LICENCIATURA EN

ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS

Dirección de Recursos Humanos

UNIDAD 1

INTRODUCCIÓN A LA DIRECCIÓN
DE RRHH

Profesor Titular:
Lic. Prof. Mariana Soler

1
PRESENTACIÓN
La presente unidad de estudios es introductoria de la temática de la materia, es
por eso que primeramente revisaremos algunos conceptos claves que ya han
sido estudiados previamente en la tecnicatura, luego en la segunda parte de la
unidad vamos a enfocarnos en la temática más global de la dirección de
recursos humanos: El factor humano en las organizaciones, sin el cual sería
imposible el funcionamiento de ellas y los retos y tendencias propias del
mercado laboral.

OBJETIVOS
QUE LOS PARTICIPANTES LOGREN:

● Repasar conocimientos previos relativos a la gestión de recursos humanos.

● Aprender, como así también utilizar correctamente la terminología propia de

la gestión y dirección de recursos humanos en el ámbito organizacional.

● Conocer los principios básicos propios de la gestión de recursos humanos

en el ámbito laboral.

TEMARIO
PARTE 1: Repaso. Terminología propia del Área de RR.HH

1.1 Relación Laboral.

1.2 Proceso de reclutamiento y selección de personal.

1.3 Inducción de empleados nuevos.

1.4 Despido con causa/ sin causa.

1.5 Sistemas de Gestión de Recursos Humanos.

1.6 Clima Laboral. Comportamiento organizacional. Calidad de vida laboral.

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1.7 Definiciones varias: Relaciones Humanas. Relaciones Laborales.
Relaciones Industriales. Diálogo Social. Relaciones Internacionales del
Trabajo. Relaciones Públicas. Recursos Humanos.

1.8 Diferencia entre gestión de recursos humanos y dirección de recursos

humanos.

PARTE 2: Introducción al estudio de los recursos humanos.

1.9 Evolución de la gestión de los Recursos Humanos.

1.10 El factor humano en el entorno actual

1.11 Tendencias y retos de la función de personal.

1.12 La función de Recursos Humanos.

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Parte 1: Repaso. Terminología Propia del Área de
Rr.Hh
Empecemos recordando conceptos básicos muy propios de la gestión de RRHH:

1.1. Relación Laboral

Características de la relación laboral:

Existe relación laboral cuando una persona en forma voluntaria y personal

desarrolla tareas para otra persona física o empresa, bajo su dependencia,
recibiendo una remuneración a cambio.

La Ley de Contrato de Trabajo presume que si se cumplen las condiciones

anteriores, aun cuando las partes -trabajador y empleador- no celebren un contrato
de trabajo por escrito, existirá una relación de trabajo, generando para ambas
partes todos los derechos y obligaciones propios de ella.

La dependencia que caracteriza la relación laboral puede ser:

● Dependencia jurídica: El trabajador está sujeto al derecho de dirección del

empleador, debe cumplir las órdenes o instrucciones que se le impartan, lo
cual implica la sujeción del trabajador a cierta disciplina, e implica
obligaciones relativas al lugar y tiempo de trabajo, prestación personal
(indelegable) y reconocimiento de la autoridad funcional del empleador a
quien debe obediencia.

● Dependencia económica: Se identifica con el concepto de trabajo por cuenta

ajena. El trabajador presta los servicios en beneficio o provecho del
empleador, quien asume los riesgos del negocio o la empresa.

● Dependencia técnica: El trabajador debe ajustarse a los procedimientos y

modalidades de ejecución de sus tareas indicadas por el empleador, para la

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 producción de los bienes o la prestación de servicios en qué consiste la
actividad de éste.
Siempre que exista prestación de trabajo en condiciones de dependencia o
subordinación, existirá contrato de trabajo, siendo indiferente la modalidad
de contratación, así como la duración de la vinculación.

Las tareas desarrolladas por el trabajador en el marco de una relación laboral

genera siempre el derecho a cobrar una remuneración o sueldo y, en
consecuencia, la obligación del empleador de abonarlo.

Se presume que los contratos de trabajo tienen un plazo indeterminado salvo que
exista una legislación específica que indique lo contrario.

La ley establece que el contrato de trabajo por tiempo indeterminado está sujeto a
un período de prueba de 3 meses. Durante este período el trabajador puede ser
despedido sin que corresponda pagar indemnización, pero el empleador siempre
debe declarar y registrar dicha relación ante la Administración Federal de Ingresos
Públicos (AFIP) y en la documentación laboral de la empresa, pagar las
contribuciones, y depositar los aportes a la seguridad social.

Los regímenes laborales y de la seguridad social están regulados por las siguientes
leyes, entre otras:

● Ley de Contrato de Trabajo Nº 20.744 y

sus modificatorias

● Ley de Empleo Nº 24.013;

● Ley de Riesgos del Trabajo Nº 24.557.

También, existen los Convenios Colectivos de Trabajo, en los que se establecen

acuerdos salariales y condiciones laborales para un sector productivo específico.

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1.2. Proceso de Reclutamiento y Selección de Personal.
El proceso de reclutamiento y selección de personal consta de una serie de pasos
que una organización sigue para identificar, atraer y elegir a los candidatos más
adecuados para ocupar puestos vacantes. A continuación, se describe de manera
general el proceso:

● Planificación del reclutamiento: En esta etapa se define y se establece el

perfil del puesto que se necesita cubrir, determinando las habilidades,
conocimientos y experiencia requeridos.

● Búsqueda de candidatos: Se utilizan diferentes fuentes para atraer

candidatos potenciales, como anuncios en medios de comunicación, sitios
web de empleo, redes sociales, contactos internos, agencias de
reclutamiento, ferias laborales, entre otros.

Las fuentes y medios de Reclutamiento son las siguientes

Fuentes de reclutamiento: Se refiere a los lugares, canales o métodos a través de

los cuales se busca y atrae a posibles candidatos para un proceso de selección.
Estas fuentes pueden ser tanto internas como externas a la organización y pueden
incluir, por ejemplo, portales de empleo, redes sociales, referencias de empleados
actuales, universidades, agencias de reclutamiento, entre otros. Las fuentes de
reclutamiento son los "orígenes" de los candidatos potenciales.

● Fuentes de reclutamiento interno:

Promoción interna: Identificar empleados talentosos y promoverlos a puestos

superiores dentro de la organización.

Transferencias internas: Mover empleados existentes a diferentes departamentos o

ubicaciones geográficas dentro de la empresa para aprovechar sus habilidades y
conocimientos.

Programas de desarrollo de talento: Establecer programas de capacitación y

desarrollo que preparen a los empleados para roles de mayor responsabilidad y
desafío.

Programas de recomendación interna: Incentivar a los empleados a referir a

candidatos internos para oportunidades laborales.

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 ● Fuentes de reclutamiento externo:

Publicación de anuncios de empleo: Utilizar portales de empleo en línea, sitios web

de la empresa y medios de comunicación para publicar oportunidades laborales y
atraer candidatos externos.

Redes sociales y sitios de reclutamiento: Utilizar plataformas como LinkedIn,

Facebook y Twitter para promocionar vacantes y buscar candidatos activamente.

Agencias de reclutamiento: Contratar servicios de agencias especializadas en la

búsqueda y selección de candidatos para cubrir puestos específicos.

Headhunting o búsqueda directa: Identificar y contactar directamente a

profesionales cualificados en el mercado laboral para presentarles oportunidades
en la empresa.

● Fuentes de reclutamiento mixto:

Programas de pasantías y prácticas profesionales: Contratar tanto a estudiantes

como a recién graduados para puestos de nivel de entrada y brindarles la
oportunidad de demostrar su potencial antes de una posible contratación
permanente.

Reforzamiento de la marca empleadora: Desarrollar una estrategia de marketing y

branding para atraer tanto a candidatos internos como externos, utilizando canales
internos y externos para promover las oportunidades laborales y la cultura de la
empresa.

Reclutamiento a través de redes de contacto: Fomentar y utilizar redes

profesionales y personales para buscar candidatos tanto internos como externos.
Esto puede incluir referencias de empleados, contactos de negocios y relaciones
con universidades.

