Indicadores y planificación estratégica

• La introducción de un nuevo sistema de dirección centrado en el tablero de

comando requiere una organización con líderes que promuevan su
construcción e implementación como un nuevo sistema de gestión
estratégica constante y recurrente. Se identifican tres roles cruciales:
o El arquitecto, responsable de construir el tablero de comando inicial
e introducirlo en el sistema de gestión, comprendiendo y motivado
por el nuevo enfoque estratégico a largo plazo. Debe educar al
equipo ejecutivo y guiar la traducción de la estrategia en objetivos e
indicadores sin generar reacciones defensivas.
o El agente de cambio, con relación directa con el director general,
para guiar el desarrollo del nuevo sistema durante 2-3 años
dinamizando los nuevos procesos con la herramienta.
o El comunicador, que debe obtener la comprensión, aceptación y
apoyo de toda la organización para las nuevas estrategias
articuladas en el tablero, que suelen exigir nuevos valores y modos
de trabajo centrados en satisfacción del cliente, calidad, capacidad
de respuesta, innovación y servicio.
• El diagrama ilustra un modelo de tablero de comando o cuadro de mando
integral que alinea las actividades de la organización en cuatro
perspectivas: financiera, clientes, operaciones, y aprendizaje y crecimiento.
Muestra cómo las acciones en las perspectivas inferiores alimentan y
promueven la mejora en las perspectivas superiores.
• En la perspectiva financiera, el objetivo es aumentar los ingresos y la
rentabilidad. En la de clientes, mejorar la satisfacción y retención de
clientes. En operaciones, aumentar la productividad y reducir costos. Y en
aprendizaje, fomentar las capacidades y sistemas que apoyen las otras
perspectivas.
• Este modelo traduce la estrategia en objetivos e indicadores medibles,
facilitando el alcance de metas a corto y largo plazo de manera integrada.
Sin embargo, requiere comunicación adecuada, medición oportuna y
 colaboración de la dirección para su implementación exitosa. Previo a su
formulación, se recomienda un análisis estratégico como FODA para
identificar factores críticos y definir las metas buscadas.

• El proceso comienza con un análisis ambiental que examina el entorno

externo (económico, político, social, tecnológico, mercado, clientes,
competencia) y un análisis interno de fortalezas y debilidades de la
organización.
• Luego se identifican los objetivos y la estrategia actual de la empresa.
• El siguiente paso es identificar las oportunidades y amenazas estratégicas
del análisis ambiental, así como analizar las brechas de desempeño
respecto a los objetivos.
• En base a esto, se toman decisiones estratégicas: desarrollar alternativas
estratégicas, evaluarlas y seleccionar la más adecuada.
• Una vez definida la estrategia, se formulan las metas específicas que
guiarán la implementación de la estrategia elegida.
• Finalmente, se mide y controla la gestión para monitorear el cumplimiento
de metas y la implementación efectiva de la estrategia.
• En resumen, es un proceso cíclico que parte del análisis situacional, define
la estrategia y metas, las implementa y luego mide sus resultados para
realimentar el próximo ciclo de planificación estratégica.
• El modelo consta de dos grandes etapas: formulación e implementación,
con una retroalimentación constante.
• En la formulación:
o Se revisa el análisis del entorno externo e interno para identificar
conclusiones, oportunidades y amenazas.
o Se establece la misión y objetivos generales.
o Se realiza un análisis de las condiciones de la organización:
fortalezas, debilidades y capacidades.
o Con estos insumos, se formula el plan estratégico que comprende
las estrategias a seguir.
• En la implementación:
o Se establecen objetivos y estrategias específicas.
o Se asignan recursos y se llevan a cabo las acciones tácticas.
o Se implementan programas, presupuestos y procedimientos.
o Se monitorea el desempeño mediante indicadores clave.
• La retroalimentación constante permite realizar ajustes y mejoras a la
formulación e implementación de la estrategia según los resultados
obtenidos.
• El seguimiento y evaluación son cruciales para medir el desempeño,
aprender, tomar decisiones informadas, rendir cuentas y fortalecer
capacidades en un proceso continuo que involucra a todos los interesados
clave.

