Hernandez CA-Rios MNR-SD

FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA
ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
Aplicación de herramientas Lean Manufacturing para mejorar la

productividad de la empresa LT Multiservices SAC., Chepén, 2022
TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

Ingeniero Industrial
AUTORES:
Hernandez Cueva, Anabel (ORCID: 0000-0002-4410-4616)
Rios Marin, Nelita Rocio (ORCID: 0000-0002-0668-1674)
ASESOR:
Mg. Flores Sanchez, Carla Mercy (ORCID: 0000-0003-2331-3571)
LÍNEA DE INVESTIGACIÓN:
Gestión empresarial y productiva
LÍNEA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL UNIVERSITARIA:
Desarrollo industrial de productos y servicios
CHEPÉN – PERÚ
2022
Dedicatoria
La presente investigación está dedicada a

Dios, por iluminarnos y darnos la sabiduría
para llegar a hasta este momento muy
importante de nuestra vida, así mismo están
dedicadas a nuestros padres y familiares, ya
que gracias a su apoyo nos motivaron a
cumplir nuestros logros.
ii
Agradecimiento
Agradecemos a nuestros padres, por los consejos

brindados hacia nuestra persona, quienes nos ayudaron
siempre a tomar las decisiones correctas y el apoyo
emocional frente a las crisis, a mis amigos y compañeros
de estudio que siempre estuvieron con nosotros en cada
paso que se daba para lograr esta meta anhelada.
iii
Índice de contenidos
Dedicatoria...................................................................................................................ii
Agradecimiento........................................................................................................... iii
Índice de contenidos ..................................................................................................iv
Índice de tablas .......................................................................................................... v
Índice de figuras .........................................................................................................vi
Resumen ................................................................................................................... vii
Abstract ..................................................................................................................... viii
I. INTRODUCCIÓN .................................................................................................... 1
II. MARCO TEÓRICO................................................................................................. 4
III. METODOLOGÍA .................................................................................................. 11
3.1. Tipo y diseño de investigación ...................................................................... 11
3.2. Variables y operacionalización ..................................................................... 12
3.3. Población, muestra y muestreo .................................................................... 13
3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ....................................... 14
3.5. Procedimientos .............................................................................................. 14
3.6 Método de análisis de datos .......................................................................... 15
3.7. Aspectos éticos.............................................................................................. 15
IV. RESULTADOS .................................................................................................... 16

V. DISCUSIÓN ......................................................................................................... 34
REFERENCIAS ........................................................................................................ 40
ANEXOS ................................................................................................................... 45
iv
Índice de tablas
Tabla 1. Causas identificadas según su frecuencia................................................ 23
Tabla 2. Producción del proceso de palta en kg inicial ........................................... 25
Tabla 3. Productividad de mano de obra y de maquinaria inicial ........................... 26
Tabla 4. Productividad multifactorial ........................................................................ 27
Tabla 5. Selección de las herramientas de lean para cada causa ......................... 28
Tabla 6. Tiempo de paradas no planificadas antes de la mejora ........................... 29
Tabla 7. Eficiencia global de la planta ..................................................................... 30
Tabla 8. Nivel de cumplimiento inicial de las 5s...................................................... 32
Tabla 9. Resumen de los materiales según las tarjetas rojas según su clasificación
.................................................................................................................................. 33
Tabla 10. Acciones para mantenimiento autónomo................................................ 36
Tabla 11. Nuevo nivel de cumplimiento de las 5s ................................................... 38
Tabla 12. Programa de mantenimiento preventivo ................................................. 23
Tabla 13. Tiempo de paradas no planificadas después de la mejora .................... 23
Tabla 14. Eficiencia global de la planta ................................................................... 24
Tabla 15. tiempo de preparación en el empaque ................................................... 24
Tabla 16. Actividades de abastecimiento de los materiales en el empaque ......... 25
Tabla 17. Actividades de abastecimiento internas y externas................................ 28
Tabla 18. Productividad de mano de obra y de maquinaria final ........................... 29
Tabla 19. Productividad multifactorial ...................................................................... 30
Tabla 20. Comparación de la productividad antes y después ................................ 31
Tabla 21. Prueba de normalidad ............................................................................. 32
Tabla 22. Prueba de t-student para la productividad antes y después. ................. 33
v
Índice de figuras
Figura 1. Proceso de producción de palta............................................................... 16

Figura 2. Causa- efecto............................................................................................ 17
Figura 3. Diagrama de Pareto.................................................................................. 24
Figura 4. Charlas inductivas del TPM ...................................................................... 31
Figura 5. Señalización para ubicar correctamente los pallets ................................ 34
Figura 6. Limpieza del área de producción ............................................................. 35
Figura 7. cumplimiento de las 3s ............................................................................. 37
Figura 8. Cajas vacías almacenadas cerca de la mesa de empaque.................... 26
vi
Resumen
La presente investigación tuvo como objetivo general aplicar las herramientas lean
manufacturing para mejorar la productividad en la empresa LT Multiservices SAC.
Fue una investigación de tipo aplicada con un diseño pre experimental. Tanto la
población de estudio como la muestra estuvieron conformados por todos los
procesos realizados en el proceso de producción de palta de la empresa Lt. Las
técnicas empleadas en la recolección de datos fueron la observación, la entrevista
y el análisis documental. Al aplicarse la herramienta mantenimiento productivo total,
se mejoró la eficiencia global de la planta a 86%, aumentó el nivel de cumplimiento
de las 5s de 48% a 85% y con la herramienta SMED disminuyó el tiempo de
preparación demostrando un ahorro de 1.22 horas durante un día, la cual es tiempo
utilizado para la producción. Se aplicó la prueba T-student para realizar la
contrastación de la hipótesis, obteniéndose un nivel de significancia de 0.000
optando por su aceptación. En conclusión, se determinó que la aplicación de las
herramientas de lean manufacturing mejoró la productividad de la empresa LT, por
el incremento de la productividad en un 16%.
Palabras clave: herramientas lean, productividad, mejora continua
vii
Abstract
The general objective of this research was to apply lean manufacturing tools to
improve productivity in the company LT Multiservices SAC. He presented an
investigation with a quantitative approach of an applied type with a pre-experimental
design. Both the study population and the sample were made up of all the processes
carried out in the avocado production process of the Lt company. The techniques
used in data collection were observation, interview, survey and documentary
analysis. When the total productive maintenance tool was applied, the overall
efficiency of the plant was improved by 86%, the level of compliance with the 5s
increased from 48% to 85%, and with the SMED tool the preparation time was
reduced, showing savings of 1.22 hours during a day, which is time used for
production. The T-student test was applied to test the hypothesis, obtaining a
significance level of 0.000, opting for its acceptance. In conclusion, it was
determined that the application of lean manufacturing tools improved the
productivity of the LT company, by increasing productivity by 16%.
Keywords: lean tools, productivity, continuous improvement
viii
I. INTRODUCCIÓN
En el entorno mundial las manufacturas se han convertido en una actividad
fundamental para el incremento de la economía de un país, con el transcurso del
tiempo la demanda de alimentos y productos agrícolas ha crecido durante los
últimos años (Da Silva, 2021). Haciendo que la calidad del producto se convierta
en un factor indispensable. Muchas empresas por buscar solamente realizar una
mejora continua a cada uno de sus procesos han descuidado la calidad de sus
productos, afectando que la gran parte de la producción no cumpla el requerimiento
del cliente, lo que genera grandes pérdidas económicas (Alvarez Salinas, 2019).
Para llevar a cabo un aumento de la productividad en empresas de exportación,

donde el producto pasa por un proceso de manufactura, se debe definir, explicar y
aplicar herramientas de Lean Manufacturing de acuerdo al problema de la empresa,
sin descuidar la calidad del producto fabricado. Ya que lean manufacturing
consciente optimizar los recursos y excluir todo tipo de desperdicios que generan
pérdidas en el proceso productivo, haciendo que mejore y sea más eficiente sin
perder la calidad del producto (Bermejo Díaz, 2019).
EL Perú se ha resaltado por el gran crecimiento de las agroindustrias durante los

últimos años, sin embargo, no todas las empresas han sido beneficiadas, debido al
surgimiento de los diversos factores, como el mal uso de los patrimonios durante el
transcurso de producción ya que ha resultado ser deficientes para la realización de
sus operaciones (Cabel Arias y Velarde Becerra, 2020). La razón por la cual su
productividad ha sido afectada, presentando limitaciones para la exportación de los
productos por una mala calidad y deficiencias en el proceso de cosecha y post
cosecha, atravesando existencias de desperdicios e incumplimiento con la
demanda (Álvarez Salinas, 2019).
En la libertad existen muchas empresas dedicadas al rubro de las agroindustrias,

agrícolas que exportan al mercado internacional, que se ven afectadas por
problemas en su proceso de producción. A pesar de que ellas cuentan con todas
las certificaciones y las imposiciones de calidad que el mercado internacional exige,
están atravesando situaciones de mal uso eficiente de sus procesos para optimizar
e incrementar su productividad (Calderón Ramos y Macines Ahumada, 2020).
1
La empresa LT Multiservices SAC, se dedica al proceso productivo de palta,
mandarina y uva para la exportación a nivel mundial, ubicada en la provincia de
Chepén. Al realizar visitas a la empresa y con la entrevista al ingeniero de
operaciones de planta, se encontraron problemas durante el proceso de
producción, como un excesivo tiempo de preparación de la máquina para el cambio
de un lote a otro, lo que ocasiona un retraso a la producción, el problema aún más
grande ocurre cuando existen paradas no programadas y reprocesos por fallas de
algunos equipos en la línea de producción, por el motivo de que las máquinas
presentan fallas durante el proceso, además el personal desconoce los métodos y
técnicas de trabajo tanto al momento de dar un mantenimiento correctivo y
preventivo a las máquinas como en las operaciones del proceso, así mismo, la
empresa presenta problemas de desorden, existe cantidades de desperdicios de
materia prima en el suelo, polvo en las maquinarias y equipos, hay espacios
desordenados y materiales como cajas de cartón y canastillas que no están
ubicadas correctamente y como la línea de producción es estática genera
obstrucciones para la movilización de los operarios. De continuar con la
problemática mencionada afectaría a la productividad de la empresa, debido a que
estos problemas generan demoras y desperdicios durante el proceso de productivo
la cual están afectando a una baja producción, por tal motivo es necesario
implementar las herramientas de Lean Manufacturing para la pronta solución a los
problemas. Por ello, el estudio realizado tuvo como propósito responder a la
siguiente interrogante: ¿Cómo la aplicación de Lean Manufacturing incrementa la
productividad de la empresa LT Multiservices SAC, Chepén, 2021?
Este estudio se justificó teóricamente porque se basa y se fundamenta en las

teorías de las herramientas de lean manufacturing y la productividad profundizando
en el estudio con sus respectivos indicadores, basándose en los antecedentes y
conocimientos de los diferentes autores que lograron investigar en su debido
momento sobre este tema y su relación, obteniendo las mejores teorías adecuadas
para la solución a los problemas encontrados en la empresa, destacando que este
aporte investigativo permitirá ser utilizado como referencia para futuros estudios,
con intereses investigativos. La investigación se justificó metodológicamente
porque se pretenderá analizar toda la información recogida y obtenida de las
fuentes de base de datos confiables, basándose en las técnicas y métodos de la
2
investigación científica y resaltar que los resultados obtenidos de la aplicación de
las herramientas contribuirán a otras empresas que presenten la misma
problemática y procedimientos de la investigación. Además de manera práctica se
justificó porque es de vital importancia y existe la necesidad inmediata de la
ejecución de lean manufacturing para maximizar la productividad, contribuirá al
mejoramiento de los procesos de producción, disminuyendo y eliminando los
desperdicios y productos defectuosos, es la razón fundamental precisamente
implantar las herramientas lean con el propósito de aumentar la productividad
El objetivo general de la investigación fue: Aplicar las herramientas lean

manufacturing para mejorar la productividad en la empresa LT Multiservices SAC.
Seguidamente los objetivos específicos que se desarrollaron para cumplir con el

objetivo general fueron: Realizar el diagnóstico de la situación actual categorizando
las causas principales y medir la productividad inicial de la empresa LT
Multiservices SAC. Identificar y aplicar las herramientas de lean manufacturing en
el proceso productivo de la empresa. Y finalmente como último objetivo fue: Evaluar
la productividad después de aplicar las herramientas Lean y hacer una comparación
con la productividad inicial para determinar el incremento de la mejora.
Así mismo como hipótesis planteada para la investigación fue: La aplicación de las
herramientas de Lean Manufacturing mejorará la productividad de la empresa LT
Multiservices SAC.
3
II. MARCO TEÓRICO
Se consideraron estudios internacionales, nacionales y locales que hacen
referencia a la importancia de aplicar lean manufacturing para mejorar la
productividad.
De esta manera como antecedentes internacionales tenemos a Ramírez Cortés
(2017) desarrollaron en su investigación sobre, “Identificación y reducción de los
niveles de desperdicio desde la perspectiva de lean manufacturing en la empresa
Flowserve Colombia SAS”. Se plantearon como objetivo principal, identificar y
reducir el nivel de desperdicios a través de la perspectiva de las herramientas lean.
La investigación fue aplicada. Para la recolección de reseñas emplearon la técnica
de la encuesta y análisis documental. El investigador aplicó herramientas como el
VSM, 6Ms, 5s y Kanban, logró reducir los desperdicios del 59%, creando una
mejora continua. En conclusión, tras la eliminación de los desperdicios en el área
de producción generó una reducción de los costos de los desperdicios en 565,773.3
dólares.
Luego también tenemos a Gutiérrez y Orejuela (2018), en su tesis de maestría,

