TGT 193

PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING PARA LA EMPRESA DE LÁCTEOS
GOMELAC DEL MUNICIPIO DE VENTAQUEMADA, PERIODO 2014 - 2019
FABIÁN ANDRÉS OROZCO ORTIZ
UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA Y TECNOLÓGICA DE COLOMBIA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
TUNJA
2015
PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING PARA LA EMPRESA DE LÁCTEOS
GOMELAC DEL MUNICIPIO DE VENTAQUEMADA, PERIODO 2014 - 2019
FABIÁN ANDRÉS OROZCO ORTIZ
Trabajo de Grado para optar al título de

Administrador de Empresas
Asesor
ERWIN JIMÉNEZ CONTRERAS
Profesional en Mercadeo y Publicidad

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS Y ADMINISTRATIVAS
TUNJA
2015
Nota de aceptación
Firma del presidente del jurado
Firma del jurado
Firma del jurado
Tunja, 05 de Marzo de 2015
3
xxxxx
4
AGRADECIMIENTOS
El autor expresa sus agradecimientos a:
xxxx
5
CONTENIDO
pág.
INTRODUCCIÓN 13
1. GENERALIDADES 14
1.1 PROBLEMA 14
1.1.1 Planteamiento del problema 14
1.1.2 Formulación del problema 15
1.1.3 Sistematización del problema 15
1.2 OBJETIVOS 16
1.2.1 Objetivo general 16
1.2.2 Objetivos específicos 16
1.3 JUSTIFICACIÓN 16
1.4 MARCO REFERENCIAL 17
1.4.1 Marco teórico 17
1.4.2 Marco conceptual 25
1.4.3 Marco legal 28
1.4.4 Marco geográfico 29
1.5 METODOLOGÍA 30
1.5.1 Tipo de investigación 30
1.5.2 Fuentes de información 30
1.5.3 Población 31
1.5.4 Muestra 31
6
1.5.5 Instrumentos de recolección de información 31
1.5.6 Análisis e interpretación de resultados 32
2. ANÁLISIS SITUACIONAL ACTUAL DE LA EMPRESA LÁCTEOS GOMELAC

DEL MUNICIPIO DE VENTAQUEMADA 33
2.1 ANÁLISIS DE ENCUESTAS 33
2.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO 62
2.2.1 Variables de trabajo del plan a nivel interno 63
2.2.2 Resultados obtenidos a nivel interno 67
2.3 DIAGNÓSTICO EXTERNO DE LA EMPRESA 67
2.3.1 Variables de trabajo del plan a nivel externo 68
2.3.2 Resultados obtenidos a nivel externo 72
3. ENTORNO COMPETITIVO DE LA EMPRESA DE LÁCTEOS GOMELAC 73
3.1 VARIABLES OBJETO DE ANÁLISIS EN MATERIA COMPETITIVA 73
3.2 RESULTADOS DE LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR

COMPETITIVO 77
4. MATRIZ DOFA DEL PARA LA EMPRESA DE LÁCTEOS GOMELAC DEL

MUNICIPIO DE VENTAQUEMADA 78
5. PLAN DE ACCIÓN PARA LA EMPRESA DE LÁCTEOS GOMELAC DEL

MUNICIPIO DE VENTAQUEMADA 83
5.1 ORGANIGRAMA 83
5.2 MISIÓN 83
5.3 VISIÓN 83
5.4 POLÍTICA DE CALIDAD 83
5.5 OBJETIVOS CORPORATIVOS Y DE CALIDAD 84
5.6 ESTRATEGIAS 84
7
5.7 VALORES 84
5.8 POLÍTICAS 85
6. CONCLUSIONES 105
7. RECOMENDACIONES 107
BIBLIOGRAFÍA 108
ANEXOS 110
8
LISTA DE CUADROS
pág.
Cuadro 1. Aporte nutricional de la leche 23
Cuadro 2. Resultados de la encuesta dirigida a los empleados y directivos de

la empresa de lácteos Gomelac del municipio de Ventaquemada 33
Cuadro 3. Resultados de la encuesta dirigida a los clientes de la empresa de

lácteos Gomelac del municipio de Ventaquemada 49
Cuadro 4. Matriz auxiliar para la evaluación interna de la empresa 65
Cuadro 5. Matriz de evaluación del factor interno de la empresa 66
Cuadro 6. Matriz auxiliar para la evaluación externa de la empresa 70
Cuadro 7. Matriz de evaluación del factor externo de la empresa 71
Cuadro 8. Matriz auxiliar para la evaluación competitiva de la empresa 75
Cuadro 9. Matriz de evaluación del perfil competitivo de la empresa 76
Cuadro 10. Matriz DOFA Lácteos Gomelac 80
Cuadro 11. Plan de acción en el área de Marketing para la empresa de lácteos

Gomelac 86
Cuadro 12. Plan de acciones en el desarrollo de actividades 102
Cuadro 13. Plan de inversión del proyecto a 5 años 103
9
LISTA DE FIGURAS
pág.
Figura 1. Conocimiento de la misión y visión de la empresa por parte de los

empleados 35
Figura 2. Conocimiento de los principios éticos que caracterizan la empresa

por parte de los empleados 35
Figura 3. Conocimiento de los valores institucionales de la organización por

parte de los empleados 36
Figura 4. Existencia de una definición de objetivos corporativos, objetivos por

áreas, estrategias, metas y políticas de la empresa 36
Figura 5. Existencia de una definición de objetivos estratégicos claros

relacionados con la estrategia global de la empresa 37
Figura 6. Conocimiento de las fortalezas y debilidades por parte de la empresa 37
Figura 7. Formulación de planes de trabajo para minimizar las debilidades y

fortalecer los puntos vitales 38
Figura 8. Conocimiento de las oportunidades y amenazas por parte de la

organización 38
Figura 9. Elaboración de planes de trabajo para minimizar las amenazas y

aprovechar las oportunidades 39
Figura 10. Existencia de un plan estratégico a nivel interno 39
Figura 11. Existencia de una estructura organizativa que establezca con claridad
las áreas que conforman la empresa 40
Figura 12. Conocimiento y respeto del organigrama según las normas internas
por parte de los empleados 40
Figura 13. Claridad de las funciones y responsabilidades por ejecutar por parte
de los empleados 41
Figura 14. Conocimiento sobre los métodos y procedimientos definidos para

realizar sus actividades por parte de los empleados 41
10
Figura 15. Impulso de la participación del talento humano en mejora del clima
organizacional a través de la gestión empresarial 42
Figura 16. Comunicación entre las diferentes áreas de la empresa 42
Figura 17. Adecuado nivel de supervisión según el área a la que pertenece 43
Figura 18. Existencia de información clara y veraz sobre el comportamiento

histórico de las utilidades, costos y gastos. 43
Figura 19. Existencia de algún instrumento que mida la calidad de las decisiones
en materia financiera 44
Figura 20. Realización del análisis financiero con base en razones financieras 44
Figura 21. Existencia de un portafolio de productos 45
Figura 22. Existencia de un programa de servicio al cliente o usuario 45
Figura 23. Existencia de una cultura de servicio al cliente 46
Figura 24. Evaluación y resolución de las quejas presentadas por los clientes 46
Figura 25. Suministro de información clara y precisa a sus clientes por parte de
la empresa 47
Figura 26. Nivel tecnológico suficiente para mejorar la calidad del servicio 47
Figura 27. Clima de trabajo que evidencie la motivación, el grado de pertenencia

y deseos de contribuir al desarrollo de la empresa 48
Figura 28. Realización de evaluaciones del desempeño de empleados 48
Figura 29. Incentivos para los empleados, diferentes a los contemplados en la

ley 49
Figura 30. Calidad de la atención al cliente 50
Figura 31. Facilidad de acceso a la empresa y punto de venta 51
Figura 32. Precios de los productos 51
Figura 33. Variedad de productos 52
Figura 34. Disponibilidad de productos 52
11
Figura 35. Respeto por los clientes internos y externos 53
Figura 36. Formas de pago 53
Figura 37. Infraestructura organizacional 54
Figura 38. Imagen de la empresa 54
Figura 39. Portafolio de servicios y productos 55
Figura 40. Procesos de innovación 55
Figura 41. Horarios de atención al público 56
Figura 42. Higiene en la planta 56
Figura 43. Estrategias publicitarias y de promoción 57
Figura 44. Ubicación de punto de venta 57
Figura 45. Actitud de los administrativos y empleados 58
Figura 46. Distribución adecuada de los productos 58
Figura 47. Relaciones humanas 59
Figura 48. Ahorro de tiempo 59
Figura 49. Procesos tecnológicos 60
Figura 50. Capacitación de los empleados 60
Figura 51. Solución de inquietudes 61
Figura 52. Presentación de los productos 61
Figura 53. Organigrama empresa de Lácteos Gomelac 83
12
INTRODUCCIÓN
Hablar de planeación estratégica de marketing como mecanismo de desarrollo y

fortalecimiento organizacional, es encontrarse con un tema determinante en los
procesos de crecimiento y expansión, gracias a las ventajas que trae consigo y que
le permite a todos lo miembros de la empresa, aprovechar sus ventajas, liderar un
mercado, conocerse a si mismo, apoyarse en las nuevas herramientas tecnológicas,
creativas y de innovación, pero sobre todo, incrementar su capacidad de
posicionamiento en un área, donde la rentabilidad y productividad juegan un papel
determinante.
Una situación y estrategia conjunta, a la que muy pocas organizaciones le han

apuntado, especialmente porque le brindan mayor interés y trabajo al sistema
financiero, antes que pensar que una organización integral que sea capaz de
responder a las expectativas de un mercado, dando prioridad a la parte humana,
productiva, comercial, publicitaria, promocional, y aquella donde las comunicaciones
y la tecnología determinan su capacidad de competir o no en un entorno en especial.
Un hecho que llama la atención de empresas como Gomelac ubicada en el

municipio de Ventaquemada, quien pese al tiempo de creación, no ha logrado
expandirse con mayor fuerza en el mercado regional y nacional, dado que no solo
no ha empleado mecanismos y técnicas empresariales que le permitan fortalecerse
interna, sino externa, comercial, competitiva, productiva y financieramente, sino que
no cuenta con un plan de trabajo que le direccione y le permita la toma de decisiones
de inversión y ampliación del portafolio de servicios y productos, llegando incluso a
liderar un mercado y mejorar su capacidad económica y de inversión.
Esto mismo, alienta el desarrollo de un plan estratégico de marketing para la

empresa Lácteos Gomelac en el municipio de Ventaquemada, apoyados en la
elaboración de un diagnóstico interno, externo y competitivo, formulando un análisis
DOFA y definiendo un plan de acción, teniendo en cuenta ítems concretos
relacionados con la parte comercial que habrán de desarrollarse parcial o totalmente
en los próximos cinco años, especialmente si se tiene en cuenta la importancia
económica de la empresa en el entorno, el número de clientes reales que maneja,
así como las posibilidades de competir con un portafolio renovado de productos y
servicios de acuerdo a las necesidades propias de los clientes.
13
1. GENERALIDADES
1.1 PROBLEMA
1.1.1 Planteamiento del problema. En 1994 la empresa Lácteos Gomelac,

empezó sus actividades con los productos lácteos como intermediario, dando origen
al conocimiento necesario de la venta y comercialización y socio del producto en
toda la zona de Bogotá por medio de la reventa, iniciándose en el municipio de
Ventaquemada, pasando de ser la empresa hoy conocida como Lácteos Alfran a
Lácteos Gomelac, donde se pudo conocer lo relacionado con éste desde la
distribución y la relación con los clientes. En 1997 se independiza siendo única
dueña y administradora de todos los movimientos de la empresa y ampliando sus
mercados fuera de Bogotá.
En principio, solo se contaba con quemador y cantinas para cumplir la función de la

pasteurización de la leche; pero fue pasando el tiempo y pudo introducir la Caldera
y la marmita, agilizando la pasterización y proceso del queso, dando como resultado
un óptimo producto y una excelente estandarización de los procesos.
En 1998 se toma más concientización del producto, y se crea la necesidad de

hacerle vigilancia a la acidificación de la leche y peso, creando en la gente una
cultura de aseo en sus herramientas de trabajo.
Hoy en día se cuenta con una total estandarización del producto, creando confianza
del cliente a su proveedor más directo, por su óptima calidad. En la actualidad, solo
ofrece queso fresco semigraso duro campesino en presentación de 7 libras, y en
algunas ocasiones por pedido, queso doble crema en presentación de una libra.
Productos que distribuye en Bogotá, arcabuco y el sector de Ventaquemada, en su
mayoría
En la actualidad, cuenta con todos los permisos necesarios para la comercialización

y distribución, maquinaria y equipo exigida para el total funcionamiento de la planta
y llevando sus controles mensuales de higienización y fumigación, observando los
reglamentos y decretos de limpieza y desinfección, mantenimientos, equipos y
edificación. Mantiene asocio con un laboratorio que lleva registros mensuales del
producto como son sus componentes bromatológicos y microbiológicos.
Pese a esta infraestructura y empuje por mantenerse en el mercado, apoyado desde

luego en la tecnología, aun no ha logrado posicionarse en el mercado regional y
nacional, dado que no solo no cuenta con un portafolio novedoso de bienes y
servicios, sino que existe una ausencia de un plan de trabajo que le permita un mejor
direccionamiento de todas sus actividades.
Esto debido a que no mantiene un conocimiento e interés suficientes para
14
formalizar un plan estratégico de marketing que le permita fortalecer su estructura
comercial y poder posicionarse en nuevos mercados, pero más que esto, acelerar
procesos en torno al manejo del cliente interno y externo, fortalecer su estructura,
considerar la apertura de nuevos puntos de venta, realizar nuevas inversiones en
asesoría tecnológica y humana, entre otras muchas opciones.
Al buscar el desarrollo de este tipo de acciones, la empresa no solo podrá aumentar

su nivel de participación en el mercado, sino que a futuro fortalecerá su capacidad
financiera, humana, tecnológica, de inversión y publicitaria que le permita llegar a
muchas más regiones y por ende comercializar un portafolio de productos y
servicios mucho más amplio de acuerdo a las expectativas y necesidades de los
clientes, optimizando sus procesos productivos y aprovechando al máximo la
capacidad instalada.
Para lograr este hecho, se propone la realización de un plan estratégico de

marketing donde se busca determinar las fortalezas y debilidades (análisis internos),
oportunidades y amenazas (análisis externo), análisis competitivo, elaborar el
análisis DOFA, determinar el punto en el ciclo de vida de la empresa y sus
respectivas estrategias y tácticas (naturales) de marketing y de esta manera,
elaborar la formulación y puesta en marcha de un plan de acción estratégico de
mercadeo teniendo en cuenta áreas y aspectos determinados que faciliten el
desarrollo y crecimiento de la empresa en el mercado al cabo de los próximos cinco
años de trabajo.
1.1.2 Formulación del problema. ¿Cuál ha de ser el direccionamiento estratégico

de marketing para la empresa Lácteos Gomelac de municipio de Ventaquemada en
el período 2014-2019?
1.1.3 Sistematización del problema
¿Es posible elaborar un análisis situacional actual de la empresa Lácteos Gomelac

del municipio de Ventaquemada en sus entornos interno, externo y competitivo.
¿Se podrá construir un análisis DOFA de la empresa teniendo en cuenta los

resultados del diagnóstico?
¿Con la elaboración de la plataforma estratégica de marketing basado en elementos

como la misión, visión, objetivos, análisis situacional y determinación del punto en
el ciclo de vida de la empresa, teniendo en cuenta estrategias, metas, nivel de
responsabilidad y recursos, en cada ítem de mercadeo (precio, promoción, punto de
venta y publicidad), la empresa cumplirá sus objetivos institucionales?
15
1.2 OBJETIVOS
1.2.1 Objetivo general. Elaborar un plan estratégico de marketing para la empresa

Lácteos Gomelac del municipio de Ventaquemada periodo 2014-2019.
1.2.2 Objetivos específicos
- Elaborar un análisis situacional actual de la empresa Lácteos Gomelac del

municipio de Ventaquemada en sus entornos interno, externo y competitivo.
- Evaluar el desempeño de la empresa teniendo como el análisis DOFA.
- Definir la plataforma estratégica de marketing basado en elementos como la

misión, visión, objetivos, análisis situacional y determinación del punto en el ciclo
de vida de la empresa, teniendo en cuenta estrategias, metas, nivel de
responsabilidad y recursos, en cada ítem de mercadeo (precio, promoción, punto
de venta y publicidad).
1.3 JUSTIFICACIÓN
La importancia que desde hace mucho tiempo ha tenido la planeación estratégica

en los procesos de desarrollo de muchas empresas a nivel mundial, ha cuestionado
el que hacer de aquellas pequeñas y medianas organizaciones que se han visto
limitadas tanto en su entorno laboral como productivo, tecnológico y comercial,
disminuyendo su capacidad de inversión y por ende, de competitividad dentro y
fuera de su área de trabajo.
Una situación que no resulta ajena para empresas como Lácteos Gomelac del
municipio de Ventaquemada, entendiendo que pese al tiempo de creación (1994),
a su infraestructura y capacidad de producción no ha logrado un mejor
posicionamiento en el mercado, con mejores niveles de rentabilidad y crecimiento
que debería haber alcanzado durante su trayectoria.
No obstante, existe en la actualidad, un interés marcado hacia la búsqueda de

soluciones que le permitan a la organización fortalecerse comercial, productiva,
laboral, tecnológica y financieramente a fin de cumplir con los objetivos trazados,
pero sobre todo, trabajar en pro de un portafolio de productos innovadores que
asegure la fidelidad del cliente, que le permita hacer parte de la empresa y de esta
manera, ampliar su capacidad de producción aprovechando la ventaja de la
infraestructura disponible, el registro otorgado por el INVIMA, el mejoramiento de la
situación económica y de seguridad del país, así como de la disponibilidad
tecnológica y de los medios de comunicación y la redes virtuales para posicionarse
en nuevos mercados.
El desarrollo del plan estratégico de marketing para la empresa Lácteos Gomelac
16
del municipio de Ventaquemada, se toma como una excelente oportunidad no solo
por las ventajas comerciales y financieras de la empresa, sino porque además lleva
a mejorar la imagen que tienen los clientes de dicha organización en el entorno,
permitiendo el aporte de conocimiento y estrategias provenientes de personas,
mecanismos y herramientas puntuales donde las teorías administrativas y de
marketing son relevantes a la hora de tomar decisiones y liderar a futuro el mercado
a nivel regional y nacional.
Esto, además de tener en cuenta, se advierte como una circunstancia a partir de la

cual se logra poner en práctica los cocimientos y experiencias adquiridos durante el
proceso de formación profesional demostrando la necesidad que tienen las
empresas actuales, de involucrar personas, ideas y estrategias en sus procesos
internos, a fin de liderar un mercado, superar a la competencia, pero sobre todo
crecer y mantenerse en el entorno.
1.4 MARCO REFERENCIAL
1.4.1 Marco teórico. El mundo cambiante que enfrentan las organizaciones

modernas, hace necesario el estudio juicioso de las teorías organizacionales y
administrativas con todas y cada una de sus funciones y elementos, aportando ideas
y desarrollando estrategias basadas en una realidad que acompaña a las empresas
actuales y que de cierto modo, no han podido involucrar con sus procesos internos,
siendo relegadas del entorno competitivo, productivo y comercial.
“Si bien, en los textos de administración de la última década se encuentra algún

avance en la forma de percibir las organizaciones y su funcionamiento, lo que se
plantea en la teoría, escasea en la práctica. Ha pasado casi un siglo desde que
surgieran los postulados de la administración científica de Taylor hasta llegar a
modernos sistemas integrales de gestión, pasando por reingeniería,
empoderamiento, tablero de control, entre otros. Lo que continúa siendo un lugar
común, es que éstos siguen siendo conocimiento exótico fuera de las aulas de clase
-y del mundo de las grandes corporaciones trasnacionales-, incluso para las propias
universidades, que como es del decir popular “no consumen lo que producen” 1.
Así, la administración entra a jugar un papel fundamental para conseguir una mayor
integración de todos y cada uno de los recursos existentes en una organización,
aunque para ello, se haga necesaria la observancia de todas y cada una de las
funciones que la acompañan y que le brindan una mayor seguridad al gestor
empresarial para que direccione sus objetivos y los de la empresa, hacia el éxito y
satisfacción de las necesidades de los clientes.
1
VIDAL ARIZABALETA, Elizabeth. Diagnóstico organizacional. 2ª ed. Bogotá: Ecoe Ediciones,
2004, p. 4.
17
“La administración se puede definir entonces como el proceso de: planear,
organizar, dirigir y controlar para cumplir con el propósito de la organización. Esta
definición de administración fue propuesta por Henry Fayol (1841-1925),
originalmente incluía la coordinación entre la dirección y el control.
De acuerdo con esta primera definición, se interpreta cada una de las funciones
involucradas en la administración:
Planeación: La función de planear se entiende como la determinación del trabajo

que se va a realizar, la proyección de las acciones que se van a desarrollar, así
como, el establecimiento de metas y objetivos para la organización y la forma como
se van a integrar en el trabajo.
Organización: Se entiende por organización, la clasificación y división del trabajo en

unidades más pequeñas, la coordinación de los recursos de la organización
(humanos, técnicos, físicos, entre otros). Además determinar que se necesita hacer,
cómo, quién, cuándo y dónde lo va a integrar en el trabajo.
Dirección: Consiste en la capacidad de influir en los trabajadores para desarrollar

las actividades, tomando la responsabilidad sobre el comportamiento humano
necesario para cumplir con las metas, ejerciendo un liderazgo sobre el personal de
la organización y motivándolo a cumplir con las labores asignadas.
Control: Es asegurar el cumplimiento de los objetivos, verificando que la

organización está en la dirección correcta en la obtención de sus metas. Es el
seguimiento de actividades para asegurarse de que el plan se ejecute
correctamente.
Es importante resaltar que la administración cumple un papel importante en la

historia, desde épocas remotas al hombre con muy poco conocimiento científico ha
tratado de administrar sus recursos para mejorar su nivel de vida y el de su
comunidad. La creencia de que la administración es sólo para las empresas está
pasando a la historia, es necesaria en cualquier parte de la vida del hombre, desde
su hogar, en su relación de pareja, en su trabajo, en su sistema de vida, en su paso
por las organizaciones y hasta las relaciones afectivas”2.
Una función básica dentro de esta estructura, sin lugar a dudas la conforma la
planeación y más aun cuando se combina con la estrategia, en la medida que
permite una mayor profundización sobre el conocimiento que se espera obtener de
la organización y proyectarlas de esta manera en el mercado, destacando sus
potencialidades y aprovechando de manera racional sus recursos y habilidades
comerciales, laborales, tecnológicas y de comunicación.
2
ROJAS LÓPEZ, Miguel David y RICAURTE YEPES, Marisol. Fundamentos de administración
para ingenieros. Bogotá: Indusellos, 2002, p. 8-9.
18
“¿Entonces qué es la planeación estratégica? Es un compromiso, por parte de la
dirección, de estudiar el porvenir que tienen los mercados para determinar qué
productos o servicios deberían promoverse en forma agresiva, cuáles conservarse
y cuáles abandonarse; de decidir qué negocios deberían adquirirse y cuáles
venderse; y de establecer prioridades en la dirección del desarrollo de nuevos
productos”3.
“La planificación estratégica sirve fundamentalmente para crear futuro a partir del
presente, es decir, tiene la pretensión de buscar estrategias competitivas para una
nueva era, de lo que se deduce que el plan estratégico hace que se puedan tomar
decisiones hoy para fundamentar el éxito del futuro. La finalidad, por tanto, de un
proceso de efectiva planificación estratégica, es la de ayudar a la dirección a fijar
objetivos óptimos a largo plazo, maximizar el tiempo útil de la alta dirección y, su
percepción y apreciación de previsiones y tendencias importantes estimulando y
motivando a todos los niveles de la empresa”4.
El procesos de planeación estratégica no resulta ser tan complejo como parece, lo

realmente importante, es seguir un esquema concreto que le permita conocer sus
debilidades, amenazas, oportunidades y fortalezas, así como su posición
competitiva y las posibilidades que tendría eventualmente la empresa para asumir
nuevos retos, realizando inversiones tecnológicas, de publicidad, de comunicación,
de personal, infraestructura, entre otras que permitan un mejor desarrollo y
posicionamiento de ésta en nuevos mercados.
“En orden cronológico, un plan estratégico atiende los siguientes pasos:
- Análisis DOFA: Se puede considerar como el punto de partida de todo plan

estratégico y es exactamente la prospección, la depuración, evaluación y selección
de puntos fuertes y débiles, así como de amenazas y oportunidades fundamentales
para toda planificación. Para efectuar este análisis se requiere la identificación de
las interconexiones que existen entre los factores empresariales y los del ambiente,
tanto considerando a la empresa globalmente como por funciones.
Precisamente, gracias a la existencia de estas interrelaciones entre la empresa y su

entorno, pueden los directivos identificar los puntos fuertes y con ello la posibilidad
de aprovecharlos igualmente con los puntos débiles, o sea, los problemas a superar.
Como metodología para el análisis se puede entender lo siguiente:
3
LUTHER, William M. El plan de mercadeo: cómo prepararlo y ponerlo en marcha. Bogotá: Norma,
1985, p. 10.
4
ABASCAL ROJAS, Francisco. Cómo se hace un plan estratégico: la teoría del marketing
estratégico. Madrid: ESIC, 2004, p. 187.
19
* Análisis de los diferentes factores empresariales y ambientales, tal y como se
ha indicado al hablar genéricamente del análisis estratégico.
* Análisis cruzados por medio de una matriz de los factores empresariales y
ambientales correspondientes.
* Determinación y posterior representación de la matriz de la situación relativa de
fuerza o de debilidad en cada vez con respecto a la competencia.
* Determinación de las decisiones a tomar frente a cada situación y las acciones
a emprender.
- Misión y objetivos. Siguiendo también a G.A. Steiner, el siguiente paso en la

elaboración del plan estratégico es formular estrategias maestras y situar los
recursos. En el primer caso se definirá la misión y los objetivos.
Uno de los papeles más importantes que abarca la misión es la de proporcionar una
identidad de la compañía a aquellos que se mueven en el entorno externo de la
empresa. La misión, por tanto, se mueve con una actuación que conlleva un perfecto
condicionamiento de:
* Producto o productos que se consolidan en la empresa

* Mercado en todos sus aspectos
* Cliente o clientes que son abastecidos por la compañía
* Nivel o niveles de producción
* Cuotas de distribución
* Competidor o competencia estratégica”5
El contexto externo es determinante a la hora de tomar decisiones de orden

comercial y de expansión organizacional en la medida que aporta elementos de
base para definir el rumbo a seguir, especialmente por la competencia existente, las
decisiones legales definidas por el estado, el aumento de la población, los cambios
tecnológicos y de comunicación, incluso políticas labores que podrían desmotivar o
por el contrario, alentar su desarrollo e inversión.
El contenido del Plan Estratégico de Marketing. El plan estratégico de marketing

es un documento escrito que incluye una estructura de seis puntos muy importantes
(los cuales son adaptados a las necesidades de cada empresa u organización):
- Análisis de la situación (diagnóstico). “En esta parte se incluye normalmente un

análisis de las fuerzas del ambiente externo, los recursos internos, los grupos de
consumidores que atiende la compañía, las estrategias para satisfacerlos y las
medidas fundamentales del desempeño de marketing. Además, se identifica y
evalúa a los competidores que atienden a los mismos mercados. Muchas empresas,
suelen incluir en esta parte un análisis FODA (Fortalezas,
5
Ibid, p. 187-192.
20
Oportunidades, Debilidades y Amenazas)”6.
- Objetivos de marketing. “En este punto se incluyen los objetivos de marketing;

los cuales, deben guardar una relación estrecha con las metas y las estrategias de
toda la compañía. Un detalle muy importante, es que cada objetivo de marketing
debe recibir un grado de prioridad de acuerdo con su urgencia y su efecto potencial
en el área y en la organización. A continuación, los recursos deben asignarse de
acuerdo con esas prioridades”7.
- Posicionamiento y ventaja diferencial. “En esta parte se incluye las respuestas a

dos preguntas de vital importancia:
* Cómo posicionar un producto en el mercado (posicionamiento).

