ENFOQUES MODERNOS

DE LA ADMINISTRACIÓN

Profesor: Rodrigo Aryan Hernández García.

Alumno: Gerardo Rivero Garcia
Carrera: Lic. en Contaduría Sabatino
Contenido
Administración contingente. .................................................................................... 2

Teoría Z. .................................................................................................................. 3

Modelo de las 7-s. ................................................................................................... 5

Empresas excelentes. ............................................................................................. 6

Gestión de la calidad total. ...................................................................................... 9

Organización que aprende. ................................................................................... 12

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Administración contingente.

El enfoque contingente, apoyándose en la teoría de sistemas, refuta los principios

universales de la administración. Ante la pregunta ¿cuál es la mejor forma de
organizar?, la respuesta del enfoque contingente es: depende. Un resumen breve
de las premisas de la teoría contingente: 1) no existe una forma de organizar que
sea la mejor y 2) no cualquier forma de organizar es igualmente eficaz. De acuerdo
con este planteamiento, la tarea del gerente consiste en identificar la forma
organizativa que servirá para alcanzar los objetivos deseados en una situación
concreta, bajo unas circunstancias determinadas y en un momento preciso.

Una relación contingente puede concebirse como una relación funcional si-
entonces: el ‘si’ es la variable independiente y el ‘entonces’ la variable dependiente.
Es muy común que el entorno sirva como variable independiente y los conceptos y
técnicas administrativas como variables dependientes. El entorno externo se
compone de variables generales (sociales, tecnológicas, económicas y político-
legales) y específicas (proveedores, clientes y competidores). Estas variables están
fuera de la organización y el gerente tiene poco o ningún control directo sobre ellas.
En otras palabras, las variables son independientes de la gerencia. En cambio, el
entorno interno abarca la estructura de la organización, los procesos administrativos
(toma de decisiones, comunicación y control) y la tecnología. En general, el gerente
puede controlar en mayor o menor medida estas últimas variables. No obstante, si
bien las variables externas (o exógenas) generalmente son independientes, las
variables internas (o endógenas) pueden ser independientes o dependientes.

Woodward (1965), Burns y Stalker (1961) y Lawrence y Lorsch (1967) han tratado
de identificar las variables del “si”, encontrando, entre las más comunes, las
siguientes: tamaño de la organización, tecnología, incertidumbre del entorno y
diferencias individuales. La lista no abarca todas las variables, cuando menos han
sido identificadas cien, pero sí nos da una idea del significado del término variable
contingente.

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Teoría Z.

William Ouchi (1981) propone que los gerentes norteamericanos aprendan a crear
las características tipo ‘clan industrial’, que están presentes en el modelo
organizativo de las empresas japonesas. Al conjunto de ideas las denomina Teoría
Z.

De acuerdo con el imperativo cultural japonés, la empresa y sus empleados se

convierten en una especie de ‘clan’: asociaciones íntimas de personas unidas por
una infinidad de lazos y comprometidas con una actividad económica. Los clanes
funcionan cuando el trabajo en equipo y los cambios hacen que el desempeño
individual sea ambiguo. El logro de un equilibrio equitativo requiere un compromiso
a largo plazo, apoyado en un amplio consenso en lo relativo a los objetivos y
métodos de operación.

En el caso de las empresas norteamericanas compete a los gerentes crear una

filosofía corporativa que dé origen a un clan industrial. El desarrollo independiente
de tales clanes industriales en Estados Unidos ha producido especialmente la
misma serie de condiciones y efectos que ocurrieron en Japón. Así pues, los
estadounidenses no necesitan imitar los métodos administrativos japoneses, sino
que deben estudiar algunas de sus empresas más prósperas que se asemejan al
modelo japonés, pero proceden de un origen distinto. Los norteamericanos pueden
observar, asimismo, las actividades del clan industrial dentro del contexto japonés
y aplicar selectivamente lo que puede tener valor en su contexto cultural.

