario fue aplicado a
los ocho (8) líderes de la organización para identificar el estilo de liderazgo con el
que cuenta actualmente la empresa, con el fin de darle profundidad al análisis del
estado actual del clima organizacional en la empresa ICSSI S.A.S.

Para finalizar, los resultados obtenido de los cuatro (4) instrumentos empleados
fueron tabulados, graficados y analizados, evidenciando entonces que la empresa
principalmente adolece de falta de liderazgo, mala comunicación, poca o casi nula
participación de los colaboradores en la toma de decisiones y falta de adaptación
al puesto de trabajo. Por ende se formuló un plan de acción para la optimización
del clima organizacional, con el fin de realizar actividades de integración y
participación que permitan convertir las debilidades identificadas en fortalezas y
que los colaboradores mejoren su desempeño laboral.

Concluida la medición y el análisis del clima organizacional, aplicando

instrumentos cuantitativos y cualitativos en las áreas administrativas y operativas
de la empresa ICSSI S.A.S. se puede afirmar que el ambiente laboral es
fundamental para la productividad laboral de sus colaboradores.

12
 1. PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

1.1. DESCRIPCIÓN DEL PROBLEMA

En el desarrollo de la práctica se realizaron seis (6) visitas a la empresa ICSSI

S.A.S., en donde se logró evidenciar en primer lugar que las áreas con mayor
criticidad con respecto al clima organizacional son el área administrativa y
operativa ya que en ellas se observó que la organización en dichos espacios
actualmente adolece de falta de liderazgo debido a que las personas que
desempeñan el rol de líder en la organización, son considerados como tal, por su
cargo mas no por sus capacidades, generando entonces falta de respeto entre las
partes y afectando directamente su comunicación.

Por otro lado, también se evidencio que los líderes de la organización no

involucran a todos sus colaboradores en la toma de decisiones, por el contrario las
toman y estas son impuestas a cada uno, sin tener en cuenta el alcance de las
competencias de los mismos, lo que ha generado una disminución notable en su
motivación laboral, ya que esto crea un sentimiento negativo frente al
reconocimiento de su puesto de trabajo en la empresa.

Además, se identificó que los empleados presentan falta de adaptación al puesto

de trabajo, ya que en primer lugar la organización no lleva un control de la
inducción y reinducción a este, lo que impide que el trabajador conozca sus
funciones y entienda la planeación estratégica de la empresa, información de su
cargo y su importancia para la organización, la presentación de compañeros y
jefes, manual de funciones y procedimientos, y finalmente el entrenamiento en las
labores propias del cargo.

Contextualizando la descripción de la problemática identificada por medio de la

observación empírica, se puede decir que los líderes de la organización no han
logrado direccionar de manera efectiva a sus colaboradores hacia la planeación
estratégica de la organización, debido a su improductividad laboral que es
causada principalmente por la insatisfacción frente a los aspectos mencionados
anteriormente.

1.2. FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿De qué manera la organización ICSSI S.A.S puede medir y analizar su clima
organizacional en las áreas administrativas y operativas para contribuir con la
optimización del rendimiento de sus colaboradores?

13
 2. JUSTIFICACIÓN

En los últimos años el estudio del clima organizacional ha sido tema de gran
debate dentro de la academia y ha generado un marcado interés por parte de las
organizaciones, debido a la importancia del factor humano dentro del desarrollo y
la competitividad que estas puedan alcanzar (Cardona A. & Buelvas, 2016). Por
tanto, se puede decir que este concepto hace referencia al ambiente interno que
existe entre los miembros de ICSSI S.A.S. y está íntimamente relacionado con su
grado de motivación; además, este es favorable cuando proporciona satisfacción
de las necesidades personales de los integrantes de la empresa y eleva su moral;
es decir, este influye directamente en el estado motivacional de los colaboradores
y en su productividad laboral.

De acuerdo al contexto anterior, se puede decir que evaluar las fuentes de

insatisfacción laboral, conflicto y/o estrés que generan actitudes negativas por
parte de los trabajadores hacia la organización donde se desempeñan
laboralmente que es ICSSI S.A.S, es de suma importancia para contribuir con su
productividad laboral ya que al analizar el estado actual del ambiente laboral en
las áreas administrativas y operativas, como se mencionó en la descripción de la
problemática, estas son los espacios de la organización en donde se evidenciaron
aspectos negativos con respecto al clima organizacional.

De este modo se puede decir que el presente trabajo aplicado se desarrolló con el
objetivo de identificar los aspectos negativos del clima organizacional de las áreas
administrativa y operativa de la empresa ICSSI S.A.S., para establecer el grado de
cumplimiento que este tiene en las zonas mencionadas y contribuir con la
determinación de necesidades y cambios para lograr convertir sus debilidades en
fortalezas. Por ende, el estudio del clima organizacional es considerado como un
requerimiento muy importante porque un buen ambiente laboral, direcciona a los
trabajadores hacia la planeación estratégica de la organización abriendo entonces
la posibilidad de que estos optimicen su productividad laboral, alcanzando
entonces los objetivos de cada área y un beneficio propio y empresarial.

14
 3. OBJETIVOS

3.1. OBJETIVO GENERAL

Estudiar el estado actual del clima organizacional en las áreas administrativa y

operativa de la empresa ICSSI S.A.S. por medio de la aplicación de herramientas
cualitativas y cuantitativas con el fin de formular un plan de acción para la mejora
en su ambiente laboral y se genere entonces la optimización del rendimiento de
sus trabajadores.

3.2. OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Observar empíricamente el desempeño del personal de las áreas

administrativa y operativa en la empresa ICSSI S.A.S. con el fin de identificar
todos los aspectos que no contribuyen con el buen clima organizacional, para
tomarlos como base y estructurar las herramientas pertinentes para su análisis.

 Diseñar una encuesta cuantitativa y otra cualitativa para ser aplicadas, junto
con una prueba de liderazgo situacional y un cuestionario BEZINGER, a 22
colaboradores y 10 líderes de las áreas administrativas y operativas de la
empresa ICSSI S.A.S. y de este modo lograr identificar el comportamiento del
clima organizacional en la organización.

 Graficar, tabular y analizar los resultados obtenidos de la aplicación de las

herramientas empleadas para la medición del clima organizacional en las áreas
administrativas y operativas de la empresa ICSSI S.A.S. para que estos sean
analizados y se logre generar un diagnóstico del estado actual del ambiente
empresarial.

 Estructurar un plan de mejora para el clima organizacional de las áreas

administrativa y operativa de la empresa ICSSI S.A.S., con el fin de optimizar el
rendimiento de sus colaboradores y de este modo mejorar el estado del
ambiente empresarial.

15
 4. MARCO TEÓRICO

4.1. MARCO HISTÓRICO

INGENIERÍA, CONSULTORÍA SUMINISTROS Y SERVICIOS INTEGRALES

S.A.S., es una organización dedicada a la Interventoría, Consultoría y la
Construcciones de obras civiles. La empresa nació el 12 de febrero de 2015,
representada legalmente por el Ingeniero Carlos Felipe Agudelo, profesional en
Ingeniería Civil egresado de la Universidad Cooperativa de Colombia Sede Neiva.
La empresa se encuentra inscrita en la Cámara de Comercio de la capital
Huilense. Creada con el fin de apoyar a los sectores públicos y privados,
ofreciendo servicios de Ingeniería Civil con profesionales altamente calificados.

Aporta al desarrollo económico de la región no solo por sus impuestos generados

del ejercicio de la ingeniería, también con la generación de empleos directos e
indirectos. Dentro de su experiencia se encuentra la construcción de gimnasios
biosaludables al aire libre, canchas sintéticas, muros de contención y
adecuaciones y mejoramientos de edificaciones públicas.

ICSSI SAS cuenta con una cultura organizacional basada en el servicio al cliente y
el respeto por las personas, actuando con responsabilidad social corporativa
fundamentada en la contribución social y económica de la comunidad, así mismo
comprometida con la preservación del medio ambiente donde ejecuta sus obras.

4.2. ANTECEDENTES

Según el diccionario Larousse el clima organizacional es definido como el

“conjunto de circunstancias en las que se vive”; definido por Fourgous e Iturralde
(1991) como el “conjunto de características objetivas y relativamente permanentes
de la organización, percibidas por los individuos pertenecientes a la organización,
que sirven para darle una cierta personalidad y que influyen en el comportamiento
y las actitudes de sus miembros”. Es decir que, el ambiente laboral es la resultante
de la percepción que los trabajadores tienen con respecto a su lugar de trabajo.

Un buen clima organizacional, señala Toro (2003), no es producto de la

casualidad, es el resultado de una gestión bien concebida y dirigida y, por tanto,
cualquier presencia o ausencia de elementos negativos, es consecuencia directa
de lo que haga o deje de hacer la gerencia en todos los niveles. En tal sentido es
importante que ésta mire la realidad de su organización con una visión amplia,
integradora, no sesgada por teorías de moda, que siempre atienden las realidades
culturales de las organizaciones y que obvian elementos que nunca dejarán de
tener vigencia, como la motivación, el clima y la satisfacción.

16
El desempeño laboral según (Chavenato 2000),”Es el comportamiento del
trabajador en la búsqueda de los objetivos fijados, este constituye la estrategia
individual para lograr los objetivos” Otros autores como (Milkovich y Boudrem
1994), consideran otra serie de características individuales, entre ellas: las
capacidades, habilidades, necesidades y cualidades que interactúan con la
naturaleza del trabajo y de la organización para producir comportamientos que
pueden afectar resultados y los cambios sin precedentes que se están dando en
las organizaciones.

Así mismo, el clima organizacional y la motivación son dos fenómenos importantes

en el desempeño laboral, de acuerdo con esto, autores como Castillo, Lengua y
Pérez (2011), desarrollaron un instrumento para medir el clima organizacional en
instituciones de educación superior. Los resultados arrojaron una muy buena
consistencia interna del instrumento, y gran influencia en un constructo clave,
motivación institucional, es decir, que es adecuado para medir el clima
organizacional en instituciones de educación superior.

El liderazgo considerado por algunos autores como un concepto mitológico 2, es

uno de las inquietudes más antiguas del mundo 3 y uno de los temas más elusivos,
marginados y discutidos en las últimas décadas 4. Por ello el estudio del liderazgo
está en la actualidad creciendo de forma acelerada y su investigación es cada vez
más interdisciplinaria5.