* Cómo distinguirlo de sus competidores (ventaja diferencial).
El posicionamiento se refiere a la imagen del producto en relación con los productos

competidores, así como otros productos que comercializa la misma compañía. La
ventaja diferencial se refiere a cualquier característica de una organización o marca
que los consumidores perciben deseable y distinta que la competencia”8.
- Mercado meta y demanda del mercado. “En este punto se especifican los grupos
de personas u organizaciones a los que la empresa dirigirá su programa de
marketing. Luego, se incluye un pronóstico de la demanda (es decir, las ventas) para
los mercados meta que parezcan más promisorios para decidir que segmento vale
la pena o si se deben considerar segmentos alternativos”9.
- Mezcla de marketing. “En esta parte, se incluye el diseño de la mezcla de

marketing que es la combinación de numerosos aspectos de los siguientes cuatro
elementos: 1) el producto, 2) el como se lo distribuye 3) cómo se lo promueve y 4)
cuál es su precio. Cada uno de éstos elementos tienen por objeto satisfacer al
mercado meta y cumplir con los objetivos de marketing de la organización“10.
- Evaluación de resultados o control. “En este punto se incluye un diseño del

instrumento que permitirá la evaluación y control constante de cada operación para
que el resultado final sea lo más apegado al plan estratégico de marketing”11.
6
STANTON, William; ETZEL, Michael y WALKER, Bruce. Fundamentos de marketing. 13ª ed.
México: McGraw-Hill, 2004, p. 672-675.
7
Ibid, p, 672 - 675.
8
Ibid, p, 672 - 675.
9
Ibid, p, 672 - 675.
10
Ibid, p, 672 - 675.
11
FISCHER DE LA VEGA, Laura y ESPEJO CALLADO, Jorge. Mercadotecnia. 3ª ed. México:
McGraw-Hill, 2004, p. 40.
21
Uno de estos sectores que hacen parte del entorno empresarial colombiano, lo
constituye el área de producción lechera, aprovechando la tradición agrícola que
caracteriza al país y que le ha permitido de alguna manera, generar la materia prima
suficiente para la producción de todo tipo de subproductos de acuerdo a las
necesidades y expectativas de los clientes.
“La producción lechera nacional proviene de 48% de razas bovinas de doble

propósito (producción de carne y leche) como Pardo Suizo, Normando y Cebú, a las
que pertenece 95% del total de la población de bovinos en Colombia. La actividad
lechera en la última década fue creciente y sostenida: mientras en 1990 se
producían 3,9 millones de litros de leche, en 2003 se produjeron cerca de 5,9
millones; la tasa de crecimiento anual de la producción lechera en este periodo ha
estado por encima de 3%, lo que ha permitido alcanzar un nivel de
autoabastecimiento de 98%.
La producción de leche fresca ha sido reforzada a través del manejo técnico de los
hatos ganaderos, del impulso y mejoramiento genético y de la modernización de los
sistemas de alimentación del ganado por medio del uso de pastos tecnificados. La
asociación nacional de productores de leche (Analac) establece dos factores que
han determinado el crecimiento de la producción de leche fresca en la última
década. Primero, la falta de rentabilidad de algunos sectores de la agricultura, que
ha generado incrementos en el número de productores de leche; segundo, la
violencia, que de alguna manera ha convertido la ganadería extensiva de carne en
sistemas de doble propósito.
La ganadería de leche aporta 3,18% del empleo total nacional, equivalente a

13,92% de los empleos generados por el sector agropecuario. La mayor parte de
los productores de leche son medianos y pequeños, combinan la producción
agrícola con la ganadera, y se encuentran altamente dispersos en el país. Esto ha
producido economías de escala en la producción y comercialización de la leche, al
igual que en la gestión, transferencia y adopción de tecnologías. En la actividad
agroindustrial la cadena genera en promedio anual 13 mil empleos directos con una
participación promedio de 2% sobre el total del empleo y de 4% en la producción
industrial”12.
La leche. “Se denomina leche al producto integral del ordeño total e ininterrumpido,
en condiciones de higiene que da la vaca lechera en buen estado de salud y
alimentación. Esto además, sin aditivos de ninguna especie. Agregado a esto, se
considera leche, a la que se obtiene fuera del período de parto. La leche de los 10
días anteriores y posteriores al parto no es leche apta para consumo humano.
Siempre el ordeñe debe ser total, de lo contrario al quedar leche en la ubre, la
composición química de esta cambiará.
12
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACIÓN. Lácteos [en línea]. Bogotá: DNP, s.f. [citado el
20-02-14]. Disponible en: https://www.dnp.gov.co/Portals/0/archivos/documentos/DDE/Lacteos.pdf
22
El porcentaje de grasa varía según las estaciones del año, entre un 4.8% durante le
invierno y un 2.8% en verano, pero la industria láctea estandariza este tenor graso
a través de la homogenización, la que dispersa en forma pareja la grasa de la leche.
Es decir, si tiene mucha grasa se le quita y deriva para la elaboración de manteca
ó crema.
Variedades de leche. Leche fluida (entera). Se entiende con éste nombre a la leche
a granel higienizada, enfriada y mantenida a 5°C, sometida opcionalmente a
terminación, pasteurización y/o estandarización de materia grasa, transportada en
volúmenes de una industria láctea a otra para ser procesada y envasada bajo
normas de higiene.
La leche fluida entera puede ser sometida a procedimientos de higienización por

calor. Procesos de ultra alta temperatura (UAT ó UHT), que consisten en llevar la
leche homogenizada a temperaturas de 130° a 150°C durante 2 a 4 segundos,
permiten higienizarla de forma apropiada y de manera que estas puedan llegar en
forma segura al consumidor. Las leches pueden ser modificadas en su contenido
graso.
Cuadro 1. Aporte nutricional de la leche.
Aporte nutricional de la leche

Calorías 59 a 65 kcal Agua 87% al 89%
Carbohidratos 4.8 a 5 gr.
Proteínas 3 a 3.1 gr.
Grasas 3 a 3.1 gr
Minerales
Sodio 30 mg. Fósforo 90 mg.
Potasio 142 mg. Cloro 105 mg.
Calcio 125 mg. Magnesio 8 mg.
Hierro 0.2 mg. Azufre 30 mg.
Cobre 0.03 mg.
Fuente: MURAD, Silvina. La leche [en línea]. s.l.: Zonadiet.com, s.f. [citado el 21-02-14]. Disponible
en: http://www.zonadiet.com/bebidas/leche.htm
En cuanto a las vitaminas, la leche contiene tanto del tipo hidrosolubles como
liposolubles, aunque en cantidades que no representan un gran aporte. Dentro las
vitaminas que más se destacan están presentes la riboflavina y la vitamina A. La
industria lechera ha tratado de suplir estas carencias expendiendo leches
enriquecidas por agregado de nutrientes. Por su alto contenido de agua, la leche es
un alimento propenso a alteraciones y desarrollo microbiano, por eso siempre debe
conservarse refrigerada y se debe respetar su fecha de vencimiento.
23
- Leches modificadas (descremadas - comerciales). Se pueden producir leches
descremadas con tenor graso máximo de 0.3%, y semidescremadas cuando sea
mayor a 0.3% y menor al 3%. Estos valores deberán obligatoriamente constar en
los envases de forma visible y explícita. La leche parcialmente descremada, que
promedia el 1.5% de grasa, aporta lo mismo que la de tipo entera, excepto por esta
diferencia de contenido graso y por ende de menor cantidad de calorías.
Normalmente se recomienda que toda persona mayor de 25 años consuma leche
parcialmente descremada independientemente de su peso, dado que sirve como
medida preventiva a la aparición de enfermedades cardiovasculares.
- Leche en polvo. Las hay enteras, semidescremadas y descremadas. A través de

procesos técnicos el líquido se deshidratada y reduce a polvo. Para este proceso,
la leche es introducida a gran presión en cámaras calientes que la deshidratan. Así,
se forma una nube de pequeñas gotas de leche que se deshidratan
instantáneamente y que se ha denominado Sistema Spray. Las propiedades de la
leche en polvo son similares a la de su par fluido.
- Leche condensada. Esta variedad del producto es utilizado generalmente para

repostería y no para la dieta diaria, dado su alto contenido de grasa y bajo contenido
de agua. La leche condensada se obtiene a partir de leche fluida a la que se le
adiciona sacarosa y glucosa. Su concentración se logra al vació y con temperaturas
no muy altas. De esta forma se logra la evaporación de agua quedando como
resultado un producto viscoso. Esta variedad del producto tiene un mínimo de 7%
de grasa y no más de 30% de agua”13.
“La leche se produce durante todo el año con dos ciclos diferentes:
- Ciclo de Baja Producción: durante el verano.

- Ciclo de Alta Producción: durante el invierno en las diferentes regiones.
- Máxima Producción Nacional: a partir de mayo y con un pico durante julio y
agosto.
El sector de procesamiento industrial de leche se caracteriza por:
* Ser totalmente privado. No hay recursos públicos.

* Tener una importante participación de inversión extranjera.
* Tener una también importante participación del sector solidario (Cooperativas
de productores).
* Ser altamente concentrado. Las cinco (5) mayores empresas procesan el 65%
del acopio formal de leche.
De los 6.500 millones de litros que producen los ganaderos, la industria procesa
13
MURAD, Silvina. La leche [en línea]. s.l.: Zonadiet.com, s.f. [citado el 24-05-12]. Disponible en:
http://www.zonadiet.com/bebidas/leche.htm
24
alrededor de 3.000 millones de litros, es decir, apenas el 46% del total. Cerca del
10% (650 millones de litros) se destina al autoconsumo en finca. El resto (2.350
millones de litros) hace parte de la informalidad y se utiliza para derivados
artesanales o se distribuye cruda en todo el país. El consumo promedio anual por
habitante es de 145 litros, frente a la recomendación mundial de 170 litros por
habitante año (OMS). No obstante, mientras: Los estratos altos de la población
consumen 166 litros por habitante al año. Los estratos de bajos ingresos consumen
sólo 35 litros por habitante al año”14.
1.4.2 Marco conceptual
Leche cruda. “Leche que no ha sido sometida a ningún tipo de termización ni de

higienización”15.
Leche cruda enfriada. “Leche que no ha sido sometida a ningún tipo de termización
ni de higienización y que se conserva a una temperatura de 4°C+-2°C para su
comercialización y almacenamiento”16.
Comercialización de leche cruda o leche cruda enfriada para consumo

humano directo. “Es la venta, distribución u otra forma de transferencia, a título
oneroso o gratuito de leche cruda o leche cruda enfriada para consumo humano
directo. El proceso de comercialización incluye las actividades de transporte y
distribución de la misma en forma móvil o estacionaria”17.
Amenazas. “Todo aquello, previsible y probable, que de ocurrir acarrearía

imposibilidad o notables desventajas en el cumplimiento de los fines establecidos”18.
Análisis DOFA. “El conocimiento de las características positivas o negativas de la

empresa o de la unidad de negocio y de su situación, obtenido mediante la
confrontación del sistema empresarial o del negocio con el sistema del entorno en
que está inmerso, orientado a evidenciar las amenazas y las oportunidades que el
ambiente presenta hoy y sobre todo las que se pueden presentar en el futuro” 19.
Análisis financiero. “Herramienta que da sentido a los datos sobre la base de un

proceso comparativo, en el momento en que se realiza. Sirve como base para la
planeación, el control y el monitoreo financiero en la toma de decisiones”20.
14
FEDEGAN. Leche en Colombia [en línea]. s.l.: Lechería Especializada, 2011. [citado el 23-05-12].
Disponible en: http://lecheria-muu.blogspot.com/
15
COLOMBIA. MINISTERIO DE PROTECCIÓN SOCIAL. Decreto 2838 de 2006. Bogotá: El
Ministerio, 2006, art. 1.
16
Ibid, art. 1
17
Ibid, art. 1.
18
ABASCAL ROJAS, op. cit, p. 187.
19
Ibid, p. 189.
20
VIDAL ARIZABALETA, op. cit, p. 164.
25
Cadena productiva. “Se puede definir como un proceso sistémico, en el que los
actores de una actividad económica interactúan desde el sector primario hasta el
consumidor final, basados en el desarrollo de espacios de concertación entre el
sector público y privado orientados a promover e impulsar el logro de mayores
niveles de competitividad de dicha actividad”21.
Competidores. “Son aquellos entes que representan a las empresas que

responden a las necesidades del mercado, mediante productos y servicios, actúan
de acuerdo con lo que necesita el cliente y se encuentran influenciados por factores
tan importantes, como los costes de producción, la tecnología, los cambios
ambientales, en la moda y otros, etc… y también las actuaciones y regulaciones
públicas”22.
Eficacia. “Es el logro de los resultados propuestos. Desde la óptica del proceso
debe entenderse que todo proceso es una cadena, que siempre tiene proveedores
y clientes y es éste último el que determina el logro de resultados. La eficacia mide
también la capacidad de innovación”23.
Eficiencia. “Es un concepto relativo, que exige que sea evaluado en relación con
algo o con alguien. Mide el uso adecuado de recursos para obtener un producto o
servicio”24.
Estrategia. “Se refiere a lo que “debe hacerse” como requisito indispensable para
establecer una direccionalidad y un sentido al proceso gerencial. Es un caso donde
la preocupación central apunta hacia la efectividad de los objetivos”25.
Innovación tecnológica. “Entendida como un proceso dinámico y continuo de

renovación de los conocimientos en la organización para introducir nuevos
productos (y procesos) al mercado, se ha convertido en la estrategia fundamental
para competir en economías abiertas”26.
Mercadeo. “Es el complejo de características tangibles o intangibles (naturaleza del

servicio producido, prestigio del productor o del vendedor) que resuelve las
necesidades de un usuario o cliente final”27.
Misión. La misión de una organización es una declaración relativamente duradera

del propósito de una organización, que la diferencia de otras empresas similares.
21
Ibid, p. 86.
22
23
Ibid, p. 35.
24
Ibid, p. 34.
25
Ibid, p. 125.
26
Ibid, p. 245.
27
Ibid, p. 226.
26
Es en sí, una declaración de la razón del ser”28.
Movimiento estratégico en el ámbito producto mercado. ”Serán todas aquellas

acciones que deberán realizarse con los productos y con los mercados, entendiendo
por estos últimos tanto las zonas geográficas como los sectores”29.
Movimiento estratégico en el entorno en el que está la empresa. “Son las

diferentes acciones que la empresa por si sol (en el caso de grandes
multinacionales) o por agrupaciones de todo un sector (sector siderúrgico,
artefactos, etc.) emprenden con la esperanza de modificar las condiciones del
entorno, entendidos por tales como la situación y evolución económica, la situación
y evolución político-legal, la situación y evolución socio-cultural y la situación y
evolución del desarrollo tecnológico”30.
Oportunidades. “Aquellas posibilidades potenciales interiores que de ocurrir

permitirían a la empresa o a la unidad de negocio en caso de explotarlas
convenientemente mejorar su posición en el mercado o al menos que se tomasen
las medidas oportunas”31.
Plan estratégico. “Es un conjunto de acciones programadas para conseguir un

objetivo a plazo fijo. Dichas actuaciones llamadas estrategias tienen que ser tan
flexibles, que si el entorno en que se están aplicando cambia, dichas acciones
también pueden ser cambiadas”32.
Planificación de la empresa. “Es un proceso intelectual que requiere analizar

anticipadamente las circunstancias futuras externas (entorno) e internas (empresa),
y desarrollar en el contexto de ese futuro un objetivo de empresa, guías para la
acción (políticas), planes de realización, una organización y controles diseñados
para lograr el objetivo”33.
Plan de marketing. “Documento escrito en el que de una forma estructurada se

definen los objetivos comerciales a conseguir en un periodo de tiempo determinado
y se detallan las estrategias y acciones que se van a acometer para alcanzarlos en
el plazo previsto”34.
28
Ibid, p. 106.
29
CRUZ LEYVA, Sandro. El plan estratégico paso a paso: guía de trabajo [en línea]. Trujillo, Perú:
Universidad Nacional de la Libertad, 2002. [citado el 21-02-14]. Disponible en: http://www.
gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/petpasoapaso.htm
30
Ibid. Disponible en: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/petpasoapa so.htm
31
32
33
34
EDUCAMARKETING. Guía para la elaboración de un plan de marketing [en línea]. s.l.:
Scribd.com, 2005. [citado el 21-02-14]. Disponible en: http://es.scribd.com/doc/96880924/
guiaparalaelaboraciondeunplandemarketing
27
Políticas. “Orientan el logro de objetivos y metas. Permiten saber a cada uno de la
organización lo que se espera de ellos, mejorando la ejecución de la estrategia
corporativa. Dan la base para la coordinación entre áreas o equipos de trabajo y
ayudan a seleccionar”35.
Promoción. “Conjunto de incentivos a corto plazo para alentar la compra o la venta

de un producto o servicio (se trata de una gran variedad de instrumentos ideados
para activar o acelerar las respuestas del consumidor, tales como muestras,
cupones, concursos, etc., del comerciante, productos con publicidad cooperativa,
de la red de ventas, primas, concursos…)“36.
Visión. “La visión contesta lo que se quiere ser. Es considerada como el sueño de
sus ejecutivos. Es el faro direccionador a largo plazo. Se expresa en la mega
estrategia o gran estrategia”37.
Planeación estratégica. Es la planeación a largo plazo que enfoca a la

organización como un todo. Los administradores consideran a la organización una
unidad total y se preguntan a sí mismo qué debe hacerse a largo plazo para lograr
las metas organizacionales”38.
1.4.3 Marco legal
Decreto 1880 de 2011. Por el cual se señalan los requisitos para la comercialización
de leche cruda para consumo humano directo en el territorio nacional.
Conpes 3676 de 2010. Consolidación de la política sanitaria y de inocuidad para

las cadenas láctea y cárnica.
Conpes 3675 de 2010. Política nacional para mejorar la competitividad del sector
lácteo colombiano.
Resolución 2008032689 - noviembre 14/2008. Por la cual se establecen los

requisitos para la presentación y los lineamientos para la aprobación de los planes
de reconversión para comercializadores de leche cruda y leche cruda enfriada para
consumo humano directo y se adoptan los formatos oficiales.
Decreto 415 de 2007. Por el cual se adopta una medida transitoria en materia de
salud pública.
35
36
37
38
TIPOS DE planeación [en línea]. s.l.: Salón Hogar, s.f. [citado el 21-02-14]. Disponible en:
http://www.salonhogar.com/materias/administracion/tiposdeplaneacion.htm
28
A partir del 15 de Agosto de 2007 el INVIMA asumió la competencia exclusiva de:
- Inspección, vigilancia y control de animales de los centros de acopio de la

leche.
- Plantas de procesamiento de leche y sus derivados.
- Transporte asociado con estas actividades.
- Competencia exclusiva de la inspección, vigilancia y control en la inocuidad, en
la importación y exportación de alimentos y materias primas para la producción
de los mismos en puertos, aeropuertos y pasos fronterizos.
Resolución 114 de 2010. Por lo cual se establece el formato de liquidación de leche

cruda, dictada por el Ministerio de Agricultura.
Resolución 012 de 2007. Por medio de esta Resolución se fija un precio

competitivo vigente y establece unas tablas de bonificación o descuento, para cada
región, resolución dictada por el Ministerio de Agricultura.
Leche. Según el decreto 3075 en su artículo 3, se clasifica la leche como alimento

de mayor riesgo en salud publica. De acuerdo a esto, se debe tener en cuenta los
requerimientos en la manipulación de este producto y las condiciones sanitarias
reglamentadas.
La producción, procesamiento, almacenamiento, transporte, envase, rotulación,

expendio y demás aspectos relacionados con la leche, se regirán por la Ley 09/79
y los Decretos reglamentarios 2437 de 1983, 2473 de 1987 y los demás que los
modifiquen, sustituyan o adicionen.
1.4.4 Marco geográfico
“Nombre del municipio: Municipio de Ventaquemada

NIT: 891.800.986-2
Código Dane: 15861
Gentilicio: Ventaquemense
Localizada en la república de Colombia, Departamento de Boyacá, a 98 Km. de

Bogotá DC y a 29 Km de la ciudad de Tunja, sector centro oriente del país y situado
al sur occidente del Departamento, a 2.630 metros de altura sobre el nivel del mar.
Con 230 años de historia desde su fundación el 17 de Diciembre de 1777, el pueblo
es habitado hoy por aproximadamente 11.600 habitantes.
El área total de este Municipio es de 159.329 Km2; un área rural de 158.827 Km2;
un área urbana de 0.502 Km2. El principal renglón económico es la papa, de este
producto viven cerca de 2800 agricultores quienes combinan esta actividad con la
producción de leche y/o la producción de hortalizas, arveja, maíz. A nivel nacional,
29
el cultivo de papa en este municipio ocupa el segundo lugar en área de siembra,
en volumen productivo y el primer lugar en generación de empleo.
Ventaquemada es un pueblo próspero y en constante expansión siendo uno de los

Municipios de mayor crecimiento, no sólo en Boyacá sino en todo el territorio
Nacional. Caracterizada por la diversidad de culturas y costumbres, y por su riqueza
patrimonial e histórica, Ventaquemada pone a disposición tanto de residentes como
de visitantes todo lo que un pueblo puede ofrecer: una vibrante y diversa vida
cultural e intelectual, restaurantes, biblioteca, hoteles y gran variedad de sitios de
diversión.
Reseña geográfica. Ventaquemada presenta una topografía de relieve ondulado,

quebrado (80%) y plano (20%). Esta característica se presenta puesto que la
cordillera oriental atraviesa el municipio de sur a norte.
Límites del municipio
• Al norte con los municipios de Tunja y Samacá;

• Por el oriente con Boyacá, Jenesano y Nuevo Colón;
• Por el sur con Turmequé y Villapinzón;
• Y por el occidente con Guachetá, Lenguazaque y Villapinzón
Extensión total: 159.329 Km2

Extensión área urbana: 0.502 Km2
Extensión área rural: 158.827 Km2
Altitud (metros sobre el nivel del mar): 2.630 m.s.n.m.
Temperatura media: la temperatura oscila entre los 8º C y 14º C. Centígrados”39
1.5 METODOLOGÍA
1.5.1 Tipo de investigación. El tipo de investigación que se tiene cuenta en el

desarrollo del estudio, es de orden descriptivo - analítico por cuanto lleva a indagar
sobre un tema en diferentes fuentes y luego construir una base analítica que facilite
la toma de decisiones de acuerdo a los resultados encontrados.
1.5.2 Fuentes de información
Fuentes primarias. Conformadas por los empleados y directivas de la empresa de

lácteos, en este caso se habla de un total de 11 personas entre área de laboratorio,
de producción, aseo interno y externo, conductores, ventas y administración.
Además, se toma en cuenta a los clientes potenciales y reales de
39
VENTAQUEMADA [en línea]. Bogotá: Colombiaturismoweb.com, s.f. [citado el 21-02-14].
Disponible en: http://www.colombiaturismoweb.com/DEPARTAMENTOS/BOYACA/MUNICIPIOS/
VENTAQUEMADA/VENTAQUEMADA.htm
30
la empresa, que resulta ser desconocido, llevando a la investigación a acudir a una
muestra para poblaciones infinitas.
Fuentes secundarias. Como fuentes secundarias, se busca un apoyo en material

que ha sido recopilado y analizado por varios autores en temas concretos como la
planeación estratégica, control de gestión, análisis financiero, economía, diseño
organizacional, además de documentos y archivos de la empresa y los datos
proporcionados por la redes virtuales y los entes del estado que administran el
sector lácteo en Colombia.
1.5.3 Población. La población que hace parte del plan estratégico de marketing,
los clientes reales y potenciales de la empresa, pero que para el caso resulta ser
desconocido.
1.5.4 Muestra. Teniendo en cuenta que no se conoce la totalidad de clientes de la

empresa láctea en el municipio de Ventaquemada, se hace necesario recurrir a un
muestra para poblaciones infinitas, determinando los valores de p y q mediante una
pregunta en concreto, dirigida a un total de 30 personas, así: ¿conoce la empresa
Gomelac del municipio de Ventaquemada?, obteniendo las siguientes respuestas:
Ítem Nº respuestas % Factor

Sí 27 90 p
No 3 10 q
Total 30 100
Además, se busca emplear la siguiente fórmula para poblaciones infinitas:
n = p * q * Z²
E²
n = 0,90 * 0,10 * 1,96²
0,0025
n = 138,2976  138
Donde:
Z² = Nivel de confianza 95%

p = probabilidad de éxito
q = probabilidad de fracaso
E = margen de error 5%
1.5.5 Instrumentos de recolección de información. Dentro de los instrumentos

de recolección de la información, el presente estudio, tiene en cuenta:
- Encuesta dirigida a los empleados y directivos de la empresa Gomelac
31
- Encuesta dirigida a los clientes reales y potenciales de la empresa
- Revisión bibliográfica
- Observación directa
1.5.6 Análisis e interpretación de resultados. Obtenidos los datos suficientes que

permitan la construcción del análisis y el plan estratégico de marketing, lo prudente
es clasificar cada ítem, graficarlo, analizarlo y emplearlos los resultados en la
formulación del esquema de trabajo de acuerdo a cada área y necesidad expuesta.
32
2. ANÁLISIS SITUACIONAL ACTUAL DE LA EMPRESA LÁCTEOS GOMELAC
DEL MUNICIPIO DE VENTAQUEMADA
El desarrollo social y económico de municipios como Ventaquemada en el

departamento de Boyacá, viene enfoscándose en la empresa a todo nivel, teniendo
en cuenta la necesidad que tiene la misma población de tener nuevas y mejores
oportunidades laborales que le permita percibir mayores ingresos y mejorar su
calidad de vida y la de su familia.
Aunque no solo se trata de esto, es igual de importante considerar el hecho de

asumir nuevas actividades y roles, aprovechando un conocimiento y los recursos
existentes, en este caso el ganadero, para desarrollar ideas innovadoras y
rentables, fundamentales par atender de forma oportuna las necesidades de la
población.
De esta manera, se consideró fundamental adelantar una evaluación estratégica de

mercadeo de la empresa Lácteos Gomelac del municipio de Ventaquemada,
señalando aquellos aspectos que la caracterizan y la podrían estar debilitando
comercialmente, pero a través del cual se logra la definición de estrategias y
mecanismos para crecer y fortalecerse en el entorno en el cual compite, incluso
buscar el posicionamiento en nuevos mercados.
2.1 ANÁLISIS DE ENCUESTAS
Asimismo, se toma en cuenta la opinión de los empleados y directivos de la empresa

de lácteos Gomelac del municipio de Ventaquemada, que para la presente
investigación, conforman un total de 11 personas, que no solo conocen la empresa,
sino que están en capacidad de aportar ideas y sugerencia para el mejoramiento y
fortalecimiento comercial.
Cuadro 2. Resultados de la encuesta dirigida a los empleados y directivos de la

empresa de lácteos Gomelac del municipio de Ventaquemada.
No Casi
Existe A veces
Factor existe siempre
Nº % Nº % Nº % Nº %
1. ¿Conocen todos los empleados la misión y visión de la
empresa? 11 100
2. ¿Conocen todos los empleados los principios éticos
7 63,6 3 27,3 1 9,1
que caracterizan a la empresa?
3. ¿Conocen todos los empleados los valores
institucionales de la organización? 5 45,5 1 9,1 5 45,5
4. ¿Existe una definición de objetivos corporativos,
objetivos por áreas, estrategias, metas y políticas de 10 90,9 1 9,1
la empresa?
5. ¿Existe una definición de objetivos estratégicos claros
relacionados con la estrategia global de la empresa? 6 54,5 1 9,1 4 36,4
33
6. ¿Conoce la empresa sus fortalezas y debilidades? 7 63,6 2 18,2 2 18,2
7. ¿Se han formulado planes de trabajo para minimizar
6 54,5 5 45,5
las debilidades y fortalecer los puntos vitales?
8. ¿Tiene conocimiento la organización sobre sus
oportunidades y amenazas? 4 36,4 1 9,1 6 54,5
9. ¿Se han elaborado planes de trabajo para minimizar
3 27,3 1 9,1 7 63,6
las amenazas y aprovechar las oportunidades?
10.¿Se dispone de un plan estratégico a nivel interno? 3 27,3 8 72,7
11.¿Cuenta la empresa con una estructura organizativa,
que establezca con claridad las áreas que la 10 90,9 1 9,1
conforman?
12.¿Los empleados de la empresa conocen y respetan el
organigrama según las normas internas? 8 72,7 1 9,1 2 18,2
13.¿Los empleados tienen claridad de las funciones y
8 72,7 1 9,1 2 18,2
responsabilidades por ejecutar?
14.¿Los empleados tienen conocimiento sobre los
métodos y procedimientos definidos para realizar sus 8 72,7 1 9,1 2 18,2
actividades?
15.¿La gestión empresarial impulsa la participación del
talento humano en mejora del clima organizacional? 6 54,5 1 9,1 4 36,4
16.¿Existe comunicación entre las diferentes áreas de la
11 100,0
empresa?
17.¿Se realiza un mejor nivel de supervisión teniendo en
cuenta el área a la que pertenece? 11 100,0
18.¿Se cuenta con información clara y veraz sobre el
comportamiento histórico de las utilidades, costos y 7 63,6 2 18,2 2 18,2
gastos?
19.¿Se cuenta con algún instrumento que mida la calidad
6 54,5 2 18,2 3 27,3
de las decisiones en materia financiera?
20.¿Se realiza análisis financiero con base en razones
financieras? 6 54,5 2 18,2 3 27,3
21.¿Se dispone de un portafolio de productos? 6 54,5 3 27,3 2 18,2
22.¿Se dispone de un programa de servicio al cliente o
4 36,4 3 27,3 4 36,4
usuario?
23.¿Existe una cultura de servicio al cliente asumiendo
que ésta trata aquellos criterios que permiten mejorar 4 36,4 3 27,3 4 36,4
el nivel de atención ofrecido?
24.¿Se evalúan y resuelven las quejas presentadas por
los clientes? 9 81,8 2 18,2
25.¿Proporciona la empresa, información clara y precisa

