Hernandez CA-Rios MNR-SD
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ASESOR:
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
CHEPÉN – PERÚ
2022
Dedicatoria
ii
Agradecimiento
iii
Índice de contenidos
Dedicatoria...................................................................................................................ii
Agradecimiento........................................................................................................... iii
Índice de contenidos ..................................................................................................iv
Índice de tablas .......................................................................................................... v
Índice de figuras .........................................................................................................vi
Resumen ................................................................................................................... vii
Abstract ..................................................................................................................... viii
I. INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 1
II. MARCO TEÓRICO................................................................................................. 4
III. METODOLOGÍA .................................................................................................. 11
3.1. Tipo y diseño de investigación ...................................................................... 11
iv
Índice de tablas
Tabla 1. Causas identificadas según su frecuencia................................................ 23
Tabla 2. Producción del proceso de palta en kg inicial ........................................... 25
Tabla 3. Productividad de mano de obra y de maquinaria inicial ........................... 26
Tabla 4. Productividad multifactorial ........................................................................ 27
Tabla 5. Selección de las herramientas de lean para cada causa ......................... 28
Tabla 6. Tiempo de paradas no planificadas antes de la mejora ........................... 29
Tabla 7. Eficiencia global de la planta ..................................................................... 30
Tabla 8. Nivel de cumplimiento inicial de las 5s...................................................... 32
Tabla 9. Resumen de los materiales según las tarjetas rojas según su clasificación
.................................................................................................................................. 33
Tabla 10. Acciones para mantenimiento autónomo................................................ 36
Tabla 11. Nuevo nivel de cumplimiento de las 5s ................................................... 38
Tabla 12. Programa de mantenimiento preventivo ................................................. 23
Tabla 13. Tiempo de paradas no planificadas después de la mejora .................... 23
Tabla 14. Eficiencia global de la planta ................................................................... 24
Tabla 15. tiempo de preparación en el empaque ................................................... 24
Tabla 16. Actividades de abastecimiento de los materiales en el empaque ......... 25
Tabla 17. Actividades de abastecimiento internas y externas................................ 28
Tabla 18. Productividad de mano de obra y de maquinaria final ........................... 29
Tabla 19. Productividad multifactorial ...................................................................... 30
Tabla 20. Comparación de la productividad antes y después ................................ 31
Tabla 21. Prueba de normalidad ............................................................................. 32
Tabla 22. Prueba de t-student para la productividad antes y después. ................. 33
v
Índice de figuras
vi
Resumen
La presente investigación tuvo como objetivo general aplicar las herramientas lean
manufacturing para mejorar la productividad en la empresa LT Multiservices SAC.
Fue una investigación de tipo aplicada con un diseño pre experimental. Tanto la
población de estudio como la muestra estuvieron conformados por todos los
procesos realizados en el proceso de producción de palta de la empresa Lt. Las
técnicas empleadas en la recolección de datos fueron la observación, la entrevista
y el análisis documental. Al aplicarse la herramienta mantenimiento productivo total,
se mejoró la eficiencia global de la planta a 86%, aumentó el nivel de cumplimiento
de las 5s de 48% a 85% y con la herramienta SMED disminuyó el tiempo de
preparación demostrando un ahorro de 1.22 horas durante un día, la cual es tiempo
utilizado para la producción. Se aplicó la prueba T-student para realizar la
contrastación de la hipótesis, obteniéndose un nivel de significancia de 0.000
optando por su aceptación. En conclusión, se determinó que la aplicación de las
herramientas de lean manufacturing mejoró la productividad de la empresa LT, por
el incremento de la productividad en un 16%.
vii
Abstract
The general objective of this research was to apply lean manufacturing tools to
improve productivity in the company LT Multiservices SAC. He presented an
investigation with a quantitative approach of an applied type with a pre-experimental
design. Both the study population and the sample were made up of all the processes
carried out in the avocado production process of the Lt company. The techniques
used in data collection were observation, interview, survey and documentary
analysis. When the total productive maintenance tool was applied, the overall
efficiency of the plant was improved by 86%, the level of compliance with the 5s
increased from 48% to 85%, and with the SMED tool the preparation time was
reduced, showing savings of 1.22 hours during a day, which is time used for
production. The T-student test was applied to test the hypothesis, obtaining a
significance level of 0.000, opting for its acceptance. In conclusion, it was
determined that the application of lean manufacturing tools improved the
productivity of the LT company, by increasing productivity by 16%.
viii
I. INTRODUCCIÓN
En el entorno mundial las manufacturas se han convertido en una actividad
fundamental para el incremento de la economía de un país, con el transcurso del
tiempo la demanda de alimentos y productos agrícolas ha crecido durante los
últimos años (Da Silva, 2021). Haciendo que la calidad del producto se convierta
en un factor indispensable. Muchas empresas por buscar solamente realizar una
mejora continua a cada uno de sus procesos han descuidado la calidad de sus
productos, afectando que la gran parte de la producción no cumpla el requerimiento
del cliente, lo que genera grandes pérdidas económicas (Alvarez Salinas, 2019).
1
La empresa LT Multiservices SAC, se dedica al proceso productivo de palta,
mandarina y uva para la exportación a nivel mundial, ubicada en la provincia de
Chepén. Al realizar visitas a la empresa y con la entrevista al ingeniero de
operaciones de planta, se encontraron problemas durante el proceso de
producción, como un excesivo tiempo de preparación de la máquina para el cambio
de un lote a otro, lo que ocasiona un retraso a la producción, el problema aún más
grande ocurre cuando existen paradas no programadas y reprocesos por fallas de
algunos equipos en la línea de producción, por el motivo de que las máquinas
presentan fallas durante el proceso, además el personal desconoce los métodos y
técnicas de trabajo tanto al momento de dar un mantenimiento correctivo y
preventivo a las máquinas como en las operaciones del proceso, así mismo, la
empresa presenta problemas de desorden, existe cantidades de desperdicios de
materia prima en el suelo, polvo en las maquinarias y equipos, hay espacios
desordenados y materiales como cajas de cartón y canastillas que no están
ubicadas correctamente y como la línea de producción es estática genera
obstrucciones para la movilización de los operarios. De continuar con la
problemática mencionada afectaría a la productividad de la empresa, debido a que
estos problemas generan demoras y desperdicios durante el proceso de productivo
la cual están afectando a una baja producción, por tal motivo es necesario
implementar las herramientas de Lean Manufacturing para la pronta solución a los
problemas. Por ello, el estudio realizado tuvo como propósito responder a la
siguiente interrogante: ¿Cómo la aplicación de Lean Manufacturing incrementa la
productividad de la empresa LT Multiservices SAC, Chepén, 2021?
2
investigación científica y resaltar que los resultados obtenidos de la aplicación de
las herramientas contribuirán a otras empresas que presenten la misma
problemática y procedimientos de la investigación. Además de manera práctica se
justificó porque es de vital importancia y existe la necesidad inmediata de la
ejecución de lean manufacturing para maximizar la productividad, contribuirá al
mejoramiento de los procesos de producción, disminuyendo y eliminando los
desperdicios y productos defectuosos, es la razón fundamental precisamente
implantar las herramientas lean con el propósito de aumentar la productividad
Así mismo como hipótesis planteada para la investigación fue: La aplicación de las
herramientas de Lean Manufacturing mejorará la productividad de la empresa LT
Multiservices SAC.
3
II. MARCO TEÓRICO
Se consideraron estudios internacionales, nacionales y locales que hacen
referencia a la importancia de aplicar lean manufacturing para mejorar la
productividad.