● Fuentes de reclutamiento estratégicas:

Han sido populares en los últimos años y podrían seguir siéndolo en 2023 y 2024
según las revistas especializadas en RRHH. Las tendencias pueden cambiar con el
tiempo y pueden variar según la industria y la ubicación geográfica.

En Argentina, algunas de las fuentes de reclutamiento más utilizadas son:

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 ● Portales de empleo en línea: Sitios web como ZonaJobs, Bumeran,
Computrabajo y LinkedIn son ampliamente utilizados por empresas y
candidatos para publicar y buscar ofertas laborales.

● Redes sociales profesionales: LinkedIn es una plataforma muy

utilizada en Argentina tanto por empresas como por profesionales.
Permite la publicación de ofertas de empleo, la búsqueda de
candidatos y la construcción de redes profesionales.

● Referencias de empleados: Las referencias de empleados son una

fuente importante de reclutamiento en Argentina. Muchas empresas
incentivan a sus empleados a referir a candidatos cualificados y
suelen premiarlos por ello. Tiene la ventaja de la garantía que ofrece
el empleado antiguo respecto del candidato nuevo.

● Redes sociales generales: Facebook y Twitter también se utilizan

para publicar oportunidades de empleo y promover la marca
empleadora.

● Bolsas de trabajo de universidades: Las empresas suelen colaborar

con universidades y acceder a sus bolsas de trabajo para reclutar
talento joven y recién graduado. Por ejemplo la nuestra:

[ https://bolsa.frba.utn.edu.ar/index.php ]

● Ferias de empleo: Tanto las ferias de empleo físicas como las virtuales,
donde empresas y candidatos tienen la oportunidad de interactuar
directamente. Suelen interactuar con empresas y universidades.

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● Sitios web y grupos especializados: Existen sitios web y grupos en redes
sociales especializados en sectores o áreas
específicas, donde las empresas publican
oportunidades laborales y se conectan con
profesionales del campo.

● Publicidad de la empresa: Utilizar

estrategias de marketing para promocionar
la marca empleadora y atraer a posibles
candidatos a través de contenido en blogs,
videos, redes sociales y otros medios.

● Las propias páginas web de las empresas suelen contar con una opción
“trabaja con nosotros” o “Déjanos tu CV” las mismas muchas veces
mantienen un tiempo determinado los CV que los candidatos suben y luego
de ese tiempo se borran automáticamente.

● Recepción de solicitudes: Los candidatos interesados envían sus solicitudes

y currículums vitae (CV) a través de los canales establecidos por la
organización ya sean digitales o en formato tradicional en papel. En algunos
casos, se puede solicitar la presentación de cartas de presentación,
referencias o portafolios de trabajo.

● Análisis de solicitudes y preselección: Se revisan las solicitudes y CV

recibidos para evaluar si los candidatos cumplen con los requisitos mínimos
establecidos. Aquellos que no cumplan con los criterios son descartados en
esta etapa.

● Evaluación de candidatos: Los candidatos preseleccionados son sometidos

a diferentes técnicas de evaluación, que pueden incluir entrevistas, pruebas
psicométricas, pruebas técnicas, evaluación de competencias, dinámicas de
grupo, entre otras, dependiendo de las necesidades y la complejidad del
puesto.

● Verificación de referencias y antecedentes: En

esta etapa, se contactan las referencias
proporcionadas por los candidatos para
obtener información adicional sobre su
desempeño y comportamiento laboral.
También se pueden realizar verificaciones de
antecedentes penales, educativos o laborales.

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 ● Toma de decisiones: Con base en la información recopilada durante las
etapas anteriores, se selecciona al candidato más adecuado para el puesto.
Esto puede involucrar la participación de varios responsables de la toma de
decisiones, como el departamento de recursos humanos, gerentes de línea
y otros.

● Oferta de empleo: Una vez seleccionado el candidato, se le hace una oferta

de empleo formal que incluye detalles sobre el salario, beneficios,
condiciones laborales y cualquier otra información relevante. Si el candidato
acepta la oferta, se procede a la siguiente etapa.

● Integración y seguimiento: Una vez que el candidato acepta el empleo, se

inicia el proceso de incorporación a la organización, que puede incluir la
firma de contratos, la inducción a la empresa y al puesto, y el seguimiento
durante los primeros días o semanas para facilitar su adaptación.

Medios de reclutamiento: Se refiere a las herramientas o plataformas utilizadas

para llevar a cabo el proceso de reclutamiento y selección de personal. Estos
medios pueden incluir anuncios de empleo en línea, publicaciones en redes
sociales, bases de datos de currículums, ferias de empleo, entrevistas telefónicas o
virtuales, pruebas de habilidades, entre otros. Los medios de reclutamiento son los
canales o métodos utilizados para contactar y evaluar a los candidatos.

Es importante destacar que este proceso puede variar según la organización, el

nivel de puesto y otros factores. Además, pueden incorporarse etapas adicionales
o modificarse en función de las necesidades y políticas de cada empresa.

En resumen, las fuentes de reclutamiento son los lugares o canales de donde

provienen los candidatos, mientras que los medios de reclutamiento son las
herramientas o métodos utilizados para atraer, evaluar y seleccionar a esos
candidatos. Ambos conceptos están estrechamente relacionados y se utilizan para
encontrar y reclutar a los mejores talentos para una organización.

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1.3. Inducción de Empleados Nuevos

La inducción de empleados nuevos es un proceso clave dentro del área de

Recursos Humanos que tiene como objetivo facilitar la adaptación y la
integración de los nuevos empleados a la organización.

A continuación, se presentan los pasos comunes en el proceso de inducción:

● Preparación previa: Antes de la llegada del nuevo empleado, se debe

preparar su espacio de trabajo, proporcionar los materiales y herramientas
necesarios, y coordinar con los diferentes departamentos para asegurarse
de que estén listos para recibir al nuevo empleado.
● Recepción y bienvenida: El primer día del nuevo empleado, se le debe
recibir de manera amigable y cálida, presentarle a los miembros del equipo y
brindarle una visión general de la empresa, su cultura, valores y estructura
organizativa. También se le proporciona un recorrido por las instalaciones.
● Presentación de políticas y procedimientos: Es importante informar al nuevo
empleado sobre las políticas (las formas de hacer), normas y procedimientos
internos de la organización. Esto puede incluir códigos de conducta, horarios
de trabajo, políticas de seguridad, sistemas de comunicación interna, entre
otros.
● Entrega de documentación: Se debe proporcionar al nuevo empleado toda la
documentación requerida, como contratos laborales, formularios de obra
social o medicina prepaga, entre otros. También se le puede entregar un
manual del empleado que contenga información relevante sobre la
organización ya sea en papel o digital.
● Capacitación y formación: Durante esta etapa, se brinda al nuevo empleado
la capacitación necesaria para que adquiera los conocimientos y habilidades
requeridos para su puesto. Esto puede incluir capacitación en el uso de
sistemas y herramientas de la empresa, capacitación en políticas y
procedimientos, así como también formación específica para el puesto.
● Presentación del equipo de trabajo: Se organiza una presentación formal o
informal del equipo de trabajo en el que el nuevo empleado se integrará.
Esto permite establecer relaciones, conocer a los compañeros de trabajo y
comprender las responsabilidades y funciones de cada uno.

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 ● Seguimiento y retroalimentación: Durante las primeras semanas o meses, se
realiza un seguimiento regular del desempeño del nuevo empleado y se
brinda retroalimentación constructiva. Esto ayuda a identificar posibles áreas
de mejora y a asegurar que el empleado se sienta apoyado y pueda realizar
su trabajo de manera efectiva.
● Evaluación de la inducción: Al finalizar el proceso de inducción, se puede
realizar una evaluación para recopilar comentarios y opiniones del nuevo
empleado sobre su experiencia. Esto permite identificar puntos fuertes y
áreas de mejora en el proceso de inducción para futuros empleados.

Es importante adaptar el proceso de inducción a las necesidades y características

específicas de la organización, brindando información relevante y apoyo adecuado
para asegurar una transición exitosa del nuevo empleado a la empresa.