11 100,0
a sus clientes?
26.¿El nivel tecnológico adoptado ha sido suficiente para
mejorar la calidad del servicio? 5 45,5 3 27,3 3 27,3
27.¿Se observa un clima de trabajo en el cual se haga
evidente la motivación, el grado de pertenencia y 5 45,5 3 27,3 1 9,1 2 18,2
deseos de contribuir al desarrollo de la empresa?
28.¿Se llevan a cabo evaluaciones del desempeño de
empleados, orientada a mejorar procesos y a buscar 6 54,5 3 27,3 2 18,2
el compromiso del recurso humano?
29.¿Se ofrece al empleado incentivos diferentes a los
6 54,5 5 45,5
contemplados en la ley?
Fuente: Encuesta dirigida a los empleados y directivos de la empresa de lácteos Gomelac del
municipio de Ventaquemada, 2014.
34
Figura 1. Conocimiento de la misión y visión de la empresa por parte de los
empleados.
Existe
100,0%
Fuente: Cuadro 2.
Al preguntarles sobre si tienen algún tipo de conocimiento frente a la misión y visión

de la empresa, el 100% de ellos, asegura que este aspecto es tenido en cuenta y
existe internamente en la organización, gracias al interés de las directivas por definir
un objeto social y darlo a conocer entre quienes se consideran como clientes.
Figura 2. Conocimiento de los principios éticos que caracterizan la empresa por

parte de los empleados.
Casi
siempre
9,1%
A veces
27,3%
Existe
63,6%
Fuente: Cuadro 2.
Para el 63,6% de las personas que accedieron a la encuesta, existe un pleno

conocimiento de los principios éticos que caracterizan a la empresa por parte de los
colaboradores y gracias a ello, se busca identificar cada servicio o producto y
diferenciarlo en el mercado. Mientras que el 27,3% asegura que solo en ocasiones
tiene en cuenta este aspecto. Apenas el 9,1% de las personas que hacen parte de
la organización conocen en profundidad el tema de los principios éticos.
35
Figura 3. Conocimiento de los valores institucionales de la organización por parte
de los empleados.
A veces Existe
45,5% 45,5%
No existe
9,1%
Fuente: Cuadro 2.
Frente al cuestionamiento de si todos los empleados conocen los valores

institucionales, el 45,5% de quienes hicieron parte de la investigación, afirma que
este aspecto existe dentro de la empresa gracias a la socialización hecha por las
directivas en su compromiso de mejorar permanentemente. El 45,5% de ellos, cree
que dicho criterio solo es tenido en cuenta a veces por quienes laboran allí debido
a que no se han formulado los valores característicos de la empresa. El 9,1% afirma
que este factor no existe en la organización.
Figura 4. Existencia de una definición de objetivos corporativos, objetivos por áreas,

estrategias, metas y políticas de la empresa.
No existe
9,1%
Existe
90,9%
Fuente: Cuadro 2.
Respecto a la definición de objetivos corporativos, objetivos por áreas, estrategias,

metas y políticas de la empresa, el 90,9% de la población encuestada sostiene que
existen medidas que buscan la definición de planes de trabajo propuestos por cada
periodo de trabajo. El 9,1% de los empleados por el contrario, rechaza esta
afirmación, debido a que la dirección o se han planteado esquemas de trabajo
concretos que deban ser ejecutados por los propios empleados.
36
Figura 5. Existencia de una definición de objetivos estratégicos claros relacionados
con la estrategia global de la empresa.
A veces
36,4%
Existe
54,5%
No existe
9,1%
Fuente: Cuadro 2.
En tanto que al hacer referencia a la definición de objetivos estratégicos claros

relacionados con la estrategia global de la empresa, el 54,5% de los trabajadores
cree que la organización ha precisado propósitos y pensamientos concretos por
cada área de trabajo de forma anual. El 36,4% de ellos, afirma que esto solo se
toma en cuenta en algunas ocasiones o cuando un procedimiento en especial lo
requiere. El 9,1% de los empleados cree que este factor no existe dentro de la
empresa debido a la prioridad que se da a otro tipo de elementos necesarios dentro
del crecimiento organizacional.
Figura 6. Conocimiento de las fortalezas y debilidades por parte de la empresa.
A veces
18,2%
No existe
18,2% Existe
63,6%
Fuente: Cuadro 2.
Según el 63,6% de los trabajadores cree que la empresa no conoce las fortalezas y
debilidades, porque no se realizan estudios pertinentes sobre el tema en evaluación.
El 18,2% cree que este factor no se maneja dentro de la organización por la falta de
conocimiento sobre el procedimiento. El 18,2% de los empleados asegura que a
veces se tiene dicho conocimiento basados en las necesidades e inconvenientes
que puedan surgir dentro de la misma y que le llevan a cuestionarse sobre el tema.
37
Figura 7. Formulación de planes de trabajo para minimizar las debilidades y
fortalecer los puntos vitales.
A veces
45,5%
Existe
54,5%
Fuente: Cuadro 2.
En encuesta dirigida a los empleados y directivos de la empresa de lácteos Gomelac

del municipio de Ventaquemada, el 54,5% de ellos afirma que sí se han formulado
planes de trabajo para minimizar las debilidades y fortalecer los puntos vitales en
ciertas ocasiones cuando se evidencia algún riesgo que altere la estabilidad
financiera o comercial de la organización. El 45,5% cree que a veces se llevan a
cabo acciones tendientes a mitigar el impacto del riesgo de cada aspecto en la
empresa.
Figura 8. Conocimiento de las oportunidades y amenazas por parte de la

organización.
Existe
36,4%
A veces
54,5%
No existe
9,1%
Fuente: Cuadro 2.
El 54,5% de quienes hicieron parte de la encuesta establece que la empresa, a

veces tiene conocimiento sobre sus oportunidades y amenazas dependiendo las
alternativas y mecanismos que puedan involucrar para su propio desarrollo. El
36,4% de los empleados y directivos, asegura que sí existe este aspecto aun cuando
no se maneja dentro de una estructura propia de la planeación estratégica que exige
de la formulación específica de acciones y mecanismos. El 9,1% de la población
encuestada, sostiene que no existe dicho aspecto dentro de la empresa.
38
Figura 9. Elaboración de planes de trabajo para minimizar las amenazas y
aprovechar las oportunidades.
Existe
27,3%
A veces No existe
63,6% 9,1%
Fuente: Cuadro 2.
El 63,6% de quienes fueron evaluados, asegura que a veces se han elaborado

planes de trabajo para minimizar las amenazas y aprovechar las oportunidades, lo
que verdaderamente no asegura un aprovechamiento de las mismas, o por el
contrario, la mitigación de los riesgos. El 27,3% de las personas cree que este factor
sí existe dentro de la empresa y prueba de ello, son los resultados obtenidos. El
9,1% contradice lo anteriormente dicho al asegurar que ello no se lleva a cabo
dentro de la organización.
Figura 10. Existencia de un plan estratégico a nivel interno.
Existe
27,3%
No existe
72,7%
Fuente: Cuadro 2.
Para el 72,7% de los directivos y empleados de Gomelac, no existe la construcción

de un plan estratégico a nivel interno, debido a que se han priorizado otos temas de
orden productivo y comercial, que llevan a un descuido en materia de gestión
administrativa. El 27,3% de estas personas, sostiene que el tema sí ha sido
manejado y aunque no se tenga en cuenta una formalidad escrita, sí se ha permitido
un mejor planeamiento de las actividades.
39
Figura 11. Existencia de una estructura organizativa que establezca con claridad
las áreas que conforman la empresa.
No existe
9,1%
Existe
90,9%
Fuente: Cuadro 2.
De acuerdo al 90,9% de los empleados, la empresa sí cuenta con una estructura

organizativa, que establezca con claridad las áreas que la conforman como
mecanismo de desarrollo y crecimiento permanente. El 9,1% de esta población,
considera que no existe este criterio ya que no se definen las áreas internas y las
funciones que hacen parte de cada una de ellas.
Figura 12. Conocimiento y respeto del organigrama según las normas internas por
parte de los empleados.
A veces
18,2%
No existe
9,1%
Existe
72,7%
Fuente: Cuadro 2.
En lo referente a si los empleados de la empresa conocen y respetan el organigrama

según las normas internas, el 72,7% de los encuestados, sostiene que este hecho
sí se da gracias a que la dirección da a conocer ampliamente la estructura, así como
los lineamientos a seguir para acceder a cada área. El 18,2% de ellos, cree que solo
a veces se aplica dicho respeto dependiendo el inconveniente a mejorar y la
aceptación de las personas respecto a las decisiones tomadas por la dirección.
40
Figura 13. Claridad de las funciones y responsabilidades por ejecutar por parte de
los empleados.
Casi
siempre
18,2%
No existe
9,1%
Existe
72,7%
Fuente: Cuadro 2.
Para el 72,7% de los directivos y empleados de la fábrica de Lácteos Gomelac en

el municipio de Ventaquemada, existe el hecho que las personas vinculadas con la
organización, tengan claridad de las funciones y responsabilidades por ejecutar. El
18,2% asegura que casi siempre quienes laboran allí, tienen conocimiento de las
tareas a ejecutar y solo el 9,1% de éstos, cree que no se maneja el entendimiento
con respecto a las actividades de cada cargo debido a que no se llevan a cabo
acciones de socialización de los manuales existentes.
Figura 14. Conocimiento sobre los métodos y procedimientos definidos para realizar
sus actividades por parte de los empleados.
Casi
siempre
18,2%
No existe
9,1%
Existe
72,7%
Fuente: Cuadro 2.
En la misma medida, es decir, un 72,7% de las personas evaluadas, asegura que

los empleados sí tienen conocimiento sobre los métodos y procedimientos definidos
para realizar sus actividades, pues de lo contrario no se habrían logrado los
resultados obtenidos. El 18,2% de este grupo, cree que casi siempre quienes hacen
parte de la organización, conocen en profundidad los mecanismos para dar
41
cumplimiento a sus tareas, en los tiempos y con los recursos destinados. El 9,1%
considera que no existe dicho aspecto debido s que muchos de los trabajadores no
se comprometen con la empresa y todo lo que ello demanda.
42
Figura 15. Impulso de la participación del talento humano en mejora del clima
organizacional a través de la gestión empresarial.
A veces
36,4%
Existe
54,5%
No existe
9,1%
Fuente: Cuadro 2.
De acuerdo a lo expresado por el 54,5% de los empleados y directivos de Gomelac

en el municipio de Ventaquemada, existe el hecho que la gestión empresarial,
impulse la participación del talento humano en mejora del clima organizacional,
buscando de esta manera el cumplimiento de todos y cada uno de los objetivos
propuestos en un periodo destiempo determinado. Mientras que el 36,4% de los
trabajadores cree que a veces existe este dinamismo para fortalecer el ambiente
empresarial, debido a la importancia dada a los otros aspectos de orden financiero,
comercial y productivo. El 9,1% asegura que no existe dicho concepto dentro de la
fábrica de lácteos ya que la dirección le ha brindado mayor relevancia a otros
aspectos.
Figura 16. Comunicación entre las diferentes áreas de la empresa.
Existe
100,0%
Fuente: Cuadro 2.
43
Figura 17. Adecuado nivel de supervisión según el área a la que pertenece.
Existe
100,0%
Fuente: Cuadro 2.
Para el 100% de los empleados y directivos de Lácteos Gomelac del municipio de

Ventaquemada, existe una pertinente comunicación entre las diferentes áreas de la
empresa, así como un mejor nivel de supervisión teniendo en cuenta el área a la
que pertenece, aspectos estos que facilitan el entendimiento de la misión
organizacional, así como la solución a inconvenientes que pudieran surgir durante
el desarrollo de todas y cada una de las actividades por área de trabajo.
Figura 18. Existencia de información clara y veraz sobre el comportamiento histórico

de las utilidades, costos y gastos.
A veces
18,2%
No existe
18,2% Existe
63,6%
Fuente: Cuadro 2.
El 63,6% de las personas encuestadas, asegura que se cuenta con información

clara y veraz sobre el comportamiento histórico de las utilidades, costos y gastos,
en aras de fortalecer económicamente a la organización y realizar inversiones de
acuerdo a las necesidades propias de la actividad desarrollada. El 18,2% asegura
que este criterio no existe en la medida que no se comunican los resultados
contables y financieros. Aunque un 18,2% de los empleados y directivos considera
que a veces y deponiendo los resultados obtenidos, se hacen ajustes y recortes
financieros que obviamente deben ser conocidos por los trabajadores.
44
Figura 19. Existencia de algún instrumento que mida la calidad de las decisiones
en materia financiera.
A veces
27,3%
Existe
54,5%
No existe
18,2%
Fuente: Cuadro 2.
Teniendo en cuenta al 54,5% de los trabajadores de Gomelac en el municipio de

Ventaquemada, existe algún instrumento que mide la calidad de las decisiones en
materia financiera aunque ello se ciñe exclusivamente al área contable, y que en
raras ocasiones se comunica a los demás empleados y personas interesadas en el
desarrollo de la fábrica. El 27,3% cree que a veces se aplican herramientas y
mecanismos que buscan una mayor evaluación de las decisiones financieras. El
18,2% de este grupo de personas, afirma que no existen dichos procedimientos,
pues se toman medidas nada basadas en la planeación y la anticipación de
resultados.
Figura 20. Realización del análisis financiero con base en razones financieras.
A veces
27,3%
Existe
54,5%
No existe
18,2%
Fuente: Cuadro 2.
Un 54,5% de quienes fueron encuestados, asegura que existe la realización de un

análisis financiero con base en razones financieras, pero que solo se conocen en la
parte directiva y de los propios inversionistas. El 27,3% de estas personas afirma
que a veces se lleva a cabo esta acción, ya sea por la falta de tiempo como del
hecho que los inversionistas no requieren de dichos resultados para la toma de
decisiones. El 18,2% sostiene que esto no se efectúa dado que no todas las
personas manejan la metodología e interpretación de los resultados de dicho
45
análisis financiero.
46
Figura 21. Existencia de un portafolio de productos.
A veces
18,2%
Existe
No existe 54,5%
27,3%
Fuente: Cuadro 2.
De acuerdo al 54,5% de los directivos y empleados de la fábrica de lácteos, se

dispone de un portafolio de productos fácilmente conocido por los clientes. El 27,3%
asegura que el portafolio como tal no se desarrolla, pues una cosa dice el registro
INVIMA y otro lo que verdaderamente ofrece la empresa a sus clientes. El 18,2%
cree que a veces se da a conocer dicho portafolio, especialmente cuando se
manejan nuevos compradores o se llevan a cabo evaluaciones de tipo comercial en
la zona.
Figura 22. Existencia de un programa de servicio al cliente o usuario.
A veces Existe
36,4% 36,4%
No existe
27,3%
Fuente: Cuadro 2.
Respecto a si se dispone de un programa de servicio al cliente o usuario, el 36,4%

de los empleados, sostiene que sí existe dicho aspecto y que a diario trata de
mejorarse y retroalimentarse. El 36,4% de los encuestados, considera que a veces
se habla dentro de la organización del servicio al usuario, especialmente en
temporadas altas y cuando el sistema financiero se fortalece. El 27,3% de las
personas que allí laboran, cree que no existe como tal un área encargada de
administrar y atender de manera diligente al cliente, situación que les resta
credibilidad dentro del panorama empresarial de la zona, dado que no se llegan a
atender las solicitudes y expectativas como atender sus necesidades.
47
Figura 23. Existencia de una cultura de servicio al cliente.
A veces Existe
36,4% 36,4%
No existe
27,3%
Fuente: Cuadro 2.
Para el 36,4% de los trabajadores de Gomelac, existe una cultura de servicio al

cliente asumiendo que ésta trata aquellos criterios que permiten mejorar el nivel de
atención ofrecido, y que se desarrolla en el mismo instante en que se genera dicha
relación comercial con el cliente. El 36,4% de estas personas asegura que a veces
existe una mayor concientización con respecto a la importancia que se debe otorgar
al cliente, mejorando sus expectativas y siendo responsables para satisfacer sus
necesidades de acuerdo al portafolio ofrecido. El 27,3% de las personas asegura
que no existe un verdadero compromiso para con los clientes de la empresa debido
a que no existe un programa especifico que determine las necesidades de las
personas y la manera como habrá de solucionarse para ganar así su fidelidad y
confianza.
Figura 24. Evaluación y resolución de las quejas presentadas por los clientes.
Casi
siempre
18,2% Existe
81,8%
Fuente: Cuadro 2.
Según el 81,8% de los empleados y directivos de la fábrica de lácteos, sí se evalúan

y resuelven las quejas presentadas por los clientes en el momento mismo en que
surgen inconvenientes e inconsistencias en el proceso de prestación del servicio. El
18,2% de estas personas, asegura que casi siempre se brinda solución a las
inquietudes de los clientes, aun cuando si se trata de algún producto que no se
maneje dentro del portafolio de productos, el tiempo de respuesta suele aumentar
hasta que se genere el producto de acuerdo a las especificaciones de los
48
compradores.
49
Figura 25. Suministro de información clara y precisa a sus clientes por parte de la
empresa.
Existe
100,0%
Fuente: Cuadro 2.
El 100% de las personas evaluadas, cree que en la empresa sí se proporciona

información clara y precisa a sus clientes con respecto a productos y servicios, pues
se trata de una estrategia para comercializar el portafolio y aumentar de manera
gradual las compras y por ende el nivel de ingresos.
Figura 26. Nivel tecnológico suficiente para mejorar la calidad del servicio.
A veces
27,3%
Existe
45,5%
No existe
27,3%
Fuente: Cuadro 2.
En opinión del 45,5% de los directivos y empleados de Lácteos Gomelac, existe un

adecuado nivel tecnológico que ha sido suficiente para mejorar la calidad del
servicio, permitiéndole satisfacer las necesidades y expectativas de los clientes con
respecto a la línea de productos.
El 27,3% de las personas encuestadas aseguran que el nivel tecnológico como tal
no existe, lo que lleva a perder cierto nivel de competitividad en el mercado,
especialmente si se tiene en cuenta la necesidad de adoptar mecanismos de
comunicación y de divulgación innovadores que además de informar a los clientes
sobre los productos y servicios, le permitan establecer lazos comerciales con
grandes ventajas para la economía de la empresa. El 27,3% restante, manifiesta
que en ocasiones este mecanismo se define en la empresa pero la falta de
retroalimentación y actualización desmejora la calidad del servicio ofrecido al
cliente.
50
Figura 27. Clima de trabajo que evidencie la motivación, el grado de pertenencia y
deseos de contribuir al desarrollo de la empresa.
Casi
siempre
18,2%
A veces Existe
9,1% 45,5%
No existe
27,3%
Fuente: Cuadro 2.
El 45,5% de quienes laboran en la empresa, observa un clima favorable de trabajo

en el cual se haga evidente la motivación, el grado de pertenencia y deseos de
contribuir al desarrollo de la empresa, esto gracias a la calidad de personas
involucradas en el proceso, así como el nivel de conocimiento que tienen con
respecto a la producción definida. El 27,3% de ellos, cree que dicho ambiente laboral
no ha llevado a los empleados a comprometerse con el desarrollo organizacional,
especialmente pirque no se les involucra en algunas decisiones y por ende a ser
participativos en el crecimiento y fortalecimiento empresarial.
El 18,2% asegura que casi siempre se percibe el nivel de pertenencia y de

compromiso de los empleados para con la organización, a diferencia del 9,1% que
asegura que a veces se observa que los trabajadores demuestran interés en la
empresa así como el nivel de cumplimiento de los objetivos planteados en el corto,
mediano y largo plazo.
Figura 28. Realización de evaluaciones del desempeño de empleados.
A veces
18,2%
Existe
No existe 54,5%
27,3%
Fuente: Cuadro 2.
51
Para el 54,5% de los directivos y empleados de Lácteos Gomelac, observa que se
llevan a cabo evaluaciones del desempeño, orientada a mejorar procesos y a buscar
el compromiso del recurso humano, basados en procesos y procedimientos
específicos.
El 27,3% de estas personas, asegura que dicho aspecto no existe dentro de la

organización debido a que no existe una metodología especifica con contenidos
precisos que determinen un diagnóstico objetivo con conclusiones puntuales que
permitan el planteamiento de estrategias de crecimiento y desarrollo. El 18,2% de
los trabajadores cree que a veces estos procesos se ejecutan pero sus resultados
no se conocen, lo que dificulta la formulación de planes administrativos que permitan
un mejoramiento institucional.
Figura 29. Incentivos para los empleados, diferentes a los contemplados en la ley.
No existe
45,5%
Existe
54,5%
Fuente: Cuadro 2.
Según el 54,5% de la población encuestada, sí se ofrece al empleado, incentivos

diferentes a los contemplados en la ley traducidos en permisos y bonificaciones
cuando los resultados resultan favorables a los intereses de la empresa. El 54,5%
desmiente la afirmación anterior, dado que sostiene que estos raras veces se dan y
que resultan ser más significativos para los cargos altos.
Cuadro 3. Resultados de la encuesta dirigida a los clientes de la empresa de lácteos