“Implementación de herramientas livianas aplicadas a la ingeniería de procesos en
Schneider Electric, Colombia SEC”. Su objetivo es plantear un plan de mejora para
el proceso de ingeniería SEC basado en herramientas lean, análisis de métricas de
productividad y tiempo de procesamiento. Este estudio pertenece a la categoría de
aplicación con un diseño experimental. El resultado de este proceso es una
reducción en el tiempo de entrega de 25.1 días a 1,36 días, y la productividad del
proceso utilizando diseñadores también ha aumentado en un 5 %, el investigador
concluye que las herramientas se refinan, lo que se traduce en una mejora de la
productividad para el tratamiento.
Con respecto a los antecedentes nacionales se encontró a Juárez Ordinola (2020)

en su investigación sobre, “Lean manufacturing para aumentar la productividad y
competitividad en la empresa aguas de mesa ‘Las Magnolias’, Piura”. Consideró
como objetivo general aumentar la productividad y competitividad aplicando
herramientas de lean manufacturing. Planteó un estudio experimental. La
información fue recolectada por medio de la observación, entrevista, encuesta y
análisis documentario. Como herramientas de Lean emplearon el Kaizen, JIT y las
4
5s. Se obtuvo un incremento de ventas del 49.83%, se disminuyó el tiempo de
producción por unidad en 15%. En conclusión, las herramientas permitieron
aumentar la productividad a 20.1 garrafones/hora es decir incremento en 16.9%.
Por otro lado, tenemos a Lezama Sánchez. A y Lezama Sánchez. J (2020) en su

investigación titulada, “Implementación de lean manufacturing para incrementar la
productividad en la empresa de calzados ALCAS”. Tuvo como objetivo primordial
mejorar la productividad por medio de las herramientas lean. Destacando una
investigación aplicada-experimental. Se aplicaron herramientas tales como el VSM,
5s, SMED y el Poka Yoke. Tuvo a la población y muestra todos los procesos
productivos de calzado. Los resultados fueron que el VSM redujo el lead time a
18.75 días, 5s mejoró a 77%, Poka Yoke redujo los errores en un 95.12% y el SMED
disminuyó los cuellos de botellas a 6.08 horas. Finalmente concluyeron que las
herramientas lean incrementaron la productividad de MO y MP en 52% y 13%
respectivamente en un periodo de 16 semanas.
Para el contexto local tenemos a Palomino Dávila (2020) en su estudio sobre “La
adopción de herramientas de producción esbelta y su influencia en la productividad
de la empresa Frigoinca”, Chepén. El objetivo fue establecer el efecto de la
adopción de herramientas Lean en la productividad. Es un estudio aplicado con un
enfoque cuantitativo y nivel explicativo. Aplicó herramientas como 5, mantenimiento
de productividad total y estandarización de procesos. Las técnicas de recopilación
de información se basan en la observación, la investigación y el análisis de
documentos. Los beneficios clave fueron OEE un 53,9 % más, el cumplimiento 5
un 35,5 %, la materia prima, la mano de obra y la productividad total mejoraron a
0,91 kilo/kilo, 22,55 kilo/hh y 1,66, respectivamente. El estudio concluyó que las
herramientas livianas aumentan la productividad en un 16%.
Así mismo, Calderón Ramos y Macines Ahumada (2020) en su estudio sobre, “Lean
manufacturing para mejorar la productividad del molino Don Sergio S.A.C”. Su
objetivo principal fue determinar el efecto de la aplicación de las herramientas lean
manufacturing en la productividad. Presentó un estudio aplicado, pre experimental,
descriptivo. Las técnicas como el análisis documental y la observación fueron
empleadas en la recolección de datos. Como resultados lograron incrementar la
productividad mano de obra a 12.5 sacos kg/hh, materia prima 1.11 sacos de 49
5
kg/ sacos de cáscara de 70 kg y el índice combinado de la productividad mejoró a
1.87. En conclusión, demostró el aumento de la productividad en 16%, de manera
que logró tener un efecto positivo las herramientas de mejora en la productividad.
Seguidamente resaltando las teorías con referente a lean manufacturing, según

Hernández y Vizán (2017) manifiestan que la metodología no solo mejora los
procesos de producción y ayuda a tener mayor utilidad si no también permite que
la empresa obtenga mejores trabajadores teniendo ideas para la solución de
problemas. Como lo hace notar Arria, Fonseca y Bocanegra (2017) lean
manufacturing está enfocado en una estructura de trabajo, tratando de mejorar los
procesos identificando y eliminando actividades que no agregan valor. Además, las
herramientas lean trabajan dentro de una organización para optimizar la producción
(Dueñas, González y Orjuela, 2018).
Para León et al. (2017) se considera que proporciona excelentes métodos de

producción con eliminación de desechos y mejora continua del proceso. Este
método innovador es utilizado por muchas empresas y la razón es que buscan
brindar un trabajo eficiente y sin desperdicios en el proceso de producción,
estableciendo un desarrollo competitivo por las cualidades que ofrece para reducir
costos, mejorar la calidad, aumentar la producción y ahora operar a cero defectos
(Francis, 2020).
El autor, Urcia Espinoza (2020) en su trabajo aplicaron las herramientas de lean

manufacturing donde lograron optimizar considerablemente de un 50% a un 20%
en las áreas utilizadas, también registró que los costos de producción disminuyeron.
Zambrano, Segura y González (2017) recalcan que la manufactura esbelta es la

base primordial para las industrias, para implantar soluciones y estrategias para
generar valor mientras se van reduciendo los desperdicios. La mejora continua es
un conjunto de procedimientos centrados en un proceso establecido por el tiempo,
dirigido a una mejora continua más cercana al proceso de producción y las
actividades básicas que hacen que el proceso exista (Haslinda, Muliati, Miri, Am, y
Rahim, 2018).
Da Silva (2021) presenta a lean como una mejora desarrollada en 4P: filosofía,
proceso, personas y soluciones de problemas, esto demuestra a que la empresa
6
no solo puede tener problemas con la producción sino también en establecer su
propósito de la entidad que es su razón de ser.
Es por eso como primera herramienta de lean abordado en el presente estudio

tenemos al SMED, desde el punto de vista de, Favela, Escobedo, Romero y
Hernández (2019) señalan que SMED significa cambio rápido de patrón,
enfocándose en tomar una serie de pasos para reducir el tiempo de conversión
utilizando herramientas, moldes o aislantes que interfieren en el proceso productivo.
Se puede entender que el tiempo de cambio comprende desde el tiempo

transcurrido de la última pieza fabricada tipo A, hasta la obtención de la primera
pieza o producto fabricado de tipo B (Francis, 2020). Es importante aplicarlo en una
empresa que trabaja con una variedad de productos, se debe identificar dos tipos
de actividades, una de ellas son las actividades internas, que es el cambio de
herramientas cuando se realizan con la máquina parada no generando ninguna
producción y las actividades externas, son todas las operaciones realizadas con la
máquina en marcha mientras se está produciendo (Vinodh y Dino, 2018).
Como expresan Bortolotti, Boscari y Danés (2018) indica que al aplicarse el SMED
y al obtener una reducción del tiempo de cambio para continuar con la producción,
se estaría mejorando la productividad. Así mismo tiene como finalidad eliminar los
tiempos innecesarios al momento de preparar para un cambio de producto (Rojas
y Gisbert, 2017). Es significativo seguir una cadena de pasos en su desarrollo. El
primer paso consiste en observar, registrar y analizar el proceso, mientras que el
segundo paso identifica la actividad interna y externa. En el paso 3, las operaciones
internas se convierten en operaciones externas. El paso 4 es hacer más eficiente
la actividad y, finalmente, el paso 5 documenta el proceso mejorado (Escaida, Jara
y Letzkus, 2017).
Otra herramienta que se utilizará es el mantenimiento preventivo total (TPM), según

Castillo, Fernández y Ángeles (2018) está enfocada en la reducción de las paradas
no programadas para incrementar la disponibilidad de las máquinas y obtener una
mayor producción. Además, Krajewski et al. (2019) afirma que TPM mejora la
disponibilidad, eficiencia y calidad de los sistemas de producción, tanto de equipos
como de productos, y además ayuda a reducir los costos de producción. Autor
7
Fonstaetal. (2017) Destaca la importancia de aplicar el TPM a las empresas
industriales donde existen ciertas situaciones, tales como: mantenimiento
deficiente, máquinas inactivas, deficiencia en la lubricación, falta de trabajo en
equipo, poco conocimiento de los trabajadores para realizar un mantenimiento.
Garza y Cortes (2019) en su trabajo aplicado con respecto al TPM dieron un paso
de inicio para evaluar las reuniones semanales de productividad promoviendo
generar más valor agregado. Para la ejecución de esta herramienta y que las
actividades sean eficientes se deben de realizar en equipo para tener mejoras en
el proceso con una disponibilidad de producir sin inconvenientes (Astudillo
Fernández, 2019). El TPM tiene como indicador el OEE, que es la eficiencia global
de los equipos, enfocado en mostrar que tan eficiente son usados los recursos
durante la producción, para el resultado de este indicador se despliega con los
índices multiplicados por disponibilidad, rendimiento y calidad:
OEE = Disponibilidad * Rendimiento* Calidad
Además, para determinar los valores en que se encuentra es clasificado de la

siguiente manera, OEE<65%: Deficiente (Inaceptable), 65%≤OEE<75%: Regular,
75%≤ OEE<85%: Aceptable, 85%≤ OEE<95%: Buena y 95%≤ OEE<100%:
Excelente (Hernández y Vizán, 2017).
En cuanto a la herramienta de las 5S según los autores Iborra y Medina (2017) es

una metodología de mejora enfocada a ejecutar tareas de manera ordenada,
organizada y limpia. Facilita a la ejecución de tareas de trabajo eficientes y en
menor tiempo (Rojas y Gisbert, 2017).
Seguidamente según, Beltrán y Bernal (2017) nos dice que convierte el ambiente
de trabajo en forma segura para laborar, contribuyendo a la empresa a realizar
mejor las operaciones. La aplicación de las 5s permite mantener en condiciones
óptimas las áreas de producción a través del orden y limpieza, mejorando la
presentación de las instalaciones y la calidad del producto (Rojas y Gisbert, 2017).
Esta herramienta persigue 5 etapas para su implementación las cuales son: a) seiri
(clasificar), son todos los recursos que se eliminaran porque no sirven para el
proceso, b) seiton (ordenar), se encarga de ordenar los elementos necesarios para
el proceso, siendo visibles y ubicados en el lugar adecuado, c) seiso (limpieza). Se
8
hace una limpieza y eliminación de la suciedad que afectan incluso en los
productos, d) seiketsu (estandarizar), consiste en concientizar y practicar los logros
alcanzados de las 3 primeras S, d) shitsuke (disciplina), logra un hábito en el
personal de la empresa, haciendo de estas tareas parte de la persona en la
ejecución de todos los días (Pérez y Quintero, 2017).
Los KPI´s según Oliveros (2018) son indicadores de desempeño que están
enfocados a determinar y analizar el desarrollo de la empresa, se involucra a la
toma de decisiones, estrategias y mejoras, permiten ver el cumplimiento de los
objetivos o la misión establecida a corto plazo, que incluso se utiliza para monitorear
un avance de un trabajo.
Todas las empresas de producción buscan tener su proceso estable y

estandarizado, estos son el método de trabajo ideal para eliminar cualquier
variación, desperdicio y desequilibrio al momento de realizar las operaciones
(Tejeda, 2018).
Así mismo los autores Benites Llerena y Castañeda Leon (2021) mencionan que la
productividad indica la relación que existe en el volumen total de la producción entre
los recursos utilizados. Según Haslinda (2018) destaca que la productividad permite
identificar la razón del uso eficiente de los recursos, por ejemplo: tiempo de mano
de obra, materiales, maquinaria y la producción ya sea de producto fabricado o
prestación de servicio.
De manera similar, el desempeño de Tejeda (2018) está determinado por

elementos que influyen en el cálculo del nivel de desempeño de una empresa. Esto
le permite saber si los recursos que consume cumplen con sus objetivos de
eficiencia y sostenibilidad.
En consideración con los indicadores que se emplearán en la investigación serán,

la productividad mano de obra, obtenido por la producción sobre el número total de
personas por su tiempo de trabajo, productividad materia prima será evaluado por
la producción obtenida entre la materia prima empleada (kg) y por último el índice
combinado de la productividad, será por la utilidad por sol invertido en mano de
obra y materia prima (Palomino Dávila, 2020).
9
Producción obtenida (unidades, kg, soles)
Productividad =
Recursos usados (Horas hombres, máquinas, materia prima)
productividad final − productividad inicial

Variación de la productividad = ∗ 100
productividad inicial
10
III. METODOLOGÍA
3.1. Tipo y diseño de investigación

