Gestión de Calidad-Inatec

UNIDAD I Introducción a la Gestión de la Calidad
1. Conceptos fundamentales relativos a la Calidad.

1.1. Calidad.
El concepto de calidad tiene asociada muchas definición es dependiendo

el enfoque que se busque resaltar. Uno de los enfoques típicos es definir
calidad desde la perspectiva del cliente o consumidor final. Básicamente se
dice que un producto o servicio es de calidad, si satisface adecuadamente las
expectativas de dicho cliente.
En esta definición queda de manifiesto que la calidad es un concepto relativo y depende de la

valoración que tiene una persona por las prestaciones de un producto o servicio. De esta forma se
explica que un mismo producto puede ser percibido (en términos de calidad) en forma distinta por
2 personas; más aún, una misma persona dependiendo de la oportunidad, estado de ánimo, entre
otras, puede estar más o menos conforme con un producto o servicio que este consumiendo.
Algunas definiciones de Calidad son las siguientes:
Adecuado para el uso” (Juran)

El grado con el cual un producto cumple con las especificaciones”
Satisfacer los requerimientos del cliente”
La calidad de los productos y servicios de una organización está determinada por la capacidad
para satisfacer a los clientes, y por el impacto previsto y el no previsto sobre las partes interesadas
pertinentes (Norma ISO 9000:2015).
Calidad es la aplicación de los principios y técnicas estadísticas en todas las fases de la
producción dirigida a la fabricación más económica de un producto que es útil en grado máximo
y tiene mercado” (Deming)
Podemos definir calidad de la siguiente manera:
Calidad es el conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren

capacidad de satisfacer necesidades, gustos y preferencias, y de cumplir con expectativas en el
consumidor. Tales propiedades o características podrían estar referidas a los insumos utilizados, el
diseño, la presentación, la estética, la conservación, la durabilidad, el servicio al cliente, el servicio de
postventa, entre otros.
1.2. Sistema de Gestión de la Calidad.
Un sistema es un conjunto de partes o elementos organizados y relacionados que interactuan entre

sí para lograr un objetivo. Los sistemas reciben (entrada) datos, energía o materia del ambiente y
proveen (salida) información, energía o materia.
TECNOLÓGICO NACIONAL 1
Manual de Gestión De Calidad
Un Sistema de Gestión de la Calidad (SGC) comprende actividades mediante las que la organización
identifica sus objetivos y determina los procesos y recursos requeridos para lograr los resultados
deseados.
El SGC gestiona los procesos que interactúan y los recursos que se requieren para proporcionar valor
y lograr los resultados para las partes interesadas pertinentes. EL SGC posibilita a la alta dirección
optimizar el uso de los recursos considerando las consecuencias de sus decisiones a largo y corto
plazo. Un SGC proporciona los medios para identificar las acciones para abordar las consecuencias
previstas y no previstas en la provisión de productos y servicios.
1.3. Personas
Las personas son Esenciales para la organización El desempeño de la organización depende de
cómo se comporten las personas dentro del sistema en el que trabajan.
En una organización, las personas se comprometen y alinean a través del entendimiento común de
la política de la calidad y los resultados deseados por la organización.
1.4. Procesos.
Un proceso es un conjunto de actividades planificadas que implican la participación de un número de

personas y de recursos materiales coordinados para conseguir un objetivo previamente identificado
Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que interactúan, las cuales
transforman elementos de entrada en resultados.
1.5. Clientes.
Un cliente, desde el punto de vista de la economía, es una persona que utiliza o adquiere, de manera
frecuente u ocasional, los servicios o productos que pone a su disposición un profesional, un comercio
una empresa.
La palabra, como tal, proviene del latín cliens, clientis.
En este sentido, sinónimos de cliente son comprador, cuando se trata de una persona que adquiere
un producto mediante una transacción comercial; usuario, cuando la persona hace uso de un servicio
determinado, y consumidor, cuando la persona, fundamentalmente, consume productos o servicios.
1.6. Productos
Un producto es una cosa o un objeto producido o fabricado, algo material que es producido de
manera natural o de manera artificial, elaborado mediante un trabajo para el consumo. Producto
proviene del latín productus y posee diferentes significados en diferentes áreas.
Por ejemplo, las industrias, las empresas y diferentes personas fabrican productos, tanto duraderos
(computadoras, teléfonos, muebles, electrodomésticos) como no duraderos
(comidas, bebidas, jabones).
2 TECNOLÓGICO NACIONAL
Unidad 1: Introducción a la Gestión de la Calidad
1.7. Servicios.
Un Servicio son un conjunto de acciones las cuales son realizadas

para servir a alguien, algo o alguna causa. Los servicios son funciones
ejercidas por las personas hacia otras personas con la finalidad de que
estas cumplan con la satisfacción de recibirlos.
Existen servicios públicos y servicios especializados. Los servicios

públicos son funciones ejercidas por las instituciones públicas adscritas
o conformadas por el gobierno los cuales son realizados con el fin de
generar una estabilidad y comodidad en la sociedad. Los servicios
públicos abarcan una cantidad de acciones entre las cuales destacan, hospitales, acueductos y
drenajes para que haya agua en las casas, el servicio eléctrico, la recolección de basura, entre otros.
Los servicios especializados ya son una materia más selecta en acciones, pues, a pesar que estos
son ofrecidos para cualquiera que esté en la disponibilidad de cancelar un pago por estos, no todos
lo necesitan. Estos se fundamentan en una necesidad más específica del cliente.
Por ejemplo, alguien que posee un automóvil eventualmente necesitará de los serviciós de un
mecánico, o un electricista automotriz, pero alguien que posee una bicicleta no necesita de estos
servicios.
1.8. Gestión de Calidad.
El término gestión de calidad tiene significados específicos dentro de cada sector del negocio. Esta
definición, que no apunta al aseguramiento de la buena calidad por la definición más general sino a
garantizar que una organización o un producto sea consistente, tiene cuatro componentes:
Planeamiento de la calidad
Control de la calidad
Aseguramiento de la calidad
Mejoras en la calidad.
“Gestión es aquel conjunto de acciones que alguien o una organización llevan a

cabo con la misión de administrar una empresa, un negocio o solucionar un asunto.”
1.8.1 Control de Calidad
El proceso de control de calidad realiza o participa en la caracterización de los nuevos productos

o servicios en sus diferentes fases de desarrollo y en el establecimiento de las especificaciones
de calidad de los mismos. Del mismo modo que desarrolla, ejecuta o coordina la ejecución de los
métodos de ensayo para determinar las características de calidad de las materias primas, materiales,
productos intermedios y productos finales.
01 Existen una serie de pasos para elaborar control de calidad:

02 Elegir que controlar: el sujeto.
03 Desarrollar un objetivo para una característica de control
04 Determinar una unidad de medida
05 Desarrollar un medio o sensor para mediar la característica de control
06 Medir la característica durante el proceso o prestación o al final de éste.
07 Evaluar las diferencias entre el desarrollo real y el esperado
08 Tomar las acciones necesarias
1.8.2 Aseguramiento de la Calidad
En ésta etapa la dirección de la organización consciente de la importancia que tiene la calidad se

propone la implementación1 de un sistema de gestión de calidad, basado en normas de estandarización
1.8.3 Calidad Total
Ésta filosofía busca un nivel elevado de Calidad, mediante el cumplimiento de las características
de productos ampliados: especificaciones técnicas, especificaciones físicas, tiempos de respuesta,
amabilidad en el servicio, empatía2, gestión, entre otras. Supone un cambio cultural en todos los niveles
de la organización, ya que debe concienciarse que en la compañía, la calidad es responsabilidad de
todos. En ésta filosofía la dirección lidera el cambio, evidencia su compromiso y propone modelos
participativos de gestión.
1.8.4 Excelencia Empresarial
Ésta filosofía es la adaptación del modelo de Calidad Total (de origen japonés) a las costumbres
occidentales, agregándole el principio de eficiencia económica.
2. Importancia de la Gestión de la calidad
La gestión de calidad se centra no solo en la calidad de un producto , servicio o la satisfacción de sus

clientes, sino en los medios para obtenerla. Por lo tanto, la gestión de calidad utiliza al aseguramiento
de la calidad y el control de los procesos para obtener una calidad más consistente.
Parte fundamental de la estrategia empresarial de cualquier organización consiste en la determinación

de sus prioridades competitivas, las cuales deben alinearse con su visión de futuro y que representan
sus cartas de sostenibilidad3 en el mercado.
Hace algunos años era común que las organizaciones se debatieran respecto a que objetivos reforzarían
sus estrategias empresariales, si sería el costo, la calidad, el servicio, la flexibilidad o la innovación;
sin embargo, hoy por hoy, la calidad no es opcional si se pretende sobrevivir como compañía en un
entorno globalizado, se constituyó en un factor indispensable de cualquier organización competitiva,
y el no cumplimento de sus especificaciones es el primer paso hacia

la salida del mercado.
La calidad como factor natural de cualquier organización significa

“cumplir”, y como ventaja competitiva consiste en “exceder”.
Es muy importante hacer consciencia del beneficio que se obtendría

al implementar un sistema de gestión de la calidad en la organización
a la que pertenecemos.
En una organización, cada uno de sus miembros se dedica a diario

a desarrollar una serie de funciones que le han sido encomendadas,
convirtiéndose generalmente en un rutinario y rara vez se detiene a
preguntarse si esas actividades son las necesarias para que la organización logre su objetivo, cuando
alguien trata de sacarlo de su mundo y presentarle una visión mucho más global de la problemática
de la organización piensa que ese es problema de otros, casi siempre pierde el enfoque de cuál es el
objetivo principal de la organización para la cual trabaja o tal vez ingreso a ella y todavía no lo tiene
claro, y este es el primer punto que hay que tocar para saber en que beneficia el logro de los objetivos
de la organización el implementar un sistema de gestión de la calidad.
Toda organización de carácter privado ha sido creada por sus propietarios para obtener unos ingresos
que en unos casos reciben el nombre de utilidades para el caso de propietarios y accionistas y en
otros de salarios para el resto de integrantes de la organización llámense obreros, administradores,
supervisores etc.
Resalto este primer punto, toda empresa de carácter privado fue creada para generar ingresos en
dinero que para unos se encuentra representados en utilidades y para otros en salarios.
Estos ingresos son realmente el motor motivacional de los miembros de toda organización ya que le
permiten en sociedades como la nuestra adquirir los bienes y servicios necesarios para su bienestar;
tanto es así que una organización que no sea rentable deberá desaparecer, a partir de esta necesidad
de la empresa de obtener ingresos se genera toda una cadena la cual resumimos a continuación, la
empresa obtendrá los ingresos necesarios en la medida que logre vender los productos que fabrica
en la cantidad planeada, o prestar los servicios (para el caso de
empresas de servicios) a un número determinado de clientes
que paguen por ello.
Tenemos entonces dos cosas, primero obtener ingresos y

segundo vender productos o prestar servicios; pero para vender
los productos se requiere que estos llamen la atención del
cliente potencial, es decir el producto o el servicio debe poseer
unas características que coincidan con los requisitos del cliente,
requisitos que en última instancia son la representación de sus
necesidades y expectativas. Solo de esta forma el cliente pagaría
por el producto o el servicio, pasando de ser un cliente potencial
a convertirse en un cliente real. Para que la empresa obtenga ingresos requiere vender productos o
prestar servicios y para que estos se vendan deben poseer unas características tales que satisfagan
las necesidades y expectativas del cliente.
La implementación del sistema de gestión de la calidad garantiza el hecho o por lo menos en un

alto porcentaje de que las características del producto o del servicio cumplan con los requisitos del
cliente, o lo que es lo mismo satisfaga sus necesidades y expectativas, luego de aquí se concluye la
importancia de la implementación del sistema de gestión de la calidad para cualquier organización y
es la forma ideal de garantizar el porcentaje de ventas necesario para la sostenibilidad de la empresa.
Cuando una empresa u organización se plantea la posibilidad de implementar un sistema de gestión,

aconsejamos tener siempre presente las diferentes ventajas de un sistema de gestión. Entre las que
destacan:
Reducción de costos
Gestión de riesgos sociales, medioambientales y financieros
Aumento de la satisfacción de los clientes
Potenciación de la innovación
Posibilidad de lograr mejoras continuamente
Facilidad para acceder a nuevos mercados
Un sistema de gestión es necesario e incluso imprescindible en una compañía u organización porque,

como sabemos, las empresas que operan actualmente se enfrentan a una gran variedad de retos.
Entre estos retos más importantes, nos encontramos con la gran competitividad5 existente a día de
hoy unida a la globalización y la velocidad de los cambios, lo que a su vez se requiere una óptima
capacidad de adaptación, consiguiendo una rentabilidad que ayude positivamente en un buen
crecimiento utilizando las ventajas que nos ofrece la tecnología.
El equilibrio entre estos retos se puede convertir en un proceso difícil, donde el sistema de gestión
ayuda muchísimo, dado que permite aprovechar y desarrollar el potencial existente en nuestra
organización.
2.1. Principios de Gestión de la Calidad
La empresa debe tener claro que las necesidades de sus clientes no son estáticas, sino dinámicas
y cambiantes a lo largo del tiempo, además de ser los clientes cada vez más exigentes y cada vez
están más informados. Por ello, la empresa no sólo ha de esforzarse por conocer las necesidades
y expectativas de sus clientes, sino que ha de ofrecerles soluciones a través de sus productos y
servicios, y gestionarlas e intentar superar esas expectativas día a día.
Los líderes tienen la responsabilidad de propiciar un ambiente interno que invite a los trabajadores a
involucrarse plenamente en la consecución de los objetivos de la organización.
La motivación del personal es clave, así como que una organización disponga de un plan de incentivos
y de reconocimientos. Sin estas dos acciones, difícilmente una organización podrá conseguir el
compromiso del personal.
El cambio reside en la concepción de “organización”. Ha dejado de ser una organización por