Tipo A (americana) Tipo J (japonesa) Tipo Z (americana

modificada)
Empleo a corto plazo. Empleo de por vida. Empleo a largo plazo.
Toma de decisiones Toma de decisiones Toma de decisiones
individual colectiva. colectiva.
Responsabilidad Responsabilidad Responsabilidad
individual. colectiva. individual.
Proceso rápido de Proceso lento de Proceso lento de
evaluación y promoción. evaluación y promoción. evaluación y promoción.
Control informal implícito,

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 Mecanismos explícitos de Mecanismos implícitos de con medidas
control control. formalizadas explicitas.
Trayectoria profesional
Trayectoria profesional Trayectoria profesional moderadamente
especializada no especializada especializada.
Interés holista por el
Interés segmentado por Interés holista por el empleado, incluyendo
el empleado empleado familia

Empleo a largo plazo. Un rasgo característico de las empresas japonesas es que

contratan a sus trabajadores de por vida, es decir, hasta la edad de jubilación. Las
empresas desean retener a sus empleados una vez que han realizado importantes
inversiones en formación.

El salario de los trabajadores japoneses está formado por dos grandes partidas: a)
el salario base y los complementos salariales, que se incrementan con base en la
antigüedad en la empresa y b) las gratificaciones.

Toma de decisiones colectiva. Un elemento clave de los procesos japoneses es

la ambigüedad intencional relacionada con la delimitación de responsabilidades en
la toma de decisiones. Cuando se necesita tomar una decisión relevante en una
empresa japonesa, todos aquellos que de algún modo pudieran verse afectados por
sus consecuencias entran en el proceso decisorio.

Responsabilidad individual. Hay que centrarse en el grupo, no en los individuos.

La unidad básica del trabajo en las empresas japonesas es la sección. Dentro de la
sección no existe una división del trabajo tan nítida como en las empresas
occidentales; todos sus miembros tienen idéntica responsabilidad y pueden
sustituirse los unos a los otros si es necesario.

Evaluación y promoción lentas. Por ejemplo, los graduados de las universidades

japonesas son contratados en grupo por algunas grandes empresas. La promoción

es lenta, ya que se realiza con base en la antigüedad y rotando por los distintos
departamentos o áreas funcionales. De esta forma, los trabajadores que entran en
la misma época, en el mismo nivel y, generalmente, procedentes del mismo centro

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de estudios, van estableciendo entre ellos unas relaciones que ganan en intensidad
con el tiempo y que a la larga favorecen las comunicaciones interdepartamentales,
lo que permite obtener una mejor información para la toma de decisiones.

Mecanismos de control implícitos con medidas explícitas. En las empresas

japonesas no existen muchos objetivos y reglas explícitos, ya que la cultura común
proporciona los valores fundamentales. La administración occidental considera que
lo objetivo se acerca más a lo racional que lo subjetivo, lo cuantitativo es más
objetivo que lo no cuantitativo y, por consiguiente, el análisis cuantitativo es
preferible a los juicios basados en el sentido común, la experiencia y los aspectos
sutiles.

Trayectorias de carreras moderadamente especializadas. A los empleados de

una empresa japonesa se les traslada horizontalmente con mayor frecuencia que
con la que se les asciende, de modo que adquieren experiencia en diversas
funciones.

Interés holístico. La mayoría de las organizaciones occidentales adoptan una

actitud de inclusión parcial, es decir, un acuerdo entre empleados y empleador, en
el cual se establece que la relación que los unirá se refiere exclusivamente a las
actividades vinculadas directamente con la ejecución de un trabajo específico. Por
el contrario, la empresa japonesa forma relaciones inclusivas.

Modelo de las 7-s.

A principios de la década de los 80, uno de los libros de mayor venta sobre la forma
de gestionar las empresas (The Art of Japanese Management: Applications for
AmericanExecutives de Richard Pascale y Anthony Athos) se apoyó en el modelo
de las 7-S de McKinsey. Esta consultora ideó una herramienta para visualizar y
aplicar el enfoque contingente a la administración, que, además, incorpora más
variables que los enfoques contingentes habituales. A continuación, se comentan
los siete elementos que constituyen el modelo de McKinsey, los cuales en inglés
empiezan por S, por lo que el modelo recibió el nombre de 7-S (Pascale y Athos,
1981; Waterman et al., 1980):