3.1.1 Tipo de investigación
Cabe resaltar que el actual estudio de investigación cuantitativa fue de tipo
aplicada, como plantea Baena (2017) se enfoca en llevar a la práctica las
teorías sustentadas por estudios, optando por estrategias y técnicas para la
solución de un problema. Es por esa razón que se aplicó las herramientas de
lean manufacturing llevando a la práctica sus teorías, las cuales lograron
generar nuevos conocimientos para otros estudios, además permitieron dar la
solución a la problemática presentada en el transcurso de producción de la
empresa.
3.1.2 Diseño de investigación

El diseño de esta investigación fue experimental de tipo pre experimental,
según Cabezas, Andrade y Torres (2018) manifiestan que este diseño permite
al investigador analizar y manipular intencionalmente la variable independiente
para luego medir y comparar los resultados de un antes y después en la variable
dependiente. Por tal motivo se midió la productividad antes y después luego de
haber aplicado las herramientas de lean manufacturing.
G: 01------X------ 02
G: Los procesos de producción
01: Productividad antes del estímulo.
X: Aplicación de las herramientas de lean manufacturing.
02: Productividad después del estímulo.
11
3.2. Variables y operacionalización
El presente estudio cuenta con dos variables cuantitativas con sus indicadores en
escala de razón, independiente: lean manufacturing y la dependiente:
productividad.
Variable independiente: Lean Manufacturing

Definición conceptual: Según los autores Urcia Espinoza (2020) manifiestan que
lean manufacturing está enfocado en una estructura de trabajo, tratando de
perfeccionar los procesos identificando y eliminando actividades que no agregan
valor.
Definición operacional:
Lean manufacturing permite crear una mejora continua, atacando a todos los
problemas del proceso productivo a través de la aplicación de su herramienta, de
tal forma se evaluó a través de las siguientes herramientas: las 5s comprendidas
con las 5 fases de mejora, mantenimiento productivo total y el SMED (Beltrán y
Bernal, 2017).
Indicadores:
Como primera dimensión fue las 5s, quien tuvo como indicador el porcentaje de
cumplimento de cada una se las s. La segunda dimensión fue el TPM y tuvo como
indicador el indicador OEE que es la eficiencia global de los equipos y por último el
SMED con su respectivo indicador tiempo por unidad.
Escala de medición:
Los indicadores tuvieron una escala de medición de razón.
Variable dependiente: Productividad

Definición conceptual:
Benites Llerena y Castañeda Leon (2021) menciona que la productividad indica la
razón existente por medio del volumen total de la producción y los recursos
utilizados por la empresa.
Definición operacional:
12
La productividad permite ver que tan eficiente está usando la empresa sus recursos
para lograr un nivel de producción, es por esa razón que se analizará mediante la
productividad de mano de obra, maquinaria y productividad multifactorial (Palomino
Dávila, 2020).
Indicadores:
Las dimensiones fueron: la productividad de mano de obra, con su respectivo
indicador fue la producción de palta en kg/semanal sobre el N° de trabajadores por
las horas de trabajo semanales; la productividad de maquinaria, tuvo como
indicador la producción de palta en kg/semanal entre las horas máquinas utilizadas
en el tiempo de producción semanal y el índice combinado de la productividad, fue
conformada por el indicador producción de palta semanal en soles sobre todos los
recursos empleados en mano de obra y horas máquina en soles.
Escala de medición:
Los indicadores tuvieron una escala de medición de razón.
En forma más detallada, en anexos se puede apreciar la matriz de

operacionalización.
3.3. Población, muestra y muestreo

3.3.1 Población: Abarca completamente todos los sujetos u objetos en donde
se pretende realizar un estudio, obteniendo todas las especificaciones o
características más importantes para la recolección de la información (Fontalvo
et al., 2017). Por lo tanto, la presente investigación tuvo como población, todos
los procesos realizados en el proceso de producción de palta de la empresa Lt.
 Criterios de inclusión: Involucran y pertenecen al estudio. En este caso

fueron todos los procesos del área de producción de palta que han sido
realizados los años 2021 y 2022.
 Criterios de exclusión: Son características que se separan para no
alterar ni confundir con los resultados. Tal motivo, todos los procesos del
área de producción de otras frutas como la uva y la mandarina no se
tuvieron en cuenta.
3.3.2 Muestra: Con respecto a la muestra fue igual a la población.
13
3.3.3 Muestreo: Se utilizó el muestreo no probabilístico por conveniencia.
Unidad de análisis: Fue cada proceso del área de producción de la palta.
3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

Técnicas
Las técnicas de recolección de datos a emplear fueron: La observación, la
entrevista y el análisis documental.
Instrumentos
En cuanto a los instrumentos fueron los siguientes: Guía de entrevista, ficha de
registro de los problemas de la empresa, ficha de registro de la producción de palta,
ficha de registro de productividad mano de obra y de maquinaría, ficha de registro
de la productividad multifactorial, check list de las 5s, ficha de registro de la
eficiencia global de la planta (OEE) y la ficha de registro para el tiempo de
preparación (SMED).
3.5. Procedimientos
Para la obtención de la información se empleó teniendo en cuenta los siguientes
objetivos específicos, durante el diagnóstico de la situación actual de la empresa,
las técnicas a emplear fueron la entrevista y el análisis documental, para ello los
instrumentos de recolección de datos, fueron una guía de entrevista dirigida al jefe
y supervisores del área de producción (Anexo 2) y ficha de registro de los problemas
de la empresa (Anexo 3), para medir su productividad inicial primero se empleó el
instrumento de la ficha de registro de la producción de palta (Anexo 4), luego se
utilizó la ficha de registro de productividad mano de obra y de maquinaría (Anexo
5) y por último la ficha de registro del índice combinado de la productividad (Anexo
6).
En el desarrollo de la entrevista al jefe y supervisores del área de producción se
convocó a una reunión, teniendo el permiso necesario para ingresar a las
instalaciones de la empresa, para luego acceder a toda la información.
En la aplicación de Lean Manufacturing, se empleó la técnica de la observación y

el análisis documental, apoyándose de los instrumentos de un Check list de las 5s
(Anexo 7), la ficha de registro de la eficiencia global de la planta (OEE) (Anexo 8) y
la ficha de registro para el tiempo de preparación (SMED) (Anexo 9).
14
Para conocer el incremento de la productividad y realizar una comparación con el
antes y después, se empleó la técnica del análisis documental, a través de sus
respectivos instrumentos de recolección de datos utilizados inicialmente (Anexos 5
y 6).
3.6 Método de análisis de datos

Al obtener datos de la producción, cantidades en promedios, información detallada
en tablas y gráficos, se aplicó el análisis descriptivo, además, se empleó la
estadística inferencial, por presentar una prueba de hipótesis, se utilizó el estudio
de Shapiro WiIk por tener una muestra limitada menor de 50 datos, la evaluación
de la hipótesis se realizó mediante la distribución de t-student previa prueba de
análisis de normalidad. Para ello se empleó el software SPPS para dicha
evaluación.
3.7. Aspectos éticos

El aspecto ético internacional, en el artículo científico de Acevedo (2018) remarca
el ejercicio de autonomía, la cual el consentimiento voluntario de acceder a la
empresa a investigar es fundamental, en caso de la ausencia debería haver un
representante legal, para evitar fraude, engaño, presión de la información de la
investigación en muestra de buenos resultados.
En cuanto al aspecto ético nacional, logran constituir al desarrollo académico, por

la responsabilidad y el interés público que infiere, para alcanzar altos estándares
de competitividad, con el dominio de las teorías, prácticas y tecnologías,
demostrando que el bien común sea sus principios de actuar (Bedoya, L., Sánchez.,
X y Sánchez, S (2021).
El aspecto ético local de la investigación fue destacado por practicar normas éticas
como el de autonomía, beneficencia y justicia, en la que se pretendió a los
investigadores a tomar el manejo de los problemas para su solución a través de
estrategias de mejoras y rigiéndose a las normas de la universidad, además todas
las teorías fueron debidamente citadas según las normas ISO y la información
completa fue representado bajo una originalidad. Se respetó cada opinión de los
integrantes de la investigación y personas partícipes que manifiestan el logro del
éxito del estudio, toda información fue guardada de manera confidencial,
evidenciando la verdad y seguridad de los datos (Palomino Davila, 2020).
15
IV. RESULTADOS
Se visitó a la empresa, en donde se logró conocer su proceso de producción de
palta, en la cual se detalló todas las actividades a través del siguiente diagrama
flujo.
Figura 1. Proceso de producción de palta
16
Al realizar visitas a la empresa y con la entrevista al ingeniero de operaciones de
planta, se diagnosticaron las siguientes causas en la cual se presentó en el
diagrama de Ishikawa figura 2.
Método Mano de obra
Desconocimiento del
personal sobre los métodos y
Falta de motivación del técnicas de trabajo
personal
Incorrecta coordinación de los
trabajadores y sus labores
Baja
productivid
ad en la
Presencia de cantidades de empresa LT
desperdicios de materia prima en Excesivo tiempo de preparación
el suelo de la máquina para el cambio de
Desorden en la línea de un lote a otro
producción y falta de limpieza en
las maquinarias y equipos Existencias de paradas no
programadas en la línea
Reprocesos de la producción productiva
por fallas de algunos equipos
Proceso de producción Maquinaria
Figura 2. Causa- efecto

Fuente: Elaboracion propio
17
Aplicando las técnicas de recolección de datos, y luego de la entrevista dirigida al
jefe y supervisores del área de producción de la empresa, y observar el proceso de
la línea de producción, cada causa presentada en la gráfica anterior se evaluó el
impacto que genera, demostrando a través de la frecuencia la ocurrencia de la
causa.
Tabla 1. Causas identificadas según su frecuencia
Causas Frecuencia %
Desorden en la línea de producción y falta de

53 21%
limpieza en las maquinarias y equipos.
Existencias de paradas no programadas en la línea

48 19%
productiva.
Reprocesos de la producción por fallas de algunos

42 17%
equipos.
Excesivo tiempo de preparación de la máquina para 34 13%

el cambio de un lote a otro.
Desconocimiento del personal sobre los métodos y 30 12%

técnicas de trabajo.
Presencia de cantidades de desperdicios de materia
25 10%
prima en el suelo.
Incorrecta coordinación de los trabajadores y sus
14 6%
labores.
Falta de motivación del personal. 7 3%
Fuente: Elaboración propia
Se puede ver como las causas se han ordenado de mayor a menor, con sus
respectivos porcentajes, para luego identificar las más impactantes para su pronta
solución.
23
DIAGRAMA DE PARETO
60 120%
50 100%
40 80%
Porcentaje
Frecuencia
30 60%
20 40%
10 20%
0 0%
Causas
Frecuencia %Acumulado 80.2
Figura 3. Diagrama de Pareto
Se puede observar en el diagrama de Pareto que los factores que tienen mayor
incidencia al 80% en la baja productividad son: Desorden en la línea de producción
y falta de limpieza en las maquinarias y equipos, existencias de paradas no
programadas en la línea productiva, reprocesos de la producción por fallas de
algunos equipos y excesivo tiempo de preparación de la máquina para el cambio
de un lote a otro.
24
Indicadores de la productividad antes de la mejora
Para calcular los indicadores de productividad, lo primero que se recogió fue la
información de la producción de palta en kg.
Tabla 2. Producción del proceso de palta en kg inicial
Materia Descarte Producción de palta

Mes Semanas
prima (kg) (kg) en Kg
1 83820.75 10058.49 73762.26
2 95680.51 11481.66 84198.85

Diciembre
3 95638.59 11476.63 84161.96
4 92962.49 11155.50 81806.99
5 88270.10 10592.41 77677.69
6 83919.11 10070.29 73848.82

Enero
7 94499.30 11339.92 83159.38
8 96429.75 11571.57 84858.18
9 92248.74 11069.85 81178.89
10 86213.35 10345.60 75867.75

Febrero
11 93722.26 11246.67 82475.59
12 93791.63 11255.00 82536.63
Promedio 91433.05 10971.97 80461.08
Se puede mencionar de la tabla 2, que la producción en promedio de los meses de

marzo a mayo existió 80461.08 kilogramos de palta en promedio mensual.
25
Tabla 3. Productividad de mano de obra y de maquinaria inicial
N°
total
Productividad
de Total, Parad
N° total de Horas Producción de mano de Productividad de
Semana máqui de as no
Mes trabajadore trabajada de palta en obra maquinaria (kg/horas
s nas horas planific
s s Kg (kg/horas máquina)
en el máquina adas
hombre)
proce
so
1 396.00 25660.80 5.00 320.51 7.30 73762.26 2.87 230.14
Dicie
2 402.00 26049.60 5.00 328.20 3.44 84198.85 3.23 256.55
mbre 3 394.00 25531.20 5.00 316.93 2.31 84161.96 3.30 265.56
4 405.00 26244.00 5.00 303.21 3.59 81806.99 3.12 269.81
1 391.00 25336.80 5.00 302.66 5.67 77677.69 3.07 256.65
2 391.00 25336.80 5.00 315.79 6.98 73848.82 2.91 233.86
Enero
3 393.00 25466.40 5.00 311.38 2.38 83159.38 3.27 267.07
4 400.00 25920.00 5.00 328.61 3.48 84858.18 3.27 258.23
1 402.00 26049.60 5.00 316.04 3.10 81178.89 3.12 256.86
Febre 2 400.00 25920.00 5.00 301.19 4.15 75867.75 2.93 251.89

ro 3 404.00 26179.20 5.00 326.93 4.58 82475.59 3.15 252.28
4 394.00 25531.20 5.00 316.54 5.64 82536.63 3.23 260.75
Promedio 397.67 25768.80 5.00 315.67 4.39 80461.08 3.12 254.97