De esta manera como antecedentes internacionales tenemos a Ramírez Cortés
(2017) desarrollaron en su investigación sobre, “Identificación y reducción de los
niveles de desperdicio desde la perspectiva de lean manufacturing en la empresa
Flowserve Colombia SAS”. Se plantearon como objetivo principal, identificar y
reducir el nivel de desperdicios a través de la perspectiva de las herramientas lean.
La investigación fue aplicada. Para la recolección de reseñas emplearon la técnica
de la encuesta y análisis documental. El investigador aplicó herramientas como el
VSM, 6Ms, 5s y Kanban, logró reducir los desperdicios del 59%, creando una
mejora continua. En conclusión, tras la eliminación de los desperdicios en el área
de producción generó una reducción de los costos de los desperdicios en 565,773.3
dólares.
4
5s. Se obtuvo un incremento de ventas del 49.83%, se disminuyó el tiempo de
producción por unidad en 15%. En conclusión, las herramientas permitieron
aumentar la productividad a 20.1 garrafones/hora es decir incremento en 16.9%.
Para el contexto local tenemos a Palomino Dávila (2020) en su estudio sobre “La
adopción de herramientas de producción esbelta y su influencia en la productividad
de la empresa Frigoinca”, Chepén. El objetivo fue establecer el efecto de la
adopción de herramientas Lean en la productividad. Es un estudio aplicado con un
enfoque cuantitativo y nivel explicativo. Aplicó herramientas como 5, mantenimiento
de productividad total y estandarización de procesos. Las técnicas de recopilación
de información se basan en la observación, la investigación y el análisis de
documentos. Los beneficios clave fueron OEE un 53,9 % más, el cumplimiento 5
un 35,5 %, la materia prima, la mano de obra y la productividad total mejoraron a
0,91 kilo/kilo, 22,55 kilo/hh y 1,66, respectivamente. El estudio concluyó que las
herramientas livianas aumentan la productividad en un 16%.
Así mismo, Calderón Ramos y Macines Ahumada (2020) en su estudio sobre, “Lean
manufacturing para mejorar la productividad del molino Don Sergio S.A.C”. Su
objetivo principal fue determinar el efecto de la aplicación de las herramientas lean
manufacturing en la productividad. Presentó un estudio aplicado, pre experimental,
descriptivo. Las técnicas como el análisis documental y la observación fueron
empleadas en la recolección de datos. Como resultados lograron incrementar la
productividad mano de obra a 12.5 sacos kg/hh, materia prima 1.11 sacos de 49
5
kg/ sacos de cáscara de 70 kg y el índice combinado de la productividad mejoró a
1.87. En conclusión, demostró el aumento de la productividad en 16%, de manera
que logró tener un efecto positivo las herramientas de mejora en la productividad.
Da Silva (2021) presenta a lean como una mejora desarrollada en 4P: filosofía,
proceso, personas y soluciones de problemas, esto demuestra a que la empresa
6
no solo puede tener problemas con la producción sino también en establecer su
propósito de la entidad que es su razón de ser.
Como expresan Bortolotti, Boscari y Danés (2018) indica que al aplicarse el SMED
y al obtener una reducción del tiempo de cambio para continuar con la producción,
se estaría mejorando la productividad. Así mismo tiene como finalidad eliminar los
tiempos innecesarios al momento de preparar para un cambio de producto (Rojas
y Gisbert, 2017). Es significativo seguir una cadena de pasos en su desarrollo. El
primer paso consiste en observar, registrar y analizar el proceso, mientras que el
segundo paso identifica la actividad interna y externa. En el paso 3, las operaciones
internas se convierten en operaciones externas. El paso 4 es hacer más eficiente
la actividad y, finalmente, el paso 5 documenta el proceso mejorado (Escaida, Jara
y Letzkus, 2017).
7
Fonstaetal. (2017) Destaca la importancia de aplicar el TPM a las empresas
industriales donde existen ciertas situaciones, tales como: mantenimiento
deficiente, máquinas inactivas, deficiencia en la lubricación, falta de trabajo en
equipo, poco conocimiento de los trabajadores para realizar un mantenimiento.
Garza y Cortes (2019) en su trabajo aplicado con respecto al TPM dieron un paso
de inicio para evaluar las reuniones semanales de productividad promoviendo
generar más valor agregado. Para la ejecución de esta herramienta y que las
actividades sean eficientes se deben de realizar en equipo para tener mejoras en
el proceso con una disponibilidad de producir sin inconvenientes (Astudillo
Fernández, 2019). El TPM tiene como indicador el OEE, que es la eficiencia global
de los equipos, enfocado en mostrar que tan eficiente son usados los recursos
durante la producción, para el resultado de este indicador se despliega con los
índices multiplicados por disponibilidad, rendimiento y calidad:
Seguidamente según, Beltrán y Bernal (2017) nos dice que convierte el ambiente
de trabajo en forma segura para laborar, contribuyendo a la empresa a realizar
mejor las operaciones. La aplicación de las 5s permite mantener en condiciones
óptimas las áreas de producción a través del orden y limpieza, mejorando la
presentación de las instalaciones y la calidad del producto (Rojas y Gisbert, 2017).
Esta herramienta persigue 5 etapas para su implementación las cuales son: a) seiri
(clasificar), son todos los recursos que se eliminaran porque no sirven para el
proceso, b) seiton (ordenar), se encarga de ordenar los elementos necesarios para
el proceso, siendo visibles y ubicados en el lugar adecuado, c) seiso (limpieza). Se
8
hace una limpieza y eliminación de la suciedad que afectan incluso en los
productos, d) seiketsu (estandarizar), consiste en concientizar y practicar los logros
alcanzados de las 3 primeras S, d) shitsuke (disciplina), logra un hábito en el
personal de la empresa, haciendo de estas tareas parte de la persona en la
ejecución de todos los días (Pérez y Quintero, 2017).
Los KPI´s según Oliveros (2018) son indicadores de desempeño que están
enfocados a determinar y analizar el desarrollo de la empresa, se involucra a la
toma de decisiones, estrategias y mejoras, permiten ver el cumplimiento de los
objetivos o la misión establecida a corto plazo, que incluso se utiliza para monitorear
un avance de un trabajo.
Así mismo los autores Benites Llerena y Castañeda Leon (2021) mencionan que la
productividad indica la relación que existe en el volumen total de la producción entre
los recursos utilizados. Según Haslinda (2018) destaca que la productividad permite
identificar la razón del uso eficiente de los recursos, por ejemplo: tiempo de mano
de obra, materiales, maquinaria y la producción ya sea de producto fabricado o
prestación de servicio.
9
Producción obtenida (unidades, kg, soles)
Productividad =
Recursos usados (Horas hombres, máquinas, materia prima)
10
III. METODOLOGÍA
G: 01------X------ 02
11
3.2. Variables y operacionalización
El presente estudio cuenta con dos variables cuantitativas con sus indicadores en
escala de razón, independiente: lean manufacturing y la dependiente:
productividad.
Definición operacional:
Lean manufacturing permite crear una mejora continua, atacando a todos los
problemas del proceso productivo a través de la aplicación de su herramienta, de
tal forma se evaluó a través de las siguientes herramientas: las 5s comprendidas
con las 5 fases de mejora, mantenimiento productivo total y el SMED (Beltrán y
Bernal, 2017).