Gomelac del municipio de Ventaquemada.
1 2 3 4 5 No sé
Aspecto
Nº % Nº % Nº % Nº % Nº % Nº %
1. Calidad de la atención al cliente 16 12 22 16 67 48 21 15 12 9
2. Facilidad de acceso a la empresa y punto
de venta 21 15 26 19 55 40 36 26
3. Precios de los productos 18 13 45 33 54 39 21 15
4. Variedad de productos 26 19 29 21 37 27 25 18 21 15
5. Disponibilidad de productos 14 10 27 19 39 28 13 9 30 28 15 11
6. Respeto por los clientes internos y externos 12 9 22 16 35 25 69 50
7. Formas de pago 14 10 15 11 25 18 33 24 39 28 12 9
8. Infraestructura organizacional 14 10 26 19 16 12 42 30 40 29
9. Imagen de la empresa 39 28 99 72
10. Portafolio de servicios y productos 15 11 25 18 16 12 19 14 20 14 43 31
11. Procesos de innovación 16 12 31 22 13 9 27 20 19 14 32 23
12. Horarios de atención al público 11 8 13 9 24 17 33 24 20 14 37 27
52
13. Higiene en la planta 15 11 51 37 59 43 13 9
14. Estrategias publicitarias y de promoción 18 13 19 14 44 32 20 14 37 27
15. Ubicación de punto de venta 45 33 31 22 33 24 29 21
16. Actitud de los administrativos y empleados 9 6 12 9 19 14 28 20 54 39 16 12
17. Distribución adecuada de los productos 15 11 19 14 55 40 21 15 28 20
18. Relaciones humanas 14 10 26 19 34 25 45 32 19 14
19. Ahorro de tiempo 16 12 11 8 14 10 49 35 39 28 9 7
20. Procesos tecnológicos 8 6 12 9 33 24 40 29 45 32
21. Capacitación de los empleados 17 12 26 19 29 21 41 30 25 18
22. Solución de inquietudes 30 22 42 30 39 28 27 20
23. Presentación de los productos 11 8 31 22 33 24 48 35 15 11
Fuente: Encuesta dirigida a los clientes de la empresa de lácteos Gomelac del municipio de
Ventaquemada, 2014.
Figura 30. Calidad de la atención al cliente.
Fuente: Cuadro 3.
Buscando una mayor parcialidad en el análisis, se indagó la opinión de los clientes

de la empresa de lácteos Gomelac del municipio de Ventaquemada, tomando como
referencia a 138 personas que de manera asidua y poco frecuente, visitan la fábrica.
Aquí se pudo conocer que el 16% de ellos, califica como regular la atención ofrecida
no solo por la limitación del portafolio de productos sino porque además observan
una deficiencia en el nivel de capacitación de los empleados al momento mismo de
recibir y atender al cliente.
Aunque el 48% de los visitantes y compradores, le otorgan una buena calificación

al aspecto de la calidad de atención ya que recibieron un adecuado servicio. El 15%
asegura que el nivel de servicio fue excelente porque consiguieron los productos
que buscaban y recibieron un trato amable de la fuerza de ventas. El 12% de este
grupo de personas encuestadas, no se muestra a gusto con la atención
proporcionada dado que no se les ofreció el servicio requerido. El 9% no supo
responder a la inquietud planteada.
53
Figura 31. Facilidad de acceso a la empresa y punto de venta.
Fuente: Cuadro 3.
Frente a la facilidad de acceso a la empresa y el punto de venta, el 40% de los

clientes la califican como buena por la posibilidad, comodidad y claridad para llegar
al sitio. El 26% de las personas encuestadas, asegura que el acceso es simple y
sencillo, a diferencia del 19% que tuvo algún tipo de inconveniente para acceder al
punto de venta. El 15% lo califica como pésimo ya que tuvo que recurrir a otras
personas para hacer su ingreso a las instalaciones.
Figura 32. Precios de los productos.
Fuente: Cuadro 3.
Otro tema de consulta a los clientes fue precisamente el del precio de los productos,
donde el 39% los califica como buenos y responden perfectamente a la capacidad
de pago y nivel económico de las personas. El 33% se muestra en cierto desacuerdo
dado que considera que el costo de los productos es elevado frente a la calidad y
competitividad del mismo. El 15% no se manifestó frente a la pregunta, a diferencia
del 13% que califica como elevado el precio con relación a los ofrecidos por la
competencia dentro y fuera del municipio.
54
Figura 33. Variedad de productos.
Fuente: Cuadro 3.
A su vez, el 27% de las personas que visitaron la empresa, asegura que la variedad
de productos es regular ya que el portafolio que se maneja no satisface las
necesidades de quienes se ingresan al punto de venta. El 21% de ellos, califica
como deficiente la línea de productos por cuanto carece de novedad. El 19% de los
clientes, no observa mayores cambios del portafolio con relación a los
comercializados por la competencia. El 18% asegura que la variedad es buena
porque se encuentran los productos que usualmente demandan los clientes. El 15%
no dio respuesta a dicha inquietud.
Figura 34. Disponibilidad de productos.
Fuente: Cuadro 3.
De manera paralela, se indagó sobre la disponibilidad de los productos. Allí el 28%

de los compradores califican como excelente el hecho que exista una responsable
cantidad de productos a ser comercializados, pues se trata de una estrategia
acertada para satisfacer la demanda de los mismos. Otro 28% de este grupo de
personas, cree que la disponibilidad de productos es aceptable aun cuando
deberían aumentar la cantidad de los mismos en los stands de exhibición.
El 19% de los clientes considera que la empresa debería tomar decisiones al

respecto ya que en ocasiones al adquirir los productos, no se encuentra la
55
cantidad necesaria por tipo y tamaño. El 11% no sabe o no responde a la pregunta.
Mientras que el 10% observa que en el punto de venta no se tiene una buena
disponibilidad de productos, motivo por el cual ha tenido que recurrir a otro tipo de
establecimientos. El 9% asegura que la disponibilidad es buena y que ha logrado
adquirir los productos deseados.
Figura 35. Respeto por los clientes internos y externos.
Fuente: Cuadro 3.
En lo concerniente al respeto por los clientes internos y externos, el 50% de las

personas evaluadas, manifiesta que la empresa guarda mucha cortesía y atención
a quienes ingresan al establecimiento, un hecho que además se observa por los
mismos empleados. Un hecho que lo corrobora el 25% de quienes hicieron parte de
la encuesta, pues ellos observan que dentro de la empresa se tiene cierta tolerancia
para con las solicitudes y necesidades de las personas.
El 16% de los clientes observa que medianamente se respeta al cliente interno como
externo, porque no se proporciona la mejor atención y manejo del personal que allí
labora. El 9% califica como deficiente este aspecto por cuanto no se brinda el mejor
servicio a las personas de acuerdo a sus expectativas y necesidades.
Figura 36. Formas de pago.
Fuente: Cuadro 3.
56
Otro aspecto tomado en cuenta en la investigación fue el de las formas de pago
definidas por la empresa. Allí, el 28% de las personas cree que este aspecto es
excelente y facilita la cancelación cómoda de los pedidos. El 24% de estos clientes,
califica como buena las diversas opciones establecidas por la organización frente al
pago de los productos adquiridos. El 18% no se muestra de acuerdo con las
opciones establecidas ya que se dificulta la cancelación por la inexistencia de
mecanismos seguros y en red. El 11% desaprueba este hecho, el 10% lo ratifica y
el 9% no sabe o no responde.
Figura 37. Infraestructura organizacional.
Fuente: Cuadro 3.
Para el 30% de lo clientes que hicieron parte de la encuesta, asegura que la

infraestructura organizacional es excelente y cumple con sus expectativas de
comodidad. El 19% de ellos, considera que las instalaciones son normales y no
llaman la atención como sí sucede con otras ubicadas en la zona. El 12% de estas
personas, las califica como buenas, el 10% como deficientes y el 29% no sabe o no
responde.
Figura 38. Imagen de la empresa.
Fuente: Cuadro 3.
De acuerdo al 72% de los compradores y visitantes de la empresa Gomelac en el

municipio de Ventaquemada, la imagen de la empresa es excelente gracias al
servicio proporcionado y los precios de los productos. El 28% lo cataloga como
57
pésimo debido a que no cuenta con un portafolio amplio de productos, además de
no establecer estrategias para darse a conocer en mayor grado en el mercado.
Figura 39. Portafolio de servicios y productos.
Fuente: Cuadro 3.
Para el 18% de los clientes que ingresaron a la fábrica de lácteos, no se cuenta con
un portafolio de producto y servicios favorable que le permita a la empresa
posicionarse y fidelizar al cliente. El 14% asegura que este aspecto es excelente y
satisface las necesidades de las personas que la frecuentan. El 12% de estos
clientes, califican como aceptable la línea de productos y servicios, aunque asegura
que deben expandirse y fortalecerse en el mercado basados en sus ventajas
productivas y competitivas. El 11% de los compradores observa que la calidad del
portafolio de productos y servicios es deficiente y no satisface las expectativas
comerciales y financiera de la empresa. El 31% no sabe o no responde.
Figura 40. Procesos de innovación.
Fuente: Cuadro 3.
En lo referente a los procesos de innovación, el 22% de los clientes los califica como
poco aceptables en la medida que la empresa no desarrolla nuevos productos y
servicios pese a los requerimientos definidos por los compradores. El
58
20% de ellos, cree que sí se observan cambios significativos en los productos y
servicios, incluso en la infraestructura. El 14% asegura que estos procesos son
excelentes gracias a las modificaciones definidas por la administración. El 12%
observa que la organización no muestra resultados novedosos que llamen la
atención de los clientes. El 9% cree que los procesos son aceptables pero no
reveladores, mientras que el 23% no sabe o no responde.
Figura 41. Horarios de atención al público.
Fuente: Cuadro 3.
Un aspecto adicional lo constituyen los horarios de atención al público, donde el

24% de los compradores lo califica como bueno, ya que respeta el tiempo de las
personas. El 17% asegura que el horario de servicio es aceptable debiendo
modificarse según las exigencias de los clientes. El 15% ve con buenos ojos el
horario definido por la administración, pues se respeta el tiempo del cliente así como
de los empleados. El 8% no se muestra de acuerdo con el mismo al igual que el 9%,
y el 27% no sabe o no responde.
Figura 42. Higiene en la planta.
Fuente: Cuadro 3.
En opinión del 43% de los clientes evaluados, la higiene observada en la plata es

excelente, pues cumple con los protocolos y los niveles de salubridad definidos por
las entidades respectivas. El 37% asegura que la higiene es buena y ello se
59
refleja en los productos y en las mismas instalaciones. El 11% no acepta las
apreciaciones anteriores porque cree que la empresa debe modificar algunos
procedimientos en sus instalaciones y el 9% no sabría expresar alguna opinión.
Figura 43. Estrategias publicitarias y de promoción.
Fuente: Cuadro 3.
En lo referente a las estrategias publicitarias y de promoción, el 32% de los clientes,

afirma que éstas son buenas y permiten una mayor adquisición además de conocer
de la empresa y de su portafolio. El 14% de estas personas, califica como excelente
este hecho ya que es innovador y llama la atención de quienes lo frecuentan. El
14% siguiente cree que tanto lo promocional como publicitario es apenas aceptable
ya que no se desarrolla con frecuencia y con la responsabilidad que se debiera. El
13% de ellos cree que este factor es muy deficiente y el 27% no sabe o no responde
a la inquietud planteada.
Figura 44. Ubicación de punto de venta.
Fuente: Cuadro 3.
Frente a la ubicación del punto de venta, el 33% de las personas encuestadas lo

califica como muy deficiente ya que le falta mayor visibilidad y divulgación. El 24%
de los clientes cree que el punto de venta es bueno porque cuenta con instalaciones
acordes para la prestación de los servicios y exhibición de los productos. El 22%
asegura que la infraestructura empleada es aceptable aunque
60
no llama la atención. El 21% califica este aspecto como excelente porque cumple
con las especificaciones mínimas de espacio, buena ventilación, facilidad de
acceso, comodidad, entre otras.
Figura 45. Actitud de los administrativos y empleados.
Fuente: Cuadro 3.
Para el 39% de los clientes tenidos en cuenta en la presente investigación, la actitud

de los administrativos y empleados es excelente porque atiende de manera cortés
y diligente a los clientes de forma general. El 20% asegura que la actitud de quienes
hacen parte de la empresa es buena en la medida que satisface las necesidades de
los clientes con respecto a productos y servicios. El 14% sostiene que deberían
mejorarse algunos aspectos relacionados con el servicio y la rapidez en el mismo.
El 9% califica como deficiente este hecho por la demora en la atención y el grado
en el cual se presta el servicio, el 6% manifiesta un absoluto inconformismo por la
manera en que se atiende y solucionan las inquietudes de los clientes. El 12% no
sabe o no responde a la inquietud.
Figura 46. Distribución adecuada de los productos.
Fuente: Cuadro 3.
De acuerdo al 40% de las personas que ingresaron a la empresa de lácteos, existe

una distribución adecuada de los productos, basada en los equipos empleados y en
la tecnología involucrada. El 15% califica como excelente este
61
hecho por cuanto se mantiene el espacio y las condiciones ambientales necesarias
para conservar el producto. El 14% asegura que la distribución es inapropiada en la
medida que los productos se mezclan con otros que podrían llegar a alterar sus
propiedades. El 11% no está de acuerdo con la distribución presentada y el 20% no
sabe o no responde a la pregunta.
Figura 47. Relaciones humanas.
Fuente: Cuadro 3.
En opinión del 32% de los clientes que participaron en la encuesta, las relaciones
humanas dentro de la empresa son excelentes, en especial por el respeto que se
profesa. El 25% asegura que éstas son buenas y permite establecer una mejor
comunicación con los vendedores y propietarios. El 19% considera que la
reciprocidad entre el cliente y el vendedor es aceptable, pero debería mejorarse a
fin de afianzar la lealtad y confianza del cliente, incluso para expresar una opinión
con respecto a productos y servicios.
El 10% asegura que los vínculos establecidos entre el cliente y el empleado o

propietario resulta ser muy deficiente en la medida que no se atiende de la mejor
manera a las personas y no se responde por alguna inconsistencia surgida durante
el procesos de prestación del servicio y venta de los productos lácteos. El 14% de
las personas no supieron responder a la inquietud planteada.
Figura 48. Ahorro de tiempo.
Fuente: Cuadro 3.
62
Frente al ahorro de tiempo, el 35% de los clientes asegura que éste es bueno por
cuanto se respeta la disponibilidad de las personas para realizar las compras y
consumir los productos. El 28% de las personas que visitaron la fábrica de lácteos,
sostiene que el ahorro de tiempo es un aspecto a favor de la empresa por cuanto
se les atendió en menor tiempo y con la mayor eficacia posible. Para el 12%, de los
encuestados, el ahorro de tiempo no se da, pues los empleados en ocasiones les
proporcionan mayor dedicación a unas personas que a otras, lo que genera
molestias e inconformidad. El 10% cree que la disponibilidad es estándar y se da
dentro de los límites normales de servicio. El 8% cree que este aspecto es deficiente
y el 7% que no brinda ninguna respuesta.
Figura 49. Procesos tecnológicos.
Fuente: Cuadro 3.
Al indagar sobre los procesos tecnológicos, el 29% de las personas encuestadas

cree que son excelentes porque brindan un mayor conocimiento, tranquilidad y
agilidad en la prestación de los servicios. El 24% sostiene que éstos son buenos
porque facilitan la prestación de los servicios y la conservación de los productos. El
9% de los clientes afirma que los procesos son deficientes porque no se observa la
innovación y fortalecimiento del servicio. El 6% asegura que éstos son muy
deficientes y un 32% que no responde a la pregunta.
Figura 50. Capacitación de los empleados.
Fuente: Cuadro 3.
63
Para el 30% de los clientes que ingresaron a la empresa, la capacitación de los
empleados es excelente ya que ello se refleja en el nivel de atención proporcionado.
El 21% considera que los procesos de formación son buenos al observar y percibir
la calidad del nivel de atención ofrecido a los clientes. El 19% de este grupo de
personas, cree que la capacitación es normal y asegura la estabilidad de la
empresa. El 12% de quienes respondieron a la pregunta afirma que este factor es
muy deficiente, mientras que el 18% de ellos no se manifestó al respecto.
Figura 51. Solución de inquietudes.
Fuente: Cuadro 3.
De acuerdo al 30% de las personas encuestadas, la solución de las inquietudes es

buena y refleja la imagen de la empresa en el entorno. El 28% de los clientes cree
que este aspecto es excelente y gracias a ello la empresa ha ganado credibilidad y
ha aumentado gradualmente las ventas. Aunque el 22% de estas personas, asegura
que regularmente las directivas y empleados brindan soluciones oportunas e
inmediatas a los clientes frente a la calidad de un producto o servicio, lo que permite
que muchos de los clientes se alejen de la empresa. El 20% no responde a la
inquietud.
Figura 52. Presentación de los productos.
Fuente: Cuadro 3.
64
En opinión del 35% de los clientes de la empresa, la presentación de los productos
es buena tanto por el empaque utilizado como por su propia conservación y
refrigeración. El 24% la califica como buena ya que no ha tenido inconveniente
alguno. El 22% cree que dicha presentación es regular ya que le falta una mayor
innovación y renovación de la imagen. El 8% de los clientes sostiene que esta
exhibición es muy deficiente porque no conserva el producto y el 11% que no se
manifiesta al respecto.
2.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO
La matriz de evaluación del factor interna representa la mas clara oportunidad no

solo para conocer el con junto de debilidades y fortalezas que hacen parte de la
organización, en este caso de la empresa Lácteos Gomelac del municipio de
Ventaquemada, sino que debe servir de base para formular un plan de trabajo y de
mitigación que impida que los factores en contra limiten el desarrollo y crecimiento
de la fábrica en el mercado. Por el contrario, se debe trabajar en pro de la búsqueda
de estrategias puntuales que permitan un mejoramiento permanente y duradero de
la organización en el mercado, en especial en lo que sistema de marketing se
refiere.
Al construir dicha matriz, debe asumirse como una labor netamente sencilla que
establece en orden primario, una serie de factores que internamente podrían estar
afectando a la empresa. Una vez se obtengan éstos, se procede a obtener la
ponderación, que aplicándole una calificación posterior, permite la determinación de
las fortalezas y debilidades y sobre ellas enfocar los esfuerzos que se crean
necesarios para su desarrollo y sostenibilidad.
Al buscar la ponderación, se hace fundamental, ubicar los factores en una matriz

auxiliar donde se buscarán comparaciones entre sí de acuerdo al nivel de
importancia y equivalencia que tengan las unas sobre las otras. Obtenidos estos
datos, se suman y se dividen entre el total para lograr así una ponderación, que al
multiplicarse por una calificación objetiva de cada factor, define el análisis interno
de la empresa respecto a fortalezas y debilidades.
Por esto, es necesario tener en cuenta los siguientes ejes evaluativos:
- 5 y 5 cuando se obtiene una igualdad entre los factores de evaluación

- 6 y 4 cuando existen diferencias de la calificación entre uno y otro aspecto
- 7 y 3 al variar la diferencia entre los aspectos
- 8 y 2 cuando se observa un mayor distanciamiento de la calificación entre un
aspecto y otro
Un procedimiento válido tanto para el enfoque interno como externo y competitivo,

con variaciones en los valores y la calificación, así como del esquema de cada
matriz.
65
“Para la construcción de la Matriz de Factor Interno se deben seguir los siguientes
pasos:
1. Identificar las fortalezas y debilidades claves de la organización.
2. Asignar una ponderación que vaya desde 0,0 (sin importancia) hasta 1,0 (de gran
importancia) a cada factor. La ponderación indica la importancia relativa de cada
factor, en cuanto a su éxito de una industria dada. Sin importar si los factores
claves dan fortalezas o debilidades internas, los factores considerados como los
de mayor impacto en los rendimientos deben recibir ponderaciones altas. La
suma de dicha ponderación debe totalizar 1,0.
3. Asignar una clasificación de 4 a cada factor para indicar si esa variable representa
una debilidad importante (clasificación=1), una debilidad menor (clasificación =
2), una fortaleza importante (clasificación = 4).
4. Multiplicar la ponderación de cada factor por su clasificación para establecer un

resultado ponderado para cada variable.
5. Sumar los resultados ponderados para cada variable, con el objeto de

establecer el resultado total ponderado para una organización”40.
2.2.1 Variables de trabajo del plan a nivel interno. Tomando como base el
análisis anterior, se determinan algunos aspectos que definirán el estado de
fortalezas como de debilidades de la empresa, así:
- Actividad ganadera y lechera de la región

- Sistema publicitario y promocional
- Ubicación del punto de venta
- Tenencia de equipos para el procesamiento de la leche
- Ausencia de un área de investigación y desarrollo en la empresa
- Inexistencia de una sólida y organizada cadena de distribución
- Sólida constitución y registro de la empresa
- Terrenos propios de la empresa
- Escasas actividades de innovación en la producción
- No se tiene conocimiento exacto de las amenazas y oportunidades del entorno
- Bajo costo de producción láctea en la región
- Inexistencia de un plan estratégico
- Alto nivel de conocimiento en la actividad láctea
- Costo elevado en la comercialización de leche fresca.
- Falta de organización productiva y empresarial de los productores
- Calidad de los productos procesados
- Inexistencia de un programa de servicios al cliente
40
DAVID, Fred R. La gerencia estratégica. Santafé de Bogotá: Legis, 1990, p. 175.
66
- Mano de obra comprometida con los ideales de la empresa
- Aumento de la capacidad para incursionar en nuevos mercados
- Escasas alternativas de financiamiento de los productores lecheros
- Deficiente valor agregado de los productos lácteos
- Compromiso de los productores para la provisión asegura de la materia prima
- Evaluaciones de desempeño de los empleados
- Inexistencia de tanques de enfriamiento en la zona
- Deficiente administración productiva y sanitaria de la materia prima desde el
hato lechero.
- Conocimiento de la misión y visión empresarial
- Respecto hacia la estructura administrativa
- Poco reconocimiento de la marca en el mercado
- Claridad del manual de funciones
- Inexistencia de programas de capacitación de los empleados en temas de
mercadeo y ventas.
- Buen nivel de comunicación interna y externa
- Calidad en las decisiones en materia financiera
- Altos gastos de transporte en la comercialización de los productos lácteos
- Solución a las quejas de los clientes
- Calidad de la atención al cliente
- Calidad de la leche adquirida a los productores
67
Cuadro 4. Matriz auxiliar para la evaluación interna de la empresa.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 Total
1 X 4 4 3 3 3 3 4 4 4 3 3 2 2 2 3 3 2 3 3 4 4 4 4 3 3 4 5 3 4 4 2 3 3 3 111
2 6 X 5 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 4 4 4 3 4 5 5 5 4 3 5 5 5 4 3 3 4 3 4 4 3 5 147
3 6 5 X 6 6 6 7 7 7 6 6 5 6 6 5 6 7 7 7 6 5 6 7 6 6 6 6 5 5 4 5 6 6 7 6 203
4 7 5 4 X 6 6 6 6 6 7 7 7 6 6 6 7 8 8 7 8 7 8 7 6 6 7 7 6 7 8 8 8 8 8 6 230
5 7 5 4 4 X 5 5 5 5 6 6 5 6 6 6 5 4 4 5 4 5 6 6 6 5 6 7 7 7 5 4 6 6 5 5 183
6 7 5 4 4 5 X 2 2 2 3 3 2 3 3 4 4 4 3 2 3 4 4 3 2 3 2 4 4 5 3 3 3 4 4 4 117
7 7 5 3 4 5 8 X 5 5 5 5 6 6 6 5 6 6 6 5 6 6 6 6 5 5 4 5 5 5 6 5 5 4 4 4 179
8 6 6 3 4 5 8 5 X 6 6 6 7 7 7 7 6 6 6 7 8 8 8 7 6 7 7 6 6 7 7 8 8 8 7 7 223
9 6 6 3 4 5 8 5 4 X 5 5 5 4 5 5 5 5 5 4 3 3 3 3 2 2 2 3 3 3 3 4 4 3 2 2 134
10 6 6 4 3 4 7 5 4 5 X 4 4 4 5 5 5 6 6 6 6 5 5 5 5 6 6 5 5 4 4 5 5 4 5 5 169
11 7 5 4 3 4 7 5 4 5 6 X 7 7 7 7 6 6 6 6 6 7 7 8 8 8 8 8 7 6 6 6 7 7 6 6 213
12 7 5 5 3 5 8 4 3 5 6 3 X 4 4 4 3 3 2 2 3 4 4 4 4 3 4 4 4 3 4 4 3 4 4 4 136
13 8 5 4 4 4 7 4 3 6 6 3 6 X 3 3 3 3 2 2 4 2 3 4 4 4 3 3 3 4 2 2 3 2 2 3 124
14 8 6 4 4 4 7 4 3 5 5 3 6 7 X 6 6 6 6 5 5 5 6 6 6 7 7 7 6 6 7 8 7 7 7 7 199
15 8 6 5 4 4 6 5 3 5 5 3 6 7 4 X 4 4 4 3 3 4 5 5 4 4 3 4 5 5 4 4 5 5 4 4 154
16 7 6 4 3 5 6 4 4 5 5 4 7 7 4 6 X 5 5 5 5 4 4 4 5 5 5 6 6 5 6 6 6 5 4 4 172
17 7 7 3 2 6 6 4 4 5 4 4 7 7 4 6 5 X 4 4 4 3 3 4 5 5 4 4 3 4 5 3 2 2 3 3 146
18 8 6 3 2 6 7 4 4 5 4 4 8 8 4 6 5 6 X 7 7 7 6 6 5 6 7 6 6 5 6 7 6 5 5 6 193
19 7 5 3 3 5 8 5 3 6 4 4 8 8 5 7 5 6 3 X 6 6 6 5 5 6 6 7 7 6 5 6 6 7 6 5 190
20 7 5 4 2 6 7 4 2 7 4 4 7 6 5 7 5 6 3 4 X 6 5 5 5 5 5 6 6 5 6 6 6 6 6 6 179
21 6 5 5 3 5 6 4 2 7 5 3 6 8 5 6 6 7 3 4 4 X 3 3 3 2 2 2 2 3 3 3 3 3 3 4 139
22 6 6 4 2 4 6 4 2 7 5 3 6 7 4 5 6 7 4 4 5 7 X 7 7 7 7 6 6 7 7 6 5 4 5 5 183
23 6 7 3 3 4 7 4 3 7 5 2 6 6 4 5 6 6 4 5 5 7 3 X 5 5 5 6 6 6 6 5 4 5 5 4 170
24 6 5 4 4 4 8 5 4 8 5 2 6 6 4 6 5 5 5 5 5 7 3 5 X 6 6 6 5 5 6 4 4 3 3 3 168
25 7 5 4 4 5 7 5 3 8 4 2 7 6 3 6 5 5 4 4 5 8 3 5 4 X 5 5 5 5 4 4 5 4 4 5 165
26 7 5 4 3 4 8 6 3 8 4 2 6 7 3 7 5 6 3 4 5 8 3 5 4 5 X 3 3 2 3 2 4 4 3 3 152
27 6 6 4 3 3 6 5 4 7 5 2 6 7 3 6 4 6 4 3 4 8 4 4 4 5 7 X 7 7 7 6 5 6 7 7 178
28 5 7 5 4 3 6 5 4 7 5 3 6 7 4 5 4 7 4 3 4 8 4 4 5 5 7 3 X 3 2 2 2 2 3 3 151
29 7 7 5 3 3 5 5 3 7 6 4 7 6 4 5 5 6 5 4 5 7 3 4 5 5 8 3 7 X 4 4 4 4 5 5 170
30 6 6 6 2 5 7 4 3 7 6 4 6 8 3 6 4 5 4 5 4 7 3 4 4 6 7 3 8 6 X 3 3 3 3 3 164
31 6 7 5 2 6 7 5 2 6 5 4 6 8 2 6 4 7 3 4 4 7 4 5 6 6 8 4 8 6 7 X 6 6 6 6 184
32 8 6 4 2 4 7 5 2 6 5 3 7 7 3 5 4 8 4 4 4 7 5 6 6 5 6 5 8 6 7 4 X 5 4 4 176
33 7 6 4 2 4 6 6 2 7 6 3 6 8 3 5 5 8 5 3 4 7 6 5 7 6 6 4 8 6 7 4 5 X 5 5 181
34 7 7 3 2 5 6 6 3 8 5 4 6 8 3 6 6 7 5 4 4 7 5 5 7 6 7 3 7 5 7 4 6 5 X 4 183
35 7 5 4 4 5 6 6 3 8 5 4 6 7 3 6 6 7 4 5 4 6 5 6 7 5 7 3 7 5 7 4 6 5 6 X 184
Total 5950
Fuente: El autor.
Cuadro 5. Matriz de evaluación del factor interno de la empresa.
Fortaleza -
Factores de análisis Ponderac. Calif. Resultado
Debilidad
Actividad ganadera y lechera de la región 0,019 4 0,075 F
Sistema publicitario y promocional 0,025 2 0,049 D
Ubicación del punto de venta 0,034 1 0,034 D
Tenencia de equipos para el procesamiento de la leche 0,039 3 0,116 F
Ausencia de un área de investigación y desarrollo en la
0,031 1 0,031 D
empresa
Inexistencia de una sólida y organizada cadena de
0,020 1 0,020 D
distribución
Sólida constitución y registro de la empresa 0,030 4 0,120 F
Terrenos propios de la empresa 0,037 3 0,112 F
Escasas actividades de innovación en la producción 0,023 1 0,023 D
No se tiene conocimiento exacto de las amenazas y
0,028 1 0,028 D
oportunidades del entorno
Bajo costo de producción láctea en la región 0,036 3 0,107 F
Inexistencia de un plan estratégico 0,023 2 0,046 D
Alto nivel de conocimiento en la actividad láctea 0,021 4 0,083 F
Costo elevado en la comercialización de leche fresca. 0,033 1 0,033 D
Falta de organización productiva y empresarial de los
productores 0,026 1 0,026 D
Calidad de los productos procesados 0,029 4 0,116 F
Inexistencia de un programa de servicios al cliente 0,025 2 0,049
Mano de obra comprometida con los ideales de la
0,032 3 0,097 F
empresa
Aumento de la capacidad para incursionar en nuevos
mercados 0,032 3 0,096 F
Escasas alternativas de financiamiento de los
0,030 2 0,060 D
productores lecheros
Deficiente valor agregado de los productos lácteos 0,023 2 0,047 D
Compromiso de los productores para la provisión
asegura de la materia prima 0,031 4 0,123 F
Evaluaciones de desempeño de los empleados 0,029 3 0,086 F
Inexistencia de tanques de enfriamiento en la zona 0,028 1 0,028 D
Deficiente administración productiva y sanitaria de la
0,028 1 0,028 D
materia prima desde el hato lechero
Conocimiento de la misión y visión empresarial 0,026 4 0,102 F
Respecto hacia la estructura administrativa 0,030 3 0,090 F
Poco reconocimiento de la marca en el mercado 0,025 2 0,051 D
Claridad del manual de funciones 0,029 3 0,086 F
Inexistencia de programas de capacitación de los
0,028 1 0,028 D
empleados en temas de mercadeo y ventas
Buen nivel de comunicación interna y externa 0,031 3 0,093 F
Calidad en las decisiones en materia financiera 0,030 3 0,089 F
Altos gastos de transporte en la comercialización de los
productos lácteos 0,030 1 0,030 D
Solución a las quejas de los clientes 0,031 4 0,123 F
Calidad de la atención al cliente 0,031 4 0,124 F
Total 2,448
Fuente: El autor.
66
2.2.2 Resultados obtenidos a nivel interno. Parte de ese proceso de planeación
estratégica del marketing, la constituye el análisis interno donde la empresa de
Lácteos Gomelac del municipio de Ventaquemada cuenta con una serie de
fortalezas, definidas según el promedio de evaluación, es decir, 0,06994478,
llegando a conocer dentro de ellas, la actividad ganadera y lechera de la región, la
tenencia de equipos para el procesamiento de la leche, la sólida constitución y
registro de la empresa, los terrenos propios de la empresa, el bajo costo de
producción láctea en la región, el alto nivel de conocimiento en la actividad láctea,
la calidad de los productos procesados, la mano de obra comprometida con los
ideales de la empresa, el aumento de la capacidad para incursionar en nuevos
mercados, el compromiso de los productores para la provisión asegura de la materia
prima, las evaluaciones de desempeño de los empleados, el conocimiento de la
misión y visión empresarial, el respeto hacia la estructura administrativa, la claridad
del manual de funciones, el buen nivel de comunicación interna y externa, la calidad
en las decisiones en materia financiera, la solución a las quejas de los clientes y la
calidad de la atención al cliente.
Mientras que en el caso de las debilidades, la empresa de lácteos, tiene dificultad

respecto al sistema publicitario y promocional, la ubicación del punto de venta, la
ausencia de un área de investigación y desarrollo en la empresa, la inexistencia de
una sólida y organizada cadena de distribución, las escasas actividades de
innovación en la producción, no se tiene conocimiento exacto de las amenazas y
oportunidades del entorno, la inexistencia de un plan estratégico, el costo elevado
en la comercialización de leche fresca, la falta de organización productiva y
empresarial de los productores, la inexistencia de un programa de servicios al
cliente, las escasas alternativas de financiamiento de los productores lecheros, el
deficiente valor agregado de los productos lácteos, la inexistencia de tanques de
enfriamiento en la zona, el deficiente administración productiva y sanitaria de la
materia prima desde el hato lechero, el poco reconocimiento de la marca en el
mercado, la inexistencia de programas de capacitación de los empleados en temas
de mercadeo y ventas y los altos gastos de transporte en la comercialización de los
productos lácteos.
Se dispone de todos los permisos necesarios para la comercialización y distribución,

maquinaria y equipo que es exigida para el total funcionamiento de la planta, y lleva
sus controles mensuales de higienización y fumigación aplicando todos los
reglamentos y decretos de limpieza y desinfección, mantenimientos y equipos y
edificación. También lleva asocio con un laboratorio que suministra registros
mensuales del producto como son, sus componentes bromatológicos y
microbiológicos.
2.3 DIAGNÓSTICO EXTERNO DE LA EMPRESA
El construir un plan estratégico de marketing, le exige del mismo modo a la

organización, la determinación de las oportunidades y amenazas a partir de las
67
cuales se señalan algunas estrategias que podrían disminuir el impacto que
pudieran generase entre sí, asumiendo la importancia de las mismas en el
desarrollo organizacional.
Teniendo en cuenta el panorama actual que rodea a las organizaciones modernas,

se toman en cuenta algunas variables que a futuro, podrían convertirse en
oportunidades o amenazas para la empresa. El conocerlas, define el camino a
seguir y las acciones específicas que deberán desarrollarse en los próximos cinco
años de crecimiento y desarrollo de la fábrica de lácteos, en especial de orden
comercial y de marketing.
Se aclara en este punto que el procedimiento para la determinación del análisis, es

similar al anterior, aun cuando lo único que cambia es el panorama de análisis y la
calificación asignada.
2.3.1 Variables de trabajo del plan a nivel externo
- Aumento del consumo de lácteos en el mercado regional y nacional