1.4. Despido con Causa / Sin Causa

La política de despidos es un conjunto de reglas, lineamientos y procedimientos

establecidos por una empresa para gestionar los procesos de finalización de
empleo de sus trabajadores. Esta política tiene como objetivo garantizar que los
despidos se realicen de manera justa, legal y consistente, protegiendo los derechos
tanto de los empleados como de la organización.

La política de despidos es la forma de hacer de una organización con respecto a

los despidos, e incluye también la causas de despidos, por ejemplo es muy común
cuando un empleado nuevo ingresa a una organización se le advierte sobre cuáles
son las cosas que la empresa no tolera y que podrían precipitar un despido directo.

● Justificación del despido: Los despidos suelen estar justificados por razones
válidas, como bajo rendimiento, mala conducta, incumplimiento de políticas,
reestructuración de la empresa, reducción de la fuerza laboral o finalización
de un contrato temporal.
● Notificación adecuada: Las políticas de despidos suelen establecer el
proceso y los plazos para notificar al empleado sobre su despido. Esto
puede incluir reuniones cara a cara, cartas de despido y comunicación clara
sobre los motivos y los detalles del despido.
● Compensación y beneficios: Las políticas de despidos pueden abordar cómo
se manejará la compensación y los beneficios para el empleado despedido,

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 incluyendo el pago de salarios pendientes, vacaciones no utilizadas y otros
beneficios según lo exija la legislación laboral local.
● Procedimientos de apelación: Algunas políticas pueden incluir un proceso de
apelación o revisión para permitir al empleado impugnar el despido si
sienten que ha sido injusto o incorrecto.
● Confidencialidad: Las políticas de despidos también pueden incluir pautas
sobre la confidencialidad para proteger la privacidad del empleado y evitar la
difusión innecesaria de información personal o profesional relacionada con
el despido.
● Outplacement o asistencia de transición: Algunas empresas pueden ofrecer
programas de outplacement o asistencia de transición para ayudar a los
empleados despedidos a encontrar nuevas oportunidades laborales,
brindando orientación profesional, capacitación y apoyo en la búsqueda de
empleo.
● Cumplimiento legal: Las políticas de despidos deben cumplir con todas las
leyes y regulaciones laborales aplicables, incluyendo los derechos y
protecciones del empleado en términos de notificación, indemnizaciones,
indemnización por despido injustificado, entre otros.

Existen tres (3) formas de despido: el despido sin causa, el despido con causa y el
despido indirecto. Como puede observar en la tabla de abajo, salvo el despido con
causa -o también conocido como despido procedente- el resto de los modos de
finiquito ofrecen la posibilidad al trabajador de exigir una justa indemnización en la
liquidación final.

LCT Ley de Contrato de Trabajo

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¿Qué es el despido sin causa?

El despido sin causa consiste en la decisión unilateral del empleador de concluir el

vínculo laboral con su empleado sin argüir una causa que así lo justifique. En todos
los casos, incluye una debida indemnización.

¿Qué es el despido con causa (o procedente)?

El despido con causa es la decisión unilateral del empleador de finalizar la relación

amparándose en el incumplimiento de las obligaciones de su trabajador. No incluye
indemnización porque el empleado es despedido por su propio incumplimiento del
contrato de trabajo.

¿Qué es el despido indirecto?

El despido indirecto resulta de la decisión unilateral del trabajador de terminar la

relación laboral ante el grave incumplimiento de las obligaciones de su empleador.
En este tipo de finiquito, el trabajador tiene el derecho de cobrar las mismas
indemnizaciones previstas para el caso del despido injustificado. Se diferencia del
despido directo en el hecho de que no es el empleador sino el trabajador el que
resuelve unilateralmente la terminación del contrato.

1.5. Sistema de Gestión de Recursos Humanos.

Ahora vamos con una serie de conceptos muy propios de la gestión de recursos
humanos, veamos una explicación muy breve de cada uno de ellos:

Administración del Personal:

A veces para poder definir una cosa basta con diferenciarla de otra, de esa manera
se logra llegar a un concepto a partir de categorías que son semejantes pero no
iguales.

¿Administración de personal = Gestión de RRHH?

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La administración de personal y la gestión de recursos humanos son dos enfoques
diferentes que pertenecen a dos épocas distintas de la gestión de las personas. La
administración de personal es un enfoque reactivo, en el que el personal es tratado
como un activo más de la organización, como un engranaje más de la cadena. Sin
embargo, en la gestión de los recursos humanos, el personal, el “recurso humano”
es considerado un elemento clave, el factor más importante y fundamental dentro
de cualquier entidad para conseguir el éxito organizacional. El enfoque en este
caso es un enfoque totalmente proactivo, que trata de anticipar las situaciones
futuras explotando las capacidades existentes en las personas, para anticipar las
decisiones y conseguir así ventajas competitivas.

En otros tiempos la administración de personal era considerada solo la parte

administrativa, es decir: Liquidación de sueldos y haberes, licencias, ausentismo,
etc.

Gestión del tiempo y asistencia:

La gestión de tiempos y asistencias (Time and Attendance Management, en inglés)

es una tarea importante en el departamento de Recursos Humanos. Se encarga de

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llevar un control de la presencia de los empleados para minimizar las pérdidas de
dinero debido a los periodos de inactividad o ausencia de los empleados y
asegurar que se cumpla con la legislación y política de la empresa.

Existen programas informáticos de gestión del tiempo que permiten llevar un

control detallado del proceso de las tareas de cada empleado para mejorar su
rendimiento, horas extras, legajo, entre otros.

Gestión de Reclutamiento y Selección:

Ya sabemos que la selección de personal es un proceso que consta de etapas,

pero ¿Qué es la gestión de reclutamiento y selección?

No es ni más ni menos que la gestión más eficiente de la búsqueda y selección de

los recursos humanos, en la cual se busca y evalúa a los mejores candidatos para
ocupar cargos en la empresa. Es uno de los pasos más importantes para el
crecimiento estratégico de cualquier organización, ya que busca seleccionar el
mejor talento disponible en el mercado laboral.

Un buen reclutamiento y selección de personas permite garantizar empleados

alineados con la cultura y estrategia de la empresa, evitando problemas como la
alta rotación, la dificultad de retención y el ausentismo.

Por eso es importante distinguir entre el proceso de selección y la gestión de

reclutamiento y selección que a prima facie parecen iguales pero que en la praxis
hacen una diferencia sustancial en la dirección de una organización.

Gestión del Talento Humano:

La gestión del talento humano es un conjunto integrado de procesos de la

organización, diseñados para atraer, gestionar, desarrollar, motivar y retener
a los empleados.

En otras palabras, esta práctica se basa en la obtención de mejores resultados de

negocio con la colaboración de cada uno de los empleados de manera que se

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ejecute la estrategia logrando un balance entre el desarrollo profesional de los
empleados, el enfoque humano y el logro de metas organizacionales.

Existen muchas ventajas para las organizaciones que administran el talento de sus
empleados, entre las que se encuentran:

● Reducción significativa de la brecha entre las competencias requeridas por

la organización y la disposición del colaborador.

● Mejoramiento continuo para lograr una mayor eficacia y eficiencia.

● Fomento de una cultura de consecución de los objetivos organizacionales

con un rendimiento superior.

● Mejoramiento de la cultura organizacional y el clima de trabajo.

● Mayor satisfacción laboral por parte de los colaboradores

● Disminución de la rotación de personal y aumento en la retención de talento

clave.

La gestión del talento humano en la empresa ha llegado a ser reconocida como

una parte inherente de la administración. Su principal finalidad es el mantenimiento
y mejora de las relaciones personales entre los directivos y colaboradores de la
empresa en todas las áreas. Se trata de una visión integral con el fin de optimizar
las relaciones entre los trabajadores y la empresa.

Entre los principales objetivos de la gestión del talento humano se encuentran:

Administración de beneficios y compensaciones.

La administración de las Compensaciones y Beneficios en una organización forma

parte de la gestión y la estrategia de los Recursos Humanos; estudia los principios
y técnicas para lograr que la compensación total que percibe el trabajador por su
trabajo sea la adecuada.

