Resumen - Libro Empresas Que Sobresalen Jim Collins
Resumen - Libro Empresas Que Sobresalen Jim Collins
Resumen - Libro Empresas Que Sobresalen Jim Collins
Jim Collins es uno de los gurús más respetados, citados y leídos del mundo del management. Lleva años
estudiando el comportamiento de las empresas, desde las más pequeñas start-ups hasta las mayores
multinacionales. Escribe habitualmente en revistas como Fortune, BusinessWeek, The Economist, USA
Today y Harvard Business Review. De sus libros Empresas que perduran (Paidós, 1996) y Empresas que
sobresalen (Deusto, 2011) se han vendido más de tres millones de ejemplares, y han sido traducidos a 35
idiomas. Además, este último fue elegido por BusinessWeek como el mejor de la década.
Jim empezó su carrera como profesor e investigador en la Graduate School of Business de Stanford. En
1995 fundó un centro de estudios de management en Boulder, Colorado, donde dirige a su equipo de
investigación e imparte seminarios a ejecutivos de grandes compañías y a instituciones públicas. Es
licenciado en Administración de Empresas y Matemáticas por la Universidad de Stanford y posee títulos
honoríficos de doctorado por la Universidad de Colorado y la Peter F. Drucker School of Management.
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Empresas que sobresalen - Jim Collins
Introducción
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Empresas que sobresalen - Jim Collins
CREACIÓN
Liderazgo Afrontar
discreto, los
callado, Primero quién... hechos Concepto Cultura de Aceleredores
reservado Después qué desnudos de erizo disciplina de tecnología
PERSONAL PENSAMIENTO ACCIÓN
DISCIPLINADO DISCIPLINADO DISCIPLINADA
En el proceso, descubrieron unos siete factores que consideraron esenciales para explicar
la diferencia entre los dos grupos:
1. Liderazgo de nivel 5.
2. Primero quién… luego qué.
3. Hacer frente a las adversidades (y no perder nunca la fe).
4. El concepto principal y la intersección de sus círculos.
5. Una cultura de disciplina.
6. Aceleradores de la tecnología.
7. El disco y la espiral de declive.
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Empresas que sobresalen - Jim Collins
Lo bueno es enemigo de lo
sobresaliente
El viejo dicho de que “la gente es su activo más importante” resulta equivocado.
No todos son activos importantes; lo son únicamente los capaces.
Para ser una compañía que sobresale hay que mantener la fe inquebrantable de
que uno puede prevalecer hasta el final por grandes que sean las dificultades , y
al mismo tiempo tener la disciplina para afrontar los hechos mas brutales de la
realidad corriente.
Para pasar de buenas a grandes es necesario trascender la competencia.
Los que encabezan las revoluciones, programas de cambio dramático y
reestructuraciones penosas casi con seguridad no darán el salto de lo buenos a
lo sobresaliente, El proceso semeja al empujar infatigable de una pesada rueda
volante en una dirección, vuelta a vuelta, acumulando impulso hasta el punto de
avance definitivo y más allá.
La cuestión fundamental sobre la que trata el presente libro es la siguiente: ¿puede una
empresa convertirse en una organización extraordinaria y, si puede, cómo?
El estudio de cinco años, realizado por el autor junto con su equipo, cubre el historial de
28 empresas. Después de valorar un gran número de datos y miles de páginas de
entrevistas, descubrieron las claves determinantes de la excelencia o las respuestas a por
qué algunas empresas sobresalen y otras no. Sus conclusiones arrojan luz sobre casi todas
las áreas de la estrategia y la práctica de la gestión empresarial.
De lo bueno a lo sobresaliente
“Es cierto que el mundo está cambiando y así
continuará. Pero eso no significa que tengamos que
suspender la busca de principios eternos.
.....Sí, las aplicaciones específicas cambiarán (la
ingeniería) pero las leyes inmutables del
comportamiento humano organizacional (la física)
perdurará.
....Que lo bueno sea enemigo de lo sobresaliente no es
sólo un problema de los negocios. Es un problema
humano.”