- Nuevas logísticas de ventas de la competencia
- Diversificación de productos lácteos basados en el valor agregado
- Precio de la materia prima e insumos para el sistema productivo
- Involucramiento del consumo de productos lácteos en programas alimentarios y
sociales definidos por el gobierno nacional
- Portafolio de productos lácteos de la competencia
- Posicionamiento de grandes marcas en el mercado
- Alianzas estratégicas
- Innovación de sistemas y materiales de empaque
- Innovación de técnicas biotecnológicas de mejoramiento genético en la región
- Programa de impuestos definidos por el estado
- Programas de asistencia técnica establecidos por el gobierno nacional y
gestionados por organismos con experiencia rural.
- Nivel tecnológico de la competencia
- Políticas normativas definidas a nivel lácteo
- Concientización de la comunidad frente al consumo de productos lácteos
- Definición de proyectos de inversión en desarrollo de la cadena láctea
- Aumento de importación de productos lácteos
- Mayor agresividad de la competencia por incursionar en mercados regionales y
nacionales.
- Surgimiento de las franquicias
- Incremento del consumo de productos lácteos diversificados y con mayor valor
agregado.
- Nuevos inversionistas
- Sistema de ventas por Internet
- Manejo de software avanzado para llevar a cabo las ventas por Internet
- Utilización de las cadenas en frío
68
- Desarrollo de nuevos productos
- Sistemas de comunicación que permitan una mejor comercialización del
portafolio de productos
- Desarrollo de productos sustitutos
- Variación de los gustos y preferencias de los clientes
- Diversidad de empresas publicitarias y promocionales en el mercado
- Nuevas enfermedades en el ganado que pueden alterar la calidad y rendimiento
de la producción lechera en la región
- Profesionales de marketing y ventas como de diseño gráfico en la región
- Mejoramiento de la imagen del país
- Entrada de nuevos competidores al mercado
- Fortalecimiento económico de la región
- Diseños de laboratorios microbiológicos y de control de calidad
69
Cuadro 6. Matriz auxiliar para la evaluación externa de la empresa.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 Total
1 X 4 4 4 4 3 3 3 3 4 4 4 5 5 5 4 5 5 5 4 3 3 4 3 3 4 3 4 5 5 5 4 4 4 5 137
2 6 X 6 6 6 4 4 3 5 5 5 5 4 5 5 6 6 6 7 5 4 4 5 4 5 5 5 6 6 6 7 7 6 6 6 181
3 6 4 X 6 6 6 6 5 5 6 6 6 6 5 5 5 5 6 5 5 5 6 5 5 6 6 6 5 5 5 6 6 5 5 5 185
4 6 4 4 X 3 3 3 4 4 4 3 3 4 4 3 4 5 5 5 3 3 3 2 2 2 3 4 3 4 5 5 4 3 4 5 126
5 6 4 4 7 X 4 4 4 5 5 5 4 4 5 5 5 4 4 3 4 5 4 4 3 4 5 5 5 5 4 4 4 5 5 4 152
6 7 6 4 7 6 X 5 5 5 4 5 5 5 6 6 6 5 5 6 6 5 4 5 6 6 5 6 6 7 7 7 6 6 5 5 190
7 7 6 4 7 6 5 X 3 3 3 4 4 3 3 2 2 3 3 2 2 2 2 3 4 3 4 2 2 2 3 2 2 3 3 4 113
8 7 7 5 6 6 5 7 X 6 6 6 6 6 5 5 5 6 6 6 5 4 5 5 6 5 4 5 6 4 5 6 5 5 5 6 187
9 7 5 5 6 5 5 7 4 X 4 4 4 3 3 4 4 3 3 5 5 5 4 5 4 3 3 2 3 3 3 3 2 2 3 3 134
10 6 5 4 6 5 6 7 4 6 X 8 8 8 8 6 6 6 7 7 8 7 6 6 7 5 5 7 7 8 8 6 6 5 5 5 214
11 6 5 4 7 5 5 6 4 6 2 X 6 6 6 7 7 6 6 5 6 6 7 6 7 8 7 6 5 5 5 4 4 5 6 6 192
12 6 5 4 7 6 5 6 4 6 2 4 X 4 4 4 4 5 5 4 5 5 5 4 4 5 6 6 5 4 5 4 4 3 4 3 157
13 5 6 4 6 6 5 7 4 7 2 4 6 X 5 5 5 4 4 5 6 5 4 4 4 5 4 4 5 5 5 5 4 5 6 6 167
14 5 5 5 6 5 4 7 5 7 2 4 6 5 X 6 6 6 6 7 7 6 6 6 5 6 7 7 7 6 6 7 8 8 8 8 205
15 5 5 5 7 5 4 8 5 6 4 3 6 5 4 X 3 3 4 4 3 3 2 3 4 3 2 3 2 2 3 3 4 4 4 4 135
16 6 4 5 6 5 4 8 5 6 4 3 6 5 4 7 X 6 6 6 6 5 6 6 6 5 5 6 6 5 4 5 4 5 6 5 181
17 5 4 5 5 6 5 7 4 7 4 4 5 6 4 7 4 X 6 7 7 5 6 7 7 6 6 5 5 6 5 5 5 5 5 6 186
18 5 4 4 5 6 5 7 4 7 3 4 5 6 4 6 4 4 X 7 7 7 5 5 4 5 6 6 7 7 6 6 6 6 5 5 183
19 5 3 5 5 7 4 8 4 5 3 5 6 5 3 6 4 3 3 X 6 6 6 7 7 6 6 5 5 5 6 6 6 5 6 6 178
20 6 5 5 7 6 4 8 5 5 2 4 5 4 3 7 4 3 3 4 X 3 3 4 4 3 4 5 5 4 3 4 3 3 3 3 144
21 7 6 5 7 5 5 8 6 5 3 4 5 5 4 7 5 5 3 4 7 X 5 5 5 4 4 5 4 5 5 5 4 4 5 5 171
22 7 6 4 7 6 6 8 5 6 4 3 5 6 4 8 4 4 5 4 7 5 X 5 5 5 6 5 6 6 6 5 6 6 6 6 187
23 6 5 5 8 6 5 7 5 5 4 4 6 6 4 7 4 3 5 3 6 5 5 X 2 2 2 3 3 3 2 3 4 3 3 3 147
24 7 6 5 8 7 4 6 4 6 3 3 6 6 5 6 4 3 6 3 6 5 5 8 X 5 5 6 5 4 5 6 5 5 6 5 179
25 7 5 4 8 6 4 7 5 7 5 2 5 5 4 7 5 4 5 4 7 6 5 8 5 X 5 6 6 7 5 6 5 4 5 5 184
26 6 5 4 7 5 5 6 6 7 5 3 4 6 3 8 5 4 4 4 6 6 4 8 5 5 X 6 6 5 5 4 5 5 4 5 176
27 7 5 4 6 5 4 8 5 8 3 4 4 6 3 7 4 5 4 5 5 5 5 7 4 4 4 X 6 6 7 6 6 7 6 6 181
28 6 4 5 7 5 4 8 4 7 3 5 5 5 3 8 4 5 3 5 5 6 4 7 5 4 4 4 X 4 4 3 3 4 3 2 158
29 5 4 5 6 5 3 8 6 7 2 5 6 5 4 8 5 4 3 5 6 5 4 7 6 3 5 4 6 X 4 4 5 4 3 4 166
30 5 4 5 5 6 3 7 5 7 2 5 5 5 4 7 6 5 4 4 7 5 4 8 5 5 5 3 6 6 X 5 5 5 4 5 172
31 5 3 4 5 6 3 8 4 7 4 6 6 5 3 7 5 5 4 4 6 5 5 7 4 4 6 4 7 6 5 X 4 4 5 5 171
32 6 3 4 6 6 4 8 5 8 4 6 6 6 2 6 6 5 4 4 7 6 4 6 5 5 5 4 7 7 5 6 X 5 5 6 182
33 6 4 5 7 5 4 7 5 8 5 5 7 5 2 6 5 5 4 5 7 6 4 7 5 6 5 3 6 6 5 6 5 X 3 3 177
34 6 4 5 6 5 5 7 5 7 5 4 6 4 2 6 4 5 5 4 7 5 4 7 4 5 6 4 7 7 6 5 5 7 X 2 176
35 5 4 5 5 6 5 6 4 7 5 4 7 4 2 6 5 4 5 4 7 5 4 7 5 5 5 4 8 6 5 5 4 7 8 X 178
Total 5952
Fuente: El autor.
Cuadro 7. Matriz de evaluación del factor externo de la empresa.
Fortaleza -
Factores de análisis Ponderac. Calif. Resultado
Debilidad
Aumento del consumo de lácteos en el mercado regional y
nacional 0,023 4 0,092 O
Nuevas logísticas de ventas de la competencia 0,030 1 0,030 A
Diversificación de productos lácteos basados en el valor
agregado 0,031 4 0,124 O
Precio de la materia prima e insumos para el sistema productivo 0,021 1 0,021 A
Involucramiento del consumo de productos lácteos en
programas alimentarios y sociales definidos por el gobierno 0,026 4 0,102 O
nacional
Portafolio de productos lácteos de la competencia 0,032 1 0,032 A
Posicionamiento de grandes marcas en el mercado 0,019 1 0,019 A
Alianzas estratégicas 0,031 1 0,031 A
Innovación de sistemas y materiales de empaque 0,023 4 0,090 O
Innovación de técnicas biotecnológicas de mejoramiento
genético en la región 0,036 4 0,144 O
Programa de impuestos definidos por el estado 0,032 1 0,032 A
Programas de asistencia técnica establecidos por el gobierno
nacional y gestionados por organismos con experiencia rural 0,026 3 0,079 O
Nivel tecnológico de la competencia 0,028 2 0,056 A
Políticas normativas definidas a nivel lácteo 0,034 1 0,034 A
Concientización de la comunidad frente al consumo de
productos lácteos 0,023 4 0,091 O
Definición de proyectos de inversión en desarrollo de la cadena
láctea 0,030 3 0,091 O
Aumento de importación de productos lácteos 0,031 1 0,031 A
Mayor agresividad de la competencia por incursionar en
mercados regionales y nacionales 0,031 2 0,061 A
Surgimiento de las franquicias 0,030 1 0,030 A
Incremento del consumo de productos lácteos diversificados y
con mayor valor agregado 0,024 4 0,097 O
Nuevos inversionistas 0,029 4 0,115 O
Sistema de ventas por Internet 0,031 4 0,126 O
Manejo de software avanzado para llevar a cabo las ventas por
Internet 0,025 1 0,025 A
Utilización de las cadenas en frío 0,030 1 0,030 A
Desarrollo de nuevos productos 0,031 4 0,124 O
Sistemas de comunicación que permitan una mejor
comercialización del portafolio de productos 0,030 4 0,118 O
Desarrollo de productos sustitutos 0,030 1 0,030 A
Variación de los gustos y preferencias de los clientes 0,027 1 0,027 A
Diversidad de empresas publicitarias y promocionales en el
mercado 0,028 4 0,112 O
Nuevas enfermedades en el ganado que pueden alterar la
calidad y rendimiento de la producción lechera en la región 0,029 1 0,029 A
Profesionales de marketing y ventas como de diseño gráfico en
la región 0,029 4 0,115 O
Mejoramiento de la imagen del país 0,031 4 0,122 O
Entrada de nuevos competidores al mercado 0,030 1 0,030 A
Fortalecimiento económico de la región 0,030 4 0,118 O
Diseños de laboratorios microbiológicos y de control de calidad 0,030 3 0,090 O
Total 2,499
Fuente: El autor.
71
2.3.2 Resultados obtenidos a nivel externo. Adicionalmente al desarrollo del plan
estratégico, se toma en cuenta el entorno externo, donde precisamente se busca
determinar el conjunto de oportunidades y amenazas de la empresa. Allí, y teniendo
en cuenta el promedio de todas y cada una de las variables, en este caso,
0,07140937, se ha podido establecer que dentro de las oportunidades, se podría
hacer referencia al aumento del consumo de lácteos en el mercado regional y
nacional, la diversificación de productos lácteos basados en el valor agregado, el
Involucramiento del consumo de productos lácteos en programas alimentarios y
sociales definidos por el gobierno nacional, la innovación de sistemas y materiales
de empaque, la innovación de técnicas biotecnológicas de mejoramiento genético
en la región, los programas de asistencia técnica establecidos por el gobierno
nacional y gestionados por organismos con experiencia rural, la concientización de
la comunidad frente al consumo de productos lácteos, la definición de proyectos de
inversión en desarrollo de la cadena láctea, el incremento del consumo de productos
lácteos diversificados y con mayor valor agregado, los nuevos inversionistas, el
sistema de ventas por Internet, el desarrollo de nuevos productos, los sistemas de
comunicación que permitan una mejor comercialización del portafolio de productos,
la diversidad de empresas publicitarias y promocionales en el mercado, los
profesionales de marketing y ventas como de diseño gráfico en la región, el
mejoramiento de la imagen del país, el fortalecimiento económico de la región y los
diseños de laboratorios microbiológicos y de control de calidad.
Mientras que en el caso de las amenazas, se podría hacer mención de las nuevas
logísticas de ventas de la competencia, el precio de la materia prima e insumos para
el sistema productivo, el portafolio de productos lácteos de la competencia, el
posicionamiento de grandes marcas en el mercado, las alianzas estratégicas, el
programa de impuestos definidos por el estado, el nivel tecnológico de la
competencia, las políticas normativas definidas a nivel lácteo, el aumento de
importación de productos lácteos, la mayor agresividad de la competencia por
incursionar en mercados regionales y nacionales, el surgimiento de las franquicias,
el manejo de software avanzado para llevar a cabo las ventas por Internet, la
utilización de las cadenas en frío, el desarrollo de productos sustitutos, la variación
de los gustos y preferencias de los clientes, las nuevas enfermedades en el ganado
que pueden alterar la calidad y rendimiento de la producción lechera en la región y
la entrada de nuevos competidores al mercado.
72
3. ENTORNO COMPETITIVO DE LA EMPRESA DE LÁCTEOS GOMELAC
La construcción del plan estratégico de marketing para la empresa de lácteos en el

municipio de Ventaquemada, exige de la determinación de un análisis del entorno
competitivo que demuestre aquellos factores en los cuales la empresa puede estar
superando a su competencia, en los que se iguala y en los que se muestra en
desventaja. El conocer este panorama, le permitirá definir nuevas e innovadoras
estrategias comerciales, apoyadas en diversos recursos y procedimientos, que le
permitan superar y liderar el mercado en los próximos años.
3.1 VARIABLES OBJETO DE ANÁLISIS EN MATERIA COMPETITIVA
- Sistema de precios
- Políticas de comercialización de la empresa
- Programa de administración de los clientes
- Políticas laborales de la empresa
- Procesos de mejoramiento continuo
- Infraestructura empresarial
- Capacidad instalada
- Reconocimiento de la marca en el mercado
- Condiciones ambientales de las instalaciones
- Atención de las necesidades y expectativas de los clientes con respecto a los
productos
- Cumplimiento en la entrega de los pedidos
- Atención de las quejas y recomendaciones de los clientes frente a los productos
y nivel del servicio
- Procesos de calidad de los productos y el servicio ofrecido a los clientes
- Sistemas de capacitación y formación permanente de los empleados
- Procesos de evaluación del desempeño de los empleados
- Políticas de inversión
- Facilidad de acceso a la empresa y punto de venta
- Calidad de la atención al cliente
- Variedad de productos
- Respeto hacia el cliente
- Nivel de comunicación con los clientes
- Facilidad de acceso a la empresa
- Sistemas de pago
- Comodidad de las instalaciones
- Imagen de la empresa
- Horarios de atención al público
- Higiene de las instalaciones
- Ahorro de tiempo
- Sistema de empaque de los productos
- Procesos tecnológicos
- Presentación de los productos
73
- Presentación de la empresa
- Valor agregado de los productos y servicios
- Trabajos de cobertura tienda por tienda
- Relación con los proveedores
74
Cuadro 8. Matriz auxiliar para la evaluación competitiva de la empresa.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31 32 33 34 35 Total
1 X 5 5 4 4 5 5 4 3 4 5 4 3 4 5 4 3 4 5 6 5 4 5 5 4 4 3 4 3 4 4 4 5 5 5 146
2 5 X 6 6 6 5 4 5 6 6 5 4 4 5 4 3 4 5 4 5 4 3 4 5 4 3 5 5 5 4 5 5 4 5 5 158
3 5 4 X 6 6 6 7 7 6 7 7 7 8 8 7 7 6 7 7 6 6 7 7 7 8 8 8 8 7 7 7 8 6 7 7 232
4 6 4 4 X 6 6 5 5 6 5 5 5 6 6 5 5 4 5 5 5 6 6 5 4 5 6 5 4 5 4 5 5 5 5 6 174
5 6 4 4 4 X 2 2 3 3 3 2 3 4 4 3 2 3 4 4 3 4 5 4 3 4 4 3 5 5 3 3 4 3 3 4 120
6 5 5 4 4 8 X 4 4 4 3 4 4 5 4 5 4 5 5 5 4 5 6 6 6 5 6 6 6 5 6 6 6 6 6 6 173
7 5 6 3 5 8 6 X 3 3 3 3 3 4 4 4 3 3 3 3 4 5 5 5 4 4 5 5 4 3 4 5 4 3 4 5 141
8 6 5 3 5 7 6 7 X 4 4 4 5 5 4 5 5 5 4 4 4 3 4 4 5 5 4 3 3 2 2 2 3 3 3 2 140
9 7 4 4 4 7 6 7 6 X 6 6 6 8 8 8 7 7 8 8 7 7 6 6 7 8 8 8 7 6 7 7 6 7 7 7 228
10 6 4 3 5 7 7 7 6 4 X 5 5 5 6 6 6 5 6 6 6 5 5 4 5 5 5 4 4 4 5 4 5 4 6 6 176
11 5 5 3 5 8 6 7 6 4 5 X 6 6 6 5 5 5 5 4 4 5 6 6 7 7 7 7 6 5 6 4 6 6 5 5 188
12 6 6 3 5 7 6 7 5 4 5 4 X 6 6 6 6 5 5 5 5 6 7 7 7 6 5 5 5 5 6 6 5 6 6 5 189
13 7 6 2 4 6 5 6 5 2 5 4 4 X 4 4 4 3 3 2 3 4 4 3 3 2 3 2 3 2 2 2 2 2 3 3 119
14 6 5 2 4 6 6 6 6 2 4 4 4 6 X 7 7 7 8 8 7 7 6 6 7 8 7 7 6 7 6 7 7 7 7 6 206
15 5 6 3 5 7 5 6 5 2 4 5 4 6 3 X 4 4 4 5 5 4 4 4 5 5 4 4 4 5 5 6 6 6 5 4 159
16 6 7 3 5 8 6 7 5 3 4 5 4 6 3 6 X 4 4 4 4 4 3 3 3 4 4 4 3 3 2 3 2 3 3 3 141
17 7 6 4 6 7 5 7 5 3 5 5 5 7 3 6 6 X 5 5 5 5 4 4 5 6 6 5 5 4 5 5 4 4 5 5 174
18 6 5 3 5 6 5 7 6 2 4 5 5 7 2 6 6 5 X 5 5 5 4 4 4 3 3 4 4 4 5 5 4 5 5 5 159
19 5 6 3 5 6 5 7 6 2 4 6 5 8 2 5 6 5 5 X 7 7 7 8 8 7 7 8 7 7 7 8 8 8 7 7 209
20 4 5 4 5 7 6 6 6 3 4 6 5 7 3 5 6 5 5 3 X 3 3 3 4 4 4 3 3 4 4 3 4 4 4 4 149
21 5 6 4 4 6 5 5 7 3 5 5 4 6 3 6 6 5 5 3 7 X 5 5 5 4 5 5 5 4 5 5 4 5 4 4 165
22 6 7 3 4 5 4 5 6 4 5 4 3 6 4 6 7 6 6 3 7 5 X 6 6 6 6 5 5 6 6 6 5 6 6 6 181
23 5 6 3 5 6 4 5 6 4 6 4 3 7 4 6 7 6 6 2 7 5 4 X 5 5 5 4 5 6 6 5 4 5 5 4 170
24 5 5 3 6 7 4 6 5 3 5 3 3 7 3 5 7 5 6 2 6 5 4 5 X 8 8 8 7 7 7 6 7 8 7 6 189
25 6 6 2 5 6 5 6 5 2 5 3 4 8 2 5 6 4 7 3 6 6 4 5 2 X 6 6 5 5 6 6 5 5 4 5 166
26 6 7 2 4 6 4 5 6 2 5 3 5 7 3 6 6 4 7 3 6 5 4 5 2 4 X 3 3 3 4 4 3 3 2 3 145
27 7 5 2 5 7 4 5 7 2 6 3 5 8 3 6 6 5 6 2 7 5 5 6 2 4 7 X 4 4 5 5 6 6 6 6 172
28 6 5 2 6 5 4 6 7 3 6 4 5 7 4 6 7 5 6 3 7 5 5 5 3 5 7 6 X 8 8 8 7 7 7 6 191
29 7 5 3 5 5 5 7 8 4 6 5 5 8 3 5 7 6 6 3 6 6 4 4 3 5 7 6 2 X 6 6 6 5 5 5 179
30 6 6 3 6 7 4 6 8 3 5 4 4 8 4 5 8 5 5 3 6 5 4 4 3 4 6 5 2 4 X 6 6 6 6 6 173
31 6 5 3 5 7 4 5 8 3 6 6 4 8 3 4 7 5 5 2 7 5 4 5 4 4 6 5 2 4 4 X 2 2 2 3 155
32 6 5 2 5 6 4 6 7 4 5 4 5 8 3 4 8 6 6 2 6 6 5 6 3 5 7 4 3 4 4 8 X 5 5 5 172
33 5 6 4 5 7 4 7 7 3 6 4 4 8 3 4 7 6 5 2 6 5 4 5 2 5 7 4 3 5 4 8 5 X 5 6 171
34 5 5 3 5 7 4 6 7 3 4 5 4 7 3 5 7 5 5 3 6 6 4 5 3 6 8 4 3 5 4 8 5 5 X 4 169
35 5 5 3 4 6 4 5 8 3 4 5 5 7 4 6 7 5 5 3 6 6 4 6 4 5 7 4 4 5 4 7 5 4 6 X 171
Total 5950
Fuente: El autor.
Cuadro 9. Matriz de evaluación del perfil competitivo de la empresa.
Cooperativa Resultados
Lácteos
Lácteos Gomelac Boyacense Integral obtenidos
Factores de análisis Ponderac. Velmont
de Lácteos
Calif. Result. Calif. Result. Calif. Result.
Sistema de precios 0,025 3 0,074 3 0,074 3 0,074 0
Políticas de comercialización de la empresa 0,027 2 0,053 3 0,080 3 0,080 -0,027
Programa de administración de los clientes 0,039 1 0,039 2 0,078 2 0,078 -0,039
Políticas laborales de la empresa 0,029 2 0,058 3 0,088 3 0,088 -0,03
Procesos de mejoramiento continuo 0,020 3 0,061 3 0,061 3 0,061 0
Infraestructura empresarial 0,029 3 0,087 3 0,087 3 0,087 0
Capacidad instalada 0,024 3 0,071 3 0,071 3 0,071 0
Reconocimiento de la marca en el mercado 0,024 2 0,047 1 0,024 4 0,094 -0,047
Condiciones ambientales de las instalaciones 0,038 3 0,115 3 0,115 3 0,115 0
Atención de las necesidades y expectativas de los clientes con respecto a los productos 0,030 3 0,089 3 0,089 3 0,089 0
Cumplimiento en la entrega de los pedidos 0,032 3 0,095 3 0,095 3 0,095 0
Atención de las quejas y recomendaciones de los clientes frente a los productos y nivel
0,032 3 0,095 2 0,064 2 0,064 0,031
del servicio
Procesos de calidad de los productos y el servicio ofrecido a los clientes 0,020 3 0,060 3 0,060 3 0,060 0
Sistemas de capacitación y formación permanente de los empleados 0,035 1 0,035 2 0,069 1 0,035 0
Procesos de evaluación del desempeño de los empleados 0,027 2 0,053 2 0,053 2 0,053 0
Políticas de inversión 0,024 2 0,047 3 0,071 3 0,071 -0,024
Facilidad de acceso a la empresa y punto de venta 0,029 2 0,058 3 0,088 4 0,117 -0,059
Calidad de la atención al cliente 0,027 3 0,080 3 0,080 3 0,080 0
Variedad de productos 0,035 2 0,070 3 0,105 4 0,141 -0,071
Respeto hacia el cliente 0,025 3 0,075 3 0,075 3 0,075 0
Nivel de comunicación con los clientes 0,028 3 0,083 3 0,083 3 0,083 0
Facilidad de acceso a la empresa 0,030 2 0,061 3 0,091 4 0,122 -0,061
Sistemas de pago 0,029 3 0,086 3 0,086 3 0,086 0
Comodidad de las instalaciones 0,032 3 0,095 2 0,064 4 0,127 -0,032
Imagen de la empresa 0,028 3 0,084 3 0,084 3 0,084 0
Horarios de atención al público 0,024 2 0,049 2 0,049 3 0,073 -0,024
Higiene de las instalaciones 0,029 3 0,087 3 0,087 3 0,087 0
Ahorro de tiempo 0,032 2 0,064 2 0,064 2 0,064 0
Sistema de empaque de los productos 0,030 2 0,060 3 0,090 3 0,090 -0,03
Procesos tecnológicos 0,029 2 0,058 3 0,087 3 0,087 -0,029
Presentación de los productos 0,026 3 0,078 3 0,078 3 0,078 0
Presentación de la empresa 0,029 3 0,087 3 0,087 3 0,087 0
Valor agregado de los productos y servicios 0,029 2 0,057 2 0,057 3 0,086 -0,029
Trabajos de cobertura tienda por tienda 0,028 2 0,057 3 0,085 4 0,114 -0,057
Relación con los proveedores 0,029 3 0,086 3 0,086 3 0,086 0
Total 2,455 2,704 2,980
Fuente: El autor.
3.2 RESULTADOS DE LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR
COMPETITIVO
De acuerdo a los resultados obtenidos en la matriz de evaluación del perfil