Se puede deducir en la productividad de mano de obra, que por cada hora hombre
empleada en el proceso de producción se obtiene un promedio de 3.12 kg de palta.
Además, en la productividad de maquinaria, se puede decir que por cada hora

máquina empleada en el proceso de producción se obtiene un promedio de 254.97
kg de palta.
26
Con referente a la productividad multifactorial, se logró obtener el precio por cada
kg de palta en donde se obtuvo una producción en soles, evidenciándose también
que en el transcurso de los meses la productividad ha sido variada, en donde los
últimos meses este indicador ha tendido a disminuir.
Tabla 4. Productividad multifactorial
Producción Horas Horas Productividad

Mes Semanas de palta en hombres máquina multifactorial
soles en soles en soles en S/.
1 452900.262 218116.80 37282.01 1.77
2 516980.94 221421.60 38176.22 1.99

Diciembre
3 516754.421 217015.20 36864.72 2.04
4 502294.904 223074.00 35268.95 1.94
1 476941.003 215362.80 35205.70 1.90
2 453431.743 215362.80 36732.40 1.80

Enero
3 510598.608 216464.40 36219.14 2.02
4 521029.233 220320.00 38224.21 2.02
1 498438.386 221421.60 36762.21 1.93
2 465827.968 220320.00 35034.86 1.82

Febrero
3 506400.13 222523.20 38027.92 1.94
4 506774.938 217015.20 36819.64 2.00
Promedio 494031.04 219034.80 36718.16 1.93
Se puede interpretar que por cada sol invertido en mano de obra y en materia prima
se obtiene en promedio una ganancia de 0.93 soles semanales.
27
Aplicación de las herramientas de Lean Manufacturing.
Para cada causa diagnosticada, se seleccionó una herramienta de lean para la
solución de la problemática.
Tabla 5. Selección de las herramientas de lean para cada causa
Causas Descripción Herramienta de

solución
Desorden en la línea de Existen espacios desordenados y Aplicación de las 5s,
producción y falta de materiales como cajas de cartón y para una mejor
limpieza en las canastillas que no están ubicadas organización y limpieza
maquinarias y equipos. correctamente y como la línea de en el desarrollo
producción es estática genera eficiente de las
obstrucciones para la movilización actividades del
de los operarios, presencia de proceso.
polvo.
Existencias de paradas Presencia de fallas en las máquinas Aplicación del TPM,
no programadas en la durante el proceso, por la falta de un permitirá dar
línea productiva. programa de mantenimiento, y funcionamiento a la
Reprocesos de la equipos en mal funcionamiento línea de producción sin
producción por fallas de hace que la producción no se ningún impedimento
algunos equipos. encuentre apta para el empaque lo durante el tiempo de
que genera un reproceso. producción, así mismo
manteniendo en
conservación sus
máquinas.
Excesivo tiempo de Se toma un tiempo más de lo debido Aplicación del SMED,

preparación de la para dar paso a otro tipo de lote de permitirá reducir todos
máquina para el cambio producción, lo que ocasiona un los tiempos
de un lote a otro. retraso en la línea de proceso improductivos y para el
cambio de lote de
producción.
Desconocimiento del El personal no está capacitado para Capacitar al personal

personal sobre los dar un mantenimiento correctivo y de la empresa para un
métodos y técnicas de preventivo a las máquinas, y falta de mejor procedimiento
trabajo. conocimiento para la ejecución de de las labores, en la
Presencia de cantidades las operaciones del proceso. línea productiva.
de desperdicios de
materia prima en el
suelo.
Fuente: Elaboración propia.
28
Aplicación del mantenimiento productivo total (TPM).
Antes de aplicar la herramienta se midió la eficiencia global (OEE) inicial, para

determinar en qué situación se encuentra de esta manera analizar en qué medida
mejora.
Es así que se recolectó los tiempos de las paradas no planificadas, que estuvieron
afectando a la producción, mayormente las ocurrencias fueron por: problemas en
las maquinarias (desgaste), piezas rotas por corrosión, fallas en las instalaciones
eléctricas, etc.
Tabla 6. Tiempo de paradas no planificadas antes de la mejora
Tiempo de paradas no planificadas (horas)
Diciembre 2021 Enero 2022 Febrero 2022

Máquinas
sem 1 sem 2 sem 3 sem 4 sem 1 sem 2 sem 3 sem 4 sem 1 sem 2 sem 3 sem 4
1 2.3 1.2 1.21 1.52 1.23 1.32 0.23 1.54 0.54 1.12 1.34 0.4
2 2.3 1.2 0.33 0.45 1.56 2.3 0.44 0.33 0.55 1.25 0.56 1.12
3 1.2 0.3 0.21 1.34 1.54 1.22 0.15 0.20 0.33 0.43 0.12 1.54
4 0.2 0.2 0.12 0.12 1.22 1.11 0.22 0.30 1.23 1.23 1.45 1.13
5 1.3 0.54 0.44 0.16 0.12 1.03 1.34 1.11 0.45 0.12 1.11 1.45
Total 16.64 18.51 17.47

Se presentaron los tiempos no planificados que perjudicaron a la producción,

mostrándose los tiempos en, diciembre 16.64 horas, enero, 18.51 horas y febrero,
17.47 horas.
29
Se evaluó el indicador OEE, los cálculos se encuentran en los anexos, los
resultados de la evaluación fueron los siguientes.
Tabla 7. Eficiencia global de la planta

Mes Disponibilidad Rendimiento Calidad OEE
Diciembre 0.93 0.90 0.86 0.73
Enero 0.92 0.90 0.86 0.72
Febrero 0.93 0.90 0.86 0.72
OEE 72%
Se puede determinar que la eficiencia global de la planta fue del 72% mensual,
teniendo una interpretación según los estándares mundiales que dicho valor se
encuentra en un nivel regular, causando pérdidas económicas y solo es aceptable
si se realiza mejoras en el proceso.
De este modo se aplicó el mantenimiento productivo total a través de las siguientes

fases.
Fase 0:
En una reunión con los jefes de planta, calidad, logística y empaque. Se

informó la cantidad de horas no planificadas ocurridas en las máquinas
durante el proceso, pidiendo la autorización y aprobación para la aplicación
de esta herramienta siendo difundida en toda la empresa. Se planteó como
objetivo, reducir las fallas para mantener en buenas condiciones las
máquinas y equipos del proceso productivo.
Se realizó charlas educacionales sobre la importancia del mantenimiento

productivo dirigido a todos los trabajadores, del mismo modo se presentó el
comité del TPM, en donde el jefe de producción fue el encargado de
administrar, coordinar y tomar decisiones; el jefe de calidad se encargará de
inspeccionar el cumplimiento del trabajo y el jefe de mantenimiento,
encargado de reportar y revisar máquinas falladas e incluso ejecutar el
programa de mantenimiento. Además, se informó el objetivo del TPM a todo
30
personal que labora en la empresa, definiendo como indicadores el tiempo
no planificado de fallas y la eficiencia global de la planta.
Figura 4. Charlas inductivas del TPM
De la figura anterior se puede observar la difusión de la información y acuerdos

sobre el TPM al personal de producción.
Esta herramienta va de la mano con procesos de organización y limpieza, es la

razón por lo que se trabajó las 5s dentro de la herramienta del TPM.
Fase 1: Aplicación de las 5s:

En esta fase se aplicó la herramienta de las 5S: debido a los materiales
desordenados como cajas de cartón y canastillas ubicadas por encima de
las máquinas, presentando dificultades a los operarios para realizar sus
funciones, a la vez presencia de suciedad en las máquinas e instalaciones.
Primero se evaluó el nivel de cumplimiento aplicando el check list, para cada

una de las etapas, está estructurada una serie de ítems, donde la respuesta
es “sí o no”, los resultados se muestran a continuación.
31
Tabla 8. Nivel de cumplimiento inicial de las 5s
Puntaje
ID 5S Objetivo
Calificado
S1 Clasificar 1 5
S2 Ordenar 4 7
S3 Limpieza 3 5
S4 Estandarizar 3 6
S5 Disciplina 2 4
Puntuación 5S 13 27
Nivel de cumplimiento
48% 100%
de las 5s
Se determinó que el nivel de cumplimiento inicial de las 5s fue el 48%, la

mayor frecuencia fue la falta de orden y limpieza, por lo que se desarrolló las
siguientes etapas:
32
Clasificar: Debido a la aglomeración de objetos es por lo que se procedió a
separar todo tipo de objetos innecesarios que obstaculizan el paso durante el
trayecto del proceso, fue realizado con el apoyo de todo el personal.
Como se puede ver a continuación se desarrolló una tabla, para un mejor

trabajo con los objetos.
Tabla 9. Resumen de los materiales según las tarjetas rojas según su

clasificación
Objeto Cantidad Estado Ubicación Acción
Equipos y Suelo y posterior de

21 Desorden Reubicar
herramientas las maquinas
Desperdicios
Recoger y
de fruta en el 18 kg Descarte Suelo
almacenar
suelo
Luminaria en
mal estado 6 Falladas Línea de producción Mover al almacén
Máquinas en
5 Sucias Línea de producción Limpiar
general
Rotas y en
Cajas 31 unidades Línea de producción Reciclar
desorden
Ropa de
12 Desorden Paletizado Reubicar
trabajo
Parihuelas 10 Desorden Almacén de PT Reciclar
Mover al almacén
Jabas vacías 11 Rotas Línea de producción
de materiales.
Falta de
Materia prima
12 cajas identificación Área de paletizado Identificar y ubicar
semiprocesada
y ubicación
Fuente: elaboración propia.
33
Ordenar: Luego de identificar la acción a cada objeto, con apoyo de todos los
operarios lograron realizar dichas acciones, esto reflejó en una mejor apreciación
de las instalaciones.
Además en el transcurso del desarrollo de las actividades se presentaron

materiales que estaban mal distribuidas se realizó una redistribución ahorrando
espacio y recorridos, por ejemplo todos los operarios no tenían definido en qué
espacio formar el pallet de cajas de palta, la cual al formar presentaban una
desorganización del producto terminado y confusión para etiquetar la trazabilidad,
es la razón que con ayuda del supervisor de peletizado se realizó señalización a
los espacios para que lo operarios tengan la guía en donde formar el pallet según
el tipo de caja, así como se muestra en la siguiente figura.
Figura 5. Señalización para ubicar correctamente los pallets
De la figura anterior se puede visualizar un mejor orden para formar los pallets,
agilizando el proceso para contabilizar la producción.
34
Fase 2:
Limpieza: Se identificó todas las fuentes de suciedad y se realizó la limpieza
general a todas las instalaciones de la empresa y una limpieza exhaustiva en el
área de producción eliminando la suciedad de cada espacio removido.
Figura 6. Limpieza del área de producción
Se puede observar como quedo las instalaciones de la empresa, luego de realizar

la limpieza de las respectivas áreas, se observar una mejor imagen y ambiente
agradable para laboral.
35
En esta etapa de las 5s se aplicó el mantenimiento autónomo con las siguientes
acciones planteadas en la siguiente tabla:
Tabla 10. Acciones para mantenimiento autónomo