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1. Liderazgo de nivel 5
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Empresas que sobresalen - Jim Collins
Darwin Smith destaca como ejemplo clásico del “líder de nivel 5” (un individuo que
combina una humildad personal extrema con una voluntad profesional intensa). Los
líderes de este tipo eran norma en las empresas extraordinarias estudiadas por Collins.
Todos ellos se caracterizaban por ser individuos humildes que mostraron una gran
determinación por hacer lo que fuera necesario con tal de convertir su organización en
extraordinaria.
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Los líderes de nivel 5 son modestos y voluntariosos, humildes y valientes. Para captar
este concepto pensemos en el caso de Colman Mockler, director general de Gillette de
1975 a 1991. Mockler, un hombre tranquilo y reservado, siempre educado, tenía fama de
persona muy amable. Pero, a la hora de luchar por la grandeza futura de Gillette supo
enfrentarse con determinación a los ataques en forma de opas hostiles. En vez de optar
por beneficio instantáneo para los accionistas y embolsarse millones de la venta de sus
propias acciones, Mockler y su equipo prefirieron ponerse en contacto con miles de
inversores particulares —llamándolos uno por uno— para evitar esas adquisiciones.
Otra cosa que hicieron fue invertir mucho en sistemas nuevos y tecnológicamente
avanzados (más tarde conocidos como Sensor y Mach3), con lo cual aseguraron el futuro
de la compañía. En el momento de la batalla por el poder, Sensor prometía beneficios
futuros significativos que no se veían reflejados en el precio de las acciones porque era
un desarrollo secreto. No obstante, Mockler y su consejo directivo supusieron con acierto
que el valor futuro de las acciones superaría con creces el precio actual ofrecido por los
postores. La compañía, sus clientes y los accionistas habrían salido muy perjudicados si el
director general de Gillette hubiera claudicado frente a las opas, se hubiera embolsado
sus millones y se hubiera retirado a vivir una vida de ocio.
Por el contrario, los líderes de las compañías de comparación, más preocupados por su
propia reputación de grandeza personal, muchas veces no conseguían preparar a su
organización para el éxito a largo plazo; tal vez en la falsa creencia de que la mejor
prueba de su grandeza personal es que la empresa se viniera abajo una vez ellos se
hubieran ido.
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Sin embargo, lo que descubrieron fue muy diferente. Los ejecutivos que iniciaron las
transformaciones de las compañías que habían dado el salto primero eligieron a la gente
adecuada para llevar a la empresa, se deshicieron de la inadecuada y luego averiguaron
adónde iban a dirigirla.
Estos directivos conocían tres verdades muy simples. Primero, si empezamos por “quién”,
en lugar de por “qué”, nos resultará mucho más fácil adaptarnos a un mundo cambiante.
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El Bank of America adoptó un enfoque muy diferente. Mientras Dick Cooley contrató
sistemáticamente a los mejores que pudo, esta entidad aplicó el modelo denominado
“generales débiles, lugartenientes fuertes”; si elegimos generales fuertes para posiciones
clave, sus competidores abandonarán. Pero si elegimos generales débiles —en lugar de
ejecutivos altamente capacitados— lo más probable es que los lugartenientes fuertes se
queden.
El modelo de los generales débiles produjo un clima muy diferente en el Bank of America
que en Wells Fargo. Mientras el equipo de este último actuaba como una unidad fuerte
de miembros iguales, debatiendo con ardor cada tema en busca de las mejores
respuestas, los generales débiles del Bank of America esperaban indicaciones de arriba.
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En sus reuniones casi nunca surgía ningún tipo de conflicto, ni se hacían comentarios y,
por lo general, se esperaba ver hacia dónde soplaba el viento.
A diferencia de las compañías que dieron el salto y crearon equipos directivos sólidos y
potentes, muchas compañías de comparación aplicaron el modelo “un genio con miles de
ayudantes”. En este modelo, la compañía no es más que una plataforma para las dotes de
un individuo extraordinario. En estos casos, el genio del director es un activo magnífico,
siempre y cuando permanezca en la empresa. Si se es un genio, no se necesita un equipo
de profesionales de cierto calibre que puedan demostrar su valía en cualquier otro sitio.