Se han establecido diferentes teorías acerca del liderazgo y se han debatido

durante años si el liderazgo es una competencia que puede ser aprendida y
desarrollada, o si es una propiedad propia de la persona6. En la actualidad está
comprobado que el liderazgo se forma por una serie de habilidades que se
adquieren con el aprendizaje. Debido a esto en los últimos años se han estado
generando ofertas para el desarrollo de esta competencia 7.

Por otro lado, Palma (2010), realizó un estudio similar, en donde se logra
identificar la importancia del adecuado manejo de la toma de decisiones en las
organizaciones ya que esto optimiza su desempeño. De lo anterior, se infiere que
hay dos instrumentos previamente validados para evaluar el clima organizacional y

2
COHEN & MARCH, 1974
3
BASS, 1990
4
PODOLNY, KHURANa, & Hill-Popper, 2005
5
FRIEDMAN, 2010
6
CHIAVENATO, 2009, Chiavenato, 2009
7
HUGHES, Ginnett, & Curphy, 2007

17
para esto Cárdenas, Arciniegas y Barrera (2009), evaluaron un modelo de
intervención para mejorar el clima organizacional, por medio de una intervención
que consta de tres niveles: individual, intergrupal y organizacional, para mejorar el
desempeño de los empleados.

4.2. MARCO CONCEPTUAL

4.2.1. CLIMA ORGANIZACIONAL 8

Comprende las relaciones que se llevan a cabo entre los distintos actores de la
empresa constituyendo el ambiente en donde los empleados desarrollan sus
actividades.

4.2.2. Prueba Piloto9

Es una estrategia que ayuda a evaluar o probar un cuestionario utilizando un

tamaño de muestra más pequeño que el de la muestra planeada.

Realizar una prueba piloto antes de la encuesta definitiva tiene grandes beneficios
para el investigador. Uno de estos es que ayudan a detectar aquellos elementos
que podrían ocasionar impacto negativo para la investigación, como un mal diseño
que ocasione el abandono de la encuesta, o preguntas mal hechas que puedan
confundir al encuestado, ocasionando que conteste de manera incorrecta o
simplemente que no den respuesta alguna.

4.2.3. Liderazgo10

Es la capacidad que tiene una persona de influir, motivar, organizar y llevar a cabo
acciones para lograr sus fines y objetivos que involucren a personas y grupos en
una macro de valores. Este también es considerado como un potencial que se
puede desarrollar de diferentes formas y en situaciones muy diferentes unas de
otras; relacionándose de manera muy estrecha con el cambio y con la
transformación personal colectiva.

8
https://www.gestion.org/que-es-el-clima-organizacional/
9
https://www.questionpro.com/blog/es/encuesta-piloto/
10
https://www.escuelaeuropeaexcelencia.com/2015/08/que-es-el-liderazgo-aspectos-relevantes/

18
4.2.4. Tipos de Liderazgo11

Liderazgo Natural: se da cuando el líder no es reconocido como tal con un título

pero que representa ese “rol” a la perfección. Tanto es así, que nadie lo cuestiona
sino que se toman sus recomendaciones y guías como algo que hay que cumplir.
Gracias a su buen hacer y el día a día se convierten en los líderes naturales del
equipo. Son personas que ejercen un tipo de liderazgo muy apreciado por el grupo
y más que aceptado.

Liderazgo Autoritario – Autocrático: Como su propio nombre indica se basa en

la autoridad del supuesto líder, y se menciona supuesto porque una figura así, a la
cual no se le discute ninguna de sus decisiones simplemente por el cargo que
ostenta es más parecido a la figura del antiguo jefe autoritario que a un líder
actual.

En este tipo de liderazgo está marcado por la falta de libertad comunicacional y de

movimientos en el grupo. Todo recae sobre el líder (el triunfo de los buenos actos),
y también la responsabilidad de los errores (aunque en este caso suele derivarla
sobre los empleados).

Liderazgo Carismático: es el más común o habitual de encontrar en las

organizaciones actuales, ya que genera y trabaja mucho sobre sentimientos y
sensaciones positivas dentro del grupo. Tiene una fuerte personalidad, pero no
imperativa sino constructiva, y toda gira en torno a este líder lo que puede traer la
contraindicación de que si el líder desaparece (porque se marcha de la empresa),
la estructura se tambalea incluso hasta caer.

Liderazgo Participativo – Democrático: como su propio nombre indica, todos

participan, y es un tipo de relación muy saludable porque todos los miembros del
grupo aportan sus puntos de vista e intervienen en las decisiones a tomar.

Hay una colaboración activa por parte de todos los integrantes y el líder es un
modelo de referencia, así como de admiración, pero todos se sienten libres de
participar en igualdad de condiciones. La premisa más importante es que hay un
diálogo constante entre todos que favorece la consecución de los objetivos
marcados y por ende, a la empresa.

Liderazgo Liberal: dejar hacer o dejar que pasen (las cosas) sería la traducción
real de esta frase en francés. Y es que en este tipo de liderazgo, lo primordial es la
absoluta libertad de todos los “subordinados” en cuanto a la toma de decisiones se
refiere. Cada uno puede hacer y decidir lo que considere oportuno, y la función del
líder es la de proveer de recursos y herramientas. Esto ocurre porque el líder así lo
considera oportuno dado el perfil de colaboradores con los que cuenta (personas
11
https://amazonia-teamfactory.com/blog/10-estilos-liderazgo-organizacional/

19
muy autónomas e independientes, perfectamente capacitadas para tomar
decisiones). El problema de este tipo de liderazgo es que tiene que estar
absolutamente convencido de que los miembros del equipo poseen dichas
destrezas.

Liderazgo transformacional: su objetivo y sus premisas son transformar, innovar

y motivar al equipo, y de ahí, crecer. Son realmente muy valorados y buscados
para ocupar puestos de responsabilidad en las organizaciones.

Liderazgo Burocrático: este líder, busca cumplir rigurosamente las normas de la

empresa por encima de lo que es más conveniente para el grupo o lo que cada
uno necesita para poder llegar a los objetivos marcados.

Liderazgo “pro las personas”: lo fundamental en este tipo de liderazgo son las
personas, lo que se puede sacar de ellas, dónde pueden llegar y hasta dónde
pueden crecer en la compañía con lo que lleguen a aportar. Este líder sabrá
identificar las personalidades de los miembros de su equipo, agruparlas según
necesidades y hacerlas crecer exponencialmente.

Liderazgo orientado a la tarea: este caso es el contrario al anterior ya que no

priman las personas, sino que lo más importante es aquello que hay que hacer, la
tarea que hay que ejecutar, y hacerla de la forma más rápida, económica y
eficiente posible, conlleve ello o no, al crecimiento de las personas y del equipo en
sí mismo.

Liderazgo “de la curva”: son liderazgos basados en construir en positivo todo lo

que puede afectar al grupo, al trabajo y al desarrollo de las labores. Si todo
funciona bien, si el equipo se siente motivado, si la productividad es muy elevada y
todo el entorno es satisfactorio es lo más parecido a la felicidad que podemos
encontrar en el trabajo, y la felicidad siempre se relaciona con una curva. De ahí,
el nombre del liderazgo de la curva.

4.2.5. Encuesta Cualitativa12

Es una herramienta que se utiliza para obtener información en detalle sobre el

razonamiento y las motivaciones subyacentes de las personas. Su objetivo es
entender cabalmente un tema, asunto o problema desde una perspectiva
individual.

12
https://es.surveymonkey.com/mp/conducting-

20
4.2.6. Encuesta Cuantitativa13

Es un instrumento que recoge la información mediante cuestiones cerradas que se

plantean al sujeto de forma idéntica y homogénea lo que permite su cuantificación
y tratamiento estadístico.

4.2.7. Cuestionario Benziger14

Es una herramienta cuyo objetivo es mejorar el autocontrol, la eficacia grupal y las

capacidades de colaboración. Esta prueba, diseñada por la doctora Katherine
Benziger, analiza básicamente las personalidades tomando en cuenta cuatro
aspectos cerebrales. Estos son el basal izquierdo, basal derecho, frontal derecho y
frontal izquierdo. Cada uno de estos lados se relaciona con cuatro factores:
pensamiento, sentimientos, sensaciones e intuiciones.

Basal derecho. Analiza un pensamiento espiritual, basado en sentimientos o

simbolismos. Las opciones pueden ser: "soy hábil al interpretar la comunicación no
verbal o el lenguaje corporal", "me relaciono con mis compañeros de manera
empática", "siempre deseo saber cómo se sienten las demás personas", etc.

Basal izquierdo. Esta parte del cuestionario analiza un pensamiento ordenado y

basado en procesos. El participante puede marcar sus preferencias entre una
serie de opciones, como: "siempre leo las instrucciones en su totalidad antes de
comenzar un proyecto", "destaco en mantener las cosas organizadas", "creo que
las reglas son importantes", entre otras.

Frontal derecho: Se trata de un análisis cerebral que evalúa aspectos visuales y

espaciales. Las opciones aquí varían entre "siempre genero ideas innovadoras",
"me disgustan las actividades rutinarias", "soy una persona enérgica y expresiva" y
más.

Frontal izquierdo: Basado en el análisis de un pensamiento matemático y de

razonamiento. "Prefiero trabajar en temas técnicos", "me inclino por un
pensamiento crítico" y "es más importante pensar que sentir" son algunas de las
alternativas.

13
https://www.um.es/docencia/pguardio/documentos/master2.pdf
14
https://www.um.es/docencia/pguardio/documentos/master2.pdf

21
4.2.8. Cuestionario de Liderazgo Situacional15

Ken Blanchard y Paul Hersey diseñaron el modelo de liderazgo situacional, por

ende este cuestionario se basa en el análisis de una situación determinada,
teniendo en cuenta el nivel de madurez de los componentes del equipo, para
luego adoptar un estilo de liderazgo acorde con esa situación y nivel de madurez.

Basado en el análisis de un pensamiento matemático y de razonamiento. "Prefiero

trabajar en temas técnicos", "me inclino por un pensamiento crítico" y "es más
importante pensar que sentir" son algunas de las alternativas.