• El seguimiento provee indicaciones tempranas sobre el progreso o falta de

progreso en el logro de resultados durante la implementación.
• La evaluación busca analizar de manera sistemática y objetiva los avances
hacia un efecto/resultado y su realización.
• La retroalimentación divulga información, hallazgos y lecciones aprendidas
del seguimiento y la evaluación para mejorar el desempeño y tomar
decisiones informadas.
• La gestión basada en resultados asegura que los procesos, productos y
servicios contribuyan al logro de resultados definidos, siguiendo su
progreso e integrando las lecciones aprendidas.
• La evaluación de efectos analiza un conjunto de proyectos/programas para
entender cómo y por qué se logran o no los efectos esperados en un
contexto particular, identificando factores subyacentes e imprevistos.
 • Tanto el seguimiento como la evaluación de efectos recolectan y analizan
información sistemáticamente para identificar cambios desde la línea base
hasta los efectos esperados y comprender las razones detrás.
• Los pasos clave son analizar las necesidades de información, evaluar el
seguimiento actual, conocer su alcance y diseñar mecanismos para cerrar
brechas de información requerida.
• Los indicadores junto con otra información contextual permiten valorar
integralmente el desempeño y los factores que influyeron en los resultados
obtenidos.

pasos clave para seleccionar indicadores:

• Establecer líneas de base y metas:

o La línea de base representa la situación inicial antes de iniciar el
proceso/programa y marca el punto de partida.
o La meta es la situación esperada al final del proceso.
o Las líneas de base proveen datos para diseñar intervenciones y
comparar el éxito/cambio logrado midiendo el progreso hacia un
resultado.
o Requiere comprender claramente el problema a abordar y analizar
los factores clave que lo influyen.
• Utilizar indicadores aproximados si es necesario:
o Cuando es difícil medir un resultado directamente por costos,
complejidad u oportunidad.
o Los indicadores aproximados pueden indicar tendencias de
desempeño e identificar potenciales problemas o éxitos.
 o Es común para resultados difíciles de medir como diálogo de
políticas, gobernanza, etc.
o Deben utilizarse tanto indicadores cuantitativos como cualitativos
según la naturaleza del resultado planificado.
• Limitar la cantidad de indicadores:
o Demasiados indicadores suelen ser contraproducente.
o Elaborar unos pocos indicadores confiables y bien estudiados que
reflejen los cambios positivos esenciales.
o Ser selectivo implica equilibrar lo que se debe medir con lo que se
puede medir.
• En resumen, establecer líneas base y metas, usar aproximaciones cuando
sea necesario, y limitar la cantidad de indicadores a los más relevantes y
medibles son pasos clave para una selección adecuada.