La compensación (sueldos, salarios, prestaciones) es la gratificación que los

empleados reciben a cambio de su labor, es el elemento que permite, a la
empresa, atraer y retener los recursos humanos que necesita, y al empleado,
satisfacer sus necesidades materiales.

17
En la administración moderna, la compensación incluye el campo de los incentivos,
que motivan al personal y establecen un vínculo entre los costos laborales y la
productividad.

Los sistemas de compensación y beneficios se originan con el objetivo de obtener

mejores resultados en la organización, ya que la falta de esto puede afectar la
productividad de la organización, producir un deterioro en la calidad del entorno
laboral, disminuir el desempeño, incrementar el nivel de quejas, conducir a los
empleados a buscar otro empleo, a que aumente el ausentismo y en algunos
casos puede llevar a protestas.

Los resultados de la falta de satisfacción también conducen a dificultades,

sentimientos de ansiedad y desconfianza por parte del empleado y a la pérdida de
la rentabilidad y competitividad de la organización. En síntesis, contar con una
política salarial sólida, pensada no solo en función de una justa retribución sino
también en convertirla en una variable de elegibilidad para motivar a ser parte de
nuestra empresa a los empleados y colaboradores más competentes y que esto
genere beneficios a largo plazo.

Generación de informes y análisis de RRHH:

Cada vez más departamentos de recursos humanos entienden la importancia de

crear informes y recabar datos de su plantilla para poder tomar decisiones
importantes. Los informes de recursos humanos son útiles para detectar posibles
oportunidades, carencias o decidir en base a datos objetivos que ayudan a
pequeñas y medianas empresas a tomar las decisiones correctas.

Existen muchos tipos de informes y analíticas que pueden ser de utilidad para el
departamento de recursos humanos.

Informes de edad: Los informes de edad muestran la distribución de los diferentes

grupos de edades dentro de una empresa. Son especialmente útiles para conocer
la media de edad de la empresa y entender la situación y necesidades de la planta.
En base a este dato es posible entender qué perfil de empleado tiene la empresa y
tomar decisiones tales como el tipo de beneficio que se puede ofrecer a cada grupo
de trabajadores; política salarial, servicio de guardería, transporte, prepaga de
medicina o incluso planificación de jubilación.

Informes de sueldos: El informe de sueldos es especialmente útil para saber si

una empresa está ofreciendo una compensación competitiva que se corresponde
con el sueldo de mercado para cada posición. Igual que en el informe de edad, se

18
puede obtener una media que ayuda a conocer el sueldo medio de la planta. Esta
cifra sirve para identificar también vías de optimización del sueldo medio de la
empresa como podría ser: ofrecer un beneficio para mejorar el sueldo del
empleado y reducir la tasa de rotación de personal, ajustar por inflación,
implementar planes de retribución flexible en la empresa para optimizar el sueldo
medio o simplemente poder comparar lo que una empresa paga en función a lo
que se paga de media en otras empresas u organizaciones.

Informe comparativa de aumento salarial en el mercado laboral rubro docentes universitarios Marzo/junio 2022

Otro dato importante para el departamento de recursos humanos es conocer el

rango salarial de cada departamento.

Informes de antigüedad: Sin duda, el informe de antigüedad, conocido también

como informe de seniority permite al departamento de recursos humanos conocer
cuánto tiempo suele permanecer un empleado dentro de la empresa. En muchas
ocasiones, la antigüedad tiene una estrecha relación con la motivación del
empleado. Es habitual que con el paso del tiempo un empleado empiece a
desmotivarse. Si de media un empleado permanece más de dos años en tu

19
empresa debes trabajar para que esto no suceda. El costo de que un empleado
que lleva tanto tiempo dentro de tu empresa se vaya es elevado, y con él no sólo
se va el dinero, también se va una gran parte del conocimiento y la historia de tu
empresa. Se estima que la desmotivación de los empleados supone un 34% de
pérdidas para la empresa. Conociendo estos datos, pueden anticiparse a esta
situación y trabajar en el engagement de los trabajadores.

Informes de rotación de personal: Muy ligado al informe anterior, el informe de

rotación de personal puede darte una visión de cuántos empleados se han ido de la
empresa en el último año. Teniendo este dato es fácil conocer el costo mensual
que supone a tu empresa la rotación de empleados. Además de los costos típicos
de gestionar el cambio de un empleado hay que tener en cuenta que se estiman
unas pérdidas totales de 4 a 6 meses del sueldo del nuevo trabajador. Tiempo
necesario para que el nuevo empleado se forme, controle los procesos y empiece a
ser productivo en la empresa.

Informes de ausencias y absentismo laboral: Los informes de ausencia y

absentismo pueden ayudar al departamento a entender los picos de ausencias que
se producen a lo largo del año. Con esta información es posible adelantarse a
posibles demoras en la producción y evitar que un departamento quede rezagado
si todo el equipo se encuentra ausente.

Otro dato interesante que aporta este informe es la tasa de absentismo injustificado
por parte de los empleados. Como ya sabemos, el absentismo tiene un costo para
la empresa y es el principal síntoma de desmotivación de un empleado.

20
1.6. Clima Laboral. Comportamiento organizacional. Calidad de
vida laboral.

Clima Laboral se refiere a la percepción que tienen los empleados de una

organización sobre su grado de satisfacción o insatisfacción con respecto al
ambiente en el que trabajan.

El Comportamiento Organizacional es el estudio de cómo las personas interactúan

dentro de grupos y cómo este comportamiento afecta el rendimiento de la
organización.

21
Los componentes del comportamiento organizacional son: Descripción del
ambiente, comprensión de la situación, planificación, monitoreo, diferencias
individuales, percepción, una persona completa, comportamiento motivado, el
deseo de implicación, el valor de la persona y dignidad humana.

La Calidad de Vida Laboral se basa en una percepción que expresan los

empleados de una organización sobre su grado de satisfacción o insatisfacción con
respecto al medio ambiente en el que trabajan. La salud organizacional se refiere al
bienestar físico y psicológico de los trabajadores en una organización y está
estrechamente relacionada con la motivación o desmotivación de las personas que
forman parte de los equipos de trabajo.

Estos conceptos están estrechamente relacionados entre sí. Un clima laboral

adecuado beneficia la salud psicológica de los trabajadores y a su vez el clima
laboral genera implicaciones psicológicas en los trabajadores. La calidad de vida
laboral está relacionada con las condiciones de trabajo y cómo estas pueden
afectar la salud del trabajador. Lograr una mayor satisfacción en el trabajo, será
siempre un paso positivo a favor de la salud organizacional y también de la calidad
humana.

1.7. Definiciones: Relaciones Humanas. Relaciones Laborales.

Relaciones Industriales. Diálogo Social. Relaciones
Internacionales del Trabajo. Relaciones Públicas. Recursos
Humanos.

Relaciones Humanas: Se refiere al estudio y la práctica de las interacciones y

relaciones entre las personas. Se centra en comprender y mejorar la forma en que
las personas se relacionan entre sí en diversos contextos, como en el ámbito
familiar, social y laboral.

Relaciones Laborales: Se refiere al conjunto de interacciones y acuerdos que se

establecen entre los empleadores y los trabajadores en el entorno laboral. Estas
relaciones se rigen por las leyes laborales y abarcan aspectos como la
contratación, los salarios, las condiciones de trabajo, la negociación colectiva y la
solución de conflictos laborales.

22
Relaciones Industriales: Es un término similar a las relaciones laborales y se
utiliza principalmente para describir las interacciones entre los trabajadores, los
empleadores y los sindicatos en la industria o el sector industrial específico. Se
centra en la gestión de las relaciones laborales y los aspectos específicos de la
industria en términos de condiciones de trabajo, regulaciones laborales y
negociaciones colectivas.

Diálogo Social: Se refiere a un proceso de comunicación y negociación entre los

representantes de los trabajadores, los empleadores y el gobierno, con el objetivo
de llegar a acuerdos y soluciones en cuestiones laborales y sociales. El diálogo
social busca promover la colaboración, la participación y el consenso en la toma de
decisiones que afectan a las condiciones de trabajo y al bienestar social.