departamentos o áreas funcionales para ser una organización por procesos para poder crear valor a
los clientes.
El fin último que se persigue es el logro de los objetivos marcados. Para ello será necesario que la
organización detecte y gestione de manera correcta todos los procesos interrelacionados.
La mejora continua es un proceso que pretende mejorar los productos, servicios y procesos de una
organización mediante una actitud general.
La mejora continua constituye un método eficaz para lograr la calidad total, también denominada
excelencia, que es la evolución que ha ido experimentando el concepto de calidad. La calidad es,
por lo tanto, el estadio más evolucionado dentro de las sucesivas transformaciones que ha sufrido el
término de calidad a lo largo del tiempo.
Esa mejora continua de los procesos se consigue siguiendo el ciclo:
Planificar
Desarrollar
Controlar
Actuar, para mejorar
Lo que no se puede medir no se puede controlar, y lo que no se puede controlar es un caos.
Es necesario desarrollar alianzas estratégicas con los proveedores para ser más competitivos y mejorar
la productividad y la rentabilidad6. En las alianzas, gana tanto la organización como los proveedores.
La aplicación de los principios de la gestión de la calidad no sólo proporciona beneficios directos sino
que también hace una importante contribución a la gestión de costos y riesgos.
2.2. Mapa de Procesos
El Mapa de Procesos es la representación gráfica de los procesos que están presentes en una
organización, mostrando la relación entre ellos y sus relaciones con el exterior. A su vez, los procesos
pueden ser agrupados en Macro procesos en función de las macro actividades llevadas a cabo.
Una organización que pretenda una gestión sólida y bien orientada hacia sus objetivos estratégicos y
sus resultados clave, requiere de una perspectiva global y transversal que sólo puede darse mediante
una visión de procesos. En un mapa de procesos, los procesos pueden ser clasificados en:
2.2.1 Procesos Clave
Son aquellos directamente ligados a los servicios que se prestan, y por tanto, orientados al cliente/
usuario y a requisitos. Como consecuencia, su resultado es percibido directamente por el cliente/
usuario (se centran en aportarle valor).
En estos procesos, generalmente, intervienen varias áreas funcionales en su ejecución y son los que
pueden conllevar los mayores recursos. En resumen, los procesos claves constituyen la secuencia
de valor añadido del servicio desde la comprensión de las necesidades y expectativas del cliente /
usuario hasta la prestación del servicio, siendo su objetivo final la satisfacción del cliente /usuario.
2.2.2 Procesos de Soporte
Proporcionan recursos / apoyo a los procesos clave. Aquí suelen incluirse la mayor parte de los
procesos internos no pertenecientes a los otros grupos. Estos procesos, si bien su resultados no son
obtenidos directamente por el cliente interno, son fundamentales para que los procesos clave operen
correctamente.
2.2.3 Procesos Estratégicos
Son aquellos procesos que gestionan la relación de la organización con el entorno y la forma en que
se toman decisiones sobre planificación y mejoras de la organización.
Soportan la toma de decisiones sobre

planificación, estrategias y mejoras en la
organización.
Proporcionan directrices, límites de
actuación al resto de los procesos.
Ejemplos: Comunicación interna,

comunicación con el cliente, marketing,
diseño, revisión del sistema, planificación
estratégica, diseño de planes de estudios.
El mapa de procesos constituye una

buena herramienta para efectuar la
clasificación anterior así como para
observar cómo se relacionan unos con
otros y tener una perspectiva clara de la
organización como un sistema.
2.2.4 Beneficios de Definir y Mapear Procesos
Entre los resultados que se persiguen a

través del mapeo de procesos destacamos:
» Un comprensión más clara de los

procesos actuales.
» Poder tener analizados los procesos
de la organización a fin de buscar
su mejora.
» Definir requisitos más fáciles a fin
de simplificar la gestión del sistema.
» Reducir el tiempo de realización de
los procesos.
» Lograr la normalización en los
procesos y la mejora de la calidad
de éstos.
» Introducir el cambio de un
pensamiento basado en
departamentos a uno basado en
procesos.
2.3. Análisis de los procesos clave.
Esta es la etapa inicial y más delicada de la gestión de los procesos. En la misma se pretende
desmenuzar los procesos identificados, confeccionando una ficha para cada uno de ellos en los que
se incluirán, como elementos básicos, las entradas, salidas e indicadores de procesos o control y de
resultados.
El análisis parte del mapa de procesos anteriormente elaborado. Para cada uno de los procesos
identificados se parte del momento de prestación del servicio al cliente / usuario.
Desde este momento y recogiendo el proceso hacia atrás se irán identificando los pasos, tareas,
entradas y salidas, responsables, entre otros, que se han ido realizado hasta el instante en el que se
realizó la solicitud del servicio.
Es importante que este trabajo se realice con detalle y dedicando el tiempo que sea necesario.
Este trabajo es complejo y se recomienda que se realice en varias etapas. En una primera se deben
identificar los subprocesos en los que se puede dividir el proceso clave analizado, para posteriormente
pasar al estudio detallado de cada uno de éstos.
El análisis de cada proceso culmina con la elaboración del Diagrama de flujo, la ficha del proceso,
la identificación de los indicadores de control y resultados y, finalmente, con la organización de la
documentación correspondiente.
3. Círculo de la mejora continua
El nombre del Ciclo PDCA (o Ciclo PHVA)

viene de las siglas Planificar, Hacer, Verificar
y Actuar, en inglés “Plan, Do, Check, Act”.
También es conocido como ciclo de mejora
continua o Círculo de Deming, por ser
Edwards Deming su autor.
Esta metodología describe los cuatro

pasos esenciales que se deben llevar a
cabo de forma sistemática para lograr la
mejora continua, entendiendo como tal
al mejoramiento continuado de la calidad
(disminución de fallos, aumento de la eficacia
y eficiencia, solución de problemas, previsión
y eliminación de riesgos potenciales).
El círculo de Deming lo componen 4 etapas

cíclicas, de forma que una vez acabada la etapa final se debe volver a la primera y repetir el ciclo
de nuevo, de forma que las actividades son reevaluadas periódicamente para incorporar nuevas
mejoras.
La aplicación de esta metodología está enfocada principalmente para ser usada en empresas
y organizaciones.
4. ¿Cómo implantar el Ciclo PDCA en una organización?
Las cuatro etapas que componen el ciclo son las siguientes:
4.1. Planificar
Se buscan las actividades susceptibles de mejora y se establecen los objetivos a alcanzar. Para buscar
posibles mejoras se pueden realizar grupos de trabajo, escuchar las opiniones de los trabajadores,
buscar nuevas tecnologías mejores a las que se están usando ahora, entre otras.
4.2. Hacer
Se realizan los cambios para implantar la mejora propuesta. Generalmente conviene hacer una prueba
piloto para probar el funcionamiento antes de realizar los cambios a gran escala.
4.3. Controlar o Verificar
Una vez implantada la mejora, se deja un periodo de prueba para verificar su correcto funcionamiento.
Si la mejora no cumple las expectativas iniciales habrá que modificarla para ajustarla a los objetivos
esperados.
4.4. Actuar (Act)
Por último, una vez finalizado el periodo de prueba se deben estudiar los resultados y compararlos
con el funcionamiento de las actividades antes de haber sido implantada la mejora. Si los resultados
son satisfactorios se implantará la mejora de forma definitiva, y si no lo son habrá que decidir si
realizar cambios para ajustar los resultados o si desecharla. Una vez terminado el paso 4, se debe
volver al primer paso periódicamente para estudiar nuevas mejoras a implantar.
Hay varias formas de aplicar los principios de “Planificar, Hacer, Controlar y Actuar”. Para saber más
puedes leer este artículo sobre cómo implantar Programas de Acciones (Correctivas, Preventivas y de
Mejora), y también puedes consultar nuestro apartado de Herramientas de mejora.
Ejemplo de implantación del Ciclo PDCA.
Vamos a poner un ejemplo sencillo: Una fábrica que produce piezas de aluminio. Suponemos que en
la empresa se introduce la sistemática de la mejora continua, y para ello se basan en el Ciclo PDCA.
Aplicando la mejora continua pasaría lo siguiente:
01 Se analizan posibles mejoras, ya sea porque se han detectado problemas, porque los
trabajadores han propuesto formas distintas de realizar alguna tarea, porque en el mercado han
salido máquinas más eficientes que permiten ahorrar costes, etc.

02 Se estudian las posibles mejoras y su impacto. Se eligen las que mejor van a funcionar y se
decide implantarlas en una prueba piloto a pequeña escala.
03 Una realizada la prueba piloto, se verifica que los cambios funcionan correctamente y dan el
resultado deseado. Si los cambios realizados no satisfacen las expectativas se modifican para
que funcionen conforme a lo esperado.
04 Por último, si los resultados son satisfactorios se implantan a gran escala en la línea de producción
de la fábrica. Una vez finalizadas e implantadas las mejoras, las actividades en la fábrica de
piezas de aluminio funcionarán más eficientemente. No obstante, periódicamente habrá que
volver a buscar posibles nuevas mejoras y volver a aplicar el círculo de Demming de nuevo.
4.5. Influencias del Ciclo PDCA de mejora continua en las normas
En varias normas ISO se hace referencia a la mejora continua y al Ciclo de Deming. Por ejemplo en
la norma ISO 9001 se habla de la mejora continua del sistema de gestión de calidad, nombrando
explícitamente al Ciclo PHVA (Planificar, Hacer, Verificar y Actuar).
Según la ISO 9001:2015, todo sistema de Gestión de Calidad certificado por esta norma debe aplicar
la metodología de la mejora continua de forma sistematizada. Otra norma muy extendida que hace
referencia a la mejora continua es la ISO 14001 relativa a los requisitos de los Sistemas de Gestión
Medioambiental. En ella se nombra otra vez al ciclo PHVA como base para la implantación del sistema
de gestión ambiental.
UNIDAD II Herramientas de Medición, Análisis y Mejora
1. Planeación de la calidad
La planeación de la calidad es un proceso que permite el

desarrollo de una estrategia anticipada que asegure que
los productos y servicios que se crean y prestan tengan la
capacidad de satisfacer las necesidades y expectativas de
los clientes. Un plan de calidad comprende la identificación,
clasificación y ponderación de las características de calidad,
del mismo modo que contempla los objetivos, requisitos y
restricciones de la misma.
Existen una serie de pasos para elaborar una estrategia de

calidad:
Identificar el cliente
Determinar sus necesidades (clientes)
Traducir sus necesidades al lenguaje de la organización
Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades
Como norma general, existen algunas características que se denominan críticas para establecer la
calidad de un producto o servicio. Lo más común es efectuar mediciones de estas características,
obteniendo así datos numéricos.
Si se mide cualquier característica de calidad de un producto o servicio, se observará que los valores
numéricos presentan una fluctuación o variabilidad entre las distintas unidades del producto fabricado
o servicio prestado.
Para realizar un mejor análisis de estos datos resulta útil apoyarse en lo que se denominan técnicas
gráficas de calidad, como lo son las siete herramientas básicas de calidad, utilizadas para la solución
de problemas atinentes a la calidad, mencionadas por primera vez por Kaoru Ishikawa1.
Las siete herramientas de la calidad son:
01 Diagramas de Causa - Efecto

02 Planillas de inspección
03 Gráficos de control
04 Diagramas de flujo
05 Histogramas
06 Gráficos de Pareto
07 Diagramas de dispersión
1.1. Herramienta 1: Diagramas de Causa - Efecto
La variabilidad de una característica de calidad es un efecto o consecuencia de múltiples causas,

por ello, al observar alguna inconformidad con alguna característica de calidad de un producto o
servicio, es sumamente importante detallar las posibles causas de la inconsistencia. La herramienta
de análisis más utilizada son los llamados diagramas de causa - efecto, conocidos también como
diagramas de espina de pescado, o diagramas de Ishikawa. Para hacer un diagrama de causa - efecto
se recomienda seguir los siguientes pasos:
1. Elegir la característica de calidad que se va a analizar. Por ejemplo, en la producción de frascos de

mermelada, la característica podría ser el peso del frasco lleno, la densidad del producto, los grados
brix, etc. Trazamos una flecha horizontal gruesa en sentido izquierda a derecha, que representa el
proceso y a la derecha de ésta escribimos la característica de calidad.
Característica de
Calidad
2. Indicamos los factores causales más importantes que puedan generar la fluctuación de la
característica de calidad. Trazamos flechas secundarias diagonales en dirección de la flecha principal.
Usualmente estos factores causales se ven representados en Materias primas, Máquinas, Mano de
obra, Métodos de medición, etc.
Máquinas Medición
Característica de
Calidad
Mano de obra Materia prima
3. Anexamos en cada rama factores causales más detallados de la fluctuación de la característica

de calidad. Para simplificar ésta labor podemos recurrir a la técnica del interrogatorio. De ésta forma
seguimos ampliando el diagrama hasta asegurarnos de que contenga todas las posibles causas de
dispersión.
Máquinas Medición
Calibración
Capacitación Picnómetro
Mantenimiento
Incorrecto Operador
Balanza
Característica de
Proveedor
Calidad
Capacitación
Azúcar de baja calidad
Cantidad de
Frutas
Mano de obra Materia prima
Unidad 2 - Herramientas de Medición, Análisis y Mejora
4. Verificamos que todos los factores causales de dispersión hayan sido anexados al diagrama. Una
vez establecidas de manera clara las relaciones causa y efecto, el diagrama estará terminado.
1.2. Herramienta 2: Planillas de Inspección.
Las planillas de inspección son una herramienta de recolección y registro de información. La principal
ventaja de éstas es que dependiendo de su diseño sirven tanto para registrar resultados, como para
observar tendencias y dispersiones, lo cual hace que no sea necesario concluir con la recolección
de los datos para disponer de información de tipo estadístico. El diseño de una planilla de inspección
precisa de un análisis estadístico previo, ya que en ella se preestablece una escala para que en lugar
de registrar números se hagan marcaciones simples.
Supongamos que tenemos un lote de artículos y efectuamos la medición del peso de estos. Por
ejemplo si obtuvimos los 3 valores siguientes: 1,7 - 2,5 - 2,5. Cada anotación la representaremos con
el signo +.
En nuestra planilla podemos discriminar nuestros límites de control estadístico. Luego de una cantidad
considerable de mediciones, así luciría nuestra planilla:
Podemos observar como al mismo tiempo que registramos nuestros resultados, la planilla nos va
mostrando cual es la tendencia central de las mediciones, el rango de las observaciones y al tener
discriminados nuestros límites de control, podemos observar qué cantidad de nuestro producto
cumple con las especificaciones.
1.3. Herramienta 3: Gráficos de Control
Los gráficos o cartas de control son diagramas preparados donde se van registrando valores sucesivos
de la característica de calidad que se está estudiando. Estos datos se registran durante el proceso de
elaboración o prestación del producto o servicio.
Cada gráfico de control se compone de una línea central que representa el promedio histórico, y dos
límites de control (superior e inferior).
Supongamos que tenemos un proceso de elaboración de sellos retenedores de aceite. Cada vez
que se elabora un sello se toma la pieza y se mide el diámetro interno. Las últimas 15 mediciones
sucesivas del diámetro se registran en una carta de control:
N˚ de Muestra D iámetro (milímetros)
1 74,012
2 73,995
3 73,987
4 74,008
5 74,003
6 73,994
7 74,008
8 74,001
9 74,015
10 74,030
11 74,001
12 74,015
13 74,035
14 74,017
15 74,010
Estas mediciones pueden

anotarse en un gráfico como el
siguiente:
En éste caso todas las

observaciones fluctúan
alrededor de la línea central
y dentro de los límites de
control preestablecidos, sin
embargo, no siempre será así,
cuando una observación no se
encuentre dentro de los límites
de control puede ser el indicio
de que algo anda mal en el
proceso.
1.4. Herramienta 4: Diagramas de Flujo
Un diagrama de flujo es una representación gráfica de la secuencia de etapas, operaciones,