Lo único que se necesita es un ejército de buenos soldados que ayude a poner en práctica
las buenas ideas que tiene el genio. No obstante, cuando el genio se va, los ayudantes
suelen perderse o, lo que es todavía peor, intentan imitar su audacia sin el soporte de su
talento.
Eckerd Corporation, por ejemplo, tuvo que pagar por las consecuencias de un líder que
tenía una habilidad extraordinaria para descubrir lo que había que hacer, pero muy poca
capacidad para formar el equipo directivo adecuado. Jack Eckerd era un hombre dotado
de una energía personal desbordante y una capacidad innata para captar el mercado y
hacer negocios. A partir de dos pequeñas tiendas en Wilmington, Delaware, supo crearse
un imperio de tiendas repartidas por todo el sudeste de Estados Unidos. A finales de la
década de 1970, parecía que Eckerd podía convertirse en la mejor compañía del sector.
Pero entonces, Jack Eckerd se fue para dedicarse a su pasión, la política, y se presentó a
senador. Sin su genio, la compañía Eckerd inició un largo declive y acabó siendo
adquirida por J. C. Penney.
No es que la compensación ejecutiva fuera irrelevante, sino que para las empresas
extraordinarias era una manifestación de “primero quién”. No se trataba de cómo
compensar a sus ejecutivos, sino de a qué ejecutivos tenían que compensar en primer
lugar. Si tenemos a ejecutivos adecuados en el autobús, harán todo lo posible para crear
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una compañía excelente, no por lo que puedan obtener a cambio, sino simplemente
porque no pueden conformarse con menos. Su código moral es conseguir la excelencia
por sí misma y en eso influye poco un paquete de compensación.
Para atraer y retener a los mejores trabajadores, Nucor pagaba a sus empleados más que
cualquier otra compañía acerera del mundo. Pero desarrolló su sistema de remuneración
en torno a un mecanismo de primas de equipo sometido a una gran presión, con más del
50 % de la compensación del trabajador vinculada directamente con la productividad de
su equipo de trabajo.
Las compañías que han dado el salto dan la impresión de ser lugares en los que resulta
muy duro trabajar. Pero no son culturas crueles, son culturas rigurosas: y la diferencia es
fundamental. Ser cruel significa cortar y derribar, especialmente en momentos de crisis,
o despedir a gente sin ningún tipo de consideración. Ser riguroso significa aplicar unos
criterios adecuados en todo momento y a todos los niveles. Significa que los mejores no
tienen que preocuparse por sus puestos de trabajo y pueden concentrarse totalmente en
lo que hacen.
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Collins y su equipo han extraído de la investigación tres disciplinas prácticas sobre lo que
significa ser riguroso y no cruel.
Ley de Packard
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Disciplina práctica n.º 2: si sabemos que tenemos que hacer un cambio de personal,
hagámoslo.
En el momento en que sentimos que tenemos que controlar estrechamente a alguien, es
que hemos cometido un error al contratarlo. Los mejores empleados no necesitan estar
vigilados de cerca. Dejar que las personas inadecuadas se queden es injusto para con las
personas adecuadas, ya que estas, inevitablemente, deben tratar de compensar las
carencias de las personas inadecuadas. Los buenos profesionales están intrínsecamente
motivados por los resultados y, cuando ven que sus esfuerzos se ven afectados por tener
que soportar una carga extraordinaria, al final acaban frustrándose.
Disciplina práctica n.º 3: destinar a los mejores las mejores oportunidades, no los
problemas más graves.
A comienzos de la década de los sesenta, R. J. Reynolds y Philip Morris obtenían la mayor
parte de sus ingresos del mercado local. La teoría de R. J. Reynolds era esta: “Si alguien
de algún lugar del mundo quiere Camel, que nos llame”. Pero Joe Cullman, de Philip
Morris, tenía una teoría diferente. Identificó los mercados internacionales como la mejor
oportunidad de crecimiento a largo plazo, a pesar de que la compañía obtenía menos del
1 % de sus ingresos de operaciones internacionales.
