Universidad del Turabo Isabela, PR

Captulos 11 y 12

Por: Laura Vega Ricardo Lola Keischla Yodalis

Introduccin

El liderazgo es un tema crucial hoy en da en donde las fronteras se han abierto al comercio global; donde las organizaciones y empresas permanentemente se encuentran en una constante lucha por ser cada vez ms competitivas, lo que ha generado que las personas que las conforman sean eficientes y capaces de dar mucho de si para el bienestar de la organizacin o empresa. Al hablar de organizaciones y personas es indispensable mencionar a los conductores, los lderes de hoy, aquellos que logran el xito de sus organizaciones y que orientan a sus subordinados a conseguirlo. El lder como toda persona posee muchos defectos y virtudes que debe conocer; esto implica mirar primero dentro de uno mismo, conocerse para luego entender a los dems y reflejar lo que quiere lograr, lo que busca alcanzar con los dems para conseguir el xito. La capacidad para ejercer un liderazgo efectivo es una de las claves para ser administrador eficaz; as mismo, el pleno ejercicio de los dems elementos esenciales de la administracin tiene importantes consecuencias en la certeza de que un administrador ser un lder eficaz, los administradores deben ejercer todas las funciones que corresponden a su papel a fin de combinar recursos humanos y materiales en el cumplimiento de objetivos. La clave para lograrlo es la existencia de funciones claras y de cierto grado de discrecionalidad o autoridad en apoyo a las acciones de los administradores. La esencia del liderazgo son los seguidores. En otras palabras, lo que hace que una persona sea lder es la disposicin de la gente a seguirla. Adems, la gente tiende a seguir a quienes le ofrecen medios para la satisfaccin de sus deseos y necesidades.

Confianza: Los Cimientos Del Liderazgo

CAP 11 Enfoques Bsico sobre el Liderazgo Objetivos Al terminar la presentacin el estudiante podr definir el trmino liderazgo. Podr comparar el liderazgo y la gerencia Identificara las deferentes teoras del liderazgo Entender un poco ms claro en que se basa el liderazgo. Comparacin entre Liderazgo y Gerencia La gerencia- Se ocupa de manejar la complejidad. Una buena gerencia impone orden y congruencia al planear de manera formal, disear estructuras organizacionales rgidas y comparar los resultados con los planes. Liderazgo- En contraste, se refiere a manejar el cambio los lideres establecen el rumbo con una visin del futuro. Teora de los Rasgos Teora que consideran cualidades y caracterstica personales que distinguen a los lderes de lo que no lo son carismticos, entusiastas, valiente y optimista creer que hubiera exclusivo y constante que identificaran a todos los buenos lideres no importa se dirige el coro mormn del tabernculo, la tienda de deslizadores de red la seleccin brasilea de futbol o la universidad de Oxford. La persona que ms vigilan su comportamiento es decir que son flexibles para modificar segn las situaciones, tienen ms probabilidades de erigirse como lderes de los grupos que los menos vigilan su comportamiento.3 Las teora de los rasgo tiene al menos cuatro ilimitaciones:

La primera es que no hay rasgo universal que pronostiquen el liderazgo en todas las situaciones, si no apenas en algunas. En segundo lugar, los rasgos predicen mejor comportamiento en situacin dbiles que es la fuerte. En tercer lugar, no hay resultado claros con los cuales separar causas de efectos. Estudio de la estatal de Ohio Universidad Estatal de Ohio a fines de la dcada de 1940 el lder que tena una calificacin alta en la categora de iniciaron de estructura es aquel que asigna tarea especfica a los miembros del grupo espera que sus trabajadores mantengan que se cumplan los plazos. La consideracin - se preocupa por la comodidad, el bienestar, el estatus y la satisfaccin de sus seguidores. Un lder muy considerado es el que ayuda a sus empleados con sus problemas personales, es amigable accesible y los trata iguales. Los lideres con clasificaciones altas en iniciacin de estructura y consideracin tiende a conseguir que sus empleados logren un mayor desempeo y satisfaccin, una conducta notable en indicacin de estructura o en ambos. Lder orientado a los empleados o Postura que destaca las relaciones entre personas; se adapta un inters especial en las necesidades de los individuo y se acepten las diferencias de los miembros. Lder orientando a la produccin o Lder que subraya los aspecto tcnico o de tarea del trabajo los orientados a la produccin se inclinaban por el aspecto tcnico o por las tareas del trabajo. Rejilla gerencial o Matiz de nueve por nueve en la que se resumen estilo de liderazgo.