Indicadores:
Como primera dimensión fue las 5s, quien tuvo como indicador el porcentaje de
cumplimento de cada una se las s. La segunda dimensión fue el TPM y tuvo como
indicador el indicador OEE que es la eficiencia global de los equipos y por último el
SMED con su respectivo indicador tiempo por unidad.
Escala de medición:
Los indicadores tuvieron una escala de medición de razón.
Definición operacional:
12
La productividad permite ver que tan eficiente está usando la empresa sus recursos
para lograr un nivel de producción, es por esa razón que se analizará mediante la
productividad de mano de obra, maquinaria y productividad multifactorial (Palomino
Dávila, 2020).
Indicadores:
Las dimensiones fueron: la productividad de mano de obra, con su respectivo
indicador fue la producción de palta en kg/semanal sobre el N° de trabajadores por
las horas de trabajo semanales; la productividad de maquinaria, tuvo como
indicador la producción de palta en kg/semanal entre las horas máquinas utilizadas
en el tiempo de producción semanal y el índice combinado de la productividad, fue
conformada por el indicador producción de palta semanal en soles sobre todos los
recursos empleados en mano de obra y horas máquina en soles.
Escala de medición:
Los indicadores tuvieron una escala de medición de razón.
13
3.3.3 Muestreo: Se utilizó el muestreo no probabilístico por conveniencia.
3.5. Procedimientos
Para la obtención de la información se empleó teniendo en cuenta los siguientes
objetivos específicos, durante el diagnóstico de la situación actual de la empresa,
las técnicas a emplear fueron la entrevista y el análisis documental, para ello los
instrumentos de recolección de datos, fueron una guía de entrevista dirigida al jefe
y supervisores del área de producción (Anexo 2) y ficha de registro de los problemas
de la empresa (Anexo 3), para medir su productividad inicial primero se empleó el
instrumento de la ficha de registro de la producción de palta (Anexo 4), luego se
utilizó la ficha de registro de productividad mano de obra y de maquinaría (Anexo
5) y por último la ficha de registro del índice combinado de la productividad (Anexo
6).
En el desarrollo de la entrevista al jefe y supervisores del área de producción se
convocó a una reunión, teniendo el permiso necesario para ingresar a las
instalaciones de la empresa, para luego acceder a toda la información.
14
Para conocer el incremento de la productividad y realizar una comparación con el
antes y después, se empleó la técnica del análisis documental, a través de sus
respectivos instrumentos de recolección de datos utilizados inicialmente (Anexos 5
y 6).
El aspecto ético local de la investigación fue destacado por practicar normas éticas
como el de autonomía, beneficencia y justicia, en la que se pretendió a los
investigadores a tomar el manejo de los problemas para su solución a través de
estrategias de mejoras y rigiéndose a las normas de la universidad, además todas
las teorías fueron debidamente citadas según las normas ISO y la información
completa fue representado bajo una originalidad. Se respetó cada opinión de los
integrantes de la investigación y personas partícipes que manifiestan el logro del
éxito del estudio, toda información fue guardada de manera confidencial,
evidenciando la verdad y seguridad de los datos (Palomino Davila, 2020).
15
IV. RESULTADOS
Se visitó a la empresa, en donde se logró conocer su proceso de producción de
palta, en la cual se detalló todas las actividades a través del siguiente diagrama
flujo.
16
Al realizar visitas a la empresa y con la entrevista al ingeniero de operaciones de
planta, se diagnosticaron las siguientes causas en la cual se presentó en el
diagrama de Ishikawa figura 2.
Desconocimiento del
personal sobre los métodos y
Falta de motivación del técnicas de trabajo
personal
Incorrecta coordinación de los
trabajadores y sus labores
Baja
productivid
ad en la
Presencia de cantidades de empresa LT
desperdicios de materia prima en Excesivo tiempo de preparación
el suelo de la máquina para el cambio de
Desorden en la línea de un lote a otro
producción y falta de limpieza en
las maquinarias y equipos Existencias de paradas no
programadas en la línea
Reprocesos de la producción productiva
por fallas de algunos equipos
17
Aplicando las técnicas de recolección de datos, y luego de la entrevista dirigida al
jefe y supervisores del área de producción de la empresa, y observar el proceso de
la línea de producción, cada causa presentada en la gráfica anterior se evaluó el
impacto que genera, demostrando a través de la frecuencia la ocurrencia de la
causa.
Causas Frecuencia %
Se puede ver como las causas se han ordenado de mayor a menor, con sus
respectivos porcentajes, para luego identificar las más impactantes para su pronta
solución.
23
DIAGRAMA DE PARETO
60 120%
50 100%
40 80%
Porcentaje
Frecuencia
30 60%
20 40%
10 20%
0 0%
Causas
Se puede observar en el diagrama de Pareto que los factores que tienen mayor
incidencia al 80% en la baja productividad son: Desorden en la línea de producción
y falta de limpieza en las maquinarias y equipos, existencias de paradas no
programadas en la línea productiva, reprocesos de la producción por fallas de
algunos equipos y excesivo tiempo de preparación de la máquina para el cambio
de un lote a otro.
24
Indicadores de la productividad antes de la mejora
Para calcular los indicadores de productividad, lo primero que se recogió fue la
información de la producción de palta en kg.
25
Tabla 3. Productividad de mano de obra y de maquinaria inicial
N°
total
Productividad
de Total, Parad
N° total de Horas Producción de mano de Productividad de
Semana máqui de as no
Mes trabajadore trabajada de palta en obra maquinaria (kg/horas
s nas horas planific
s s Kg (kg/horas máquina)
en el máquina adas
hombre)
proce
so
Dicie
2 402.00 26049.60 5.00 328.20 3.44 84198.85 3.23 256.55
mbre 3 394.00 25531.20 5.00 316.93 2.31 84161.96 3.30 265.56
4 405.00 26244.00 5.00 303.21 3.59 81806.99 3.12 269.81
1 391.00 25336.80 5.00 302.66 5.67 77677.69 3.07 256.65
2 391.00 25336.80 5.00 315.79 6.98 73848.82 2.91 233.86
Enero
3 393.00 25466.40 5.00 311.38 2.38 83159.38 3.27 267.07
4 400.00 25920.00 5.00 328.61 3.48 84858.18 3.27 258.23
1 402.00 26049.60 5.00 316.04 3.10 81178.89 3.12 256.86
Se puede deducir en la productividad de mano de obra, que por cada hora hombre
empleada en el proceso de producción se obtiene un promedio de 3.12 kg de palta.
26
Con referente a la productividad multifactorial, se logró obtener el precio por cada
kg de palta en donde se obtuvo una producción en soles, evidenciándose también
que en el transcurso de los meses la productividad ha sido variada, en donde los
últimos meses este indicador ha tendido a disminuir.
Se puede interpretar que por cada sol invertido en mano de obra y en materia prima
se obtiene en promedio una ganancia de 0.93 soles semanales.
27
Aplicación de las herramientas de Lean Manufacturing.
Para cada causa diagnosticada, se seleccionó una herramienta de lean para la
solución de la problemática.
28
Aplicación del mantenimiento productivo total (TPM).
Es así que se recolectó los tiempos de las paradas no planificadas, que estuvieron
afectando a la producción, mayormente las ocurrencias fueron por: problemas en
las maquinarias (desgaste), piezas rotas por corrosión, fallas en las instalaciones
eléctricas, etc.