movimientos, esperas, decisiones y otros eventos que ocurren en un proceso. Su importancia consiste
en la simplificación de un análisis preliminar del proceso y las operaciones que tienen lugar al estudiar
características de calidad. Ésta representación se efectúa a través de formas y símbolos gráficos
usualmente estandarizados, y de conocimiento general.
En las páginas 25, 26 y 27 explicamos con más detalle el uso de esta herramienta.
1.5. Herramienta 5: Histogramas
Un histograma o diagrama de barras es un gráfico que muestra la frecuencia de cada uno de los
resultados cuando se efectúan mediciones sucesivas. Éste gráfico permite observar alrededor de
qué valor se agrupan las mediciones y cuál es la dispersión alrededor de éste valor. La utilidad en
función del control de calidad que presta ésta representación radica en la posibilidad de visualizar
rápidamente información aparentemente oculta en un tabulado inicial de datos.
Supongamos que estamos realizando mediciones sucesivas del peso de sacos de papa en una central
de acopio conforme estos llegan. Inicialmente teníamos un tabulado con observaciones individuales
que agrupamos en los siguientes intervalos con su respectiva frecuencia:
1.6. Herramienta 6: Diagrama de Pareto
El diagrama de Pareto es una variación del histograma tradicional, puesto que en el Pareto se ordenan
los datos por su frecuencia de mayor a menor. El principio de Pareto, también conocido como la regla
80 -20 enunció en su momento que “el 20% de la población, poseía el 80% de la riqueza”.
Evidentemente son datos arbitrarios y presentan variaciones al aplicar la teoría en la práctica, sin
embargo éste principio se aplica con mucho éxito en muchos ámbitos, entre ellos en el control de la
calidad, ámbito en el que suele ocurrir que el 20% de los tipos de defectos, representan el 80% de
las inconformidades.
El objetivo entonces de un diagrama de Pareto es el de evidenciar prioridades, puesto que en la

práctica suele ser difícil controlar todas las posibles inconformidades de calidad de un producto o
servicios.
1.7. Herramienta 7: Diagramas de Dispersión
También conocidos como gráficos de correlación, estos diagramas permiten básicamente estudiarla
intensidad de la relación entre 2 variables. Dadas dos variables X y Y, se dice que existe una
correlación entre ambas si éstas son directa o inversamente proporcionales (correlación positiva o
negativa). En un gráfico de dispersión se representa cada par (X, Y) como un punto donde se cortan
las coordenadas de X y Y.
Supongamos que en un proceso se ha evidenciado cierta fluctuación del peso del producto terminado,
luego de efectuar un análisis de posibles causas se presume que el parámetro de humedad del
proceso (que se puede controlar) tiene una directa relación con los cambios del peso.
Para ello se efectúa un registro del parámetro del proceso y el peso del producto final, tal como
observaremos en el siguiente tabulado:
2. Identificación y análisis de procesos para implementar un Sistema de Gestión de

la Calidad (SGC).
2.1. Establecer metas y objetivos del SGC
Un sistema de gestión de la calidad (SGC) requiere que sus objetivos sean medibles, y también
coherentes con la Política de la Calidad y la Planificación Estratégica establecidas por la organización.
Lógicamente, entonces, para establecer estos objetivos la empresa debe analizar en profundidad
su política de la calidad. Dicho de otro modo, este análisis debe orientarse a examinar qué es lo
que desea lograr la empresa con su SGC. En este sentido, la finalidad primordial que debe guiar
el funcionamiento del SGC es, sin dudas, poner en marcha el Proceso de Mejora Continua en la
organización.
Por ejemplo, el objetivo “mejorar la calidad del producto” así expresado no permite determinar si se
ha conseguido o no lo propuesto. Resulta necesario entonces definir también cuánto, en qué medida
se desea mejorar la calidad del producto.
Otro aspecto importante a considerar es que los Objetivos de la Calidad deben establecerse en los
niveles y funciones pertinentes, asignándolos a las personas correspondientes a fin de que resulten
un instrumento para la mejora. Los objetivos tienen el cometido de concretar qué se desea conseguir,
y son los elementos que sirven de referencia a las personas que tienen responsabilidad sobre los
procesos que han de posibilitar alcanzar los retos planteados.
Es recomendable, que los principales responsables de cada área de la organización establezcan

objetivos en sus secciones, o mejor aún, que todos juntos definan objetivos comunes, de acuerdo
con los procesos que atraviesan sus departamentos, y que posteriormente, en base a los objetivos
generales, se deduzcan objetivos específicos a cumplir por cada área (funciones) para lograr el
resultado general.
Al momento de establecer objetivos, es conveniente tener en cuenta:
Las necesidades actuales y futuras de la organización,

Las necesidades actuales y futuras de los mercados en los que se actúa,
Los hallazgos pertinentes de las revisiones por la dirección,
El desempeño actual de los productos y procesos,
Los niveles de satisfacción de las partes interesadas,
Los resultados de las auto evaluaciones,
Estudios comparativos (benchmarking4),
Análisis de los competidores,
Oportunidades de mejora, y
Recursos necesarios para cumplir los objetivos.
Existen diferentes modelos que las empresas implementan y adecuan para cumplir con este requisito
pero que no van mucho más allá, por ejemplo, Total Quality Management (TQM), European Foundation
for Quality (EFQM) o el famoso Balanced ScoreCard (BSC).Es de vital Importancia:
2.1.1 Planificar los objetivos de calidad
Como ya se ha mencionado, es necesario que nos aseguremos de que exista relación entre objetivos,
política de calidad y cómo los procesos van a aportar al cumplimiento desde los objetivos.
2.1.2 Documentar
es necesario asegurarse de que existe evidencia de que los objetivos se encuentran perfectamente
establecidos.
2.1.3 Comunicar los objetivos a toda la empresa
Hay organizaciones que profundizan mucho realizando un despliegue desde política de calidad hasta
los objetivos del colaborador.
2.1.4 Medir, analizar y toma decisiones
Se plantean los objetivos e indicadores, debiendo realizar su medición.
El benchmarking es una técnica o herramienta de gestión que consiste en tomar como referencia los mejores aspectos o prácticas de otras empresas, ya
sean competidoras directas o pertenecientes a otro sector (y, en algunos casos, de otras áreas de la propia empresa), y adaptarlos a la propia empresa
agregándoles mejoras.
Las organizaciones tienen la idea de establecer metas que generen desafíos, la metodología es
sencilla y práctica, permitiendo cuantificar si el trabajo se está haciendo bien, enfocados en una
estructura de alto nivel para toda la organización, donde cada integrante cuenta con sus propios
logros a conseguir.
2.2. ¿Cuál es la solución a todos estos problemas?
Primero, preparar un listado con todos los objetivos y asígnale prioridades baja, media o alta,
teniendo en cuenta la planificación estratégica de la empresa y el impacto de que pueden generar en
el Sistema de Gestión.
Segundo, seleccionar los resultados previstos que vayan directos a la acción, considerando una
cantidad manejable en un rango de 3 a 5 objetivos que se puedan englobar en los aspectos más
importantes.
Tercero, clasificar los objetivos en proyecto, tarea o hábito, teniendo en cuenta que:
a. Proyecto
Cuenta con una fecha de inicio y fin, y que derivan diferentes tareas de forma paralela o consecutiva.
b. Tarea
Se lleva a cabo en una fecha específica, requiere de un solo paso.
c. Hábito
Son los que repiten con frecuencia.
d. Meta
Son objetivos numéricos.
Sin embargo, no todas las metas que se trace una empresa pueden ser consideradas objetivos de
calidad. No es suficiente con que cubran necesidades y respondan a las distintas prioridades de una
organización. También es preciso contemplar elementos como los que reseñamos a continuación:
Mejora continua
Todos los objetivos de calidad deben suponer un avance en la Política de Calidad de la empresa.
De hecho, deben promover el concepto de mejora continua en las distintas fases de elaboración o
diseño de los productos. La ecuación es simple: mejores procesos traen mejores resultados.
Coherencia con la Política de Calidad
Es importante que los objetivos de calidad tengan el mismo sentido que la Política de Calidad de una
compañía. Pueden incluso complementarla o reforzarla, pero no entrar en contradicción con ésta.
Sería como remar en direcciones opuestas.
Carácter estructural
Al mismo tiempo, para que un objetivo de calidad sea considerado como tal debe ser conocido por
todas las instancias de la empresa, desde la más alta a la más baja. Este carácter estructural es el que
le diferencia de otro tipo de metas parciales, complementarias o secundarias.
Generación de acciones secundarias. Por lo general, cada objetivo está compuesto de varias
acciones complementarias.
Aunque sean a corto, medio o largo plazo, son metas complejas que requieren de un desglose para
su ejecución. También en esto se diferencia de los retos secundarios.
Sin embargo, por más complejos que sean, los objetivos de calidad deben ser medibles a través de
indicadores de orden cualitativo o cuantitativo. Por ejemplo, una empresa que se proponga reducir
el número de reclamaciones tras la compra de un producto, puede establecer un período y unos
porcentajes para verificar si sus objetivos de calidad se han cumplido.
Los objetivos deben:
Responder necesidades futuras y actuales de las empresas. Es decir, que surjan de un análisis
actual y se proyecten como metas alcanzables, coherentes y sostenibles. En este sentido, juega un
papel muy importante el enfoque de mejora continua.
Tener en cuenta el nivel de satisfacción de clientes o receptores. Se han dado casos de empresas
que cumplen sus objetivos de calidad, aunque éstos no se reflejan en el nivel de satisfacción de los
clientes. En ese caso, lo más recomendable es volver al inicio y replantearlos.
Contemplar los recursos disponibles para ejecutarlos. De nada vale trazarse objetivos innovadores
y de gran impacto, si la empresa no está en capacidad de ejecutarlos. Antes de definirlos, conviene
revisar la capacidad de la empresa en términos logísticos, lo cual involucra tanto al aspecto humano
como al técnico, tecnológico y económico.
Surgir de autoevaluaciones internas sobre los procesos y el nivel de desempeño de los integrantes
que intervienen en ellos. También puede darse el caso que respondan a estudios de mercado, análisis
de marcas competidoras, oportunidades de mejora o análisis comparativos.
A modo de ejemplo, seguidamente se presenta una plantilla o formato que se puede utilizar para
documentar los objetivos de una organización.
2.3. Estructura de formato

La estructura de este formato está preparada para contener la información mínima para la definición
y puesta en funcionamiento de un plan de mejora basada en el establecimiento de objetivos. Dicha
información se estructura en 3 partes:
01 Definición de lo que se desea conseguir y cuándo

02 Definición del plan de acciones a realizar
03 Seguimiento de los resultados obtenidos
2.3.1 Definición de lo que se desea conseguir y cuándo
Es habitual que el objetivo se establezca tomando como base un indicador5 de la empresa. En esta
parte se deben introducir los datos referentes a la descripción del objetivo, el estado actual (indicar
cuál es el estado de partida de la organización con respecto al objetivo que se plantea), y por último
la fecha límite para cumplir el objetivo planteado.
Objetivo Fecha Inicio Situación Inicial Fecha Límite
2.3.2 Definición del plan de acciones a realizar para conseguir el objetivo
Lo que se desea conseguir, ya definido en el paso anterior, requiere ser traducido en acciones
tangibles: qué se ha decidido hacer, quién lo va a hacer y cuándo.
ACCIONES PARA CONSEGUIR EL OBJETIVO
FECHA ACCIONES RESPONSABLE/S
2.3.3 Seguimiento de los resultados obtenidos
Para que los planes tengan éxito, y en especial cuando se trata de planes de mejora, es imprescindible
disciplina y control, que se expresan mediante el seguimiento del plan. En esta etapa deberían
incorporarse elementos como la figura de un responsable de la coordinación del plan, y un calendario
de reuniones de seguimiento (coordinadas por el coordinador). Para realizar el seguimiento de cada
tema en concreto, la forma más simple es apuntar la fecha y escribir un comentario sobre ello.
SEGUIMIENTO
FECHA COMENTARIO
2.4. Enfoque basado en procesos
La serie de normas ISO 9000:2000 promueven la adopción de un enfoque basado en procesos

para el desarrollo, implementación y mejora de la eficacia y eficiencia de un sistema de gestión de la
calidad, con el fin de alcanzar la satisfacción de las partes interesadas mediante el cumplimiento de
sus requisitos.
El enfoque de gestión basado en procesos sostiene que un resultado se obtiene más eficientemente
cuando las actividades y los recursos se gestionan como procesos.
El hecho de considerar las actividades agrupadas entre si constituyendo procesos, permite a las
organizaciones centrar su atención sobre áreas de resultados que son importante conocer y analizar
para el control del conjunto de actividades y para conducir a la organización hacia el conjunto de
resultados deseados.
La gestión basada en procesos conduce a la organización a una serie de actuaciones tales como:
Definir las actividades que componen el proceso.

Identificar la interrelación con otros procesos.
Definir las responsabilidades respecto al proceso.
Analizar y medir los resultados de la capacidad y eficacia del proceso.
Centrarse en los recursos y metodos que permitirán la mejora del proceso.
Al ejercer un control continuo de los procesos individuales dentro del mapa de procesos de la
empresa, se podrá conocer los resultados que se obtienen de cada uno de los procesos y como los
mismos contribuyen al logro de los objetivos de la organización. A raíz del análisis de resultado de los
procesos permitirá priorizar las oportunidades de mejora.
2.5. Fichas de Procesos
Una ficha de procesos es un registro donde se definen los elementos claves de un proceso. Es la
forma más simple de documentar procesos.
Nombre del proceso Es la denominación por la cual identificaremos al proceso.
Descripción Se trata de definir el proceso dando una idea general de sus partes o
propiedades.
Misión/Objetivo Es el objetivo del proceso, el fin último para el cual está diseñado. Debe
relacionarse con las necesidades de los clientes/usuarios.
Responsable Persona de la Unidad o Servicio que tiene la responsabilidad sobre la
correcta ejecució del proceso.
Destinatario Clientes/Usuarios a los que se presta el servicio. Se indicará brevemente
las necesidades que se pretende cubrir.
Inicio/Fin El comienzo es el evento que pone en marche el proceso. El fn es la
entrega al cliente/usuario del producto o servicio finalizado.
Entradas Documentos, registros, recursos que en algún momento hacen su entrada
en el proceso y que son necesarios para el desarrollo del mismo.
Salidas Documentos, registros, productos, resultados intermedios del proceso
que tienen su origen en el proceso.
Indicadores Son magnitudes utilizadas para medir o comparar los resultados
efectivamente obtenidos, en la ejecución de un proyecto, programa o
actividad.
Registros Son documentos ue presentan los resultados obtenidos o proporcionan
evidencia de actividades desempeñadas.
Procedimientos Se relacionan todos aquellos procedimientos al proceso.
asociados
Aplicación Informática Especificar en el caso de que el proceso se sustente, en parte o totalmente,
en una aplicación informática.
Es necesario llenar todos los campos previstos en la ficha
2.6. Identificación y Fichas de Indicadores
La identificación de indicadores es otra tarea complicada y trascendente en la orientación de gestión

de procesos.
La medición es requisito de la gestión. Lo que no se mide no se puede gestionar y, por lo tanto, no

se puede mejorar. Esto es aplicable a cualquier organización, incluidas las instituciones públicas,
ayuntamientos, organismos, administraciones en general.
Un indicador es una magnitud asociada a una característica (del resultado, del proceso, de las
actividades, de la estructura, etc.) que permite, a través de su medición en periodos sucesivos y por
comparación, evaluar periódicamente dicha característica y verificar el cumplimiento de los objetivos
establecidos.
Según la naturaleza del objeto a medir, se pueden distinguir los siguientes tipos de indicadores:
2.6.1 Indicadores de resultados
Miden directamente el grado de eficacia o el impacto directo sobre cliente /usuario. Son los más
relacionados con las finalidades y las misiones de la propia Unidad o Servicio.
Otros nombres con que se conocen los indicadores de resultados:
Indicadores de Objetivos.
Indicadores de Impacto.
Indicadores de Efectividad.
Indicadores de Satisfacción.
Ejemplos de indicadores de resultados:
Número de asistentes a exposiciones en función del número de habitantes.