• Asegurar la oportunidad
o Utilidad de un indicador depende de que las medidas sean claras y
oportunas
o El indicador debe dar fecha prevista que corresponda al progreso
previsto de la asistencia
o Si se realizan cambios o modificaciones en productos o efectos debe
establecerse nuevos indicadores que correspondan a las metas
reales
• Planificación con indicadores
o Prueba critica de un indicador es si es practico para efectuar el
seguimiento de resultados
o Si es fácil obtener y analizar datos para el indicador
o Obtención de datos validos y representativos puede ser una tarea
grande, compleja y cara
o Indicadores deben ser sencillos y su número reducido
o Debe indicar cierto grado de progreso o la magnitud del cambio
o Indicadores demasiado complejos será difícil de entenderlos o
analizarlos debidamente
• Asegurar la oportunidad: La utilidad de un indicador depende de que las
medidas sean claras y oportunas, asegurando que el indicador corresponda
al progreso previsto de la asistencia. Si hay cambios en productos o
efectos, se deben establecer nuevos indicadores alineados con las metas
reales.
• Planificación con indicadores: La validez de un indicador se prueba si es
práctico para el seguimiento de resultados, es decir, si es fácil obtener y
analizar los datos. La obtención de datos válidos y representativos puede
ser compleja y costosa. Por lo tanto, los indicadores deben ser sencillos y
limitados en número, pero deben reflejar el progreso o el cambio.
Indicadores demasiado complejos dificultan su comprensión y análisis
adecuado.
• Etapas para el proceso de retroalimentación al seguimiento y la evaluación
o Enfocar en los resultados: Orientar esfuerzos hacia los resultados
deseados.
o Desarrollar programas basados en efectos esperados: Planificar con
base en los efectos que se desean alcanzar.
o Definir la evidencia y manejar variaciones: Establecer qué evidencia
se necesita, prever variaciones y planificar acciones para ellas.
o Delimitar propósitos y alcance: Definir el propósito y alcance de la
información para cada nivel de personal y socios.
o Priorizar el seguimiento: Orientar prioridades hacia productos y
efectos, estableciendo referencias o normas para la
retroalimentación.
o Seleccionar indicadores adecuados: Basar la elección de indicadores
en prioridades corporativas, su uso y usuarios.
o Optimizar recursos: Utilizar recursos de manera rentable,
identificando los requerimientos principales para futuras
evaluaciones.
o Incorporar un calendario: Incluir plazos que consideren cambios
futuros en la programación.
o Establecer sistema de datos: Acordar un sistema de recolección y
análisis de datos, asignando responsabilidades y costos.
o Analizar información cualitativa: Mejorar la aplicación de técnicas de
seguimiento y evaluación a través de análisis cualitativo.
o Supervisar el aprendizaje: Vigilar procesos de aprendizaje,
incluyendo retroalimentación y productos de conocimiento.
o Investigar causas: Utilizar mecanismos de retroalimentación para
entender las causas de los resultados.
o Evaluar el alcance del efecto: Identificar el impacto de los planes y
programas.
o Comunicar y distribuir información: Especificar cómo y cuándo se
interpretará, comunicará y distribuirá la información.
o Documentar y analizar experiencias: Examinar experiencias
comparativas en diseño de programas y seguimiento.
o Intervenir en niveles organizacionales: Actuar en actividades
operativas, estratégicas y prioridades corporativas según la
estrategia organizacional.
o Establecer metas estratégicas: Definir metas de manera estratégica.
o Generar información adecuada y oportuna: Proveer información útil
para diversos usuarios y para la toma de decisiones.
o Diseñar modelos apropiados: Crear modelos en consulta con los
usuarios y capacitar al personal en su uso.
o Solicitar opiniones: Pedir la opinión de todos los interesados,
incluyendo beneficiarios del programa.
o Buscar pruebas empíricas: Obtener evidencia empírica.
o Realizar controles múltiples: Asegurar la calidad de la evidencia
evaluativa y la validez de la retroalimentación.
o Entorno: Es importante considerar el efecto del entorno en los
resultados de la empresa y el impacto de las acciones de la empresa
 en el entorno. Se recomienda realizar un análisis de sensibilidad y de
contexto para evaluar la adaptabilidad y el desempeño de las
operaciones, estudiando factores y variables críticas que permitan
modificar el comportamiento organizacional según sea necesario.

o Figura 8 ilustra el ciclo de planificación y evaluación estratégica que

incluye los siguientes componentes:
▪ Objetivos estratégicos: Metas principales de la organización.
▪ Actividades: Acciones llevadas a cabo para alcanzar los
objetivos estratégicos.
▪ Indicadores: Herramientas utilizadas para medir el progreso y
el impacto de las actividades.
▪ Factores críticos: Elementos esenciales que pueden influir
significativamente en el éxito de los objetivos estratégicos.
▪ Variables cualitativas y cuantitativas: Datos y métricas tanto
cualitativos como cuantitativos que son analizados.
▪ Análisis de sensibilidad: Evaluación que mide cómo los
resultados pueden variar con cambios en los factores críticos.
▪ Procesos: Procedimientos implementados para realizar y
ajustar actividades según los resultados del análisis de
sensibilidad.
 ▪ Este ciclo muestra la interconexión entre actividades,
indicadores, factores críticos y análisis de datos para alcanzar
y ajustar los objetivos estratégicos de manera efectiva.
• Negocios que generan valor
• 4.1 La filosofía de la gestión de valor
o La gestión de valor requiere que la Dirección controle la producción
de valor designando unidades desde la alta gerencia hasta los
niveles operativos. Es crucial adoptar una mentalidad sistémica y un
estilo de trabajo alineado con esta metodología. El compromiso con
el sistema y decisiones prácticas corrigen disfuncionalidades y
optimizan el funcionamiento.
• Implementación:
o Estrategia: Definir metas y medios en un plan con estimaciones
parciales y tiempos de logro.
o Filosofía de servicio: Aportar valor al entorno y maximizar retornos de
inversión a mediano y largo plazo.
o Reducción de complejidad: Simplificar problemas temporales y
estructurales y guiar las actividades de los equipos.
• Aspectos operativos:
o Sistema social: Incluye comunicación e interacción personal,
integrando potencialidades y acciones.
o Red de comunicación: Una dimensión de información básica,
facilitando intercambios con el exterior.
o Dimensión ecológica: Considera relaciones intra e inter
organizacionales.
• Estrategia de Valor basado en la Gestión:
o Maximizar el valor: Priorizar el valor de la empresa sobre la
ganancia, mejorando la capacidad competitiva.
o Vínculo estratégico: Conectar estrategia y mediciones para la
creación de valor.
• Procesos principales:
 o Desarrollar estrategias para maximizar el valor.
o Traducir la estrategia en metas a corto y largo plazo, enfocadas en
los inductores de valor.
o Desarrollar planes de acción y presupuestos alineados con las
metas.
o Implementar sistemas de medición de resultados y esquemas de
compensación.