Relaciones Internacionales del Trabajo: Se refiere al estudio y la gestión de las

relaciones laborales a nivel internacional. Este campo se ocupa de las
interacciones entre los trabajadores, los empleadores, los sindicatos y los
gobiernos a nivel global. Incluye temas como las normas laborales internacionales,
la migración laboral, el comercio internacional y la cooperación entre países en
asuntos laborales.

Relaciones Públicas: Se refiere a las prácticas y estrategias utilizadas por las

organizaciones para establecer y mantener una comunicación efectiva con su
público objetivo. Las relaciones públicas involucran la gestión de la imagen y la
reputación de una organización, así como la comunicación con los medios de
comunicación, los clientes, los empleados y otros grupos de interés.

Recursos Humanos: Se refiere a la función o departamento en una organización

encargado de gestionar y administrar los recursos humanos. Esto incluye
actividades como reclutamiento, selección, contratación, capacitación, desarrollo,
compensación y administración del personal. El objetivo de los recursos humanos
es asegurar que la organización cuente con el talento y las habilidades necesarias
para alcanzar sus objetivos y promover el bienestar de los empleados.

1.8. Diferencia entre Gestión de Recursos Humanos y Dirección de

Recursos Humanos
La diferencia entre la gestión de recursos humanos y la dirección de recursos
humanos radica principalmente en su enfoque y alcance dentro de una

23
organización. A continuación, se detallan las características distintivas de cada
uno:

Gestión de Recursos Humanos:

Enfoque operativo: La gestión de recursos humanos se centra en las tareas y

actividades diarias relacionadas con la administración del personal, como la
contratación, el reclutamiento, la capacitación, la gestión del desempeño y la
resolución de conflictos.

Orientación táctica: La gestión de recursos humanos se preocupa principalmente

por asegurarse de que las políticas y prácticas relacionadas con el personal se
implementen de manera efectiva y eficiente en la organización.

Enfoque a corto plazo: La gestión de recursos humanos tiende a centrarse en las

necesidades y objetivos inmediatos de la organización, como cubrir puestos
vacantes, mejorar la productividad o resolver problemas operativos.

Dirección de Recursos Humanos:

Enfoque estratégico: La dirección de recursos humanos tiene un enfoque más

amplio y estratégico, preocupándose por alinear las prácticas de recursos humanos
con los objetivos y la visión a largo plazo de la organización.

Orientación estratégica: La dirección de recursos humanos se ocupa de la

planificación estratégica de los recursos humanos, el desarrollo del talento, el
diseño organizacional, la gestión del cambio y la cultura corporativa.

Enfoque a largo plazo: La dirección de recursos humanos considera las

necesidades y los desafíos futuros de la organización, anticipando cambios y
desarrollando estrategias para el crecimiento y la sostenibilidad a largo plazo.

En resumen, la gestión de recursos humanos se enfoca en las tareas operativas y

tácticas relacionadas con el personal, mientras que la dirección de recursos
humanos adopta un enfoque más estratégico y de largo plazo, centrado en la
alineación de los recursos humanos con los objetivos organizacionales y en la
planificación del talento y el cambio.

24
PARTE 2: Introducción al estudio de los recursos
humanos.
1.9. Evolución de la Gestión de los Recursos Humanos.

Evolución de la Gestión de los Recursos Humanos

Hagamos un repaso de los cambios experimentados por la función de Recursos

Humanos a lo largo del tiempo.

Aunque la evolución de la gestión de los recursos humanos ha sido progresiva, a

efectos de estudio, podemos distinguir tres etapas: administrativa, de gestión y
actual. Al revisar cada etapa prestaremos especial atención a tres dimensiones:

● Denominación. Es interesante tener esto en cuenta porque, en general, las

distintas denominaciones que ha recibido reflejan formas diferentes de
entender a los RRHH en la empresa y, por tanto, de gestionarlo. No
obstante, hay que señalar que en algunas empresas los cambios en la
denominación no han dado lugar a modificaciones sustanciales en la
función.

● Los contenidos, esto es, las tareas básicas que incluye, así como los
objetivos que se persiguen con ellas.

● La posición en el organigrama. Al ser el organigrama una representación

gráfica de las diferentes unidades que formalmente se reconocen en la
empresa y de las relaciones que se establecen entre ellos, su análisis nos
permitirá identificar el estatus que posee la función de RRHH dentro de la
organización.

1.9.1 Etapa Administrativa

Se extiende aproximadamente desde principios del siglo XX hasta los años

sesenta, la función de RRHH responde a una orientación productivista centrada
exclusivamente en el intento por mejorar los niveles de productividad en la
fabricación y en una concepción del individuo como un hombre racional-económico,

25
esto es, movido por sus propios intereses y al que sólo se puede influir mediante
incentivos económicos y disciplina.

Por ello, no es de extrañar que en este periodo la función de RRHH se centre,

básicamente, en el control y estímulo de rendimientos y en la realización de
acciones disciplinarias. También se encarga de otras tareas como la contratación,
despido, estudio de fórmulas salariales ligadas directamente al rendimiento y el
análisis de puestos, pero todas ellas desde un punto de vista administrativo y, por
supuesto, subordinadas a la línea.

El énfasis en el control y el cumplimiento de normas explican que para ocupar la

función, denominada de forma generalizada “Administración de personal” se
buscaban habitualmente personas de procedencia militar, por las cualidades de
autoridad y mando que suele caracterizarlos.

En la forma de entender la función de personal y sus tareas en este periodo se

observa, claramente, la influencia de los planteamientos de la denominada
administración científica, propuesta por Frederick Taylor en 1911, a la que en
general se suele atribuir la aparición de la Administración de Personal. Centró sus
estudios en perfeccionar el trabajo humano dentro de la fábrica, buscando las
causas del bajo rendimiento.

Para buscar la solución a este problema de perfeccionar el trabajo humano, partía

de unas premisas o hipótesis de partida acerca del comportamiento del trabajador:

● La incapacidad de los trabajadores para pensar o reflexionar.

● El trabajador no desea tener iniciativa en su propio trabajo.

● Considera negativo el trabajo en grupo.

● Considera que el único factor motivacional son las recompensas monetarias.

Basándose en ellas, y para ofrecer una solución al problema de la perfección del

trabajo humano, Taylor propone un sistema mecanicista basado en las siguientes
vías:

● Analizar el trabajo para reducirlo a sus tareas más simples.

● Mejora del rendimiento del trabajador con relación a cada una de esas
tareas.

26
 ● La separación absoluta entre la programación del trabajo y su ejecución,
como idea principal. Es decir, toda tarea, antes de ser realizada, debe ser
objeto de análisis para descubrir qué herramientas y qué secuencias de
movimientos son las más idóneas. De esta manera no es el propio obrero
quien se encarga de decidir cómo ejecutar su trabajo, sino que debe
limitarse a aplicar los resultados de aquellos estudios encomendados a
especialistas. Por tanto, nos encontramos por un lado, con los obreros que
ejecutan el trabajo y por otro lado, a los especialistas, que supervisan,
planifican y controlan detalladamente el trabajo de los primeros.

Esta investigación condujo a excesos lamentables, apareciendo dos enfermedades

laborales hasta ese momento desconocidas, como la “monotonía” y la “fatiga
industrial”, que dan lugar a la aparición de un problema laboral “el absentismo” o
ausencia del personal al trabajo y es en esta época donde se puede decir que tiene
su origen.

A pesar de las críticas que posteriormente recibió este enfoque, el taylorismo tuvo
un gran impacto en la industria del momento, dado que suponía aplicar por primera
vez el método científico al trabajo. Uno de los logros del taylorismo fue la aplicación
de la especialización, estandarización y sincronización de una gran variedad de
tareas. Según sus defensores, para obtener el máximo beneficio de estos
conceptos de eficiencia era necesario atraer, seleccionar y retener a los empleados
adecuados. De esta forma, se empieza a percibir el papel básico de la función de
adquirir, entrenar y mantener a los especialistas requeridos para el desarrollo de
las funciones organizacionales.

