Enfoques Modernos y Tendencias de La Administracion
Enfoques Modernos y Tendencias de La Administracion
Enfoques Modernos y Tendencias de La Administracion
DE LA ADMINISTRACIÓN
Teoría Z. .................................................................................................................. 3
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Administración contingente.
Una relación contingente puede concebirse como una relación funcional si-
entonces: el ‘si’ es la variable independiente y el ‘entonces’ la variable dependiente.
Es muy común que el entorno sirva como variable independiente y los conceptos y
técnicas administrativas como variables dependientes. El entorno externo se
compone de variables generales (sociales, tecnológicas, económicas y político-
legales) y específicas (proveedores, clientes y competidores). Estas variables están
fuera de la organización y el gerente tiene poco o ningún control directo sobre ellas.
En otras palabras, las variables son independientes de la gerencia. En cambio, el
entorno interno abarca la estructura de la organización, los procesos administrativos
(toma de decisiones, comunicación y control) y la tecnología. En general, el gerente
puede controlar en mayor o menor medida estas últimas variables. No obstante, si
bien las variables externas (o exógenas) generalmente son independientes, las
variables internas (o endógenas) pueden ser independientes o dependientes.
Woodward (1965), Burns y Stalker (1961) y Lawrence y Lorsch (1967) han tratado
de identificar las variables del “si”, encontrando, entre las más comunes, las
siguientes: tamaño de la organización, tecnología, incertidumbre del entorno y
diferencias individuales. La lista no abarca todas las variables, cuando menos han
sido identificadas cien, pero sí nos da una idea del significado del término variable
contingente.
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Teoría Z.
William Ouchi (1981) propone que los gerentes norteamericanos aprendan a crear
las características tipo ‘clan industrial’, que están presentes en el modelo
organizativo de las empresas japonesas. Al conjunto de ideas las denomina Teoría
Z.
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Mecanismos explícitos de Mecanismos implícitos de con medidas
control control. formalizadas explicitas.
Trayectoria profesional
Trayectoria profesional Trayectoria profesional moderadamente
especializada no especializada especializada.
Interés holista por el
Interés segmentado por Interés holista por el empleado, incluyendo
el empleado empleado familia
El salario de los trabajadores japoneses está formado por dos grandes partidas: a)
el salario base y los complementos salariales, que se incrementan con base en la
antigüedad en la empresa y b) las gratificaciones.
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de estudios, van estableciendo entre ellos unas relaciones que ganan en intensidad
con el tiempo y que a la larga favorecen las comunicaciones interdepartamentales,
lo que permite obtener una mejor información para la toma de decisiones.
A principios de la década de los 80, uno de los libros de mayor venta sobre la forma
de gestionar las empresas (The Art of Japanese Management: Applications for
AmericanExecutives de Richard Pascale y Anthony Athos) se apoyó en el modelo
de las 7-S de McKinsey. Esta consultora ideó una herramienta para visualizar y
aplicar el enfoque contingente a la administración, que, además, incorpora más
variables que los enfoques contingentes habituales. A continuación, se comentan
los siete elementos que constituyen el modelo de McKinsey, los cuales en inglés
empiezan por S, por lo que el modelo recibió el nombre de 7-S (Pascale y Athos,
1981; Waterman et al., 1980):
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• Estrategia (strategy). Plan o curso de acción para asignar los limitados
recursos de la empresa, a través del tiempo, con vistas a alcanzar unos
objetivos definidos. Lo difícil no es formular una estrategia, sino ejecutarla.
• Estructura (structure). Divide tareas y proporciona coordinación, refleja la
línea de autoridad y el número de niveles jerárquicos.
• Sistemas (systems). Los procesos y flujos que muestran como una
organización consigue que las cosas se hagan (sistemas de información,
procesos de fabricación, sistemas de gestión de la calidad total y sistemas
de control son buenos ejemplos).
• Personal (staff). Descripción demográfica de las categorías de personal
importantes en la empresa (esto es, ingenieros, economistas, etc.). No se
usa staff en el contexto acostumbrado de contraposición a la línea.
• Estilo (style). Comportamiento característico de los principales directivos
para la obtención de los objetivos de la empresa. Designa igualmente la
cultura de la organización.
• Habilidades (skills). Los atributos cruciales del personal clave o de la
empresa en general.
• Objetivos de orden superior (superordinate goals) o valores
compartidos (shared values). Las nociones significativas o ideas-fuerza
que una organización inculca a todos sus miembros.
Empresas excelentes.
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por útiles y pequeñas que sean. Para responder con prontitud al mercado, los
trabajadores deben tener cierta autonomía en la toma de decisiones que les
competen, lo que conlleva riesgos y, por lo tanto, la posibilidad de cometer errores.
Énfasis en la acción. Como dicen los autores, “nos hemos convencido de que la
clave del éxito en los negocios consiste nada más que en afrontar cara a cara todo
problema que se presente y resolverlo ya”. Esto se consigue mediante la
fragmentación, que estriba, sencillamente, en dividir las cosas para facilitar la
flexibilidad organizativa y estimular la acción. Para que la fragmentación funcione
eficazmente, se requiere que: a) los gerentes de sección conozcan y se identifiquen
con los objetivos de la empresa y b) exista una comunicación rica e informal.
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Autonomía e iniciativa. Las empresas excelentes fomentan una descentralización
y autonomía casi radicales, con los solapamientos, la falta de coordinación, la
competencia interna y la situación un tanto caótica consiguiente, con el fin de
estimular el espíritu de iniciativa.
Zapatero a tus zapatos. Las empresas que más éxito tienen son las que
diversifican en torno a un único campo.
• Estabilidad
• Iniciativa
• Erradicación de hábitos
Tira y afloja simultáneo. Las empresas excelentes están, por un lado, rígidamente
controladas, pero, al mismo tiempo, permiten (incluso fomentan) la autonomía, la
iniciativa y la innovación en los diferentes niveles. Ello se debe a que poseen valores
estrechamente compartidos.
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Gestión de la calidad total.
Los directivos definen los objetivos de la empresa e imparten formación sobre las
normas del proceso a los trabajadores de los distintos departamentos como parte
del proceso de planificación para la mejora de la calidad.
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Principios de la gestión de la calidad total
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Organización que aprende.
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