Tema 36

La calidad. Concepto de Calidad.

Calidad del servicio y calidad percibida por
el cliente. Medición de la calidad y costes de
la no calidad. Evaluación de la calidad de los
servicios. Definición y finalidad. Modalidades
de evaluación. Las Cartas de Servicios.
Definición. Estructura y contenido. Elaboración,
aprobación, publicación, divulgación y
actualización. Seguimiento y suspensión.
Competencias en materia de calidad
 La calidad

1. La calidad. Concepto de calidad. Calidad del servicio

y calidad percibida por el cliente

1.1. Concepto de calidad

Calidad es un concepto manejado con bastante frecuencia en la actualidad, pero a su vez, su
significado es percibido de distintas maneras. Al hablar de productos y/o servicios de calidad, la
gente se refiere normalmente a bienes de lujo o excelentes con precios elevados. Su significado
sigue siendo ambiguo y muchas veces su uso depende de lo que cada uno entiende por calidad,
por loes importante unificar su definición.
Se puede definir la Calidad como: “La participación e implicación de todos los miembros de
una organización, para mejorar de forma continuada, los bienes producidos o los servicios presta-
dos con la finalidad de satisfacer a los consumidores o usuarios”.
En todo momento se está hablando de producción pero para nosotros lo importante es que
desde la Administración Pública proporcionamos Servicios, que tienen unas características distin-
tas a los productos:
– Intangibilidad: es la diferencia fundamental, puesto que el servicio no se puede medir,
pesar, no se toca.
– Inseparabilidad: no se puede enjuiciar separadamente porque influyen muchas circuns-
tancias: el lugar donde se da, si es cómodo o no, si hay ruido, tranquilidad, el tiempo de
espera, el modo de darlo.
– Heterogeneidad: cada acto informativo es único en sí mismo, irrepetible, porque no se
emplea la misma terminología, no se está con el mismo estado de ánimo. Cuando se
finaliza el acto, no se puede modificar para bien o para mal, se puede aprender de cada
uno de ellos.
– Simultaneidad: el servicio se “produce” o “fabrica” en el mismo tiempo que se consume.
No hay un periodo de tiempo que permita introducir variables.

1.2. Concepto de gestión de la calidad

La gestión de la calidad es una filosofía de gestión que se fundamenta en una serie de prin-
cipios y métodos y que, para que surta los efectos esperados, es necesario contar con la partici-
pación e implicación de todos los niveles y todo el personal de la organización.
Entre los principios fundamentales de la gestión de la calidad se encuentra el liderazgo, la
planificación, la gestión de los procesos clave, la innovación, el aprendizaje y la mejora continua.
A la hora de implantar la gestión de la calidad en las organizaciones se suelen emplear dos
tipos de modelos de referencia:
– Sistemas de Gestión de la Calidad, donde la calidad se identifica con lo que se denomina
“conformance”, es decir, el cumplimiento de unos requisitos que vienen establecidos en
unas normas o guías elaboradas por organismos de normalización de ámbito interna-
cional. Las más conocidas y utilizadas son la familia de normas UNE-EN ISO 9000 de
2000. Estas normas son válidas para todos los sectores de actividad (incluida la función
pública) e independientemente del tamaño y el tipo de producto/servicio que la misma
oferte.
– Gestión de Calidad Total. En estos modelos la calidad se identifica con el término “perfor-
mance”, es decir, las organizaciones buscan modelos de referencia que guíen su gestión
hacia la excelencia tanto en sus actividades clave como en sus resultados. Los modelos
más ampliamente aceptados son el modelo Deming japonés, el modelo Malcolm Baldri-
ge en los EEUU y el modelo EFQM en el ámbito europeo.

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1.3. Mejora de la calidad en las Administraciones Públicas

La gestión y mejora de la calidad es un tema fundamentalmente humano y requiere la parti-
cipación de los empleados para poder alcanzar los objetivos marcados.
Esta participación suele materializarse en las organizaciones en equipos o grupos de mejora.
Los grupos de trabajo dentro de las organizaciones pueden ser de muy diversos tipos en
función de su naturaleza, objetivos, permanencia en el tiempo, número de miembros, responsa-
bilidades u origen jerárquico de sus componentes.
La eficacia de estos grupos de mejora se consigue de la siguiente forma:
1. La existencia de un tamaño óptimo, ya que esta variable afecta de manera importante al
comportamiento y a la forma de relacionarse los miembros del grupo.
2. Pericia técnica (habilidades técnicas, conocimientos específicos) y habilidades interper-
sonales (sociabilidad, seguridad en sí mismo, independencia) de sus miembros.
3. La asunción de roles adecuados por parte de los miembros del grupo. En este punto es
fundamental el papel que juega el líder del grupo.
4. El establecimiento y la aceptación de unas normas de funcionamiento como forma de
regular las conductas y procedimientos de actuación dentro del grupo.
5. Una cohesión óptima para la buena marcha del grupo. La cohesión es el grado en el cual
los miembros del grupo son afines entre sí y comparten las metas del mismo.
6. Que sepan afrontar los conflictos, aunque, para que el grupo sea innovador y creativo es
necesario que se dé un cierto grado de conflicto, ya que si el conflicto es nulo o excesivo
el grupo no alcanzará los objetivos que se fijó.
La mejora continua de la calidad consiste en localizar los principales puntos débiles o proble-
mas de la organización, utilizando para ello diferentes herramientas de diagnóstico (creatividad,
selección, análisis y medición) para, una vez identificadas, marcar prioridades de mejora que se
traducen en planes operativos o actuaciones concretas. Además, es importante detectar nuestras
fortalezas, es decir, lo que estamos haciendo mejor y nos diferencia de otras organizaciones o
unidades administrativas, ya que debemos pensar cómo mantenerlas en el futuro.
El proceso de mejora continua suele identificarse con el desarrollo de una serie de fases o pa-
sos sistemáticos que popularizó el W.E. Deming. Nos referimos al ciclo de mejora o rueda PDCA,
el cual se corresponde con el desarrollo de un conjunto de actuaciones: planificación (PLAN),
implantación (DO), control (CHECK) y actuación (ACT).
En esencia, el ciclo PDCA plantea que cualquier organización debe, en primer lugar, planificar
(PLAN) qué actuaciones de mejora desarrollar para, a continuación, llevar a la práctica (DO) de
manera experimental alguna de ellas. Seguidamente, habrá que comprobar o controlar (CHECK)
los resultados de las acciones implantadas de manera experimental para ver si han satisfecho
los objetivos establecidos en la fase de planificación. Si la medida se ha demostrado eficaz se
estandariza y normaliza la solución (DO), si no es así habrá que volver a la fase de planificación/
implantación. Este ciclo debe repetirse una y otra vez, de manera que cada vuelta acerca a la
organización un poco más a la excelencia.

2. Medición de la calidad y costes de la no calidad.

Evaluación de la calidad de los servicios. Definición y
finalidad. Modalidades de evaluación

2.1. Introducción
La evolución de la sociedad y las transformaciones en el contexto en el que se organizan,
desarrollan y prestan los servicios públicos exigen una renovación de la Administración pública.

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 La calidad

Sobre todo, la modernización en la forma de prestación de servicios constituye uno de los elemen-
tos vertebradores de las reformas en la mayoría de los países de nuestro entorno en las últimas
décadas. Se trata de poner la Administración al servicio del ciudadano, ya que como señalan las
encuestas de la OCDE los usuarios esperan de la Administración lo siguiente:
– Que el sistema administrativo sea suficientemente comprensible.
– Que responda a las necesidades que plantean.
– Que sus relaciones sean en condiciones accesibles.
– Que puedan participar más activamente en la gestión de los servicios públicos.
Por ello en el ámbito de la Unión Europea y de la OCDE las administraciones nacionales
vienen incluyendo en sus procesos de reforma la “gestión de la calidad” como una opción para
avanzar en la morada de la gestión pública y satisfacer las demandas.
A estos efectos, y analizando la definición de calidad del servicio, que hemos visto antes, y
para enlazarlo con la medición de ésta, existen dos aportaciones importantes que se centran en
la percepción que el cliente tiene de la calidad recibida por parte de la empresa: el “modelo de
la imagen” de Grönroos (1994) y el “modelo de los gaps” de Parasuraman, et al. (1985). Ambos
modelos suponen que percepción de la calidad es el resultado de la comparación que el cliente
hace entre el servicio esperado y el servicio recibido. En principio, cuanto más altas sean las ex-
pectativas, siendo el servicio recibido el mismo, menor será la calidad percibida.