Situaciones Acciones
Pérdidas por averías Se inspeccionó los tornillos sueltos, abrasión,

de función y reducción suciedad y contaminantes.
El deterioro acelerado Se realizó la lubricación y reponer el nivel de aceite

a los equipos, en donde no se realiza ningún control
o ajuste.
Mantenimiento básico Se realizó una limpieza, orden, lubricación,

inspección y ajuste de pernos.
Equipo forzado en la Se corrigió el funcionamiento cuando sobrepasan

operación los límites de velocidad especificados en el manual
de operaciones.
Inspección de Se eliminó el polvo y los desechos, se descubrieron

limpieza las anormalidades, se corrigieron las deficiencias y
mejoró la condición básica del equipo.
Fuente. Elaboración propia.
Fase 3:
Estandarización: A través de una inspección se mejoró las operaciones de

ordenamiento y limpieza y se implantó normas para cumplir con todos los
procedimientos anteriores, así mismo el jefe de producción fue el encargado de
monitorear el cumplimiento de las etapas.
36
Figura 7. cumplimiento de las 3s
De la figura anterior podemos observar cómo se estuba cumpliendo con las 3

primeras eses, y además gracias a la intervención de un ingeniero se pudo corregir
algunas actividades mal ejecutadas.
Fase 4
Disciplina: Luego de un tiempo transcurrido tras haber desarrollado las actividades

diariamente se volvió un hábito para el personal de la empresa, de la misma forma
se brindó pautas de 5 minutos para recordar las funciones y ventajas del de las 5s
y del TPM antes de la jornada laboral.
37
Luego de dos semanas se aplicó el check list de las 5s, el nuevo nivel de
cumplimiento se presenta en la siguiente tabla.
Tabla 11. Nuevo nivel de cumplimiento de las 5s
Puntaje
ID 5S Objetivo
Calificado
S1 Clasificar 5 5
S2 Ordenar 6 7
S3 Limpieza 5 5
S4 Estandarizar 4 6
S5 Disciplina 3 4
Puntuación 5S 23 27
Nivel de cumplimiento
85% 100%
de las 5s
El nuevo nivel de cumplimiento de las 5s se logró mejorar a 85%.
Fase 5: Inspección general del proceso.
Con la finalidad de continuar ejecutando las acciones correctivas, se realizó una

inspección en el proceso de producción para determinar el cumplimiento, de esta
manera se realizó algunos ajustes y mejoras en algunas acciones y se planteó la
siguiente programación de mantenimiento preventivo a las máquinas.
38
Tabla 12. Programa de mantenimiento preventivo
Maquinaria /
Código Trabajo Tipo Frecuencia (horas/periodo)
Equipo
Revisión de la manguera de
distribución de aceite puntos de Mecánico Diario
lubricación
Revisar flujo del indicador de aceite en
Mecánico Diario
la caja de cambios
Aplicar aceite en las guías de palanca Mecánico Diario
BNS- Volcador de
002 bins Revisión/ cambio resortes de
Mecánico 50
operación
Revisión/ limpieza electroválvula Electrónico 300
Aplicar grasa en los rodamientos Mecánico Semanal
Limpieza en el filtro de aceite Mecánico Cada 3000 horas de operación
Revisión y limpieza del motor eléctrico Electrónico Anual
Revisar el sensor inductivo Electrónico 160
Verificar el funcionamiento del botón
Electrónico 160
de paro de emergencia, start/stop
Revisar ruidos y vibraciones Electrónico Mensual
MPD32 Calibradora
Revisión de nivel y precisión Electrónico Anual
Revisión y limpieza del motor eléctrico Electrónico Anual
Revisión eléctrica/ calibrar Electrónico Diario
23
Ajustar tuercas y tornillos de la mesa
Mecánico Semestral
de rodillos
PAIE3 Engrasar y chequear rodamientos Mecánico Anual
Seleccionadora Lubricar el reductor de velocidad Mecánico Diario
Revisión del motor eléctrico Electrónico Anual
Limpieza e inspección filtro de succión Mecánico Semestral
Limpiar las partes internas Electrónico Mensual
LABR3 Lavadora Inspección de válvulas Mecánico Anual
Limpiar el filtro de la bomba y el
Mecánico Mensual
recipiente
Controlar el nivel de aceite de los
Mecánico Mensual
PLDR84 Pulidora dispositivos hidráulicos
Ajustar los tornillos Mecánico Mensual
Ajustar los pernos Mecánico Mensual
Fajas Revisar o cambiar los rodamientos Mecánico Cada 2 meses
TRP87
transportadoras
Reemplazar o cambiar las fajas Mecánico Anual
Realizar un mantenimiento general al
Electrónico Anual
sistema eléctrico
Panel de
CTOR9 Verificar y ajustar las conexiones Mecánico Mensual
control
Realizar limpiezas mecánicas y
Mecánico/electrónico Cada 2 meses
eléctrica
Limpiar mesa de trabajo Mecánico Diario
Mesa de
MEOS3 Aplicar lubricantes en los rodamientos Operario Diario
empaque
Chequear visualmente su estado Operario Anual
Calibrar Mecánico Diario
BLZ-3 Balanzas Revisar el sistema eléctrico Electrónico Mensual
Limpieza Mecánico Diario
Elaboración propia.
24
Luego de realizar acciones de mejora y mantenimientos correctivos y preventivos a
las máquinas, se volvió a calcular las horas no planificadas, los resultados fueron:
Tabla 13. Tiempo de paradas no planificadas después de la mejora
Tiempo de paradas no planificadas (horas)
Abril Mayo Junio
Máquinas
sem 1 sem 2 sem 3 sem 4 sem 1 sem 2 sem 3 sem 4 sem 1 sem 2 sem 3 sem 4
1 0.22 0.22 0.45 0.45 1.33 0.44 0.00 0.29 0.55 0.22 0.23 0.56
2 0 0.43 0.5 0.21 0.12 1.36 0.29 0.00 0.33 0.09 0.23 0.12
3 0.32 0 0.33 0.53 0 0 0.00 0.31 0 0.14 0 0.22
4 0.12 0 0.43 0.22 0 0.33 0.21 0.00 0.43 0 0.32 0
5 0 0.33 0.12 0.1 0.16 0 0.12 0.00 0.12 0.12 1.12 0.12
Total 4.98 4.96 4.92

En abril, mayo y junio del 2022 las horas no planificadas fueron, 4.98, 4.96 y 4.92
respectivamente, se puede ver que han logrado disminuir después de haver
planteado la solución.
23
Es así que se volvió a calcular el indicador OEE, en anexos se muestran el
desarrollo de los cálculos.
Tabla 14. Eficiencia global de la planta
Mes Disponibilidad Rendimiento Calidad OEE

Abril 0.98 0.90 0.97 0.86
Mayo 0.98 0.90 0.97 0.86
Junio 0.98 0.90 0.97 0.86
OEE 86%
El indicador de la eficiencia global de la planta fue de 86% promedio mensual, lo

que demuestra una mejora, siendo ahora un proceso más estable y confiable.
Aplicación de SMED
Se analizó el proceso de producción, demostrando que en el proceso de empaque
se presentaron operaciones descoordinadas, ocasionando una pérdida de tiempo
por la preparación de los materiales.
Tabla 15. tiempo de preparación en el empaque

Tiempo del proceso (405) operarios Minutos al día
Tiempo productivo 4374.00
Parada por preparación 24.500
Total 4398.50
Se puede observar que el tiempo que se demora para la preparación de la línea

de producción es de 24.5 minutos.
Para empacar la palta se empaca en diferentes tipos de cajas de acuerdo con la

especificación del cliente, para el cambio de estas cajas se están presentando
demoras, por lo que fue necesario analizar cada actividad que se realiza en el
cambio de las cajas y ver el porqué de la demora, se trabajó a través de las
siguientes etapas:
24
Etapa 1: Así como para el mantenimiento productivo total se realizó una charla, en
la herramienta SMED también se realizó lo mismo a diferencia que esto se hizo solo
en el empaque.
Etapa 2: Se registró el tiempo de las actividades del abastecimiento de los

materiales a través de un cronómetro, durante 4 días, las actividades son los
siguientes:
Tabla 16. Actividades de abastecimiento de los materiales en el empaque

Tomas de tiempos Promedio
N° Actividad
Dia 1 Dia 2 Dia 3 Dia 4 (min)
1 Programar la producción en el
sistema computarizado del 3.25 3.50 3.12 3.45 3.29
proceso
2 Recoger las cajas vacías del
5.12 5.43 5.37 5.21 5.31
área de empaque
3 Cambiar la rotulación del lote
7.36 7.32 7.45 7.18 7.38
anterior de las cajas vacías
4 Almacenar las cajas vacías del
2.48 2.38 2.45 2.39 2.44
lote anterior
5 Recoger etiquetas de trazabilidad 0.54 0.54 0.52 0.34 0.53
6 Colocación de nuevas etiquetas
2.54 2.54 2.53 2.55 2.54
en las cajas vacías
7 Conteo de cajas vacías
1.47 1.49 1.53 1.40 1.50
etiquetadas
8 Entrega de las nuevas cajas
1.57 1.54 1.45 1.56 1.52
vacías para el empacado
Tiempo total 24.33 24.74 24.42 24.09 24.50
El tiempo que toma para realizar todas las actividades de preparación para el
abastecimiento en el cambio de los materiales al área de empaque es de 24.50
minutos.
Se tiene la finalidad de disminuir el tiempo de entrega de los materiales al personal
de empaque, para no generar demoras y paradas en la línea del proceso, por lo
que se realizó las siguientes acciones:
Actividad N° 2 y 4:
Antes:
25
Se esperaba que los empacadores terminasen de empacar para poder mover las
cajas vacías sobrantes cuando terminaba el proceso de un lote y eran almacenadas
en un pallet generando retrasos en el proceso.
Ahora:
En esta actividad se eligió a 4 operarios para ocuparse solamente de recoger y
almacenar los envases vacíos del área de empaque. Además, se cuenta con una
zona para almacenar cajas vacías cerca al área de empaque.
Actividad N° 3:
Las cajas fueron almacenadas en un espacio para luego cambiar la rotulación de
las cajas vacías de lotes anteriores, este cambio se dará cuando el proceso está
funcionando con el nuevo lote, esto ayudará a que la línea del proceso no pare.
Figura 8. Cajas vacías almacenadas cerca de la mesa de empaque
26
Actividad N° 5, 6, 7 y 8:
Antes:
Se esperaba al término de la operación de empaque que el auxiliar de producción
pueda recoger las etiquetas y colocar a cada envase, se iba contando y se
entregaba al área de empaque.
Ahora:
Antes de terminar los últimos envases del lote que se está produciendo, se procede
a ir a recoger las etiquetas para el nuevo lote, para luego etiquetar y llevar el conteo
respectivo, mientras la producción del lote anterior está finalizando, ahora ya se
tendrá envases para el siguiente proceso de un nuevo lote, en la cual se entregará
y no se tendrá que parar la línea de proceso.
Luego de realizar las mejoras, casi todas las actividades internas lograron ser
cambiadas a externas, lo que quiere decir que mientras la línea de producción está
funcionando, estas actividades se pueden ejecutar sin tener que hacer ninguna
parada en la línea de proceso.
27
Tabla 17. Actividades de abastecimiento internas y externas
Promedio Actividades Actividades

Actividad
(min) Internas Externas
Programar la producción en el sistema

3.29 3.29
computarizado del proceso
Recoger las cajas vacías del área de

5.31 5.31
empaque
Cambiar la rotulación del lote anterior de

7.38 7.38
las cajas vacías
Almacenar las cajas vacías del lote

2.44 2.44
anterior
Recoger etiquetas de trazabilidad 0.53 0.53
Colocación de nuevas etiquetas en las

2.54 2.54
cajas vacías
Conteo de cajas vacías etiquetadas 1.50 1.50
Entrega de las nuevas cajas vacías para

1.52 1.52
el empacado
Tiempo total 24.50 3.29 21.21

De la tabla anterior se puede decir que las actividades internas fueron 3.29 minutos
y las actividades externas fueron 21.21 minutos. Con la implementación de la
herramienta SMED, demostró un ahorro de 18.32 minutos, mayormente durante un
día de proceso hay en promedio 4 cambios de abastecimiento de materiales, lo que
resultó un tiempo 1.22 horas al día de ahorro la cual se estaría aprovechando para
producir más.
28
Se trabajó con las mejoras realizadas en un periodo de 2 semanas, para luego
medir la nueva productividad después haber aplicado las herramientas de lean.
Indicadores de la productividad después de la mejora

La nueva producción obtenida del proceso de palta en kg se encuentra en los
anexos.
Tabla 18. Productividad de mano de obra y de maquinaria final

N°
total
Total, Productivid
de Parad Productividad de
N° total de Horas de Producció ad de mano
Semana máq as no maquinaria
Mes trabajador trabajada horas n de palta de obra
s uinas planifi (kg/horas
es s máquin en Kg (kg/horas
en el cadas máquina)
a hombre)
proc
eso
1 400 25920.00 5.00 314.00 0.66 86283.26 3.33 274.79
2 402 26049.60 5.00 303.60 0.98 92550.29 3.55 304.84
Abril
3 397 25725.60 5.00 302.88 1.83 86552.85 3.36 285.77
4 397 25725.60 5.00 306.90 1.51 87465.07 3.40 285.00
1 397 25725.60 5.00 306.30 1.61 94751.29 3.68 309.34
2 390 25272.00 5.00 303.30 2.13 87119.17 3.45 287.24
Mayo
3 398 25790.40 5.00 314.52 0.62 86338.36 3.35 274.51
4 391 25336.80 5.00 312.90 0.60 88931.33 3.51 284.22
1 395 25596.00 5.00 306.00 1.43 84786.70 3.31 277.08
2 396 25660.80 5.00 310.20 0.57 95187.43 3.71 306.86
Junio
3 404 26179.20 5.00 313.97 1.90 95680.70 3.65 304.74
4 392 25401.60 5.00 303.60 1.02 83647.57 3.29 275.52
Promedio 396.58 25698.60 5 493.09 1.24 89107.84 3.47 289.16
La productividad de mano de obra, se puede decir que por cada hora hombre
empleada en el proceso de producción se obtiene un promedio de 3.47 kg de palta.
La productividad de maquinaria, se puede decir que por cada hora máquina

empleada en el proceso de producción se está obteniendo un promedio de 289.16
kg de palta.
29
Con referente a la productividad multifactorial, se logró obtener el precio por cada
kg de palta en donde se obtuvo una producción en soles, evidenciándose también
que en el transcurso de los meses la productividad ha sido variada, en donde los
últimos meses este indicador ha tendido a disminuir.
Tabla 19. Productividad multifactorial
Horas Horas Productividad

Producción de
Mes Semanas hombres en máquina multifactorial en
palta en soles
soles en soles S/.
1 550487.18 220320.00 36524.28 2.14

2 590470.87 221421.60 35314.75 2.30
Abril
3 552207.18 218667.60 35230.73 2.17
4 558027.13 218667.60 35698.61 2.19
1 604513.24 218667.60 35628.82 2.38
2 555820.28 214812.00 35279.86 2.22
Mayo
3 550838.75 219218.40 36584.63 2.15
4 567381.89 215362.80 36396.53 2.25

1 540939.18 217566.00 35593.92 2.14
2 607295.78 218116.80 36082.46 2.39
Junio
3 610442.88 222523.20 36521.55 2.36
4 533671.52 215913.60 35314.75 2.12
Promedio 568507.99 218438.10 57356.12 2.24

Se puede interpretar que por cada sol invertido en mano de obra y en materia prima
se obtiene en promedio una ganancia de 1.24 soles semanales.
30
Se compararon lo indicadores de la productividad, la información a continuación:
Tabla 20. Comparación de la productividad antes y después
Productividad
Indicador Unidades Antes Después
Productividad de mano de obra kg/h-h 3.12 3.47
Productividad de maquinaria kg/kg 254.97 289.16
Productividad multifactorial S/. 1.93 2.24
Variación de la productividad 16%
De la tabla anterior podemos ver una variación de la productividad de la empresa

LT, la cual es un 16 %.
31
Prueba de hipótesis
Se realizó la prueba de normalidad a través de Shapiro-Wilk por ser los datos la
productividad multifactorial (antes y después) menores a cincuenta, para ello se
empleó el programa SPSS.
Las hipótesis de normalidad fueron:
Ho: Los datos de la productividad multifactorial presentan una distribución normal.
H1: Los datos de la productividad multifactorial no presentan una distribución

normal.
Tabla 21. Prueba de normalidad
Pruebas de normalidad
Kolmogorov-Smirnova Shapiro-Wilk
Estadístico gl Sig. Estadístico gl Sig.

