PROCESO ADMINISTRATIVO Japon
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El nivel de productividad resulta de gran interés para todas las naciones. Muchas
empresas han vuelto la mirada a Japón para estudiar prácticas administrativas como las
de Toyota Motors. Por su parte, muchos estudiantes japoneses acuden a universidades
de Estados Unidos para realizar estudios de administración y obtener su maestría en
administración de empresas. El éxito fenomenal alcanzado por Japón en el incremento
de la productividad suele atribuirse al enfoque administrativo imperante en ese país. Sin
embargo, no se debe ignorar las fuerzas externas, como cultura y filosofías, que
determinan esas prácticas. Cabe señalar también que las prácticas administrativas
están siendo objeto de rápidos cambios. Las empresas japonesas, por ejemplo, han
adoptado ya estilos occidentales de administración por la experiencia obtenida por sus
administradores en las alianzas estratégicas con compañías s occidentales. Abunda la
bibliografía sobre la administración Estadounidense y japonesa. Uno de los libros que la
componen apareció incluso en las listas de libros más vendidos, y existen muchos otros
libros y aún más artículos al respecto.
Cabe hacer una advertencia. Es obvio que no todas las empresas Estadounidenses son
administrativas como se explica en este texto. Lo mismo se puede decirse de las
prácticas administrativas japonesas. Las prácticas Administrativas cambian en el
transcurso del tiempo, de modo que en la actividad el método Japonés se asemeja
más al estilo administrativo occidental. Esto es así no sólo en lo que se refiere a la
planeación.
Japón, una de las principales naciones industriales del mundo, ha adoptado prácticas
administrativas completamente diferentes de las de los países occidentales
económicamente avanzados. Nos referimos aquí a dos de las prácticas japonesas más
comunes: el empleo de por vida y la toma de decisiones por consenso. Después
compararemos y contrastaremos las prácticas administrativas japonesas y
estadounidenses, incluida la teoría Z.
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Sin embargo, esto incrementa también los costos para las empresas, dado que los
empleados son conservados en nómina aun si no hay trabajo para todos. En
consecuencia, las empresas ya se han comenzado a cuestionar la práctica del empleo de
por vida. Todo indica que ya se preparan cambios en este renglón. Los que sin embargo
serán lentos. No obstante, lo que suele pasarse por alto es que esta práctica de empleo
permanente priva sobre todo en las grandes empresas. Se estima de hecho que el
sistema de seguridad en el empleo se aplica sólo a alrededor de la tercera parte del
total de de la fuerza de trabajo.
En estrecha relación con el empleo de por vida está el sistema d antigüedad, que ha
rendido privilegios a los empleados de edad avanzada con muchos años de servicio en
la empresa. No obstante, hay indicios de que el sistema de antigüedad podría ser
suplido por un enfoque más abierto para ofrecer a los jóvenes oportunidades de
ascenso. Por ejemplo, en Sony Corporation, de aparición relativamente reciente, es
común que los líderes de equipos (a quienes, por disposición oficial, se evita llamar
“supervisores”) sean mujeres de 18 o 19 años de edad. Prácticamente no existe
diferencia de edad entre estas lideresas y los operadores a los que se dirigen
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Planeación en Japón
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Teoría Z
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Organización en Japón
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Las conclusiones de esta parte tratan de la integración global de personal. Como en las
conclusiones de las dos partes anteriores de este libro, primero expondremos las
prácticas administrativas en uso en Japón.
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1. Los jóvenes son contratados desde la escuela; muy escasa movilidad de personal
entre compañías
2. Lento ascenso por la jerarquía
3. Lealtad a la compañía
4. Evaluación de desempeño a largo plazo
5. Los ascensos se basan en el desempeño a largo plazo y otros criterios
6. Capacitación y de desarrollo son considerados una inversión a largo plazo
7. Empleo de por vida común en las compañías
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Puesto que los empleados son parte integral de la comunidad de una empresa las
prácticas de ascenso deben ser consideradas portadas como justas y equitativas. En
Japón, los criterios para el ascenso suelen ser una combinación de antigüedad y
meritos. La evaluación de los empleados jóvenes, de hasta alrededor de 35 años de
edad, se basa comúnmente en la antigüedad, en tanto que más allá de esa edad los
méritos y el desempeño se convierten en la base de evaluación. Asimismo, los
antecedentes' educativos también están presentes en las decisiones de ascenso. Las
compañías japonesas invierten intensamente, en la capacitación y desarrollo de sus
empleados mientras que la práctica de la rotación de puestos a lo largo de la vida
laboral de estos tiene por efecto una trayectoria profesional más variada, durante la cual
los empleados toman conocimiento de muchas y muy diferentes actividades de la
empresa.