4.2.9. Satisfacción Laboral16

Es la más común y más antigua forma de operacionalización de la felicidad en el

lugar de trabajo.

4.2.10. Planeación Estratégica17

Es un proceso sistemático, es decir, metódico de implementación de planes para

obtener objetivos y resultados deseados.

4.2.11. Motivación18

La motivación es un estado interno que activa, dirige y mantiene la conducta de la

persona hacia metas o fines determinados; es el impulso que mueve a la persona
a realizar determinadas acciones y persistir en ellas para su culminación.

4.2.12. Comunicación

Es el proceso de transmisión e intercambio de mensajes entre un emisor y un

receptor, se deriva del latín communicatĭo que significa compartir, participar o
poner algo en común.

15
https://www.pedrosolorzano.com/test/test-de-liderazgo-situacional/
16
https://www.psicologiacientifica.com/satisfaccion-laboral-determinantes/
17
https://concepto.de/planeacion-estrategica/
18
https://www.elconfidencial.com/alma-corazon-vida/2013-10-18/que-es-la-motivacion-y-que-
podemos-hacer-para-aumentarla-todos-los-dias_42710/

22
4.3. MARCO REFERENCIAL

Trabajo de grado: PROPUESTA DE MEDICIÓN E INTERVENCIÓN DEL CLIMA

ORGANIZACIONAL CON ENFASIS EN LA DIMENSIÓN DE LIDERAZGO CASO
EMPRESA: CONSTRUCTORA ASUL DE PEREIRA (Lopez Sanchez , 2018)

Elaborado por: Edwin Augusto López Sánchez

Año: 2018

Resumen: El presente estudio consistió en diseñar una propuesta para la

medición e intervención del clima organizacional con énfasis en liderazgo para el
personal de la Constructora Asul de Pereira. Usando el método Delphi se
estructuró encuesta tipo on line con 100 ítems, 5 opciones de respuesta según la
Escala de Likert distribuidos en 8 dimensiones: Liderazgo, ambiente de trabajo,
ambiente humano y factores psicológicos, relaciones en el trabajo y convivencia
laboral, comunicación interna, estructura organizacional, desempeño y orientación
a la recompensa, valoración y desarrollo profesional. Se aplicó individualmente a
87 personas (censo).

Los resultados fueron analizados de forma descriptiva y cuantitativa (%) y la

validación de fiabilidad y validez de este, con alfa de Cronbach, análisis factorial
confirmativo y correlación de variables. Los datos arrojaron una percepción
favorable de los colaboradores en 6 de las 8 dimensiones evaluadas, entre ellas,
la de mejor, Liderazgo (91%); regular, desempeño y crítico, orientación a la
recompensa, valoración y desarrollo profesional. Además, se validaron 83 de los
100 enunciados, sugiriendo se puede mejorar y precisar seccionando cada
dimensión en subvariables. Con los hallazgos se elaboró la intervención basada
en el Modelo PMCO para ser, más adelante, implementada por Asul con el apoyo
de un Magister en Administración del Desarrollo Humano y Organizacional. El
estudio se puede replicar en otras empresas de similares características y
siguiendo el procedimiento descrito.

Artículos de reflexión: INFLUENCIA DEL LIDERAZGO SOBRE EL CLIMA

ORGANIZACIONAL. (Serrano Orellana & Portalanza Ch, 2014)

Elaborado por: Bill Jonathan Serrano Orellana, Ch Alexandra Portalanza

Año: 2014

Resumen: El objetivo central de este artículo es analizar la influencia del liderazgo

sobre el clima organizacional. Se hace una revisión de los antecedentes del
liderazgo, sus conceptos y las diferentes teorías propuestas por varios autores. Se
estudia el clima organizacional, sus dimensiones y factores y se determina la
influencia que tiene de liderazgo y como esto conlleva al desempeño de los

23
trabajadores en la organización. También se revisan estudios empíricos que
confirmen la relación entre las variables mencionadas y se concluye que el
liderazgo es el desencadenante para un gran desempeño laboral a través de la
construcción de un buen clima organizacional en base a las percepciones
provocadas por el líder.

Monografía (Postgrado): EL LIDERAZGO Y SU RELACIÓN CON EL CLIMA

LABORAL EN LA ORGANIZACIÓN
(Hernandez Quintero, 2019)

Elaborado por: Natalia Sofía Hernández Quintero

Año: 2019

Resumen: El presente documento pretende mostrar la relación que existe entre el

estilo de liderazgo de la organización y el clima laboral, resaltando la relevancia
que tiene el liderazgo en las empresas, detectando que uno de los principales
problemas de hoy en día dentro de las organizaciones se debe a la falta de
motivación, de incentivos por parte de los lideres a sus equipos de trabajo por tal
razón en este documento nos damos cuenta de la evolución del liderazgo en los
últimos años, su transcendencia y su importancia.

Podemos notar por medio de esta monografía que el clima laboral y el liderazgo
van trabajando de la mano, son una dupla para cualquier empresa, teniendo en
cuenta que del liderazgo y del buen clima organizacional se deriva la buena actitud
de los trabajadores que dan como resultado que cualquier empresa perdure a
través del tiempo.

Trabajo de grado: MEDICIÓN DEL CLIMA ORGANIZACIONAL Y

SATISFACCIÓN LABORAL EN LOS EMPLEADOS DE COPETRAN
BUCARAMANGA (Angarita Duran, 2011)

Elaborado por: Laura Alejandra Angarita Duran

Año: 2011

Resumen: El propósito de este estudio no experimental, descriptivo - correlacional

fue conocer la relación entre el clima organizacional y la satisfacción laboral en
trabajadores de la cooperativa de transporte terrestre COPETRAN. La muestra del
presente trabajo estuvo compuesta por 60 trabajadores del área administrativa de
esta organización.

Para diagnosticar el clima organizacional se aplicó la escala denominada ECO

creado por Fernández (2008), con respuestas basadas en escala tipo Likert, de
cinco puntos, su confiabilidad (Alfa de Cronbach) fue de 0.884, para esta escala

24
los factores extraídos son 5, con un coeficiente alfa alto (entre 0,78 y 0,92). Para
medir la satisfacción laboral se utilizó el cuestionario ISL 66 de Galicia y
Hernández (2000) que tiene una estructura de cuatro factores, en donde su
confiabilidad fue de 0.874 en sus cuatro dimensiones y un Alfa igual a 0.94.

Entre los resultados encontrados, se encuentra que, con respecto al efecto del
clima organizacional sobre la satisfacción laboral, existe una relación entre estas
dos variables, con mucha confiabilidad, pero no muy fuerte en su asociación, lo
que indica que hay otros factores internos y externos que pudieron influir a la hora
de establecer dicha relación. De igual forma, se resalta de esta investigación, el
alto grado de satisfacción que manifiestan los empleados, motivando a los
directivos a hacer de esta herramienta el mayor potencial de la organización y
reconocer el valor que representa esta institución en la vida de los colaboradores,
recompensando esta actitud con los cambios que sean necesarios para elevar el
nivel del clima organizacional estable presente en la organización.

Trabajo de grado: PLAN DE MEJORAMIENTO PARA EL CLIMA

ORGANIZACIONAL EN LA EMPRESA SÁNCHEZ INGENIERÍA PROYECTOS Y
CONSTRUCCIONES SAS (Sanchez Morales & Castillo, 2018)

Elaborado por: Juan Pablo Sánchez Morales, Camilo Andrés Castillo

Año: 2011

Resumen: Sánchez Ingeniería Proyectos y Construcciones SAS como empresa

que provee servicios de Construcción, se encuentra comprometida con sus
clientes, proveedores y subcontratistas, ofreciendo servicios que den satisfacción
y bienestar. Del mismo modo, esta compañía se ha fijado contar con profesionales
que mantengan un sentido de pertenencia con la misma, en donde la satisfacción
de sus empleados sea una de las características a resaltar, y en donde la
productividad y la adecuada optimización de los recursos sean uno de los pilares
más importantes. Para Sánchez Ingeniería Proyectos y Construcciones SAS, sus
empleados son el factor fundamental para la obtención de resultados y el
crecimiento de la compañía. En consecuencia, la compañía pensando en la forma
de obtener dichos resultados es consciente de la importancia del factor humano y
de lo que ellos piensan y esperan de su compañía, es por esto que para dar
cuenta del clima organizacional de la empresa, se llevará a cabo un análisis
mediante la aplicación de la encuesta IMCOC, que es válida en Colombia y así
formular un plan de mejoramiento y/o proponer medidas que puedan fortalecer la
consecución de los objetivos que persigue la compañía, donde los empleados
puedan adoptar un sentido de pertenencia por esta, generando así valor por la
misma y crecimiento a nivel personal, profesional y organizacional.

25
4.4. MARCO LEGAL

A partir del punto de vista normativo se acudirá a las siguientes normas y leyes
que se consideran pertinentes para abarcar el punto de vista legal.

Inicialmente se toma la Constitución Política de Colombia (1991), en la cual se

define el trabajo en el artículo 25 como un derecho que debe ser protegido por el
estado sin importar la modalidad a la que pertenezca, además establece como
todas las personas tienen derecho a trabajar bajo condiciones dignas y justas

Así mismo el Código Sustantivo del Trabajo (1990), se encarga de regular lo

referente a toda labor en el país, buscando lograr la equidad y justicia para todos
los trabajadores y empleadores. En este código se define el trabajo como toda
actividad humana libre, material o intelectual, que una persona ejecuta
conscientemente al servicio de otra, y cualquiera que sea su finalidad, siempre
que se efectúe en ejecución de un contrato de trabajo. También en el artículo 10
se encuentran los 10 principios generales de cómo todos los trabajadores son
iguales ante la ley independientemente de su condición intelectual, material o de la
labor que realizan.

Por otro lado, la ley del psicólogo (ley 1090 de 2006) muestra los principios
universales por los cuales se deben regir los psicólogos al ejercer la profesión en
Colombia. El psicólogo presta sus servicios al ser humano y a la sociedad, por
esto aplicará su profesión a la persona o población que lo necesite sin
limitaciones, solo las que se presentan en la ley; rechazando actos contrarios a la
moral y la honestidad profesional.

