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Componentes del presupuesto empresarial

1. Introducción
2. Marco teórico
3. Análisis de casos y problemas
4. Conclusiones
5. Bibliografía

Introducción
El presupuesto ha existido en la organización económica humana desde los tiempos de las culturas
antiguas como lo demuestra el hecho de que los egipcios hacían estimaciones para pronosticar los
resultados de sus cosechas de trigo, con objeto de prevenir los años de escasez; y que los romanos
estimaban las posibilidades de pago de los pueblos conquistados par exigirles el tributo correspondiente.
A finales del siglo XVIII se incorporó el presupuesto a los planes de gobierno en Inglaterra, que fueron
perfeccionándose y modificándose a medida que pasaron los años. Las 2 guerras mundiales impulsaron el
desarrollo de los presupuestos, ante la necesidad de regular los gastos de guerra y hacer más eficiente el
reparto de recursos.
De allí que a través de la historia se ha considerado a los presupuestos como indispensables para la
planeación, ya que por medio de ellos se proporciona en forma cuantificada, los elementos que la empresa
necesita para el cumplimiento de sus objetivos y determinar de mejor forma la utilización de recursos, así
como controlar las actividades.
Todo presupuesto es de mucha importancia para proyectar o estimar los gastos e ingresos de una empresa
que puede ser a corto o largo plazo, haciendo comparaciones de los años anteriores para desarrollar una
mejor inversión, así tener menos gasto y mayor ingreso para la compañía.
Son muchas las ventajas que proporcionan la elaboración de un buen presupuesto, sin embargo, para ello
se deben tener en cuenta las consultas a las diferentes áreas de la compañía como el área de venta,
cobranzas, compra, etc., y las comparaciones de otras empresas como son los estados financieros. Así
mismo, las consultas en las diferentes zonas del mercado y el desarrollo del mismo de acuerdo las
estadísticas, a las tentaciones económicas y financieras y de acuerdo a las normas vigentes del país donde
reside la empresa.
Es importante agregar además, que cada presupuesto debe ser preparado por un especialista en esta
materia como economistas, administradores, etc. y luego para ser aprobado debe ser revisado por el
gerente financiero de la empresa.
De este modo, dada la importancia de este tema para nosotros como futuros Ingenieros Industriales, hemos
propuesto como objetivo de la presente investigación el presentar un resumen coordinado de los conceptos
que constituyen la teoría de los presupuestos, añadiendo principios conceptos, términos y temas que
permitirán conocer las bases conceptuales guías para la toma de decisiones en toda organización.
Se tratan algunos conceptos acerca de la formulación de presupuestos empresariales, conceptos, funciones
de los presupuestos, importancia objetivos finalidades de cada tipo de presupuesto, así como los Principios
de la Presupuestación, motivos del fracaso de la Presupuestación, el calendario Presupuestal y demás
términos y definiciones.
Cabe destacar que la forma en que se han organizado los diferentes temas permitirá al lector ir de lo
general a lo particular y dejar en claro toda la conceptualización de los presupuestos.
Asimismo, se habla de los presupuestos por programas, abarcando desde su origen, hasta las ventajas y
desventajas de hacer un presupuesto en cualquier entidad. Los presupuestos por programas constituyen
una herramienta que se utiliza en el sector público, ya que le permite al gobierno, llevar a cabo una
planeación, organización, coordinación, dirección y control y es también un instrumento que sirve para tomar
decisiones.
Al llevar a cabo un presupuesto por programas, se tiene un mejor control y evaluación de cada una de sus
partes, y nos permite tener una eficiente racionalización del gasto público. Además, los objetivos, las
actividades a desempeñar y el establecimiento de la cantidad de dinero que se tiene que ocupar para una
función específica, quedan claramente definidos en este tema.

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Marco teórico
 Presupuesto
Proyectar o estimar los gastos de una empresa puede ser a corto o largo plazo, haciendo comparaciones de
los periodos anteriores para desarrollar una mejor inversión, así se obtienen menos gastos y mayor ingreso
para la compañía; es decir, si se plantea un buen presupuesto haciendo consultas a las diferentes áreas de
la compañía como el área de venta, cobranzas, compra, otros.; comparaciones de otras empresas como
son los estados financieros, también hacer consultas en las diferentes zonas del mercado y desarrollar de
acuerdo a las estadísticas y las tentaciones económicas y financieras y de acuerdo a las normas vigentes
del país donde reside la empresa.

Todo presupuesto debe ser preparado por un especialista en esta materia como economistas,
administradores, etc. y luego para ser aprobado debe ser revisado por el gerente financiero de la empresa.

Cuando se establece el presupuesto financiero, se acostumbra establecer previsiones para dos tipos de
gastos de capital. El primer tipo cubre los gastos posibles, los cuales aunque son acreditables
apropiadamente a una cantidad del capital, aún son demasiado pequeños para llamar la atención
directamente del comité o controlador de las finanzas.

El segundo tipo incluye gastos por cantidades mayores. La inclusión en el presupuesto no constituye
normalmente ni una autorización para gastar esa cantidad de dinero ni una aprobación de alguna
adquisición específica de equipo. Esta autorización se debe obtener con posterioridad de los ejecutivos que
corresponden y su aprobación específica se da solamente después que han examinado cuidadosamente el
análisis preliminar del proyecto.

