TEMA 4: LA ORGANIZACIÓN

1. Introducción a la función de organización

Una vez formulada la misión y la estrategia de la empresa y establecidos los objetivos,
es el momento de la organización. Básicamente, la función de organizar consiste en
dividir el trabajo para, posteriormente, coordinar las distintas tareas agrupadas. De este
acuerdo de división nace la estructura organizativa.
Aspectos claves a considerar:
- Definición del organigrama
- Mecanismos de coordinación
- Líneas de autoridad
Definiciones de Organización
«Coordinación racional de las actividades de un cierto número de personas que intentan
conseguir una finalidad u objetivo común y explícito mediante la división de las
funciones y el trabajo, a través de una jerarquización de la autoridad y de la
responsabilidad».
Comprende el establecimiento de una estructura intencional de roles para las personas
de una organización de forma que se distribuyan eficaz y eficientemente todas las tareas
necesarias para que se cumplan los objetivos organizacionales.
La función de organización se identifica con el diseño organizativo, que comprende
todo el conjunto de actividades necesarias para configurar una estructura organizativa
eficiente.
Implica dar respuesta a las siguientes cuestiones: ¿Qué tamaño debe tener cada unidad?
¿Qué grado de especialización conviene a dar a cada puesto? ¿Cuántos individuos deben
estar bajo el mando de un directivo determinado? ¿Cuánta autoridad conviene delegar
en cada nivel directivo? ¿Cuántos niveles jerárquicos debe tener la organización?
Principios del diseño organizativo
1) División del trabajo: es más productivo dividir los trabajos en tareas y asignarlas
a los distintos empleados, que tratar de que cada empleado realice todo el trabajo
de principio a fin.
2) Especialización: supone el grado de división de las actividades de la empresa en
tareas y su asignación a los empleados.
3) Jerarquía: la autoridad está repartida en diferentes niveles ordenados de mayor a
menor y de arriba abajo (figura piramidal).
4) Unidad de mando: cada empleado debe tener un solo jefe. De otro modo se
fomenta la existencia de conflictos.

 Las organizaciones poseen una estructura, la cual es un aspecto resaltado en las

definiciones de organización.

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  La estructura es el orden dado a una serie de elementos. Refleja las partes y las
relaciones entre las partes.
 La estructuración formal de la organización se hace tanto más necesaria cuanto
mayor y más compleja sea ésta.
 Se han de establecer redes de autoridad y mecanismos de enlace que coordinen
los diferentes órganos, tanto en sentido vertical como en sentido horizontal.
La estructura de una organización suele expresarse en un organigrama.
Los organigramas son representaciones gráficas objetivas de la estructura formal que
incluyen la representación de los órganos y puestos (mediante cuadros o cuadrículas) y
las relaciones entre los mismos (mediante líneas) de forma que se reflejen los canales de
autoridad, responsabilidad y comunicación.
Cada nivel de un organigrama indica distintos grados de autoridad y responsabilidad en
las diferentes tareas que se realizan. Normas a tener en cuenta en un organigrama:
 La dirección se dibuja arriba. Cada supervisor debe tener una cantidad de
colaboradores que quepan bajo su posibilidad de control.
 Los niveles iguales deben dibujarse a igual altura.
 Las líneas de contacto indican órdenes que descienden e información que
asciende.
 Cada función responde sólo a un superior.
 El diseño debe responder expresamente a los objetivos de la entidad.

2. Estructuras organizativas
A la hora de organizar una entidad y definir su diseño organizativo, podemos elegir
entre varios modelos de estructuras organizativas.
Sin embargo, el funcionamiento de cada uno de estos modelos de estructuras
organizativas suele acercarse hacia uno de los dos modelos opuestos de diseño
organizativo: burocrático o adhocrático.

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En la figura siguiente podemos observar una serie de variables a considerar para diseñar
una organización. Cada una de estas variables sigue un continuo que indica el grado en
que podemos aplicarla (diversos modos de organizar el trabajo en el seno de una
organización).

Centralización: el mando está en mano de muchas personas

Jerarquización: muchos niveles jerárquicos o no
Formalización y estandarización: procesos muy establecidos y cerrados
Especialización: diversidad de tareas que se llevan a cabo. Ej: vas a administración y un
documento en concreto tienes que llevarlo a otro sitio. Especialización es cuando
tenemos al conjunto de personas que realizan la misma tarea juntas.