• Negocios que generan valor

• 4.2 La búsqueda de los inductores de valor
o Para subsistir y crecer en mercados altamente competitivos y
globalizados, es crucial gestionar la empresa con criterios de
creación de valor. Entre las operaciones clave se incluyen la
adquisición de empresas, alianzas estratégicas y opciones de
negocios corporativos. Un paso esencial en la gestión basada en
valor es identificar los inductores de valor, que son variables de
desempeño operacional que influyen en la creación de valor. Estas
 deben ser analizadas y comprendidas porque la organización no
puede actuar directamente sobre el valor, sino sobre factores como
la satisfacción del consumidor y los costos. Los inductores deben
revisarse periódicamente, ya que no son estáticos.
• Desarrollo de inductores de valor:
o Nivel genérico: Combinar márgenes operacionales y capital invertido
para calcular la tasa de retorno del capital invertido.
o Nivel de unidades de negocio: Variables como la satisfacción del
consumidor son críticas.
o Nivel operativo: Requiere detalle para enlazar a decisiones
específicas de gerencia.
o La identificación de inductores es un proceso creativo que requiere
ensayo y error, alineando los inductores con decisiones para
organizar un árbol de inductores. Se recomienda usar escenarios
para evaluar el impacto de diferentes decisiones sobre el valor de la
empresa.
• 4.3 Valor Económico Agregado (EVA) como medida de desempeño
o El EVA es un indicador basado en comparar la rentabilidad obtenida
con el costo de los recursos gestionados. Un EVA positivo indica
creación de valor, mientras que un EVA negativo señala destrucción
de riqueza. El EVA tiene beneficios sobre otros indicadores como
ROI o UPA, al incorporar el riesgo y reflejar el desempeño
corporativo en términos absolutos.
• Beneficios del EVA:
o Medir desempeño: Basado en la creación de valor para el accionista.
o Rediseñar sistemas de gestión: Facilitando planificación estratégica y
asignación de recursos.
o Motivar gerentes: A través de un sistema de compensación basado
en la creación de valor.
o Fortalecer la cultura de creación de valor: Mediante programas de
capacitación y comunicación.
 o El EVA debe ser el centro de un sistema de gestión integrado que
fomente una correcta toma de decisiones económicas, apoyado en
cuatro pilares: medida de desempeño, sistema de gestión,
motivación, y mentalidad empresarial.
• Estrategias para incrementar el EVA:
o Eficiencia operacional: Mejorar la utilidad operacional después de
impuestos sin involucrar más capital.
o Crecimiento rentable: Invertir en proyectos con rentabilidad mayor
que el costo del nuevo capital.
o Liquidar capital improductivo: Recortar inversión en proyectos no
rentables.
• 4.4 Razón q de Tobin
o Introducida por James Tobin en 1969, la razón Q relaciona el valor
de mercado de una firma con el costo de reposición de sus activos.
Una Q marginal mayor a uno incentiva la inversión, mientras que una
Q menor a uno desincentiva la inversión.
• 4.5 Efecto Palanca Financiero (EPF), Efecto Palanca Operativo (EPO), y
Efecto Palanca Combinado (EPC)
o Los resultados de una empresa dependen de dos variables:
estructura de costos y estructura financiera. La estructura de costos
afecta el leverage operativo, y la estructura financiera afecta el
leverage financiero. Se distinguen dos tipos de riesgos: del negocio y
financiero.
• 4.6 Aspectos financieros e impulsores con valor estratégico
o Crecimiento y diversificación de ingresos: Expandir productos y
servicios, llegar a nuevos mercados, y modificar la mezcla de
productos para ofrecer mayor valor agregado.
o Reducción de costos/mejora de productividad: Reducir costos
directos e indirectos y compartir recursos entre unidades de negocio.
 o Utilización de activos: Reducir capital de trabajo y aumentar la
utilización de activos fijos para incrementar el retorno sobre la
inversión.
• 4.7 Temáticas comerciales que impulsan la estrategia empresarial con valor
o Las empresas deben identificar segmentos de cliente y mercado
para competir, utilizando investigación de mercado para revelar
segmentos y sus preferencias en precio, calidad, funcionalidad,
imagen, prestigio, relaciones y servicio. La estructura de la empresa
debe definirse según estos segmentos, y el tablero de comando
debe identificar los objetivos del cliente para cada segmento
seleccionado.