Diferencia
,145 12 ,200* ,937 12 ,466
Fuente: Software SPSS
El resultado se observa un valor de significancia de 0.466, siendo mayor a 0.05, en

tal sentido se acepta la hipótesis nula, demostrando que los datos de la
productividad multifactorial presentan una distribución normal.
Es la razón que se continúa con el desarrollo y se realiza la prueba de t student

planteando las siguientes hipótesis de nuestra investigación:
H0: La aplicación de las herramientas de Lean Manufacturing no mejorará la

productividad de la empresa LT Multiservices SAC.
H1: La aplicación de las herramientas de Lean Manufacturing mejorará la

32
Tabla 22. Prueba de t-student para la productividad antes y después.
Prueba de muestras emparejadas
Sig.
Diferencias emparejadas (bilateral)
95% de
intervalo de
confianza de la
diferencia
Desv. Desv. Inf

Desviació Error eri
Media n promedio or Superior t gl
Par Antes - 30,333 14,91389 4,30527 20, 39,80917 7,046 11 ,000
1 Después 33 857
50
Fuente: Software SPSS
La prueba de significancia de t student fue de 0.000, siendo menor a 0.05, se

rechaza la hipótesis nula, y se determina que aplicación de las herramientas de
Lean Manufacturing mejoraron la productividad de la empresa LT Multiservices
SAC.
33
V. DISCUSIÓN
La presente investigación cumplió con el objetivo general de aplicar las
herramientas lean manufacturing para mejorar la productividad en la empresa LT
Multiservices SAC.
La investigación obtuvo resultados positivos pese a las dificultades durante el

transcurso del desarrollo, pese a esto se pudo culminar con éxito, produciendo
beneficios a la empresa, con un acrecentamiento de la productividad de 2.13 a
2.24 representando una variación del 16%. Siendo respaldado por la autora
Palomino Dávila (2020) quien aplicó las herramientas de lean manufacturing en
una empresa Frigoinca en Chepén, quien tuvo como objetivo mejorar la
productividad con la aplicación de las herramientas lean. Siendo todo un éxito
llegó a la conclusión que las herramientas lean aumentó la productividad en un
16%.
Del mismo modo Calderón Ramos y Macines Ahumada (2020) quien aplicó las
herramientas de lean manufacturing en un molino arrocero en el valle
jequetepeque, demostró el aumento de la productividad en 16%, de manera que
logró tener un efecto positivo las herramientas de mejora en la productividad.
Estos resultados son respaldados por Cruz y Mendoza (2018) en su

investigación molino don Sergio la cual se obtuvo un aumento del 21% en su
productividad de materia prima, el aumento fue mayor al de nuestra investigación
la razón por lo que se aplicaron a rubros de producción diferentes. Así mismo
Juárez Ordinola (2020) aplicó herramienta de lean en una empresa dedicada a
la producción de agua de mesa, trayendo como beneficios en el aumento de la
productividad en un 16%.
Seguidamente el primer objetivo específico fue el diagnóstico de la situación

actual categorizando las causas principales. De la empresa LT Multiservices, en
este punto se realizó el diagrama de Ishikawa y el diagrama de Pareto donde se
identificaron lo factores que tienen el 80% de incidencias son: desorden en la
línea de producción y falta de limpieza en las máquinas y equipos, existencia de
paradas no programadas en la línea productiva, reprocesos de la producción,
excesivos tiempos de reparación de la máquina para el cambio de un lote a otro.
34
Lo cual es respaldado por Ramos Gañay (2014) diciendo que estas herramientas
se utilizan para priorizar los principios que los genera. De igual forma, Tolentino
(2019) está desarrollando un programa de mejora de la calidad. Las mejoras solo
pueden justificarse si son aplicables a algunos proyectos importantes. En estos
proyectos, existen mayores oportunidades para mejorar las tasas de falla, los
costos de calidad, el tiempo de inactividad debido a fallas y la productividad del
proceso.
Como segundo objetivo específico se midió la productividad inicial de la empresa

LT Multiservices SAC. Los indicadores de productividad de mano de obra y
maquinaria fueron 3.12 kg/ horas hombre y 254.97 kg/horas máquina. Y como
tercer objetivo específico tenemos identificar y aplicar las herramientas de lean
manufacturing en el proceso productivo de la empresa. Se realizó un cuadro de
causas y herramientas de solución así identificando al TPM, 5S y SMED.
De igual manera por Juárez Ordinola (2020) en su investigación sobre Lean

manufacturing para aumentar la productividad y competitividad en la empresa
aguas de mesa las Magnolias en la ciudad de Piura. Lograron emplear
herramientas de Lean como el Kaizen, JIT y las 5s. teniendo como resultado la
disminución del tiempo de producción por unidad en 15% y además permitieron
aumentar la productividad a 20.1 garrafones/hora.
Además, son consistentes con los hallazgos de Gutiérrez y Orejuela (2018), cuya
tesis de maestría tiene como objetivo proponer planes de mejora, métricas de
desempeño y análisis de tiempos de procesamiento para procesos de ingeniería
SEC basados en manufactura esbelta. Los resultados obtenidos de este proceso
reducen los tiempos de entrega de 25.144 días a 14,36 días, aumentando la
productividad del proceso hasta en un 45% cuando se utilizan diseñadores de
acuerdo. A diferencia de nuestra investigación el aumento fue menor, debido que
el autor simplemente está proponiendo un plan y que al aplicarlo puede que la
productividad solo aumente mayor a 15%.
Resultados similares se obtuvieron de Lezama Sánchez. A y Lezama Sánchez.

J (2020) quienes aplicaron las herramientas de lean manufacturing en una
empresa de calzados. La cual su objetivo fue mejorar la productividad por medio
35
de las herramientas lean. Se aplicaron herramientas tales como el VSM, 5s,
SMED y el Poka Yoke. Los resultados fueron que el VSM redujo el lead time a
18.75 días, 5s mejoró a 77%, Poka Yoke redujo los errores en un 95.12% y el
SMED disminuyó los cuellos de botellas a 6.08 horas.
Y finalmente como último objetivo fue: Evaluar la productividad después de

aplicar las herramientas Lean, en la cual la productividad de mano de obra,
maquinaria y multifactorial fueron 3.47 kg/ horas hombre, 289.16 kg/horas
máquina y 2.24 respectivamente.
Se encontraron hallazgos similares con los de Calderón Ramos y Macines

Ahumada (2020) en su estudio aplicado en el molino Don Sergio S.A.C. Su
objetivo principal fue determinar el efecto de la aplicación de las herramientas
lean manufacturing en la productividad. Como resultados lograron incrementar
la productividad mano de obra a 12.5 sacos kg/hh, materia prima 1.11 sacos de
49 kg/ sacos de cáscara de 70 kg y el índice combinado de la productividad
mejoró a 1.87.
Palomino Dávila (2020) en donde aplicó herramientas como las 5s,

mantenimiento productivo total y estandarización de procesos. Los beneficios
principales fueron, el aumento del OEE de 53% a 89%, el cumplimiento de las
5s incremento de 35% a 85%, la productividad de materia prima, mano de obra
y el total mejoraron a 0.91 kilos/kilos, 22.55 kilos/hh y 1.66 respectivamente. Es
así que también de los autores de Lezama Sánchez. A y Lezama Sánchez. J
(2020) luego de aplicar las herramientas lean incrementaron la productividad de
mano de obra y materia prima en 52% y 13% respectivamente en un periodo de
16 semanas.
Aplicando la herramienta de las 5s en nuestra investigación, el cumplimiento de

las 5s mejoró del 48% a 85% siendo esto respaldado por Iborra y Medina (2017)
quien menciona que es una metodología de mejora enfocada a ejecutar tareas
de manera ordenada, organizada y limpia. Facilita a la ejecución de tareas de
trabajo eficientes y en menor tiempo (Rojas y Gisbert, 2017). Palomino Dávila
(2020) nos dice que uno de los beneficios de aplicar, lean manufacturing en este
caso las 5s se obtiene un incremento del 50% de mejoras para la empresa.
36
La herramienta del TPM. Teniendo como resultados un OEE de 72%
encontrándose en un nivel regular, causando pérdidas económicas y solo es
aceptable sólo si se presenta mejoras en el proceso. Tomando las medidas
correspondientes se obtiene una mejoría del 72 % al 86% lo cual los autores
Fonseca et al. (2017) destaca la importancia de aplicar el TPM en una empresa
industrial donde se dan ciertas circunstancias como: mantenimiento deficiente,
máquinas que no funcionan, mala lubricación, falta de trabajo en equipo, trabajo
de personal con menos conocimientos para realizar el mantenimiento.
En cuanto a la herramienta del SMED. 24.5 minutos a 18.32 minutos siendo esto
respaldado por Bortolotti, Boscari y Danés (2018) indica que al aplicarse el
SMED y al obtener una reducción del tiempo de cambio para continuar con la
producción, se estaría mejorando la productividad. También Jorge Lascano
impulsa la productividad en la labor investigadora de la empresa dedicado a la
aplicación de herramientas de manufactura esbelta en el envasado de cerveza
sistema SMED con el objetivo de aumentar el rendimiento y optimizar el tiempo
en el proceso productivo el formato de la segunda línea del paquete de cerveza
ha cambiado, pero cuando se implementa herramienta para reducir los cambios
de formato como actividad auxiliar la clave para cambiar el formulario, ahorrando
mucho tiempo en todo el proceso, a su vez aumento de la producción de envases
y optimización del tiempo
En cuanto a las herramientas Lean manufacturing Ramírez Cortés (2017) el

investigador aplicó herramientas como el VSM, 6Ms, 5s y Kanban, quien logró
reducir los desperdicios del 59%, creando una mejora continua. En conclusión,
tras la eliminación de los desperdicios en el área de producción generó una
reducción de los costos de los desperdicios en 565,773.3 dólares. Esto
demuestra que al aplicar las herramientas de lean de manera correcta logra
generar beneficios económicos para la empresa. Es consistente con la teoría
propuesta por (Medianero, 2016), quien dice que la productividad de los servicios
y bienes pueden ser mejorados o producidos, dependiendo de la eficiencia de
producción y proceso de producción.
37
VI. CONCLUSIONES
La investigación llegó a las siguientes conclusiones:
1. Se aplicó las herramientas de lean manufacturing quienes lograron mejorar la

productividad multifactorial de la empresa LT Multiservices, a 2.24 soles, lo que
representa un aumento del 16%.
2. Se realizó el diagnóstico de la situación actual de la empresa LT Multiservice,

con apoyo del diagrama de Ishikawa y el diagrama de Pareto se identificaron las
siguientes causas: desorden en la línea de producción y falta de limpieza en las
máquinas y equipos, existencia de paradas no programadas en la línea
productiva, reprocesos de la producción y excesivos tiempos de reparación de la
máquina para el cambio de un lote a otro, además se midió la productividad inicial
de la empresa LT Multiservices SAC, en donde los indicadores de productividad
de mano de obra, maquinaria y multifactorial fueron 3.12 kg/ horas hombre,
254.97 kg/horas máquina y 1.93 soles respectivamente.
3. Se identificó y aplicó las herramientas de lean manufacturing, se mostró a través

de una tabla las causas y las herramientas de solución logrando identificar las
siguientes herramientas: TPM, 5S y SMED. Con la herramienta de las 5s a través
de las cinco etapas se mejoró su nivel de cumplimiento de 48% a 85%. En la
aplicación de la herramienta del TPM, ayudó a mejorar la eficiencia global de la
planta en donde presentó un crecimiento en el indicador OEE de 72% a 86%. En
cuanto a la herramienta del SMED, ocasionó una reducción del tiempo en la
preparación de la máquina de 24.5 a 18.32 minutos, logrando agilizar la línea de
producción.
4. Se evaluó la productividad después de aplicar las herramientas Lean, en la cual

la productividad de mano de obra, maquinaria y multifactorial aumentaron con
respecto a la inicial a: 3.47 kg/ horas hombre; 289.16 kg/horas máquina y 2.24
soles respectivamente.
5. El éxito de la mejora se demostró estadísticamente a través de la prueba de