Burocracia
 Estructuras muy formalizadas (supervisión directa y normalización del trabajo) ü
 La autoridad, responsabilidad, tareas y procedimientos están perfectamente
definidos.
 No da solución rápida a problemas que puedan surgir en la labor cotidiana de los
empleados.
 Suelen ralentizar la toma de decisiones.
 Ejemplo: Unidad de Trabajo Social
Adhocracia
 Estructuras muy poco formalizadas (adaptación mutua)
 El trabajo está poco normalizado.
 Se presenta en organizaciones donde se suele trabajar en equipos y por
proyectos. ü Autoridad descentralizada.
 Ejemplo: Una ONG que gestiona proyectos

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Esquema: principales configuraciones estructurales
Configuraciones básicas  estructura funcional
Estructuras complejas  Estructura divisional
Nuevas formas organizativas  organización horizontal

2.1. Estructuras
organizativas: funcional
 En la estructura funcional, la agrupación de tareas se hace bajo un criterio de
función, es decir, se agrupan tareas afines.
 Las funciones típicas de una organización pueden ser: producción, marketing,
compras, personal, finanzas, I+D.
 Esta estructura suele lograr altos niveles de destreza, habilidad especializada y
calidad técnica, pero no suele ser ágil para responder a necesidades específicas o
a demandas externas cambiantes.
 No obstante, este tipo de estructura organizativa es la más común entre las
organizaciones.

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2.2. Estructuras organización: divisional
 Este tipo de estructuras agrupa tareas y actividades que se relacionan con un
producto, un mercado o un área geográfica.
 Es adecuada para organizaciones grandes que poseen más de un producto o
servicio, atienden a más de un mercado (grupos de clientes) o están ubicadas en
más de una zona geográfica.
 Se basa en el concepto de división como unidad organizativa básica. Cada
división tiene sus propios objetivos y directivos, pero dependen financiera y
decisionalmente de otra unidad superior.
 La característica más notable de la estructura divisional es su elevada
descentralización: las divisiones tienen gran autonomía en su funcionamiento.

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 2.3. Estructuras organizativas: horizontal
 Los cambios sucedidos en los últimos años en factores como los recursos
humanos, la tecnología y el entorno han conducido a muchas organizaciones a
experimentar nuevas formas organizativas más flexibles (ej: organización
horizontal).
 La organización horizontal se caracteriza por achatar la jerarquía y asigna
claramente la responsabilidad de procesos y resultados, ligándolos con la
satisfacción del cliente.
 La organización se estructura en equipos en torno a los procesos de trabajo
(también se denomina trabajo por proyectos), promoviendo y recompensando la
polivalencia de los empleados.
 Se trata de un sistema de organización caracterizado por su capacidad de
adaptación e innovación.
 https://www.msf.es/conocenos/quienes-somos/msf-dentro
https://www.compromisoempresarial.com/tercersector/ong/2016/03/nuevos-
modelos-deorganizacion-en-las-ong-como-trabajar-por-proyectos/
En toda organización coexisten una estructura formal e informal (experimentos de
Hawthorne):
 Estructura formal sistema intencionadamente establecido de coordinación de
las actividades de las personas que integran la organización.

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Es una estructura planeada que representa un intento consciente y deliberado por
establecer patrones de relación entre los empleados.

 Estructura informal surge de la existencia de afinidades profesionales,

sociales, culturales o personales entre los individuos de la organización,
- Surge de manera espontánea como resultado de las actividades e interacciones
de los individuos integrantes de la organización.
- Esta estructura constituye una forma de actividad ajena a los sistemas de
autoridad oficial y al sistema de flujos intencionalmente regulados, son centros
de poder carentes de reconocimiento oficial, pero no por ello menos importantes.
- Es espontánea y flexible. Sus catálogos de normas, reflejan las ideas
compartidas acerca de lo que es justo, correcto, equitativo y por tanto deseable.

¿Qué aporta la organización informal?

 Ayuda a los individuos a satisfacer muchas de sus necesidades: afiliación,
estima, seguridad, etc.
 Ayuda a la cooperación interdepartamental.
 Contribuye a que fluya mejor la información y las ideas.
 Mejora el clima laboral.
 Reduce el absentismo y la rotación del personal.