Porcentaje de casos resueltos al mes.
Grado de cobertura de la campaña de información en los centros de educación media.
Grado de satisfacción de los resultados de los ciudadanos con un servicio determinado.
2.6.2 Indicadores de proceso
Valoran aspectos relacionados con las actividades. Están directamente relacionados con el enfoque
denominado Gestión por Procesos. Hacen referencia a mediciones sobre la eficacia y eficiencia del
proceso. Habitualmente relacionan medidas sobre tiempos de ciclo, porcentaje de errores o índice
de colas.
Ejemplos de indicadores de proceso pueden ser:
Tiempo de resolución de expediente.

Tiempo de espera en cola.
Porcentaje de solicitudes de licencias de apertura sujetas a calificación ambiental.
Lista de espera en días.
Indicador de colas de expedientes
Grado de utilización de los equipos informáticos
Dada la complejidad y el trabajo que implica el seguimiento de los indicadores es conveniente

reflexionar sobre cuales serán los indicadores que se definirán para cada proceso. La recolección de
información para el cálculo de indicadores puede convertirse en una tare ardua y difícil, por lo que se
contemplarán indicadores sencillos y que, al mismo tiempo, reflejen la marcha y los resultados de los
procesos.
La información contenida en la ficha de indicadores puede ser la siguiente:

Código Código que tiene asignado el indicador
Nombre Nombre corto por el cual se identifica el indicador
Periodo y fechas de Periodo (semanal, trimestral, anual, …) y fechas en el que se calcula

actualización indicador. En el histórico deberá quedar registro de todos los indicadores.
Descripción Una descripción breve del significado del indicador conteniendo todas
aquellas reflexiones que sean necesarias para comprender correctamente
su significado.
Cálculo Algoritmo de cálculo. Debe expresarse con precisión para que no existan
dudas sobre como es obtenido.
Nivel de desagregación Se indicará los distintos niveles en los que el indicador se desagrega.
Solamente se indicarán aquellos niveles de los cuales se guarden los
registros correspondientes.
Fuente Se indicará con claridad donde está la información original sobre la que se
construye el indicador mediante el cálculo ya expuesto.
Método de omprobación Si existe algún método de comprobación o evidencia sobre el indicador

/evidencia aportado se deberá indicar en este punto.
Grado de fiabilidad Depende en gran medida del método de comprobación o evidencia. No

obstante pueden existir otros factores relacionados con el método de
cálculo o inherentes al propio indicador, que afecten al grado de fiabilidad.
Se utilizará una escala de tres valores: Fiabilidad total, fiabilidad media y
fiabilidad baja.
Históricos Se indicará desde cuando se dispone de históricos del indicador definido.
Unidad generadora La Unidad o Servicio que tiene la obligación de generar el indicador

y realizar su actualización. Esta Unidad o Servicio también será la
responsable de la fiabilidad del indicador.
Responsable Dentro de la Unidad o Servicio generadora se asignará una persona como
responsable de que se realice la actualización en las fechas previstas.
Versión Número de versión del indicador definido. Cuando se modifique el cálculo,

las fuentes, etc. deberá modificarse la ficha y tipificarse como una versión
nueva.
Fecha Fecha en la que se realiza la ficha.
2.6.3 Gestión de la Documentación
La gestión de la documentación es uno de los aspectos más importantes dentro de los Sistemas de
Calidad y aporta un índice claro sobre el nivel de organización de una Unidad o Servicio.
Gestión de la documentación
La gestión documental consiste en el uso de tecnología y procedimientos que permiten la gestión y

el acceso unificado a información generada en la organización:
Al Personal de la Unidad o Servicios

A clientes / usuarios y Proveedores
Los beneficios clave de estas prácticas son:
Establecer un nuevo espacio de trabajo compartido Unidad/Servicio – Cliente/Usuario

Aumentar el valor de la información de la Organización.
Evitar la duplicación de tareas así como los tiempos de búsqueda de información interna.
Incrementar la calidad de servicio y la productividad
La gestión de los procesos facilita el análisis de la documentación generada por los mismos y permite
que las Unidades o Servicios puedan abordar una gestión documental organizada en función de los
propios procesos.
Se recomienda que durante el análisis de los procesos se trabaje la documentación utilizada o

generada en los mismos para posteriormente implementar una gestión documental que facilite la
implantación de sistemas de calidad tipo ISO:9001.
2.7. Revisión de los Procesos
La revisión de los procesos es el procedimiento por el cual se revisan los datos e indicadores y
se procede a realizar las modificaciones necesarias para mejorar los resultados de los mismos.
Dependiendo de la complejidad del proceso que se revise será más o menos compleja la revisión.
Durante la revisión de un proceso es muy importante tener en cuenta que éstos están relacionados
con otros procesos de la organización y que una modificación simple en un proceso podría implicar
problemas importantes en procesos que están relacionados.
Es por ello que las modificaciones en los procesos deben tratarse con suma prudencia y transparencia,
manteniendo informado de las propuestas a las Unidades o Servicios relacionadas y solicitando su
opinión previamente a la implantación de la modificación.
2.8. Política de calidad
Es la declaración documentada de la intención y dirección que la empresa respeta según la gestión

de calidad que realiza. Se encuentra relacionada con la dirección estratégica de la empresa.
La política de calidad apoya el propósito de la organización y constituye un enfoque de calidad que

se desea tomar para conseguir el éxito.
Describe que hace la organización y los compromisos de calidad que la distinguen.

Debemos recordar que la política de calidad debe estar estrechamente relacionada con los objetivos
de calidad.
¿Cómo redactar la Política de Calidad?
Para realizar una buena política de calidad es recomendable contestar a estas simples preguntar que
podrán ser muy útiles:
01 ¿Qué hacemos?
02 ¿Cuáles son nuestros productos o servicios?
03 ¿Quién es nuestro cliente ideal?
04 ¿Cuáles son las necesidades de los clientes podemos cubrir?
05 ¿Qué nos diferencia de nuestra competencia?
06 ¿Qué es lo que más nos ilusiona del futuro de la empresa?
2.8.1 Comunica tu Política de Calidad
Según nos dice la norma ISO 9001 2015 la política de calidad debe ser comunicada a nuestro personal,
clientes, proveedores y partes interesadas.
Es recomendable tenerla en el tablón de anuncios de la organización, en los despachos de los

ejecutivos y colgarla en la web de la organización para que llegue a todos los clientes y partes
interesadas.
UNIDAD III SISTEMA DE GESTIÓN DE CALIDAD
1. Sistema de gestión de calidad

1.1. Concepto de sistema de gestión de calidad
Un Sistema de Gestión de la Calidad es una estructura operacional de trabajo, bien documentada e

integrada a los procedimientos técnicos y gerenciales, para guiar las acciones de la fuerza de trabajo,
las maquinarias o equipos, y la información de la organización de manera práctica y coordinada y
que asegure la satisfacción del cliente y bajo costos para la calidad.
En otras palabras, un Sistema de Gestión de la Calidad es una serie de actividades coordinadas que
se llevan a cabo sobre un conjunto de elementos (recursos, procedimientos, documentos, estructura
organizacional y estrategias) para lograr la calidad de los productos o servicios que se ofrecen al
cliente, es decir, planear, controlar y mejorar aquellos elementos de una organización que influyen
en satisfacción del cliente y en el logro de los resultados deseados por la organización.
El sistema de gestión de la calidad debe estar integrado en los procesos, procedimientos, instrucciones
de trabajo, mediciones y controles, entre otros de las propias operaciones de la empresa.
Proporciona además herramientas para la implantación de acciones de prevención de defectos o

problemas (procedimiento de acciones preventivas), así como de corrección de los mismos. Incluye
también los recursos, humanos y materiales, y las responsabilidades de los primeros, todo ello
organizado adecuadamente para cumplir con sus objetivos funcionales.
1.2. Importancia y ventajas del sistema de gestión de calidad
Algunas ventajas que se obtienen de la definición, desarrollo e implantación de un Sistema de

Gestión de la Calidad son:
Desde el punto de vista externo:
01 Potencia la imagen de la empresa frente a los clientes actuales y potenciales al mejorar de forma
continua su nivel de satisfacción. Ello aumenta la confianza en las relaciones clienteproveedor
siendo fuente de generación de nuevos conceptos de ingresos.
02 Asegura la calidad en las relaciones comerciales.
03 Facilita la salida de los productos/ servicios al exterior al asegurarse las empresas extranjeras
del cumplimiento de los requisitos de calidad, posibilitando la penetración en nuevos mercado
o la ampliación de los existentes en el exterior.
Desde el punto de vista interno:
01 Mejora en la calidad de los productos y servicios derivada de procesos más eficientes para
diferentes funciones de la organización.
02 Introduce la visión de la calidad en las organizaciones: Fomentando la mejora continua de las
estructuras de funcionamiento interno y externo y exigiendo ciertos niveles de calidad en los
sistemas de gestión, productos y servicios.

03 Decrecen los costos (costos de no calidad) y crecen los ingresos (posibilidad de acudir a nuevos
clientes, mayores pedidos de los actuales, entre otros)
1.3. Modelos de gestión de calidad
Un modelo es una descripción simplificada de una realidad que se trata de comprender, analizar y,
en su caso, modificar.
Un modelo de referencia para la organización y gestión de una empresa permite establecer un

enfoque y un marco de referencia objetivo, riguroso y estructurado para el diagnóstico de la
organización, así como determinar las líneas de mejora continua hacia las cuales deben orientarse
los esfuerzos de la organización.
Es, por tanto, un referente1 estratégico que identifica las áreas sobre las que hay que actuar y
evaluar para alcanzar la excelencia dentro de una organización. Un modelo de gestión de calidad
es un referente permanente y un instrumento eficaz en el proceso de toda organización de mejorar
los productos o servicios que ofrece. El modelo favorece la comprensión de las dimensiones más
relevantes de una organización, así como establece criterios de comparación con otras organizaciones
y el intercambio de experiencias.
La utilización de un modelo de referencia se basa en que:
Evita tener que crear indicadores, ya que están definidos en el modelo.

Permite disponer de un marco conceptual completo.
Proporciona unos objetivos y estándares iguales para todos, en muchos casos ampliamente
contrastados.
Determina una organización coherente de las actividades de mejora.
Posibilita medir con los mismos criterios a lo largo del tiempo, por lo que es fácil detectar si se
está avanzado en la dirección adecuada.
Principales Modelos de Gestión de la Calidad
De la diversidad de métodos que pueden utilizarse para implantar sistemas de gestión de la

calidad en las empresas, cabe destacar cuatro, que guardan una característica común: constituyen
las bases y criterios para evaluar los premios de excelencia que llevan su propio nombre.
1.3.1 modelo Deming
Su objetivo principal es la aplicación de las teorías de Control Total de la Calidad. Fue diseñado por
el doctor Deming Prize y desarrollado desde 1951 por la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros
(JUSE).
1.3.2 Modelo Malcome Bladrige

Ante la masiva llegada de productos japoneses a Estados Unidos en la década de los 80, el país
norteamericano se vio obligado a mejorar la calidad de sus productos para poder competir. En dicho
Unidad 3 - Sistemas de gestión de la calidad
proceso, las compañías eliminan cargos burocráticos y se centran en una filosofía de permanente
revisión de sus procesos, invirtiendo más recursos en las pruebas de calidad y en acciones que
hagan visibles las necesidades de los clientes.
1.3.3 Modelo EFQM de excelencia
Este modelo tiene su origen en la Fundación Europea para la Gestión de Calidad (EFQM por sus
siglas en inglés), organismo que fue creado en 1988 por 14 importantes compañías europeas que
buscaban optimizar sus procesos de calidad interna. Su esquema es similar al del modelo de Malcome
Bladrige, pero el énfasis está puesto en el liderazgo de los altos directivos y gerentes para impulsar
el trabajo eficiente en los empleados, la política y estrategia empresarial y las alianzas y recursos.
1.3.4 Modelo Iberoamericano
Este método, creado en 1999 por la Fundación Iberoamericana para la Gestión de la Calidad
(FUNDIBEQ), tiene una gran similitud con el modelo EFQM, dado que lo toma como base.
2. Normas de Gestión de Calidad
2.1. Normas ISO
¿Qué son las Normas ISO?
Las normas ISO son documentos que especifican requerimientos que pueden ser empleados en
organizaciones para garantizar que los productos y/o servicios ofrecidos por dichas organizaciones
cumplan con su objetivo.
El objetivo perseguido por las normas ISO es asegurar que los productos y/o servicios alcanzan la
calidad deseada.
Para las organizaciones son instrumentos que permiten minimizar los costos, ya que hacen posible la
reducción de errores y sobre todo favorecen el incremento de la productividad.
Los estándares2 internacionales ISO son clave para acceder a mercados nacionales e internacionales
y de este modo, estandarizar el comercio en todos los países favoreciendo a los propios organismos
públicos.
Para la sociedad, las normas ISO también son importantes. Existen más de 19.500 normas que ayudan
a casi todos los aspectos del día a día de una persona, como aquellas destinadas a garantizar la
seguridad vial o la seguridad de los juguetes. Si un producto o servicio cumple con alguna de estas
normativas, la sociedad puede estar segura que son fiables y que cuentan con la calidad exigida a
nivel mundial.
Durante la elaboración de cualquiera de estas normas, ISO considera que es de gran importancia que
los consumidores de estos servicios y/o productos finales formen parte de los comités de expertos
responsables de dicha elaboración.
En los negocios, los estándares ISO hacen posible que:
2.2. Norma ISO 9001:2015
Las series de normas ISO relacionadas con la calidad constituyen lo que se denomina familia de
normas, las que abarcan distintos aspectos relacionados con la calidad:
Según la ISO 9001:2015, todo sistema de Gestión de Calidad certificado por esta norma debe aplicar
la metodología de la mejora continua de forma sistematizada. Otra norma muy extendida que hace
referencia a la mejora continua es la ISO 14001 relativa a los requisitos de los Sistemas de Gestión
Medioambiental. En ella se nombra otra vez al ciclo PHVA como base para la implantación del sistema
de gestión ambiental.
ISO 9000: Sistemas de Gestión de Calidad.