Cullman trató de diseñar la mejor estrategia para sus operaciones internacionales y
acabó llegando a una respuesta de “quién” y no de “qué”. Apartó a su ejecutivo número
uno, George Weisman, de su actividad local y le hizo responsable del negocio
internacional. Muchos lo vieron como un castigo y se preguntaban qué era lo que había
hecho mal. No obstante, 20 años después, la decisión de Cullman de mover a Weisman
fue un golpe de genio. Este último convirtió el departamento internacional en uno de los
mayores y de más rápido crecimiento de la compañía. Marlboro se iba a convertir en el
cigarrillo más vendido del mundo bajo el mandato de Weisman.
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Las compañías que habían dado el salto basaron todo el proceso estrictamente en hechos
reales. Cuando hacemos un esfuerzo honesto y diligente para asumir la verdad de la
situación, las decisiones correctas suelen ser evidentes. Incluso si todas las decisiones no
resultan evidentes, una cosa es cierta: no podemos tomar una serie de buenas decisiones
si primero no hacemos frente a los hechos.
Durante la primera mitad del siglo XX, cuando las dos guerras mundiales y una regresión
económica impusieron la frugalidad entre los norteamericanos, se vendían un montón de
alimentos baratos en tiendas de alimentación. Pero en la segunda mitad del siglo XX, los
norteamericanos cambiaron. Querían locales más bonitos, más grandes, más variedad de
tiendas en las que poder elegir. Querían productos originales, como cinco tipos diferentes
de coles muy caras y varias mezclas de proteína en polvo y hierbas curativas chinas.
También querían poder hacer transacciones bancarias y ponerse las vacunas anuales
contra la gripe mientras hacían sus compras. En definitiva, querían grandes superficies
que ofrecían casi de todo bajo un mismo techo, con un gran espacio de aparcamiento,
precios bajos, suelos limpios y un montón de cajas.
Ralph Burger, el sucesor de los hermanos Hartford que habían creado la dinastía A&P,
enfocaba sus decisiones preguntándose lo siguiente: ¿qué habría hecho el señor Hartford?
El modelo anticuado chocaba cada vez más contra la realidad cambiante y A&P empezó
un proceso de pasar de una estrategia a otra, rotando a los directores generales e
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introduciendo recortes radicales de precios, sin darse cuenta de que lo que querían los
consumidores no eran precios más bajos, sino tiendas diferentes.
Los estudios que se han realizado sobre las víctimas de guerra, accidentes o
enfermedades descubrieron que, por lo general, se les podría agrupar en tres categorías:
los que estaban permanentemente desalentados por lo acaecido, los que lograron que su
vida volviera a la normalidad y los que utilizaban la experiencia como un elemento que
los hizo más fuertes. Las compañías como Kroger, que habían dado el salto, se sitúan en
este tercer grupo, el del “elemento fortalecedor”.
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En su famoso ensayo El erizo y el zorro, Isaiah Berlin dividió el mundo en erizos y zorros,
basándose en la antigua parábola griega: “el zorro sabe muchas cosas, pero el erizo sabe
una cosa muy importante”. Los zorros persiguen varias metas al mismo tiempo y ven el
mundo en toda su complejidad. Los erizos, sin embargo, simplifican un mundo complejo
en una idea organizadora muy simple que unifica y guía todo.
Las personas que habían creado compañías que habían dado el salto eran, en una medida
u otra, erizos. Habían utilizado su naturaleza de erizos para dirigirse hacia un concepto
principal o vertebrador para sus compañías. Aquellos que lideraban compañías de
comparación tendían a comportarse como zorros, y no conseguían nunca la ventaja de
tener un concepto claro, al mostrarse dispersos, difusos e inestables.
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En el equipo de Collins quedó claro que todas las compañías que habían dado el salto
habían adquirido un concepto muy simple que habían utilizado como marco de referencia
para todas sus decisiones. Mientras tanto, las compañías de comparación, como Eckerd,
se vieron atrapadas por vistosas estrategias de crecimiento.
GRANDES
METAS En que puede Que mueve
AUDACES uno ser el su motor económico
mejor del mundo
1. Aquello en lo que podemos ser los mejores. Solo porque poseemos unas capacidades
esenciales no significa necesariamente que podamos ser los mejores del mundo
ejerciéndolas.