Por otro lado, la ley del psicólogo (ley 1090 de 2006) muestra los principios
universales por los cuales se deben regir los psicólogos al ejercer la profesión en
Colombia. El psicólogo presta sus servicios al ser humano y a la sociedad, por
esto aplicará su profesión a la persona o población que lo necesite sin
limitaciones, solo las que se presentan en la ley; rechazando actos contrarios a la
moral y la honestidad profesional.

El objeto de la ley 1616 del 2013 es garantizar el ejercicio pleno del Derecho a la
Salud Mental de la población colombiana, dando prioridad a los niños, niñas y
adolescentes, mediante la promoción de la salud y la prevención del trastorno
mental, la Atención Integral e Integrada en Salud Mental en el ámbito del Sistema
General de Seguridad Social en Salud.

Artículo 3°. define a la salud mental como un estado dinámico que se expresa en
la vida cotidiana a través del comportamiento y la interacción de manera tal que
permite a los sujetos individuales y colectivos desplegar sus recursos
emocionales, cognitivos y mentales para transitar por la vida cotidiana, para
trabajar, para establecer relaciones significativas y para contribuir a la comunidad.

26
Teniendo en cuenta lo anterior La Salud Mental es de interés, prioridad y es un
derecho fundamental para la República de Colombia, por esto es un bien de
interés público y es componente esencial del bienestar general y el mejoramiento
de la calidad de vida de colombianos y colombianas.

El código de ética del ministerio de trabajo parte de un concepto básico de Ética,

definiéndola como un conjunto de normas y costumbres que regulan las relaciones
humanas, la relación consigo mismo, con el otro, es decir las demás personas, y
con lo otro, es decir las cosas y el ambiente

27
 5. DISEÑO METODOLÓGICO

En el siguiente apartado se pretende mostrar el procedimiento metodológico a

seguir durante la realización de este trabajo aplicado del seminario de
profundización, el cual consta de dos fases ligadas a los objetivos específicos. Por
otro lado, se plantea como técnica principal la entrevista a profundidad que surge
de una metodología de carácter cualitativa y además se aplicó una encuesta a los
colaboradores de la empresa ICSSI, lo que nos permitió abordar una metodología
de carácter cuantitativo.

5.1. TIPO DE INVESTIGACIÓN

Para el desarrollo de este trabajo de aplicado se usaron dos tipos de enfoques:

cualitativo y cuantitativo. Teniendo en cuenta que tiene como objetivo diagnosticar
la relación entre la estrategia de comunicación y el clima de la empresa huilense
ICSSI SAS y la influencia de los líderes de la compañía entre ellos jefes o líder de
los departamentos sobre los colaboradores o subalternos que laboran en la
empresa. En primer lugar, se elaboró una entrevista abierta semiestructuradas a
distintos líderes integrantes de dicha empresa que conforman las principales
áreas. Seguidamente, se elaboró una encuesta que explora el estado tanto de la
comunicación como del clima organizacional propio de la empresa, identificando
aspectos como la motivación del personal, el clima laboral, su visión de la
compañía, sentido de pertenencia y satisfacción laboral, la cual se aplicó a 22
colaboradores teniendo una muestra representativa del 58% de un 100%
correspondiente a los 38 empleados que componen la empresa.

5.2 MÉTODO DE INVESTIGACIÓN

Los enfoques cuantitativo y cualitativo, utilizados en conjunto, enriquecen la

investigación, ambos originan un camino a seguir en la búsqueda del
conocimiento, empleando procesos rigurosos, sistemáticos, cuidadosos y
empíricos.

Finalmente, cabe resaltar el modo en el que trataremos las actividades de

comunicación a favor del clima organizacional en ICSSI SAS a partir de las
encuestas semiestructuradas (instrumento cualitativo) donde se recolectará la
información necesaria y suficiente que será objeto de estudio. Seguidamente, se
aplicarán encuestas (Instrumento cuantitativo) dirigida a los colaboradores de la
empresa con el fin de identificar cuestiones internas relacionadas con la
percepción de los empleados.

28
5.3. TÉCNICAS PARA LA RECOLECCIÓN DE INFORMACIÓN

Para el desarrollo del estudio investigativo del presente trabajo aplicado se

utilizaron las siguientes técnicas para obtener la información para los objetivos
propuestos con el presente informe.

 Suministro de información propia por parte de la compañía para el estudio.

 Visitas de campo a la oficina administrativa y al lugar de ejecución de las obras
que realiza la empresa actualmente.
 Encuestas cualitativa y cuantitativa del clima organizacional.
 Test Benziger y Cuestionario de liderazgo situacional aplicado al personal líder
de la compañía.

5.4. POBLACIÓN Y MUESTRA

Los encuestados para realizar la medición del clima organizacional (Instrumento

cuantitativo) fueron seleccionados teniendo en cuenta una muestra representativa
tanto del personal de planta (administrativos) como operativo (Personal de obra).
Conformando así, una muestra encuestada total del 58% de la población de la
empresa para un total de 22 personas de un total de 38 empleados. Para el
segundo instrumento, Encuesta Cualitativa de Clima organizacional se
seleccionaron 10 personas tratando de escoger a las personas que durante las
visitas se mostraban más expresivos con el propósito de lograr una opinión amplia
sobre las preguntas semiestructuradas que componían la encuesta.

Por otro lado, los encuestados para los Cuestionarios BENZIGER y de Liderazgo
Situacional, se seleccionaron de la siguiente manera: teniendo en cuenta que
ICSSI SAS se divide en las siguientes áreas o departamentos: Departamento
técnico, Departamento de licitaciones, Departamento operativo, Área comercial y
Área administrativa. De esta manera, seleccionamos 10 jefes de estas áreas
claves de la compañía para entrevistar a sus líderes, es decir, al gerente o
coordinador correspondiente a cada área

29
 6. RESULTADOS

6.1. INFORMACIÓN BÁSICA DE LA COMPAÑÍA

Los siguientes datos corresponden a la información general donde se realizó el

trabajo aplicado del seminario.

Tabla 1. Ficha de Identificación

FICHA DE IDENTIFICACIÓN
INGENIERÍA, CONSULTORÍA, SUMINISTROS Y SERVICIOS
Nombre de la empresa:
INTEGRALES S.A.S.
NIT 900.819.482-8
Nombre del
Carlos Felipe Agudelo
representante legal:
No. de identificación del
1.075.265.062
Rep. legal
Dirección de correo: Calle 51 No. 19 – 23 Barrio Villa Carolina
Dirección electrónica: [email protected]
Teléfono de contacto: 318 860 35 40
Ciudad: Neiva Huila
Fuente: elaboración propia

6.2. UBICACIÓN SEDE ADMINISTRATIVA

La compañía cuenta con una oficina donde se encuentran instalados el personal,

administrativo, técnico y operativo que se encuentra ubicada en el norte de la
capital huilense, en la Calle 51 No. 19 – 23 en el Barrio Villa Carolina

6.3. TIPO Y ACTIVIDAD ECONÓMICA DE LA EMPRESA

ICSSI SAS es una compañía privada dedica a la prestación de servicios de

ingeniería y construcción. Su actividad económica corresponde al Sector de la
Construcción bajo el código CIIU 4112.

6.4. ÁREAS O DEPARTAMENTOS DE LA COMPAÑÍA

Para la óptima operación de la empresa se cuenta con la integridad de los

siguientes departamentos.

1. Departamento técnico

30
2. Departamento de licitaciones
3. Departamento operativo
4. Área comercial
5. Área administrativa

6.5. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA

6.5.1. Misión

Somos una empresa dedicada a brindar soluciones oportunas y eficientes a los

sectores público y privado del país, en materia de Ingeniería, Consultoría,
Suministros y Servicios integrales, con el fin de contribuir al logro de los objetivos
de las diferentes organizaciones en las que tengamos la oportunidad de prestar
nuestros servicios, disponiendo de talento humano altamente competente y con la
firme convicción de contribuir al cuidado y al desarrollo de nuestros grupos de
interés.

6.5.2. Visión

ICSSI para el 2025 será una empresa sostenible económicamente y reconocida a

nivel regional y nacional por ser líder en brindar soluciones oportunas y eficientes
de acuerdo a nuestro objeto social.

6.5.3. Política Integral

Es nuestro compromiso trabajar con altos estándares de calidad, Seguridad, Salud

Ocupacional y Medio ambiente, en desarrollo de nuestras actividades de
ingeniería, consultoría, suministros y servicios integrales, enfocándonos en
satisfacer las necesidades y expectativas de nuestros clientes y grupos de interés,
generando condiciones saludables y seguras que garanticen la integridad de
nuestros colaboradores y nuestro entorno, en ICSSI dispondremos de todos
nuestros esfuerzos para el aseguramiento de nuestros procesos de mejora
continua, el fomento de la responsabilidad social y el cumplimiento de la
legislación vigente.

6.5.4. Valores Corporativos

Calidad. Por medio de la innovación constante y el mejoramiento continuo en

cada uno de los procesos, se entregan productos y servicios diferenciadores y con
valor agregado a cada uno de nuestros clientes.

31
Cumplimiento – Compromiso. La constructora hace su mayor esfuerzo para que
cada promesa realizada a los clientes sea ejecutada eficientemente, así mismo se
potencializa el trabajo en equipo, con el fin de superar todos los logros propuestos
en cada proyecto.

Honestidad. Actuar con transparencia y rectitud, en virtud del beneficio común

sobre el particular, acompaña cada uno de nuestros proyectos. Manteniendo el
que hacer dentro de los límites de la normatividad del estado y de los lineamientos
de la empresa.

Respeto. Para la empresa es fundamental mantener unas adecuadas relaciones

con nuestros colaboradores, clientes, proveedores, accionistas y con la comunidad
en general. Por lo cual se fomenta el trato cordial y la adecuada inclusión de las
personas, sin lugar a discriminación por valores, creencias e ideas.

Responsabilidad Social. La conciencia de que no solo contamos con clientes

externos, sino también con unos internos que son nuestros colaboradores, nos
permite resaltar su importancia y velar por su calidad de vida, así como la de sus
familias. También desarrollamos prácticas innovadoras de construcción que
contribuyen al cuidado y preservación del medio ambiente.