ISO 14000: Sistemas de Gestión Ambiental de las Organizaciones.
2.3. Norma ISO 10013:2021
La familia de Normas ISO 10000, Normas de apoyo a la familia ISO 9000
2.4. Norma ISO 14001:20015
ISO 10001:2007 Código de Conducta en las Organizaciones

Esta norma presenta orientaciones para llevar a cabo la planificación, el diseño, el desarrollo, la
implementación, el mantenimiento y la mejora de códigos de conducta dirigidos a la satisfacción
del cliente.
Se centra en los casos en que los productos o servicios contienen o involucran promesas al cliente
o usuario final y buscan aumentar la satisfacción del cliente a través del establecimiento de me-
canismos que permitan cumplir con los compromisos declarados en las ofertas asociadas a los
producto o servicios. La norma tiene un anexo con ejemplos simplificados de los componentes de
los códigos para distintas organizaciones.
ISO 10003:2007 Satisfacción del Cliente (Guía para la Resolución de

Conflictos de forma externa)
Esta norma tiene aplicabilidad en organizaciones que desean establecer mecanismos para la
resolución de diferencias derivadas del tratamiento de quejas
cuando estas escalan fuera del ámbito de la organización.
Dentro de las premisas de la norma y de los mecanismos a ser definidos por la organización
está el que la búsqueda de que tales procesos de resolución cumplan
con la condición de ser equitativos, apropiados, transparentes y accesibles, lo que
busca un enfoque de armonía y máxima transparencia.
ISO 10004:2012 Satisfacción al Cliente (Seguimiento y Medición de la satisfacción del

Cliente)
Esta norma tiene como objetivo presentar mecanismos de trabajo para las
organizaciones que desean implementar procesos de determinación del nivel de satisfacción
de sus clientes externos con sus productos o servicios suministrados.
Ejemplos de mecanismos que pueden ser utilizados bajo el enfoque de esta norma son bu-
zones de sugerencias, encuestas telefónicas, comparaciones con la competencia, grupos de
enfoque, comprador misterioso o cartas de agradecimiento entre otros.
El tratamiento estadístico de los datos obtenidos con estas herramientas cobra
una importancia capital para deducir conclusiones válidas
ISO 10005:2018 Guía para la elaboración de Planes de Calidad

Esta norma proporciona orientación para establecer y utilizar planes de la calidad como un
medio de relacionar los requisitos del proceso, producto, proyecto o contrato con los mé-
todos, documentación y prácticas de trabajo que coadyuvan a la realización del producto.
La norma cubre el desarrollo, la revisión, la aprobación, la implementación y
el examen de planes de la calidad para un proceso, producto, proyecto o contrato, en cual-
quier categoría de producto y en cualquier tipo de industria, tenga o no implementado un
sistema de gestión de la calidad basado en ISO-9001.
ISO 10006 - Gestión de la calidad en los proyectos.

Esta norma Gene aplicación en proyectos tanto pequeños como grandes, de todo grado de com-
plejidad, desde un proyecto individual a uno que es parte de un portafolio de proyectos.
La Norma ISO 10006 puede ser utilizada por el personal que gestiona proyectos y que necesita ase-
gurarse de que la organización está aplicando las prácticas contenidas en las normas de sistemas
de gestión de la calidad de ISO.
Busca servir de guía en aspectos relativos a elementos, conceptos y prácticas de sistemas de cali-
dad que pueden implementarse en la gestión de proyectos o que pueden mejorar la calidad de la
gestión de proyectos.
ISO/TR-10013 - Directrices para la documentación de SGC

Esta norma provee pautas para el desarrollo y mantenimiento de la documentación necesaria
para garantizar que un sistema de gestión, tanto de la calidad como de otros aspectos se en-
cuentre adaptado a los requisitos de las normas base del sistema de gestión.
Con la introducción en 2015 del concepto de información documentada en las versiones de ese
año de las normas de requisitos para sistemas de gestión de la calidad y protección medioam-
biental las organizaciones pueden revisar la necesidad de documentar sus procesos, cuales y
con qué profundidad.
En consecuencia, esta norma sigue teniendo vigencia en los casos en que una organización
decida dejar procesos documentados por razones asociadas a su operación o características
particulares del talento humano.
ISO/TR-10017 - Orientación sobre las técnicas estadísticas para la Norma ISO 9001:2000
Esta norma presenta en su primera parte una descripción de 12 grupos de técnicas estadísticas
que pueden tener aplicabilidad en una organización con sistema de gestión documentado o
implementado. Para cada uno de ellos se presenta en qué consiste y ejemplos de aplicación.
En su segunda parte la norma contiene una tabla en la que se correlacionan los capítulos y
cláusulas de la norma ISO-9001:2000 con cada una de las 12 técnicas descritas de forma que se
sugiere qué técnica estadística se puede aplicar a cual punto de la norma.
Las técnicas estadísticas permiten un mejor uso de los datos disponibles para asistir en la toma
de decisiones, y por tanto, ayudan a mejorar continuamente la calidad de los productos y los
procesos para lograr la satisfacción del cliente.
3. Sistema Nacional de Calidad

3.1. Normas Técnicas Obligatorias Nicaragüenses (NTON)
La Ley de Normalización Técnica y Calidad, define Norma Técnica, como una especificación técnica
u otro documento a disposición del público, elaborado con la colaboración o aprobación general de
todos los afectados por ella, basada en los resultados consolidados de la ciencia, la tecnología y la
experiencia, dirigida a promover el óptimo beneficio para la comunidad, y aprobada por un organismo
reconocido a nivel nacional, regional o internacional.
Las Normas Técnicas Obligatorias Nicaragüenses (NTON) son cada una de las normas técnicas o
parte de ellas cuya aplicación haya sido declarada como obligatoria.
Para la creación de una NTON, se deben ajustar a los procedimientos que establece para ello
la Comisión Nacional de Normalización Técnica, mediante Norma Técnica Obligatoria y deberán
participar las instituciones de la administración pública a quienes corresponda la regulación o control
posterior del producto, proceso, servicio, instalación actividad o materia a normalizarse, ejerciendo
sus respectivas atribuciones.
3.2. Método de calidad de las 5´S
Es una práctica de Calidad ideada en Japón referida al “Mantenimiento Integral” de la empresa, no

sólo de maquinaria, equipo e infraestructura sino del mantenimiento del entorno de trabajo por parte
JAPONES CASTELLANO
Seiri Clasificación y Descarte
Seiton Organización
Seiso Limpieza
Seiketsu Higiene y Visualización
Shitsuke Disciplina y Compromiso
de todos. La metodología de las 5S se denomina de tal manera ya que la primera letra del nombre
de cada una de sus etapas es la letra ese (s).
Es una técnica que se aplica en todo el mundo con excelentes resultados por su sencillez y efectividad.
Su aplicación mejora los niveles de:
1. Calidad.
2. Eliminación de Tiempos Muertos.
3. Reducción de Costos.
La aplicación de esta Técnica requiere el compromiso personal y duradero para que nuestra empresa
sea un auténtico modelo de organización, limpieza, seguridad e higiene. Los primeros en asumir
este compromiso son los gerentes y los jefes y la aplicación de esta es el ejemplo más claro de
resultados acorto plazo.
3.2.1 Resultado de Aplicación de las 5S
Estudios estadísticos en empresas de todo el mundo que tienen implantado este sistema demuestran
que la aplicación de este método propicia:
3.2.2 ¿Qué beneficios aportan las 5S?
01 Menos lesiones y menos enfermedades a largo plazo, dan como resultado una reducción del
tiempo perdido, compensación y lucha para capacitar trabajadores para cubrir a sus colegas
02 Menos tiempo dedicado a buscar herramientas o repuestos que no están donde corresponde
lo que significa mayor productividad
03 Un equipo más limpio puede significar menos tiempo de inactividad por reparaciones o
mantenimiento y también ahorro en piezas de repuesto
04 El flujo de trabajo optimizado lleva a una mayor productividad debido al ahorro de tiempo
05 El flujo de trabajo optimizado lleva a mayor productividad al disminuir los errores de proceso y
reproceso
06 Un lugar de trabajo más limpio puede producir un ahorro en los costos por personal de limpieza.
07 Los equipos o piezas obsoletos se pueden vender.
08 La reducción del inventario – ya sea equipo, repuestos o materia prima – puede producir una
reducción en los costos de bodega.
4. Relación de los diferentes sistemas de calidad

4.1. Enfoques de gestión de calidad
4.1.1 El enfoque como inspección
La inspección puede tener diversos alcances: constituir sólo una actividad de información, incluir
además una decisión (aceptación, rechazo o reproceso), o desembocar incluso en acciones correctoras.
La definición usual comprende los dos primeros aspectos, mientras que adquiere la tercera dimensión
cuando la inspección de la calidad está integrada en enfoques más avanzados como el CEC o el
aseguramiento de la calidad.
El objetivo básico de la inspección es evitar que productos defectuosos lleguen al cliente. Su proceder
consiste en establecer a priori unas especificaciones de calidad del producto, que deben comprobarse
de forma sistemática para verificar la conformidad del producto final y separar los productos
defectuosos para su desecho o reproceso. La norma ISO 8402 (UNE 66-001) define la inspección
como la «acción de medir, examinar, ensayar o verificar una o varias características de un producto o
servicio y de compararlas con los requisitos especificados con el fin de establecer su conformidad».
Es evidente que este enfoque de Gestión de la Calidad está presidido por el concepto técnico de la
calidad como conformidad con las especificaciones. Su principio básico es la conformidad con las
especificaciones de los productos.
El enfoque de la Gestión de la Calidad como inspección parte de un modelo de proceso productivo

en el que cada sección o fase elabora unas tareas y entrega su resultado a las fases o secciones
posteriores sin ningún control. Al final del proceso, el departamento de control de calidad separa los
productos buenos de los malos a través de la inspección.
4.1.2 El enfoque como control estadístico de la calidad
El CEC se basa en la idea de elaborar productos no defectuosos por medio del control estricto de los
procesos. Dado que su lema es «introducir la calidad en el proceso», el CEP constituye el corazón
de este enfoque de Gestión de la Calidad. El CEP consiste en controlar los procesos verificando la
conformidad de algunas características de calidad (el diámetro o la longitud de una pieza, las reservas
correctas en un hotel, o el tiempo de prestación de un servicio) mientras las tareas de que consta se
están desarrollando.
El concepto de calidad implícito a este enfoque de Gestión de la Calidad es la definición estadística

auspiciada por Shewhart, Deming y Taguchi, entre otros.
La medida de la calidad, es pues, la variabilidad de las características del producto. La conformidad

con las especificaciones se persigue asegurando la uniformidad de los procesos, su principio
fundamental, con el objeto de minimizar la variabilidad dentro de un rango aceptable.
Con la implantación del CEC, la dirección empieza a preocuparse por hacer más transparente el
proceso productivo. El desarrollo de un sistema de control de los procesos basado en procedimientos
estadísticos para la presentación y análisis de datos, junto con inspecciones de los componentes
semielaborados en cada fase del proceso productivo, proporcionan información sobre su
comportamiento, que sirve de base para:
01 La detección de anomalías, y su clasificación en fluctuaciones aceptables y en problemas de

calidad según se mantengan las variaciones dentro de un rango aceptable o no.
02 La identificación de fuentes aleatorias (problemas crónicos o comunes) y no aleatorias (problemas

esporádicos o especiales) de variabilidad.
03 La localización y subsanación de las fuentes de variabilidad en los productos permite introducir

medidas correctoras sobre los procesos, que conducen a disminuir los defectos en el producto,
aumentar la conformidad y reducir los costes de no calidad ahorrando en los gastos originados
por los desperdicios y los reprocesos.
El objetivo del CEP es encontrar el rango de variación natural del proceso y asegurar que la medida
de la característica de calidad permanece dentro de ese rango que se juzga aceptable. La clave para
controlar un proceso y para comprender cómo colocarlo bajo control estadístico (proceso estable)
consiste en distinguir las distintas fuentes de variabilidad del proceso, sustancialmente dos: fuentes
aleatorias, que nacen de problemas crónicos o comunes; y fuentes no aleatorias, originadas por
problemas esporádicos o especiales.
4.1.3 El enfoque como aseguramiento de la calidad o control de calidad total
Las limitaciones del CEC han sido superadas en gran manera con el enfoque CCT, iniciado por Juran y
Feigenbaum en Estados Unidos. Esta denominación obedece a la extensión del ámbito de la función
de calidad a todos los departamentos y procesos de la organización. Tomemos la definición de
Feigenbaum (1951: 6) para dar una idea cabal del enfoque:
«El control de calidad total es un sistema efectivo para integrar los esfuerzos de desarrollo,
mantenimiento y mejora de la calidad de varios grupos de una organización a fin de hacer posibles
marketing, ingeniería, producción y servicio a plena satisfacción del consumidor y a los niveles más
económicos».
El enfoque CCT puede rotularse como de aseguramiento de la calidad, que es la rúbrica más usual
hoy en día en Occidente, subrayando su énfasis en garantizar la calidad al cliente. De manera sintética,
siguiendo la norma ISO 8402 (UNE 66-001), el aseguramiento de la calidad sería el «conjunto de
acciones planificadas y sistemáticas que son necesarias para proporcionar la confianza adecuada de
que un producto o servicio satisfará los requisitos dados sobre la calidad».
Sin embargo, la nueva versión de las normas ISO 9000 lanzada el año 2000 ha eliminado la expresión
«aseguramiento de la calidad» de su título, abanderando la intención de diferenciar aseguramiento
de la calidad y Gestión de la Calidad. La norma ISO 9000:2000 recoge un concepto de aseguramiento
de la calidad como «parte de la gestión de la calidad orientada a proporcionar confianza en que se
cumplirán los requisitos de la calidad». La Gestión de la Calidad sería, en cambio, las «actividades
coordinadas para dirigir y controlar una organización en lo relativo a la calidad [incluyendo] el
establecimiento de la política de la calidad y los objetivos de la calidad, la planificación de la calidad, el
control de la calidad, el aseguramiento de la calidad y la mejora de la calidad». Aunque hay opiniones
para todos los gustos, este criterio no nos parece acertado por dos razones:
• Estamos con Conti (1999) cuando afirma que «las ventajas que se pueden obtener con esta
elección seguramente no sobrepasarán las desventajas de abandonar una consolidada, nada
ambigua e históricamente válida definición».
• Asemeja más a razones comerciales del movimiento ISO por aproximarse a la vitola del enfoque
GCT, que a un cambio profundo de filosofía en la forma de gestionar la calidad. La definición del
sistema de Gestión de la Calidad por el CCT y la plasmada en los modelos normativos no ofrece
diferencias profundas, por lo que los consideramos enfoques hermanos.
El CCT o aseguramiento de la calidad es un enfoque de Gestión de la Calidad que descansa en

garantizar la fiabilidad (conformidad con especificaciones) y la aptitud para el uso del producto,
estableciendo preceptos sobre cómo desarrollar las tareas de todos los procesos de la empresa, pero
principalmente en el área productiva, midiendo pues la llamada calidad funcional13. En este modelo,
la definición de las especificaciones que deben cumplir los productos nace de las necesidades de
los clientes, y el sistema de Gestión de la Calidad se enfoca a garantizar de forma planificada que los
servicios prestados a los clientes estén en línea con éstas. Las actividades esenciales que la Gestión
de la Calidad incorpora según este enfoque son las siguientes:
• Planificación y organización de acciones sistemáticas adaptadas a la función y al uso previstos

del producto, que incorporen la calidad a su desarrollo desde su inicio (concepción de la idea) y
terminando en las pruebas piloto, así como a los procesos.
• Extensión de las actividades de planificación, organización y control de la calidad a todos los

componentes de la cadena de valor y a todos los miembros de la organización, de modo que
permitan la obtención de productos conformes con las especificaciones.
• Actividades para el aseguramiento al cliente de que el producto reúne determinados requisitos

de calidad con los niveles más eficientes de costes.
UNIDAD IV IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
1. Implementación de un Sistema de Gestión de Calidad