Se puede añadir que la aparición de una nueva etapa en el desarrollo de la gestión

de RRHH no ha supuesto el abandono de los planteamientos de fases anteriores y
que hoy los distintos estadios por los que ha pasado esta función perduran y están
presentes, en mayor o menor medida, en las organizaciones.

1.9.2. Etapa De Gestión

Se sitúa entre los años 1960 y 1980, y constituye un periodo de ruptura respecto a
la etapa anterior, centrada en lo cuantitativo. En estas dos décadas empiezan a
considerarse las necesidades de tipos sociales y psicológicos del individuo
buscando la adaptación del hombre a la organización.

27
Sin duda, en la concepción de las personas como seres sociales, influyó un
enfoque teórico: el de las relaciones humanas. Este movimiento ha tenido una
influencia fundamental en la dirección de RRHH moderna. De hecho, la mayoría de
autores coinciden en señalar que los orígenes de la actual DRH (Dirección de
recursos humanos) se sitúan en esta escuela.

El principal exponente de la misma se encuentra en los trabajos realizados por

Elton Mayo en la Western Electric, entre 1924 y 1939. Fue en esa época, cuando
Elton Mayo realizó sus experimentos industriales en la Western Electric Company,
en su planta Hawthorne. En esos talleres observó que se realizaba un trabajo
basado en los postulados de la escuela clásica. Entonces observó entre los
empleados un cierto descontento y que se obtenía una baja productividad, lo que
les llevó a interesarse por la situación y así surgió esta escuela.

Los resultados obtenidos tras una larga experiencia en la planta llevaron al equipo
de Mayo a concluir que la organización técnica no determina la productividad de la
empresa, sino que ésta depende de la actitud del individuo en el trabajo, la cual, a
su vez, no es en función de las condiciones físicas del mismo, sino de las
relaciones interpersonales que se producen entre los empleados. En concreto,
observan que los trabajadores necesitan estar en grupo, y su comportamiento está
fuertemente influido por el mismo, poniendo con ello de manifiesto la existencia de
una organización informal en la empresa.

Añadieron que las organizaciones son sistemas sociales y que el trabajador es, sin
duda, el elemento más importante dentro de estas. Y que no sólo es una
herramienta, sino una personalidad compleja que interactúa en una situación de
grupo.

Las hipótesis de las que parte esta escuela son las siguientes:

● La organización técnica no es el único factor que interviene en la

productividad.

● Para dirigir al factor humano no sólo hay que tener en cuenta las
necesidades fisiológicas del mismo, sino también sus necesidades
psicosociales.

● Las recompensas financieras no son el único factor de motivación.

● Cada ser humano es de diferente naturaleza.

28
 ● Los grupos informales ejercen una enorme influencia en la determinación de
las actitudes y en la productividad de los trabajadores.

Basándose en estas hipótesis y, teniendo en cuenta que el trabajador, es sin duda,

el elemento más importante dentro de las organizaciones, Mayo propone para
dirigir a los trabajadores:

a) Fomentar la mejora de las comunicaciones dentro de la empresa, ya que la

insatisfacción de los trabajadores proviene en buena parte, de deficiencias
en las comunicaciones interpersonales.

b) Propiciar la participación de los trabajadores en la toma de decisiones que

les afectan.

Podemos observar que las ideas de Mayo y Taylor son opuestas. Ambos intentan
aumentar la producción, Taylor por medio de la racionalización y Mayo a través de
la humanización.

En este periodo, aunque se incluyen en la función de RRHH sistemas más

sofisticados de remuneración, valoración y formación y se empiezan a aplicar
los principios de motivación al diseño del trabajo, la tarea más importante
encargada a su responsable es la interpretación de la legislación y la
negociación de acuerdos con los sindicatos. Como consecuencia de lo
anterior, los juristas empiezan a ocupar la dirección de los departamentos de
personal que continúan estando en muchos casos hasta la actualidad una
posición subordinada respecto a la línea.

1.9.3. Hacia la Etapa Actual

Los años ochenta y noventa fueron singularmente importantes en el desarrollo de

la función de personal. Es en esta década cuando la literatura empieza a reconocer
que las personas y la forma en que se las dirige, influyen en los resultados de la
empresa. Ello se pone de manifiesto con la aparición a principios de la década de
la denominada Dirección de RRHH, sustituyendo a la tradicional administración de
personal en las publicaciones y en los departamentos de RRHH de muchas
empresas.

29
Aunque algunos autores consideran que se trata de un simple cambio de
denominación, lo cierto es que, en general, ha supuesto modificaciones relevantes
en el contenido y posicionamiento de la función.

1. En primer lugar, implica un cambio en la concepción de RRHH, que pasa de

ser considerado un gasto a entenderse como un recurso estratégico, esto
es, determinante en el desarrollo y éxito de la empresa.

2. En segundo lugar, y como consecuencia del anterior, se reconoce que para

conseguir los objetivos empresariales el papel de la DRH es clave.

3. También se observa que las cuestiones de RRHH empiezan a entenderse

como responsabilidad de la línea media y de la alta dirección.

4. Y, finalmente, que se produce una amplitud en el ámbito de actuación de la

función que empieza a recaer no sólo en los empleados, sino también en el
personal de dirección.

En definitiva, la función de RRHH se hace más estratégica y esto se refleja en

un cambio de posicionamiento de la función, que deja de estar subordinada a
la línea.

La función de RRHH cada vez va siendo más importante en la empresa y se

posiciona al mismo nivel que el resto de las áreas de la empresa: finanzas,
comercial, producción… Esto es, el departamento de RRHH se sitúa en el
organigrama de la empresa en dependencia directa de la dirección general.

1.10. El Factor Humano en el Entorno Actual

Los últimos años han significado en nuestro país, como en la mayoría de los países
de nuestro entorno, toda una serie de importantes cambios en los diferentes
sectores de la economía: la globalización de los mercados, la aceleración de la
velocidad del cambio, aumento de la diversidad de la población activa, el
vertiginoso avance de la tecnología de la información, que se produce a un ritmo

30
superior al de cualquier periodo pasado y que proporciona un efecto amplificador a
la inteligencia humana, el creciente aumento de las expectativas de los clientes, la
exigencia de una formación continua y la elevada competencia.

Este nuevo entorno, va a situar al elemento humano en el centro de la creación de

oferta competitiva. El recurso humano es más difícil de imitar y desarrollar, más aún
cuando se combinan e interactúan entre sí, dentro de una estructura organizativa
compleja, para generar capacidades o competencias (Ventura, 2001). Las
personas adquieren un nuevo valor para las organizaciones. Se abandona la idea
de que la persona es en sí misma un recurso, un elemento que proporciona la
fuerza de trabajo a la empresa, según la concepción clásica de la administración,
para pasar a la consideración de la persona como un elemento que posee
recursos: conocimientos, capacidades y actitudes (Albizu y López de Guerreño,
2001).

Como consecuencia, no sólo se produce una transformación en la concepción del

valor de las personas para la empresa, sino que el valor de ésta última, también ha
experimentado una evolución en relación a dicho factor. Generalmente, la empresa
ha sido concebida como un “conjunto de activos tangibles organizados en un
determinado proceso productivo y para lograr unos objetivos concretos” (Bueno
Campos, 1998); sin embargo, actualmente se considera, al mismo tiempo, como un
conjunto de activos intangibles, generadores de un capital intangible o intelectual,
resultado de la incorporación del conocimiento, del intelecto a las distintas
actividades productivas de la organización.

Dicho capital intangible anuncia un cambio radical en la sociedad, ya que posibilita

la transformación descrita por Koyré (1973) de pasar del “mundo cerrado al
universo infinito”, es decir, del mundo de las certezas a la incertidumbre, cambio
que ha venido diseñando la sociedad del conocimiento y la información. Según
Nonaka (1991) “en estos últimos años vivimos una intensa espiral de
conocimientos, estamos en una economía donde la única certeza es la
incertidumbre y en donde la única fuente de ventaja competitiva duradera es el
conocimiento”.

Todos estos cambios están afectando a los modos de trabajar. Los modos de
desempeño han cambiado y también lo han hecho las formas de dividir y coordinar
las tareas.