Lder orientado al desarrollo o Lder que valora la experimentacin, busca ideas nuevas y genera y pone en marcha el cambio promueven nuevas formas de hacer cosas conciben nuevos medios de enfrentar los problemas y alientan a los miembros para que comiencen nuevas actividades. Resumen de las teora conductuales o Las teora conductuales no han tenido mucho xito al identificar relaciones constante entre el comportamiento del lder y el desempeo del grupo lo que parece faltar es la consideracin de los factores situaciones que influyen en el triunfo o el fracaso. Identificar las limitaciones de las teoras conductuales Los orgenes del a teora conductual se centran en los estudios de Pavlov con animales, varios psiclogos estudiaron la forma en que distintos estmulos se podan usar para obtener respuestas de los animales, estos experimentos permitieron descubrir muchos principios del aprendizaje, principios en relaci n entre estmulos y respuestas. La aparicin del conductismo en la psicologa represento un cambio desde el estudio de la conciencia y el subjetivismo, hacia el materialismo y el objetivismo que permite el estudio de la conducta observable. Para el conductismo, la conducta es un fenmeno observable e inidentificable, las respuestas internas estn mediadas por la conducta observable y est pude ser modificada, adems esta teora de focaliza en el aqu y ahora, lo crucial es determinar las relaciones funcionales que en el momento estn operando en producir o mantener la conducta. Desde mi punto de vista la teora conductual ayuda a reforzar el aprendizaje, ya que sus mtodos de estimulo no son obsoletos en los tiempos actuales, no todo es malo ni todo es bueno para aplicarlo, aunque creo que la principales limitaciones de esta teora son que los alumnos

reflexionan y razonan por lo cual no sera apropiado que este condicionados a ciertas situaciones, porque el mundo es cambiante y no todos los contextos son iguales. El condicionamiento es efectivo, pero slo bajo circunstancias limitadas, y no siempre funcionan, por otra parte el alumno puede perder su autonoma y el inters en el aprendizaje, preocupndose ms por las recompensas que puede obtener.

Describir el modelo de contingencia de Fiedler Modelo de contingencia Fiedler o Teora que los grupos eficientes dependen de una correspondencia entre el estilo de trato del lder con sus subordinados y el grado en el que la situacin le da control y la influencia. Cuestionario lder y los miembros o Grado de confianza y respecto que Existen los subordinados por su lder. Estructura de la tarea o Grado en que las asignaciones laborales siguen un procedimiento Posicin de poder o Influencia que se deriva de la posicin en la estructura de la organizacin comprende el poder de contratar despedir disciplinar ascender y aumentar sueldos. Del compaero menos preferido o Instrumento con el que se pretende medir si una persona est orientada a la tarea a la relaciones. Relaciones entre lder y los miembros