1.1. Lograr el compromiso de la alta dirección y de los recursos humanos
No se puede implementar un sistema de calidad sin un real compromiso de todos. Asegurate de

comunicar lo que se busca hacer y sumar al equipo de trabajo.
El compromiso de la Dirección es líderar la organizacion, implicarse directamente en la implantaciòn

cumpliendo con sus responosabilidades en el seguimiento del sistema de calidad. Es responsabilidad
de la Dirección transmitir un ambiente en el que todos los miembros se encuentren involucrados,
debe saber transmitir la importancia del sistema de gestión de los clientes y la importancia de lograr
los objetivos fijados.
Todas las actuaciones y el compromiso de la Dirección deben ejercerse siempre dentro de los límites
que establece los principios de la gestión de la calidad.
1.2. Identificar las expectativas de los clientes
¿Qué esperan los clientes? ¿Cómo les damos lo que requieren? Una vez detectado el mercado al
que nos dirigimos, es importante determinar las necesidades de los compradores y traducirlas en
términos de los productos o servicios que brinda la empresa.
Cuando una persona tiene una necesidad, ésta se convierte generalmente en una expectativa de Ia
persona. Entonces cuando un cliente tiene una necesidad, espera que alguien le ayude a satisfacerla.
Es por eso que los clientes esperan que Ias organizaciones hagan cosas por ellos aunque no sean
servicios que típicamente ofrezcan, o con características especiales para ellos.
Los clientes de una organización comparten sus experiencias con otras personas, de esta forma Ia
comunicación de terceros puede modificar Ias expectativas que un cliente tiene de una organización
y de los servicios que recibirá de ella.
Es importante conocer las expectativas que tienen nuestros clientes y de dónde vienen para estar
preparados en satisfacerlas. Cuando hacemos un esfuerzo por conocer dichas expectativas y con
base en ellas, diseñamos nuestros sistemas de calidad, entonces estamos maximizando la posibilidad
de tener éxito con nuestros clientes.
En importante que para identificar las necesidades de los clientes internos y externos se tengan en
cuenta las experiencias de varios colaboradores, ya que estos son los que muestran hacia el cliente
la cara de la organización y es al realizar sus actividades diarias donde se detectan elementos que se
traducen en necesidad del cliente.
1.3. Determinar el tipo de sistema a seguir
Existen numerosas opciones para gestionar la calidad: normas, modelos o manuales, gratuitas o
pagas.
Algunas son internacionales (por ejemplo, las normas ISO), otras regionales y hasta se han desarrollado
estándares que pueden ser exclusivamente locales (por ejemplo, certificaciones de origen de una
determinada localidad). Algunas se diferencian por el sector empresarial, tipo de productos o servicios.
Explorar y consultar con especialistas puede ayudar en esta etapa.
1.4. Designar un responsable
Pocas cosas ocurren si no existe alguien a cargo. Dependiendo de las características propias de la
organización, en este caso podrá ser una persona, un comité o un departamento de calidad.
1.5. Realizar el diagnóstico inicial
Para entender el punto de partida es necesario realizar mediciones de la situación actual de la

empresa en materia de calidad. Se pueden analizar las fortalezas y debilidades actuales para definir
el mejor camino.(Análisis FODA) El diagnóstico puede realizarse mediante entrevistas o cuestionarios,
observación de los procesos o revisión de registros.
1.6. Análisis FODA
Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una organización, empresa o
proyecto, y planear una estrategia de futuro.
1.6.1 Análisis interno
Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis FODA corresponden a las fortalezas
y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal, activos,
calidad de producto, estructura interna y de mercado, percepción de los consumidores, entre otros.
1.6.2 Fortalezas
Para realizar el análisis interno de una corporación

deben aplicarse diferentes técnicas que
permitan identificar dentro de la organización
qué atributos le permiten generar una ventaja
competitiva sobre el resto de sus competidores.
1.6.3 Debilidades
se refieren a todos aquellos elementos, recursos de energía, habilidades y actitudes que la empresa
ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización. También se
pueden clasificar: aspectos del servicio que se brinda, aspectos financieros, aspectos de mercado,
aspectos organizativos, aspectos de control. Las debilidades son problemas internos que, una vez
identificados y desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Unidad 4 - Implementación de un Sistema de Gestión de la Calidad
Análisis externo
La organización no existe ni puede existir fuera de un entorno que le rodea. Así que el análisis externo
permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede presentarle a una organización.
El proceso para determinar esas oportunidades o amenazas se puede realizar estableciendo los
principales hechos o acontecimientos del ambiente que tiene o podrían tener alguna relación con la
organización.
1.6.4 Oportunidades
Las oportunidades son aquellos factores positivos que se generan en el entorno y que, una vez
identificados, pueden ser aprovechados.
1.6.5 Amenazas
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra
éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder
sortearlas.
Las organizaciones deberían realizar un proceso más estructurado que les pueda dar más información
y seguridad para la toma de decisiones y así reducir el riesgo de cometer errores.
Aquí es donde radica la importancia de la Matriz FODA como elemento necesario para conocer su
situación real. Su confección nos permite buscar y analizar, de forma proactiva y sistemática, todas las
variables que intervienen en la organización, con el fin de tener más y mejor información al momento
de tomar decisiones.
1.7. Elaborar el manual de calidad de la organización
El Manual de la calidad es el documento principal del Sistema de Gestión de la Calidad (SGC). Muestra
un resumen del SGC de la organización y debe ser utilizado conjuntamente con el resto de documentos
del sistema como, por ejemplo, los procedimientos e instrucciones que derivan del propio Manual.
Debe contener la política de la calidad, la estructura organizativa de la organización y una breve

explicación de cada uno de los requisitos aplicables de la norma de referencia utilizada (ISO 9001).
Por ello, constituye un excelente documento para la formación del personal y para entregar a
cualquier parte interesada (clientes, proveedores, socios, etc.) que desee conocer la actividad y el
funcionamiento general de la organización.
Puesto que puede convertirse en la primera imagen que muchas personas tendrán de la organización,
no se debe olvidar lo siguiente:
• Debe presentar una estructura clara y sencilla,

• No debe ser demasiado extenso,
• No debe utilizarse un lenguaje complicado en la explicación de las actividades
• Respecto a la “autopublicidad”: la justa
1.7.1 Estructura del Manual de Calidad
01 Título y alcance: Se trata de una especie de preámbulo o introducción del documento. En este
se presenta el trabajo y se relaciona con la norma.
02 Tabla de contenido: Recoge las secciones que integran el documento, así como todo aquello
que la empresa considere necesario para avalar su Gestión de Calidad.
03 Documentos: Toda aquella documentación que acredite la certificación en ISO 9001
04 Política y objetivos: Se recogerán en este punto, aunque sin proporcionar demasiados detalles.
05 Estructura: Desarrollo del organigrama de la empresa en relación con el área de calidad. Podrá
incluir recursos visuales que ayuden al entendimiento.
06 Referencias: Relación con otros textos o manuales que hayan servido como marco al manual.
07 Descripción del sistema: Parte clave del manual. Se pone el foco en cada uno de los métodos
que emplea la organización para satisfacer sus necesidades en el área de Gestión de Calidad.
08 Anexos: Cualquier texto, informe, valoración o diagrama que sirva de apoyo al tema central.
Habrá que tener en cuenta que este tiene dos receptores: los auditores y los clientes
1.8. Elaborar el manual de procedimientos de calidad
Un procedimiento de calidad hace referencia a la determinación del modo en el que se va a llevar a

cabo una tarea, el enfoque que se le va a dar y quién lo va a realizar. Su finalidad es asegurarse de
que todo el personal implicado realice las tareas de la misma manera y en los mismos plazos para
conseguir cumplir los objetivos fijados en la política de calidad adoptada por la empresa.
Primero que es el procedimiento:
• Según el diccionario de la Real Academia Española, la palabra procedimiento significa “método

de ejecutar algunas cosas.
• En otras palabras, un procedimiento sería la secuencia de acciones que habría que seguir para
obtener un determinado resultado.
El término “procedimiento de calidad” se refiere al enfoque y a la organización operativa usados

para alcanzar los objetivos establecidos por la política de calidad.
Por lo tanto, podemos decir que los procedimientos de la calidad son las directrices que hay que
seguir en cada fase de ejecución o fabricación para obtener la calidad deseada o requerida por el
cliente.
Todas estas directrices se incluyen en el Manual de Procedimientos de la empresa, donde debe

aparecer con todo lujo de detalles los procedimientos que hacen posible la realización de un
determinado proceso o procesos y todas aquellas actividades cuya finalidad es obtener un resultado,
a la vez que se concreta quién será el encargado de realizarlo.
Los procedimientos deben mostrar claramente la secuencia de operaciones entre los diferentes
puestos de trabajo. Además, la documentación de los procedimientos por escrito agiliza el trabajo,
ya que se evita la resolución de problemas repetitivos. Todos los procesos que se realicen deben
documentarse.
Puntos a seguir para explicar claramente un determinado procedimiento:
Objeto.
Alcance.
Descripción detallada de las acciones a realizar
Recursos humanos y materiales asociados a cada tarea. Responsabilidades.
En muchas ocasiones es muy útil un flujograma del proceso para observar la cronología de un
procedimiento.
Información de entrada y salida al proceso.
Normativa a seguir (calidad, seguridad, medio ambiente, etcétera).
Controles a realizar.
Alternativas a seguir en caso de que se produzca un error.
Documentación a rellenar cuando se realiza el proceso.
Definiciones necesarias.
1.9. Elaborar las instrucciones de trabajo
Proceso Procedimiento Instrucción de trabajo
Flujo de secuencias de actividades Forma específica de llevar a cabo un Describen los pasos correctos para
que transforman elementos de entrada proceso realizar una tarea específica.
en resultados
Qué hacemos? Cómo se debe realizar el trabajo y por Cómo lograr una tarea específica
Quién las hace? qué dentro de un proceso con instrucciones
Dónde tiene lugar? muy detalladas
Cuándo sucede?
Orquestación del Trabajo Método obligatorio Guía de pasos obligatorios
Puede responder a 0, 1 o más Puede constar de 0, 1 o más Foco en las instrucciones de 1 tarea
procedimientos instrucciones de trabajo
Transversal por Unidades Funcionales Transversal por Unidades Funcionales Solo una Unidad Funcional
o una Unidad
Participa más de un rol Participa 1 o más de un rol Solo 1 Rol
Encapsula las actividades Explica cómo se debe hacer sin todos Todo el detalle de todos los pasos a
los detalles de cómo se hace seguir en una actividad
Proporciona el modelo de flujo de Documento con tanto narrativa como Documento con el máximo detalle que
trabajo en BPMN a alto nivel imágenes, generalmente en forma de explica paso a paso las instrucciones
casos de uso y diagramas de flujo de que se deben realizar en una actividad.
trabajo
1.10. Establecer los registros de calidad
Según la norma ISO 9000:2005, un documento se define como la información (datos significativos) y
su medio de soporte. Un documento puede estar escrito, en vídeo, muestra física, en plano, programa
de computadora o de otra manera.
Y de acuerdo con la norma ISO 9000:2005 un registro se define como un documento que presenta
resultados obtenidos o proporciona evidencia de actividades realizadas. Los registros son un tipo
especial de documentos.
Podemos interpretar lo siguiente:
• Todos los documentos no son registros.

• Todos los registros son documentos.
Para tener una idea más clara entre el documento (que no sean de registro) y el registro, tocaremos
estos puntos:
• Un documento (que no sean de registro) es un documento vivo, mientras que un registro es un

documento muerto.
• Un documento (que no sea registro) menciona cómo llevar a cabo una actividad, mientras que
un registro menciona cómo se ha llevado a cabo la actividad.
• Documentos (excepto los registros) están sujetos a cambio, los registros son la evidencia de la
actividad desarrollada y no está sujeto a cambios.
• Documentos se aprueban y publican (o liberado) por el área responsable del sistema. Los
registros se generan y se aprueban después de la actividad por cualquier personal que lo haya
generado.
• Período de conservación de documentos (que no sean registros) por lo general no se mencionan,
ya que son de papel, sin embargo, se puede especificar el período de retención de registros.
• Los cambios en los documentos (aparte de registros) se identifican por número de serie / número
de revisión. Los registros se identifican con números de forma
En la norma ISO 9001:2015 ya no se encuentra un epígrafe particular para el control de registros e,