competitivo, la empresa de lácteos del municipio de Ventaquemada frente a su más
inmediato competidor, en este caso Lácteos Velmont, se encuentra en desventaja
respecto a las políticas de comercialización de la empresa, los programa de
administración de los clientes, las políticas laborales de la empresa, el
reconocimiento de la marca en el mercado, las políticas de inversión, la facilidad de
acceso a la empresa y punto de venta, la variedad de productos, la facilidad de
acceso a la empresa, la comodidad de las instalaciones, los horarios de atención al
público, el sistema de empaque de los productos, los procesos tecnológicos, el valor
agregado de los productos y servicios y los trabajos de cobertura tienda por tienda.
Mientras que se iguala con la competencia frente a variables como el sistema de

precios, los procesos de mejoramiento continuo, la infraestructura empresarial, la
capacidad instalada, las condiciones ambientales de las instalaciones, la atención
de las necesidades y expectativas de los clientes con respecto a los productos, el
cumplimiento en la entrega de los pedidos, los procesos de calidad de los productos
y el servicio ofrecido a los clientes, los sistemas de capacitación y formación
permanente de los empleados, los procesos de evaluación del desempeño de los
empleados, la calidad de la atención al cliente, el respeto hacia el cliente, el nivel de
comunicación con los clientes , los sistemas de pago, la imagen de la empresa,
higiene de las instalaciones, ahorro de tiempo, presentación de los productos,
presentación de la empresa y relación con los proveedores.
En lo que respecta a los factores en los cuales supera a la competencia, Lácteos
Gomelac, tan solo tiene un aspecto a favor, y es precisamente la atención de las
quejas y recomendaciones de los clientes frente a los productos y nivel del servicio.
77
4. MATRIZ DOFA DEL PARA LA EMPRESA DE LÁCTEOS GOMELAC DEL
MUNICIPIO DE VENTAQUEMADA
Un factor adicional dentro del proceso de planeación estratégico de marketing, lo

constituye la matriz o análisis DOFA, una herramienta que permite, una vez
determinadas las fortalezas, debilidades, amenaza y oportunidades, determinar las
estrategias que podrán contrarrestar los efectos entre unas y otras, a fin de lograr
un mejor desarrollo productivo de la empresa en el entorno.
En ese orden de ideas, Lácteos Gomelac del municipio de Ventaquemada en el

departamento de Boyacá, requiere de la formulación de estrategias base sobre las
cuales se pueda mejorar los índices de rentabilidad, crecimiento y productividad en
los próximos cinco años y por ende, aprovechar las ventajas del mercado
tecnológico, humano y financiero.
“La matriz DOFA se puede definir como el enfrentamiento de factores internos y

externos, con el propósito de generar estrategias alternativas. Por ejemplo, una
empresa poseedora de mucho capital de trabajo (una fortaleza interna) podría
aprovecharse del gran crecimiento de la industria aerospacial (40% anual)
comprando una firma en dicho sector. Este ejemplo sólo ilustra comparación uno a
uno. En la mayoría de las situaciones, las relaciones internas y externas son mucho
más complicadas y el proceso de cotejamiento requiere mayor reflexión.
La matriz DOFA. es una importante herramienta de formulación de estrategias que

conduce al desarrollo de cuatro tipos de estrategias: FO, DO, FA y DA. Las letras F,
O, D y A representan fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas. Las
estrategias FO se basan en el uso de las fortalezas internas de una firma con el
objeto de aprovechar las oportunidades externas. Sería ideal para una empresa
poder usar sus fortalezas y así mismo explotar sus oportunidades externas. Ella
podría partir de sus fortalezas y mediante el uso de sus recursos aprovecharse del
mercado para sus productos y servicios”41.
Los pasos para construir una matriz DOFA son los siguientes:
1. Hacer una lista de las fortalezas internas claves.

2. Hacer una lista de las debilidades internas decisivas.
3. Hacer una lista de las oportunidades externas importantes
4. Hacer una lista de las amenazas externas claves.
5. Comparar las fortalezas internas con las oportunidades externas y registrar las
estrategias FO resultantes en la casilla apropiada.
6. Cortejar las debilidades internas con las oportunidades externas y registrar las
estrategias DO resultantes.
41
CAMPOS, Ana y otros. Matriz D.O.F.A. [en línea]. s.l.: Blogspot.com, 2009. [citado el 29-07-14].
Disponible en: http://dofamatriz.blogspot.com/2009/06/matriz-dofa.html
78
7. Comparar las fortalezas internas con las amenazas externas y registrar las
estrategias FA resultantes.
De esta forma se debe construir una matriz de acciones y estrategias que se

relacionan con cada una de las celdas de la matriz DOFA, las mismas se deben
agrupar así:
Estrategias y Acciones DO: En este grupo de acciones se deben reunir los planes
conducentes a cada una de las debilidades que se consideraron como
oportunidades de mejoramiento del grupo de trabajo o que representan ajustes
positivos para el proyecto.
Estrategias y Acciones DA: En este grupo de acciones se deben reunir los planes
conducentes a cada una de las debilidades que se consideraron como amenazas
para el proyecto. Estas acciones deben ser muy precisas y lo suficientemente
analizadas, ya que representan debilidades del grupo de trabajo que ponen en
riesgo directo el éxito del proyecto. El nivel de prioridad de estas acciones, se debe
considerar como muy alto.
Estrategias y Acciones FO: En este grupo de acciones se deben reunir los planes
conducentes a cada una de las fortalezas internas o externas que fueron
consideradas como oportunidades que tienen el grupo de trabajo para potencializar
y asegurar el éxito del proyecto. Es así, que se deben presentar acciones que
permitan aprovechar al máximo estas fortalezas que están de nuestro lado en la
ejecución del proyecto.
Estrategias y Acciones FA: En este grupo de acciones se deben reunir los planes
conducentes a cada una de las fortalezas generalmente externas, que de una u otra
manera ponen en riesgo permanente el éxito del proyecto durante toda su
implementación. Estas acciones también son de prioridad muy alta, por lo tanto
deben existir planes detallados y muy estudiados que contengan o minimicen los
efectos negativos que amenazan al proyecto”42.
42
Ibid. Disponible en: http://dofamatriz.blogspot.com/2009/06/matriz-dofa.html
79
Cuadro 10. Matriz DOFA Lácteos Gomelac.
Fortalezas Debilidades
- Actividad ganadera y lechera de la región - Sistema publicitario y promocional
- Tenencia de equipos para el procesamiento de la - Ubicación del punto de venta
leche. - Ausencia de un área de investigación y desarrollo en
- Sólida constitución y registro de la empresa, los la empresa.
terrenos propios de la empresa - Inexistencia de una sólida y organizada cadena de
- Bajo costo de producción láctea en la región distribución.
- Alto nivel de conocimiento en la actividad láctea - Escasas actividades de innovación en la producción
- Calidad de los productos procesados - No se tiene conocimiento exacto de las amenazas y
- Mano de obra comprometida con los ideales de la oportunidades del entorno.
empresa. - Inexistencia de un plan estratégico
- Aumento de la capacidad para incursionar en nuevos - Costo elevado en la comercialización de leche fresca
mercados. - Falta de organización productiva y empresarial de los
- Compromiso de los productores para la provisión productores.
asegura de la materia prima - Inexistencia de un programa de servicios al cliente
- Evaluaciones de desempeño de los empleados - Escasas alternativas de financiamiento de los
- Conocimiento de la misión y visión empresarial productores lecheros.
- Respeto hacia la estructura administrativa - Deficiente valor agregado de los productos lácteos
- Claridad del manual de funciones - Inexistencia de tanques de enfriamiento en la zona
- Buen nivel de comunicación interna y externa - Deficiente administración productiva y sanitaria de la
- Calidad en las decisiones en materia financiera materia prima desde el hato lechero
- Solución a las quejas de los clientes - Poco reconocimiento de la marca en el mercado
- Calidad de la atención al cliente - Inexistencia de programas de capacitación de los
empleados en temas de mercadeo y ventas.
- Altos gastos de transporte en la comercialización de
los productos lácteos
Oportunidades Estrategias FO Estrategias DO
- Aumento del consumo de lácteos en el mercado - Lograr una mayor comercialización de los productos - Buscar mecanismos tecnológicos que permitan un
regional y nacional. entre los consumidores finales en un término de un mejor posicionamiento de los productos nuevos como
- Diversificación de productos lácteos basados en el año. los tradicionales, siendo de gran alcance para el
valor agregado. - Ampliar y fortalecer el portafolio de productos y consumidor final.
- Involucramiento del consumo de productos lácteos en servicios, suministrando al consumidor y cliente, - Trabajar en pro de la excelencia y el mejoramiento
programas alimentarios y sociales definidos por el novedosas opciones tendiendo en cuenta sus continuo, basados en el portafolio de servicios, la
gobierno nacional. expectativas, necesidades, gustos y capacidad de infraestructura, la calidad del servicio, la innovación y
- Innovación de sistemas y materiales de empaque compra. la solidez de la empresa en el entorno.
- Innovación de técnicas biotecnológicas de - Definir mecanismos tendientes a fortalecer la calidad - Proporcionar de manera permanente un trato justo a
mejoramiento genético en la región de los productos y servicios, así como de la clientes, resolviendo sus inquietudes y necesidades
- Programas de asistencia técnica establecidos por el excelencia y eficiencia en los procesos de con referencia a los productos y servicios que
gobierno nacional y gestionados por organismos con mejoramiento continuo. demanda.
experiencia rural - Precisar y desarrollar sistemas de capacitación a los - Atender de manera diligente y oportuna las
- Concientización de la comunidad frente al consumo empleados en temas diversos e interesantes inquietudes y reclamaciones buscando su confianza
de productos lácteos. relacionados con la producción, comercialización, y ganando credibilidad.
- Definición de proyectos de inversión en desarrollo de servicio al cliente, calidad y otros que le sirvan de - Definir procedimientos y protocolos de atención al
la cadena láctea. complemento a la empresa para crecer y mantenerse cliente, socializándolos y evaluando
- Incremento del consumo de productos lácteos en el mercado. permanentemente los resultados obtenidos,
diversificados y con mayor valor agregado. - Involucrar personas capacitadas, creativas e buscando mecanismos de retroalimentación y
- Nuevos inversionistas ingeniosas, que logren orientar la empresa hacia el fortalecimiento.
- Sistema de ventas por Internet cumplimiento de nuevos objetivos de producción, - Evaluar la política actual de precios del mercado y de
- Desarrollo de nuevos productos comercialización, competitividad y mejoramiento la empresa, estableciendo cambios que equiparen la
- Sistemas de comunicación que permitan una mejor continuo. capacidad de gasto del cliente con la generación y
comercialización del portafolio de productos. - Aumentar el rubro de inversión en tecnología de comercialización del producto.
- Diversidad de empresas publicitarias y acuerdo a las necesidades de la empresa, definiendo - Realizar evaluaciones sistemáticas del nivel de
promocionales en el mercado. prioridades y canalizando los recursos existentes en posicionamiento de la fábrica de lácteos en el
- Profesionales de marketing y ventas como de diseño pro del desarrollo y crecimiento de la organización. mercado, basados en la misma evaluación de las
gráfico en la región. - Definir e involucrar personas con amplio conocimiento ventas y de endeudamiento de los clientes con la
- Mejoramiento de la imagen del país en la logística del mercadeo y las ventas, encargadas misma.
- Fortalecimiento económico de la región de la comercialización de los productos a todo nivel. - Llevar a cabo investigaciones del mercado donde se
- Diseños de laboratorios microbiológicos y de control - Definir líneas de comercialización virtual, apoyados en identifiquen oportunidades y ventajas a fin de
de calidad. software especializados que permitan una mayor incrementar el nivel de ingresos de la empresa en los
negociación con supermercados, autoservicios, próximos cinco años.
colegios, universidades, hoteles y demás que se - Establecer alianzas estratégicas con entes públicos
muestren interesados por los productos de la como privados que desarrollen programas sociales a
empresa. fin de lograr un mayor posicionamiento de los
- Involucrar tecnología de punta para ampliar el productos, basados en las necesidades existentes.
portafolio de productos y servicios, basados en la - Promocionar los productos en supermercados,
calidad, el cumplimiento, la responsabilidad y la tiendas, autoservicios, hoteles, instituciones
innovación. educativas, haciendo uso de procedimientos
- Realizar adecuaciones y modificaciones a la novedosos y llamativos para el consumidor y cliente.
infraestructura de acuerdo a las necesidades de - Divulgar y difundir ampliamente las características y
expansión y de mejoramiento del servicio. atributos de la línea de productos y servicios de la
- Llevar a cabo procesos de actualización en la empresa.
maquinaria y equipo empleada, atendiendo las - Posicionar la línea de productos y servicios de la
necesidades de producción y mejoramiento de los empresa en la mente de los clientes, promulgando la
procesos por generación de nuevos productos. filosofía comercial y organizacional.
- Fortalecer y adecuar el laboratorio de control de - Elaborar un plan de marketing que involucre los ejes
calidad de los productos de la empresa, estableciendo fundamentales: precio, promoción, publicidad y punto
mejoras y aportando recursos que lleven a un mayor de venta
desarrollo tecnológico y productivo. - Organizar el área de mercadeo y ventas de la
empresa, asignándole funciones concretas de
comercialización y búsqueda de mejores
oportunidades para posicionar los productos y
servicios en el mercado.
- Socializar y aplicar el plan estratégico de marketing de
la empresa, dando a conocer la línea de
productos y servicios que presenta
Amenazas Estrategias FA Estrategias DA
- Nuevas logísticas de ventas de la competencia - Indagar y evaluar las mejores fuentes de - Teniendo en cuenta que todos los ítems pudieron
- Precio de la materia prima e insumos para el sistema financiamiento que puedan apoyar a la empresa en la relacionarse entre sí, buscando salidas directas a las
productivo construcción de mejores y sólidas estrategias para el crisis que pudieran surgir dentro de la propia
- Portafolio de productos lácteos de la competencia fortalecimiento productivo, humano, comercial y organización, no se esbozan en este apartado planes
- Posicionamiento de grandes marcas en el mercado tecnológico. de contingencia alternos.
- Alianzas estratégicas - Moderar los gastos de la empresa, reconociendo el
- Programa de impuestos definidos por el estado momento de recesión y de crecimiento del mercado,
- Nivel tecnológico de la competencia de tal forma que siempre se logre una mayor
- Políticas normativas definidas a nivel lácteo competitividad y productividad
- Aumento de importación de productos lácteos - Realizar estudios de los proveedores a fin de
- Mayor agresividad de la competencia por incursionar involucrarlos con la empresa y aprovechar ventajas
en mercados regionales y nacionales respecto a calidad de la materia prima y precios
- Surgimiento de las franquicias competitivos.
- Manejo de software avanzado para llevar a cabo las - Definir de manera conjunta con las empresas de
ventas por Internet lácteos de la región, alianzas estratégicas que
- Utilización de las cadenas en frío permitan una mayor divulgación de los productos y
- Desarrollo de productos sustitutos servicios.
- Variación de los gustos y preferencias de los clientes - Definir y proporcionar a los clientes, folletos
- Nuevas enfermedades en el ganado que pueden informativos de la empresa, respecto a productos y
alterar la calidad y rendimiento de la producción servicios, así como bondades de los mismos.
lechera en la región - Adquirir vehículos determinados (forrados con termo
- Entrada de nuevos competidores al mercado King) como estrategia de preservar la cadena de frío
al momento de transportar los productos,
especialmente cuando se trata de distancias largas.
- Definir líneas de comercialización virtual, apoyados en
software especializados que permitan una mayor
negociación con supermercados, autoservicios,
colegios, universidades, hoteles y demás que se
muestren interesados por los productos de la
empresa.
- Definir de manera conjunta con los productores y
entes encargados de las actividades agropecuarias, la
necesidad de formular campañas de vacunación y
seguimiento de los protocolos de manejo.
- Involucrar tecnología de punta para ampliar el
portafolio de productos y servicios, basados en la
calidad, el cumplimiento, la responsabilidad y la
innovación.
Fuente: El autor.
5. PLAN DE ACCIÓN PARA LA EMPRESA DE LÁCTEOS GOMELAC DEL
MUNICIPIO DE VENTAQUEMADA
5.1 ORGANIGRAMA
Figura 53. Organigrama empresa de Lácteos Gomelac.
Fuente: Archivos de la empresa.
5.2 MISIÓN
Ser líderes en la satisfacción de las necesidades del consumidor con un alimento

saludable, atributos de confianza, cercanía, valor agregado y responsabilidad social,
para lograr un posicionamiento y consolidación en el Mercado de la fabricación de
queso por medio de la prestación de un excelente servicio, tecnología y capital
humano.
5.3 VISIÓN
Para el 2019 ser la empresa líder en productos lácteos, principalmente en la

producción de queso campesino pasteurizado, con los más altos estándares de
calidad; reconocida por ser competitiva y con talento humano de clase mundial y
socialmente responsable. Teniendo presente el estar a la vanguardia de la
innovación tecnológica.
5.4 POLÍTICA DE CALIDAD
Nuestra compañía tiene como política, el satisfacer al cliente con productos con un
alto valor nutricional, desde la fabricación de nuestros productos hasta el consumo
final de los mismos.
83
Nuestro personal está calificado y es entrenado periódicamente, para lograr un nivel
de competencia profesional que nos asegure una operación que satisfaga las
expectativas de los clientes y nos asegure un nivel de rentabilidad alto, al mismo
tiempo que logramos una mejora continua en nuestros procesos y productos.
5.5 OBJETIVOS CORPORATIVOS Y DE CALIDAD
- Ampliar la participación de los productos lácteos a nivel del departamento de

Boyacá en un 10% para el año 2015
- Incrementar para el 2015 el nivel de ingresos garantizando un aumento en la
rentabilidad del 5%.
- Aumentar el patrimonio de la empresa
- Atender y solucionar oportuna y satisfactoriamente las quejas y reclamos de los
clientes.
- Elevar para el año 2018 el nivel de satisfacción de los clientes partiendo de la
base del año anterior.
- Cumplir con los objetivos de los procesos en términos de los indicadores de
eficiencia y eficacia.
- Cumplir efectivamente con la oferta de mercado al 100%
- Para el año 2017 se debe garantizar que los productos sean una fuente de
nutrición para la comunidad infantil.
- Continuar con el fortalecimiento de la tecnología y de sistemas de información
para la producción de lácteos.
5.6 ESTRATEGIAS
- Posicionar la empresa lácteos Gomelac con sus productos lácteos como una de
las mejores empresas procesadoras de la región y el departamento
- Tener una alta penetración en el mercado potencial del departamento.
- Que la empresa sea ejemplo de compromiso con el departamento de Boyacá.
- Ser una de las mejores empresas del departamento con responsabilidad social
empresarial.
- Colaborar con actividades de recreación, turismo y solidaridad regional
- Fomentar en el desarrollo y crecimiento integral de la empresa
- Incentivar el talento humano que generen un espacio para la creatividad
empresarial.
- Incrementar procesos y equipos tecnológicos de punta que ayuden a cumplir
con las certificaciones comerciales, administrativas y demás a que esto conlleve
- Fortalecer el equipo de trabajo a través de la capacitaciones que logren
aumentar sus habilidades de comercialización
5.7 VALORES
- Desarrollar valores de alta calidad integral

- Elevar los niveles de Competitividad del recurso humano de la empresa
84
- Crear Responsabilidad social empresarial en todos los niveles de la empresa
- Que la Honestidad sea una política integral de la empresa
- Crear Liderazgo a nivel interno y externo en la empresa
- Crear valores de Respeto e integridad personal
- Ser Perseverante y asertivo
- Crear la cultura de Trabajo en equipo
5.8 POLÍTICAS
- Todos los registros comerciales administrativos de la empresa deben basarse