6.5.5. Logo corporativo

Imagen 1. Logo Corporativo

Fuente: autores

6.6. ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS

6.6.1. Aplicación de las encuestas de clima organizacional

De acuerdo con lo anterior se realizó la visita en las instalaciones de la empresa

ICSSI S.A.S., donde se programaron las fechas para las encuestas con 22
colaboradores de la compañía, las cuales se realizaron el día martes 10 de
diciembre de 2019. Por medio de esta herramienta, se recolectó y conoció la

32
información, para el análisis del clima Organizacional. Los factores que se tuvieron
en cuenta fueron, la Inserción al puesto de trabajo, relación con mi superior
inmediato, liderazgo del superior inmediato, relación con los compañeros de
trabajo, condiciones de trabajo, evaluación personal, reconocimiento de trabajo,
procedimientos en el trabajo y área laboral.

A continuación, se expone el análisis de dichas encuestas, bajo el enfoque mixto,

es decir, por medio de la relación de lo cuantitativo y lo cualitativo. El nivel de
medición utilizado en esta oportunidad es una medida por intervalos, para saber
qué tan de acuerdo se encuentran las personas con el enunciado, donde 1 es no
estar de acuerdo y 5 estar muy de acuerdo.

Gráfico 1. Inserción al puesto de trabajo

Fuente: autores

1. Cuando ingresé a la empresa recibí capacitación: 100% de los encuestados

están muy de acuerdo, respondiendo 5.

2. Conozco las políticas de la empresa: el 40% marcaron 4 y el 60% restante,

marcaron 5 estando muy de acuerdo.

3. Me indicaron cuales eran mis funciones de acuerdo con mi puesto de trabajo:

100% contestaron estar muy de acuerdo, es decir 5 al nivel de medida.

4. Me brindaron la colaboración necesaria para realizar mis labores: 90%

contestaron 4 y el restante 10% 5, estando muy de acuerdo.

5. Recibí el apoyo y confianza de mi inmediato superior: 80% marcaron 4, y el

20% 5.

6. Recibí apoyo y confianza de mis compañeros de trabajo: 90% pusieron 4, y el

10% restante, 5.

33
Como puede evidenciarse en estos primeros resultados, el factor de inserción al
trabajo, marcado por los colaboradores entre el 4 y el 5, da lugar a pensar que la
empresa cumple con su objetivo en cuanto a incluir a un nuevo colaborador, bajo
las reglas que amerita la situación, con el fin de que el empleado se sienta
cómodo y conozca con claridad sus funciones.

Es necesario aclarar con certeza las políticas de la empresa a los colaboradores;

que reciban un poco más de colaboración para iniciar sus funciones, mientras
transcurre el proceso de adaptación; y que el inmediato superior brinde más apoyo
a sus colaboradores en el proceso de inserción, como muestra de su interés.

Gráfico 2. Relación con mi superior inmediato

Fuente: autores

1. Es una persona con quien puedo conversar temas laborales: 70% marcaron 4,
y 30% contestaron 5.

2. Es una persona con quien puedo conversar temas personales: 80% marcaron
3, y el 20 % restante, 4

3. Acepta opiniones: 60% marcaron 4, y el 40% 5

4. Reconoce errores: 60% marcaron 4 y el 40% 5

5. Separa situaciones personales de las laborales: el 100% contestaron 5.

6. Reacciona bien ante situaciones inesperadas o que salen mal: 100%

estuvieron muy de acuerdo marcando 5

7. Fomenta relaciones positivas entre compañeros de trabajo: 40% marcaron 3 y

el restante 60% 4

34
De este modo, la relación entre el superior inmediato y los colaboradores, se ubica
en su mayoría, entre 3 y 4, prueba de una falencia en este factor. La relación entre
jefe y trabajador, desde la información adquirida e investigada, debe permanecer
en total confianza, fuerte, sólida y en buenas bases, para generar en cada
miembro un ambiente sano y dinámico, donde trabajen a gusto y no se sientan
desinteresados e incómodos. Este factor requiere ser trabajado y mejorado.

Gráfico 3. Liderazgo del superior inmediato

Fuente: autores

1. Brinda herramientas que ayudan a mejorar en el trabajo: 70% respondieron

con 4, y el otro 30% con 5.

2. Estimula el desarrollo de mis capacidades: 40% respondieron con 3, y el resto

60% con 4.

3. Acepta ideas y sugerencias por parte del equipo: 50% respondieron con 3 y el
otro 50% con 4.

4. Proporciona retroalimentación apropiada: 20% respondieron en 3, 60% en 4, y

20% en 5.

5. Recibo orientación adecuada cuando cometo algún error: 80% contestaron 4, y

el 20% restante marcaron el número 5.

6. Tiene palabras de ánimo cuando se presentan adversidades: 40% marcaron 4

y el 60% restante marcaron 5.

7. Reconoce cuando alguien no está bien, se muestra comprensivo y dispuesto a

colaborar: 70% acuerda con el 3 y el 30% restante, con el nivel 4.

35
8. Planifica y organiza de forma adecuada las actividades de grupo: 80% acuerda
en el nivel 4, y el 20% restante con el nivel 5.

9. Se involucra en la ejecución de actividades de grupos: 50% acuerda con el 4. Y

el otro 50% con el nivel 5.

Desde el análisis cualitativo que se puede obtener de estos resultados, se

encuentra un nivel medio de liderazgo para el inmediato superior, quien, desde la
perspectiva de los colaboradores por medio de la encuesta, parece ser propicio
fortalecer y mejorar sus actividades y capacidades como líder. No se evidencia un
mal liderazgo, por el contrario, el nivel varía del 3 al 5. Sin embargo, requiere
nutrirse y enriquecerse. Los jefes y encargados de las organizaciones deben llevar
a cabo un liderazgo basado en la participación y la confianza, donde los
colaboradores logren sentirse cómodos, y puedan lograr sus metas.

Gráfico 4. Relación con los compañeros de trabajo

Fuente: autores

1. Puedo conversar abiertamente con mis compañeros de trabajo: 30% marcaron

el 4 y el 70% marcó 5.

2. Existe un trato respetuoso con mis compañeros de trabajo: 100% marcaron 5

3. Existe unión en el equipo: 30% concordaron marcando el 4, y el 70% restante,

con el 5

4. Me siento a gusto en mi grupo de trabajo: 100% están de acuerdo con el nivel

4.

36
5. Los compañeros del trabajo son colaboradores: 30% respondieron 4 y el
restante 70% con el 5.

6. Los compañeros de trabajo son personas confiables: 30% respondieron con 4

y 70% con 5. En este orden, se evidencia que el factor de relación entre
compañeros de trabajo está en un nivel bueno. Entre miembros pueden confiar
unos con los otros. No obstante, se debe trabajar este factor en la
organización, para que los colaboradores entre ellos no sólo puedan hablar con
confianza, o ayudarse unos a otros, sino que puedan atravesar por
adversidades, sin que su relación se afecte. Por otro lado, debe tenerse en
cuenta la competitividad en la que frecuentemente son sometidos, para
entender en qué se basa realmente esta, y la importancia de trabajar en
equipo, y no sólo por un equipo superior. Este factor se refuerza y fortalece.

Gráfico 5. Condiciones de trabajo

Fuente: autores

1. Existe planificación y organización del trabajo: 30% marcaron el nivel 4 y el

70% restando marcaron 5.

2. Se cuenta con el material necesario para realizar el trabajo: 10% marcaron 4, y

90% marcaron 5

3. Se cuenta con el espacio suficiente para realizar el trabajo: 100% respondieron

5

4. Existe orden y limpieza en mi espacio de trabajo: 90% marcaron 4, y 10% nivel

5.

5. Existe buena iluminación en mi espacio de trabajo: 100% marcaron 5.

6. Existe buena ventilación en mi espacio de trabajo: 70% acuerdan con el nivel

4, y 30% con el nivel 5

37
Se puede evidenciar que las condiciones de trabajo son buenas. El nivel varía en
el 4 y el 5, estando en acuerdo y muy acuerdo con la organización del espacio
físico en el que pueden trabajar tranquilamente. Este es un aspecto que no se
debe descuidar, como responsabilidad de los gerentes, pero también de cada uno
de los miembros de la organización.

Gráfico 6. Evaluación personal

1. Soy una persona responsable con el trabajo: 100% están muy de acuerdo con
el nivel 5.

2. Cumplo sólo con las funciones señaladas: 40% marcaron 3, 60% marcaron 4.

3. Cumplo con las funciones señaladas: 100% marcaron el nivel 5

4. Poseo la disponibilidad de aprender algo nuevo, por pequeño que sea: 100%
marcaron el nivel 5.

5. Estoy abierto que por la disponibilidad del trabajo mi horario se pueda alterar:
60% marcaron 4

6. Soy una persona respetuosa y cordial con mis superiores: 100% marcaron el
nivel 5

7. Soy una persona respetuosa y cordial con mis compañeros de trabajo: 20%
marcaron 4, y el 80% concuerdan con el nivel 5.

8. Separo la relación personal de lo laboral: 40% marcaron el 3, el 30% marcaron

4, y el 30% restante, marcaron 5.

9. Me considero una persona honesta: 100% marcaron 5.

38
10. Poseo buen control de emociones: 30% marcaron 4 y el 70% restante, marcó
el 5.

11. De reconocer alguna actividad negativa en mí, tengo la capacidad de

modificarla: 20% respondieron con el nivel 3, el 60% respondieron con el nivel
4, y el 20% restante respondieron con el nivel 5.

12. Si recibiera otra oportunidad de empleo la recibiría: 60% marcaron 3, 40%

marcaron 4.

Los colaboradores evaluaron sus aspectos personales como trabajadores, en los

que sin duda se determinan como unas personas responsables, en su mayoría, en
quienes se pueden confiar funciones e incluso identidad. Predomina el respeto y la
cordialidad entre los miembros. Cuando de emociones y comportamientos
inadecuados se trata, se deben reforzar las habilidades sociales, en cuanto estas
permiten, no sólo que se refuerce el compañerismo, sino que puedan aprender a
comunicarse y a dialogar, incluso en los momentos de desventaja laboral y
personal, bajo emociones negativas o aspectos por mejorar.

Gráfico 7. Reconocimiento de trabajo

Fuente: autores

1. Recibo capacitación adecuada y oportuna para desarrollar el trabajo que

realizo: el 70% marcó 4, y el restando 30% marcó 5.