incluso, se ha eliminado el término “registro” de todo el texto de la norma. En la norma en vigor se
ha englobado el control de los registros en el apartado 7.5 Información documentada y, además, la
necesidad de disponer de “registros”, citada en cada uno de los apartados, pasa a redactarse como
la necesidad de “conservar información documentada como evidencia”. A pesar de estos cambios
de denominación, por costumbre de años anteriores y porque los registros como información
documentada tienen una particularidad diferenciada, seguiremos hablando de registros y de su
control en los sistemas de gestión de la calidad.
Definición de registros y formatos
Los registros del sistema son las evidencias de las tareas realizadas en el sistema de gestión
de la calidad. Además, los registros son la base en la que encuentran los datos para analizar el
comportamiento y las mejoras de cada uno de los procesos del sistema de gestión de calidad.
Desde el punto de vista documental es importante diferenciar entre:
Formato o impreso: Documento o plantilla en el que se anotan los datos relacionados con la
realización de cualquier tarea del sistema.
Registro: Formato o impreso cumplimentado como resultado de la realización de una tarea del
sistema, requerido, o no, de forma implícita en la norma de referencia.
2. Etapas para implementar un SGC ISO 9001:2015
2.1. Análisis de la Situación Actual
En esta etapa se plantean algunas preguntas que nos indicarán el estado actual de la empresa para
poder planear la implantación. Es muy importante tener en cuenta en donde se encuentra la empresa
en esos momentos para establecer un punto de partida, y de este conocer y planear hacia donde
queremos llegar estableciendo los objetivos de calidad y metas para el Sistema de Gestión de Calidad.
2.2. Análisis de la situación actual
Debemos preguntarnos y responder a preguntas como:
• Cómo y en qué estado se encuentra la empresa?(Si está comenzando, si cuenta con sistemas y
procesos, si está preparada para un cambio, etc.)
• ¿Qué es lo que está haciendo actualmente? (Su control de sus operaciones, su relación con
clientes y con otros recursos)
• ¿Cómo lo está haciendo?
• ¿Qué es lo que debe hacer?
• ¿Qué es lo que no debe hacer?
• ¿Cómo lo debe hacer?
• ¿Qué pasos debe seguir?
• ¿Hasta dónde quiere llegar?
2.3. Mapeo de procesos
En esta etapa se establecen y registran los procesos actuales de la empresa para tener una mejor
visión de estos y así conocer su interacción con otros departamentos y áreas, para saber que tipo de
información fluye entre ellos.
Estos son analizados para que posteriormente sean modificados y adaptados a las mejores prácticas
conocidas en el giro y para el bien común de la organización.
Los procesos nos van a ayudar a tener una visión clara de lo que queremos hacer para establecer
sistemas, controles e indicadores de calidad para el óptimo funcionamiento de cada parte del Sistema
de Gestión de Calidad.
2.4. Documentación de política y plan de calidad
Debemos tener en cuenta que sin un Plan y sin una Política de Calidad no podríamos implementar
un Sistema de Gestión de Calidad. En esta etapa es donde vamos a documentar el plan y la política.
El Plan de Calidad es un documento que especifica qué procedimientos y recursos asociados deben
aplicarse, quién debe aplicarlos y cuándo deben aplicarse a un proyecto, proceso, producto o contrato
específico.
La Política de Calidad debe incluir el objetivo de calidad principal, el compromiso que existe con el
cliente, y de que manera se va a lograr a través de una mejora continua.
2.5. Capacitación
Esta etapa es la más difícil de todas, ya que significa cambiar la mentalidad del recurso humano hacia
un cambio basado en normas y procesos controlados. Siempre existen personas en la empresa que
se van a resistir al cambio, pero debemos de ser insistentes y constantes en la concientización para
lograr un cambio en donde todos estemos en el mismo barco. Si esto no sucede, simplemente el
sistema no va a funcionar.
En esta etapa debemos capacitar a todo el personal sobre el tema ISO 9001 como una herramienta
para mejorar las actividades de la empresa y hacerlos conscientes de lo que significa trabajar con un
Sistema de Administración de Calidad.
Hacerles ver todo lo que conlleva la certificación, cuales son los objetivos y las nuevas políticas,
cuales son las ventajas de trabajar con el nuevo sistema de calidad total, cuales son los controles e
indicadores a seguir, cuales son las herramientas que se van a utilizar para las acciones correctivas y
preventivas, etc.
2.6. Implementación
Una vez creado, desarrollado y estructurado todo lo anterior, además de la capacitación al personal,
llega la etapa de la implementación, en donde se pone en marcha todo el sistema y el personal
comienza con el uso de esta herramienta.
Lo que antes se hacía de una manera, en esta etapa se deja de hacer como antes, y se comienza con
la nueva estructura.
2.7. Primera auditoría interna
En un Sistema de Gestión de Calidad siempre deben de haber revisiones a dicho sistema para ver
como esta operando, observar las fallas para corregirlas y detectar oportunidades de mejora para el
crecimiento del mismo.
Se deben de realizar auditorias internas periódicamente, pero en este caso, en esta Etapa 8,
comenzaremos por la primera, para ver como realmente se ha implementado el sistema y detectar
posibles fallas para corregirlas antes de la pre-auditoria externa, que posteriormente nos llevará a la
auditoria externa y a la certificación.
2.8. Revisión general
Debemos de hacer una revisión general de cómo esta resultando la implementación y de cómo
esta funcionando el nuevo sistema. Debemos revisar las fallas encontradas en la Etapa 8, y ver la
manera de corregirlas y evitar que vuelvan a suceder. Para esto vamos a realizar acciones correctivas
y preventivas dependiendo del caso.
Debemos también revisar y observar detenidamente las partes o actividades que están impactando
de manera positiva al sistema de calidad total, para reforzarlas e implementarlas en las áreas en
donde el sistema este débil y necesite un empuje mayor.
2.9. Acciones preventivas y correctivas
Debemos generar las Acciones Correctivas y Preventivas de los resultados de la primera auditoria
interna y la revisión general, para comenzar a trabajar sobre las observaciones y/o No Conformidades
encontradas en el Sistema de Gestión de Calidad.
Lo recomendable en esta etapa, es crear un sistema que te permita gestionar las solicitudes de las
acciones correctivas y preventivas, comúnmente llamado CAR System (Corrective Action Request
System) o Sistema SAC (Sistema de Solicitud de Acciones Correctivas), y que te ayudarán a darle un
seguimiento a estas solicitudes.
2.10. Segunda auditoría interna
Para asegura que todo este marchando de la mejor manera antes de la pre-auditoria externa, y que
las acciones correctivas y preventivas resultantes de la primera auditoria interna se estén resolviendo
desde su causa raíz y en tiempo, una segunda auditoria interna se puede llevar a cabo.
Esta auditoria es opcional, si tú crees que con la primera auditoria interna es suficiente como para
saber que tu sistema esta realmente funcionando como debe, entonces no es necesaria esta etapa,
pero si ves que a lo mejor le hace falta una pequeña afinación, entonces si te recomiendo que realices
esta segunda auditoria.
2.11. Acciones preventivas y correctivas
Al igual que en el apartado 2.10, estas acciones correctivas y preventivas se generan de la segunda
auditoria interna, la cual también puede ser opcional.
2.12. Procesos de análisis y mejora
En esta etapa tenemos que analizar los resultados obtenidos durante las auditorias y las acciones
correctivas implementadas y completadas. De esta manera vamos a poder identificar que observaciones
fueron No Conformidades y que observaciones fueron Oportunidades de Mejora.
Las Oportunidades de Mejora se tienen que agrupar en un sistema a parte, para que posteriormente
se le de su debido seguimiento, e ir implementando estas mejoras dentro del Sistema de Gestión
de Calidad, incrementando así la madurez del sistema y mejorando cada vez mas su gestión para
detectar a mayor detalle nuevas Oportunidades de Mejora o No Conformidades, y que nos ayuden a
mejorar la calidad del producto.
2.13. Auditoría externa
Al llegar a esta etapa del proceso ya debimos haber pasado por una pre-auditoria externa por parte
de un organismo externo. Esta pre-auditoria nos va a servir para ver como estamos preparados ante
la auditoria externa antes de la certificación por parte del organismo certificador.
Al término de la pre-auditoria, debemos hacer las solicitudes de acciones correctivas y preventivas

que se necesiten para trabajar sobre las observaciones encontradas durante esta.
Se programa posteriormente la auditoria externa y se ejecuta. Al término de esta, al igual que la pre-
auditoria, se hacen las solicitudes de acciones correctivas y preventivas que se requieran según lo que
los auditores externos hayan encontrado como No Conformidades Mayores y/o No Conformidades
Menores.
2.14. Certificación
En caso de encontrar No Conformidades, el organismo auditor da un plazo de 30 días para que la

empresa trabaje sobre estas No Conformidades solucionándolas desde la causa raíz.
En caso de que la empresa no cierre estas No Conformidades en el tiempo estipulado, la certificación
es rechazada por el organismo certificador, y la empresa tendría que pasar nuevamente por todo el
proceso.
En caso de que la empresa cierre sus No Conformidades a tiempo, el organismo certificador aprueba
la certificación y envía el certificado a la empresa en un plazo no mayor a los 60 días.
Este certificado esta registrado ante los organismos internacionales ANSI, ISO y ASQ.
Se debe hacer una recertificación anual y cada 3 años se hace nuevamente todo el proceso de la
certificación.
Gestión de Calidad
Implementación de un
Sistema de gestión de calidad
Módulo: Gestión de calidad
Unidad IV: Implementación de un Sistema de gestión de calidad
Contenido
1. Pasos para implementar un Sistema de Gestión de la Calidad............................. 3
a. Lograr el compromiso de la alta dirección y de los recursos humanos...................3
b. Identificar las expectativas de los clientes.........................................................................3
c. Determinar el tipo de sistema a seguir................................................................................4
d. Designar un responsable.........................................................................................................4
e. Realizar el diagnóstico inicial..................................................................................................4
i. Análisis FODA.......................................................................................................................4
f. Redactar el manual de calidad................................................................................................5
g. Redactar el manual de procedimiento................................................................................6
h. Establecer los registros de calidad.......................................................................................6
i. Ejecutar auditorías o autoevaluaciones periódicas..........................................................6
2. Etapas para implementar un Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9000-2008.... 6

a. Análisis de la Situación Actual................................................................................................6
b. Mapeo de Procesos..................................................................................................................7
c. Documentación de Política y Plan de Calidad..................................................................7
d. Elaboración de Procedimientos e Instrucciones de Trabajo........................................7
e. Elaboración del Manual de Calidad.....................................................................................8
f. Capacitación..................................................................................................................................8
g. Implementación...........................................................................................................................9
h. Primera Auditoria Interna..........................................................................................................9
i. Revisión General..........................................................................................................................9
j. Acciones Correctivas y Preventivas.......................................................................................9
k. Segunda Auditoria Interna.......................................................................................................10
l. Acciones Correctivas y Preventivas.......................................................................................10
m. Procesos de Análisis y Mejora..............................................................................................10
n. Auditoria Externa.........................................................................................................................10
o. Certificación..................................................................................................................................11
Departamento de Tecnología Educativa

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1. Pasos para implementar un Sistema de Gestión de la Calidad.
a. Lograr el compromiso de la alta dirección y de los recursos humanos.

No se puede implementar un sistema de calidad
sin un real compromiso de todos. Asegúrate
de comunicar lo que se busca hacer y sumar al
equipo de trabajo.
El compromiso de la Dirección es liderar

la organización, implicarse directamente
en la implantación cumpliendo con sus
responsabilidades en el seguimiento del sistema
de calidad. Es responsabilidad de la Dirección
transmitir un ambiente en el que todos los
miembros se encuentren involucrados, debe
saber transmitir la importancia del sistema de
gestión de los clientes y la importancia de lograr
los objetivos fijados. Todas las actuaciones y el compromiso de la Dirección deben
ejercerse siempre dentro de los límites que establece los principios de la gestión de la
calidad.
b. Identificar las expectativas de los clientes.

¿Qué esperan los clientes? ¿Cómo les damos lo que requieren? Una vez detectado
el mercado al que nos dirigimos, es importante determinar las necesidades de los
compradores y traducirlas en términos de los productos o servicios que brinda la
empresa.
Cuando una persona tiene una necesidad, ésta se convierte generalmente en una
expectativa de Ia persona. Entonces cuando un cliente tiene una necesidad, espera
que alguien le ayude a satisfacerla. Es por eso que los clientes esperan que Ias
organizaciones hagan cosas por ellos aunque no sean servicios que típicamente
ofrezcan, o con características especiales para ellos.
Los clientes de una organización comparten sus experiencias con otras personas, de
esta forma Ia comunicación de terceros puede modificar Ias expectativas que un cliente
tiene de una organización y de los servicios que recibirá de ella.
Es importante conocer las expectativas que tienen nuestros clientes y de dónde vienen
para estar preparados en satisfacerlas. Cuando hacemos un esfuerzo por conocer dichas
expectativas y con base en ellas, diseñamos nuestros sistemas de calidad, entonces
estamos maximizando la posibilidad de tener éxito con nuestros clientes. En importante
que para identificar las necesidades de los clientes internos y externos se tengan en
cuenta las experiencias de varios colaboradores, ya que estos son los que muestran
hacia el cliente la cara de la organización y es al realizar sus actividades diarias donde
se detectan elementos que se traducen en necesidad del cliente.

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c. Determinar el tipo de sistema a seguir.

Existen numerosas opciones para gestionar la calidad: normas, modelos o manuales,
gratuitas o pagas. Algunas son internacionales (por ejemplo, las normas ISO), otras
regionales y hasta se han desarrollado estándares que pueden ser exclusivamente
locales (por ejemplo, certificaciones de origen de una determinada localidad). Algunas
se diferencian por el sector empresarial, tipo de productos o servicios. Explorar y
consultar con especialistas puede ayudar en esta etapa.
d. Designar un responsable.
Pocas cosas ocurren si no existe alguien a cargo. Dependiendo de las características
propias de la organización, en este caso podrá ser una persona, un comité o un
departamento de calidad.
e. Realizar el diagnóstico inicial.

Para entender el punto de partida es necesario realizar mediciones de la situación actual
de la empresa en materia de calidad. Se pueden analizar las fortalezas y debilidades
actuales para definir el mejor camino.(Análisis FODA) El diagnóstico puede realizarse
mediante entrevistas o cuestionarios, observación de los procesos o revisión de
registros.
i. Análisis FODA
Es una herramienta para conocer la situación real en que se encuentra una
organización, empresa
o proyecto, y planear
una estrategia de futuro.
Análisis interno.
Los elementos internos
que se deben analizar
durante el análisis FODA
corresponden a las
fortalezas y debilidades
que se tienen respecto
a la disponibilidad de
recursos de capital,
personal, activos,
calidad de producto,
estructura interna y de
mercado, percepción
de los consumidores,
entre otros.
Fortalezas.
Para realizar el
análisis interno de una

corporación deben aplicarse diferentes técnicas que permitan identificar dentro de

la organización qué atributos le permiten generar una ventaja competitiva sobre el
resto de sus competidores.
Debilidades.
Se refieren a todos aquellos elementos, recursos de energía, habilidades y actitudes
que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de
la organización. También se pueden clasificar: aspectos del servicio que se brinda,
aspectos financieros, aspectos de mercado, aspectos organizativos, aspectos
de control. Las debilidades son problemas internos que, una vez identificados y
desarrollando una adecuada estrategia, pueden y deben eliminarse.
Análisis externo.
La organización no existe ni puede existir fuera de un entorno que le rodea. Así que
el análisis externo permite fijar las oportunidades y amenazas que el contexto puede
presentarle a una organización. El proceso para determinar esas oportunidades o
amenazas se puede realizar estableciendo los principales hechos o acontecimientos
del ambiente que tiene o podrían tener alguna relación con la organización.
Oportunidades.
Las oportunidades son aquellos factores positivos que se generan en el entorno
y que, una vez identificados, pueden ser aprovechados.
Amenazas.
Las amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que
pueden atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario
diseñar una estrategia adecuada para poder sortearlas. Las organizaciones
deberían realizar un proceso más estructurado que les pueda dar más información
y seguridad para la toma de decisiones y así reducir el riesgo de cometer errores.
Aquí es donde radica la importancia de la Matriz FODA como elemento necesario

para conocer su situación real. Su confección nos
permite buscar y analizar, de forma proactiva y
sistemática, todas las variables que intervienen en
la organización, con el fin de tener más y mejor
información al momento de tomar decisiones.
f. Redactar el manual de calidad.