2.2. Herramientas útiles en el proceso de mejora y medición

de calidad

2.2.1. Matriz de selección ponderada

Es una técnica de grupo mediante la cual se establecen prioridades entre hechos de los que
se tiene solamente información cualitativa, fundamentada en impresiones, según el criterio de
interés personal y apariencia de importancia. Esta técnica es especialmente útil para jerarquizar
las ideas resultantes de una tormenta de ideas o brainstorming.
Una vez calculadas la calificación y la frecuencia de cada hecho se obtiene la prioridad de los
mismos, es decir, el más prioritario será el hecho con mayor calificación (más votos de los miem-
bros del grupo). La frecuencia se emplea para discriminar entre hechos con calificaciones iguales.

2.2.2. Matriz de criterios

Es una herramienta de fijación de prioridades ante problemas o hechos utilizada cuando se
dispone de datos cualitativos y/o cuantitativos. Tiene la ventaja de poder introducir varios criterios
para la priorización de los problemas. Permite además la ponderación de los criterios.

2.2.3. Diagrama de causa-efecto

Es una representación gráfica de las relaciones lógicas que existen entre las causas que inci-
den sobre un problema. También se le denomina diagrama de espina de pescado por la apariencia
de la representación gráfica resultante o diagrama de Ishikawa, su inventor.

2.2.4. Flujogramas
Instrumento gráfico que nos proporciona la secuencia u orden de pasos necesarios a seguir
para obtener un cierto resultado. Esta herramienta es muy útil a la hora de diagramar procesos.

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La calidad

Los procesos suelen ser representados a partir de símbolos estándar que permiten su fácil
visualización.

2.2.5. Evolución y tendencias actuales

Todas las técnicas explicadas se usan en mayor o menor medida en las administraciones
públicas. El flujograma unido a las normas ISO 9000, que son un conjunto de normas y directri-
ces internacionales para la gestión de la calidad cuya publicación inicial data de 1987, son las
técnicas aplicadas en la actualidad.

2.3. Los sistemas de gestión de la calidad según las normas

ISO 9000 de 2000
La familia de normas ISO 9000 de 2000 se fundamentan en tres pilares: la gestión por pro-
cesos, la medición de la satisfacción del cliente y la mejora continua.
La familia UNE-EN ISO 9000 de 2000 está constituida por tres normas básicas:
A) UNE-EN ISO 9000: Sistemas de gestión de la calidad.
Establece el punto de partida para comprender las normas. Contiene los principios de
gestión de la calidad que inspiran el resto de normas de esta familia, así como el voca-
bulario que se empleará para evitar errores en su utilización.
B) UNE-EN ISO 9001: Sistemas de gestión de la calidad.
Establece los requisitos del sistema de gestión de calidad de una organización para
demostrar su capacidad de satisfacer las necesidades de sus clientes. Contempla todos
los aspectos que van desde el diseño del servicio hasta su puesta a disposición en el
mercado. Una organización sólo puede obtener la certificación de su Sistema de Gestión
de la Calidad si cumple los requisitos establecidos en esta norma.
C) UNE-EN ISO 9004: Sistemas de gestión de la calidad.
Proporciona directrices o recomendaciones para mejorar el desempeño de las organiza-
ciones basado en ocho principios de gestión de la calidad. Además, posee una robusta
herramienta de autoevaluación basada en cinco posibles escenarios o niveles de madu-
rez que ofrecen un diagnóstico del nivel de mejora de una organización.
Esta familia de normas es única para todos los sectores e independientemente del tamaño
y el producto o servicio que ofrezca la organización. Por lo tanto son válidas para su aplicación al
sector público.
Entre las principales novedades de la nueva familia de normas destaca el enfoque de proce-
sos, la necesidad de medición de la satisfacción del cliente y la mejora continua, lo que hace que
se considere a la calidad como una cuestión estratégica y se pase del denominado “Aseguramien-
to de la Calidad” a los “Sistemas de Gestión de la Calidad” (SGC).

2.4. Normalización, acreditación y certificación

La normalización es una actividad realizada por un colectivo, consistiendo uno de sus obje-
tivos el buscar soluciones a situaciones repetitivas. Consiste en la elaboración, difusión y aplica-
ción de normas. Entre los más destacados organismos normalizadores se suelen mencionar los
siguientes:
– ISO: Organismo Internacional de Normalización.
– CEN: Comité Europeo de Normalización.

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– CENELEC: Comité Europeo de Normalización Electrotécnica.

– ETSI: Instituto Europeo de Normas de Telecomunicación.
– IEC: Comité Electrotécnico Internacional.
Una norma es un documento técnico que contiene “especificaciones técnicas de aplicación
voluntaria”, es decir, que un país las puede aplicar voluntariamente, y que “son elaboradas por
consenso de las partes interesadas”, como pueden ser fabricantes, la Administración, usuarios
y consumidores, y todos los que participen en la invención, fabricación y venta de un producto o
servicio.
Las normas se pueden clasificar según el organismo que las haya elaborado y así es posible
distinguir:
– Normas internacionales o de ámbito mundial. Las más representativas son las normas
ISO elaboradas por la Organización Internacional de Normalización.
– Normas regionales: elaboradas en el ámbito de un organismo de normalización regional,
normalmente continental, integrado por un grupo de Organismos Nacionales de Norma-
lización. Las normas más conocidas son las elaboradas por los Organismos Europeos
(EN) como CEN y CENELEC. En España, a través de AENOR (Asociación Española de
Normalización y Certificación) se “canalizan los intereses y la participación de los agentes
socioeconómicos del país en la normalización Europea” debido a que es miembro del
CEN y CENELEC.
– Normas nacionales: elaboradas, sometidas a información pública durante un periodo y
sancionadas por un organismo reconocido legalmente para realizar actividades de nor-
malización en un ámbito nacional. En España son las normas UNE, especificaciones téc-
nicas de aplicación continua cuya observancia no es obligatoria, aprobadas por AENOR.
Por lo tanto las siglas que aparecen en las normas UNE-EN ISO 9000 hacen referencia a que
se trata de normas internacionales (ISO), normas europeas (EN) y normas españolas (UNE). En
España el organismo encargado por ley de la actividad de normalización es AENOR.
La acreditación es el procedimiento por el que un organismo (en el caso de España la Enti-
dad Nacional de Acreditación, ENAC) reconoce que otra organización tiene capacidad técnica y
organizativa para desarrollar una actividad que consista en la evaluación de la conformidad de un
producto, proceso o sistema. Esta actividad la realiza en base a una serie de normas internacio-
nales y europeas.
La certificación es la acción llevada a cabo por una entidad reconocida como independiente
de las partes interesadas (organización acreditada), mediante la que se manifiesta que se dispone
de la confianza adecuada en que un producto, proceso o servicio debidamente identificado es
conforme con una norma u otro documento normativo especificado.
En la actualidad, los campos objeto de certificación son las personas, los productos y servi-
cios, los sistemas de gestión medioambiental y los sistemas de gestión de la calidad (SGC).
En cuanto a los principios de gestión de la calidad, son los siguientes:
1. Organización orientada al cliente
“Las organizaciones dependen de sus clientes y por lo tanto deberían comprender las
necesidades actuales y futuras de los mismos, satisfacer sus requisitos y esforzarse en
exceder sus expectativas”
2. Liderazgo
“Los líderes establecen la unidad de propósito y la orientación de la dirección de la or-
ganización. Ellos deberían crear y mantener un ambiente interno, en el cual el personal
puede llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la organización”
3. Participación del personal
“El personal, a todos los niveles, es la esencia de una organización y su total implicación
posibilita que sus habilidades sean usadas para el beneficio de la organización”