3. Gestión por procesos y calidad

Actualmente, las organizaciones han de enfrentarse a mercados cada vez más
competitivos, en los que han de conciliar la satisfacción de sus clientes con la eficiencia
de sus actividades.

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En este contexto la calidad de los servicios sociales en Europa se observa como una
necesidad, como un derecho de los ciudadanos y una obligación de los actores que
realizan dichos servicios.
En estos momentos nadie duda que las organizaciones sociales, sean públicas, no
lucrativas o privadas, deben introducir los conceptos y las prácticas de lo que se ha
venido llamando Sistemas de Gestión de Calidad.
Definiciones genéricas de calidad
- “Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten juzgar su
valor (rae)”
- “La calidad es la adecuación al uso” (Juran)
- “La calidad consiste en no tener deficiencias” (Juran)
- “La satisfacción experimentada por el cliente cuando se cumplen las
expectativas del producto o servicio”

 La calidad es un sistema de pensamiento donde la excelencia rige las decisiones

y actividades de todos y cada uno de los integrantes de la organización, en todos
los niveles.
 Sistemas de Gestión de la Calidad: conjunto de caminos mediante los cuales se
consigue la calidad.
 Estos sistemas introducen en la práctica diaria la racionalidad empírica: hay que
planificar los procesos y los resultados que se quieren obtener, desarrollar la
tarea como se ha planificado, comprobar y evaluar la tarea realizada.
 En definitiva, además de actuar tenemos que investigar de manera permanente lo
que estamos haciendo. El objetivo es hacerlo mejor.
Fundamentos de la gestión de calidad
 El objetivo es la rentabilidad y la mejora continua
 Pretende ayudar a satisfacer las necesidades del usuario
 Los recursos humanos son su elemento más importante
 Es preciso el trabajo en equipo para conseguirla
 La comunicación, la información y la participación a todos los niveles son
elementos imprescindibles
 Se busca la disminución de costes mediante la prevención de fallos
 Implica fijar objetivos de mejora permanente y realizar un seguimiento periódico
de resultados
 Uno de los apartados que más interés está despertando en el ámbito de la gestión
de la calidad en los últimos años es que la calidad trascienda, que sus efectos
sean visibles por los clientes.
 Para que la calidad de la empresa alcance una visibilidad práctica, se están
incrementando las prácticas de certificación.
 Certificación: Procedimiento mediante el cual un organismo expide por escrito o
por un sello de conformidad, que un producto, proceso o servicio cumple un
reglamento técnico o una(s) norma(s).

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  El certificado de calidad es el documento resultado de la evaluación o auditoría
realizada por la entidad de certificación, que evidencia que el sistema de calidad
implantado cumple con los requisitos de la norma de referencia utilizada: ISO
9001, EFQM…
Las organizaciones están transformando sus modos de operar y organizarse, para
poder asumir estas exigencias de calidad y transformarlas en resultados positivos.
Características claves para tener éxito en la actualidad:
- Flexibilidad
- cooperación con otras organizaciones similares
- importancia de la información y el conocimiento de las personas, el servicio
personalizado
- innovación y el aprendizaje permanente
- participación activa de los usuarios

Visión tradicional de la organización: organigrama funcional.

 Relación jerárquica vertical
 Dirección funcional (cada función como independiente de las demás)
 Objetivos y reuniones funcionales  búnkers

 La Gestión por Procesos es una nueva forma diferente de dirigir las

organizaciones.

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  Permite gestionar la organización no como un grupo de funciones heterogéneas
(cada departamento independiente de los demás), sino como un sistema formado
por flujos, procesos, que satisfacen las necesidades y expectativas de los
clientes.