1 2.3 1.2 1.21 1.52 1.23 1.32 0.23 1.54 0.54 1.12 1.34 0.4
2 2.3 1.2 0.33 0.45 1.56 2.3 0.44 0.33 0.55 1.25 0.56 1.12
3 1.2 0.3 0.21 1.34 1.54 1.22 0.15 0.20 0.33 0.43 0.12 1.54
4 0.2 0.2 0.12 0.12 1.22 1.11 0.22 0.30 1.23 1.23 1.45 1.13
5 1.3 0.54 0.44 0.16 0.12 1.03 1.34 1.11 0.45 0.12 1.11 1.45
29
Se evaluó el indicador OEE, los cálculos se encuentran en los anexos, los
resultados de la evaluación fueron los siguientes.
Se puede determinar que la eficiencia global de la planta fue del 72% mensual,
teniendo una interpretación según los estándares mundiales que dicho valor se
encuentra en un nivel regular, causando pérdidas económicas y solo es aceptable
si se realiza mejoras en el proceso.
Fase 0:
30
personal que labora en la empresa, definiendo como indicadores el tiempo
no planificado de fallas y la eficiencia global de la planta.
31
Tabla 8. Nivel de cumplimiento inicial de las 5s
Puntaje
ID 5S Objetivo
Calificado
S1 Clasificar 1 5
S2 Ordenar 4 7
S3 Limpieza 3 5
S4 Estandarizar 3 6
S5 Disciplina 2 4
Puntuación 5S 13 27
Nivel de cumplimiento
48% 100%
de las 5s
Fuente: Elaboración propia
32
Clasificar: Debido a la aglomeración de objetos es por lo que se procedió a
separar todo tipo de objetos innecesarios que obstaculizan el paso durante el
trayecto del proceso, fue realizado con el apoyo de todo el personal.
Desperdicios
Recoger y
de fruta en el 18 kg Descarte Suelo
almacenar
suelo
Luminaria en
mal estado 6 Falladas Línea de producción Mover al almacén
Máquinas en
5 Sucias Línea de producción Limpiar
general
Rotas y en
Cajas 31 unidades Línea de producción Reciclar
desorden
Ropa de
12 Desorden Paletizado Reubicar
trabajo
Mover al almacén
Jabas vacías 11 Rotas Línea de producción
de materiales.
Falta de
Materia prima
12 cajas identificación Área de paletizado Identificar y ubicar
semiprocesada
y ubicación
33
Ordenar: Luego de identificar la acción a cada objeto, con apoyo de todos los
operarios lograron realizar dichas acciones, esto reflejó en una mejor apreciación
de las instalaciones.
De la figura anterior se puede visualizar un mejor orden para formar los pallets,
agilizando el proceso para contabilizar la producción.
34
Fase 2:
Limpieza: Se identificó todas las fuentes de suciedad y se realizó la limpieza
general a todas las instalaciones de la empresa y una limpieza exhaustiva en el
área de producción eliminando la suciedad de cada espacio removido.
35
En esta etapa de las 5s se aplicó el mantenimiento autónomo con las siguientes
acciones planteadas en la siguiente tabla:
Fase 3:
36
Figura 7. cumplimiento de las 3s
Fase 4
37
Luego de dos semanas se aplicó el check list de las 5s, el nuevo nivel de
cumplimiento se presenta en la siguiente tabla.
Puntaje
ID 5S Objetivo
Calificado
S1 Clasificar 5 5
S2 Ordenar 6 7
S3 Limpieza 5 5
S4 Estandarizar 4 6
S5 Disciplina 3 4
Puntuación 5S 23 27
Nivel de cumplimiento
85% 100%
de las 5s
Fuente: Elaboración propia.
38
Tabla 12. Programa de mantenimiento preventivo
Maquinaria /
Código Trabajo Tipo Frecuencia (horas/periodo)
Equipo
Revisión de la manguera de
distribución de aceite puntos de Mecánico Diario
lubricación
Revisar flujo del indicador de aceite en
Mecánico Diario
la caja de cambios
Aplicar aceite en las guías de palanca Mecánico Diario
BNS- Volcador de
002 bins Revisión/ cambio resortes de
Mecánico 50
operación
Revisión/ limpieza electroválvula Electrónico 300
Aplicar grasa en los rodamientos Mecánico Semanal
Limpieza en el filtro de aceite Mecánico Cada 3000 horas de operación
Revisión y limpieza del motor eléctrico Electrónico Anual
Revisar el sensor inductivo Electrónico 160
Verificar el funcionamiento del botón
Electrónico 160
de paro de emergencia, start/stop
Revisar ruidos y vibraciones Electrónico Mensual
MPD32 Calibradora
Revisión de nivel y precisión Electrónico Anual
Revisión y limpieza del motor eléctrico Electrónico Anual
Revisión eléctrica/ calibrar Electrónico Diario
23
Ajustar tuercas y tornillos de la mesa
Mecánico Semestral
de rodillos
PAIE3 Engrasar y chequear rodamientos Mecánico Anual
Seleccionadora Lubricar el reductor de velocidad Mecánico Diario
Revisión del motor eléctrico Electrónico Anual
Limpieza e inspección filtro de succión Mecánico Semestral
Limpiar las partes internas Electrónico Mensual
LABR3 Lavadora Inspección de válvulas Mecánico Anual
Limpiar el filtro de la bomba y el
Mecánico Mensual
recipiente
Controlar el nivel de aceite de los
Mecánico Mensual
PLDR84 Pulidora dispositivos hidráulicos
Ajustar los tornillos Mecánico Mensual
Ajustar los pernos Mecánico Mensual
Fajas Revisar o cambiar los rodamientos Mecánico Cada 2 meses
TRP87
transportadoras
Reemplazar o cambiar las fajas Mecánico Anual
Realizar un mantenimiento general al
Electrónico Anual
sistema eléctrico
Panel de
CTOR9 Verificar y ajustar las conexiones Mecánico Mensual
control
Realizar limpiezas mecánicas y
Mecánico/electrónico Cada 2 meses
eléctrica
Limpiar mesa de trabajo Mecánico Diario
Mesa de
MEOS3 Aplicar lubricantes en los rodamientos Operario Diario
empaque
Chequear visualmente su estado Operario Anual
Calibrar Mecánico Diario
BLZ-3 Balanzas Revisar el sistema eléctrico Electrónico Mensual
Limpieza Mecánico Diario
Elaboración propia.
24
Luego de realizar acciones de mejora y mantenimientos correctivos y preventivos a
las máquinas, se volvió a calcular las horas no planificadas, los resultados fueron:
Máquinas
sem 1 sem 2 sem 3 sem 4 sem 1 sem 2 sem 3 sem 4 sem 1 sem 2 sem 3 sem 4
1 0.22 0.22 0.45 0.45 1.33 0.44 0.00 0.29 0.55 0.22 0.23 0.56
2 0 0.43 0.5 0.21 0.12 1.36 0.29 0.00 0.33 0.09 0.23 0.12
5 0 0.33 0.12 0.1 0.16 0 0.12 0.00 0.12 0.12 1.12 0.12
En abril, mayo y junio del 2022 las horas no planificadas fueron, 4.98, 4.96 y 4.92
respectivamente, se puede ver que han logrado disminuir después de haver
planteado la solución.
23
Es así que se volvió a calcular el indicador OEE, en anexos se muestran el
desarrollo de los cálculos.
Aplicación de SMED
Se analizó el proceso de producción, demostrando que en el proceso de empaque
se presentaron operaciones descoordinadas, ocasionando una pérdida de tiempo
por la preparación de los materiales.
24
Etapa 1: Así como para el mantenimiento productivo total se realizó una charla, en
la herramienta SMED también se realizó lo mismo a diferencia que esto se hizo solo
en el empaque.