2. Me dan la oportunidad de desarrollar mis habilidades: en un 30% marcaron 3,

el 50% marcó 4, y el 20% restante, marcó 5.

3. Creo que puedo ascender dentro de la empresa: el 70% marcó el nivel 4, el

restante 30% marcó el nivel 5.

39
4. Me siento contento de pertenecer a la empresa: 20% contestaron 4, y 80%
contestaron 5

5. Mis objetivos personales están en relación con los objetivos de la empresa:

50% marcaron 3, 40% marcó 4, y 10% marcaron 5

6. Es claro para mí a quién debo reportar mis funciones: 100% contestaron 5

El reconocimiento de trabajo es importante en cada una de las organizaciones, en

cuanto les permite a los colaboradores tener claridad en sus funciones, sus
inmediatos superiores, y seguridad para desempeñarse de acuerdo a sus
habilidades.

Las personas encuestadas expresan que este factor requiere fortalecerse, pues no
están en su mayoría totalmente de acuerdo en que su conocimiento se enriquezca
frecuentemente por medio de métodos de formación. Sus habilidades necesitan
más libertad en el desempeño de cada una de sus funciones, y sentirse más a
gusto con su puesto de trabajo.

Gráfico 8. Procedimientos en el trabajo

Fuente: autores

1. Sabe cómo se realizan procedimientos: 20% marcaron 4, 80% marcaron 5.

2. Tiene autonomía para tomar decisiones en algunos procesos: 30% marcaron 3,

40% marcó 4 y el 30% restante marcó 5.

3. Tiene acompañamiento en los procedimientos: 70% marcaron 4, y el 30%

marcó 5

40
4. Son claro los procedimientos a la hora de realizarlos: 100% contestaron el nivel
5

5. Se realizan procedimientos bajo las metas que tiene su área: 50% marcaron 4,
y 50% marcó 5

6. Cuando realiza estos procedimientos contribuye a la meta de la empresa:

100% contestaron 5

7. Sabe bajo qué normas debe realizar el procedimiento: 70% marcaron 4 y el

resto 30% marcó 5

En el factor de procedimientos en el trabajo, los colaboradores manifiestan por

medio de estos resultados, que, en su mayoría, conocen los procedimientos que
debe realizar, las normas, los objetivos. Sin embargo, se requiere de mucho más
acompañamiento hacia ellos de parte de sus superiores; además de darles un
poco más de autonomía para tomar decisiones que crean convenientes en la
realización de los procesos.

Gráfico 9. Área Laboral

Fuente: autores

1. Sus compañeros le colaboran cuando no puede realizar algún procedimiento:

30% marcó 4, y el 70% marcó 5

2. Se sienten a gusto con sus compañeros de área: 70% marcó 4 y el restante

30% marcó 5

3. Hay buena comunicación entre el personal: 70% marcó 4, y el restante 30%

marcó 5

41
4. Tiene buena relación con el personal de las demás áreas: 50% marcó 4 y 50%
marcó 5

5. Ha tenido algún inconveniente con compañeros de trabajo: 80% marcó 2y el

20% marcó el nivel 3

6. Está conforme con su espacio de trabajo: 50% marcó 4 y el 50% restante

marcó el nivel 5.

7. Hay comunicación informal en su área de trabajo: 20% marcaron en el nivel 4,

y el 80% marcó el nivel 5.

El área laboral, desde el concepto del ambiente laboral, es un factor importante en

el cumplimiento de los objetivos de la empresa. Cada uno de los miembros de la
empresa o la organización debe sentirse a gusto no sólo con los aspectos
netamente laborales o que impliquen sus responsabilidades o sueldo, sino con el
espacio que se pueda crear entre sus compañeros y jefes. En esta oportunidad, la
organización cuenta con un clima laboral agradable, pero con varios factores por
mejorar y reforzar. Se debe tener en cuenta a cada uno de sus colaboradores las
interrelaciones que puedan crear, con el fin de trabajar en ello, y hacer de ese
ambiente una herramienta que favorezca el desempeño, la producción,
satisfacción y calidad en general de la empresa.

Como se dijo al principio, los resultados se obtuvieron por medio de una encuesta
a 22 colaboradores de la organización, y en sus respuestas dieron a conocer que
el clima organizacional que se maneja en el área está en un nivel bueno, pero
requiere de fortalezas que su mejores y le permitan mantenerse mientras todo se
encuentra bien, o en las situaciones de adversidades. El liderazgo debe
reforzarse, al igual que la comunicación y la colaboración entre los miembros,
incluyendo a los superiores inmediatos.

6.6.2. Análisis de las encuestas cualitativas de clima organizacional

Por otro lado, se aplicaron las encuestas a 10 empleados de la empresa, el jueves

12 de diciembre de 2019 lo cual nos permitió tener la información necesaria para
desarrollar los objetivos.

A través de las entrevistas realizadas en los diferentes líderes de las principales

áreas que componen la empresa destacamos lo siguiente:

A la pregunta: ¿Considera que la empresa es un buen lugar para trabajar? Se

puede considerar que los empleados cuentan con un muy buen entorno laboral,
entre ellos hay comunicación, respeto y empatía. Eso es algo esencial para una
organización productiva.

42
Por otro lado, a la pregunta: ¿Cree que su trabajo es compatible con los
objetivos de la empresa? se llega a la conclusión que a los operarios les hace
falta más motivación, la cual es clave para lograr cualquier objetivo o meta y más
los objetivos empresariales que tiene propuestos la organización.

Por otro lado, a la pregunta: ¿Tiene los recursos necesarios para desarrollar
adecuadamente sus funciones? se determina que la empresa cumple con todos
los recursos, con su dotación correspondiente hacia los operarios, con su buena
implementación de herramientas y maquinaria.

A la pregunta: ¿La empresa le da la oportunidad de sacar lo mejor de sí? se

infiere que que la empresa siempre va a tener en cuenta a sus operarios en la
hora de la toma de decisiones, tanto como sus capacitaciones que ayudan a que
crezcan como persona y como profesional dándole también su apoyo.

Enseguida a la pregunta: ¿Sus jefes o supervisores muestran interés en usted

como trabajador? se concluye que para la organización es primordial tener una
muy buena relación con sus empleados y así se ha construido un clima laboral
sólido, motivándolos en sí.

Por otro lado, a la pregunta: ¿Se siente motivado o estimulado? es importante

que la empresa tiene que ser más consciente con sus trabajadores brindándoles
más beneficios como bonos solidarios, salidas pedagógicas. Entre otros.

Luego a la pregunta: ¿Considera que sus opiniones se tienen en cuenta? se la

logra determinar que la empresa tiene en cuenta las opiniones de las personas
que tienen niveles de estudio, pero a los obreros no. Por eso es importante para
cambiar esta situación no motivadora escucharlos es un aspecto importante si la
empresa quiere crecer o aumentar su productividad.

Posterior a la prgunta numero ocho: ¿Se siente acogido por sus compañeros
de área o departamento? se establee que al interior de la organización algunos
compañeros no se llevan muy bien ya sea por motivos personales, laborales u
otras razones. Es importante que la empresa realice más seguido integraciones,
salidas pedagógicas, etc.

Por otro lado, en la pregunta: ¿Cree que su retribución es proporcional al

esfuerzo realizado en la empresa? es importante reconocer que la empresa
valora los esfuerzos y dedicación que realiza cada operario, ya que la empresa los
valora a todos por igual.

Enseguida la pregunta realizada fue: ¿Recibe retroalimentación sobre las

labores que realiza? se detecta que los supervisores son muy exigentes en esta
parte de la retroalimentación con cada uno de los miembros del equipo de trabajo
llevando un control de las actividades que se están realizando para verificar que

43
están cumpliendo con sus actividades, de esta manera la retroalimentación pasa
hacer fundamental para buscar la motivación y así contribuyendo a la superación
del empleado mejorando su rendimiento dentro de la organización.

Luego se pregunto: ¿Está a gusto con el trabajo que hace? se infiere que no
son claras las razones por las que están en este puesto ya sean por obligación,
por necesidad, o a los que le apasiona, por eso la empresa tiene que hacer un
plan de contingencia dándoles motivación y amor en las actividades que realizan.

A la pregunta: Prevee usted un posible ascenso? Es posible? y de acuerdo a

las respuestas obtenidas se puede concluir que no todos los empleados están en
la capacidad de querer un ascenso por el simple hecho de no hacer
capacitaciones, seguir estudiando o por no tener la experiencia laboral adecuada
por eso la empresa tiene que darles motivación para seguir adelante en su vida
laboral.

En la pregunta número trece se les preguntó: ¿Si recibiera propuestas de

trabajo en la competencia las tendría en cuenta? se detalló que todos son
libres de elegir las propuestas de otras empresas, pero lo que se ve en estas
respuestas es que los trabajadores no son fieles a su empresa, por eso la
organización donde trabajan tienen que pensar más en ellos y darles motivación
alguna para que sean fieles en su organización.

A la siguiente pregunta: ¿Ha sentido de alguna manera que su jefe abusa

desde su posición de poder? se concluye que la organización cuenta con un
muy buen jefe que en ningún momento se ha sobre pasado con sus trabajadores,
antes los apoya, los respeta y los comprende. Tampoco se cree más que ellos
más bien los ve como sus amigos.

Y por último se les preguntó: ¿Puede usted pedir permisos para actividades
dentro de su horario laboral? se infiere que la empresa no puede dar permisos a
cargos laborales que estén pendiente de las obras porque si dan esos permisos
no le conviene tanto para la organización como para el trabajador.

6.6.3. Análisis cuestionario BENZIGER

Con la aplicación del cuestionario de medición de los talentos naturales a la

población estudio conformada por 10 empleados de la empresa Ingeniería,
Consultoría Suministros y Servicios Integrales S.A.S se encuentran los siguientes
resultados:

En la empresa se encuentran solamente tres (3) empleados con un pensamiento

del Modo I, el cual se caracteriza por una forma metódica y organizada al
momento de ejecutar las acciones de trabajo. Al interior de la organización, se

44
encuentran dos empleados que obtuvieron puntajes muy altos, por encima de 13,
lo que indica que su pensamiento metódico y detallista se encuentra normalizado
pues hace parte de sus formas comunes de afrontar las acciones de trabajo de su
oficina.