El presupuesto maestro es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio económico
próximo. Generalmente se fija a un año, debiendo incluir el objetivo de utilidad y el programa coordinado
para lograrlo.
Consiste además en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando más exacto sea el presupuesto o
pronóstico, mejor se presentara el proceso de planeación, fijado por la alta dirección de la Empresa.

 Beneficios del presupuesto maestro:

 Define objetivos básicos de la empresa.
 Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las generaciones.
 Es oportuno para la coordinación de las actividades de cada unidad de la empresa.
 Facilita el control de las actividades.
 Permite realizar un auto análisis de cada periodo.
 Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y eficiencia.

 Limitaciones del presupuesto maestro:

 El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con exactitud lo que sucederá en el
futuro.
 El presupuesto no debe sustituir a la administración si no todo lo contrario es una herramienta
dinámica que debe adaptarse a los cambios de la empresa.
 Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada echo o actividad.
 Es poner demasiado énfasis a los datos provenientes del presupuesto. Esto puede ocasionar
que la administración trate de ajustarlo o forzarlos a hechos falsos.

 Funciones de los presupuestos

1. La principal función de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la
organización.
2. El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo,
comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para verificar los logros o
remediar las diferencias.
Los presupuestos pueden desempeñar tanto roles preventivos como correctivos dentro de la organización.

 Importancia de los presupuestos

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1. Presupuestos: Son útiles en la mayoría de las organizaciones como: Utilitaristas (compañías de

negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes (multinacionales, conglomerados) y
pequeñas empresas
2. Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las operaciones de la
organización.
3. Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en unos límites
razonables.
4. Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y direccionarlas
hacia lo que verdaderamente se busca.
5. Facilitan que los miembros de la organización
6. Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de acción.
7. Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas de personal en
un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de comparación una vez que se hayan
completado los planes y programas.
8. Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las necesidades totales de
las compañías, y a dedicarse a planear de modo que puedan asignarse a los varios componentes y
alternativas la importancia necesaria
9. Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a determinado nivel y
verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de estimaciones presupuestarias se filtran
hacia arriba a través de niveles sucesivos para su ulterior análisis.
10. Las lagunas, duplicaciones o sobreposiciones pueden ser detectadas y tratadas al momento en que
los gerentes observan su comportamiento en relación con el desenvolvimiento del presupuesto.

 Objetivos de los presupuestos

1. Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe desarrollar en un
periodo determinado.
2. Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades en las
diferentes dependencias de la empresa para lograr el cumplimiento de las metas previstas.
3. Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la empresa en
forma integral.

Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber:

1)Según la flexibilidad.
2)Según el periodo de tiempo que cubren.
3)Según el campo de aplicabilidad de la empresa.
4)Según el sector en el cual se utilicen.

Según la flexibilidad
 Rígidos, estáticos, fijos o asignados
Son aquellos que se elaboran para un único nivel de actividad y no permiten realizar ajustes
necesarios por la variación que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la empresa
(económico, político, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban anteriormente en el
sector público.
 Flexibles o variables
Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las
circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptación en el campo de la presupuestación
moderna. Son dinámicos adaptativos, pero complicados y costosos.

Según el periodo de tiempo

 A corto plazo
Son los que se realizan para cubrir la planeación de la organización en el ciclo de operaciones de un
año. Este sistema se adapta a los países con economías inflacionarias.
 A largo plazo
Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente, adoptan los
estados y grandes empresas.

Según el campo de aplicación en la empresa

 De operación o económicos

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Tienen en cuenta la planeación detallada de las actividades que se desarrollarán en el periodo

siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias y Pérdidas.
Entre estos presupuestos se pueden destacar:
Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, áreas geográficas y
productos.
Presupuestos de Producción: Comúnmente se expresan en unidades físicas. La información
necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de máquinas, cantidades
económicas a producir y disponibilidad de los materiales.
Presupuesto de Compras
Es el presupuesto que prevé las compras de materias primas y/o mercancías que se harán durante
determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos.
Presupuesto de Costo-Producción: Algunas veces esta información se incluye en el presupuesto
de producción. Al comparar el costo de producción con el precio de venta, muestra si los márgenes
de utilidad son adecuados.
Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compañía. Debe ser preparado luego
de que todas los demás presupuestos hayan sido completados. El presupuesto de flujo muestra los
recibos anticipados y los gastos, la cantidad de capital de trabajo.
Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la empresa.
Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y puede ser concebido como el
"presupuesto de presupuestos".

 Financieros
En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay dos tipos:
1) el de Caja o Tesorería y 2) el de Capital o erogaciones capitalizables.
Presupuesto de Tesorería
Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores de
fáciles de realizar. Se puede llamar también presupuesto de caja o de flujo de fondos porque se
utiliza para prever los recursos monetarios que la organización necesita para desarrollar sus
operaciones. Se formula por cortos periodos mensual o trimestralmente.
Presupuesto de erogaciones capitalizables
Es el que controla, básicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las diferentes
alternativas de inversión y el monto de recursos financieros que se requieren para llevarlas a cabo.
Según el sector de la economía en el cual se utilizan
 Presupuestos del Sector Público
Son los que involucran los planes, políticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos del
Estado. Son el medio más efectivo de control del gasto público y en ellos se contempla las
diferentes alternativas de asignación de recursos para gastos e inversiones.
 Presupuestos del Sector Privado
Son los usados por las empresas particulares,. Se conocen también como presupuestos
empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una empresa.
 Gerencia y sistema presupuestario

Para implementar efectivamente un sistema presupuestario es necesario el apoyo de la alta gerencia, el

diseño adecuado del sistema para solventar las necesidades de la organización y la dirección y supervisión
efectiva del sistema.