o Grado de confianza y respecto que existen los subordinados por su lder. Estructura de la tarea o Grado en que las asignaciones laborales siguen un procedimiento Posicin de poder o Influencia que se deriva de la posicin en la estructura de la organizacin comprende el poder de contratar despedir disciplinar ascender y aumentar sueldos. Teora de los recurso cognoscitivos o Teora liderazgo que afirma que ha atencin tiene un efecto negativo en la situaciones y que la inteligencia y la experiencia reducen su influjo en el lder.es decir en situaciones alto stress los individuo inteligente desempea peor su funcin de liderazgo que otros lderes no tan brillante. Teora del liderazgo situacional. o Teora de la contingencia que centra en la madurez de los seguidores. Explicar la teora situacin de Henry y Blanchard Madurez definido por Henry y Blanchard se refiere a la medida en que las personas tienen la habilidad y la disposicin de cumplir con una tarea especfica. Cuatro comportamiento propio del lder, del mas directivo al mas liberal.la conducta ms eficaz depende de la capacidad y motivacin delo seguidor. Por tanto la TLS afirma que si un seguidores incapaz y no desea que realizar una tarea, el lder debe dar instrucciones especificas y claras si el seguidor es incapaz pero est dispuesto a llevarla a cabo el lder tiene que exhibir una notable orientacin primero. Resumir la teora de intercambio entre lder y miembros La teora del intercambio de lder y miembro (ILM)

o El lder establece relaciones espaciales con cierto miembro del grupo que forman su caramilla: Confa en ellos, le presta una atencin desproporcionada y son objeto de privilegios. Los dems estn en la periferia: tienen una parte menor del tiempo del lder, menos de la recompensa preferidas que esta controla y sus relaciones con el son de autoridad formal. Esta relacin se mantiene relativamente estable con el paso del tiempo su camarilla por tener actitudes y caracterstica semejantes a las suyas. Teora del intercambio de lder y miembro (ILM) o Los lderes crean grupo interno (camarilla) y externos (periferia) y los subordinados de la camarilla tiene mayores calificaciones de desempeo, menos rotacin y mayor satisfaccin con su superior. Describir la teora de la trayectoria a la meta.e Teora de la trayectoria a la meta o Teora de que es trabajo del lder asistir a sus seguidores para que consigan sus metas y proporcionarles la direccin o el apoyo que requieran para garantizar que sus metas sean compatibles con los objetivo generales del grupo y la organizacin. Cuatro comportamientos de liderazgo El lder directivo le muestra a los seguidores lo que se espera de ellos programa el trabajo que se realizara y da lineamiento concreto sobre como cumplir las tarea el lder que apoya es amigable y se preocupa por la necesidades de sus seguidores el lder participativo consulta con sus seguidores y escucha sus sugerencias antes de tomar una decisiones. El liderazgo directivo produce mayor satisfaccin cuando las tareas son ambiguas o tensas que cuando estn bien estructuradas y organizada El liderazgo de apoyo aumenta el desempeo y la satisfaccin de los empleados cuando esto realizan tarea estructurada.

Los empleados con mucha capacidad percibida o experiencia considerable pensaran que liderazgo directivo es redundante. Los empleados que tiene un locus de control interno estarn ms satisfechos con un estilos participativo El liderazgo orientado a los logros incrementara las expectativas de los empleados de que su esfuerzo producir un desempeo mayor cuando las tareas son estructuradas de manera ambigua. Sin embargo, el lder que pierde tiempo explicando tarea que ya estn claras o cuando un empleado tiene la capacidad y la experiencia para realizarlas sin interferencia, sin duda ser ineficaz, porque el empleado tomara su conducta directiva como redndate o incluso insultante. Identificar las variables situaciones del modelo de participacin del lder Importancia de la decisiones Importancia de obtener el compromiso de los seguidores con la decisin Si el lder tiene suficiente informacin para tomar una buena decisin Que tan estructurado est el problema Si una decisin autocrtica seria apoyada por los seguidores Si los seguidores estn convencidos de las metas de la organizacin. Si hay posibilidad de conflicto entre los seguidores por solucin alternativas Los plazos del lder pueden limitar la participacin de los seguidores Si se justifica el costo de reunir miembros que estn en lugares distantes Importancia de invitar a la participacin como herramienta para fortalecer las habilidades de toma de decisiones de los seguidores.