en la realidad ser oportunos y exactos.
- Los pedidos deben ser entregados y facturados con eficiencia y calidad
- No se deben permitir que personas no confiables manejen los documentos
internos de la empresa.
- Los empleados no deben revelar información confidencial de la empresa
- Es política de la empresa proporcionar igualdad de oportunidades de empleo,
de colocación, transferencia, ascenso y remuneración a toda persona.
- La maquinaria operara de 6 am a 6 pm de lunes a domingo
- Los supervisores deberán entregar un informe detallado de la producción diaria
85
Cuadro 11. Plan de acción en el área de Marketing para la empresa de lácteos Gomelac.
Recursos Nivel de
Objetivos corporativos Objetivos funcionales Estrategias de gestión Metas principales
requeridos Responsabilidad
Acciones de - Precisar y desarrollar sistemas - Actividades de capacitación en - Incrementar para el 2015 el Recursos Gerencia
organización y gestión de capacitación a los temas de producción, nivel de ingresos garantizando humanos
empleados en temas diversos e comercialización, servicio al un aumento en la rentabilidad (personas) Inversionistas
Ampliar la participación de interesantes relacionados con cliente y calidad. del 5% Mejorando el
la empresa GOMELAC la producción, - Contratación de personas desenvolvimiento y Recursos Universidades
con sus productos lácteos comercialización, servicio al altamente capacitadas e participación de la empresa en financieros
a nivel departamental en cliente, calidad y otros que le idóneas en el desarrollo de la industria láctea local, (presupuesto a Centros de
un 10% para el 2015, sirvan de complemento a la actividades relacionadas. regional y nacional. invertir) formación
enfocando esfuerzos empresa para crecer y - Respaldo financiero de los
desde el concepto mantenerse en el mercado. inversionistas y propietarios - Mejorar los estándares de Recursos Contador
administrativo, que - Involucrar personas capacita- - Campañas de vacunación y calidad de los productos y tecnológicos
conduzcan a la empresa a das, creativas e ingeniosas, seguimiento de los protocolos servicios en el mercado de (conocimiento y Jefes de área
un mejor desempeño que logren orientar la empresa de manejo agropecuario. forma permanente. técnicas)
humano, productivo y hacia el cumplimiento de - Evaluación del desempeño de - Superar a la competencia en Empleados
comercial en función nuevos objetivos de los empleados en el lugar de aspectos de calidad, servicio y Recursos físicos
de la producción, comercialización, trabajo. ahorro en costos en un término (lugar y área)
productividad y la competitividad y mejoramiento - Perfil del cargo de cada de un año.
competitividad continuo. empleado, definiendo sus - Incrementar las ventas de la
- Brindar y mejorar de manera necesidades de capacitación, empresa en un 20% en los
permanente, el respaldo de los formación, evaluación del próximos dos años.
inversionistas y dueños de la desempeño y productividad - Lograr una mayor comerciali-
empresa, en aras de fortalecer - Socialización del plan zación de los productos entre
procesos técnicos, administra- estratégico de marketing. los consumidores finales en un
tivos, productivos, comerciales - Procesos de evaluación, término de un año.
y de productividad, basados en control y retroalimentación de - Alcanzar un mayor liderazgo en
la rentabilidad y crecimiento o los objetivos, estrategias y el mercado de los productos
inestabilidad de la misma. metas delineadas en el plan lácteos en la región en el
- Definir de manera conjunta con estratégico de marketing. término de cinco años.
los productores y entes - Espacio de comunicación a los - Aumentar la participación de la
encargados de las actividades empleados, proveedores, empresa con sus productos y
agropecuarias, la necesidad de inversionistas y distribuidores la servicios en el mercado en los
formular campañas de filosofía a partir de la misión, próximos tres años.
vacunación y seguimiento de visión, objetivos, estrategias y - Fortalecer el posicionamiento
los protocolos de manejo políticas. de la empresa en el mercado en
- Llevar un control diario del nivel - Diseño del programa de un 10% haciendo uso de un
de cumplimiento de los responsabilidad social empre- sistema de riesgos.
empleados para con los sarial. - Involucrar de manera semes-
horarios establecidos por la - Mecanismos de planeación tral, nuevos proveedores que
empresa, especialmente lo estratégica de marketing que respalden los intereses de la
encargados del punto de venta. facilite una mayor disminución empresa..
- Manejar un perfil del cargo de de los riesgos financieros, - Optimizar permanentemente,
cada empleado, definiendo sus productivos y comerciales los procesos de calidad en la
necesidades de capacitación, - Destinación de dos horas a la empresa.
formación, evaluación del semana para incentivar la - Fortalecer la imagen
desempeño y productividad. motivación de las personas con empresarial en un 20%.
- Socializar el plan estratégico de respecto a los objetivos - Obtener la certificación de
marketing entre todos quienes empresariales. calificad en un término de tres
conforman la empresa, - Alianzas estratégicas con entes años.
destacando las acciones públicos como privados que - Trabajar en pro de los procesos
inmediatas y aquellas que desarrollen programas sociales de responsabilidad social
exigen mayor control y y lograr un mayor empresarial de manera
vigilancia. posicionamiento de los permanente.
- Involucrar a cada área de la productos, basados en las - Hacer parte de alianzas
empresa en el cumplimiento de necesidades existentes. estratégicas que le faciliten el
los objetivos, estrategias y - Programa de mitigación de desarrollo y el crecimiento de la
metas comerciales de la riesgos dentro de un marco de empresa en los próximos dos
empresa en cada periodo de posicionamiento empresarial. años.
trabajo. - Reuniones quincenales sobre - Aumentar el nivel de producti-
- Llevar a cabo procesos de avances en los procesos de vidad organizacional en un
evaluación, control y retroali- desarrollo y fortalecimiento 20%.
mentación de los objetivos, empresarial. - Cumplir en un 80% los objetivos
estrategias y metas delineadas - Opinión de los clientes y propuestos por cada área de
en el plan estratégico de empleados con respecto a a trabajo empresarial.
marketing. productos y servicios. - Fortalecer los procesos
- Destinar parte del presupuesto - Programa de gestión integral comunicativos con los clientes
de la empresa en acciones de de la calidad. de forma periódica
mejoramiento tecnológico, - Uso de indicadores de gestión. - Mejorar permanentemente, el
humano, de capacitación, - Reformulación de los manuales nivel de conocimiento de la
productivo y comercial. de funciones, procesos y empresa con respecto a las
- Definir un programa de procedimientos. necesidades de los clientes
responsabilidad social empre- - Toma de decisiones - Trabajar en pro de los procesos
sarial que involucre a todos los - Modelos para mecanismos de de mejoramiento continuo.
miembros de la organización y incentivos, estímulos y - Desarrollar mecanismos de
los comprometa en el cumpli- premios. atención permanente a las
miento de y acatamientos de - Sistemas de motivación y necesidades de los clientes
los procedimientos ambienta- compensación de los internos.
les y de bienestar social. empleados y distribuidores. - Disponer de una estructura
- Proporcionar a los empleados organizacional dinámica que
de todos los elementos, permita un interrelación entre
maquinaria y equipos, incluso cada uno de los recursos
la dotación necesaria para el organizacionales en el término
correcto desempeño y de un año.
cumplimiento de las funciones - Contar con personal altamente
en su área de trabajo. formado y capacitado en temas
- Destinar dos horas a la semana de producción, mercadeo,
para incentivar la motivación de finanzas y servicio al cliente en
las personas con respecto a los los próximos cinco años.
objetivos empresariales y - Fortalecer en un 20%, calidad
comprometerlos aun más en su de los productos y servicios
desarrollo ofrecidos por la empresa de
- Trabajar en pro de la excelencia lácteos.
y el mejoramiento continuo, - Profundizar en las dificultades
basados en el portafolio de de los empleados con respecto
servicios, la infraestructura, la al manejo de tecnologías y
calidad del servicio, la procesos.
innovación y la solidez de la - Disminuir en un 20%, el tiempo
empresa en el entorno de respuesta de las quejas de
- Reflejar en cada acción de los los clientes con respecto a
empleados, comportamientos productos y servicios.
éticos con principios morales
que identifiquen y diferencien a
la empresa en el mercado,
ganando solidez y credibilidad
de forma permanente.
- Acatar los principios y
reglamentaciones definidas a
nivel interno como externo e
impedir de esta manera,
sanciones y reclamaciones por
incumplimientos en la
producción y su comerciali-
zación.
- Establecer alianzas estratégi-
cas con entes públicos como
privados que desarrollen
programas sociales a fin de
lograr un mayor posiciona-
miento de los productos,
basados en las necesidades
existentes.
- Definir un programa de
mitigación de riesgos dentro de
un marco de posicionamiento
empresarial en el entorno.
- Socializar entre los empleados,
la filosofía organizacional en
aras de involucrar a las
personas con las metas y
objetivos empresariales en
cada área de trabajo.
Acciones de precio - Sostener el precio actual de los - Estudio de precios de forma - Proporcionar productos y Recursos Gerencia
productos, pero fortale- ciendo permanente. servicios con calidad de humanos
Establecer una línea de la variedad, calidad, nivel de - Estudio e involucramiento de acuerdo a las exigencias de los (personas) Inversionistas
precios de la empresa, servicio, empaque y sistema nuevos proveedores que clientes y empleados
ofrecida a los clientes promocional. suministren materias primas de - Mejorar permanentemente, la Recursos Contador
habituales y esporádicos - Evaluar permanentemente los calidad, precio competitivo y calidad de los productos y financieros
de tal manera que exista precios ofrecidos por la estabilidad. servicios ofrecidos por la (presupuesto a Jefe financiero
un fortalecimiento finan- competencia definiendo - Reducción de costos operacio- empresa. invertir)
ciero en los próximos seis ventajas competitivas que le nales sin descuidar la calidad - Aumentar de manera Clientes
meses. lleven a liderar el mercado de los productos. progresiva, el posicionamiento Recursos
- Definir proveedores que - Sistemas de capacitación de de la organización láctea, de tecnológicos Empleados
además de proporcionar los empleados con respecto a acuerdo a un estudio de las (conocimiento y
materia prima a un precio temas de costos y optimización ventas y de endeudamiento de técnicas)
menor, presente buena calidad del sistema productivo. los clientes.
del producto, cumplimiento y - Promociones y descuentos de - Mejorar los estándares de Recursos físicos
responsabilidad como abaste- los productos en diferentes calidad de los productos y (lugar y área)
cedor. épocas del año. servicios en el mercado de
- Reducir costos operacionales - Inversión en tecnología de forma permanente.
pero sin descuidar la calidad, el acuerdo a las necesidades de - Superar a la competencia en
servicio, la política promo- la empresa. aspectos de calidad, servicio y
cional y la innovación. - Moderar los gastos de la ahorro en costos en un término
- Definir sistemas de capacita- empresa. de un año.
ción de los empleados de - Políticas financieras sólidas de - Mantener un margen de utilidad
planta, concienciándolos sobre acuerdo a los esquemas del 25% en los próximos cinco
la importancia de disminuir los económicos de la empresa años.
costos y optimizar el sistema - Aplicar descuentos del 10% en - Generar mayores ingresos para
productivo de acuerdo a las los productos, a los la empresa en un término de un
políticas de calidad de la distribuidores de la empresa, año.
empresa. teniendo en cuenta el volumen - Alcanzar un mayor liderazgo en
- Hacer uso de las promociones de ventas. el mercado de los
y descuentos que llamen - Asignación presupuestal como productos lácteos en la región
ampliamente la atención de las respaldo financiero a la en el término de cinco años.
personas en los diferentes empresa. - Aumentar la participación de la
establecimientos que comer- - Evaluación económica de la empresa con sus productos y
cialicen este tipo de productos, región. servicios en el mercado en los
buscando una mejor - Innovaciones al portafolio de próximos tres años.
herramienta para competir en el productos y servicios. - Fortalecer el posicionamiento
mercado y aumentar el número - Reevaluación salarial de los de la empresa en el mercado en
de adquisiciones y pedidos. empleados. un 10% haciendo uso de un
- Partir con un precio relativa- sistema de riesgos.
mente alto que pueda - Afianzar en un 10% el sistema
evaluarse y ajustarse a las de producción empresarial, con
condiciones propias del el único propósito de cumplir
mercado. con las expectativas y
- Aumentar el rubro de inversión requerimientos de los clientes
en tecnología de acuerdo a las en nuevos mercados.
necesidades de la empresa, - incrementar el nivel de ingresos
definiendo prioridades y de la empresa en los próximos
canalizando los recursos cinco años.
existentes en pro del desarrollo - Disponer semestralmente de
y crecimiento de la organiza- informes respecto a la gestión
ción. del área de marketing, así como
- Evaluar la política actual de del desempeño de los
precios del mercado y de la empleados.
empresa, estableciendo - Renovar regularmente la
cambios que equiparen la calidad de los productos y
capacidad de gasto del cliente servicios.
con la generación y comercia- - Lograr el liderazgo en el
lización del producto. mercado en el próximo
- Moderar los gastos de la semestre.
empresa, reconociendo el - Alcanzar estándares de
momento de recesión y de modernización de la empresa
crecimiento del mercado, de tal en los próximos cinco años.
forma que siempre se logre una - Irrumpir en nuevos mercados
mayor competitividad y en los próximos dos años
productividad - Buscar la satisfacción del
- Establecer políticas financieras cliente frente a los productos y
sólidas de acuerdo a los servicios de la empresa de
esquemas económicos de la lácteos.
empresa y de esta manera, - Aumentar las ventas en un
lograr mejores índices de 20%.
- Ampliar el nivel de rentabilidad
rentabilidad y productividad. empresarial en un 20% sobre
- Definir políticas de precios y la competencia.
formas de pago de fácil manejo
a los clientes, ya sea en efectivo
o a crédito con un tiempo no
mayor a treinta días.
- Definir y aplicar descuentos del
10% en los productos, a los
distribuidores de la empresa,
teniendo en cuenta el volumen
de ventas.
Acciones de promoción - Aumentar los incentivos y la - Sistema de incentivos dirigidos - Aumentar las ventas de la Recursos Gerencia
y publicidad periodicidad de los mismos, a los distribuidores de los empresa en un 20%. humanos
dirigidos a quienes promueven productos. - Ganar la confianza y lealtad del (personas) Empresas de
Definir y difundir la los productos de la empresa - Asistencia y apoyo a eventos cliente en un 50% con respecto publicidad
estrategia publicitaria de cuando exista un mayor carácter social que permitan a producto y servicios. Recursos
la empresa, destacando cumplimiento del presupuesto. una mayor divulgación de los - Incrementar el número de financieros Contador
las características de la - Asistir y apoyar eventos de productos de la empresa. clientes y consumidores en un (presupuesto a
línea de productos. carácter social que permitan - Mejoramiento e innovación de 30%. invertir) Jefe financiero
una mayor divulgación de los la página Web. - Fortalecer la solidez empre-
productos de la empresa - Uso de los medios de sarial en un 20%. Recursos Centros de
- Reformular la página WEB de la comunicación como la radio, el - Afianzar la imagen empresarial tecnológicos capacitación
empresa, retroalimentándola e periódico, folletos y pósters en el mercado en el término de (conocimiento y
innovándola permanente- dentro de los procesos de un año. técnicas) Clientes
mente como medio de divulgación de la empresa. - Sobresalir en el mercado de los
comunicación directa con los - Desarrollo de promociones en lácteos en la región en los Recursos físicos Empleados
clientes. cada fase de crecimiento de la próximos dos años. (espacio)
- Hacer uso de medios de empresa.
comunicación como la radio, el - Inversión en procesos de
periódico, folletos y pósters promoción y publicidad.
dentro de los procesos de - Organización y desarrollo de
divulgación de la empresa una campaña publicitaria.
- Realizar promociones conti- - Proyectos sociales donde se
nuas de los productos en las pueda divulgar la filosofía
etapas de lanzamiento o institucional.
crecimiento, logrando una - Divulgación y difusión de las
mayor recordación de los características y atributos de la
mismos en la mente de los línea de productos y servicios
consumidores y compradores de la empresa.
finales. - Uso de una filosofía clara y
- Realizar inversiones en accio- concreta que deba ser
nes promocionales dirigidas a revelada en vallas publicitarias,
los consumidores y compra- volantes, afiches, banners y
dores frecuentes de los jingles
productos de la empresa, - Formulación y socialización del
apoyados en productos adicio- Plan de marketing.
nales, premios, rifas y - Organización del área de
descuentos. mercadeo y ventas de la
- Organizar y ejecutar una empresa.
campaña publicitaria en el año - Investigaciones de mercado.
que llame la atención de los - Alianzas estratégicas que
clientes y consumidores, retro- permitan una mayor
alimentándola y acomodándola divulgación de los productos y
a las necesidades de la servicios.
organización. - Asistencia a seminarios
- Apoyar proyectos sociales proyectados en la región a fin
donde se pueda divulgar la de promocionar la marca dentro
filosofía institucional, demos- del esquema promocional,
trando compromiso e interés publicitario y de
por la comunidad. posicionamiento
- Promocionar los productos en - Realizar obsequios de
supermercados, tiendas, auto- productos en un día
servicios, hoteles, instituciones determinado que no involucren
educativas, haciendo uso de una mayor inversión.
procedimientos novedosos y - Visitas a empresas, universi-
llamativos para el consumidor y dades, y puntos de distribución
cliente. en general.
- Divulgar y difundir ampliamen-
te las características y atribu-
tos de la línea de productos y
servicios de la empresa.
- Posicionar la línea de
productos y servicios de la
empresa en la mente de los
clientes, promulgando la
filosofía comercial y organiza-
cional.
- Hacer uso de una filosofía clara
y concreta que deba ser
revelada en vallas publicitarias,
volantes, afiches, banners y
jingles, destacando sus
particularidades y cualidades.
- Elaborar un plan de marketing
que involucre los ejes funda-
mentales: precio, promoción,
publicidad y punto de venta
- Organizar el área de mercadeo
y ventas de la empresa,
asignándole funciones concre-
tas de comercialización y
búsqueda de mejores oportuni-
dades para posicionar los
productos y servicios en el
mercado.
- Socializar y aplicar el plan
estratégico de marketing de la
empresa, dando a conocer la
línea de productos y servicios
que presenta
- Realizar investigaciones de
mercado que permitan a la
empresa, involucrar personas
idóneas en el tema comercial,
que se muestren dispuestas a
hacer parte de la organización
láctea.
- Definir de manera conjunta con
las empresas de lácteos de la
región, alianzas estratégicas
que permitan una mayor
divulgación de los productos y
servicios.
Acciones tecnológicas - Desarrollar sistemas de - Sistemas de empaque - Mejorar permanentemente, la Recursos Gerencia
empaque ecológicos, que llame ecológicos, que llame la calidad de los productos y humanos
Hacer uso de la innova la atención de los clientes y atención de los clientes y servicios ofrecidos por la (personas) Proveedores de
ción en la construcción de contribuya con la política de contribuya con la política de empresa. maquinaria y
mejores estrategias tec- responsabilidad social responsabilidad social - Incrementar el número de Recursos equipo
nológicas de evaluación empresarial. empresarial. visitantes y compradores de la financieros
de actividades empresa- - Definir y retroalimentar, el - Definición y retroalimentación los productos. (presupuesto a Contador
riales, defendiendo con programa integrado de gestión del programa integrado de - Aumentar los pedidos dentro y invertir)
claridad la contribución de calidad en cada fase gestión de calidad en cada fase fuera del área de cobertura. Jefe financiero
con la misión y la visión. productiva y de desarrollo productiva y de desarrollo - Mejorar los estándares de Recursos
comercial. comercial. calidad de los productos y tecnológicos Centros de
- Definir sistemas y programas - Procesos de actualización en la servicios en el mercado de (conocimiento y capacitación
de capacitación de los maquinaria y equipo forma permanente. técnicas)
empleados en el uso de nuevas empleada - Superar a la competencia en Empleados
herramientas tecnoló- gicas. - Evaluación del estado de la aspectos de calidad, servicio y Recursos físicos
- Llevar a cabo procesos de infraestructura empresarial. ahorro en costos en un término (espacio)
actualización en la maquinaria - Mejoramiento e innovación de de un año.
y equipo empleada, aten- la página Web. - Posicionar a la empresa en
diendo las necesidades de - Tecnología de punta para nuevos mercados, aprove-
producción y mejoramiento de ampliar el portafolio de chando el portafolio de
los procesos por generación de productos y servicios. productos y servicios, así como
nuevos productos. - Investigaciones de mercado de capacitación de la fuerza
- Evaluar periódicamente, el - Procesos de capacitación de laboral en un periodo no inferior
estado de la infraestructura los empleados en el uso de a dos años.
tecnológica empleada en el nuevas herramientas tecnoló- - Incrementar las ventas de la
proceso productivo de la gicas y desarrollo de procesos empresa en un 20% en los
empresa, realizando inversio- de innovación. próximos dos años.
nes y adecuando nuevos - Valoración del nivel de ventas - Acercar al cliente a la empresa
procesos que permitan la semanal, definiendo errores y de manera permanente,
generación de productos precisiones. buscando su opinión para una
competitivos que puedan ser - Desarrollar estudios de la acertada toma de decisiones.
fácilmente puestos y comercia- competencia - Alcanzar un mayor liderazgo en
lizados en el mercado. el mercado de los productos
- Reformular la página WEB de la lácteos en la región en el
empresa, retroalimentándola e término de cinco años.
innovándola permanente- - Aumentar en un 20% el nivel de
mente como medio de inversión tecnológica en la
comunicación directa con los empresa, a fin de mejorar los
clientes. procesos internos.
- Buscar mecanismos tecnológi- - Fortalecer el posicionamiento
cos que permitan un mejor organizacional en un 30%
posicionamiento de los - Estar al tanto de las
productos nuevos como los expectativas, necesidades y
tradicionales, siendo de gran preferencias de los clientes de
alcance para el consumidor manera periódica.
final. - Aumentar el nivel de ventas de
- Involucrar tecnología de punta la empresa en un 20%
para ampliar el portafolio de - Fortalecer los procesos de
productos y servicios, basados accesos a nuevos mercados en
en la calidad, el cumplimiento, un término de dos años.
la responsabilidad y la - Disponer de personas
innovación. altamente comprometidas con
los ideales de la empresa de
forma diaria.
- Fortalecer a diario los
procesos de innovación
tecnológica de la empresa.
Acciones del punto de - Realizar evaluaciones sistemá- - Evaluaciones sistemáticas del - Incrementar el número de Recursos Gerencia
venta ticas del nivel de nivel de posicionamiento de la visitantes y compradores de la humanos
posicionamiento de la fábrica fábrica de lácteos en el los productos (personas) Empresas de
Disponer de un punto de de lácteos en el mercado, mercado. - Aumentar los pedidos dentro y publicidad
venta acorde a las basados en la misma - Procesos de observación que le fuera del área de cobertura Recursos
necesidades empresa- evaluación de las ventas y de permitan a la empresa, conocer - Mantener las instalaciones en financieros Contador
riales y de los clientes, endeudamiento de los clientes de primera fuente, sus estado adecuado para facilitar (presupuesto a
basados en la calidad, la con la misma. requerimientos en cuanto a la elaboración de productos. invertir) Jefe financiero
atención, disponibilidad - Llevar a cabo procesos de personal, estructura, produc- - Aumentar la rentabilidad de la
de productos, con buenas observación que le permitan a ción y tecnología. empresa en el mercado, desde Recursos Jefe de recursos
condiciones físicas y la empresa, conocer de primera - Inversión en adecuaciones y el punto de venta existente. tecnológicos humano
ambientales que atraiga a fuente, sus requerimientos en modificaciones a la - Aumentar de manera (conocimiento y
los clientes y permita una cuanto a personal, estructura, infraestructura. progresiva, el posicionamiento técnicas) Clientes
mejor comercialización de producción y tecnología - Distribución responsable de los de la organización láctea, de
los productos y presta- - Realizar adecuaciones y productos y prestación de los acuerdo a un estudio de las Recursos físicos Empleados
ción de los servicios en el modificaciones a la infraes- servicios. ventas y de endeudamiento de (espacio)
próximo año. tructura de acuerdo a las - Entrega de productos a los clientes. Área de ventas
necesidades de expansión y de domicilio. - Superar a la competencia en
mejoramiento del servicio. - Cumplimiento en la entrega de aspectos de calidad, servicio y
- Entregar los productos en los pedidos a los clientes. ahorro en costos en un término
diferentes puntos de - Mejoramiento en la calidad del de un año.
distribución local, regional y servicio. - Incrementar las ventas de la
nacional, basados en los - Capacitación en servicio al empresa en un 20% en los
compromisos de eficiencia, cliente de las personas próximos dos años.
efectividad y eficacia, incluso el designadas para tal fin. - Contar con canales de
del justo a tiempo. - Estrategias comerciales dentro distribución directos que
- Considerar la posibilidad de del punto de venta. permitan un mayor conoci-
hacer entregas de los - Degustaciones de los miento del cliente de manera
productos a domicilio a los productos, buscando no solo la permanente.
clientes con mayor volumen de adquisición de los mismos, sino - Acercar al cliente a la empresa
pedidos y atendiendo la el aporte de sugerencias para de manera permanente,
frecuencia de los mismos, a fin su permanente mejoramiento. buscando su opinión para una
de inspirarles confianza y - Folletos informativos de la acertada toma de decisiones.
lealtad. empresa, respecto a productos - Lograr una mayor comerciali-
- Tomar con regla de trabajo, el y servicios. zación de los productos entre
cumplimiento en la entrega de - Acuerdos que permitan ubicar los consumidores finales en un
los pedidos demandados por los productos en tiendas, término de un año
los clientes buscando una supermercados, autoservicios, - Mantener un margen de
mayor credibilidad y respeto de instituciones educativas, sector utilidad del 25% en los
próximos cinco años.
las personas. hotelero. - Generar mayores ingresos para
- Mantener siempre un equilibrio - Contratación de personas con la empresa en un término de un
entre la calidad de los servicios amplio conocimiento en la año.
y productos ofertados, y el logística del mercadeo y las - Alcanzar un mayor liderazgo en
precio al cual se comercializan, ventas, encargadas de la el mercado de los productos
como parte de la lealtad y comercialización. lácteos en la región en el
credibilidad de los clientes para - Canales de distribución término de cinco años.
con la organización directos que den a conocer los - Aumentar la participación de la
- Definir estrategias puntuales atributos y ventajas de los empresa con sus productos y
que deberán ser cumplidas por productos. servicios en el mercado en los
los promotores de ventas - Líneas de comercialización próximos tres años.
tienda a tienda en los virtual, apoyados en software - Ofrecer mejores condiciones de
diferentes sectores, haciendo especializados que permitan espacio y servicios a los
que los productos lleguen a los una mayor negociación con clientes en el punto de venta en
consumidores finales supermercados, autoservicios, el próximo año.
- En diferentes temporadas del colegios, universidades, - Incrementar el número de
año, cuando haya una mayor hoteles. visitantes y consumidores de la
concurrencia de visitantes y - Compra de vehículos determi- empresa en un 20%.
turistas, realizar degustaciones nados (forrados con termo - Disponer en el próximo año, de
de los productos, buscando no King) como estrategia de una infraestructura moderna y
solo la adquisición de los preservar la cadena de frío en acorde a las necesidades de
mismos, sino el aporte de el transporte de los productos. producción, comercialización y
sugerencias para su - Reuniones quincenales sobre prestación de los servicios.
permanente mejoramiento. avances en los procesos de - Contar de prima mano, con la
- Definir y proporcionar a los desarrollo y fortalecimiento opinión de los clientes de forma
clientes, folletos informativos empresarial. periódica.
de la empresa, respecto a - Opinión de los clientes y - Disponer de personal capaci-
productos y servicios, así como empleados con respecto a a tado y presto a comercializar
bondades de los mismos. productos y servicios. los productos y servicios de la
- Definir acuerdos que permitan - Programa de gestión integral fábrica de lácteos.
ubicar los productos en tiendas, de la calidad. - Mejorar la imagen y
supermercados, - Uso de indicadores de gestión. posicionamiento del portafolio
autoservicios, instituciones - Reformulación de los manuales de productos y servicios de la
educativas, sector hotelero y de funciones, procesos y empresa en un 10%.
demás que los tomen como procedimientos. - Fortalecer los procesos de
complemento en la prestación - Toma de decisiones calidad de la empresa en un
de los productos y servicios. - Modelos para mecanismos de 20%.
- Definir e involucrar personas incentivos, estímulos y
con amplio conocimiento en la premios.
logística del mercadeo y las - Sistemas de motivación y
ventas, encargadas de la compensación de los
empleados y distribuidores.
comercialización de los - Desarrollo de evaluaciones
productos a todo nivel. para establecer la mejor
- Manejar y disponer de canales ubicación del punto de venta.
de distribución directos que den - Adecuación del espacio del
a conocer los atributos y buzón de quejas y sugerencias
ventajas de los productos sobre de los clientes.
los comercializados por la - Opinión de los clientes frente a
competencia. la infraestructura
- Definir líneas de comerciali- - Estadísticas de ingreso de
zación virtuales, apoyados en clientes reales y potenciales al
software especializado que punto de venta.
permitan una mayor negocia-
ción con supermercados,
autoservicios, colegios, univer-
sidades, hoteles y demás que
se muestren interesados por los
productos de la empresa.
- Establecer acuerdos de
negociación con los propios
intermediarios, comprometién-
dolos para lograr una mayor
comercialización de los
productos entre los consumi-
dores finales.
- Adquirir vehículos determina-
dos (forrados con termo King)
como estrategia de preservar la
cadena de frío al momento de
transportar los productos,
especialmente cuando se trata
de distancias largas.
Acciones frente al - Proporcionar de manera - Trato justo y respetuoso del - Posicionar a la empresa en Recursos Gerencia
cliente permanente un trato justo a cliente. nuevos mercados, aprove- humanos
clientes, resolviendo sus - Procesos de capacitación en chando el portafolio de (personas) Empresas de
Definir un programa de inquietudes y necesidades con temas de servicio al cliente. productos y servicios, así como publicidad
administración del cliente, referencia a los productos y - Atención especializada al de capacitación de la fuerza Recursos
definiendo herramientas y servicios que demanda cliente. laboral en un periodo no inferior financieros Contador
mecanismos de conoci- - Atender de manera diligente y - Escuchar y tratar de resolver a dos años. (presupuesto a
miento frente a sus oportuna las inquietudes y sus inquietudes y expectativas. - Acercar al cliente a la empresa invertir) Jefe financiero
preferencias, gustos, ex reclamaciones de .los clientes - Protocolos de atención y de manera permanente,
pectativas y necesidades internos y externos, buscando servicio. buscando su opinión para una Recursos Centros de
en el término de un año. su confianza y ganando - Evaluación del desempeño de acertada toma de decisiones. tecnológicos capacitación
credibilidad. los empleados encargados de - Mantener un margen de utilidad (conocimiento y
- Llevar a cabo acciones de atender al cliente. del 25% en los próximos cinco técnicas) Clientes
promoción y comercialización - Buzón de quejas y sugerencias años.
permanente de la filosofía y del de los clientes con respecto a - Aumentar el número de clientes Recursos físicos Empleados
portafolio de productos y servicio y productos. en la empresa en un 20% en el (espacio)
servicios ofrecidos dentro de la - Retroalimentación de los próximo año. Área de ventas
empresa. procesos de atención. - Incrementar el nivel de ingresos
- Definir procedimientos y - Acciones de promoción y de la empresa en los próximos Asesor comercial
protocolos de atención al comercialización permanente cinco años.
cliente, socializándolos y de la filosofía y del portafolio de - Aumentar el número de
evaluando permanentemente productos y servicios. visitantes al punto de venta, al
los resultados obtenidos, - Procesos de investigación y igual que de consumidores en
buscando mecanismos de desarrollo. un 30%.
retroalimentación y fortaleci- - Plan de mercadeo y ventas. - Mejorar el conocimiento de las
miento. - Verificación de la calidad en los expectativas y requerimientos
- Conocer en esencia y con gran productos y servicios de los clientes en un 20%
acierto, el portafolio de proporcionados al cliente. - Fortalecer el proceso de
productos y servicios, - Reuniones quincenales sobre comunicación directa con los
destacando bondades y avances en los procesos de clientes en un 30%.
persuadiendo al cliente para desarrollo y fortalecimiento - Buscar que el portafolio de
que adquiera los productos. empresarial. productos y servicios, sea
- Buscar siempre la opinión de - Opinión de los clientes y fácilmente posicionado en la
los clientes, bien sea que se empleados con respecto a mente del cliente.
trate de aspectos positivos productos y servicios. - Ampliar la satisfacción de as
como negativos respecto a - Programa de gestión integral personas con respecto a los
productos y servicios, del de la calidad. productos y servicios de forma
mismo modo sirven de base - Uso de indicadores de gestión. permanente.
para la construcción y - Reformulación de los manuales - Mejorar el conocimiento que se
desarrollo de nuevas y mejores de funciones, procesos y tenga del cliente frente a
estrategias. procedimientos. criterios como ingresos,
- Desarrollar una plataforma de - Toma de decisiones ocupación, estilo de vida,
comunicación integral con los - Modelos para mecanismos de particularidades, expectativas,
clientes incentivos, estímulos y opinión sobre el la empresa,
- Mantener un control estacional premios. entre otros.
de los clientes nuevos de la - Sistemas de motivación y
empresa. compensación de los
- Llevar a cabo procesos de empleados y distribuidores.
evaluación de la efectividad del - Desarrollo de una plataforma
sistema promocional. de comunicación integral.
- Desarrollar visitas personales a - Mantener un control estacional
los clientes, destacando las de los clientes nuevos de la
bondades de los productos y empresa.
servicios. - Evaluación de la efectividad del
- Hacer uso del buzón de quejas sistema promocional.
y sugerencias. - Visitas personales a los
- Realizar valoraciones de clientes, destacando las
satisfacción de los clientes que bondades de los productos.
ingresan a la empresa. - Buzón de quejas y sugerencias.
- Valoraciones de satisfacción
de los clientes que ingresan a
la empresa.
Acciones frente a la - Definir mecanismos tendientes - Equipar al área del laboratorio, - Fortalecer la calidad de los Recursos Gerencia
producción a fortalecer la calidad de los de los equipos e infraes- productos y servicios en los humanos
productos y servicios, así como tructura necesaria que le próximos cinco años. (personas) Empresas de
Ampliar y fortalecer el de la excelencia y eficiencia en permita cumplir así con sus - Mejorar el cumplimiento de los publicidad
portafolio de productos y los procesos de mejoramiento funciones. objetivos propuestos en los Recursos
servicios, suministrando al continuo - Fortalecimiento en la calidad de próximos dos años. financieros Contador
consumidor y cliente, - Involucrar personas capaci- los productos. - Mejorar el nivel de ingresos d la (presupuesto a
novedosas opciones tadas, creativas e ingeniosas, - Involucramiento de personas empresa en los próximos dos invertir) Jefe financiero
tendiendo en cuenta sus que logren orientar la empresa capacitadas, creativas e años
expectativas, necesida- hacia el cumplimiento de ingeniosas, que logren orientar - Mejorar la diferenciación de los Recursos Jefe de
des, gustos y capacidad nuevos objetivos de la empresa hacia el cumpli- productos y servicios de la tecnológicos Producción
de compra en el término producción, comercialización, miento de nuevos objetivos de empresa en los próximos seis (cadena de frío,
de dos años. competitividad y mejoramiento producción, comercialización, meses. insumos para el Ingeniero de
continuo. competitividad y mejoramiento - Contar con un laboratorio de laboratorio) Alimentos
- Llevar a cabo investigaciones continuo. control de calidad en el término
del mercado donde se - Investigaciones del mercado de un año. Recursos físicos Clientes
identifiquen oportunidades y donde se identifiquen - Mejorar de forma continua los (espacio)
ventajas a fin de incrementar el oportunidades y ventajas. Empleados
procesos de control de calidad
nivel de ingresos de la empresa - Estudio y acceso a nuevas y de la empresa respecto al
en los próximos cinco años. serias fuentes de financia- portafolio de productos y
- Indagar y evaluar las mejores miento. servicios.
fuentes de financiamiento que - Estudio de la competencia
- Lograr una mayor protección
puedan apoyar a la empresa en buscando un mejor
medioambiental de acuerdo a
la construcción de mejores y conocimiento y diferenciación
las normas y disposiciones
sólidas estrategias para el de sus productos y servicios en establecidas para dicho sector.
fortalecimiento productivo, el mercado.
humano, comercial y
- Contar con clientes satisfechos
- Fortalecimiento y adecuación
y leales a la empresa.
tecnológico. del laboratorio de control de
- Llevar a cabo estudio de la calidad de los productos de la - Disponer de un sistema de
competencia buscando un empresa. refrigeración acorde con las
- Procesos de control de condiciones de conservación
mejor conocimiento y diferen- calidad del esquema de de los productos en los
ciación de sus productos y producción. próximos dos años.
servicios en el mercado. - Disposición de espacios, - Aumentar el portafolio de
- Fortalecer y adecuar el procedimientos y mecanismos productos de la empresa,
laboratorio de control de calidad para el depósito de residuos en buscando un mejor nivel
de los productos de la empresa, la empresa. competitivo, económico y de
estableciendo - Verificación en la calidad de los gestión en los próximos cinco
mejoras y aportando recursos productos. años.
que lleven a un mayor - Evaluación de las unidades de
desarrollo tecnológico y transporte de los productos en
productivo. la empresa.
- Llevar a cabo procesos de - Mejoramiento del portafolio de
control de calidad del esquema productos de la empresa.
de producción, incluso desde la - Procesos de investigación y
entrada de la materia prima desarrollo.
hasta su posicionamiento, de - Innovación y aumento del
manera que se garantice la portafolio de productos.
calidad del producto terminado. - Control permanente de las
- Disponer de espacios, condiciones microbiológicas de
procedimientos y mecanismos la producción láctea.
para el depósito de residuos en - Estudio de proveedores y de la
la empresa, buscando una materia prima proporcionada a
mayor protección medioam- la empresa.
biental de acuerdo a las normas
y disposiciones establecidas
para dicho sector
- Llevar a cabo procesos de
capacitación de los
productores frente a los
procedimientos empleados, así
como la calidad en la obtención
de la materia prima
- Manejar procedimientos
específicos que lleven a una
mejor verificación en la calidad
de los productos, basados en
elementos puntuales como la
higiene y limpieza, el bienestar
proporcionado y la nutrición
ofrecida.
- Realizar cambio de los
productos cuando éstos
presenten alteraciones en su
sabor, color y presentación, por
otros de excelente calidad y sin
costos adicionales, al momento
de realizar la permanente
distribución.
- Evaluar las unidades de
transporte de los productos en
la empresa, estableciendo las
bondades del sistema actual de
refrigeración.
- Conservar un adecuado
proceso de control de calidad
de cada uno de los productos,
como una ventaja competitiva
de la empresa.
- Definir, haciendo uso del
sistema de control de calidad, el
marco de referencia que
cualifique la calidad de la línea
de productos, teniendo en
cuenta sus propiedades
nutricionales y esquema de
producción, precisando de esta
manera, las condiciones en que
se habrá de satisfacer las
necesidades de los clientes.
- Llevar un control permanente
de las condiciones microbio-
lógicas de la producción láctea,
de manera que se garantice la
calidad del mismo.
- Realizar estudios de los
proveedores a fin de
involucrarlos con la empresa y
aprovechar ventajas respecto
a calidad de la materia prima y
precios competitivos.
Fuente: El autor.
Cuadro 12. Plan de acciones en el desarrollo de actividades.
Tiempo de ejecución 2015 2016 2017 2018 2019