Shapiro wilk para la normalidad de los datos, siendo aceptada la hipótesis
mediante el estudio de t-student con un nivel de significancia de 0.000.
38
VII. RECOMENDACIONES
- Se recomienda monitorear las mejoras realizadas en la empresa y que se

continúen aplicando las herramientas de lean como las 5s, TPM y el SMED en
la línea de producción.
- Se recomienda medir los indicadores de productividad cada cierto periodo, para

determinar si ocurre una variación y en caso exista, analizar el motivo y plantear
una solución.
- Se recomienda realizar un programa para capacitar al personal de la línea de

producción, tratando temas como la correcta ejecución de sus tareas, como
realizar los mantenimientos a las máquinas y equipos de la empresa, y temas
sobre la calidad de la fruta y los requerimientos del cliente.
- Se debe orientar al personal nuevo acerca del cumplimiento de la metodología

de las 5s, para mantener un buen clima organizacional y que estas etapas se
desarrollen como un hábito en ellos.
- Se recomienda realizar una investigación correlacional en el área de

enfriamiento de los túneles, para conocer los distintos factores que influyen en
el proceso de mantenimiento de la fruta en frío, para no ocasionar pérdida de la
calidad de la fruta.
- Se recomienda aplicar las herramientas lean empleadas en la investigación en

el proceso de despacho, para agilizar él envió de los contenedores.
39
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44
ANEXOS
Matriz de operacionalización de variables
Tipo de
Variable Definición conceptual Definición operacional Dimensiones Indicadores Escala
variable
(Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu y
Shitsuke).
5s Nivel de cumplimiento de cada S
aplicando el check list Razón
Lineamientos cumplidos
=
Lean manufacturing permite Total de lineamientos
crear una mejora continua,
Según los autores Urcia atacando a todos los
Espinoza (2020) problemas del proceso Eficiencia global de la planta (OEE)
manifiestan que lean productivo a través de la
=D∗ R∗ C
manufacturing está aplicación de sus
Lean herramientas, de tal forma
Independi enfocado en una D: disponibilidad= Tiempo de
manufacturin se evaluará a través de las
ente estructura de trabajo, TPM operación/Tiempo planificado de Razón
g siguientes herramientas: las
tratando de mejorar los 5s comprendidas con las 5 producción
procesos identificando y fases de mejora, R: rendimiento= Producción total/capacidad
eliminando actividades mantenimiento productivo de producción programada.
que no agregan valor. total y el SMED (Beltrán y C: calidad= (producción total-productos
Bernal, 2017). defectuosos/ producción total
TU = (C ∗ TP) / N
SMED TU= Tiempo por unidad. Razón
C= Tiempo de cambio promedio.
TP= Tiempo promedio para elaborar una
unidad.
N= Cantidad de unidades a producir
La productividad permite ver Productividad de Producción de palta ( Kg/semana)
Los autores Benites Razón
que tan eficiente está mano de obra Horas hombre por semana
Llerena y Castañeda Leon
usando la empresa sus Productividad de Producción de palta (Kg/semana)
(2021) menciona que la
productividad es la recursos para lograr un nivel maquinaria Horas máquina por semana Razón
relación que existe entre el de producción, es por esa
Dependie
Productividad volumen total de razón que se analizará
nte producción y los recursos Productividad multifactorial
mediante la productividad
utilizados, quiere decir la Productividad Producción de palta en S/.
de mano de obra, = Razón
razón de las salidas y las multifactorial (horas hombre por semana (S/. ) +
maquinaria y el índice
entradas. horas máquina por semana en (S/. ))
combinado de productividad
(Palomino Dávila, 2020).
Anexo. Matriz de consistencia
Formulació Població Tipo de
Objetivo Variable
Título n del Objetivo especifico Hipótesis Dimensiones Indicadores ny investig
general s
problema muestra ación
 Realizar el
5s −Nivel de cumplimiento de cada S
aplicando el check list
diagnóstico de la
Lineamientos cumplidos
situación actual =
categorizando las Total de lineamientos
Aplicació causas principales y Lean P: Todos
n de TPM -Eficiencia global de la planta los
Aplicar medir la manufact
Lean (OEE)= D*R*C procesos
¿Cómo la las productividad inicial uring
Manufact de la empresa LT realizado
aplicación herramie H1: La
uring Multiservices SAC. s en el
de Lean ntas lean aplicación de -TU (C*TP)/N
para proceso
Manufacturi manufact las SMED TU= Tiempo por unidad
mejorar  Aplicar las de
ng uring herramientas
la herramientas lean producci
incrementa para de Lean
productiv manufacturing en el ón de
la mejorar Manufacturing
idad de proceso productivo Productividad palta de
productivida la mejorará la Producción de palta ( Kg/semana) Aplicada
la de la empresa LT de mano de la
d de la productiv productividad Horas hombre por semana
empresa Multiservices SAC. obra empresa
empresa LT idad en de la empresa
LT Lt, 2021.
Multiservice la Evaluar la LT
Multiserv
s SAC?, empresa productividad Multiservices
ices Productividad
Chepén, LT después de aplicar SAC. Productiv
SAC., de maquinaria M: La
2021? Multiserv las herramientas idad
Chepén, muestra
ices SAC Lean y hacer una
2021 será
comparación con la igual a la
productividad inicial població
para determinar el Productividad n
incremento de la multifactorial
mejora.
Anexo. Técnicas y recolección de datos
Fuentes de Resultado
Fases de estudio Técnicas Instrumento
información esperado
Jefe y supervisores
del área de Entrevista Guía de entrevista
producción
Realizar el diagnóstico Ficha de registro de los problemas de la
Identificación de
de la situación actual Proceso productivo Observación
empresa la situación
y medir la
Proceso productivo Análisis documental Ficha de registro de la producción de palta actual de la
productividad inicial
Ficha de registro de productividad mano de empresa
de la empresa LT Proceso productivo Análisis documental
obra y de maquinaría
Ficha de registro de la productividad
Proceso productivo Análisis documental
multifactorial
Aplicación de
Proceso productivo Análisis documental Check list de las 5s
las
Identificar y aplicar las Ficha de registro de la eficiencia global de la herramientas de
Proceso productivo Análisis documental
herramientas de lean planta (OEE) Lean
manufacturing Manufacturing
Ficha de registro para el tiempo de
Proceso productivo Análisis documental en el proceso
preparación (SMED)
productivo
Evaluar la Ficha de registro de productividad mano de
Proceso productivo Análisis documental Productividad
productividad después obra y de maquinaría
después de la
de aplicar las Ficha de registro de la productividad
Proceso productivo Análisis documental mejora
herramientas Lean multifactorial
Anexo 2. Entrevista dirigida al jefe y supervisores del área de producción de la
empresa LT Multiservices SAC.
Objetivo: Recolectar información necesaria que sirva para realizar un plan de

mejora aplicando herramientas Lean manufacturing para mejorar la
1. ¿Con cuántas áreas cuenta la empresa actualmente?

2. ¿Cuál es el proceso de producción? – Describir
3. ¿Cuáles son los problemas actuales que tiene la empresa en el área de
producción?
4. ¿Qué tan balanceada esta la línea de producción?
5. ¿Existen productos defectuosos?
6. ¿Ha comparado su productividad actual con los meses anteriores?
7. ¿Cuál es el proceso que genera mayor tiempo?
8. ¿Cuáles son las máquinas y/o equipos que se utilizan durante el proceso
productivo?
9. ¿Existen paros en la producción? ¿A qué se debe?
10. ¿La empresa actualmente tiene un programa de mantenimiento o mejora?
11. ¿Hay algún tipo de capacitaciones al personal de trabajo?
12. ¿El personal está comprometido a generar mejoras continuas?
13. ¿Las herramientas y/o instrumentos de trabajo tienen un área determinada?
14. ¿Se realiza control diario de limpieza?
15. ¿Estaría dispuesto a colaborar en una mejora dentro del área de producción?
Anexo 3. Ficha de registro de los problemas de la empresa.
Impacto en la productividad
Empresa LT Multiservices SAC
Descripción del
Fecha Responsable Frecuencia
problema
Anexo 4. Ficha de registro de la producción de palta
Producción de palta Kg
Empresa LT Multiservices SAC Elaborado: Autoras
Meses Inicio:
Jefe de
Fin:
producción
Peso
Materia prima Producción Producción de
Semanas Descarte kg por
(kg) en cajas palta en Kg
caja
Anexo 5. Ficha de registro de la productividad de mano de obra y productividad de
maquinaria.
Registro de productividad de mano de obra y productividad de maquinaria
Meses Inicio:
Jefe de producción Fin:
Semanas N° total de Horas N° total Tota de Paradas no Producción Productividad Productividad

trabajadores trabajadas de horas planificadas de palta en de mano de de
máquinas máquina Kg obra maquinaria
en el (kg/horas (kg/horas
proceso hombre) máquina)
Anexo 6. Ficha de registro del índice combinado de la productividad.
Productividad multifactorial
Producción Horas Horas

Productividad
Semanas de palta en hombres máquina
multifactorial en S/.
soles en soles en soles
Anexo 7. Check list de las 5s.
Fuente: Pérez y Quintero (2017).
Clasificación
Sí No
1 ¿Los objetos considerados necesarios para el desarrollo
de las actividades del área se encuentran organizados?
2 Los objetos dañados ¿Se han catalogado cómo útiles o
inútiles? ¿Existe un plan de acción para repararlos o se
encuentran separados y rotulados?
3 Los objetos obsoletos ¿Están debidamente identificados
como tal, se encuentran separados y existe un plan de
acción para ser descartados?
4 ¿Se clasifican los objetos de más, es decir que no son
necesarios para el desarrollo de las actividades del área?
5 En caso de observarse objetos de más ¿Están
debidamente identificados como tal, existe un plan de
acción para ser transferidos a un área que los requiera?
Orden
Sí No
1 ¿Se dispone de un sitio adecuado para cada elemento
que se ha considerado como necesario? ¿Cada cosa en
su lugar?
2 ¿Se dispone de sitios debidamente identificados para
elementos que se utilizan con poca frecuencia?
3 ¿Utiliza la identificación visual, de tal manera que les
permita a las personas ajenas al área realizar una
correcta disposición de los objetos de espacio?
4 ¿La disposición de los elementos es acorde al grado de
utilización de los mismos? Entre más frecuente más
cercano.
5 ¿Considera que los elementos dispuestos se encuentran
en una cantidad ideal?
6 ¿Existen medios para que cada elemento retorne a su
lugar de disposición?
7 ¿Hacen uso de herramientas como códigos de color,
señalización, hojas de verificación?
Limpieza
Sí No
1 ¿El área de trabajo se percibe como absolutamente
limpia?
2 ¿Los operarios del área y en su totalidad se encuentran
limpios, de acuerdo a sus actividades y a sus
posibilidades de asearse?
3 ¿Se han eliminado las fuentes de contaminación? No solo
la suciedad
4 ¿Existe una rutina de limpieza por parte de los operarios
del área?
5 ¿Existen espacios y elementos para disponer de la
basura?
Estandarización
Sí No
1 ¿Existen herramientas de estandarización para mantener
la organización, el orden y la limpieza identificados?
2 ¿Se utiliza evidencia visual respecto al mantenimiento de
las condiciones de organización, orden y limpieza?
3 ¿Se utilizan moldes o plantillas para conservar el orden?
4 ¿Se cuenta con un cronograma de análisis de utilidad,
obsolescencia y estado de elementos?
5 ¿En el período de evaluación, se han presentado
propuestas de mejora en el área?
6 ¿Se han desarrollado lecciones de un punto o
procedimientos operativos estándar?
Disciplina
Sí No
1 ¿Se percibe una cultura de respeto por los estándares
establecidos, y por los logros alcanzados en materia de
organización, orden y limpieza?
2 ¿Se motivan nuevas prácticas de mejora?
3 ¿Se conocen situaciones dentro del período de la
evaluación, no necesariamente al momento de diligenciar
este formato, que afecten los principios 5s?
4 ¿Se encuentran visibles los resultados obtenidos por
medio de la metodología?
Anexo 8. Ficha de registro de la eficiencia global de la planta
Eficiencia global de la planta
Empresa LT Multiservices SAC Hoja: 001 Elaborado: Autoras
Me Có Maq Tiem Parad Parad Tiemp Tiem Prod Prod pro Disponibilidad Rendimiento= Calidad= OEE (Eficiencia
s dig uina po as as no o po ucci ucci duct = Tiempo de Producción (producción total- global)
o /equ total planifi planifi panifi de ón ón os operación/Tie total/capacida productos
ipo de cadas cadas cado oper prog total defe mpo d de defectuosos/
traba ació rama ctuo planificado de producción producción total
jo n da sos producción programada.
Anexo 9. Ficha de registro para el tiempo de preparación.
SMED
ACTIVIDAD SEMANA 1 SEMANA 2 Promedio Actividades Actividades