El tiempo que toma para realizar todas las actividades de preparación para el
abastecimiento en el cambio de los materiales al área de empaque es de 24.50
minutos.
Se tiene la finalidad de disminuir el tiempo de entrega de los materiales al personal
de empaque, para no generar demoras y paradas en la línea del proceso, por lo
que se realizó las siguientes acciones:
Actividad N° 2 y 4:
Antes:
25
Se esperaba que los empacadores terminasen de empacar para poder mover las
cajas vacías sobrantes cuando terminaba el proceso de un lote y eran almacenadas
en un pallet generando retrasos en el proceso.
Ahora:
En esta actividad se eligió a 4 operarios para ocuparse solamente de recoger y
almacenar los envases vacíos del área de empaque. Además, se cuenta con una
zona para almacenar cajas vacías cerca al área de empaque.
Actividad N° 3:
Las cajas fueron almacenadas en un espacio para luego cambiar la rotulación de
las cajas vacías de lotes anteriores, este cambio se dará cuando el proceso está
funcionando con el nuevo lote, esto ayudará a que la línea del proceso no pare.
26
Actividad N° 5, 6, 7 y 8:
Antes:
Se esperaba al término de la operación de empaque que el auxiliar de producción
pueda recoger las etiquetas y colocar a cada envase, se iba contando y se
entregaba al área de empaque.
Ahora:
Antes de terminar los últimos envases del lote que se está produciendo, se procede
a ir a recoger las etiquetas para el nuevo lote, para luego etiquetar y llevar el conteo
respectivo, mientras la producción del lote anterior está finalizando, ahora ya se
tendrá envases para el siguiente proceso de un nuevo lote, en la cual se entregará
y no se tendrá que parar la línea de proceso.
Luego de realizar las mejoras, casi todas las actividades internas lograron ser
cambiadas a externas, lo que quiere decir que mientras la línea de producción está
funcionando, estas actividades se pueden ejecutar sin tener que hacer ninguna
parada en la línea de proceso.
27
Tabla 17. Actividades de abastecimiento internas y externas
De la tabla anterior se puede decir que las actividades internas fueron 3.29 minutos
y las actividades externas fueron 21.21 minutos. Con la implementación de la
herramienta SMED, demostró un ahorro de 18.32 minutos, mayormente durante un
día de proceso hay en promedio 4 cambios de abastecimiento de materiales, lo que
resultó un tiempo 1.22 horas al día de ahorro la cual se estaría aprovechando para
producir más.
28
Se trabajó con las mejoras realizadas en un periodo de 2 semanas, para luego
medir la nueva productividad después haber aplicado las herramientas de lean.
La productividad de mano de obra, se puede decir que por cada hora hombre
empleada en el proceso de producción se obtiene un promedio de 3.47 kg de palta.
29
Con referente a la productividad multifactorial, se logró obtener el precio por cada
kg de palta en donde se obtuvo una producción en soles, evidenciándose también
que en el transcurso de los meses la productividad ha sido variada, en donde los
últimos meses este indicador ha tendido a disminuir.
Se puede interpretar que por cada sol invertido en mano de obra y en materia prima
se obtiene en promedio una ganancia de 1.24 soles semanales.
30
Se compararon lo indicadores de la productividad, la información a continuación:
Productividad
Indicador Unidades Antes Después
31
Prueba de hipótesis
Se realizó la prueba de normalidad a través de Shapiro-Wilk por ser los datos la
productividad multifactorial (antes y después) menores a cincuenta, para ello se
empleó el programa SPSS.
Pruebas de normalidad
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
32
Tabla 22. Prueba de t-student para la productividad antes y después.
Sig.
Diferencias emparejadas (bilateral)
95% de
intervalo de
confianza de la
diferencia
33
V. DISCUSIÓN
La presente investigación cumplió con el objetivo general de aplicar las
herramientas lean manufacturing para mejorar la productividad en la empresa LT
Multiservices SAC.
Del mismo modo Calderón Ramos y Macines Ahumada (2020) quien aplicó las
herramientas de lean manufacturing en un molino arrocero en el valle
jequetepeque, demostró el aumento de la productividad en 16%, de manera que
logró tener un efecto positivo las herramientas de mejora en la productividad.
34
Lo cual es respaldado por Ramos Gañay (2014) diciendo que estas herramientas
se utilizan para priorizar los principios que los genera. De igual forma, Tolentino
(2019) está desarrollando un programa de mejora de la calidad. Las mejoras solo
pueden justificarse si son aplicables a algunos proyectos importantes. En estos
proyectos, existen mayores oportunidades para mejorar las tasas de falla, los
costos de calidad, el tiempo de inactividad debido a fallas y la productividad del
proceso.
Además, son consistentes con los hallazgos de Gutiérrez y Orejuela (2018), cuya
tesis de maestría tiene como objetivo proponer planes de mejora, métricas de
desempeño y análisis de tiempos de procesamiento para procesos de ingeniería
SEC basados en manufactura esbelta. Los resultados obtenidos de este proceso
reducen los tiempos de entrega de 25.144 días a 14,36 días, aumentando la
productividad del proceso hasta en un 45% cuando se utilizan diseñadores de
acuerdo. A diferencia de nuestra investigación el aumento fue menor, debido que
el autor simplemente está proponiendo un plan y que al aplicarlo puede que la
productividad solo aumente mayor a 15%.
35
de las herramientas lean. Se aplicaron herramientas tales como el VSM, 5s,
SMED y el Poka Yoke. Los resultados fueron que el VSM redujo el lead time a
18.75 días, 5s mejoró a 77%, Poka Yoke redujo los errores en un 95.12% y el
SMED disminuyó los cuellos de botellas a 6.08 horas.
36
La herramienta del TPM. Teniendo como resultados un OEE de 72%
encontrándose en un nivel regular, causando pérdidas económicas y solo es
aceptable sólo si se presenta mejoras en el proceso. Tomando las medidas
correspondientes se obtiene una mejoría del 72 % al 86% lo cual los autores
Fonseca et al. (2017) destaca la importancia de aplicar el TPM en una empresa
industrial donde se dan ciertas circunstancias como: mantenimiento deficiente,
máquinas que no funcionan, mala lubricación, falta de trabajo en equipo, trabajo
de personal con menos conocimientos para realizar el mantenimiento.
En cuanto a la herramienta del SMED. 24.5 minutos a 18.32 minutos siendo esto
respaldado por Bortolotti, Boscari y Danés (2018) indica que al aplicarse el
SMED y al obtener una reducción del tiempo de cambio para continuar con la
producción, se estaría mejorando la productividad. También Jorge Lascano
impulsa la productividad en la labor investigadora de la empresa dedicado a la
aplicación de herramientas de manufactura esbelta en el envasado de cerveza
sistema SMED con el objetivo de aumentar el rendimiento y optimizar el tiempo
en el proceso productivo el formato de la segunda línea del paquete de cerveza
ha cambiado, pero cuando se implementa herramienta para reducir los cambios
de formato como actividad auxiliar la clave para cambiar el formulario, ahorrando
mucho tiempo en todo el proceso, a su vez aumento de la producción de envases
y optimización del tiempo
37
VI. CONCLUSIONES
La investigación llegó a las siguientes conclusiones:
38
VII. RECOMENDACIONES
39
REFERENCIAS
ALAN NEILL, David y CORTEZ SUÁREZ, Liliana. 2018. Procesos y fundamentos
de la investigación científica. Ecuador : Ediciones UTMACH, 2018. Vol. 1 no3.