Quizá sea el empleo de por vida lo que ejerza un impacto más profundo en las prácticas
administrativas. Las compañías japonesas hacen todos los esfuerzos posibles por
asegurar un empleo estable hasta llegada la edad de retiro de sus empleados. En
épocas de recesión económica se despide en todo caso a los empleados de medio
tiempo o temporales, a quienes no considera miembros de la fuerza, de trabajo
permanente. En lugar de que se despida a los empleados permanentes les común que
sean transferidos e unidades organizacionales necesitadas de ayuda. Sin embargo, todo
indica que la práctica del empleo de por vida está perdiendo terreno. Ejecutivos
japoneses declararon en una entrevista que el empleo para toda la vida es muy costoso
para las empresas y da corrió resultado una estructura organizacional excedida en la
cima, lo que tendré que cambiar gradualmente.
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La dirección es el Proceso por medio del cual se influye en las personas para que
contribuyan en favor de los propósitos organizacionales; está relacionada con la
motivación, e! Liderazgo y la comunicación.
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Dirección en Japón
Los administradores japoneses Con concebidos como integradores sociales que forman
parte de un equipo de trabajo. Por medio de la adopción de un estío patena-lista de
liderazgo, los administradores muestran gran preocupación por el bienestar de sus
subordinados. La comunidad de valores y el espíritu do equipo facilitan la cooperación.
El papel de los administradores es crear las condiciones necesarias para el espíritu de
corps, de modo que están dispuestos a colaborar realizando las mismas actividades que
sus subordinados. En un intento por mantenerla armonía a casi cualquier costo, los
administradores evitan la confrontación directa. Esto significa que, quizás en forma
deliberada, se procura la ambigüedad. Los líderes necesitan seguidores, y a los
administradores les ayuda el hecho de que se espere de los individuos que subordinen
sus intereses personales a los del grupo y la organización. Aunque por lo general los
administradores no den muchos ordenes directas, se ejerce influencia a través de la
presión de los pares. En realidad, prosperan las estrechas relaciones personales no sólo
porque los empleados trabajen juntos en tareas con lunes, sino también porque se
reúnen y asocian fuera del ámbito estrictamente laboral. El resultado de ello es la
confluencia de la vida organizacional y la privada.
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Los individuos originarios de los países occidentales pueden sentirse incómodos al hacer
negocios fin Japón. Aunque puede llegar a ser extremadamente difícil comprender las
sutilezas de la cultura japonesa, una buena preparación es de importancia para
conseguir relaciones de negocios armónicas en ese país.
Es prácticamente imposible conocer a socios comerciales japonesa sin ese contacto con
ellos mucho antes de realizar un viaja a Japón. Las citas de precedidas por contactos y
cartas para la planificación de las reuniones. Aunque difícil aprender japonés, se deben
aprender al menos formulas de cortesía y ciertas frases comunes. En una sociedad
dominada por los hombres como la japonesa, las mujeres accidentales pueden sentirse
incomodas al principio. Pero el hecho de que los japoneses sean muy corteses con los
extranjeros en general obrará en su favor. Además, incluso las mujeres japonesas han
conseguido algunos avances profesionales en las empresas del país en los últimos años.
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Se puede distinguir entre dos tipos de regalos: personales y empresariales. Los regalos
personales pueden incluir libros ilustrados u objetos típicos del lugar. Otros serian
pelotas del golf, gorras, pisacorbatas o joyería estadounidense autóctona. Si el socio
japonés tiene hijos, cosas como libros para niños o plumas y lápices pueden ser regalos
adecuados. Entre los regalos empresariales pueden estar plumas, camisetas,
separadores de libros o cualquier otro objeto con el logotipo de la compañía. Todos
estos artículos deben ser del país de procedencia, no japoneses.