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4. Enfoque basado en procesos

“Un resultado deseado se alcanza más eficientemente cuando las actividades y los re-
cursos relacionados se gestionan con un proceso”
5. Enfoque para el sistema de calidad
“Identificar, entender y gestionar los procesos interrelacionados como un sistema que
contribuye a la eficacia y eficiencia de una organización en el logro de sus objetivos”
6. Mejora continua
“La mejora continua en el desempeño global de la organización debería ser un objetivo
permanente de ésta”
7. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión
“Las decisiones se basan en el análisis de los datos y la información”
8. Relación mutuamente beneficiosa con el proveedor.
“Una organización y sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente
beneficiosa aumenta la capacidad de ambos para crear valores”

2.5. Excelencia en la gestión: el modelo EFQM de Excelencia

aplicado a las Administraciones Públicas

2.5.1. La calidad como excelencia

La calidad como excelencia consiste en alcanzar los estándares más altos en todas las acti-
vidades de la organización. Este concepto de calidad introduce de manera expresa la necesaria
implicación, compromiso y esfuerzo de todos los integrantes y funciones de la misma.
Podemos pensar que esta forma de entender la calidad es abstracta y subjetiva, al no poder
definirse con claridad y precisión el término “excelencia”.
Por ello, a los gestores y a los investigadores se les plantea la duda de cómo evaluar la exce-
lencia, quién determina los estándares de lo que es excelente y lo que no. Además, no debemos
nunca olvidar que, en última instancia, es el cliente, el usuario o el ciudadano de un producto o
servicio quien juzga la calidad.
A pesar de la novedad del concepto en el campo de la gestión, Aristóteles ya hablaba de la
excelencia al decir que: “somos lo que hacemos día a día. De modo que la excelencia no es un
acto, sino un hábito”. Estas palabras nos pueden ayudan a entender el significado de la excelen-
cia en la gestión, es decir, la mejora continua en todas las actividades y facetas de la organización.
En la actualidad, existen modelos de referencia que pueden ser utilizados por las organizacio-
nes para tratar de alcanzar la excelencia en la gestión. Estos modelos se engloban en torno a lo
que se conoce como Gestión de Calidad Total (GCT) o Total Quality Management (TQM).
Los modelos de GCT o Excelencia más extendidos y que sirven de referencia para otros son:
– El modelo Deming en Japón, creado en 1951. Se trata del modelo más antiguo, instau-
rado por el gobierno japonés tras la II Guerra Mundial como homenaje a un hombre que
con sus enseñanzas sobre la calidad iba a tener una influencia decisiva en el auge de
dicho país: el norteamericano Edwards W. Deming.
– El modelo Malcolm Baldrige en los EEUU, creado en 1987 por iniciativa de un grupo de
dirigentes preocupados por la pérdida de productividad y competitividad a lo largo de los
años 80 de la industria estadounidense frente a la japonesa.
– El modelo EFQM de Excelencia en Europa, cuya primera versión data de 1991, y que fue
instituido por 14 grandes empresas que en 1988 constituyeron la European Foundation
for Quality Management

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 La calidad

(EFQM) bajo los auspicios de la Comisión Europea y con el objetivo de potenciar la posición
de las organizaciones europeas en los mercados mundiales a través de la aceptación de la estra-
tegia de calidad como arma competitiva.
El modelo de Excelencia Europeo vigente en la actualidad es el de 2003, que se presenta
con tres versiones: Empresas, Pequeñas y Medianas Empresas, y Sector Público y Organizaciones
del Voluntariado.
La estructura que presentan las diferentes versiones es idéntica, encontrándose las diferen-
cias en el contenido de algunos criterios o componentes del modelo. Además, existen adaptacio-
nes particulares a determinados ámbitos como a las Administraciones públicas (modelo CAF) o
las Instituciones de Educación Superior.

2.5.2. Conceptos fundamentales de Excelencia

La EFQM (2003)7 define la excelencia como un modo sobresaliente de gestionar la organi-
zación y obtener resultados.
De esta manera, una organización excelente es aquella que se esfuerza en satisfacer a todos
sus grupos de interés y su éxito se medirá en función de los resultados que alcanza, la manera de
alcanzarlos y lo que sea capaz de alcanzar.
El Modelo EFQM de Excelencia se presenta como un marco para evaluar y mejorar las orga-
nizaciones de tal modo que puedan alcanzar una excelencia sostenida en el tiempo. Este modelo
se fundamenta y apoya en los “conceptos fundamentales de excelencia”.
Pasamos a resumir el significado de cada uno de estos conceptos:
– Orientación hacia los resultados: La excelencia consiste en alcanzar resultados que sa-
tisfagan plenamente a todos los grupos de interés de la organización.
– Orientación al cliente: La excelencia consiste en crear valor sostenido para el cliente.
– Liderazgo y coherencia en los objetivos: La excelencia es ejercer un liderazgo con capa-
cidad de visión que sirva de inspiración a los demás y que, además, sea coherente en
toda la organización.
– Gestión por procesos y hechos: La excelencia es gestionar la organización mediante un
conjunto de sistemas, procesos y datos, interdependientes e interrelacionados.
– Desarrollo e implicación de las personas: La excelencia es maximizar la contribución de
los empleados a través de su desarrollo e implicación.
– Aprendizaje, innovación y mejora continuas: La excelencia es desafiar el status quo y
hacer realidad el cambio aprovechando el aprendizaje para crear innovación y oportuni-
dades de mejora.
– Desarrollo de alianzas: La excelencia es desarrollar y mantener alianzas externas que
añadan valor.
– Responsabilidad social: La excelencia es exceder el marco legal mínimo en el que opera
la organización y esforzarse por comprender y dar respuesta a las expectativas que tienen
los grupos de interés en la sociedad.
Estos principios, sin duda, se ven reflejados y están presentes en los criterios y subcriterios
que forman el modelo EFQM de Excelencia en cualquiera de sus versiones.

2.5.3. Fases para el desarrollo de un proceso de autoevaluación según el

modelo EFQM de Excelencia
Fase I: CONSTITUCIÓN DEL COMITÉ O EQUIPO EVALUADOR
– Las personas que formen el comité de autoevaluación deben tener una visión global de
la organización y un espíritu constructivo.

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– El número de personas que integran el comité variará en función de cada organización y