Toma Toma Toma Toma (min) Internas Externas
de de de de
tiempo tiempo tiempo tiempo
1 2 3 4
Total
Tiempo
promedio
para
elaborar
una unidad
Cantidad
de
unidades a
producir
Tiempo
por unidad
CARTA DE PRESENTACIÓN
Anexo 10
Señor (a):
Presente
Asunto: VALIDACIÓN DE INSTRUMENTOS A TRAVÉS DE JUICIO DE EXPERTO.
Nos es muy grato comunicarnos con usted para expresarle nuestros saludos y así
mismo, hacer de su conocimiento que, siendo estudiante de la EP de Ingeniería
Industrial de la UCV, en la sede de Chepén, promoción 2021-2, requerimos validar
los instrumentos con los cuales recogeremos la información necesaria para poder
desarrollar nuestra investigación y con la cual optaremos el grado de Ingeniero.
El título nombre de nuestro proyecto de investigación es “Aplicación de Lean

Manufacturing para mejorar la productividad de la empresa LT Multiservices
SAC., Chepén, 2022” y siendo imprescindible contar con la aprobación de
docentes especializados para poder aplicar los instrumentos en mención, hemos
considerado conveniente recurrir a usted, ante su connotada experiencia en temas
educativos y/o investigación educativa.
El expediente de validación, que le hacemos llegar contiene:
- Carta de presentación.
- Definiciones conceptuales de las variables y dimensiones.
- Matriz de operacionalización de las variables.
- Certificado de validez de contenido de los instrumentos.
Expresándole nuestros sentimientos de respeto y consideración nos despedimos

de usted, no sin antes agradecerle por la atención que dispense a la presente.
Atentamente.
________________________ ________________________
Hernandez Cueva, Anabel Ríos Marín, Nelita Rocio
DNI: 75871448 DNI: 72658649
Anexo 11
DEFINICIÓN CONCEPTUAL DE LAS VARIABLES Y DIMENSIONES

VARIABLE INDEPENDIENTE: Lean manufacturing
Según los autores Urcia Espinoza (2020) manifiestan que lean manufacturing está
enfocado en una estructura de trabajo, tratando de mejorar los procesos
identificando y eliminando actividades que no agregan valor
Dimensiones de la variable
Dimensión: 5s
La aplicación de las 5s permite mantener en condiciones óptimas las áreas de
producción a través del orden y limpieza, mejorando la presentación de las
instalaciones y la calidad del producto (Rojas y Gisbert, 2017).
Dimensión: Mantenimiento productivo total

Krajewski et al. (2019) menciona que el TPM mejora los sistemas productivos, la
disponibilidad, eficiencia y calidad tanto de los equipos como al producto, ayuda
también en la reducción de costos de producción.
Dimensión: SMED
Bortolotti, Boscari y Danés (2018) indica que al aplicarse el SMED y al obtener una
reducción del tiempo de cambio para continuar con la producción, se estaría
mejorando la productividad.
VARIABLE DEPENDIENTE: Productividad

Los autores Benites Llerena y Castañeda Leon (2021) menciona que la
productividad es la relación que existe entre el volumen total de producción y los
recursos utilizados, quiere decir la razón de las salidas y las entradas.
Dimensiones de la variable
Dimensión: Productividad mano de obra
De acuerdo con Benites Llerena y Castañeda Leon (2021) en cuando a los
indicadores que se aplicará en el presente estudio será: la productividad de mano
de obra que es el resultado entre la producción y la cantidad de trabajadores de
acuerdo al tiempo de horas trabajadas:
Dimensión: Productividad de maquinaria

Se medirá a través de la producción obtenida sobre las horas máquinas de en
operación (Krajewski, Ritzman y Malhotra, 2018).
Dimensión: Productividad Multifactorial

Se medirá a través de la producción total en soles sobre todo los recursos
empleados en soles (Palomino Dávila, 2020).
Anexo 12. MATRIZ DE VALIDACION DE LOS INTRUMENTOS DEL EXPERTO 1:
TÍTULO: “Aplicación de Lean Manufacturing para mejorar la productividad de la empresa LT Multiservices SAC., Chepén, 2021
NOMBRE DEL INSTRUMENTO: Entrevista dirigida al jefe y supervisores del área de producción.
Criterio de evaluación
Relación entre Relación entre Relación
la variable y la la dimensión y entre el Observaciones y/o
Variable Dimensión Indicador Pregunta
dimensión el indicador indicador y la recomendaciones
pregunta
SI NO SI NO SI NO
Nivel de cumplimiento de cada S
aplicando el check list 1, 3,
5s X X X
Lineamientos cumplidos 11,13, 14
=
Total de lineamientos
Eficiencia global de la planta (OEE)
Lean = D∗ R∗ C
Mantenimiento 2, 5, 8,
manufacturing productivo total D: disponibilidad X X X
10
R: rendimiento.
C: calidad
TU = (C ∗ TP) / N
SMED 7,9, 15 X X X
TU= Tiempo por unidad.
Productividad de Producción de palta ( Kg/semana)

4 X X X
mano de obra Horas hombre por semana
Productividad de Producción de palta (Kg/semana)
12 X X X
Productividad maquinaria Horas máquina por semana
Producción de palta en S/.
Productividad
(horas hombre por semana (S/. ) + 6 X X X
total
horas máquina por semana en (S/. ))
RESULTADO DE LA VALIDACIÓN DEL INSTRUMENTO
OBJETIVO: Determinar y comprobar datos para posterior utilización y procesamiento
VALORACIÓN DEL INSTRUMENTO:
Deficiente Regular Bueno Muy bueno Excelente
Apellidos y nombres del juez validador. Ing. Marlon Lozada Castillo

DNI: 17974953
Especialidad del validador: Ingeniero Industrial
noviembre 2021
________________________________________
Firma del Experto Informante
Relación Relación Relación
entre la entre la entre el Observaciones
Variable Dimensión Indicador Instrumento variable y dimensión indicador y/o
la y el y la recomendaciones
dimensión indicador pregunta
SI NO SI NO SI NO
Ficha de registro de los
5s aplicando el check list problemas de la empresa, X X X
Lineamientos cumplidos Check list de las 5s
=
Lean Mantenimiento Eficiencia global de la planta (OEE) =
Ficha de registro de la eficiencia
manufacturing productivo D ∗ R ∗ C global de la planta (OEE)
X X X
total
TU = (C ∗ TP) / N Ficha de registro para el tiempo de

SMED X X X
TU= Tiempo por unidad. preparación (SMED)
Productividad
Producción de palta ( Kg/semana) Ficha de registro de la producción
de mano de X X X
Horas hombre por semana de palta
obra
Productividad Productividad Producción de palta (Kg/semana) Ficha de registro de productividad
X X X
de maquinaria Horas máquina por semana mano de obra y de maquinaría
Productividad Ficha de registro de la Ficha de registro de la
X X X
total productividad multifactorial productividad multifactorial
Apellidos y nombres del juez validador. Ing. Marlon Lozada Castillo

DNI: 17974953
________________________________________ noviembre 2021

NOTA: Quien valide el instrumento debe asignarle una valoración marcando un aspa en el casillero que corresponda (x)
NOMBRE DEL INSTRUMENTO: Fichas de recolección de datos
pregunta
SI NO SI NO SI NO
5s X X X
=
Lean = D∗ R∗ C
10
R: rendimiento.
C: calidad
TU = (C ∗ TP) / N
SMED 7,9, 15 X X X

4 X X X
12 X X X
Productividad
total
Apellidos y nombres del juez validador. Ing. Luis Edgardo Cruz Salinas
DNI: 19223300
________________________________________ noviembre 2021

SI NO SI NO SI NO
=
X X X
total

SMED X X X
Productividad
de mano de X X X
obra
X X X
X X X
Apellidos y nombres del juez validador. Ing. Luis Edgardo Cruz Salinas
DNI: 19223300
________________________________________ noviembre 2021

pregunta
SI NO SI NO SI NO
5s X X X
=
Lean = D∗ R∗ C
10
R: rendimiento.
C: calidad
TU = (C ∗ TP) / N
SMED 7,9, 15 X X X

4 X X X
12 X X X
Productividad
total
Apellidos y nombres del juez validador. Ing. Sandoval Reyes Carlos José
DNI: 09222224
________________________________________ noviembre 2021

SI NO SI NO SI NO
=
X X X
total

SMED X X X
Productividad
de mano de X X X
obra
X X X
X X X
Apellidos y nombres del juez validador. Ing. Sandoval Reyes Carlos José
DNI: 09222224
________________________________________ noviembre 2021

Anexo 15. OEE inicial
Diciembre Enero Febrero Unidad

Tiempo total de trabajo 252.00 252.00 252.00 Horas
Paradas programadas 7.10 7.00 7.10 Horas
Paradas no programadas 16.64 18.51 17.47 Horas
Capacidad nominal de la
máquina 1285.44 1268.03 1278.01 kg/horas
Producción producidas (PR) 323930.05 319544.07 322058.86 kg
Producción defectuosa 44172.28 43574.19 43917.12 kg
PRODUCCIÓN BUENA (PB) 279757.77 275969.88 278141.75 kg
Producción programada
(PP) 358930.05 354544.07 357058.86 kg
Tiempo planificado de
operación (TPO) 244.90 245.00 244.90 Horas
Tiempo de operación (TO) 228.26 226.49 227.43 Horas
OEE inicial 72%
Anexo 16. OEE final
Abril Mayo Junio Unidad

Tiempo total de trabajo 252.00 252.00 252.00 Horas
Paradas programadas 7.00 7.00 7.00 Horas
Paradas no programadas 4.98 4.96 4.92 Horas
Capacidad nominal de la
máquina 1400.20 1417.22 1425.80 kg/horas
Producción producidas (PR) 352851.47 357140.15 359302.41 kg
Producción defectuosa 9047.47 9157.44 9212.88 kg
PRODUCCIÓN BUENA (PB) 343803.99 347982.71 350089.53 kg
Producción programada
(PP) 390851.47 395140.15 397302.41 kg
Tiempo planificado de
operación (TPO) 245.00 245.00 245.00 Horas
Tiempo de operación (TO) 240.02 240.04 240.08 Horas
OEE FINAL 86%
Anexo 17. Producción de palta después de la mejora.
Materia Descarte Producción de palta

Mes Semanas
prima (kg) (kg) en Kg
1 88495.65 2212.39 86283.26
2 94923.38 2373.08 92550.29
Abril
3 88772.15 2219.30 86552.85
4 89707.76 2242.69 87465.07
5 97180.81 2429.52 94751.29
6 89352.99 2233.82 87119.17
Mayo
7 88552.17 2213.80 86338.36
8 91211.62 2280.29 88931.33
9 86960.72 2174.02 84786.70
10 97628.13 2440.70 95187.43
Junio
11 98134.05 2453.35 95680.70
12 85792.38 2144.81 83647.57
Promedio 91392.65 2284.82 89107.84
Anexo 18. Carta de aceptación.

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FACULTAD DE INGENIERÍA Y ARQUITECTURA

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

Aplicación de herramientas Lean Manufacturing para mejorar la

TESIS PARA OBTENER EL TÍTULO PROFESIONAL DE:

Hernandez Cueva, Anabel (ORCID: 0000-0002-4410-4616)

Rios Marin, Nelita Rocio (ORCID: 0000-0002-0668-1674)

Mg. Flores Sanchez, Carla Mercy (ORCID: 0000-0003-2331-3571)

Gestión empresarial y productiva

LÍNEA DE RESPONSABILIDAD SOCIAL UNIVERSITARIA:

Desarrollo industrial de productos y servicios

La presente investigación está dedicada a

Agradecemos a nuestros padres, por los consejos

3.2. Variables y operacionalización ..................................................................... 12

3.3. Población, muestra y muestreo .................................................................... 13

3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos ....................................... 14

3.5. Procedimientos .............................................................................................. 14

3.6 Método de análisis de datos .......................................................................... 15

3.7. Aspectos éticos.............................................................................................. 15

IV. RESULTADOS .................................................................................................... 16

Figura 1. Proceso de producción de palta............................................................... 16

Palabras clave: herramientas lean, productividad, mejora continua

Keywords: lean tools, productivity, continuous improvement

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productividad final − productividad inicial

3.1. Tipo y diseño de investigación

3.1.2 Diseño de investigación

G: Los procesos de producción

01: Productividad antes del estímulo.

X: Aplicación de las herramientas de lean manufacturing.

02: Productividad después del estímulo.

Variable independiente: Lean Manufacturing

Variable dependiente: Productividad

En forma más detallada, en anexos se puede apreciar la matriz de

3.3. Población, muestra y muestreo

 Criterios de inclusión: Involucran y pertenecen al estudio. En este caso

Unidad de análisis: Fue cada proceso del área de producción de la palta.

3.4. Técnicas e instrumentos de recolección de datos

En la aplicación de Lean Manufacturing, se empleó la técnica de la observación y