En Japón las reuniones de negocios son generalmente más formales que en estados
Unidos. Los aspectos preliminares se prolongan mucho tiempo, pero no esenciales para
una reunión exitosa. A menos que lo haga otra persona, uno mismo debe presentarse,
primeramente con el individuo más importante. En ese momento se intercambian
tarjetas de presentación. En caso de que no se sepa de antemano quién es el individuo
de mayor rango, usualmente es fácil advertirlo por el comportamiento de los
subordinados, quienes se muestran sumamente respetuosos hacia esa persona.
Además, es común que el ejecutivo de más alto nivel sea el primero en entrar a la sala.
En la reunión, este individuo se sentará habitualmente en el punto intermedio de la
mesa o entre sus asesores (tenga presente que en las compañías japonesas hay pocas
mujeres en puestos directivos).
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Las reuniones no sólo sirven para “hacer negocios”, sino también para establecer
relaciones. Los japoneses querrían saber si habrán de sentirse suficientemente a gusto
en su rato con la contraparte. Esto significa que les interesa saber si una persona es de
confiar, posee un conocimiento detallado del producto o servicio ofrecido y escucha y
se muestra receptivo a sus necesidades. Por lo general se cree que los estadounidenses
son muy parlanchines o que ejercen excesivas presiones para obtener una decisión.
Los administradores modernos deben desarrollar una perspectiva con una orientación
geográfica y multicultural global. Conocer las diferencias culturales es un prerrequisito
para el éxito personal y organizacional.
En un estudio reciente realizado por la internacional Survy Research se halló que los
japoneses eran los trabajadores menos satisfechos y los suizos los más satisfechos.
Específicamente, en respuesta a la pregunta “considerándolo todo, ¿Qué tan satisfecho
se siente en cuanto a la calidad como empleador de su compañía?” Se obtuvieron los
siguientes resultados: en Suiza, 82% de los trabajadores se dijeron satisfechos; en
Canadá, 73%; en México, 72%; en Alemania, 66%; en Estados Unidos, 65 en el reino
Unido 63% y en Japón únicamente 44 por ciento.
Además, sólo 33% de los trabajadores japoneses dijeron creer que su compañía está
bien administrada. Sesenta por ciento de los encuestados no se sentían evaluados de
manera justa, y sólo 37% de los trabajadores nipones consideran adecuada su
remuneración. Administrada a menudo por su disciplina, aparentemente la fuerza
laboral de Japón cree que sus contribuciones al éxito económico del país no han sido
suficientemente reconocidas y retribuidas, como lo demuestra la escasa satisfacción de
los trabajadores.
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Control en Japón
Como se indicó al abordar el lema do la toma de decisiones, los grupos (en lo que se
refiero a su dinámica y presiones) tienen un profundo impacto en el proceso
administrativo. En una oficina sin muros divisorios, los individuos todos ellos en
condiciones de igualdad) están perfectamente al tanto del desempeño de sus colegas.
Además, los administradores forman parte del grupo de trabajo, en segunda lugar de
hallarse separados de los empleados por la puerta de una oficina. La medición del
desempeño individual no se basa en objetivos verificables específicos, el acento se pone
en cambio en el desempeño grupal. Asimismo, el estilo japonés de permitir que los
subordinados no sean exhibidos a causa de sus fallas seria incongruente con la
atribución a individuas de la culpa de desviaciones respecto de los planes. Lo que
importa en el control es el proceso, no los números. Los japoneses son famosos por los
cincuenta y sesenta privó la impresión de que los productos japoneses eran de mala
calidad. Pero esta idea ha cambiado; ahora la buena calidad es una de las
características que se asocian con los productos japoneses. Esto se debe en parte al
éxito en ese país del control de calidad, el cual implica la activa participación de los
trabajadores de los niveles inferiores en círculos de control de calidad.
El control de calidad total (CCT) tequiaré que los trabajadores identificación y notifiquen
problemas de calidad. Puede implicar, por ejemplo, detener la línea de producción para
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