del ámbito de la autoevaluación, teniendo en cuenta que cuanto mayor sea el número de
personas más se tardará en llegar a un consenso sobre las puntuaciones, aunque más
puntos de vista y más información obtendremos.
– Deberá existir, además, un coordinador o experto que oriente las sesiones de trabajo del
comité.
Fase II: FORMACIÓN DE LOS PARTICIPANTES
– El coordinador será el encargado de formar a los miembros del comité sobre el modelo
EFQM de excelencia, sus criterios y subcriterios, la ponderación de los mismos y la forma
de puntuar y desarrollar la autoevaluación en función de la metodología de autoevalua-
ción que se esté empleando.
Fase III: SESIONES DE AUTOEVALUACIÓN
– Consiste en que el equipo de autoevaluación analizará su organización en base al modelo
EFQM.
– El número y la duración de las mismas dependerá de la habilidad del equipo de autoeva-
luación, del tiempo de que se disponga y de la profundidad de la autoevaluación.
– Aquí es fundamental el papel del experto o coordinador a la hora de agilizar la autoeva-
luación con sus consejos y ayudas.
Fase IV: ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS
– El coordinador tendrá que analizar la información resultante del proceso de autoevalua-
ción: datos de la organización, evidencias, puntos fuertes y áreas de mejora, fundamen-
talmente.
– Se obtendrá también información cuantitativa sobre las puntuaciones alcanzadas por la
organización en cada uno de los criterios y subcriterios que conforman el modelo EFQM.
Fase V: ELABORACIÓN DEL INFORME PRELIMINAR
– En base a la información anterior, se elaborará un Informe Preliminar, en el que destaca-
rá, en base a la puntuación obtenida, las evidencias agrupadas por criterios, subcriterios,
criterios o Procesos Claves de la Organización; así como los Planes de Fortalecimiento
y Planes de Acción nacidos de los Puntos Fuertes y Áreas de Mejora, respectivamente,
destacados en las sesiones de Autoevaluación.
Fase VI: ELABORACIÓN DEL INFORME FINAL
– El Equipo Autoevaluador revisará el informe preliminar. A partir de las modificaciones
propuestas, se redactará el Informe Final de la Autoevaluación.
Fase VII: DIVULGACIÓN DE LOS RESULTADOS
– Una vez aprobado el Informe de Autoevaluación, el Equipo de Autoevaluación, y en espe-
cial, las personas con responsabilidad en la organización, procederán, si así lo decidieran
a la divulgación de los resultados obtenidos, presentándolos al resto de miembros de la
organización, a las personas implicadas en los cambios en la gestión de la misma para
poder llevar a cabo los planes propuestos, presentando el informe para la obtención del
Sello de excelencia Europea, al Premio de Mejores Prácticas, etc.
A nivel estatal el Real Decreto 951/2005, de 29 de julio, establecía el marco general para la
mejora de la calidad en la Administración General del Estado, estando integrado por un conjunto
de programas para mejorar la calidad de los servicios públicos, proporcionar a los poderes públi-
cos información consolidada para la toma de decisiones al respecto y fomentar la transparencia
mediante la información y difusión pública del nivel de calidad ofrecido a los ciudadanos. Integran
ese marco general los siguientes programas:
a) Programa de análisis de la demanda y de evaluación de la satisfacción de los usuarios
de los servicios.

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Con la finalidad de conocer la opinión de los usuarios y mejorar la calidad de los servi-
cios, los órganos y organismos de la Administración General del Estado realizarán estu-
dios de análisis de la demanda y de evaluación de la satisfacción de los usuarios con
respecto a los servicios de cuya prestación sean responsables, utilizando para ello técni-
cas de investigación cualitativas y cuantitativas. Los estudios de análisis de la demanda
tendrán por objeto la detección de las necesidades y expectativas de los usuarios acerca
de los aspectos esenciales del servicio, en especial sus requisitos, formas y medios para
acceder a él y los tiempos de respuesta. La periodicidad de estos estudios se determi-
nará, en su caso, en la correspondiente carta de servicios. Los trabajos de evaluación
de la satisfacción de los usuarios tendrán por objeto la medición de la percepción que
tienen estos sobre la organización y los servicios que presta.
Para el diseño de los trabajos de investigación, ya sean encuestas, sondeos, entrevis-
tas, grupos de discusión o cualesquiera otros, se emplearán modelos de referencia que
respeten las características y necesidades de cada órgano u organismo y prevean todas
las dimensiones o atributos relevantes desde el punto de vista del usuario y que permi-
tan la posterior consolidación y comparación de resultados a escala del conjunto de la
Administración General del Estado. Los trabajos de investigación deberán contar con las
garantías de confidencialidad para las personas que colaboren en ellos y se desarrollarán
dentro del marco metodológico general que establezca el Ministerio de la Presidencia de
acuerdo con el Centro de Investigaciones Sociológicas.
b) Programa de cartas de servicios.
Las cartas de servicios son documentos que constituyen el instrumento a través del
cual los órganos, organismos y entidades de la Administración General del Estado
informan a los ciudadanos y usuarios sobre los servicios que tienen encomendados,
sobre los derechos que les asisten en relación con aquellos y sobre los compromisos
de calidad en su prestación.
Sobre su elaboración y gestión, diremos que la Secretaría General para la Administración
Pública impulsará la implantación generalizada de las cartas de servicios y colaborará
con los órganos y organismos que lo requieran en su elaboración. Los Subsecretarios
de los ministerios dispondrán lo necesario para que los órganos del departamento y los
organismos vinculados o dependientes de él elaboren su correspondiente carta de ser-
vicios y para que lleven a cabo su actualización periódica. Corresponde a los titulares de
los órganos y organismos a los que se refiera la carta de servicios la responsabilidad de
su elaboración, gestión y seguimiento interno. Las cartas se actualizarán periódicamente
en función de las circunstancias y, en cualquier caso, al menos cada tres años.
En cuanto a su aprobación y difusión, las cartas de servicios y sus posteriores actualiza-
ciones serán aprobadas mediante resolución del Subsecretario del departamento al que
pertenezca el órgano o esté vinculado o adscrito el organismo proponente. La resolución
se publicará en el «Boletín Oficial del Estado», lo que dará cuenta de la aprobación de la
carta y de su disponibilidad para el público.
Las cartas de servicios deberán estar disponibles, asimismo, en los servicios de informa-
ción y atención al ciudadano del Ministerio de la Presidencia y de las Delegaciones, Sub-
delegaciones del Gobierno y Direcciones Insulares, así como en la dirección de Internet
www.administracion.es.
Respecto al seguimiento de las cartas de servicios, debemos decir que los órganos y or-
ganismos realizarán un control continuo del grado de cumplimiento de los compromisos
declarados en su carta de servicios, a través de los indicadores establecidos al efecto,
del análisis de las reclamaciones por incumplimiento de aquellos y de las evaluaciones
de la satisfacción de los usuarios.
c) Programa de quejas y sugerencias.
Los órganos y organismos determinarán la unidad responsable de la gestión de las que-
jas y sugerencias con objeto de recoger y tramitar tanto las manifestaciones de insatis-

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facción de los usuarios con los servicios como las iniciativas para mejorar su calidad.
Dicha unidad deberá, asimismo, ofrecer a los ciudadanos respuesta a sus quejas o
sugerencias, informarles de las actuaciones realizadas y, en su caso, de las medidas
adoptadas. La ubicación, dentro de cada órgano u organismo, de la unidad se señalizará
de forma visible y será la más accesible para su localización y utilización por los usuarios.
Los usuarios podrán formular sus quejas o sugerencias presencialmente, por correo pos-
tal y por medios telemáticos. Las quejas y sugerencias presentadas por correo electróni-
co o a través de internet deberán estar suscritas con la firma electrónica del interesado.
Si las quejas o sugerencias se formulan presencialmente, el usuario cumplimentará y
firmará el formulario o registro diseñado a tal efecto por el órgano u organismo al que
vayan dirigidas. Los usuarios podrán, si así lo desean, ser auxiliados por los funcionarios
responsables en la formulación de su queja o sugerencia. Formuladas las quejas y su-
gerencias, los usuarios recibirán constancia de su presentación a través del medio que
indiquen. Para identificar los motivos que originan las quejas y sugerencias y los aspectos
a los que se refieren, las quejas y sugerencias se clasificarán de modo que suministren
información relevante sobre la prestación y mejora del servicio.
Recibida la queja o sugerencia, la unidad informará al interesado de las actuaciones
realizadas en el plazo de 20 días hábiles. El transcurso de dicho plazo se podrá sus-
pender en el caso de que deba requerirse al interesado para que, en un plazo de 10
días hábiles, formule las aclaraciones necesarias para la correcta tramitación de la
queja o sugerencia. Si, transcurrido el plazo establecido, no hubiera obtenido ninguna
respuesta de la Administración, el ciudadano podrá dirigirse a la Inspección General
de Servicios del departamento correspondiente para conocer los motivos de la falta de
contestación y para que dicha Inspección proponga, en su caso, a los órganos compe-
tentes la adopción de las medidas oportunas.
La Inspección General de Servicios de cada departamento hará el seguimiento de las
quejas y sugerencias relativas a los órganos, unidades y organismos de su ámbito,
tanto centrales como periféricos. El seguimiento de las quejas y sugerencias de los
servicios periféricos integrados en las Delegaciones y Subdelegaciones del Gobierno
corresponderá a la Inspección General de Servicios del Ministerio de la Presidencia. A
estos efectos, la unidad remitirá a la Inspección General de Servicios de su respectivo
ministerio, en el mes de enero de cada año, un informe global de las quejas y sugeren-
cias recibidas en el año anterior y en el que se incluirá una copia de las contestaciones
dadas a las quejas y sugerencias.
Las quejas formuladas no tendrán, en ningún caso, la calificación de recurso adminis-
trativo ni su presentación interrumpirá los plazos establecidos en la normativa vigente.
Estas quejas no condicionan, en modo alguno, el ejercicio de las restantes acciones o
derechos que, de conformidad con la normativa reguladora de cada procedimiento, pue-
dan ejercer aquellos que en se consideren interesados en el procedimiento.
d) Programa de evaluación de la calidad de las organizaciones.
El Ministerio de la Presidencia determinará los modelos de gestión de calidad recono-
cidos conforme a los que se realizará la evaluación de los órganos u organismos de la
Administración General del Estado, sin perjuicio de otros modelos que ya se vengan
aplicando o puedan aplicarse en distintos departamentos ministeriales. La evaluación se
articulará en dos niveles: autoevaluación y evaluación externa.
La autoevaluación es un ejercicio regular por el que las propias organizaciones analizan
sus procesos y resultados de gestión para identificar los puntos fuertes y las deficiencias
y determinar consecuentemente los oportunos planes de mejora.
La evaluación externa es el proceso por el que los órganos o unidades realizan un exa-
men agregado de ámbito ministerial, con el fin de optimizar los resultados de la au-
toevaluación y de los planes de mejora establecidos. El examen agregado consistirá
en la validación de las autoevaluaciones en curso o en la realización de evaluaciones,
conforme al modelo de aprendizaje e innovación diseñado al efecto por el Ministerio de