Ante esta situación, sería lógico, pues, esperar de las organizaciones a las que
prestamos nuestros esfuerzos algo más que un tratamiento mecanicista de

31
nuestras personas como meros factores productivos. La elevación general del nivel
de vida, de educación y de información, la emergencia de necesidades cada vez
más complejas y difíciles de satisfacer, aportan al ámbito de la empresa un
colectivo humano portador de un cúmulo de expectativas de variada naturaleza. De
esta forma, el administrador, para una correcta dirección de los individuos, ha de
adaptar los principios y normas generales a cada situación y persona concreta.

Administrar una empresa supone el logro de unos objetivos

organizacionales, pero los medios que utilicemos para ello nunca deben
lesionar la dignidad de las personas, tratándolas con respeto,
independientemente del lugar que ocupen en la organización.

Dado que las organizaciones tienen unos objetivos y las personas que participan
en ellas también tienen sus propios objetivos, los administradores deben ser
capaces de ayudar a las personas a percatarse de que pueden satisfacer sus
propias necesidades y desarrollar su potencial al tiempo que contribuyen a lograr
las metas institucionales. De ahí, la necesidad que tienen los administradores de
comprender los papeles, la individualidad y la personalidad de cada sujeto.

Por tanto, se requiere una modificación sustancial de la filosofía empresarial

sobre el individuo y su papel en el trabajo y, por consiguiente, desarrollar el
proceso de administración empresarial de los recursos humanos bajo unas
condiciones nuevas y esencialmente distintas.

1.11. Tendencias y Retos de la Función de Personal.

Las empresas han sufrido y están sufriendo cambios a nivel económico, social,
legislativo y tecnológico, constituyen los principales retos para la gestión de
personal y, sobre todo, por la intensidad y la velocidad de los mismos a los que se
producen. Para ello, contar con unos RRHH flexibles y adaptables, entre otros
factores, será determinante, y dotar a la empresa de ellos se convertirá en una

32
tarea clave para los responsables de la gestión de personal. Sin olvidar que
también requerirá de mayores dosis de descentralización, con lo que ello implica en
cuanto a mayor autonomía, necesidad de formación y nuevas formas de trabajo
para los empleados (Valle Cabrera, 2003 pp. 15-25):

1.11.1. Retos derivados de factores económicos

En el futuro, aspectos tales como la globalización, terciarización de la economía y
los cambios en la demanda de los consumidores provocarán cambios en la función
de gestión y de dirección del personal.

Globalización

Favorecida por la disminución de barreras comerciales en los países desarrollados

y sobre todo por Internet, constituye uno de los principales retos para la gestión de
las personas en la actualidad y en los años venideros. La globalización tiene
consecuencias diversas, supone desde un punto de vista económico, la entrada en
los mercados domésticos de empresas extranjeras, lo que da lugar a un aumento
de las presiones competitivas. Adicionalmente, estimula a las empresas a iniciar o
aumentar sus operaciones internacionales en la búsqueda de nuevos mercados, lo
que conduce también a un incremento de la competencia internacional.

Todo ello tiene consecuencias importantes para la gestión de RRHH. Primero, la

creciente intensidad competitiva derivada de la globalización exige a las empresas
optimizar sus recursos y gran capacidad de innovación y flexibilidad. Conseguirlo
depende en gran medida de las políticas de gestión de RRHH, que estimulen la
eficiencia de los empleados, que flexibilicen los costes que suponen, que ayude a
crear una cultura empresarial que favorezcan la creatividad y capacidad de
innovación de los empleados y que doten a sus plantillas de flexibilidad.

Segundo, la globalización y más concretamente el mayor grado de

internacionalización de las empresas implica que éstas tendrán que gestionar una
fuerza de trabajo global, lo que requiere un avance en las políticas de gestión
internacional de personal. Entre las implicaciones que supone están, por un lado,
tener que decidir si la empresa adoptará políticas de RRHH similares en todas sus
filiales o se adaptarán a las características de cada una de ellas y, por otro lado,
elegir qué políticas concretas se utilizarán para la gestión de los trabajadores
desplazados.

33
En tercer término, tanto si la empresa opera o no en el extranjero, la globalización
obliga a que piense integralmente y, para ello, es clave identificar líderes con esa
capacidad y desarrollar una cultura de empresa que la fomente, tareas en las que
la gestión de RRHH puede desempeñar un papel destacado.

Terciarización de la economía

El aumento del peso relativo del sector servicios en las economías desarrolladas es
un hecho generalizado.

La terciarización se observa incluso en los sectores industriales, que

tradicionalmente han competido en función de las características de los productos.
En estos sectores, la demanda cada vez más exigente de los clientes obliga a las
empresas a preocuparse por los servicios que rodean al producto.

Por tanto, no cabe duda de que la importancia del elemento humano en las
empresas de servicios o en las que los ofrecen es mayor que en otros sectores.

● Primero, porque en general los costos de personal suponen un porcentaje

más alto sobre los totales, de modo que cualquier intento de reducir los
costos empresariales pasan por acciones que afectan al personal y a su
eficiencia.

● Segundo, porque en estas empresas es muy difícil separar la calidad del

servicio que se ofrece del empleado que lo presta.

● Tercero, porque el tipo de trabajo que se realiza tiene características

específicas que requieren una gestión de RRHH particular. Por ello, en estos
sectores es especialmente importante que las políticas de personal doten a
la empresa de empleados cualificados, responsables, con iniciativa y
preocupados por la mejora continua de su trabajo.

● Demandas más exigentes

También hay que añadir los cambios en las demandas de los consumidores, cada
vez son más exigentes y demandan productos y servicios más adaptados a sus
características particulares. Esto unido a que la imitación de los productos y
servicios de las empresas se produce de forma cada vez más rápida, conduce a
que nos demos cuenta de que la innovación y flexibilidad organizativa son
necesarias para responder a esta nueva demanda, lo que a su vez requiere
empleados más flexibles, creativos y preocupados por la mejora continua.

34
1.11.2. Retos Derivados de Factores Políticos Legales.
De cara a los próximos años, será importante, seguir interpretando y cumpliendo
las normativas nuevas y crecientes. En este contexto, el éxito de la gestión de
RRHH requiere que ésta haga un seguimiento continuado de los cambios en la
normativa legal, que le permita dar respuesta a los mismos o bien aprovechar las
oportunidades que supongan mediante sus políticas de personal.

1.11.3. Retos Derivados de Factores Tecnológicos.

De gran importancia en relación con la gestión de RRHH son los cambios
tecnológicos que se vienen produciendo y que se espera se sigan incrementando
en los próximos años tanto en intensidad como en velocidad.

Por un lado, la innovación tecnológica aumentará más el proceso de

progresiva mecanización, automatización y robotización, lo que seguirá
dando lugar a un proceso de reducción de mano de obra en el sector
industrial. Esto, unido al incremento de importancia del sector servicios,
provocará cambios en los tipos de puesto de trabajo y su contenido que
tendrá que gestionar la función de personal.

Pero entre los retos derivados de los factores tecnológicos, cabe destacar por su
impacto en la gestión de los RRHH y, en general, sobre la empresa en su conjunto,
el desarrollo que se va a producir en tecnologías de la información. Éstas permiten
conocer lo que pasa en cualquier lugar del mundo a tiempo real, pero su
importancia se incrementará y ello implicará la consolidación de algunos sectores,
como por ejemplo, el de electrónica y telecomunicaciones y dará lugar a cambios
en la forma de trabajar de muchas empresas independientemente del sector al que
pertenezca. Todo ello, en definitiva, conducirá a la configuración de un nuevo
modelo de sociedad, la sociedad de la información o del conocimiento.