El Manual de Calidad de una organización, es un
documento donde se especifican la misión y visión de
una empresa con respecto a la calidad así como la política
de la calidad y los objetivos que apuntan al cumplimiento
de dicha política.
Básicamente, se trata de un documento corporativo que

expone los aspectos principales del sistema de calidad implantado por la empresa. Si así
lo desea la organización, puede adoptar la forma de documento público que se puede
presentar a clientes reales o potenciales, proveedores y otros agentes interesados.
Sus finalidades principales son comunicar los logros y objetivos en el ámbito de la calidad
de la organización para que se conozcan sus intenciones y compartir conocimientos y
experiencias en el ámbito tanto interno como externo. Por otro lado, el manual de calidad
permite a la empresa realizar un ejercicio de transparencia, conformidad e implicación
con la consecución de altos niveles de calidad y mejora continua de acuerdo a una
serie de parámetros previamente establecidos.
El manual de calidad es un documento que constituye la base

de todo el Sistema de Calidad.
En este documento la empresa especifica QUÉ es lo que va a hacer en relación a la

calidad (política, medios, compromiso), ajustado a la dimensión de la organización, debe
escribirse en forma concisa y concreta.
g. Redactar el manual de procedimiento.

En este documento se detalla CÓMO se van a llevar a cabo los compromisos registrados
en el manual de calidad. Al estar escrito, sea quien sea que realice la tarea, puede
ajustarse al procedimiento. Se describen desde los procedimientos generales de la
organización, hasta los específicos de cada puesto.
h. Establecer los registros de calidad.

Esta etapa implica sistematizar los registros de los diversos procesos y sectores para
poder realizar diagnósticos posteriores. Por ejemplo, la cantidad de unidades que
pasaron las pruebas o las que fueron devueltas, o los reclamos y observaciones de
clientes.
i. Ejecutar auditorías o autoevaluaciones periódicas.

La medición del cumplimiento es parte del mismo sistema. Es necesario realizar
diagnósticos permanentes para detectar dónde la empresa está fracasando y dónde
debe realizar correcciones o poner mayores esfuerzos para alcanzar la calidad deseada.
La documentación de los procesos y procedimientos se llevan a cabo en esta etapa

y es donde vamos a plasmar todo lo que hacemos, como lo hacemos, los alcances y
quienes son los responsables de cada actividad
2. Etapas para implementar un Sistema de Gestión de la Calidad ISO 9000-2008
a. Análisis de la Situación Actual.

En esta etapa se plantean algunas preguntas que nos indicarán el estado actual de
la empresa para poder planear la implantación. Es muy importante tener en cuenta

en donde se encuentra la empresa en esos momentos para establecer un punto de

partida, y de este conocer y planear hacia donde queremos llegar estableciendo los
objetivos de calidad y metas para el Sistema de Gestión de Calidad.
Debemos preguntarnos y responder a preguntas como:

»» ¿Cómo y en qué estado se encuentra la empresa?(Si está comenzando, si cuenta
con sistemas y procesos, si está preparada para un cambio, etc.)
»» ¿Qué es lo que está haciendo actualmente? (Su control de sus operaciones, su
relación con clientes y con otros recursos)
»» ¿Cómo lo está haciendo?
»» ¿Qué es lo que debe hacer?
»» ¿Qué es lo que no debe hacer?
»» ¿Cómo lo debe hacer?
»» ¿Qué pasos debe seguir?
»» ¿Hasta dónde quiere llegar?
b. Mapeo de Procesos.
En esta etapa se establecen y registran los
procesos actuales de la empresa para tener
una mejor visión de estos y así conocer su
interacción con otros departamentos y áreas,
para saber que tipo de información fluye
entre ellos.
Estos son analizados para que posteriormente

sean modificados y adaptados a las mejores
prácticas conocidas en el giro y para el bien
común de la organización.
Los procesos nos van a ayudar a tener una visión clara de lo que queremos hacer para
establecer sistemas, controles e indicadores de calidad para el óptimo funcionamiento
de cada parte del Sistema de Gestión de Calidad.
c. Documentación de Política y Plan de Calidad.

Debemos tener en cuenta que sin un Plan y sin una Política de Calidad no podríamos
implementar un Sistema de Gestión de Calidad. En esta etapa es donde vamos a
documentar el plan y la política. El Plan de Calidad es un documento que especifica qué
procedimientos y recursos asociados deben aplicarse, quién debe aplicarlos y cuándo
deben aplicarse a un proyecto, proceso, producto o contrato específico.
La Política de Calidad debe incluir el objetivo de calidad principal, el compromiso que

existe con el cliente, y de que manera se va a lograr a través de una mejora continua.
d. Elaboración de Procedimientos e Instrucciones de Trabajo.

La documentación de los procesos y procedimientos se llevan a cabo en esta etapa

y es donde vamos a plasmar todo lo que hacemos, como lo hacemos, los alcances y
quienes son los responsables de cada actividad
Algunos procedimientos son obligatorios por la norma ISO 9001:2008. En los siguientes
elementos de la norma deben existir procedimientos documentado: Elementos 4.2
Requisitos de la Documentación, 8.2 Seguimiento y Medición, 8.3 Control de Producto No
Conforme, y 8.5 Mejora.
Existen 4 niveles de documentos en un Sistema de Gestión de Calidad:
e. Elaboración del Manual de Calidad.

El Manual de Calidad es la descripción de la norma ISO 9001 en los procesos de la
empresa. Contiene todos los procedimientos documentados de la organización en todos
sus niveles. El tamaño de este manual puede diferir, dependiendo de la organización,
alcance, productos, complejidad de procesos y competencia del personal.
f. Capacitación.
Esta etapa es la más difícil de todas, ya que significa cambiar la mentalidad del recurso
humano hacia un cambio basado en normas y procesos controlados. Siempre existen
personas en la empresa que se van a resistir al cambio, pero debemos de ser insistentes
y constantes en la concientización para lograr un cambio en donde todos estemos en el
mismo barco. Si esto no sucede, simplemente el sistema no va a funcionar.
En esta etapa debemos capacitar a todo el personal sobre el tema ISO 9001 como una
herramienta para mejorar las actividades de la empresa y hacerlos conscientes de lo
que significa trabajar con un Sistema de Administración de Calidad.

Hacerles ver todo lo que conlleva la

certificación, cuales son los objetivos
y las nuevas políticas, cuales son las
ventajas de trabajar con el nuevo
sistema de calidad total, cuales son
los controles e indicadores a seguir,
cuales son las herramientas que
se van a utilizar para las acciones
correctivas y preventivas, etc.
g. Implementación.
Una vez creado, desarrollado y
estructurado todo lo anterior, además
de la capacitación al personal, llega
la etapa de la implementación, en
donde se pone en marcha todo
el sistema y el personal comienza
con el uso de esta herramienta. Lo
que antes se hacía de una manera, en esta etapa se deja de hacer como antes, y se
comienza con la nueva estructura.
h. Primera Auditoria Interna.

En un Sistema de Gestión de Calidad siempre deben de haber revisiones a dicho
sistema para ver como esta operando, observar las fallas para corregirlas y detectar
oportunidades de mejora para el crecimiento del mismo. Se deben de realizar auditorias
internas periódicamente, pero en este caso, en esta Etapa 8, comenzaremos por la
primera, para ver como realmente se ha implementado el sistema y detectar posibles
fallas para corregirlas antes de la pre-auditoria externa, que posteriormente nos llevará
a la auditoria externa y a la certificación.
i. Revisión General.
Debemos de hacer una revisión general de cómo esta resultando la implementación
y de cómo esta funcionando el nuevo sistema. Debemos revisar las fallas encontradas
en la Etapa 8, y ver la manera de corregirlas y evitar que vuelvan a suceder. Para esto
vamos a realizar acciones correctivas y preventivas dependiendo del caso.
Debemos también revisar y observar detenidamente las partes o actividades que

están impactando de manera positiva al sistema de calidad total, para reforzarlas e
implementarlas en las áreas en donde el sistema este débil y necesite un empuje mayor.
j. Acciones Correctivas y Preventivas

Debemos generar las Acciones Correctivas y Preventivas de los resultados de la primera
auditoria interna y la revisión general, para comenzar a trabajar sobre las observaciones
y/o No Conformidades encontradas en el Sistema de Gestión de Calidad.

Lo recomendable en esta etapa, es crear un sistema que te permita gestionar las

solicitudes de las acciones correctivas y preventivas, comúnmente llamado CAR System
(Corrective Action Request System) o Sistema SAC (Sistema de Solicitud de Acciones Correctivas),
y que te ayudarán a darle un seguimiento a estas solicitudes.
k. Segunda Auditoria Interna.

Para asegura que todo este marchando de la mejor manera antes de la pre-auditoria
externa, y que las acciones correctivas y preventivas resultantes de la primera auditoria
interna se estén resolviendo desde su causa raíz y en tiempo, una segunda auditoria
interna se puede llevar a cabo.
Esta auditoria es opcional, si tú crees que con la primera auditoria interna es suficiente
como para saber que tu sistema esta realmente funcionando como debe, entonces no
es necesaria esta etapa, pero si ves que a lo mejor le hace falta una pequeña afinación,
entonces si te recomiendo que realices esta segunda auditoria.
l. Acciones Correctivas y Preventivas.

Al igual que en el apartado 2.10, estas acciones correctivas y preventivas se generan de
la segunda auditoria interna, la cual también puede ser opcional.
m. Procesos de Análisis y Mejora.

En esta etapa tenemos que analizar los resultados obtenidos durante las auditorias y
las acciones correctivas implementadas y completadas. De esta manera vamos a poder
identificar que observaciones fueron No Conformidades y que observaciones fueron
Oportunidades de Mejora.
Las Oportunidades de Mejora se tienen que agrupar en un sistema a parte, para que
posteriormente se le de su debido seguimiento, e ir implementando estas mejoras
dentro del Sistema de Gestión de Calidad, incrementando así la madurez del sistema y
mejorando cada vez mas su gestión para detectar a mayor detalle nuevas Oportunidades
de Mejora o No Conformidades, y que nos ayuden a mejorar la calidad del producto.
n. Auditoria Externa.
Al llegar a esta etapa del proceso ya debimos haber pasado por una pre-auditoria
externa por parte de un organismo externo. Esta pre-auditoria nos va a servir para ver
como estamos preparados ante la auditoria externa antes de la certificación por parte
del organismo certificador.
Al término de la pre-auditoria, debemos hacer las solicitudes de acciones correctivas

y preventivas que se necesiten para trabajar sobre las observaciones encontradas
durante esta. Se programa posteriormente la auditoria externa y se ejecuta. Al término
de esta, al igual que la pre-auditoria, se hacen las solicitudes de acciones correctivas
y preventivas que se requieran según lo que los auditores externos hayan encontrado
como No Conformidades Mayores y/o No Conformidades Menores.

o. Certificación
En caso de encontrar No Conformidades, el organismo auditor da un plazo de 30 días
para que la empresa trabaje sobre estas No Conformidades solucionándolas desde la
causa raíz. En caso de que la empresa no cierre estas No Conformidades en el tiempo
estipulado, la certificación es rechazada por el organismo certificador, y la empresa
tendría que pasar nuevamente por todo el proceso.
En caso de que la empresa cierre sus No Conformidades a tiempo, el organismo

certificador aprueba la certificación y envía el certificado a la empresa en un plazo no
mayor a los 60 días.
Este certificado esta registrado ante los organismos internacionales ANSI, ISO y ASQ.
Se debe hacer una recertificación anual y cada 3 años se hace nuevamente todo el
proceso de la certificación.


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UNIDAD I Introducción a la Gestión de la Calidad

1. Conceptos fundamentales relativos a la Calidad.

El concepto de calidad tiene asociada muchas definición es dependiendo

En esta definición queda de manifiesto que la calidad es un concepto relativo y depende de la

Algunas definiciones de Calidad son las siguientes:

 Adecuado para el uso” (Juran)

Podemos definir calidad de la siguiente manera:

Calidad es el conjunto de propiedades y características de un producto o servicio que le confieren

1.2. Sistema de Gestión de la Calidad.

Un sistema es un conjunto de partes o elementos organizados y relacionados que interactuan entre

Un proceso es un conjunto de actividades planificadas que implican la participación de un número de

La palabra, como tal, proviene del latín cliens, clientis.

Un Servicio son un conjunto de acciones las cuales son realizadas

Existen servicios públicos y servicios especializados. Los servicios

1.8. Gestión de Calidad.

“Gestión es aquel conjunto de acciones que alguien o una organización llevan a

1.8.1 Control de Calidad

El proceso de control de calidad realiza o participa en la caracterización de los nuevos productos

01 Existen una serie de pasos para elaborar control de calidad:

1.8.2 Aseguramiento de la Calidad

En ésta etapa la dirección de la organización consciente de la importancia que tiene la calidad se

1.8.3 Calidad Total

1.8.4 Excelencia Empresarial

2. Importancia de la Gestión de la calidad

La gestión de calidad se centra no solo en la calidad de un producto , servicio o la satisfacción de sus

Parte fundamental de la estrategia empresarial de cualquier organización consiste en la determinación

y el no cumplimento de sus especificaciones es el primer paso hacia

La calidad como factor natural de cualquier organización significa

Es muy importante hacer consciencia del beneficio que se obtendría

En una organización, cada uno de sus miembros se dedica a diario

Tenemos entonces dos cosas, primero obtener ingresos y

La implementación del sistema de gestión de la calidad garantiza el hecho o por lo menos en un

Cuando una empresa u organización se plantea la posibilidad de implementar un sistema de gestión,

Un sistema de gestión es necesario e incluso imprescindible en una compañía u organización porque,

2.1. Principios de Gestión de la Calidad

El cambio reside en la concepción de “organización”. Ha dejado de ser una organización por

Esa mejora continua de los procesos se consigue siguiendo el ciclo:

Lo que no se puede medir no se puede controlar, y lo que no se puede controlar es un caos.

2.2. Mapa de Procesos

2.2.1 Procesos Clave

2.2.3 Procesos Estratégicos

Soportan la toma de decisiones sobre

Ejemplos: Comunicación interna,

El mapa de procesos constituye una

2.2.4 Beneficios de Definir y Mapear Procesos

Entre los resultados que se persiguen a

» Un comprensión más clara de los

2.3. Análisis de los procesos clave.

3. Círculo de la mejora continua

El nombre del Ciclo PDCA (o Ciclo PHVA)

Esta metodología describe los cuatro

El círculo de Deming lo componen 4 etapas

4. ¿Cómo implantar el Ciclo PDCA en una organización?

Las cuatro etapas que componen el ciclo son las siguientes:

4.3. Controlar o Verificar

4.4. Actuar (Act)

Ejemplo de implantación del Ciclo PDCA.

Aplicando la mejora continua pasaría lo siguiente:

salido máquinas más eficientes que permiten ahorrar costes, etc.

Adecuado para el uso” (Juran)

Las necesidades actuales y futuras de la organización,

Definir las actividades que componen el proceso.

Número de asistentes a exposiciones en función del número de habitantes.

Tiempo de resolución de expediente.

Al Personal de la Unidad o Servicios

Establecer un nuevo espacio de trabajo compartido Unidad/Servicio – Cliente/Usuario