162
 La calidad

la Presidencia, efectuadas en ambos casos por la correspondiente Inspección General de

Servicios. Las actuaciones mencionadas en segundo término tendrán adicionalmente el
propósito de iniciar a las organizaciones evaluadas en la práctica de la autoevaluación.
e) Programa de reconocimiento.
Este programa tiene la finalidad de contribuir, mediante el reconocimiento de las orga-
nizaciones, a la mejora de la calidad y a la innovación en la gestión pública, a través de
dos subprogramas o acciones:
1. El reconocimiento a la excelencia.
2. Los premios a la calidad e innovación en la gestión pública.
El reconocimiento a la excelencia consiste en la certificación, por parte del Minis-
terio de la Presidencia, de las organizaciones conforme a los modelos de gestión
de calidad y la concesión de un sello, según el nivel de excelencia comprobado,
pudiendo solicitar esta certificación aquellas organizaciones que hayan realizado su
correspondiente autoevaluación.
Los premios a la calidad e innovación en la gestión pública, que se convocan por
orden del Ministro de la Presidencia, están destinados a reconocer y galardonar a las
organizaciones públicas que se hayan distinguido en alguno de los siguientes ámbitos:
– La excelencia de su rendimiento global por comparación a modelos de referen-
cia reconocidos.
– La innovación en la gestión de la información y del conocimiento, así como de
las tecnologías.
– La calidad e impacto de las iniciativas singulares de mejora implantadas.
f) Programa del Observatorio de la Calidad de los Servicios Públicos.
Se constituye este Observatorio, adscrito al Ministerio de la Presidencia a través de la
Secretaría de Estado para la Función Pública, como plataforma de análisis periódico y
uniforme de la percepción ciudadana sobre los servicios públicos de la Administración
General del Estado, con el fin de proponer iniciativas generales de mejora y facilitar a los
ciudadanos información global sobre la calidad en la prestación de los servicios. Los servi-
cios públicos objeto de análisis serán preferentemente los de mayor demanda ciudadana
o relevancia social en cada momento.
El Observatorio de la Calidad de los Servicios Públicos articulará un sistema de comunica-
ción regular con informadores clave representativos de los agentes socioeconómicos para
completar la valoración de la calidad de los servicios ofertados y fomentar la participación
ciudadana; informadores clave que serán propuestos por los órganos de representación y
participación actualmente constituidos en la Administración General del Estado o, en su
defecto, por las entidades sociales más representativas y serán designados por el Secretario
de Estado para la Función Pública.
El Observatorio de la Calidad de los Servicios Públicos informará periódicamente del nivel
de calidad con el que se prestan los servicios públicos. En todo caso, anualmente presen-
tará y difundirá públicamente un informe de evaluación global del conjunto de los servicios
públicos analizados. Asimismo, el informe anual incluirá las conclusiones y recomendacio-
nes o propuestas de mejora derivadas de la consideración conjunta de toda la información.

2.6. Medición y evaluación de la calidad de los servicios en

Andalucía

2.6.1. Normativa básica

Como desarrollo de las medidas de incentivación para la mejora de los servicios públicos
contempladas en el Acuerdo de 24 de octubre de 2003 sobre mejoras de las condiciones de

163
La calidad

trabajo y en la prestación de los servicios públicos en la Administración General de la Junta de

Andalucía, se aprobó el Decreto 317/2003, de 18 de noviembre, por el que se regulan las Cartas
de Servicios, el sistema de evaluación de la calidad de los servicios y se establecen los Premios a
la Calidad de los servicios públicos, modificada por el Decreto 177/2005, de 19 de julio, y como
resultado se atribuyen a la Consejería de Justicia y Administración Pública, a través de la Dirección
General de Planificación y Organización de los Servicios Públicos, la coordinación, el impulso y el
apoyo de las distintas medidas para la implantación de las Cartas de Servicios, evaluación de la
calidad y Premios a la Calidad de los servicios públicos; norma reglamentaria de la que podemos
destacar lo siguiente:
a) La evaluación de la calidad constituye un proceso que engloba el diagnóstico sobre los
niveles efectivos de prestación de los servicios y su relación con las expectativas de los
ciudadanos, así como la medición del grado de cumplimiento de los compromisos decla-
rados.
La evaluación de la calidad tiene como finalidad proporcionar a los órganos directivos
de la Administración General de la Junta de Andalucía y sus Entidades Instrumentales la
información agregada necesaria para ordenar y dirigir los servicios públicos y planificar y
adoptar las medidas de mejora que les sean precisas. Asimismo permitirá informar a los
ciudadanos sobre el nivel de calidad de los servicios públicos prestados para el mejor
ejercicio de sus derechos.
A su vez, la evaluación de la calidad de los servicios se articulará mediante las modalidades
de autoevaluación y evaluación externa sobre la base del Modelo Europeo de Excelencia en
la Gestión adaptado al Sector Público (en adelante Modelo EFQM Sector Público), elaborado
por la Fundación Europea de Gestión de la Calidad, o adaptaciones sectoriales del mismo,
siempre y cuando sea posible expresar los resultados en términos del Modelo EFQM Sector
Público. Ambos tipos de evaluación precisan de la medición previa y periódica de los niveles
efectivos de prestación de los servicios.
La modalidad de autoevaluación es un examen interno que permite conocer a los em-
pleados públicos que intervienen en la prestación del servicio, los puntos fuertes y áreas
de mejora, y a los responsables del servicio actuar sobre el nivel de calidad del servicio
prestado adoptando medidas correctoras y planes de mejora. La modalidad de evalua-
ción externa proporciona la información agregada necesaria para la adecuada ordena-
ción de los servicios y para la adopción de iniciativas generales de mejora, así como para
informar a los ciudadanos sobre los niveles de calidad ofrecidos y facilitarles el ejercicio
de sus derechos.
Para realizar un diagnóstico del nivel de calidad con que se vienen prestando los servi-
cios sobre la base del Modelo EFQM Sector Público, los órganos, organismos y unidades
implantarán sistemas de medición de acuerdo con los siguientes criterios:
– Selección de indicadores de calidad fiables y representativos de los parámetros o di-
mensiones de la prestación del servicio más relevante para los usuarios, tales como:
* Receptividad (tales como accesibilidad, transparencia, atención, o análogos).
* Calidad técnica (tales como acierto, precisión, ausencia de errores, o análogos).
* Actividad (tales como tiempos de respuesta, extensión de la oferta, flexibilidad,
o análogos).
– Otros específicos de cada servicio:
* Fijación de «valores base» o estándares que sirvan como patrones de referencia
objetivos y apropiados para cuantificar la evolución de los indicadores.
La evaluación de los niveles de calidad con que se dispensan los servicios
incluirá datos sobre la satisfacción de los usuarios, así como sobre la eficacia
y la eficiencia de los servicios, que podrán obtenerse directamente a través de
métodos de consulta o encuesta. Anualmente se elaborará un informe sobre