2. Lo que mueve nuestro motor económico. Todas las compañías que habían dado el
salto habían averiguado la manera de ganar dinero y obtener unos beneficios
importantes y sostenidos de la manera más efectiva posible.
3. Qué es lo que más nos apasiona. La idea no era estimular la pasión, sino descubrir lo
que hace que nos apasionemos.
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No se trata de proponernos ser los mejores, buscar una estrategia para ser los mejores o
trazar un plan para ser los mejores. Simplemente, es saber en qué podemos ser los
mejores. Esta diferencia es absolutamente crucial. A todas las empresas les gustaría ser
las mejores en algo, pero muy pocas saben realmente aquello en lo que tienen
posibilidad de ser las mejores y, no menos importante, aquello en lo que no pueden ser
las mejores. Y es esta distinción la que destaca como uno de los contrastes principales
entre las compañías que dieron el salto y las de comparación. Abbott, por ejemplo,
comprendió en los años sesenta que tratar de ser la mejor compañía farmacéutica ya no
era una opción viable, porque perdieron la oportunidad ante sus competidores. No
obstante, sabían que podrían destacar en la fabricación de productos médicos de
asistencia sanitaria rentables. Con el tiempo, Abbott se convertiría en la compañía
número 1 en productos nutricionales para hospitales y aparatos de diagnóstico, ambas
áreas con efecto directo sobre la reducción de los costes médicos.
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A todo el mundo le gustaría ser el mejor, pero muchas empresas carecen de la disciplina
necesaria para averiguar con una claridad objetiva en qué pueden ser las mejores, y de
la voluntad de hacer lo que sea necesario para transformar ese potencial en una
realidad. Carecen de la disciplina necesaria para preparar su propia receta.
Consideremos Wells Fargo en comparación con el Bank of America. Carl Reichart, su
director general, nunca dudó de que la compañía pudiera emerger de la liberalización
bancaria como una organización más fuerte, no más débil. Vio que la clave para llegar a
ser una gran compañía no residía en diseñar nuevas estrategias brillantes, sino en
proponerse erradicar cien años de mentalidad del sistema bancario.
Reichart marcó un tono muy claro desde lo más alto: no vamos a pedir que los demás lo
pasen mal mientras nosotros nos quedamos sentados. Inició la política de austeridad
congelando los salarios de ejecutivos durante dos años, cerró el comedor directivo y lo
sustituyó por una cafetería que daba servicio a todos los empleados. Devolvía los
presupuestos que le parecían desorbitados advirtiendo: “¿Te gastarías así tu propio
dinero?”.
A diferencia de Wells Fargo, los ejecutivos del Bank of America no tenían la disciplina
necesaria para preparar su propia receta. Preservaron su glamuroso reinado ejecutivo en
la imponente torre del centro de San Francisco donde todo rebosaba lujo. Después de
perder 1800 millones en tres años a mediados de la década de 1980, el Bank of America
acabo realizando los cambios necesarios para responder a la liberalización. Pero incluso
en sus días más oscuros, el Bank of America no podía deshacerse de todo aquello que
protegía a sus ejecutivos del mundo real.
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Empresas que sobresalen - Jim Collins
6. Aceleradores de la tecnología
Aceleradores de tecnología
Si se hubieran entregado sin costo alguno exactamente las mismas
tecnologías utilizadas exitosamente por las compañías sobresalientes,
a las compañías de comparación , no se hubieran obtenido siquiera
resultados parecidos.
Como reaccione una compañía al cambio tecnológico es un buen
indicio de su impulso interior hacia lo grande: las compañías
sobresalientes responden con reflexión y creatividad, movidas por el
deseo de realizar su potencial y obtener resultados; las mediocres se
desorientan por el temor de quedarse atrás.
Es claro que una empresa no se puede quedar atrás y esperar ser
grande pero la tecnología en si no es nunca una causa primaria ni de
la grandeza ni de la decadencia
Muchas de las compañías realmente extraordinarias de los últimos cien años —desde Wal-
Mart hasta Walgreens, desde Procter & Gamble hasta Kimberly-Clark— tienen sus
orígenes en muchas generaciones de cambios tecnológicos, ya sea la electricidad, la
televisión o Internet. Se han adaptado antes y han surgido extraordinarias. Las mejores
empresas siempre saben adaptarse.