 Preparación e instalación de un sistema presupuestario

Toda organización al formular sus planes, deberá delimitar específicamente las atribuciones y
responsabilidades, para que cada persona sepa cómo debe actuar sin temor a extralimitarse ni lesionar los
derechos de las demás personas. Un plan orgánico y objetivo muestra a la gerencia quienes deben rendir
cuentas de cada fase sobre la marcha. Para lograr la organización es necesario aplicar los conceptos:
o OBJETIVOS: Metas hacia donde se deben enfocar los esfuerzos y recursos de la empresa.
Tres son básicas: supervivencia, crecimiento y rentabilidad.
o POLÍTICAS: Serie de principios y líneas de acción que guían el comportamiento hacia el
futuro.
o PLANES: Conjunto de decisiones para el logro de los objetivos propuestos.
ESTRATEGIA: Arte de dirigir operaciones. Forma de actuar ante determinada situación.

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o PROGRAMA: Cada una de las partes específicas de un plan al cual se le asignan los recursos
necesarios para alcanzar las metas propuestas.
o ORGANIZAR: Asignar los recursos humanos, económicos y financieros, estructurándolos en forma
que permitan alcanzar las metas de las empresas.
o EJECUTAR: Colocar en marcha los planes.
o CONTROLAR: Comparar lo que se planeó contra lo que se ha ejecutado. Incluye la asignación de
responsabilidades y, la medición de las previsiones en cuanto a variaciones y causas de las mismas.
o PREVER: Determinar de manera anticipada lo que va a producir.

 Presupuesto de venta

El volumen de ventas realizadas en el pasado incluye las efectuadas en el ejercicio en curso y representa la
base del presupuesto de ventas.
Ya que el volumen que se va a presupuestar debe concordar con las condiciones del mercado y de la
organización del departamento de ventas, las estimaciones deben partir de las personas que están en
contacto con las posibilidades y exigencias que se presentan en cada territorio, siguiendo el propósito de
evitar desviaciones teóricas.

Bajo estás condiciones, se debe recopilar la información siguiente, por cada vendedor en determinado
territorio:

 Análisis de venta.
 Vendedor
 Fecha
 Mes
 Pedidos Recibidos
 Cancelaciones
 Entregado
 Devoluciones
 Ventas netas

Deben de considerarse al recopilar la información los siguientes factores:

a) Periodo que debe abarcar la recopilación: Depende de la facilidad que exista para obtener las
ventas en unidades de cada producto. Es necesario buscar un factor constante que aplicado a las
ventas del ejercicio en curso, nos permita predeterminar las ventas futuras. Bajo estas condiciones
se cree que es deseable obtener la información referente a los dos últimos ejercicios pasados
además de las ventas en curso.

b) Fuente de datos: Es posible que la contabilidad arroje directamente los datos mensuales relativos
a las mercancías entregadas. De no ser así, es posible obtener los datos mediante un análisis del
registro de Almacén.

c) Variaciones estacionales: El presupuesto anual de ventas, debe analizarse en cuotas mensuales

y trimestrales. Esta clasificación es esencial para la correcta presupuestación de la producción y
preparación del presupuesto. Es conveniente calcular el porciento mensual de ventas, considerando
como un 100% las ventas anuales. Con los porcientos mensuales podemos construir una gráfica en
que la curva corresponda los porcientos relativos.

d) Análisis y presupuestación de ventas en unidades físicas: Los procesos de formulación del

presupuesto se basan en unidades físicas y solamente hasta el momento en que se considere que
el volumen estimado de ventas en especie ha quedado debidamente depurado, podemos valorizar
en unidades monetarias las unidades.

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El presupuesto de ventas no debe considerarse como una varita mágica ni una panacea que resuelva los
problemas relacionados con el sistema de control presupuestal de la entidad; tampoco es sustituto de la
gerencia; debe ser la base de otros presupuestos y de ahí su importancia.

En la formulación de este presupuesto bajo cualquiera de los métodos expuestos en este trabajo deben
observarse los siguientes lineamientos:

1. En cada caso particular es indispensable seleccionar por medio de estudios previos a su

establecimiento cuál es el adecuado para la entidad en vista de las circunstancias, necesidades y
los recursos humanos, técnicos y materiales de que se disponga.

2. Que esté formando parte de un sistema integral.

3. Que en los casos en que sea conveniente se combinen los métodos que potencialmente puedan
aplicarse.

4. Recolectar, seleccionar, ordenar y estudiar adecuadamente los datos fuente de este presupuesto.

5. Determinar los factores que influyen en este presupuesto y sus efectos en cada grupo o línea de
productos, cliente, zona, distrito, etc.
6. Debe analizarse por línea de producto, grupo homogéneo de artículos cliente, según el caso.

7. Con objeto de darle flexibilidad, será necesario que:

Se formule a diferentes niveles de acuerdo con las diversas alternativas o factores que puedan
estar influyéndolo
Se establezcan límites mínimo y máximo, y tendrían objeto determinar hasta dónde es
costeable vender un producto.

8. Que la base para la valuación del presupuesto de ventas en unidades sea precisamente una lista de
precios revisada y autorizada.