Tabla 2. ANálisis cuestionario Benziger

MODO I- MODO II- MODO III- MODO IV-

HEMISFERIO HEMISFERIO HEMISFERIO HEMISFERIO
POSTERIOR POSTERIOR FRONTAL FRONTAL
IZQUIERDO DERECHO DERECHO IZQUIERDO
Líder HSQ 14 10 9 11

Líder de licitaciones 14 8 7 9

Administrador 19 15 10 12

Ingeniero civil (Residente de Obras) 10 15 13 17

Ingeniero civil (Residente de Obras) 14 10 11 16

Arquitecto (diseños) 10 12 15 17

Ingeniero civil (Director operativo) 12 14 10 18

Líder de compras e inventarios 11 10 15 12

Supervisor de obra 11 9 10 8
Maestro 12 10 8 11
Fuente: autores
Por el contrario, se encuentra un empleado, el cual hace parte de la administración
central de la empresa, que registra valores por encima de 18, lo que indica que
existe una continuidad en esa forma de pensar metódica y organizada,
asegurando que, al observarle directamente en su lugar de trabajo, se percibe una
expresión de idealización de su pensamiento frente a otras actitudes o talentos de
sus compañeros. De similar forma, se evidencia una necesidad por continuar con
su preferencia en su forma de pensar, llegando a afirmar que de existir una réplica
del pensamiento de él en las demás oficinas llevaría a una mejora de la
productividad de la empresa.

Por el contrario, cuatro (4) empleados, siendo ellos tres (3) ingenieros y un
economista, cuentan puntajes altos en el registro del pensamiento del modo IV
dominado por las directrices del hemisferio frontal Izquierdo (HFI). Este grupo de
empleados se caracteriza por su tendencia a la obtención de resultados, llegando
a sacrificar otras motivaciones humanas por la eficacia o el cumplimiento de las
metas trazadas con anterioridad. Considerado como un pensamiento lógico y
racional orientado al análisis crítico de las situaciones de entorno les profiere a
estos empleados, una capacidad para diseñar estrategias y hacer converger a las
posiciones del ámbito social para alcanzar los resultados deseados. Un elemento
a señalar es la calificación del economista, quien registra un acercamiento a la

45
visión del Modo III, la cual se centra en una percepción metafórica y simbólica de
la realidad a partir de un pensamiento creativo y universal.

Existe un puntaje que resulta muy particular para descifrar el clima organizacional
de la empresa, siendo aquel obtenido por el representante legal de la firma, es
decir, el gerente de la empresa Ingeniería, Consultoría Suministros y Servicios
Integrales S.A.S. En sus resultados se encuentran un desarrollo de las
condiciones de direccionamiento y gestión de las organizaciones al combinar los
talentos naturales de los hemisferios posterior derecho y frontal izquierdo. De esta
manera, el gerente de la organización posee una perspectiva motivada por lo
emocional y armónico que gira en torno al desarrollo de las acciones de trabajo de
los empleados, señalando su aprecio por los trabajadores orientados al
cumplimiento de los resultados deseados. En efecto, este perfil se encuentra
dentro de las categorizaciones de líder de organizaciones, pese a poseer una
formación en ingeniería fundada en un pensamiento analítico y autómata.

Finalmente, en cuanto al área comercial o de relacionamiento público, en la

empresa se encuentran competencias desarrolladas hacia el cumplimiento de los
lineamientos y directrices de la organización, por consiguiente, aquellos dos (2)
empleados que se evalúan emplean con una frecuencia (puntaje de 6 a 12)
moderada el Modo I de pensamiento, el cual se caracteriza por llevar a cabo sus
operaciones de forma ordenada y acostumbrarse a los procesos rutinarios al
interior de la empresa. No obstante, esos dos (2) empleados cuentan
competencias auxiliares respecto al efectuar sus acciones de manera armónica y
emocional, llegando a ser considerados como seres extrovertidos y orientados al
fortalecimiento de las relaciones humanas como fundamento del desarrollo de las
organizaciones.

Ahora bien, al entrar a analizar los resultados del estudio en el desarrollo de las
operaciones de trabajo que se requieren para el pleno funcionamiento de la
empresa, se afirma que podrían aumentarse los conflictos entre empleados acorde
a su forma de pensar y afrontar los fenómenos sociales y laborales. En primera
medida, al entender a los resultados como un medio para reflexionar sobre la
percepción de los empleados respecto a los elementos constitutivos de la
organización y, así, visualizar el comportamiento de los mismos, se señala que los
empleados poseen una fuerte afinidad entre ellos, aunque se carece de ese
vínculo social o armonizador en el equipo para el pleno funcionamiento de la
organización.

Por otra parte, existen elevados puntajes en el pensamiento dirigido por el

Hemisferio Izquierdo, teniendo en cuenta que la mayoría de empleados de la
organización, ese resultado no sorprende; sin embargo, se asegura que existe una
tendencia muy marcada al cumplimiento de objetivos y al desarrollo de estrategias
lo cual resulta necesario para el direccionamiento estratégico de la empresa, pero

46
difiere de la construcción de un clima organizacional necesario para constituir una
sinergia colaborativa en torno al desarrollo profesional y empresarial.

Gráfico 10. Líderes según talentos y actitudes de acuerdo al cuestionario

Fuente: autores

6.6.4. Análisis Comportamiento de Liderazgo Situacional de la Empresa

El liderazgo situacional es uno de los modelos teóricos más conocidos y

estudiados en la academia aunado a su amplia aplicación en la esfera
empresarial, siendo un conjunto de nociones planteadas, por allá en la década de
los sesenta, por Blanchard & Hersey (Citados en Sánchez & Rodríguez, pp. 26)
respecto al liderazgo por contingencias, en otras palabras, a esas formas de los
seres para afrontar diferentes situaciones enfocadas a orientarse al logro de
resultados y, al tiempo, constituir una armonía en el equipo de trabajo. Por otro
lado, la empresa Ingeniería, Consultoría, Suministros y Servicios Integrales S.A.S
dedicada a la oferta de servicios de consultorías, interventorías e intervención de
obras civiles en el municipio de Neiva cuenta con un equipo de 10 empleados con
formación técnica y profesional, señalando que en tal grupo predomina una
variedad de disciplinas y estilos de aprendizaje como se ha comprobado con la
aplicación de otros instrumentos de recolección de la información para la medición
del clima laboral de dicha empresa.

Así pues, por medio de este escrito se presenta un concreto análisis de los
resultados del cuestionario de liderazgo situacional aplicado a los empleados de la
empresa, cuyo propósito es identificar el estilo de liderazgo que existe en esa
empresa al evaluar el grado de adaptación de los individuos que integran la
estructura de la misma mediante la medición de su respuesta ante unos
hipotéticos escenarios que afrontarían en el mundo laboral, lo cual permite inferir
al equipo de estudio, sobre las cualidades y aptitudes del grupo de trabajo de la
empresa y de cada uno de sus miembros frente al estilo de liderazgo en relación al

47
logro de resultados de la marca sin generar colapsos o quiebres situaciones en las
relaciones laborales.

El cuestionario de liderazgo situacional, instrumento orientado a identificar el estilo

de liderazgo de los integrantes de las organizaciones a partir de 12 interrogantes,
donde la población estudio, es decir el personal de la empresa, cuenta con cuatro
opciones de respuesta para cada situación que se le presenta, seleccionando
aquella alternativa que haya o hubiera hecho en un pasado reciente. Cabe señalar
que al sistematizar los resultados de ese instrumento se podrá ubicar a los
empleados de la empresa en cada uno de los cuadrantes que representan las
formas de motivar y afianzar a los grupos de trabajo en aras de cumplir metas
colectivas, siendo las siguientes categorías: a) delegativo, b) participativo, c)
persuasivo y d) directivo. Adicionalmente se podrá determinar el grado de
efectividad del estilo de liderazgo de cada encuestado respecto al caso que se
configuraba.

Ahora bien, al aterrizar tal aplicación del cuestionario en la organización

Ingeniería, Consultoría, Suministros y Servicios Integrales S.A.S para evaluar las
competencias de liderazgo de los directores y subordinados de la organización, se
observa que existen 2 empleados que registran un estilo de liderazgo participativo,
2 trabajadores que presentan un estilo delegativo, 2 con una forma de liderar
persuasiva y 2 que evidencian un estilo directivo. De similar forma, existen dos
personas que registran más de un estilo de liderazgo, uno de ellos presenta una
combinación de estilos persuasivo y delegativo, y el otro una asociación del estilo
directivo con una oportunidad para la participación al momento de liderar al grupo
de trabajo.

A nivel general, acorde a los resultados obtenidos en los cuestionarios se afirma

que la orientación del liderazgo de la empresa se enfoca al cumplimiento de metas
registrando un moderado interés por las personas lo que se traduce en un
predominio de estilos de liderazgo persuasivo y directivo en los empleados. No
obstante, en esa empresa existe una tendencia hacia el cumplimiento a las metas
por parte de sus subordinados, quienes registran conductas laborales
encaminadas a cumplir metas y con alta motivación por alcanzarlas. De ese modo,
se comprobará que el estilo de liderazgo participativo por parte del ingeniero
industrial, uno de los propietarios de la marca quien desempeña tareas de
gerencia, es el apropiado según las circunstancias de su empresa para cumplir las
metas sin generar conflictos al interior del personal o causar un perjuicio a la
integridad de los empleados.

Al evaluar el estilo de liderazgo de cada empleado según su posición en la

estructura de la organización, se destaca que, solamente, los directivos de la
empresa cuentan con estilos diferentes, por un lado, el ingeniero industrial de la
compañía presenta un estilo de liderazgo participativo mientras su cónyuge refleja
una forma de liderar más cercana a lo directivo, es decir, con poca motivación y

48
escasa capacidad para dedicarse al cumplimiento de las tareas. En ese orden de
ideas, los directivos de la empresa muestran una orientación antagónica en la que
se producen resultados distintos puesto que el ingeniero industrial evidencia un
grado de efectividad según las situaciones que se hayan presentado, aclarando
que supera la efectividad del liderazgo del economista que adelanta tareas en el
área de apoyo a consultorías, quien, también, presenta un alto puntaje al evaluar
la efectividad de su liderazgo; mientras la esposa del directivo refleja un poco
interés tanto hacia el cumplimiento de metas como a la confianza entre las
personas.