Cap 12: Confianza: Los Cimientos Del Liderazgo

Confianza: esperanza positiva de que otra persona no se conducir de forma oportunista. Los dos elementos ms importantes de nuestra definicin son que implica familiaridad y riesgo. Cules son las dimensiones clave que constituyen el concepto de confianza? Las pruebas recientes sealan cinco: integridad, competencia, congruencia, lealtad y franqueza. La integridad atae a la honestidad y la veracidad. De las cinco dimensiones esta parece la ms importante cuando alguien evala que tan confiable es otro Sin tener una impresin el carcter moral y la honestidad bsica, las otras dimensiones de la confianza carecen de sentido. La competencia abarca las habilidades y los conocimientos tcnicos e interpersonales del individuo. Sabe esa persona de que habla? Es poco probable que confiemos en alguien si no sentimos respeto por sus capacidades. Se necesita creer que la persona posee las capacidades y las destrezas para realizar lo que dice que hace. La congruencia se relaciona con que tanto se puede depender de un individuo; que tan predecible y de buen juicio es al manejar la situacin. La incongruencia esta palabras y actos reduce la confianza. Esta dimensin es particularmente relevante para los gerentes. Nada se nota ms pronto [] que una discrepancia entre lo que predican los ejecutivos y lo que esperan que practiquen sus empleados. La lealtad es la disposicin a defender y dar la cara por otra persona. La confianza requiere que uno cuente con que alguien no actu de manera oportunista. La ltima dimensin de la confianza es la franqueza. Es posible confiar en que una persona dura toda la verdad? DaimlerChrysler, cuando la confianza se rompe, puede tener consecuencias graves en el desempeo de un grupo. En nuestra exposicin de los rasgos en el captulo 11

vimos que la honestidad y la integridad se encuentran entre las seis caractersticas que se relacionan constantemente con el liderazgo. La honestidad suele aparecer en los primeros lugares de las listas de las caractersticas que mas admiran los trabajadores en sus lderes.

Tres tipos de confianza Confianza por Disuasin- Confianza basada en el miedo a las represalias si esta se retira. Confianza por Conocimiento- Confianza que se funda en el pronostico de la conducta por los antecedentes del trato. Confianza por Identificacin- Confianza basada en la comprensin mutua y el aprecio de los deseos del otro.

Contextualizar Es una forma de usar el lenguaje para manejar los significados. Es una manera en que los lderes influyen en cmo se ven y se entienden los acontecimientos. Consiste en seleccionar y destacar uno o ms aspectos de un tema y excluir los dems. La contextualizacin se parece al trabajo del fotgrafo. El mundo visual es esencialmente ambiguo. Cuando el fotgrafo apunta su cmara y enfoca una toma, la encuadra. As, los dems ven lo que l quiere que vean: ven desde su punto de vista. Tal es exactamente lo que hacen los lderes cuando contextualizan un tema. Liderazgo Carismtico Que es el liderazgo carismtico- De acuerdo con la teora del liderazgo carismtico, los seguidores hacen atribuciones de capacidades de liderazgo extraordinarias o heroicas cuando observan ciertos comportamientos. Aunque se han realizado varios estudios para identificar las caractersticas personales de los lderes carismticos, los mejor documentados han aislado cinco peculiaridades que los distinguen de los otros: tienen una visin, estn dispuestos a correr riesgos para materializarla, son sensibles a las restricciones del ambiente y a las necesidades de sus seguidores y muestran un comportamiento que se sale de lo ordinario.