164
 La calidad

la evolución de los indicadores de calidad, que será remitido a la Dirección

General de Planificación y Organización de los Servicios Públicos.
La autoevaluación se dirigirá a comprobar el nivel de calidad alcanzado en la
prestación del servicio, especialmente el grado de cumplimiento de las respec-
tivas Cartas de Servicios, teniendo como referencia al Modelo EFQM Sector
Público. La autoevaluación se practicará por los órganos, organismos y unida-
des que presten los servicios, asesorados por las unidades de calidad de las
respectivas Consejerías y Organismos Autónomos, coordinados con la Dirección
General de Planificación y Organización de los Servicios Públicos. Los respon-
sables de los órganos, organismos y unidades autoevaluadas, en razón de los
resultados alcanzados y con la participación de los empleados públicos que
intervienen en la prestación de los servicios, establecerán en planes de mejora
anuales los nuevos objetivos y compromisos, cuyo grado de cumplimiento se
comprobará en la siguiente autoevaluación.
La evaluación externa es un examen agregado, global y sistemático de la ges-
tión de un órgano o unidad de la Administración General de la Junta de Anda-
lucía y sus Organismos Autónomos. Se basa en la determinación del nivel de
excelencia alcanzado en la gestión teniendo como referencia el Modelo EFQM
Sector Público. La evaluación externa será realizada con autonomía y objeti-
vidad de forma que se pueda comprobar e informar a los responsables de la
Administración Pública sobre el nivel de excelencia y calidad de la prestación
de los servicios públicos. Además del nivel de excelencia alcanzado, se deter-
minarán las áreas de mejora que permitan poner en marcha planes de mejora
de la calidad. Podrá llevarse a cabo por:
* Las unidades de calidad de las respectivas Consejerías y Organismos Autóno-
mos en las que radiquen los órganos o unidades que se evalúan.
* La Dirección General de Planificación y Organización de los Servicios Públicos.
* Servicios externos acreditados para realizar la evaluación mediante Modelo
EFQM.
Los responsables de los órganos, organismos y unidades, a partir de los informes de
evolución de los indicadores de calidad y de seguimiento de las Cartas de Servicios,
así como especialmente de las autoevaluaciones y evaluaciones externas, estable-
cerán planes de mejora de la calidad de los servicios que prestan. A tal efecto po-
drán constituirse grupos de mejora, como sistema participativo de gestión mediante
el cual los empleados públicos que los integran analizan causas, dan sugerencias,
aportan ideas y proponen medidas específicas en relación con la mejora de la cali-
dad de los servicios públicos sobre los que desarrollen su trabajo.
En los planes de mejora se determinarán los objetivos a conseguir, las personas
responsables y los medios a utilizar. Su grado de cumplimiento se examinará en la
siguiente autoevaluación que se realice.
A partir de los informes de seguimiento de las Cartas de Servicios, de los informes
relativos a quejas y sugerencias, de las mediciones de los niveles efectivos de pres-
tación de los servicios, de las autoevaluaciones realizadas por los distintos órganos,
organismos y unidades, y de las evaluaciones externas, la Consejería de Justicia y
Administración Pública presentará anualmente una Memoria que contenga la eva-
luación global de la calidad del conjunto de los servicios públicos prestados, para lo
cual adoptará las medidas oportunas para conocer el estado de opinión de los ciu-
dadanos sobre los servicios públicos, sin perjuicio de que otras Consejerías puedan
conocer sectorialmente las necesidades y opinión de los ciudadanos para formular
las políticas concretas e instrumentar las medidas adecuadas.
b) Se entiende por Premios a la Calidad de los servicios públicos el reconocimiento oficial
por la adopción de actividades de mejora que hayan incrementado especialmente, de

165
La calidad

forma directa o indirecta, la calidad de los servicios que se prestan a los ciudadanos, por
la adopción de prácticas de calidad, o por la propuesta o sugerencia para la mejora de
los servicios. Se crean las siguientes modalidades de Premios:
1. Premio a la excelencia de los servicios públicos en la Junta de Andalucía, que tiene
como fin el reconocimiento a los órganos, organismos y unidades que mediante su
actividad de mejora hayan incrementado la calidad de los servicios que prestan a
los ciudadanos, y tengan aprobadas y publicadas las correspondientes Cartas de
Servicios.
2. Premios a las mejores prácticas de calidad en la Junta de Andalucía, que tienen
como fin el reconocimiento a los órganos, organismos y unidades que más se hayan
distinguido en la implantación de técnicas o instrumentos de mejora que hayan
contribuido a incrementar la calidad con la que se prestan los servicios públicos.
3. Premios a las mejores sugerencias de los empleados públicos en la Junta de Anda-
lucía, que tienen como fin el reconocimiento a aquellos empleados de la Adminis-
tración General de la Junta de Andalucía y sus organismos que se hayan distinguido
especialmente en la presentación formal de iniciativas, sugerencias, o informes que,
por ser innovadores o suponer un importante esfuerzo de análisis y obtención de
resultados, conlleven directa o indirectamente una mejora en la calidad de los ser-
vicios o en la atención de los ciudadanos.
No conviene olvidarnos de la Estrategia de modernización de los servicios públicos que con-
tiene en cada apartado medidas para el desarrollo y fomento de la calidad en materia de lo que
denomina administración próxima y orientación a resultados y compromiso público., que veremos
en temas sucesivos.

2.6.2. El modelo EFQM

El Modelo de la EFQM es el paradigma dominante en el marco de la calidad en las Administra-
ciones públicas en España y Europa. Presentamos la adaptación del Modelo realizada por la Direc-
ción General de Planificación y Organización de los Servicios Públicos de la Junta de Andalucía como
elemento imprescindible para que Servicios y Unidades del sector público realicen sus procesos de
autoevaluación, previos a la presentación a los Premios a la Excelencia y Buenas Prácticas.
La Dirección General de Planificación y Organización de los Servicios Públicos ha elaborado
el Modelo EFQM adaptado a la Junta de Andalucía, que contempla un conjunto de pequeños
cambios con respecto al Modelo EFQM de Excelencia en su versión para el Sector Público y las
Organizaciones del Voluntariado original, con objeto de representar y reflejar las singularidades y
peculiaridades que caracterizan a la Administración General de la Junta de Andalucía y sus Orga-
nismos Autónomos para que pueda ser más fácilmente aplicado. En él figura el detalle de todos
los criterios y subcriterios del modelo, así como de las áreas de diagnóstico adaptadas al contexto
de la Administración General de la Junta de Andalucía y sus Organismos Autónomos. Incluye, asi-
mismo, un glosario de términos más usuales de la excelencia y con los aspectos más distintivos
de la Administración de la Junta de Andalucía relacionados con aquéllos.
Como herramienta base para facilitar de una forma sencilla la autoevaluación, la Dirección
General de Planificación y Organización de los Servicios Públicos ha elaborado un Cuestionario
de autoevaluación. A través de la respuesta a una serie de preguntas se puede efectuar un diag-
nóstico de la organización y saber cuál es su comportamiento con respecto a los criterios que
componen el modelo. Esta forma de autoevaluación permite obtener una primera fotografía sobre
la situación de la organización.