35
1.11.4. Retos Derivados de Factores Sociodemográficos
Entre los cambios demográficos que se esperan en el futuro y las repercusiones
para la función de RRHH, por ejemplo:

a) El aumento en la edad jubilatoria, la cual fue aprobada por el Congreso de la

Nación Argentina en diciembre de 2017 a través de la ley 27.426​. Buscaba
elevar el mínimo de edad jubilatoria de 65 a
67 años para los hombres, la reducción del
3% de las jubilaciones promedio para 2018 y
del 8% para 2019, esto representa una planta
laboral más experimentada en sus puestos de
trabajo pero a su vez existen factores de
índole cualitativos que inciden en el
desempeño laboral, como ser la afectación a
la motivación laboral y una fuerza de trabajo
disminuida por la edad.

b) Aumento de la participación de la mujer en la

población activa. El volumen de empleo
femenino ha ido aumentando a lo largo del tiempo. Este incremento se
espera que continúe y que a medio plazo se produzca la plena incorporación
de la mujer al mundo del trabajo.

Este hecho implica una disminución en el número medio de hijos por mujer (1,38
de media), así como un retraso en el nacimiento del primer hijo (edad media al
nacimiento del primer hijo es de 31,6 años).

Esta situación tendrá repercusiones, que en el futuro afectarán al conjunto de los

trabajadores y que se concretan en una mayor demanda de flexibilidad de horario
por parte del empleado o la remodelación del trabajo a tiempo parcial. En definitiva,
será necesario, cada vez más, la introducción de medidas para la conciliación de la
vida familiar y laboral.

c) Aumento del nivel educativo de la población. Finalmente, entre los cambios

demográficos esperados, cabe señalar la tendencia hacia un aumento del
nivel educativo de la población que se refleja en el de la fuerza de trabajo.

El mayor nivel educativo de la fuerza de trabajo implica un aumento en las

necesidades de satisfacción en el trabajo y sus expectativas en cuanto a
condiciones laborales, entre ellas las relativas a remuneración y posibilidades de

36
promoción. Esto supone retos para la gestión de personal, sobre todo, teniendo en
cuenta que la reducción de niveles jerárquicos que se espera se producirá en las
empresas implica menores oportunidades para avanzar a través de promociones.

d) Planes sociales: Existen planes de ayuda

económica a la población que afectan a la
fuerza productiva ya que por un lado
desmotivan al trabajo ya que a veces el
subsidio puede llegar a ser más significativo
que el propio salario y el empleo registrado
se convierte a veces en una amenaza a la
continuidad de percepción de la ayuda
estatal y por otro lado es necesario que el
trabajador perciba que trabajar resulta
significativamente más conveniente en
términos reales de percepciones monetaria.

37
1.11.5. Retos Derivados de Factores Organizativos
Con objeto de hacer frente a las tendencias observadas en el entorno y que
demandan mayor eficiencia y flexibilidad en las empresas, éstas están modificando
sus estrategias, sistemas y formas de trabajar, lo que genera también desafíos
importantes para la gestión del personal. Los principales son:

a) Aplanamiento de la estructura organizativa. El aplanamiento de estructuras

implica la reducción de niveles jerárquicos. Esta acción ayuda a reducir
costos, a aligerar la estructura, facilitar la comunicación interna y con ello
proporciona a la empresa mayor capacidad de maniobra y de respuesta
rápida y permite estimular el compromiso e implicación de la planta.

b) Descentralización creciente de las decisiones. El aplanamiento de la

estructura supone una amplitud del ámbito de control de los mandos, lo que
a su vez, suele estar asociado a la descentralización de las decisiones. La
descentralización permite transferir la responsabilidad de decidir a personas
localizadas cerca de donde se produce la situación que requiere la atención,
lo que permite dar respuestas más rápidas y, en definitiva, ser más flexibles.
Pero para que la descentralización se lleve a cabo eficazmente se necesitan
empleados más formados, más polivalentes, con autonomía y poder de
decisión, características que la gestión de personal puede ayudar a
desarrollar.

c) Implantación de sistemas que aumenten la flexibilidad de la empresa. La

flexibilidad empresarial se basa en tres pilares: flexibilidad económica o
capacidad de análisis y toma de decisiones adaptadas a las cambiantes
condiciones del entorno; flexibilidad productiva, lo que implica incorporar
nuevos sistemas que proporcionen margen de maniobra o adaptación en la
producción o el servicio; y la flexibilidad laboral o capacidad para adecuar
los RRHH disponibles a las variaciones en la demanda de productos y
servicios.

En cuanto a la flexibilidad laboral se consigue logrando a su vez:

● Flexibilidad contractual, capacidad de ajustar el número de empleados a las

necesidades productivas de cada momento. Ésta se consigue a través de
modificaciones en el tiempo de trabajo y aprovechando algunas de las
posibilidades contractuales que ofrece la legislación y los convenios
colectivos de trabajo.

38
 ● Flexibilidad funcional, capacidad de adaptar las competencias de los
empleados a las requeridas en cada situación. La formación y la rotación
entre puestos de trabajo son políticas que la favorecen.

● Flexibilidad salarial o financiera, que permite asociar los costos salariales al

rendimiento empresarial y se logra a través de políticas retributivas.

1.12. La función de Recursos Humanos

La función general de los Recursos Humanos consiste en la planificación,

puesta en práctica y control de un conjunto de actividades capaces de
promover el desempeño eficiente del personal, a la vez que permite a las
personas que trabajan en la organización alcanzar sus objetivos individuales
relacionados directa o indirectamente con el trabajo (Chiavenato, 1983).

La función de personal tendrá como principales actividades las siguientes (Aguirre

et al., 2008):

Planificación de RRHH, consiste en establecer previsiones acerca de las

necesidades y excedentes de personal y determinar la forma de satisfacer dichas
necesidades, mediante la puesta en práctica de una serie de estrategias.

● Obtener los recursos, en base a las necesidades del personal detectadas

en la planificación de RRHH, se procede al reclutamiento y a la selección de
las personas adecuadas para cubrir esa exigencia. Mediante el
reclutamiento se pretende atraer al mayor número posible de candidatos
válidos para cubrir las vacantes y persuadirlos de que se sometan al
proceso de selección; y por el contrario, la selección es una actividad
restrictiva, ya que pretende elegir, de entre los candidatos reclutados, el
sujeto más idóneo, capaz de integrarse en la empresa y de desempeñar
eficazmente su cometido.

● Aplicar los RRHH, es decir, conseguir que las personas se adapten

perfectamente al puesto y a la empresa y desempeñen sus tareas para los
que fueron seleccionados de la mejor forma posible. Para ello, se requiere

39
 un buen conocimiento de las tareas, habilidades, capacidades y exigencias
del puesto, por lo que la descripción y análisis de cargos es el inicio de esta
función. Por otra parte, han de conocerse las capacidades de los
trabajadores (evaluación del desempeño) para poder realizar la asignación
de los sujetos a los diferentes puestos, es decir, para conseguir una buena
adecuación de la persona en el puesto.

● Mantener al personal, es decir, satisfacer las necesidades del personal a

través de la compensación, entendiendo por tal aquello que los empleados
reciben por su labor en la empresa. El mantenimiento de los RRHH exige
una serie de actividades: establecer una política salarial justa, establecer
técnicas de motivación o tipos de incentivos (promociones, mayor
información, reconocimiento del trabajo), establecer beneficios sociales,
cuidar las condiciones de seguridad e higiene en el trabajo, etc., y
actividades de formación y desarrollo del personal.

Como consecuencia de todos los cambios que se han producido y se seguirán

produciendo en el entorno, aparte de todas estas actividades la función de RRHH
tendrá también que (Valle Cabrera, 2003):

● Crear y desarrollar una cultura organizativa que fomente la innovación y

la flexibilidad.

● Gestionar la diversidad de tal forma que la empresa pueda aprovechar las

oportunidades que se les plantean. Para ello deberá desarrollar acciones
que permitan a todos los miembros de la organización aprender las
diferencias culturales entre ellos, ayudar a que los grupos de trabajo puedan
sacar provecho de ellas, así como responder a las distintas necesidades.

● Contribuir a la gestión del conocimiento. La gestión de RRHH puede

ayudar a través de sus políticas, por un lado, a favorecer el aprendizaje
individual, lo que constituye la base de la creación de conocimiento en la
empresa. Por otro lado, puede estimular la creación de conocimiento
organizativo, mediante el desarrollo de una cultura favorable a tal fin. Y
puede animar la transferencia de conocimientos a todos los niveles de la
organización.

40
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