ISBN: 978-9942-24-093-4.
ALVAREZ SALINAS, Angel Antonio. 2019. Factores que limitan la oferta exportable
de palta hass hacia el mercado de Estados Unidos de los productores del distrito
de 27 de Noviembre provincia de Huaral, 2019. Tesis para obetener el título de
ingenieria industrial. Lima : Universidad de San Martín de Porres, 2019.
BERMEJO DÍAZ, Jose Leonardo. 2019. Lean Manufacturing para la mejora del
proceso de fabricación de calzado para damas. Para optar el Título Profesional de
Ingeniero Industrial . Lima : Universidad Nacional Mayor de San Marcos, 2019.
40
agroindustrial en el Perú. Para optar el grado académico de bachiller en. Arequipa :
Universidad católica San Pablo, 2020.
41
ESCAIDA VILLALOBOS, Ismael, JARA VALDÉS, Paloma y LETZKUS
PALAVECINO, Manuel. 2017. Improvement of production processes through lean
manufacturing. Chile : Universidad Tecnológica Metropolitana, 2017. Vol. 2. 120-
144.
FRANCIS, Scott. 2020. The Virtual Gemba: Process Technology's solution for
continuing to embrace lean manufacturing principles during the global pandemic.
Colombia : Products Finishing, 2020. Vol. 84 no12. ISSN 2349-7688.
GARCIA, Ana. 2020. Panorama of the digital economy in the business fabric and
economic development of Latin America. [ed.] Universidad de Pamplona.
Colombia : 593 Digital Publisher CEIT, 593 Digital Publisher CEIT, 2020. Vol. 5 no
3. ISSN-e 2588-0705.
GARZA, David y CORTES, Daniel. 2019. Use of the MICMAC and MACTOR
method prospective analysis in an operational area for the pursuit of operational
excellence through the Lean Manufacturing. Mexico : Innovaciones de Negocios,
2019. Vol. 8 no16. ISSN: 2007-1191.
42
IBORRA, Víctor y MEDINA, Laura Lorena Ballesteros. 2017. Manufactura Esbelta.
México : Conciencia Tecnológica, 2017. ISSN: 1405-5597.
43
ROJAS JAUREGUI, Anggela Pamela y GISBERT SOLER, Victor. 2017. Lean
manufacturing: tools to improve productivity in businesses. Ecuador : 3C Empresa,
Investigación y pensamiento crítico, 2017. Vol. 3.
doi:10.17993/3cemp.2017.especial.116-124.
44
ANEXOS
Matriz de operacionalización de variables
Tipo de
Variable Definición conceptual Definición operacional Dimensiones Indicadores Escala
variable
(Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y
Shitsuke).
5s Nivel de cumplimiento de cada S
aplicando el check list Razón
Lineamientos cumplidos
=
Lean manufacturing permite Total de lineamientos
crear una mejora continua,
Según los autores Urcia atacando a todos los
Espinoza (2020) problemas del proceso Eficiencia global de la planta (OEE)
manifiestan que lean productivo a través de la
=D∗ R∗ C
manufacturing está aplicación de sus
Lean herramientas, de tal forma
Independi enfocado en una D: disponibilidad= Tiempo de
manufacturin se evaluará a través de las
ente estructura de trabajo, TPM operación/Tiempo planificado de Razón
g siguientes herramientas: las
tratando de mejorar los 5s comprendidas con las 5 producción
procesos identificando y fases de mejora, R: rendimiento= Producción total/capacidad
eliminando actividades mantenimiento productivo de producción programada.
que no agregan valor. total y el SMED (Beltrán y C: calidad= (producción total-productos
Bernal, 2017). defectuosos/ producción total
TU = (C ∗ TP) / N
SMED TU= Tiempo por unidad. Razón
C= Tiempo de cambio promedio.
TP= Tiempo promedio para elaborar una
unidad.
N= Cantidad de unidades a producir
La productividad permite ver Productividad de Producción de palta ( Kg/semana)
Los autores Benites Razón
que tan eficiente está mano de obra Horas hombre por semana
Llerena y Castañeda Leon
usando la empresa sus Productividad de Producción de palta (Kg/semana)
(2021) menciona que la
productividad es la recursos para lograr un nivel maquinaria Horas máquina por semana Razón
relación que existe entre el de producción, es por esa
Dependie
Productividad volumen total de razón que se analizará
nte producción y los recursos Productividad multifactorial
mediante la productividad
utilizados, quiere decir la Productividad Producción de palta en S/.
de mano de obra, = Razón
razón de las salidas y las multifactorial (horas hombre por semana (S/. ) +
maquinaria y el índice
entradas. horas máquina por semana en (S/. ))
combinado de productividad
(Palomino Dávila, 2020).
Anexo. Matriz de consistencia
Formulació Població Tipo de
Objetivo Variable
Título n del Objetivo especifico Hipótesis Dimensiones Indicadores ny investig
general s
problema muestra ación
Realizar el
5s −Nivel de cumplimiento de cada S
aplicando el check list
diagnóstico de la
Lineamientos cumplidos
situación actual =
categorizando las Total de lineamientos
Aplicació causas principales y Lean P: Todos
n de TPM -Eficiencia global de la planta los
Aplicar medir la manufact
Lean (OEE)= D*R*C procesos
¿Cómo la las productividad inicial uring
Manufact de la empresa LT realizado
aplicación herramie H1: La
uring Multiservices SAC. s en el
de Lean ntas lean aplicación de -TU (C*TP)/N
para proceso
Manufacturi manufact las SMED TU= Tiempo por unidad
mejorar Aplicar las de
ng uring herramientas
la herramientas lean producci
incrementa para de Lean
productiv manufacturing en el ón de
la mejorar Manufacturing
idad de proceso productivo Productividad palta de
productivida la mejorará la Producción de palta ( Kg/semana) Aplicada
la de la empresa LT de mano de la
d de la productiv productividad Horas hombre por semana
empresa Multiservices SAC. obra empresa
empresa LT idad en de la empresa
LT Lt, 2021.
Multiservice la Evaluar la LT
Multiserv
s SAC?, empresa productividad Multiservices
ices Productividad
Chepén, LT después de aplicar SAC. Productiv
SAC., de maquinaria M: La
2021? Multiserv las herramientas idad
Chepén, muestra
ices SAC Lean y hacer una
2021 será
comparación con la igual a la
productividad inicial població
para determinar el Productividad n
incremento de la multifactorial
mejora.
Anexo. Técnicas y recolección de datos
Fuentes de Resultado
Fases de estudio Técnicas Instrumento
información esperado
Jefe y supervisores
del área de Entrevista Guía de entrevista
producción
Realizar el diagnóstico Ficha de registro de los problemas de la
Identificación de
de la situación actual Proceso productivo Observación
empresa la situación
y medir la
Proceso productivo Análisis documental Ficha de registro de la producción de palta actual de la
productividad inicial
Ficha de registro de productividad mano de empresa
de la empresa LT Proceso productivo Análisis documental
obra y de maquinaría
Ficha de registro de la productividad
Proceso productivo Análisis documental
multifactorial
Aplicación de
Proceso productivo Análisis documental Check list de las 5s
las
Identificar y aplicar las Ficha de registro de la eficiencia global de la herramientas de
Proceso productivo Análisis documental
herramientas de lean planta (OEE) Lean
manufacturing Manufacturing
Ficha de registro para el tiempo de
Proceso productivo Análisis documental en el proceso
preparación (SMED)
productivo
Evaluar la Ficha de registro de productividad mano de
Proceso productivo Análisis documental Productividad
productividad después obra y de maquinaría
después de la
de aplicar las Ficha de registro de la productividad
Proceso productivo Análisis documental mejora
herramientas Lean multifactorial
Anexo 2. Entrevista dirigida al jefe y supervisores del área de producción de la
empresa LT Multiservices SAC.