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 • Estrategia (strategy). Plan o curso de acción para asignar los limitados
recursos de la empresa, a través del tiempo, con vistas a alcanzar unos
objetivos definidos. Lo difícil no es formular una estrategia, sino ejecutarla.
• Estructura (structure). Divide tareas y proporciona coordinación, refleja la
línea de autoridad y el número de niveles jerárquicos.
• Sistemas (systems). Los procesos y flujos que muestran como una
organización consigue que las cosas se hagan (sistemas de información,
procesos de fabricación, sistemas de gestión de la calidad total y sistemas
de control son buenos ejemplos).
• Personal (staff). Descripción demográfica de las categorías de personal
importantes en la empresa (esto es, ingenieros, economistas, etc.). No se
usa staff en el contexto acostumbrado de contraposición a la línea.
• Estilo (style). Comportamiento característico de los principales directivos
para la obtención de los objetivos de la empresa. Designa igualmente la
cultura de la organización.
• Habilidades (skills). Los atributos cruciales del personal clave o de la
empresa en general.
• Objetivos de orden superior (superordinate goals) o valores
compartidos (shared values). Las nociones significativas o ideas-fuerza
que una organización inculca a todos sus miembros.

Empresas excelentes.

Esta filosofía de la dirección considera que se ha puesto mucho énfasis en la

planificación, análisis y control y cosas parecidas, y muy poco en la sencillez, la
calidad, los valores, las personas y el cliente. Como resultado, se ha desarrollado
una tendencia hacia la gestión por números más que hacia la gestión orientada a la
acción y al esfuerzo constante

La fluidez, versión administrativa de la experimentación, es la respuesta de las

empresas excelentes ante la complejidad. Esto se contrapone a la cultura
dominante en la mayoría de las empresas, que exige castigar las equivocaciones

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por útiles y pequeñas que sean. Para responder con prontitud al mercado, los
trabajadores deben tener cierta autonomía en la toma de decisiones que les
competen, lo que conlleva riesgos y, por lo tanto, la posibilidad de cometer errores.

Reglas relacionadas con la motivación:

1. el principal factor motivador es la autopercepción por los individuos de que lo

están haciendo bien;
2. los refuerzos positivos de las recompensas originan un cambio de
comportamiento en la dirección pretendida;
3. las personas tratan denodadamente de evaluar su actuación comparándola
con la de los demás, sin utilizar para ello patrones absolutos y
4. las personas, para que se comprometan realmente con una tarea, han de
creer que esta vale la pena.

Las empresas excelentes han de ser adaptables al entorno y centrarse en su

competencia nuclear, es decir, en aquello que las hace singulares ante los clientes.

Peters y Waterman (1982) consideran que las empresas excelentes detentan

alguno de los siguientes atributos básicos:

Énfasis en la acción. Como dicen los autores, “nos hemos convencido de que la
clave del éxito en los negocios consiste nada más que en afrontar cara a cara todo
problema que se presente y resolverlo ya”. Esto se consigue mediante la
fragmentación, que estriba, sencillamente, en dividir las cosas para facilitar la
flexibilidad organizativa y estimular la acción. Para que la fragmentación funcione
eficazmente, se requiere que: a) los gerentes de sección conozcan y se identifiquen
con los objetivos de la empresa y b) exista una comunicación rica e informal.

Proximidad al cliente. Este factor es muy importante, pues el éxito de la empresa

se basa en la venta, que, al menos momentáneamente, liga a la empresa con el
cliente. Hay dos elementos claves comunes a todas ellas: a) una fuerte orientación
al mercado en los niveles gerenciales más altos y b) la presencia de una serie de
dispositivos que aseguran la interacción entre las diferentes funciones
empresariales.

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Autonomía e iniciativa. Las empresas excelentes fomentan una descentralización
y autonomía casi radicales, con los solapamientos, la falta de coordinación, la
competencia interna y la situación un tanto caótica consiguiente, con el fin de
estimular el espíritu de iniciativa.

Productividad contando con las personas. Las personas constituyen el factor

clave en el logro de la productividad. Por ello han de ser el centro de atención de
los gerentes. Es necesario utilizar fábricas pequeñas: el mérito de lo pequeño
consiste en que resulta más manejable y, sobre todo, suscita adhesión.