Por otra parte, los empleados que hacen parte del segundo nivel de dirección de la
compañía registran resultados ni efectivos ni inefectivos pese a aplicar unos
estilos que, a priori, se consideran idóneos a las situaciones que afrontaban
(persuasivos), lo anterior, reafirma las premisas de Blanchard & Hersey (1969)
(Citados en Sánchez & Rodríguez, pp. 31) sobre la relación entre la efectividad del
liderazgo y los factores de la situación, y el grado de madurez de cada uno de sus
subordinados. En gran medida, estos empleados presentan un bajo nivel de
preparación debido a su poca experiencia al interior de la empresa. Por lo
contrario, cinco subordinados de los miembros directivos de primer y segundo
orden son personas con un vínculo contractual superior a seis años aunado a un
amplio conocimiento de sus funciones y tareas en la empresa.

Al conocer cada uno de los estilos de liderazgo de los empleados se concluye que
los subordinados son personas con alta voluntad y motivación por su trabajo que
requieren una oportunidad para participar de manera activa y decisiva en la
organización lo que se traduce en un estilo de liderazgo de la dirección enfocada a
otorgar mayor respaldo e importancia las actividades de sus subordinados. De
esta forma, el estilo de liderazgo de la institución debe acomodarse a ese grado de
madurez o preparación de sus subordinados, quienes conocen su empresa y
responden a las metas de cumplimiento. Por ende, los directivos deben dirigirse a
sus empleados de forma permanente construyendo vínculos de confianza entre
los miembros del equipo de trabajo para aumentar el desempeño de la institución
y generar un sistema de incentivos y reconocimientos frente al óptimo rendimiento
de los subordinados.

En definitiva, el liderazgo de la institución se enfoca a suministrar los elementos

necesarios para encaminar a los subordinados a mostrar un alto desempeño en
aras de incrementar la productividad de la misma. Del mismo modo, al adoptar un
estilo de liderazgo participativo frente a las condiciones que existen al interior de la
organización, la cuáles se caracterizan por la responsabilidad de cada trabajador
por alcanzar los objetivos trazados por la empresa, se refleja una mayor
efectividad en el desempeño de la institución, aunque se señala que debido al
poco nivel de experiencia de los directivos de segundo orden de la empresa se
debe propiciar un mayor apoyo y respaldo a sus conductas puesto que hasta el
momento no presentan ese grado de experiencia necesario para adelantar sus

49
tareas de forma autónoma y asumir más responsabilidades a favor de la
institución.

6.7 PLAN DE MEJORA

Tabla 3. Plan de Mejora

Debilidad Acciones de Mejora Responsable Frecuencia

Inducción
Desconocimiento de Realizar inducción y
(anual)
la planeación reinducción al puesto de
Talento humano
estratégica de la trabajo, evaluando de manera
Reinducción
organización didáctica.
(mensual)
Realizar reuniones individuales
Apatía con el
con cada colaborador en
liderazgo de los Líderes de cada área Mensual
donde se muestre interesado
jefes
por el y su trabajo.
Implementar comités o grupos
primarios internos donde se
Poca participación
traten temas de los proyectos y
en la toma de Directivas Mensuales
se cuente con la participación
decisiones
de todos los trabajadores de la
empresa
Realizar inducción y
Inducción
reinducción al puesto de
(anual)
trabajo.
Falta de adaptación Reinducción
Replantear el plan de Talento humano
al puesto de trabajo (mensual)
capacitaciones con el fin de
reforzar las capacidades y
Capacitaciones
competencias de los
(mensuales)
colaboradores
Ajustar los salarios a medida
que la empresa pueda,
Ajustes de
evaluando los perfiles,
Desmotivación en salarios
experiencia y
salarios y/o (Semestral)
responsabilidades de los Directivas
remuneraciones
trabajadores.
salariales Bonificaciones
(anual)
Establecer bonificaciones a fin
de año
Implementar celebraciones
tales como, día de la mujer, día
Mensuales,
del trabajador, aniversario de la
trimestrales,
Falta de actividades empresa.
Directiva semestrales.
de integración
(depende del
Conformar equipos de futbol,
evento)
voleibol, con el fin de crear
campeonatos
Fuente: autores

50
 7. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

7.1. DETALLE DE LAS FASES DEL PROGRAMA

Tabla 4. Fases del Programa

Fuente: autores

51
7.2. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

Tabla 5. Cronograma de Actividades

Tiempo Diciemb Enero Febrero Marzo
Actividad S1 S2 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4 S1 S2 S3 S4
SOCIALIZAR
 Inducción y reconocimiento de la población objetivo
 Recolección de información institucional (reseña histórica, sumario de ordenes permanentes)
 Interacción con auxiliares, supervisores ingenieros, maestros y ayudantes.
 Observación y participación directa.
 Acercamiento a Colaboradores
ESTRUCTURAR
 Estructuración de cuestionario y encuestas
 Diseño de cuestionario
 Aplicación de cuestionario y encuestas
CAPACITAR
 ¿Qué es liderazgo y coaching?
 Empoderamiento de liderazgo y coaching.
 ¿Qué es Clima Organizacional?
 Taller de Asesoramiento (jefe de estado mayor).
 Reconocimientos al colaborador destacado del mes.
 Video foros del tema a tratar
 Temas de Familia (axiomas de la comunicación, Pautas de crianza, Roles familiares.)
 Realizar dinámica de grupo, de forma que el personal reconozca la importancia de los temas tratados.
 Retroalimentación
EVALUAR
 Tabulación de encuestas
 Socialización del proyecto a la empresa y la universidad.
 Retroalimentación
 Resultados de objetivos propuestos

Fuente: autores

Aquí están algunas actividades para tener en cuenta para el plan, detalladas
según el cronograma.

Tabla 6. Actividades a tener en cuenta

Tiempo
DICIEMBRE ENERO FEBRERO MARZO
Actividad 1 2 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Reconocimiento de la población objetivo X
Estructuración de los cuestionarios y encuestas X
Aplicación de encuestas X
Aplicación de cuestionarios X
Actividades Rompe hielo X
Taller de habilidades X
Capacitación - Liderazgo y coaching X
Seminario – Trabajo en equipo X
Video foro – Comunicación asertiva X
Actividad – Juego de roles / teléfono roto X
Retroalimentación X
Despedida X
Bienvenida y retroalimentación de temas vistos X
Difusión de plegables y carteleras X
Actividad a campo libre – Fortalezas y debilidades X
Video foro – Liderazgo X
Dinámica grupal - ¿Quién es el líder? X
Juego mini compañía – mejoras para expresarse X
Retroalimentación X
Actividad trabajo en equipo – Listones X
Seminario – Reconocimiento al trabajo en equipo – actividades de regalos X
Video foro – Personas asertivas – dinámica grupal X
integración de aprendizaje X
Reconocimiento por participación – diplomas X
Informe de resultado (Empresa - Universidad) x

Fuente: autores

52
 8. CONCLUSIONES

De acuerdo a la observación empírica realizada en las áreas administrativas y

operativas de la empresa ICSSI S.A.S. para la identificación de los aspectos
inherentes al clima encontrados en los departamentos mencionados, los cuales
hacen referencia a la falta de liderazgo, poca participación y problemas con la
adaptación al puesto de trabajo; se puede concluir que, estos son determinantes
en el estado del clima organizacional ya que este ocasiona una baja en el nivel de
motivación del colaborador contribuyendo a que baje su rendimiento y afecte
directamente a la organización.

Así mismo, con el diseño y la aplicación de las herramientas seleccionadas, se

logró evidenciar el impacto positivo que estas tuvieron en los colaboradores,
quienes mostraron interés y compromiso. Por ende se puede concluir que los
instrumentos de medición del ambiente laboral empleados fueron concretos, claros
y concisos, debido a que en el momento de su selección, diseño y ajuste se tomó
como base la realidad del clima organizacional de las áreas administrativa y
operativa de la empresa ICSSI S.A.S., la cual fue identificada por medio de
observación empírica.

Por otro lado, una vez graficados, tabulados y analizados los resultados obtenidos
de la aplicación de los instrumentos, se pudo evidenciar que adicional a los
aspectos que no contribuyen al clima organizacional identificados por medio de la
observación empírica, en las áreas administrativa y operativa también se presenta
desmotivación laboral por la baja retribución económica recibida, el bajo grado de
reconocimiento por logros y objetivos alcanzados, y finalmente por la falta de
planeación y realización de actividades de integración entre todos las partes de la
empresa. De este modo se puede concluir que lo mencionado anteriormente ha
tenido una influencia negativa en el desempeño laboral de los colaboradores en
los departamentos administrativo y operativo de la empresa ICSSI S.A.S., debido
a que la presencia de todos estos aspectos genera en ellos, frustración, apatía con
la empresa, estrés, nervios, inseguridad, entre otros, impidiendo entonces un buen
clima organizacional.

Finalmente se elaboró un plan de mejora para el clima organizacional en las áreas

administrativa y operativa de la empresa ICSSI S.A.S. el cual se estructuro
formulando un conjunto de actividades basadas en las debilidades identificadas;
encontrando entonces que, los ejercicios de integración entre las partes son muy
beneficiosas para incrementar la motivación del personal, debido a que estos
ayudaran a los trabajadores a conocerse más, a mejorar sus relaciones, a
fortalecer el aprendizaje y el desarrollo de las capacidades, fomentando de este
modo el buen desempeño laboral y una mejora significativa en el clima
organizacional de los departamentos. (Ver Anexos A, B, C, D y E).

53
 BIBLIOGRAFÍA

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WEINWER, A. (1985). Manual de Psicologia de la Organizacion (2ed). Barcelona :

Herder.

54
ANEXOS
ANEXOS

55
Anexo A. Autorización para Realizar el Trabajo de Campo

56
Anexo B. Encuesta de Clima Organizacional

57
58
Anexo C. Encuesta Cualitativa de Clima Organizacional

59
60
61
Anexo D. Cuestionario Benziger

62
63
64
65
66
67
68
69
70
Anexo E. Cuestionario Liderazgo Situacional

71
72
73
74
75
76
77
78