Impacto en la productividad
Descripción del
Fecha Responsable Frecuencia
problema
Anexo 4. Ficha de registro de la producción de palta
Producción de palta Kg
Meses Inicio:
Jefe de
Fin:
producción
Peso
Materia prima Producción Producción de
Semanas Descarte kg por
(kg) en cajas palta en Kg
caja
Anexo 5. Ficha de registro de la productividad de mano de obra y productividad de
maquinaria.
Registro de productividad de mano de obra y productividad de maquinaria
Meses Inicio:
Clasificación
Sí No
1 ¿Los objetos considerados necesarios para el desarrollo
de las actividades del área se encuentran organizados?
2 Los objetos dañados ¿Se han catalogado cómo útiles o
inútiles? ¿Existe un plan de acción para repararlos o se
encuentran separados y rotulados?
3 Los objetos obsoletos ¿Están debidamente identificados
como tal, se encuentran separados y existe un plan de
acción para ser descartados?
4 ¿Se clasifican los objetos de más, es decir que no son
necesarios para el desarrollo de las actividades del área?
5 En caso de observarse objetos de más ¿Están
debidamente identificados como tal, existe un plan de
acción para ser transferidos a un área que los requiera?
Orden
Sí No
1 ¿Se dispone de un sitio adecuado para cada elemento
que se ha considerado como necesario? ¿Cada cosa en
su lugar?
2 ¿Se dispone de sitios debidamente identificados para
elementos que se utilizan con poca frecuencia?
3 ¿Utiliza la identificación visual, de tal manera que les
permita a las personas ajenas al área realizar una
correcta disposición de los objetos de espacio?
4 ¿La disposición de los elementos es acorde al grado de
utilización de los mismos? Entre más frecuente más
cercano.
5 ¿Considera que los elementos dispuestos se encuentran
en una cantidad ideal?
6 ¿Existen medios para que cada elemento retorne a su
lugar de disposición?
7 ¿Hacen uso de herramientas como códigos de color,
señalización, hojas de verificación?
Limpieza
Sí No
1 ¿El área de trabajo se percibe como absolutamente
limpia?
2 ¿Los operarios del área y en su totalidad se encuentran
limpios, de acuerdo a sus actividades y a sus
posibilidades de asearse?
3 ¿Se han eliminado las fuentes de contaminación? No solo
la suciedad
4 ¿Existe una rutina de limpieza por parte de los operarios
del área?
5 ¿Existen espacios y elementos para disponer de la
basura?
Estandarización
Sí No
1 ¿Existen herramientas de estandarización para mantener
la organización, el orden y la limpieza identificados?
2 ¿Se utiliza evidencia visual respecto al mantenimiento de
las condiciones de organización, orden y limpieza?
3 ¿Se utilizan moldes o plantillas para conservar el orden?
4 ¿Se cuenta con un cronograma de análisis de utilidad,
obsolescencia y estado de elementos?
5 ¿En el período de evaluación, se han presentado
propuestas de mejora en el área?
6 ¿Se han desarrollado lecciones de un punto o
procedimientos operativos estándar?
Disciplina
Sí No
1 ¿Se percibe una cultura de respeto por los estándares
establecidos, y por los logros alcanzados en materia de
organización, orden y limpieza?
2 ¿Se motivan nuevas prácticas de mejora?
3 ¿Se conocen situaciones dentro del período de la
evaluación, no necesariamente al momento de diligenciar
este formato, que afecten los principios 5s?
4 ¿Se encuentran visibles los resultados obtenidos por
medio de la metodología?
Anexo 8. Ficha de registro de la eficiencia global de la planta
Me Có Maq Tiem Parad Parad Tiemp Tiem Prod Prod pro Disponibilidad Rendimiento= Calidad= OEE (Eficiencia
s dig uina po as as no o po ucci ucci duct = Tiempo de Producción (producción total- global)
o /equ total planifi planifi panifi de ón ón os operación/Tie total/capacida productos
ipo de cadas cadas cado oper prog total defe mpo d de defectuosos/
traba ació rama ctuo planificado de producción producción total
jo n da sos producción programada.
Anexo 9. Ficha de registro para el tiempo de preparación.
SMED
Empresa LT Multiservices SAC Elaborado: Autoras
Total
Tiempo
promedio
para
elaborar
una unidad
Cantidad
de
unidades a
producir
Tiempo
por unidad
CARTA DE PRESENTACIÓN
Anexo 10
Señor (a):
Presente
Nos es muy grato comunicarnos con usted para expresarle nuestros saludos y así
mismo, hacer de su conocimiento que, siendo estudiante de la EP de Ingeniería
Industrial de la UCV, en la sede de Chepén, promoción 2021-2, requerimos validar
los instrumentos con los cuales recogeremos la información necesaria para poder
desarrollar nuestra investigación y con la cual optaremos el grado de Ingeniero.
- Carta de presentación.
- Definiciones conceptuales de las variables y dimensiones.
- Matriz de operacionalización de las variables.
- Certificado de validez de contenido de los instrumentos.
Atentamente.
________________________ ________________________
Hernandez Cueva, Anabel Ríos Marín, Nelita Rocio
DNI: 75871448 DNI: 72658649
Anexo 11
Según los autores Urcia Espinoza (2020) manifiestan que lean manufacturing está
enfocado en una estructura de trabajo, tratando de mejorar los procesos
identificando y eliminando actividades que no agregan valor
Dimensiones de la variable
Dimensión: 5s
La aplicación de las 5s permite mantener en condiciones óptimas las áreas de
producción a través del orden y limpieza, mejorando la presentación de las
instalaciones y la calidad del producto (Rojas y Gisbert, 2017).
Dimensión: SMED
Bortolotti, Boscari y Danés (2018) indica que al aplicarse el SMED y al obtener una
reducción del tiempo de cambio para continuar con la producción, se estaría
mejorando la productividad.
Dimensiones de la variable
Dimensión: Productividad mano de obra
De acuerdo con Benites Llerena y Castañeda Leon (2021) en cuando a los
indicadores que se aplicará en el presente estudio será: la productividad de mano
de obra que es el resultado entre la producción y la cantidad de trabajadores de
acuerdo al tiempo de horas trabajadas:
Criterio de evaluación
Relación entre Relación entre Relación
la variable y la la dimensión y entre el Observaciones y/o
Variable Dimensión Indicador Pregunta
dimensión el indicador indicador y la recomendaciones
pregunta
SI NO SI NO SI NO
Nivel de cumplimiento de cada S
aplicando el check list 1, 3,
5s X X X
Lineamientos cumplidos 11,13, 14
=
Total de lineamientos
Eficiencia global de la planta (OEE)
Lean = D∗ R∗ C
Mantenimiento 2, 5, 8,
manufacturing productivo total D: disponibilidad X X X
10
R: rendimiento.
C: calidad
TU = (C ∗ TP) / N
SMED 7,9, 15 X X X
TU= Tiempo por unidad.