Valores claros y “manos a la obra”. A pesar de la diferencia existente entre sus

respectivos valores incorporados, los gerentes de las empresas excelentes cumplen
los siguientes requisitos: a) explicitan los valores de forma cualitativa, nunca
cuantitativa; b) se esfuerzan en motivar a las personas que ocupan los peldaños
más bajos de la organización; c) saben reconocer la contradicción dominante en
cada momento histórico y d) dominan los dos extremos del espectro: ideas al más
alto nivel de abstracción y actividades al más prosaico nivel de detalle.

Zapatero a tus zapatos. Las empresas que más éxito tienen son las que
diversifican en torno a un único campo.

Estructuras sencillas, staff reducido. Las estructuras organizativas han de

sustentarse en tres pilares básicos:

• Estabilidad
• Iniciativa
• Erradicación de hábitos

Tira y afloja simultáneo. Las empresas excelentes están, por un lado, rígidamente
controladas, pero, al mismo tiempo, permiten (incluso fomentan) la autonomía, la
iniciativa y la innovación en los diferentes niveles. Ello se debe a que poseen valores
estrechamente compartidos.

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Gestión de la calidad total.

La gestión de la calidad total permite ofrecer bienes y servicios de primera calidad

y aumentar el grado de satisfacción de los clientes. Es una estrategia de gestión
popular y eficaz que se utiliza en sectores como el manufacturero.

Los directivos definen los objetivos de la empresa e imparten formación sobre las
normas del proceso a los trabajadores de los distintos departamentos como parte
del proceso de planificación para la mejora de la calidad.

La Gestión de la Calidad Total (TQM) Total Quality Management) es un marco de

gestión basado en la idea de que una empresa puede alcanzar el éxito a largo plazo
centrándose en la calidad y la satisfacción del cliente.

Las organizaciones deben dar prioridad a la mejora continua. En lugar de hacer

hincapié únicamente en las recompensas económicas inmediatas, se debe centrar
en la mejora de los procesos a largo plazo.

Se trata de un método mejorado de hacer negocios, y las empresas pueden

depender de él para mantenerse en funcionamiento en el mercado actual, rápido y
ferozmente competitivo. Necesita que la dirección se actualice y modifique su
comportamiento, cambiando su conducta y su cultura. Tres palabras componen la
gestión de la calidad:

• Total – Todo en uno.

• Calidad – Bienes y servicios de alta calidad.
• Gestión – El método de gestión.

La gestión de la calidad total se basa en métodos cuantitativos y recursos humanos

para mejorar los procesos, satisfacer a los clientes y obtener nuevas peticiones. Se
trata de un método o arte de organizar el conjunto para lograr un objetivo con éxito.
La GCT exige una estrategia más estructurada, estrategias de gestión, esfuerzos
actualizados y un conjunto de herramientas.

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Principios de la gestión de la calidad total

Como ocurre con la mayoría de los sistemas y prácticas de gestión, la implantación

y el éxito variarán de una empresa a otra. Aunque no existe un método único con el
que todo el mundo esté de acuerdo, la definición más popular de la gestión consta
de los ocho conceptos siguientes:

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Organización que aprende.

Una Organización que Aprende es aquélla tiene como base fundamental el

aprendizaje, por lo tanto, lo promueve entre sus miembros y, continuamente, se
transforma a sí misma. La organización se configura, entonces, como unidad básica
de formación e innovación.

Peter Senge, especialista en Aprendizaje Organizacional, plantea que: “Ya no basta

con tener una persona que aprenda para la organización. Ya no es posible ‘otear el
panorama’ y ordenar a los demás que sigan las órdenes del gran estratega. Las
organizaciones que cobrarán relevancia en el futuro serán las que descubran cómo
aprovechar el entusiasmo y la capacidad de aprendizaje de la gente en todos los
niveles de la organización”.

Este especialista identifica cinco disciplinas que caracterizan a una organización

que aprende:

• Pensamiento sistémico: Es un marco conceptual, un cuerpo de

conocimiento y herramientas.
• Dominio personal: Permite ahondar y aclarar la visión personal.
• Modelos mentales: Son supuestos hondamente arraigados que influyen en
nuestro modo de comprender el mundo y actuar en él.
• Construcción de una visión compartida: Se refiere a la necesidad de que
las metas, los valores y las misiones sean profundamente compartidos dentro
de la organización.
• Aprendizaje en equipo: Desarrolla las aptitudes de grupos de personas para
que se trasciendan las perspectivas individuales.

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