9. Establecer un sistema de medidores que consiste básicamente en comparar metódicamente las

cifras presupuestadas con las reales a través de un reporte periódico.

10. Para lograr objetividad es conveniente presentar gráficamente la comparación entre las cifras
presupuestadas y las reales.

 Presupuesto de gastos relacionados con las ventas

Es el Presupuesto de mayor cuidado en su manejo por los gastos que ocasiona y su influencia en el gasto
Financiero.
Se le considera como estimados proyectados que se origina durante todo el proceso de
comercialización para asegurar la colocación y adquisición del mismo en los mercados de consumo.
Comprende las operaciones habidas desde que el producto, fue fabricado hasta que es puesto en manos
del cliente, por lo tanto, integra los gastos que corresponden a las erogaciones por remuneración a
vendedores, gastos de oficinas de ventas, publicidad y propaganda, gastos de transporte, etc.
La forma mecánica de manejar dichos gastos puede ser a través de un rayado en el que se clasificarían los
conceptos de constantes (fijos y regulados) y variables (en relación con las ventas), con una columna para
presupuesto anual y otra para el presupuesto mensual, y otra más para registrar los gastos históricos que
refleje la contabilidad, con columnas para la obtención de diferencias. Esta forma se utiliza normalmente
cuando el presupuesto es subdividido en meses.
Sus principales características son:
 Comprende todo el Marketing.
 Es base para calcular el Margen de Utilidad.
 Es permanente y costoso.
 Asegura la colocación de un producto.
 Amplia mercado de consumidores.
 Se realiza a todo costo.

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Pese a estas ventajas, este presupuesto genera desventajas tales como que no genera ningún tipo de
rentabilidad y que puede darse el caso de que no se utilice correctamente.

 Presupuesto de producción e inventarios

Una vez que ya se determinó el presupuesto de ventas, se debe elaborar el plan de producción. Éste es
importante ya que de él depende todo el plan de requerimientos con respecto a los diferentes insumos o
recursos que se utilizarán en el proceso productivo.
Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las líneas que se vende la organización,
hay que considerar las siguientes variables:
 Ventas presupuestadas de cada línea.
 Inventarios finales deseados para cada tipo de línea.
 Inventarios iniciales con que se cuente para cada línea.
Presupuesto de Producción por línea
Ventas presupuestadas + Inventario final deseado de Arts. Terminados -Inventario inicial de Arts.
Terminados. = Presupuesto de producción por línea
La fórmula anterior supone que los inventarios en proceso tienen cambios poco significativos. De no ser así,
se deberían considerar dentro del análisis para determinar la producción de cada línea.
Hasta ahora se ha planteado la necesidad de conocer los niveles de inventarios al principio y al final del
periodo productivo, sin embargo, dentro de dicho periodo hay que determinar cuál es la política deseada por
cada empresa con respecto a la producción.

Las políticas más comunes son:

 Producción estable e inventario variable.
 Producción variable e inventario estable.
 Combinación de las dos anteriores.

Los objetivos específicos de los presupuestos de producción son:

 Establecer los nexos entre los objetivos mercantiles y las diversas decisiones atinentes al campo
fabril: programación de la producción, administración de inventarios, planeación del abastecimiento,
control de la calidad, desarrollo industrial de productos y gestión del mantenimiento.
 Destacar como la selección de las alternativas existentes en cuanto a los campos de acción
encomendados a la gerencia de producción, planteamiento, control de calidades y cantidades,
exigencias de mano de obra, de movimiento de inventarios y distribución de la planta física, tienen
implicaciones financieras y se reflejan en las proyecciones presupuestales.
 Señalar la ubicación de la gestión productiva en le proceso del planteamiento empresarial,
indicando sus fuentes de información y los caminos mediante los cuales las políticas de producción
influyen las decisiones sobre finanzas y abastecimiento.
 Describir como se programa la producción de los diferentes ítemes de la mezcla comercial, previo
estudio de las restricciones productivas, del comportamiento histórico de las ventas y de los costos
de los diferentes planes de producción a los que puede acudir la gerencia.
 Desarrollar planes de producción que demás de apoyar decisiones relacionadas con la distribución
en el tiempo, suministran valiosa información sobre los costos de subcontratación, reconocimiento
de horas extras, contratación y licenciamiento de personal.
 Explicar las fórmulas matemáticas utilizadas en la cuantificación de los costos de los planes de
producción, de mantenimiento de existencias, de oportunidad por despachos no atendidos, etc.
 Destacar la manera como el comportamiento cíclico de las ventas de normal ocurrencia en muchos
negocios, requiere enfoques matemáticos para analizar, bajo la óptica de los costos incurridos, la
conveniencia o inconveniencia financiera de políticas sobre la estabilidad o la fluctuación de los
niveles de producción, las existencias de los inventarios finales y la plantilla laboral o mano de obra
directa.
 Presentar el marco conceptual y los modelos matemáticos diseñados para minimizar los costos
generados por la administración de inventarios, debido a que la periodicidad de la producción y las
pautas trazadas sobre existencias de seguridad tienen implicaciones de tipo presupuestal que la
gerencia no puede ignorar al planear las compras y la producción.
Una vez definida la política de inventarios que más conviene a la empresa y calculada con base en ella, la
producción necesaria, el siguiente paso es comprobar que esta producción es factible de ser elaborada por