NOMBRE DEL INSTRUMENTO: Entrevista dirigida al jefe y supervisores del área de producción.
noviembre 2021
________________________________________
Firma del Experto Informante
TÍTULO: “Aplicación de Lean Manufacturing para mejorar la productividad de la empresa LT Multiservices SAC., Chepén, 2021
NOMBRE DEL INSTRUMENTO: Entrevista dirigida al jefe y supervisores del área de producción.
Criterio de evaluación
Relación Relación Relación
entre la entre la entre el Observaciones
Variable Dimensión Indicador Instrumento variable y dimensión indicador y/o
la y el y la recomendaciones
dimensión indicador pregunta
SI NO SI NO SI NO
Nivel de cumplimiento de cada S
Ficha de registro de los
5s aplicando el check list problemas de la empresa, X X X
Lineamientos cumplidos Check list de las 5s
=
Total de lineamientos
Lean Mantenimiento Eficiencia global de la planta (OEE) =
Ficha de registro de la eficiencia
manufacturing productivo D ∗ R ∗ C global de la planta (OEE)
X X X
total
Productividad
Producción de palta ( Kg/semana) Ficha de registro de la producción
de mano de X X X
Horas hombre por semana de palta
obra
Productividad Productividad Producción de palta (Kg/semana) Ficha de registro de productividad
X X X
de maquinaria Horas máquina por semana mano de obra y de maquinaría
Productividad Ficha de registro de la Ficha de registro de la
X X X
total productividad multifactorial productividad multifactorial
RESULTADO DE LA VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
NOMBRE DEL INSTRUMENTO: Entrevista dirigida al jefe y supervisores del área de producción.
NOTA: Quien valide el instrumento debe asignarle una valoración marcando un aspa en el casillero que corresponda (x)
Anexo 13. MATRIZ DE VALIDACION DE LOS INTRUMENTOS DEL EXPERTO 2:
TÍTULO: “Aplicación de Lean Manufacturing para mejorar la productividad de la empresa LT Multiservices SAC., Chepén, 2021
NOMBRE DEL INSTRUMENTO: Fichas de recolección de datos
Criterio de evaluación
Relación entre Relación entre Relación
la variable y la la dimensión y entre el Observaciones y/o
Variable Dimensión Indicador Pregunta
dimensión el indicador indicador y la recomendaciones
pregunta
SI NO SI NO SI NO
Nivel de cumplimiento de cada S
aplicando el check list 1, 3,
5s X X X
Lineamientos cumplidos 11,13, 14
=
Total de lineamientos
Eficiencia global de la planta (OEE)
Lean = D∗ R∗ C
Mantenimiento 2, 5, 8,
manufacturing productivo total D: disponibilidad X X X
10
R: rendimiento.
C: calidad
TU = (C ∗ TP) / N
SMED 7,9, 15 X X X
TU= Tiempo por unidad.
Apellidos y nombres del juez validador. Ing. Luis Edgardo Cruz Salinas
DNI: 19223300
Especialidad del validador: Ingeniero Industrial
NOTA: Quien valide el instrumento debe asignarle una valoración marcando un aspa en el casillero que corresponda (x)
TÍTULO: “Aplicación de Lean Manufacturing para mejorar la productividad de la empresa LT Multiservices SAC., Chepén, 2021
NOMBRE DEL INSTRUMENTO: Fichas de recolección de datos
Criterio de evaluación
Relación Relación Relación
entre la entre la entre el Observaciones
Variable Dimensión Indicador Instrumento variable y dimensión indicador y/o
la y el y la recomendaciones
dimensión indicador pregunta
SI NO SI NO SI NO
Nivel de cumplimiento de cada S
Ficha de registro de los
5s aplicando el check list problemas de la empresa, X X X
Lineamientos cumplidos Check list de las 5s
=
Total de lineamientos
Lean Mantenimiento Eficiencia global de la planta (OEE) =
Ficha de registro de la eficiencia
manufacturing productivo D ∗ R ∗ C global de la planta (OEE)
X X X
total
Productividad
Producción de palta ( Kg/semana) Ficha de registro de la producción
de mano de X X X
Horas hombre por semana de palta
obra
Productividad Productividad Producción de palta (Kg/semana) Ficha de registro de productividad
X X X
de maquinaria Horas máquina por semana mano de obra y de maquinaría
Productividad Ficha de registro de la Ficha de registro de la
X X X
total productividad multifactorial productividad multifactorial
RESULTADO DE LA VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
Apellidos y nombres del juez validador. Ing. Luis Edgardo Cruz Salinas
DNI: 19223300
Especialidad del validador: Ingeniero Industrial
NOTA: Quien valide el instrumento debe asignarle una valoración marcando un aspa en el casillero que corresponda (x)
Anexo 14. MATRIZ DE VALIDACION DE LOS INTRUMENTOS DEL EXPERTO 3:
TÍTULO: “Aplicación de Lean Manufacturing para mejorar la productividad de la empresa LT Multiservices SAC., Chepén, 2021
NOMBRE DEL INSTRUMENTO: Fichas de recolección de datos
Criterio de evaluación
Relación entre Relación entre Relación
la variable y la la dimensión y entre el Observaciones y/o
Variable Dimensión Indicador Pregunta
dimensión el indicador indicador y la recomendaciones
pregunta
SI NO SI NO SI NO
Nivel de cumplimiento de cada S
aplicando el check list 1, 3,
5s X X X
Lineamientos cumplidos 11,13, 14
=
Total de lineamientos
Eficiencia global de la planta (OEE)
Lean = D∗ R∗ C
Mantenimiento 2, 5, 8,
manufacturing productivo total D: disponibilidad X X X
10
R: rendimiento.
C: calidad
TU = (C ∗ TP) / N
SMED 7,9, 15 X X X
TU= Tiempo por unidad.
Apellidos y nombres del juez validador. Ing. Sandoval Reyes Carlos José
DNI: 09222224
Especialidad del validador: Ingeniero Industrial
NOTA: Quien valide el instrumento debe asignarle una valoración marcando un aspa en el casillero que corresponda (x)
TÍTULO: “Aplicación de Lean Manufacturing para mejorar la productividad de la empresa LT Multiservices SAC., Chepén, 2021
NOMBRE DEL INSTRUMENTO: Fichas de recolección de datos
Criterio de evaluación
Relación Relación Relación
entre la entre la entre el Observaciones
Variable Dimensión Indicador Instrumento variable y dimensión indicador y/o
la y el y la recomendaciones
dimensión indicador pregunta
SI NO SI NO SI NO
Nivel de cumplimiento de cada S
Ficha de registro de los
5s aplicando el check list problemas de la empresa, X X X
Lineamientos cumplidos Check list de las 5s
=
Total de lineamientos
Lean Mantenimiento Eficiencia global de la planta (OEE) =
Ficha de registro de la eficiencia
manufacturing productivo D ∗ R ∗ C global de la planta (OEE)
X X X
total
Productividad
Producción de palta ( Kg/semana) Ficha de registro de la producción
de mano de X X X
Horas hombre por semana de palta
obra
Productividad Productividad Producción de palta (Kg/semana) Ficha de registro de productividad
X X X
de maquinaria Horas máquina por semana mano de obra y de maquinaría
Productividad Ficha de registro de la Ficha de registro de la
X X X
total productividad multifactorial productividad multifactorial
RESULTADO DE LA VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
Apellidos y nombres del juez validador. Ing. Sandoval Reyes Carlos José
DNI: 09222224
Especialidad del validador: Ingeniero Industrial
NOTA: Quien valide el instrumento debe asignarle una valoración marcando un aspa en el casillero que corresponda (x)
Anexo 15. OEE inicial