• Una vez que una empresa ha identificado y seleccionado sus segmentos de

mercado, puede definir objetivos y medidas específicas para cada uno de
ellos. Generalmente, las empresas eligen dos conjuntos de medidas para
sus perspectivas de cliente:
o Medidas Genéricas: Estas incluyen indicadores como la satisfacción
del cliente, la cuota de mercado y la retención de clientes. Estas
medidas son comunes y aparecen en muchos cuadros de mando
 integrales, por lo que se les denomina el grupo central de
indicadores.
o Inductores de Actuación: Estos son diferenciadores que afectan los
resultados del cliente y varían entre empresas.
• Las perspectivas financiera y comercial dependen de las perspectivas de
procesos internos y de recursos humanos. El mapa y cuadro en la figura 12
muestran un conjunto de indicadores que conforman un "balanced
scorecard" (tablero de comando equilibrado), alineado con la planificación y
los inductores de valor mencionados. Este tablero es aplicable a empresas
pequeñas y medianas.
• 4.8 Ciclo de vida de los negocios
o Es crucial contar con herramientas para evaluar continuamente la
viabilidad de iniciar o continuar con una actividad empresarial,
compararla con otras opciones y mejorar las actividades en curso.
Para ello, se debe:
▪ Analizar la factibilidad de nuevos negocios o líneas de
productos.
▪ Monitorear constantemente la continuidad de las actividades
ante cambios internos y externos.
• Para evaluar la factibilidad y mejorar el rendimiento, es fundamental
analizar los cambios necesarios y realizar un seguimiento continuo de las
actividades emprendidas, comparándolas con otras posibilidades.
• 4.9 El ciclo de vida de la empresa
o El ciclo de vida de una empresa se representa mediante una curva
de Gauss, que incluye las etapas de nacimiento, crecimiento,
estabilidad, decadencia y eventual desaparición. Este modelo es
aplicable no solo a organizaciones, sino también a los productos que
desarrollan y a las personas que las integran. Los productos, en
 particular, atraviesan un ciclo de ventas que pasa por cuatro fases:
introducción, crecimiento, madurez y declive.

• Evolución del mercado y ciclo de vida del producto

• La evolución del mercado sigue un proceso paralelo al ciclo de vida del
producto, y la industria pasa por etapas similares. Consideraciones clave
incluyen:
o Un crecimiento abrupto puede causar desajustes financieros.
o Detectar a tiempo el punto de transición entre madurez y declive es
crucial para evitar este último.
o La madurez no implica dejar de ganar; es el momento de optimizar
procesos internos.
o Diversificación puede generar crecimiento, pero se deben sopesar
los riesgos y ventajas.
o Pensar estratégicamente incluso en la etapa de declive.
• Los indicadores y metas varían según la etapa del ciclo de vida, y el tablero
de comando ayuda a seguir y evaluar estrategias de negocios y sectoriales.
• 5. La importancia de la tecnología
o 5.1 Problemas para dirigir con la tecnología
o La información de los sistemas a menudo no es útil para los
directivos por problemas de puntualidad, exactitud y aplicabilidad.
Los problemas del tablero de comando incluyen:
 ▪ Resistencia al uso de la tecnología.
▪ Dificultad para codificar la estrategia en números.
▪ Miedo a la difusión.
o El aumento de la oferta ha reducido los costos del desarrollo de
software de gestión, facilitando soluciones tecnológicas. Los
sistemas ERP ofrecen muchas funcionalidades para una gestión
integral adaptada a diferentes segmentos productivos y necesidades
específicas.