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el departamento de producción y en su caso definir el programa de producción para sentar las bases que
nos lleven al oportuno abastecimiento de los recursos utilizados en la producción.
Para un plan o presupuesto táctico de producción la información debe ser analítica, ya sea mensual o
trimestral, para el programa del departamento de control de la producción incluso semanal; pero para un
presupuesto estratégico, este será menos analítico y se contemplarán únicamente los cambios esperados
en los niveles de los inventarios del inicio del ejercicio al cierre del mismo, conjuntamente con los planes
anuales de venta.
Las preguntas medulares serían:
 ¿Producción puede fabricar la producción necesaria que se determinó a través de la política
de inventarios y el plan de ventas?
 ¿Tenemos un sobrante de capacidad productiva?
 ¿Nos falta capacidad productiva para cubrir los requerimientos?
Sería magnifico que la producción necesaria coincidiera exactamente con la capacidad productiva de la
empresa, pero normalmente esto no es así, por lo que la dirección de la empresa tendrá que buscar y
analizar sus alternativas para utilizar el sobrante de capacidad o buscar la capacidad que le hace falta
Se debe entonces, calcular la capacidad productiva utilizada por la empresa, definir las variaciones
existentes con la producción necesaria y localizar las posibles alternativas para solucionar los excedentes o
los faltantes determinados. Hay que recordar que cada una de estas alternativas integra generalmente un
proyecto de inversión a estudiar en lo particular, los cuales forman parte del presupuesto de capital.

 Presupuesto de compras y materiales directos

Una vez concluido el presupuesto de producción, se puede diagnosticar las necesidades de los diferentes
insumos.
Bajo condiciones normales, cuando no se espera escasez de materia prima, la cantidad debe estar en
función del estándar que se haya determinado para cada tipo de ellas por producto, así como la cantidad
presupuestada para producir en cada línea, indicando a la vez el tiempo en que se requerirá.
Materia prima”A” requerida=
Producción presupuestada de una línea * estándar materia prima “A”
El presupuesto de requerimientos de materia prima se debe expresar en unidades monetarias una vez que
el departamento de compras defina el precio al que se va a adquirir, lo cual constituye el costo del material
presupuestado.
En este presupuesto se incluye únicamente el material directo, ya que los materiales indirectos (lubricantes,
accesorios, etc) se incorporan en el presupuesto de gastos indirectos de fabricación.
Son estimados de compras preparados bajo condiciones normales de producción. Mientras no se produzca
una carencia de materiales esto permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estándar determinado para
cada tipo de producto, así como la cantidad presupuestada por cada línea, debe responder a los
requerimientos de producción, el departamento de compras debe preparar el programa que concuerde con
el presupuesto de producción; si hubiere necesidad de un mayor requerimiento se tomará la flexibilidad del
primer presupuesto para una ampliación oportuna y así cubrir los requerimientos de producción.
Para elaborar este presupuesto es necesario hacer antes el presupuesto de materiales, en unidades, con el
objeto de determinar en términos generales, cuántas unidades de materiales se requerirán a lo largo del
ejercicio, para producir los volúmenes indicados por el presupuesto de elaboración por cada tipo de
productos.
Existen materiales que en la práctica son susceptibles de una predeterminación en particular, por obtenerse,
guardarse y consumirse en unidades preestablecidas y claramente identificables, a este tipo de material es
al que se tiene que fijar un inventario razonable para evitar posibles interrupciones de la producción o
acumulaciones innecesarias de existencias.
De acuerdo a lo anterior se puede afirmar que el presupuesto de requerimientos de materiales está
íntimamente relacionado con todos aquello presupuestos que impliquen a todo tipo de materias primas y
partes componentes.
De allí que lo que se busca es asegurar que se tengan disponibles las cantidades adecuadas de materias
primas y partes componentes, en el momento en que haya de necesitarse, así como para planificar los
costos de tales insumos.
La planificación de las materias primas y las partes generalmente requieren de la preparación de los cuatro
siguientes sub-presupuetos:

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a) Presupuesto de materiales y partes: Este presupuesto especifica las cantidades planificadas

(cada clase de materia prima y partes, por sub-periodo, producto y centro de responsabilidad
requeridas para la producción planificada.
b) Presupuesto de compras de materiales y partes del inventario: Este presupuesto especifica las
cantidades requeridas de cada material y parte y las fechas aproximadas en que se necesitan; por
lo tanto, debe desarrollarse un plan de compras. El presupuesto de compras de materiales y partes
especifica las cantidades que habrán de comprarse de estos insumos, el costo estimado y las
fechas requeridas de entrega.
c) Presupuesto del inventario de materiales y partes: Este presupuesto especifica los niveles
planificados del inventario de materias primas y partes en términos de cantidades y costo.
d) Presupuesto del costo de materiales y partes utilizados: Este presupuesto especifica el costo
planificado de los materiales y partes que serán utilizados en el proceso productivo. Ha de
observarse que este presupuesto no puede completarse sino hasta que se haya desarrollado el
costo planificado de las compras.
El presupuesto de materiales y partes
Los materiales que se usan en toda fábrica se clasifican, tradicionalmente, como directos o indirectos. Las
partes, por lo común, se clasifican como material directo.

El material directo se define como aquellos materiales y partes que forman parte
integrante del producto terminado y que pueden identificarse de manera directa
con el costo unitario de los artículos terminados.