2.6.3. El Observatorio para la mejora de los Servicios Públicos

Dentro del programa de la calidad de los servicios, existen una serie de herramientas en la
Junta de Andalucía. Una de ellas consiste en este observatorio configurado como una poderosa

166
 La calidad

herramienta mediante la cual se realizan estudios, análisis, estrategias y compromisos a través de

varias áreas de actuación. De forma resumida tiene varias áreas temáticas:
A) Estrategias para la Modernización:
– Seguimiento de la Estrategia de la Modernización
– Actividades de formación
B) Barómetros:
– Barómetro de la satisfacción de la ciudadanía
– Barómetro de la autopercepción de los/as profesionales
C) Compromisos de calidad de los servicios
– Compromisos de las Cartas de Servicios
– Seguimiento de la calidad
– Acciones de mejora
D) Buenas Prácticas:
– Guía metodológica de Buenas Prácticas
– Banco de Buenas Prácticas
– Transferibilidad
E) Premios a la Calidad de los Servicios Públicos
– Ediciones de los Premios
– Elaboración de memorias
– Evaluación de candidaturas
F) Participación ciudadana:
– Portal Mejora los Servicios Públicos
– Banco de expectativas
– Modelo de Participación Ciudadana
G) Evaluación de políticas públicas:
– Políticas transversales
– Política de Calidad

2.6.4. áGoRa
Consiste en una aplicación web desarrollada por la Consejería de Hacienda y Administración
Pública de la Junta de Andalucía, que facilita el trabajo en equipo y la gestión de proyectos, fa-
cilitando la mejora continua a través de la planificación, ejecución y seguimiento de proyectos
de Cartas de Servicios, Autoevaluaciones, Gestión por procesos, Planes de Mejora y Memorias.
áGoRa, como plataforma telemática que facilita la ejecución y gestión de proyectos de Ca-
lidad en el ámbito de la administración pública andaluza, es una herramienta sencilla, versátil y
en constante mejora.
Esta plataforma informática fue pensada para dotar de operatividad y agilidad la gestión de
proyectos de calidad, bajo la premisa de que el trabajo en equipo y la búsqueda de la excelencia
en la calidad de los servicios públicos como garantía de eficacia y eficiencia, debe tener apoyo
en las nuevas tecnologías, dotando la gestión de proyectos de mayor automatización, rapidez y
seguridad.

167
La calidad

2.6.5. Premios a la Calidad de los Servicios Públicos

Los Premios a la Calidad y a la Administración Electrónica de la Junta de Andalucía se cons-
tituyen como una herramienta impulsora de la calidad en la gestión de los servicios públicos
andaluces.
Este tipo de iniciativa es fundamental para consolidar una cultura efectiva de la gestión de la
calidad en los servicios públicos que incorpore técnicas sistemáticas de gestión y metodologías
basadas en modelos de excelencia. El Modelo EFQM sirve de referencia para evaluar las candi-
daturas.
La concesión de los Premios también sirve para poner de manifiesto la implicación del per-
sonal empleado público, en su voluntad y motivación por mejorar la prestación de los servicios.
Su normativa la podemos encontrar en el Capítulo IV Decreto 317/2003, de 18 de noviem-
bre, modificado por el Decreto 177/2005, de 19 de julio, por el que se regulan las Cartas de
Servicios, el sistema de evaluación de la calidad de los servicios y se establecen los Premios a la
Calidad de los servicios públicos, se establece el sistema de Premios a la Calidad de los servicios
públicos de la Junta de Andalucía.

2.6.6. Oficinas para la Calidad de los Servicios

Las oficinas para la calidad de los servicios son estructuras administrativas adscritas a
cada Delegaciones del Gobierno a las que se asignan competencias derivadas de la Direc-
ción General de Planificación y Organización de los Servicios Públicos, especialmente, las
de impulso de proyectos de calidad de los servicios y de atención a la ciudadanía, en sus
respectivos ámbitos.
En la actualidad son las siguientes:
Delegación
Provincial de
Hacienda y Dirección Teléfono Correo electrónico
Administración
Pública
C/ Arapiles, 10-12.
Almería 950 002 078 [email protected]
04001-Almería
C/ Nueva, n.º 4, 2ª planta.
Cádiz 956 008 333 [email protected]
11071-Cádiz
C/ Conde Gondomar, n.º 10.
Córdoba 957 015 100 [email protected]
14071-Córdoba
C/ Joaquina Eguaras, n.º 2.
Granada 958 026 669 [email protected]
18071- Granada
c/ Los Mozárabes nº 8
Huelva 959 014 100 [email protected]
- 2ª planta. 21071-Huelva
Paseo de la Estación, n.º
Jaén 19 – Planta Baja. 953 368 650 [email protected]
23071-Jaén
Av. de la Aurora n.º 47 -
Málaga 951 041 000 [email protected]
2ª planta. 29071-Málaga
C/ Luis Montoto, n.º 133.
Sevilla 954 544 000 [email protected]
41007-Sevilla

168
 La calidad

3. Las Cartas de Servicios. Definición. Estructura y

contenido. Elaboración, aprobación, publicación,
divulgación y actualización. Seguimiento y suspensión
Tal y como veíamos en el tema 14 al definir la información administrativa, dejábamos para
un momento ulterior el tratamiento de las Cartas de Servicios, tema éste que tratamos en el
presente epígrafe.

3.1. Definición. Estructura y contenido

Las Cartas de Servicios, a nivel de nuestra Comunidad Autónoma, se encuentran reguladas
en el Decreto 317/2003, de 18 de diciembre, por el que se regulan las Cartas de Servicios, el
sistema de evaluación de la calidad de los servicios y se establecen los Premios a la Calidad de los
servicios públicos, modificado por el Decreto 177/2005, de 19 de julio, que podremos estudiar
en profundidad en el tema 19.
Dentro de la Consejería de Hacienda y Administración Pública, la competencia la ostenta la
Dirección General de Planificación y Organización de los Servicios Públicos a la que le correspon-
de, entre otras, la identificación, diseño y ejecución de programas y proyectos para el desarrollo
de la calidad de los servicios y de atención a la ciudadanía, especialmente para facilitar el derecho
a obtener información y relacionarse con la Administración de la Junta de Andalucía de manera
multicanal (Decreto 150/2012, de 5 de junio):
– Ámbito de aplicación. Se aplicará a todos los órganos y servicios de la Administración de
la Junta de Andalucía y sus Organismos Autónomos y entidades instrumentales y, además,
será de aplicación supletoria en el ámbito de la prestación de servicios de la Administración
educativa y la Administración sanitaria respecto de la normativa específica que se dicte.
– Definición. Las Cartas de Servicios son documentos que tienen por objeto informar al ciu-
dadano sobre los servicios públicos que gestiona la Comunidad Autónoma de Andalucía,
las condiciones en que se prestan, los derechos de los ciudadanos en relación con estos
servicios y los compromisos de calidad que se ofrecen en relación con su prestación.
– Estructura y contenido. Las Cartas de Servicios se redactarán de forma breve, clara,
sencilla y con una terminología fácilmente comprensible para el ciudadano y se estructu-
rarán en los siguientes apartados:
1. De carácter general:
a) Identificación del órgano, organismo o unidad prestadora del servicio.
b) Identificación de la unidad responsable de la elaboración, gestión y seguimiento
de la Carta de Servicios.
c) Servicios que presta.
d) Forma de colaboración o participación de los ciudadanos y usuarios en la mejo-
ra de los servicios.
e) Relación actualizada de las normas reguladoras de cada una de las prestacio-
nes y servicios.
f) Derechos concretos de los ciudadanos y usuarios en relación con los servicios
prestados.
g) Disponibilidad y acceso al Libro de Sugerencias y Reclamaciones de la Junta de
Andalucía y en particular, formas de presentación de las quejas y sugerencias,
plazos de contestación y efectos de las mismas.
h) Las direcciones postales, telefónicas y telemáticas de todas las oficinas donde
se prestan cada uno de los servicios, indicando claramente la forma de acceso
y, en su caso, los medios de transporte.