 La gestión por procesos se centra en el cliente, tanto interno como externo:

- Definiendo procesos de negocio que respondan a las necesidades de los mismos
y a sus expectativas.
- Contemplando únicamente actividades que generen valor añadido
El trabajo visto como un proceso
 En cada puesto de trabajo se desarrollan casi siempre una serie de actividades
que constituyen un proceso.
 Se trata de asignar a la persona que lo ocupa una responsabilidad amplia sobre el
proceso que tiene lugar dentro de su ámbito de acción.
 Cuando el trabajo es visto como un proceso, y dado que todo proceso entrega un
resultado con un valor intrínseco, al usuario de éste resultado llamaremos
“cliente interno”.
 Se trata de cambiar la mentalidad de los empleados, desde una conciencia de
trabajar “aislado” a una conciencia de trabajar dentro de una cadena de valor
añadido: aceptando obligaciones y responsabilidades compartidas.
 El objetivo de la Gestión por Procesos es aumentar los resultados de la
organización, consiguiendo niveles superiores de satisfacción de sus clientes.
 Además de incrementar la productividad a través de:
 Reducir los costes internos innecesarios (actividades sin valor agregado).
 Acortar los plazos de entrega (reducir tiempos de ciclo).
 Mejorar la calidad y el valor percibido por los clientes
Una empresa de este tipo, con equipos de procesos altamente autónomos es más
ágil, eficiente, flexible y emprendedora que las clásicas organizaciones funcionales
burocratizadas.

4. Tipos de procesos en organizaciones sociales

Proceso: Conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados.
Los procesos de una organización son generalmente planificados y puestos en práctica
bajo condiciones controladas para aportar valor.

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“Secuencia repetitiva de actividades o tareas que una o varias personas desarrollan para
hacer llegar una Salida a un Destinatario a partir de unos recursos que se utilizan”.

Un proceso es una transformación, que pretende conseguir al final, un producto o

servicio que añada valor para el cliente, con respecto a la situación de partida.

 El proceso en un servicio social requiere múltiples interacciones y

coordinaciones entre materiales, equipamientos, tecnologías, y con todas las
personas, incluido el usuario/cliente.
 Las salidas son fundamentalmente los resultados que conseguimos para mejorar
la situación y la calidad de vida del usuario.
 Nos tenemos que preguntar siempre si la persona ha mejorado a causa de nuestro
servicio y cuánto ha mejorado.
Ejemplo de procesos en un centro de protección de la infancia: Primera acogida del
menor; asignación del caso; cuidado y protección; diagnóstico; pronóstico; atención a
familias; derivación.
Características básicas de los procesos de servicios:
1) Atraviesan los departamentos: Los procesos no tienen fronteras claras. Muchas
veces los procesos transcurren “horizontalmente" a través de varios
departamentos con funciones diferentes en la misma organización,

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2) Se miden a través de indicadores: un indicador es la medición de una
característica de un proceso. Asociar indicadores a un proceso sirve para:
 Analizar la situación actual del proceso en base a hechos y datos.
 Establecer objetivos y planes de futuro consistentes.
 Evaluar y reconocer, con objetividad, el trabajo de las personas y equipos de
mejora implicados en el proceso.
 Gestionar con mayor eficacia los recursos que necesita el proceso.
 Un ejemplo, podría ser un plazo de tiempo de espera entre la solicitud de entrada
y el ingreso al servicio, por ejemplo entre 30 y 40 días.

3) Se pueden estandarizar: Para hacer que los resultados se estabilicen en unos

niveles óptimos, deberemos establecer unas pautas de actuación
(procedimientos) que se repitan para que los procesos se realicen de manera
eficaz.
4) Se pueden mejorar siempre: Es evidente que cuanto mejor es el nivel de calidad
de un proceso, más difícil es mejorarlo. Sin embargo, siempre podemos hacer
algo para que en un punto del proceso encontremos una manera de mejorarlo y
por tanto optimizar su resultado.

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Ejemplo: Procesos de un Centro de Protección de la Infancia
a) Estratégicos: selección e incorporación de personas, definición de roles,
formación continua, gestión de turnos, planificación anual, evaluaciones e
informes, auditorías internas y externas, etc.
b) b) Esenciales u operativos: Solicitud de ingreso, entrevista de contacto, visita al
centro, ingreso, alojamiento, diagnóstico médico, psicológico y social de su
situación, plan individual, plan de actuaciones socioculturales, tratamientos,
programas de rehabilitación, etc., etc.
c) De apoyo: limpieza, cuidado de los jardines, mantenimiento, calefacción y aire
acondicionado, reparaciones, gestión de los documentos, etc.

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Vídeo resumen: http://www.youtube.com/watch?v=lPkYqX-ATvo

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