El costo del material directo comúnmente es un costo variable, es decir, un costo que varía en proporción a
los cambios en el volumen de la producción.

El material indirecto se define, por lo general, como aquél que se usa en el proceso
de manufactura pero cuyos costos no son directamente rastreables hasta cada
producto.

Un costo indirecto relacionado, que con frecuencia se conoce como suministros de fábrica, es el de aquellos
materiales que se emplean en forma general, tales como las grasas, los aceites lubricantes y otros
suministros para mantenimiento; de las máquinas y el equipo.
El presupuesto de materiales contiene únicamente las cantidades (no el costo) de los materiales directos,
los suministros de fábrica y los materiales indirectos que se incluyen en el presupuesto de manufactura o en
el de gastos indirectos de fabricación.
Las cantidades presupuestadas de cada material y parte que se necesitan para cada artículo terminado,
deben especificarse en el presupuesto de materiales y partes por sub-periodos (meses y trimestres), así
como por áreas de responsabilidad.
Los insumos básicos de información {estimados) para desarrollar el presupuesto de materiales directos y
partes son: el volumen de la producción planificada obtenida del plan de producción y los coeficientes
estándar de uso, por tipo de materia prima y parte para cada artículo terminado.
En numerosas situaciones de manufactura, no es difícil determinar los coeficientes unitarios estándar de
utilización, para los materiales y partes que se usan en cada departamento por unidad de artículo terminado.
Por ejemplo, para fabricar artículos tales como muebles, ropa, equipo mecánico, aparatos para el hogar y
líquidos, se requieren cantidades definidas y fácilmente determinables de partes y materias primas. En los
casos en que no puedan desarrollarse en esta forma los coeficientes unitarios específicos para el uso de los
materiales, la planificación de las necesidades de materias primas y partes puede convertirse en un serio
problema de presupuesto.
Los presupuestos de compras de materiales y partes del inventario

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Una cuidadosa planificación de las compras, puede resultar en importantes ahorros de costos en muchas
empresas. Si se especifican estimaciones realistas de las necesidades de materiales y partes en el
presupuesto de estos insumos, por sub-periodo, el gerente de compras puede planificar con efectividad las
actividades de compras. Al gerente de compras debe asignársele la responsabilidad directa de preparar un
plan detallado de compras.
El presupuesto de compras especifica:
 Las cantidades de cada tipo de material y partes que habrán de comprarse.
 Las fechas aproximadas de tales compras.
 El costo estimado de las compras de materiales y partes (por unidad comprada y en total).
Vemos, pues, que el presupuesto de compras difiere del presupuesto de materiales y partes en dos
aspectos fundamentales:
 En primer lugar, estos presupuestos por lo general especifican cantidades diferentes de cada tipo
de material o partes; esta diferencia en cantidades resulta de los cambios en los niveles del
inventario de materiales y partes.
 En segundo lugar, el presupuesto de materiales y partes especifica únicamente cantidades, en
tanto que el presupuesto de compras especifica tanto cantidades como importes.
El presupuesto de compras más bien se orienta directamente a las fechas de la recepción física de los
materiales y partes ordenados, que a las fechas de los pedidos o de utilización del material. El gerente de
compras debe ordenar los materiales y las partes en forma tal, que las fechas de entrega correspondan a
los niveles del inventario de materiales y partes y a las necesidades de consumo en el proceso de
producción.
Para desarrollar el presupuesto de compras, el gerente de compras es responsable de:
 Apegarse a las políticas de la administración en lo tocante a los niveles del inventario de materiales
y partes.
 Determinar el número de unidades y las fechas en que han de adquirirse los distintos tipos de
materiales y partes.
 Estimar el costo unitario de cada tipo de material y partes que vayan a comprarse.
PRESUPUESTO del inventario de materiales y partes
El diferencial entre la cantidad que se planifica en el presupuesto de materiales y partes y la cantidad que se
especifica en el presupuesto de compras, se explica por el cambio en los niveles del inventario de tales
insumos.
Como ocurre con el presupuesto del inventario de artículos terminados, respecto a las ventas y la
producción, el presupuesto del inventario de materiales y partes constituye un colchón entre las
necesidades de materiales y partes y las compras.
Si las necesidades de materiales y partes son de tipo estacional, esto es, de temporada, un nivel estable del
inventario de materiales y partes significa que las compras deben equivaler exactamente a las necesidades
de la fábrica en cuanto a dichos insumos. Sin embargo, en el mismo caso, las compras pueden ser a un
nivel uniforme sólo si se deja al inventario absorber las variaciones que se originen en las necesidades de
materiales y partes. El plan óptimo de compras estará entre estos dos extremos. Los tiempos (periodos y
fechas) de las compras dependerán de las políticas de inventarios.
Las principales consideraciones en la formulación de políticas de inventarios, respecto a los materiales y
partes, son:
 Tiempos y cantidad de las necesidades de manufactura.
 Economías en la compra a través de descuentos por cantidad.
 Disponibilidad de materiales y partes.
 Plazo (tiempo) de entrega (entre el pedido y la entrega).
 Carácter perecedero de los materiales y partes.
 Instalaciones necesarias de almacenamiento.
 Necesidades de capital para financiar el inventario.
 Costos de almacenamiento.
 Cambios esperados en el costo de los materiales y partes.
 Protección contra faltantes.
 Riesgos involucrados en los inventarios.
 Costos de oportunidad (inventario insuficiente).