Áreas (trimestres) 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Acciones de organización y gestión
Acciones de precio
Acciones de promoción y publicidad
Acciones tecnológicas
Acciones del punto de venta
Acciones frente al cliente
Fuente: El autor.
Cuadro 13. Plan de inversión del proyecto a 5 años.
Actividades Valor
- Acciones de organización y gestión
- Capacitación 500.000
- Nuevas contrataciones 1.200.00
- Campañas de vacunación 1.000.000
- Programa de RSE 4.000.000
- Sistema de incentivos y compensaciones 4.000.000
Subtotal 9.500.000
- Acciones de precios
- Capacitación de empleados 500.000
- Estudio de mercados 3.000.000
- Promociones y descuentos 200.000
- Inversión tecnológica 4.000.000
Subtotal 7.700.000
- Acciones de promoción y publicidad 2.000.000

- Investigación de mercados 2.000.000
- Campaña publicitaria y promocional 3.500.000
- Innovación página Web 2.500.000
- Obsequio de productos 1.000.000
Subtotal 11.000.000
- Acciones en tecnología
- Empaques tecnológicos 1.000.000
- Inversión en tecnología 4.00.000
- Capacitación en nuevas tecnologías 700.000
- Estudios de la competencia 500.000
Subtotal 2.200.000
- Acciones punto de venta

- Capacitación en servicio al cliente 600.000
- Entrega de servicio a domicilio 200.000
- Estrategias comerciales 1.000.000
- Compra de vehículos 60.000.000
- Degustaciones 200.000
Subtotal 62.000.000
- Acciones del cliente

- Evaluación de desempeño 300.000
- Programa de calidad 2.00.000
- Campaña publicitaria y promocional 2.500.000
- Estudios de mercados 1.000.000
Subtotal 3.800.00
- Acciones de producción
- Equipamiento de laboratorio 4.000.000
- Investigaciones de mercados y desarrollo 4.000.000
Subtotal 8.000.000
Total inversión 104.200.000
Fuente: El autor.
6. CONCLUSIONES
- La planeación estratégica como herramienta organizacional, ha venido

ofreciendo desde hace algunos años, grandes ventajas y oportunidades a las
empresas modernas para que no solo conozcan sus potencialidades y dificultades,
sino que a través de la formulación de planes concretos y una adecuada
estructuración interna, logre posicionarse con éxito en un mercado.
- Surge de esta manera, la estrategia de combinarla con el marketing dentro de

una línea comercial que le permita a la organización, entrar en nuevos mercados,
basada en la definición de mecanismos y alternativas, con objetivos concretos,
metas determinadas y recursos específicos a fin de crecer, ser mucho más rentable,
competitivo y productivo, aprovechando las materias primas disponibles y el
conocimiento y destreza adquirida.
- La empresa Gomelac del municipio de Ventaquemada no podría ser ajena a esta

realidad, por lo que dio la viabilidad para que pudiese organizarse el plan estratégico
de marketing y proyectarse a cinco años. Una situación que involucró a los
propietarios, empleados y clientes dentro del aporte de ideas, conocimientos y
experiencias con respecto a la organización, necesarios para el desarrollo del
proyecto en general.
- De esta manera, se desarrolla el análisis interno, que permitió conocer fortalezas

tales como la actividad ganadera y lechera de la región, la tenencia de equipos para
el procesamiento de la leche, la sólida constitución y registro de la empresa, los
terrenos propios de la empresa, el bajo costo de producción láctea en la región, el
alto nivel de conocimiento en la actividad láctea, la calidad de los productos
procesados, la mano de obra comprometida con los ideales de la empresa, el
aumento de la capacidad para incursionar en nuevos mercados, el compromiso de
los productores para la provisión asegura de la materia prima, las evaluaciones de
desempeño de los empleados, entre otros, y debilidades relacionadas con sistema
publicitario y promocional, la ubicación del punto de venta, la ausencia de un área
de investigación y desarrollo en la empresa, la inexistencia de una sólida y
organizada cadena de distribución, las escasas actividades de innovación en la
producción, no se tiene conocimiento exacto de las amenazas y oportunidades del
entorno, la inexistencia de un plan estratégico, el costo elevado en la
comercialización de leche fresca, la falta de organización productiva y empresarial
de los productores, tan solo por mencionar algunas.
- Mientras que en el campo externo, se pudieron definir oportunidades como el

aumento del consumo de lácteos en el mercado regional y nacional, la
diversificación de productos lácteos basados en el valor agregado, el
Involucramiento del consumo de productos lácteos en programas alimentarios y
sociales definidos por el gobierno nacional, la innovación de sistemas y materiales
de empaque, la innovación de técnicas biotecnológicas de mejoramiento genético
105
en la región, los programas de asistencia técnica establecidos por el gobierno
nacional y gestionados por organismos con experiencia rural, la concientización de
la comunidad frente al consumo de productos lácteos, la definición de proyectos de
inversión en desarrollo de la cadena láctea, el incremento del consumo de productos
lácteos diversificados y con mayor valor agregado, y amenazas relacionadas con
las nuevas logísticas de ventas de la competencia, entre otras.
- Competitivamente, se observa que la empresa supera a su más inmediato rival

Lácteos Velmont, tan solo en la atención de las quejas y recomendaciones de los
clientes frente a los productos y nivel del servicio. Mientras que lo iguala con
respecto a el sistema de precios, los procesos de mejoramiento continuo, la
infraestructura empresarial, la capacidad instalada, las condiciones ambientales de
las instalaciones, la atención de las necesidades y expectativas de los clientes con
respecto a los productos, el cumplimiento en la entrega de los pedidos, los procesos
de calidad de los productos y el servicio ofrecido a los clientes, los sistemas de
capacitación y formación permanente de los empleados, los procesos de evaluación
del desempeño de los empleados, la calidad de la atención al cliente, el respeto
hacia el cliente, el nivel de comunicación con los clientes , los sistemas de pago, la
imagen de la empresa, higiene de las instalaciones, ahorro de tiempo, presentación
de los productos, presentación de la empresa y relación con los proveedores,
mostrándose en desventaja en lo referente a las políticas de comercialización de la
empresa, los programa de administración de los clientes, las políticas laborales de
la empresa, el reconocimiento de la marca en el mercado, las políticas de inversión,
la facilidad de acceso a la empresa y punto de venta, la variedad de productos, la
facilidad de acceso a la empresa, la comodidad de las instalaciones, los horarios de
atención al público, el sistema de empaque de los productos, los procesos
tecnológicos, el valor agregado de los productos y servicios y los trabajos de
cobertura tienda por tienda.
- Finalmente, se elaboran el análisis DOFA, y se presenta el plan general del

trabajo, basado en variables concretas como acciones de organización y gestión,
acciones de precio, acciones de promoción y publicidad, acciones tecnológicas,
acciones del punto de venta, acciones frente al cliente y acciones frente a la
producción.
- De esta manera, se logra no solo un mayor conocimiento con respecto al tema

de la planeación estratégica de marketing, sino de la empresa como tal en tres ejes
fundamentales, el interno, externo y competitivo, que le permita la construcción de
objetivos específicos que en la efectividad de su ejecución, le permitirá a la empresa
superar a la competencia, posicionarse con mayor efectividad en el entorno, y por
lo mismo, aprovechar las ventajas respecto a precios, disponibilidad de materia
prima, conocimiento del mercado, nivel tecnológico y registro Invima.
106
7. RECOMENDACIONES
- Definir un sistema responsable de administración de los clientes, buscando un

mayor conocimiento frente a sus expectativas y necesidades respecto a los
productos y servicios.
- Destinar parte del presupuesto anual para el cumplimiento parcial y total del plan
estratégico de marketing.
- Buscar formación y capacitación en temas de gestión integral de la calidad y

poder de esta manera, elaborar el manual de calidad.
- Trabajar en pro de los programas de responsabilidad social empresarial como

ventaja competitiva de la organización.
- Formular y desarrollar planes específicos de capacitación, atendiendo las

necesidades de formación de los empleados en temas de orden tecnológico,
productivo, comercial y de atención al cliente.
- Realizar evaluaciones de desempeño de forma periódica a fin de determinar las

necesidades de capacitación y educación en temas específicos del trabajo
desarrollado.
- Aumentar la línea de productos y servicios de la empresa de acuerdo a las

necesidades y requerimientos de los clientes.
- Hacer de la tecnología, la norma base de crecimiento, rentabilidad y productividad

empresarial.
- Desarrollar todas y cada una de las actividades, de acuerdo a la filosofía

empresarial.
- Estudiar de manera permanente el mercado con el propósito de redefinir el

portafolio de productos y servicios.
- Adecuar la infraestructura de la empresa a las necesidades y expectativas de los

clientes.
- Realizar procesos de observación de los procesos llevados a cabo por la

competencia, de tal manera que se puedan implementar estrategias y
herramientas, pero basadas en la innovación y los procesos tecnológicos.
107
BIBLIOGRAFÍA
ABASCAL ROJAS, Francisco. Cómo se hace un plan estratégico: la teoría del

marketing estratégico. Madrid: ESIC, 2004. 453 p. ISBN 84-7356-377-8.
CAMPOS, Ana y otros. Matriz D.O.F.A. [en línea]. s.l.: Blogspot.com, 2009. [citado
el 29-07-14]. Disponible en: http://dofamatriz.blogspot.com/2009/06/matriz-dofa.
html
COLOMBIA. MINISTERIO DE PROTECCIÓN SOCIAL. Decreto 2838 de 2006.

Bogotá: El Ministerio, 2006.
CRUZ LEYVA, Sandro. El plan estratégico paso a paso: guía de trabajo [en línea].
Trujillo, Perú: Universidad Nacional de la Libertad, 2002. [citado el 21-02-14].
Disponible en: http://www.gestiopolis.com/recursos/documentos/fulldocs/ger1/
petpasoapaso.htm
DAVID, Fred R. La gerencia estratégica. Santafé de Bogotá: Legis, 1990
DEPARTAMENTO NACIONAL DE PLANEACIÓN. Lácteos [en línea]. Bogotá: DNP,

s.f. [citado el 20-02-14]. Disponible en: https://www.dnp.gov.co/Portals/0/
archivos/documentos/DDE/Lacteos.pdf
EDUCAMARKETING. Guía para la elaboración de un plan de marketing [en línea].

s.l.: Scribd.com, 2005. [citado el 21-02-14]. Disponible en: http://es.scribd.com/doc/
96880924/guiaparalaelaboraciondeunplandemarketing
FEDEGAN. Leche en Colombia [en línea]. s.l.: Lechería Especializada, 2011. [citado
el 23-05-12]. Disponible en: http://lecheria-muu.blogspot.com/
FISCHER DE LA VEGA, Laura y ESPEJO CALLADO, Jorge. Mercadotecnia. 3ª ed.

México: McGraw-Hill, 2004.
LUTHER, William M. El plan de mercadeo: cómo prepararlo y ponerlo en marcha.

Bogotá: Norma, 1985.
MURAD, Silvina. La leche [en línea]. s.l.: Zonadiet.com, s.f. [citado el 24-05-12].
Disponible en: http://www.zonadiet.com/bebidas/leche.htm
ROJAS LÓPEZ, Miguel David y RICAURTE YEPES, Marisol. Fundamentos de

administración para ingenieros. Bogotá: Indusellos, 2002. 224 p. ISBN 958-33-
3092-2.
STANTON, William; ETZEL, Michael y WALKER, Bruce. Fundamentos de

marketing. 13ª ed. México: McGraw-Hill, 2004.
108
TIPOS DE planeación [en línea]. s.l.: Salón Hogar, s.f. [citado el 21-02-14].
Disponible en: http://www.salonhogar.com/materias/administracion/tiposde
planeacion.htm
VENTAQUEMADA [en línea]. Bogotá: Colombiaturismoweb.com, s.f. [citado el 21-

02-14]. Disponible en: http://www.colombiaturismoweb.com/DEPARTAMENTOS/
BOYACA/MUNICIPIOS/VENTAQUEMADA/VENTAQUEMADA.htm
VIDAL ARIZABALETA, Elizabeth. Diagnóstico organizacional. 2ª ed. Bogotá: Ecoe

Ediciones, 2004. 310 p. ISBN 958-64-8371-1.
109
ANEXOS
110
Anexo A. Encuesta dirigida a los empleados y directivos de la empresa de lácteos
Gomelac del municipio de Ventaquemada

TUNJA
2014
OBJETIVO: Obtener información que permita el desarrollo de la propuesta de

trabajo de grado: “PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING PARA LA EMPRESA DE
LÁCTEOS GOMELAC DEL MUNICIPIO DE VENTAQUEMADA, PERIODO
2014 - 2019” aportando así, beneficios para el fortalecimiento de la organización.
Se solicita de igual forma, que selecciones su respuesta con una X, frente los ítems
expuestos en el presente formulario:
No A Casi
Factor Existe
existe veces siempre
1. ¿Conocen todos los empleados la misión y visión de la
empresa?
2. ¿Conocen todos los empleados los Principios Éticos que
caracterizan a la empresa?
3. ¿Conocen todos los empleados los Valores
Institucionales de organización?
4. ¿Existe una definición de objetivos corporativos, objetivos
por áreas, estrategias, metas y políticas de la empresa?
5. ¿Existe una definición de objetivos estratégicos claros

relacionados con la estrategia global de la empresa?
6. ¿Conoce la empresa sus fortalezas y debilidades?
7. ¿Se han formulado planes de trabajo para minimizar las
debilidades y fortalecer los puntos vitales?
8. ¿Tiene conocimiento la organización sobre sus
oportunidades y amenazas?
9. ¿Se han elaborado planes de trabajo para minimizar las
amenazas y aprovechar las oportunidades?
10. ¿Se dispone de un plan estratégico a nivel interno?
11. ¿Cuenta la empresa con una estructura organizativa,
que establezca con claridad las áreas que la conforman?
12. ¿Los empleados de la empresa conocen y respetan
organigrama según las normas internas?
13. ¿Los empleados tienen claridad de las funciones y
responsabilidades por ejecutar?
14. ¿Los empleados tienen conocimiento sobre los métodos
y procedimientos definidos para realizar sus actividades?
15. ¿La gestión empresarial impulsa la participación del
talento humano en mejora del clima organizacional?
111
No A Casi
Factor Existe
existe veces siempre
16. ¿Existe comunicación entre las diferentes áreas de la
empresa?
17. ¿Se realiza un mejor nivel de supervisión teniendo en
cuenta el área a la que pertenece?
18. ¿Se cuenta con información clara y veraz sobre el
comportamiento histórico de las utilidades, costos y
gastos?
19. ¿Se cuenta con algún instrumento que mida la calidad
de las decisiones en materia financiera?
20. ¿Se realiza análisis financiero con base en razones
financieras?
21. ¿Se dispone de un portafolio de productos?
22. ¿Se dispone de un programa de servicio al cliente o
usuario?
23. ¿Existe una cultura de servicio al cliente asumiendo que
ésta trata aquellos criterios que permiten mejorar el nivel
de atención ofrecido?
24. ¿Se evalúan y resuelven las quejas presentadas por los
clientes?
25. ¿Proporciona la empresa, información clara y precisa a
sus clientes?
26. ¿El nivel tecnológico adoptado ha sido suficiente para
mejorar la calidad del servicio?
27. ¿Se observa un clima de trabajo en el cual se haga
evidente la motivación, el grado de pertenencia y deseos
de contribuir al desarrollo de la empresa?
28. ¿Se llevan a cabo evaluaciones del desempeño de
empleados, orientada a mejorar procesos y a buscar el
compromiso del recurso humano?
29. ¿Se ofrece al empleado incentivos diferentes a los
contemplados en la ley?
112
Anexo B. Encuesta dirigida a los clientes de la empresa de lácteos Gomelac del
municipio de Ventaquemada

TUNJA
2014
OBJETIVO: Obtener información que permita el desarrollo de la propuesta de

trabajo de grado: “PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING PARA LA EMPRESA DE
LÁCTEOS GOMELAC DEL MUNICIPIO DE VENTAQUEMADA, PERIODO
2014 - 2019” aportando así, beneficios para el fortalecimiento de la organización.
Se solicita de igual forma, que seleccione su respuesta con una X, frente los ítems
expuestos en el presente formulario, evaluando de 1 a 5 (donde 1 es la menor
calificación y 5 la mayor), los siguientes enunciados de la empresa:
Aspecto 1 2 3 4 5 No sé
1. Calidad de la atención al cliente
2. Facilidad de acceso a la empresa y punto de venta
3. Precios de los productos
4. Variedad de productos
5. Disponibilidad de productos
6. Respeto por los clientes internos y externos
7. Formas de pago
8. Infraestructura organizacional
9. Imagen de la empresa
10. Portafolio de servicios y productos
11. Procesos de innovación
12. Horarios de atención al público
13. Higiene en la planta
14. Estrategias publicitarias y de promoción
15. Ubicación de punto de venta
16. Actitud de los administrativos y empleados
17. Distribución adecuada de los productos
18. Relaciones humanas
19. Ahorro de tiempo
20. Procesos tecnológicos
21. Capacitación de los empleados
22. Solución de inquietudes
23. Presentación de los productos
113

TGT 193

Cargado por

TGT 193

Cargado por

PLAN ESTRATÉGICO DE MARKETING PARA LA EMPRESA DE LÁCTEOS

GOMELAC DEL MUNICIPIO DE VENTAQUEMADA, PERIODO 2014 - 2019

FABIÁN ANDRÉS OROZCO ORTIZ

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA Y TECNOLÓGICA DE COLOMBIA

FABIÁN ANDRÉS OROZCO ORTIZ

Trabajo de Grado para optar al título de

UNIVERSIDAD PEDAGÓGICA Y TECNOLÓGICA DE COLOMBIA

Firma del presidente del jurado

Firma del jurado

Firma del jurado

Tunja, 05 de Marzo de 2015

El autor expresa sus agradecimientos a:

1.1.1 Planteamiento del problema 14

1.1.2 Formulación del problema 15

1.1.3 Sistematización del problema 15

1.2.1 Objetivo general 16

1.2.2 Objetivos específicos 16

1.4 MARCO REFERENCIAL 17

1.4.1 Marco teórico 17

1.4.2 Marco conceptual 25

1.4.3 Marco legal 28

1.4.4 Marco geográfico 29

1.5.1 Tipo de investigación 30

1.5.2 Fuentes de información 30

1.5.6 Análisis e interpretación de resultados 32

2. ANÁLISIS SITUACIONAL ACTUAL DE LA EMPRESA LÁCTEOS GOMELAC

2.1 ANÁLISIS DE ENCUESTAS 33

2.2 MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR INTERNO 62

2.2.1 Variables de trabajo del plan a nivel interno 63

2.2.2 Resultados obtenidos a nivel interno 67

2.3 DIAGNÓSTICO EXTERNO DE LA EMPRESA 67

2.3.1 Variables de trabajo del plan a nivel externo 68

2.3.2 Resultados obtenidos a nivel externo 72

3. ENTORNO COMPETITIVO DE LA EMPRESA DE LÁCTEOS GOMELAC 73

3.1 VARIABLES OBJETO DE ANÁLISIS EN MATERIA COMPETITIVA 73

3.2 RESULTADOS DE LA MATRIZ DE EVALUACIÓN DEL FACTOR

4. MATRIZ DOFA DEL PARA LA EMPRESA DE LÁCTEOS GOMELAC DEL

5. PLAN DE ACCIÓN PARA LA EMPRESA DE LÁCTEOS GOMELAC DEL

5.4 POLÍTICA DE CALIDAD 83

5.5 OBJETIVOS CORPORATIVOS Y DE CALIDAD 84

Cuadro 1. Aporte nutricional de la leche 23

Cuadro 2. Resultados de la encuesta dirigida a los empleados y directivos de

Cuadro 3. Resultados de la encuesta dirigida a los clientes de la empresa de

Cuadro 4. Matriz auxiliar para la evaluación interna de la empresa 65

Cuadro 5. Matriz de evaluación del factor interno de la empresa 66

Cuadro 6. Matriz auxiliar para la evaluación externa de la empresa 70

Cuadro 7. Matriz de evaluación del factor externo de la empresa 71

Cuadro 8. Matriz auxiliar para la evaluación competitiva de la empresa 75

Cuadro 9. Matriz de evaluación del perfil competitivo de la empresa 76

Cuadro 10. Matriz DOFA Lácteos Gomelac 80

Cuadro 11. Plan de acción en el área de Marketing para la empresa de lácteos

Cuadro 12. Plan de acciones en el desarrollo de actividades 102

Cuadro 13. Plan de inversión del proyecto a 5 años 103

Figura 1. Conocimiento de la misión y visión de la empresa por parte de los

Figura 2. Conocimiento de los principios éticos que caracterizan la empresa

Figura 3. Conocimiento de los valores institucionales de la organización por

Figura 4. Existencia de una definición de objetivos corporativos, objetivos por

Figura 5. Existencia de una definición de objetivos estratégicos claros

Figura 6. Conocimiento de las fortalezas y debilidades por parte de la empresa 37

Figura 7. Formulación de planes de trabajo para minimizar las debilidades y

Figura 8. Conocimiento de las oportunidades y amenazas por parte de la

Figura 9. Elaboración de planes de trabajo para minimizar las amenazas y

Figura 10. Existencia de un plan estratégico a nivel interno 39

Figura 14. Conocimiento sobre los métodos y procedimientos definidos para

Figura 16. Comunicación entre las diferentes áreas de la empresa 42

Figura 17. Adecuado nivel de supervisión según el área a la que pertenece 43

Figura 18. Existencia de información clara y veraz sobre el comportamiento

Figura 21. Existencia de un portafolio de productos 45

Figura 22. Existencia de un programa de servicio al cliente o usuario 45

Figura 23. Existencia de una cultura de servicio al cliente 46

Figura 27. Clima de trabajo que evidencie la motivación, el grado de pertenencia

Figura 28. Realización de evaluaciones del desempeño de empleados 48

Figura 29. Incentivos para los empleados, diferentes a los contemplados en la

Figura 30. Calidad de la atención al cliente 50

Figura 31. Facilidad de acceso a la empresa y punto de venta 51

Figura 32. Precios de los productos 51