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Aceleradores de tecnología
En 84 entrevistas con líderes de las compañías que pasaron de
buenas a sobresalientes, 80% de ellos ni siquiera mencionó la
tecnología como uno de los factores principales de su
transformación. Esto es cierto aun en compañías que son famosas
por su aplicación novedosa de tecnología, como Nucor.
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Empresas que sobresalen - Jim Collins
Lo empujamos con un gran esfuerzo, conseguimos que avance hacia delante, moviéndose
casi imperceptiblemente al principio. Seguimos empujando y, después de dos o tres horas
de constante esfuerzo, conseguimos que el disco dé una vuelta completa.
Seguimos empujando, y el disco empieza a moverse un poco más deprisa. Con cada
vuelta que le damos va ganado más velocidad. Entonces, en un momento dado, el
impulso juega a nuestro favor y lanza el disco hacia delante. Su propio peso empieza a
trabajar para nosotros. Cada vuelta del disco se va sumando al trabajo realizado
anteriormente, multiplicando el esfuerzo invertido. Nos resultaría muy difícil saber cuál
ha sido el gran empujón que ha hecho que el disco vaya tan deprisa.
Esta imagen recoge la sensación general de lo que ocurrió en las compañías cuando
dieron el salto de buenas a extraordinarias. Por drástico que fuera el resultado final, las
transformaciones de estas empresas nunca se produjeron de la noche a la mañana. Nunca
hubo una sola acción decisiva, ningún programa especial, ninguna innovación fascinante y
ninguna resolución violenta. Las compañías que dieron el salto lo hicieron mediante un
proceso acumulativo —paso a paso, acción a acción, decisión a decisión, vuelta a vuelta
del disco— que ha ido sumando resultados sostenidos y espectaculares.
Por ejemplo, Nucor empezó a dar vueltas al disco en 1965, al principio únicamente
intentando evitar la quiebra, luego construyendo su primera fábrica porque no podía
encontrar un proveedor fiable. Los trabajadores de Nucor descubrieron que tenían
habilidad para hacer el mejor acero y más barato que nadie, así que construyeron dos, y
luego tres fábricas más. Consiguieron clientes, luego más y más clientes: el disco ganaba
impulso, vuelta a vuelta, mes a mes, año tras año. Luego, alrededor de 1975, los
trabajadores de Nucor se dieron cuenta de que si seguían empujando el disco podrían
convertirse en la empresa acerera más rentable y número uno del mundo.
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intención de “motivar sus tropas”—, pero lo único que consiguen es que no produzcan
resultados sostenidos. Empujan el disco en una dirección, entonces se paran, cambian de
dirección, y empiezan a empujar en una dirección nueva, cambian de dirección y vuelven
a empujar en otra dirección. Después de años de ir de aquí para allá, las compañías de
comparación no consiguen crear un impulso sostenido y caen en una espiral de declive.
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Conclusión
Crear algo grande no tiene que ser más difícil que crear algo bueno. Tal vez alcanzar la
grandeza sea estadísticamente menos habitual, pero no requiere más sufrimiento que
perpetuar la mediocridad. Para muestra están las compañías de comparación que
estudiaron Jim Collins y su equipo. La belleza y el poder de sus conclusiones es que
pueden simplificar radicalmente nuestras vidas y al mismo tiempo incrementar nuestra
efectividad.
Lo que intenta transmitir este libro no es que tenemos que “añadir” sus principios a lo
que ya estamos haciendo y cargarnos con más trabajo del que ya tenemos. Lo que intenta
decirnos es que nos tenemos que dar cuenta de que mucho de lo que hacemos es como
máximo una pérdida de energía. Si organizamos la mayor parte de nuestro tiempo de
trabajo en torno a la aplicación de estos principios, e ignoramos o dejamos de hacer todo
lo demás, nuestras vidas serán mucho más simples y nuestros resultados mejorarán
considerablemente.
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