169
La calidad

2. Derivados de compromisos de calidad y de la normativa aplicable:

a) Determinación explícita de los niveles o estándares de calidad ofrecida, en as-
pectos como plazos previstos de tramitación de los procedimientos, así como
para la prestación de los servicios, mecanismos de comunicación e información,
ya sean generales o personalizados, tramitación electrónica de los servicios
prestados, horario de atención al público y cualesquiera otros que, adecuados a
las peculiaridades de cada prestación o servicio, se consideren relevantes y se
esté en condiciones de facilitar a los ciudadanos.
b) Indicaciones que faciliten el acceso al servicio y mejoren las condiciones de la
prestación.
c) Sistemas de gestión de calidad, de gestión ambiental y de gestión de riesgos
laborales que, en su caso, existan.
d) Indicadores de referencia para las distintas modalidades de evaluación de la
calidad.
e) Referencia de otras informaciones divulgativas sobre los servicios gestionados.

3.2. Elaboración, aprobación, publicación, divulgación y

actualización

3.2.1. Elaboración

Los titulares de los órganos, organismos o unidades a los que se refieran las Cartas de
Servicios serán los responsables últimos de su elaboración. Corresponderá a los titulares de las
respectivas Viceconsejerías o a los Presidentes y Directores de los Organismos Autónomos y enti-
dades instrumentales, en su caso, determinar los órganos, organismos o unidades que elaborarán
su Carta de Servicios en función de la especificidad y magnitud de los servicios prestados y de
su impacto social, así como de su autonomía y singularidad gestora, sin que, en ningún caso, el
rango o nivel pueda ser inferior a Servicio. Igualmente les corresponderá el impulso para la elabo-
ración de las Cartas de Servicios para todos los órganos, organismos o unidades de las correspon-
dientes Consejerías, diferenciando aquellas que se refieran a prestaciones o servicios directos al
ciudadano de las que se refieran a servicios de carácter interno. A tal efecto designarán la unidad
o persona a la que se encomienda la coordinación operativa en los trabajos de su elaboración,
gestión y seguimiento. La Consejería de Hacienda y Administración Pública velará por una correcta
elaboración de las Cartas de Servicios y colaborará técnicamente con las unidades designadas
responsables para su elaboración, cuando así lo requieran.

3.2.2. Aprobación y publicación

Las Cartas de Servicios serán aprobadas por resolución del titular o máximo responsable del
órgano, organismo o unidad, a cuyos servicios se refieren aquéllas, previo informe de la Vicecon-
sejería de Hacienda y Administración Pública. En el caso de que el desarrollo de un procedimiento
o la prestación de servicios afecte a varios órganos, será precisa la aprobación por resolución
conjunta de los titulares de los órganos a que afecte. La resolución aprobatoria de la Carta de
Servicios se publicará en el Boletín Oficial de la Junta de Andalucía, momento a partir del cual
surtirá plenos efectos. Aprobada y publicada la Carta de Servicios, la unidad responsable de su
gestión y seguimiento deberá remitirla a la Viceconsejería de Hacienda y Administración Pública,
en formato papel y soporte informático.

170
 La calidad

3.2.3. Divulgación
Cada órgano, organismo o unidad garantizará en todo momento que su o sus Cartas de
Servicios puedan ser conocidas por los usuarios a través de cualesquiera de sus dependencias
administrativas y llevará a cabo las acciones divulgativas de las mismas que estime más eficaces.
Las Cartas de Servicios se deberán incluir en la página Web de los respectivos ámbitos en los
que radiquen los órganos, organismos o unidades titulares de las mismas. Asimismo se incluirán
en el Portal de la Administración de la Junta de Andalucía. En todo caso, las Cartas de Servicios
deberán ser facilitadas por las unidades responsables de su gestión, con carácter general y en
número suficiente, a las Oficinas de Información al Ciudadano de la Administración de la Junta de
Andalucía. Por Viceconsejería de Hacienda y Administración Pública se establecerán los mecanis-
mos de coordinación precisos para que las tareas sectoriales de divulgación respondan a criterios
uniformes. Igualmente promoverá la creación de una imagen unitaria para la identificación gené-
rica de las Cartas de Servicios en la Administración de la Junta de Andalucía, que servirá de base
al desarrollo sectorial que haga cada Consejería dentro de su ámbito competencial.
Sin perjuicio del obligado cumplimiento del Manual de Diseño Gráfico para su utilización por
el Gobierno y la Administración de la Junta de Andalucía. Por Orden de 1 de diciembre de 2004,
se aprueba el logotipo de la calidad de los servicios y se establecen normas para su utilización,
teniendo como finalidad el logotipo «Calidad de los Servicios» la de identificar y difundir las activi-
dades y servicios que se prestan a la ciudadanía por parte de la Administración General de la Junta
de Andalucía, y que han sido el resultado de la aplicación de un determinado sistema de calidad.

3.2.4. Actualización
Las Cartas de Servicios deberán ser actualizadas por la unidad responsable de su seguimien-
to siempre que haya modificaciones en los servicios prestados o por otras modificaciones sus-
tanciales en los datos que contengan. Se entiende por modificaciones sustanciales, entre otras,
aquellas que afectan al contenido esencial de las cartas, fundamentalmente en lo que se refiere
a modificaciones normativas así como reestructuraciones orgánicas sustantivas, introducción de
nuevos servicios o modalidades de prestación de los mismos, mejora en la prestación de los ser-
vicios por dotación de más personal, recursos materiales y financieros o innovación tecnológica
que posibilite un mayor rendimiento, o cualesquiera circunstancias sobrevenidas que afecten de
manera apreciable el funcionamiento del servicio. La aprobación mediante resolución de la Carta
de Servicios actualizada se realizará conforme al procedimiento establecido.

3.3. Seguimiento y suspensión

3.3.1. Seguimiento de las Cartas de Servicios
En el primer trimestre del año los órganos, organismos y unidades que cuenten con Carta de
Servicios aprobada y publicada, elaborarán un informe detallado sobre la observancia de la misma

171
La calidad

durante el año anterior, analizando resultados e indicadores y explicando las medidas correctoras
o planes de mejora que se propongan aplicar, que serán tenidos en cuenta para la actualización
de los compromisos previstos en las Cartas de Servicios. El informe de seguimiento de las Cartas
de Servicios se remitirá por el titular o máximo responsable del órgano, organismo o unidad, a
cuyos servicios se refieren aquéllas, a la Viceconsejería de Hacienda y Administración Pública y se
incluirá en la Memoria anual de cada Consejería.

3.3.2. Suspensión
Por razones excepcionales sobrevenidas que afecten de manera extraordinaria al funciona-
miento del servicio, el titular del órgano competente para aprobar la Carta de Servicios podrá,
mediante resolución motivada, suspenderla por un período de tiempo determinado y con el alcan-
ce que la resolución disponga. La resolución por la que se acuerde la suspensión de la Carta de
Servicios se publicará en el Boletín Oficial de la Junta de Andalucía.

4. Competencias en materia de calidad

En lo que se refiere a las competencias en esta materia, a la Dirección General de Planifi-
cación y Organización de los Servicios Públicos de la Consejería de Hacienda y Administración
Pública le corresponde la competencia en materia de identificación, diseño y ejecución de pro-
gramas y proyectos para el desarrollo de la calidad de los servicios y de atención a la ciudadanía,
especialmente para facilitar el derecho a obtener información y relacionarse con la Administración
de la Junta de Andalucía de manera multicanal.
En cada Consejería existen servicios que gestionan a nivel interno esta competencia, normal-
mente adscritos a Servicios de Personal o Recursos Humanos y, a veces, adscritos a la propia
Secretaría General Técnica, que suele ser la que se relaciona con la Dirección General menciona-
da en el apartado anterior para la realización de programas y acciones de seguimiento en cuanto
a calidad de los servicios, con independencia de todo lo que se ha podido estudiar a lo largo de
este tema en cuanto a los órganos intervinientes durante el proceso de elaboración de las Cartas
de Servicios.

172