• Ajuste del circuito de datos, información y acción

• Es crucial que el circuito de datos, información y acción esté ajustado para
evitar ineficiencias costosas. Este ajuste debe mantenerse durante la vida
útil del software. A veces, cambios en la operación no se reflejan en el
software debido a restricciones del proveedor o costos prohibitivos, lo que
puede resultar en procesos subóptimos.
• Ventajas del empleo de tecnología
o Velocidad: Acceso más rápido a datos.
o Precisión: Información más precisa para decisiones.
 o Profundidad de análisis: Mejores y más eficaces análisis de
información.
o Ahorro de costos: Alta eficiencia.
o Seguridad: Mayor seguridad en los datos.
• El software integrado con el sistema ERP puede proporcionar datos en
tiempo real sobre costos, inventarios, ventas, satisfacción del cliente,
rentabilidad por cliente, y desempeño ambiental, usando un sistema visual
que facilita la toma de decisiones.
o Recomendaciones para seleccionar software
▪ Aspectos funcionales y técnicos: Evaluar estos aspectos
detalladamente.
▪ Checklists y entrevistas: Usar listas de verificación y
preguntas abiertas con el proveedor.
▪ Evaluaciones externas: Revisar publicaciones y revistas
especializadas.
▪ Referencias de clientes: Verificar las experiencias de otros
usuarios.
▪ Conocer la competencia: Evaluar otras opciones disponibles.
▪ Futuras aplicaciones: Preguntar sobre desarrollos futuros del
software.
▪ Integración: Asegurar la compatibilidad con otras aplicaciones
de la empresa.
▪ Antecedentes del software: Investigar su desarrollo y
evolución.
• Otros factores importantes incluyen facilidad de uso, capacidad de análisis
cuantitativo y cualitativo, administración, despliegue corporativo,
funcionalidad, portabilidad y facilidad de mantenimiento.
Ratios financieros básicos: Margen Neto, ROE, ROA, Razón corriente

• Los ratios financieros son herramientas clave en el análisis fundamental de

una empresa, proporcionando una visión cuantitativa de su desempeño.
Estos se dividen en varios segmentos, incluyendo rentabilidad, solvencia,
liquidez y endeudamiento.
o Índices de Rentabilidad: Evalúan la capacidad de la empresa para
generar ganancias a partir de sus inversiones. El Margen Neto, por
ejemplo, indica qué porcentaje de las ventas se convierte en
beneficio neto después de deducir los gastos.
o ROE y ROA: Estos indicadores, el Retorno sobre el Patrimonio
(ROE) y el Retorno sobre Activos (ROA), analizan la eficiencia de la
empresa en la generación de beneficios en relación con sus recursos
y financiamiento. El ROA compara el beneficio generado con todos
los recursos, mientras que el ROE se centra en el beneficio
generado exclusivamente con el aporte de los propietarios.
o Razón Corriente: Un índice de solvencia que muestra la capacidad
de la empresa para cubrir sus deudas a corto plazo con sus activos
líquidos a corto plazo. Un valor superior a 1 indica capacidad para
pagar deudas, mientras que uno inferior sugiere dificultades para
hacerlo.
o Deuda/Ingreso (DIN): Analiza la relación entre las cuotas de deuda
mensuales y los ingresos totales mensuales, proporcionando
información sobre la capacidad de pago de la familia.
• En resumen, estas ratios financieras son herramientas valiosas para
evaluar la salud financiera de una empresa o incluso aplicar principios
financieros a nivel personal, como en el análisis del estado financiero del
hogar. Es importante recordar que la interpretación de estas ratios debe
considerar el contexto específico de cada empresa o situación financiera
individual.
• Formulas:
o Margen neto
 ▪
o R.O.A

▪
o R.O.E

▪
o R.O.I

▪
o Razón corriente

▪
o Capital de trabajo

▪
o Ciclo de caja

▪
o Razón de endeudamiento

▪
o Leverage

▪
o Solvencia
▪
o Liquidez
 ▪
o DIN
▪
o Capacidad de pago