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Del mismo modo que las políticas relativas al inventario de artículos terminados, las políticas acerca del
inventario de materias primas y partes, tienen como mira reducir al mínimo la suma de dos clases de costos:
el costo de mantener el inventario y el costo de no mantener un inventario suficiente.
Debe especificarse la política de la administración con respecto a las compras y al inventario. Los dos
factores de tiempo que básicamente deben considerarse en relación con la planeación de las compras son
cuánto comprar en cada ocasión y cuándo comprar.
 Presupuesto de mano de obra
Este presupuesto trata de diagnosticar claramente las necesidades de recursos humanos y cómo actuar, de
acuerdo con dicho diagnóstico para satisfacer los requerimientos de la producción planeada.
Debe permitir la determinación del estándar en horas de mano de obra para cada tipo de línea que produce
la empresa, así como la calidad de mano de obra que se requiere, con lo cual se puede detectar si se
necesitan más recursos humanos o sí los actuales son suficientes.
Una vez calculado el número de obreros requeridos, se debe determinar qué costará esa cantidad de
recursos humanos, o sea, traducir el presupuesto de mano de obra directa, expresada en horas estándar o
en número de personas y calidad, a unidades monetarias, es decir, calcular el presupuesto del costo de
mano de obra.
La mano de obra indirecta se incluye en el presupuesto de costo indirecto de fabricación, es fundamental
que la persona encargada del personal lo distribuya de acuerdo a las distintas etapas del proceso de
producción para permitir un uso del 100% de la capacidad de cada trabajador.
Sus componentes principales son:
 Personal diverso
 Cantidad horas requeridas
 Cantidad horas trimestrales
 Valor por hora unitaria
 Presupuesto de gastos de fabricación

Presupuesto de gastos indirectos de fabricación.

El presupuesto debe elaborarse con anticipación de todos los centros de responsabilidad del área
productiva que efectúan cualquier gasto productivo indirecto. Es importante que, al elaborar dicho
presupuesto, se detecta perfectamente el comportamiento de cada una de las partidas de gastos indirectos,
de manera que los gastos de fabricación variables se presupuesten en función del volumen de producción
previamente determinado y los gastos de fabricación fijos se planeen dentro de un tramo determinado de
capacidad independiente al volumen de producción presupuestado.
Cuando se ha elaborado el presupuesto de gastos de fabricación, debe calcularse la tasa de aplicación
tanto en su parte variable como en su parte fija y elegir una base que sea adecuada para la estructura del
presupuesto de gastos de fabricación indirectos.

En el contexto del desarrollo del plan maestro es muy importante utilizar el denominado presupuesto
flexible, que consiste en presupuestar según diferentes niveles de actividad tanto los ingresos como los
gastos, de acuerdo con el comportamiento que manifiesten ambos en función de una actividad determinada.

Presupuesto de gastos de operación

Este presupuesto tiene por objeto planear los gastos en que incurrirán las funciones de distribución y
administración de la empresa para llevar a cabo las actividades propias de su naturaleza.
Al igual que los gastos indirectos de producción, los gastos de operación deben ser separados en todas las
partidas de gastos variables y fijos para aplicar el presupuesto flexible a estas áreas, utilizando costeo con
base en actividades.

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El volumen según el cual cambiarán las partidas variables no será el de producción sino el adecuado a su
función generadora de costos.

 Presupuesto de gastos administrativos

Es considerado como la parte medular de todo presupuesto porque se destina la mayor parte del mismo;
son estimados que cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo de personal para sus
distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema.
En este presupuesto se incluyen aquellos gastos que se derivan directamente de las funciones de dirección
y control de la empresa, su contenido es tan amplio que la determinación de su naturaleza dependerá de la
administración y control interno de cada empresa en particular.
Para elaborar este presupuesto es necesario hacer un análisis histórico de gastos incurridos, para precisar
el porqué de las erogaciones, cuales son gastos constantes y cuales son variables, además de determinar
sobre quién recae la responsabilidad del control de las erogaciones.
Debe ser lo más austero posible sin que ello implique un retraso en el manejo de los planes y programas de
la empresa.
Sus principales características son:
 Las remuneraciones se fijan de acuerdo a la realidad económica de la empresa y no en forma
paralela a la inflación.
 Son gastos indirectos.
 Son gastos considerados dentro del precio que se fija al producto o servicio.
 Regir su aspecto legal en la legislación laboral vigente.

 Presupuesto de capital
Abarca todo el cuadro de renovación de máquina y equipo que se han depreciado por su uso constante y
los medios intangibles orientados a proteger las inversiones realizadas, ya sea por altos costos o por
razones que permitan asegurar el proceso productivo y ampliar la cobertura de otros mercados. Comprende
la compra activo tangible y la compra activo intangible.