Liderazgo Carismtico- Los seguidores hacen atribuciones de capacidades de liderazgo heroicas o extraordinarias cuando observan ciertos comportamientos. Caractersticas fundamentales de los lderes carismticos 1. Visin y articulacin. Tienen una visin (expresada como meta ideal) que propone un futuro mejor que el estado actual y son capaces de aclarar la importancia de esa visin en trminos que los dems entienden. 2. Riesgos personales. Estn dispuestos a correr riesgos personales, incurrir en costos elevados y sacrificarse para alcanzar su visin. 3. Sensibilidad al entorno. Son capaces de hacer evaluaciones realistas de las limitaciones y los recursos del entorno que se necesitan para suscitar un cambio. 4. Sensibilidad a las necesidades de los seguidores. Perciben las capacidades de los dems y responden a sus necesidades y sentimientos. 5. Comportamiento poco convencional. Actan de maneras que parecen novedosas y contrarias a las normas. Los lderes carismticos nacen o se hacen? Si el carisma es deseable, se puede aprender a ser un lder carismtico o bien estos lderes nacen con sus cualidades? Mientras que una pequea minora todava piensa que el carisma no se aprende, la mayora de los expertos piensan que es posible capacitar a los individuos para que exhiban comportamientos carismticos y gocen de los beneficios de ser sealados como lderes carismticos. El liderazgo transformacional se construye en base al liderazgo transaccional: incita un esfuerzo y un desempeo que va ms all de los que hubiera ocurrido con el pensamiento transaccional solo. En resumen, las pruebas indican que el liderazgo transformacional se correlaciona ms que el transaccional con tasas bajas de rotacin, mayor productividad y mayor satisfaccin de los empleados. Lideres transaccionales- Lideres que guan o motivan a sus seguidores en la direccin de las metas establecidas aclarando los roles y las tareas. Lideres transformacionales- Lideres que logran que sus seguidores vean mas all de sus propios intereses y que ejercen un profundo y extraordinario efecto sobre ellos.

Caractersticas de los lderes transaccionales y transformacionales Lideres Transaccionales: Recompensas contingentes. Acuerdan un intercambio de recompensas por el esfuerzo, prometen recompensas por el buen desempeo, reconocen los logros. Administracin por excepcin (activa). Observan y buscan desviaciones de las reglas y criterios, emprenden acciones correctivas. Administracin por excepcin (pasiva). Intervienen solo si no se cumplen los criterios. Poltica de no intervencin. Abdican a sus responsabilidades, evita tomar decisiones.

Lideres Transformacionales: Carisma Dan una visin y un sentido de una misin, infunden orgullo, se ganan el respeto y la confianza. Inspiracin. Comunican esperanzas elevadas, usan smbolos para centrar los esfuerzos, expresan propsitos importantes con trminos sencillos. Estimulo intelectual. Promueven la inteligencia, la racionalidad y la solucin cuidadosa de los problemas. Inters personalizado. Prestan atencin personal, tratan en lo individual a cada empleado, dirigen, aconsejan. Liderazgo visionario Es la capacidad de crear y articular una visin realista, atractiva y creble del futuro de la organizacin o la unidad organizacional que crece y mejora a partir del presente.

Cualidades de una visin Las propiedades fundamentales de una visin son posibilidades de inspiracin centradas en los valores, asequibles, ricamente imaginables y articuladas. Las visiones deben poder crear posibilidades que inspiren, sean nicas y ofrezcan un orden nuevo que distinga a la organizacin. Es probable que una visin fracase si no provee una idea del futuro clara y ostensiblemente mejor para la organizacin y sus miembros. Cualidades de un lder visionario En primer lugar, esta su capacidad de explicar la visin a los dems. En segundo lugar, tienen que ser capaz de expresar la visin, no solo lingsticamente sino tambin con su comportamiento, lo que le exige conducirse de maneras que la transmitan y la refuercen. La tercera habilidad, consiste en poder extender la visin a diversos contextos de liderazgo. Liderazgo visionario- Capacidad de crear y articular una visin realista, realista y creble del futuro de la organizacin o la unidad organizacional, que surge y mejora a partir del presente.

Inteligencia Emocional y Eficacia del Liderazgo Es interesante recordar que se ha sealado que la madurez de la eficacia como lder de Rudolph Giuliani se apego al curso de desarrollo de su inteligencia emocional. En la mejor parte de sus ocho aos como alcalde de Nueva York, Giuliani gobern con mano de hierro. Hablaba recio, combata y exiga resultados. El resultado fue una ciudad ms limpia, ms segura y mejor gobernada, pero tambin ms polarizada. Se ha probado que la IE guarda una relacin positiva con el desempeo laboral en todos los niveles, pero es especialmente importante sobre todo en los puestos que requieren mucho trato social. Por supuesto, de eso trata el liderazgo. Los grandes lderes exhiben los cincos componentes fundamentales de la IE:

 Conciencia. Mostrar confianza en l, hacer evaluaciones realistas y tener la capacidad de rerse de s mismo. Administracin personal. Ser confiable e integro, mostrarse cmodo en las ambigedades y abierto al cambio. Motivacin. Tener un gran impulso por las realizaciones, optimismo y un compromiso solido con la organizacin. Empata. Pericia para formar y retener a las personas talentosas, sensibilidad a otras culturas y servicio a clientes y compradores. Habilidades sociales. Capacidad de encabezar el cambio, dotes de persuasin y pericia para formar y dirigir equipos. Las pruebas recientes llevan a concluir que la IE es un elemento esencial de la eficacia en el liderazgo. En un estudio de 20 empresas que se haban reorganizado en equipos se encontraron ciertas responsabilidades comunes que tenan que asumir todos los lderes: dirigir, facilitar, manejar los problemas de disciplina, revisar el desempeo del equipo y de los individuos, capacitar y tener comunicacin. M uchas de estas responsabilidades se aplican a los gerentes en general. Una forma ms significativa de describir el trabajo del lder de equipo es centrarse en dos prioridades: manejar el lmite exterior de equipo y facilitar los procesos de equipo. Dividimos estas prioridades en cuatro funciones especficas. Primera, los lderes de los equipos son enlaces con unidades externas: la direccin, otros equipos internos, clientes y proveedores. El lder representa al equipo ante ellas, consigue los recursos necesarios, aclara las expectativas de los dems sobre el equipo, rene informacin externa y la comparte con los integrantes. Segunda, los lderes de los equipos solucionan problemas. Cuando un equipo tiene problemas y pide ayuda, los lideres convocan juntas para tratar de resolverlos. Esto casi nunca se relaciona con temas tcnicos u operativos porque los integrantes generalmente saben ms del trabajo que su lder. Por lo general, la aportacin del lder consiste en formular preguntas agudas, ayudar al equipo a hablar de los problemas y conseguir los recursos del exterior. Por ejemplo, cuando un equipo de una empresa aeroespacial necesita ms colaboradores, el lder asume

la responsabilidad de aumentar el personal. Presenta el caso del equipo ante la direccin y recaba la autorizacin del departamento de recursos humanos. En tercer lugar, los lderes son administradores de conflictos. Cuando surgen los desacuerdos, ayudan a solucionar los conflictos. Como se originaron? A quienes comprenden? Cules son los asuntos? Que opciones hay para resolverlos? Cules son las ventajas y desventajas de cada una? Al hacer que los integrantes se ocupen de estas preguntas, el lder disminuye los trastornos que causan los conflictos internos. Mentor- Empleado mayor que patrocina y apoya a un empleado con menos experiencia. Funcin de mentor Esta funcin de mentor comprende entrenar, asesorar y patrocinar. Como entrenadores (coaches), los mentores hacen que sus protegidos ejerciten sus habilidades. Como consejeros, brindan apoyo y fomentan la confianza. Como patrocinadores, intervienen activamente a nombre de sus protegidos, cabildean para que a sus protegidos les asignen encargos visibles y hacen poltica para que les den recompensas como ascensos y aumentos. Los buenos mentores son tambin buenos maestros. Presentan las ideas con claridad, escuchan bien y entienden los problemas de sus protegidos. Tambin comparten sus experiencias, fungen como modelos a seguir, comparten sus contactos y son guas en el laberinto poltico de la organizacin. Aconsejan y conducen para sobrevivir y salir adelante en la organizacin y son cajas de resonancia para las ideas que un protegido duda en compartir con su supervisor directo. Un mentor avala a su protegido, responde por l en los crculos ms altos de la organizacin y hace las presentaciones adecuadas. Liderazgo de uno mismo- Procesos mediante los cuales los individuos controlan su propia conducta. Como hacen los lideres para formar lideres que se dirijan solos? Se han propuesto los siguientes elementos:

1. Ejemplifican el liderazgo de uno mismo. Se observan, se fijan metas personales difciles, se dirigen y se esfuerzan. Hacen patentes estos comportamientos y alientan a los dems a practicarlos y ejecutarlos. 2. Alientan a los empleados para que se fijen sus metas. Tener metas especficas y cuantitativas es la parte ms importante del liderazgo de uno mismo. 3. Estimulan el hbito de recompensarse para fortalecer e incrementar las conductas deseadas. En cambio, hay que limitar el acto de castigarse solo a las ocasiones en que se ha sido deshonesto o destructivo. 4. Crean hbitos de pensamiento positivo. Incitan a los empleados a ejercer la visualizacin creativa y el dialogo interno para reforzar su propia motivacin. 5. Crean un ambiente de liderazgo de uno mismo. Redisean las tareas para aumentar las recompensas propias del trabajo y para centrarse en estas caractersticas e incrementar la motivacin. 6. Alientan la autocritica. Animan a los empleados a ser crticos con su propio desempeo.

Liderazgo en lnea: Como se dirige a personas que estn alejadas y cuyo trato se reduce bsicamente a las comunicaciones digitales escritas? Es una pregunta que, hasta ahora, ha recibido poca atencin de los investigadores del CO. La investigacin sobre el liderazgo se ha dirigido casi exclusivamente a las situaciones verbales y en persona. Pero no podemos ignorar la realidad de que los gerentes actuales y sus empleados estn cada vez mas enlazados por redes, en lugar de la proximidad fsica. Los ejemplos obvios son los gerentes que usan cotidianamente el correo electrnico para comunicarse con su personal, los que supervisan proyectos o equipos virtuales y los que tienen empleados que trabajan en casa y estn enlazados a la oficina por una computadora y un modem. En las comunicaciones en persona, las palabras duras pueden suavizarse con actos no verbales. Por ejemplo, una sonrisa y gestos de consuelo mitigan el

impacto de palabras fuertes como decepcionante, insatisfactorio, inadecuado o inferior a las expectativas. Este componente no verbal falta en el trato en lnea. La estructura de las palabras en la comunicacin digital tiene tambin el poder de motivar o desmotivar al destinario. El mensaje est compuesto de sentencias completas o de frases? En el ltimo caso, parecer ms seco y amenazador. Del mismo modo, un mensaje en maysculas equivale a gritar. El gerente que, sin mala intencin, expide un mensaje compuesto por frases breves en maysculas tendr una respuesta muy distinta que su hubiera enviado el mismo mensaje en un texto hilvanado en oraciones completas y con letras maysculas y minsculas.

Conclusin

Un lder no es alguien cado del cielo sino mejor es alguien de pie, y alguien que mira de frente su realidad y trata de responder a ella, con todo lo que es, tiene y consigue en un permanente ejercicio de interaccin con el mundo, el cual est insertado en su medio, en su mundo familiar, de trabajo, etc. El lder, de entrada, no es un ser perfecto, sino que es un ser que lucha por ser cada da mejor, equivocndose y corrigindose. Cada da aprende una leccin. Es alguien que siempre est en camino, jams se define como ser acabado, sino como sujeto en permanente construccin. Es un gua, comparte lo que tiene, puede y sabe, y a su vez un compaero de camino. Es alguien en un grupo, y la diferencia frente al resto es que cohesiona y recuerda los objetivos ms grandes del grupo, para que ste, en el recorrido del camino, no se pierda por lugares cortos y tal vez perjudiciales. El lder es alguien digno de imitar y de seguir. Es capaz de convocar, ms por las actitudes, por el modo de vivir y encarnar los valores que predica, que por los discursos que fabrica. Persuade a la gente no por los detalles exteriores, sino por la calidad de espritu, por la fortaleza interior que lleva. Aspecto que puede resumirse en el significado profundo que implica la expresin: personalidad integral.