 Sistemas de control y ajustes presupuestarios

Administración del control presupuestal

La responsabilidad de la elaboración del control presupuestal se delega a una persona que habrá de
fungir como director de presupuestos, deberá ser quien posea amplios conocimientos de la empresa,
necesitara estar compenetrado en los sistemas contables de la entidad así como sus operaciones y
problemas de administración.
Cabe aclarar que es sobre el director de presupuestos sobre quien cae la responsabilidad de la
elaboración del mismo para poder lograr esto necesitara de la colaboración de todo el personal de la
empresa por lo que se forma un comité de presupuestos que esta compuesto por los directivos que le
siguen al director de presupuestos que son contador, contralor, director de finanzas, gerente de ventas,
gerente de producción. Estos son los que estarán íntimamente ligados con la función de presupuestos. Las
principales funciones del director de presupuestos son:

 Estudiar las variaciones así como su causa

 Formular el presupuesto general
 Preparar estados pro forma y presupuestados
 Coordinar y supervisar los presupuestos parciales
 Aprobar el diseño de las formas que se utilizan
 Informar oportunamente a su comité y superiores
 Aprobar o ajustar las operaciones de los presupuestos

Los presupuestos se dividen en las siguientes etapas:

Duración del presupuesto: que es de un año o de dos.
Mecánica del control presupuestal: sincronización y coordinación de actividades.
Fases del control presupuestal: planeación, formulación, aprobación, ejecución y control.
Manual de presupuestos: contenido de los objetivos y su duración.

Presupuesto de ingresos

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Es el primer paso en la implantación de todo programa presupuestario, ya que este renglón es el único que
proporciona los medios para poder llevar a cabo las operaciones de la negociación, el presupuesto de
ingreso esta formado por los siguientes presupuestos: presupuesto de ventas, presupuesto de ingresos
(prestamos, operaciones financieras y aumentos de capital)

Presupuesto de egresos e inversiones

Este presupuesto esta integrado por:

Presupuesto de inventarios: una vez predeterminadas las ventas cuyo presupuesto es un elemento
indispensable en la formalización del programa de casi todas las funciones de la empresa es necesario
presupuestar la cantidad de artículos para cubrir la demanda del presupuesto de ventas.

Presupuesto de producción: está basada en las ventas previstas y en la determinación de un inventario

base o sea que primero se deberá calcular las ventas y un inventario base para posteriormente poder
determinar la producción

Presupuesto de compras: este presupuesto se refiere exclusivamente a las compras de materia prima
para la elaboración de los productos, pero antes hay que hacer el presupuesto de materiales con el objeto
de determinar cuantas unidades de materiales se requiere para producir el volumen indicado y con esto se
sacara el presupuesto de compras

Presupuesto de costo de distribución: comprende las operaciones realizadas desde que el producto fue
fabricado hasta que estén en manos del cliente, por lo tanto integran los gastos de vendedores, gastos de
oficina de ventas, publicidad, transporte, gastos de almacén, etc.

Presupuesto de gasto de administración: en este presupuesto van aquellos gastos que se derivan de las
funciones de la dirección y control como son los de pagar honorarios de consejeros, contadores, directores,
abogados y directivos de la administración.

Presupuesto de inversiones fijas: son de vital importancia para necesidades presentes y futuras que
deben ser previstas en funciones del plan de operación a corto y largo plazo en un momento dado pueden
ser cuantiosas, dado en aquellas industrias cuyas inversiones representan la mayoría de su inversión total .

Presupuesto de impuestos sobre la renta: se toman como base para realizar su cálculo los resultados
predeterminados que se derivan de los presupuestos de ventas y de costos para aplicar la tasa vigente a las
fechas de realización.

Presupuesto de aplicación de utilidades: este es con base a las utilidades presupuestadas, resulta
importante la elaboración de un presupuesto de aplicación de utilidades, de acuerdo con los planes
proyectados y los datos derivados de los demás presupuestos tales como planes de expansión a largo
plazo, presupuesto de inversiones, así como las restricciones de carácter legal y estatuario que condiciones
tal aplicación.

Presupuesto de otros egresos: es la proyección de actividades de otra naturaleza distintas a las

operaciones de la entidad y que en un momento dado hayan sido presupuestadas con el fin de ayudar a la
realización de los fines de la misma o bien por aspectos meramente convencionales pueden dar lugar a la
elaboración de un presupuesto para el control de egresos.

Presupuestos de costo de producción de lo vendido: e determina con base en los volúmenes

establecidos de los inventarios inicial y final de productos terminados. Al efectuar el presupuesto de
producción en unidades y una vez conocido el costo del inventario inicial, se valoriza el inventario final de
acuerdo con los valores que se sirvieron de base para obtener el costo de producción presupuestado.

Presupuesto financiero y fiscal

Comprende el presupuesto de caja (origen y aplicación de recursos) y operaciones de tipo financiero que no
intervienen en caja (trueques).
El presupuesto financiero, de acuerdo con su naturaleza, tiene más alcance que el presupuesto de
caja, ya que este está integrado a aquél quien tiene por objeto pronosticar y controlar todos los elementos

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que forman la posición financiera como son el capital de trabajo, el efecto de producción, las estimaciones
sobre la caja, los bancos, así como en la toma de decisiones, todo ello referido siempre a la estructura
financiera, o cuestiones accesorias como lo son el fondo de operación o capital invertido en bienes como la
plata, maquinaria y equipo. El presupuesto financiero es generalmente el presupuesto que se hace al final,
porque recibe constantes ajustes, que incluso son los últimos.

Resultados presupuestos y posición financiera presupuestal

Resultados presupuestos.

La formulación de los presupuestos relativos a las cuentas de resultado, constituyen la base del estado de
resultado presupuestado mediante el ensamble de las diversas esquematizaciones.
Posición financiera presupuestal.

Se parte de la posición financiera al inicio del periodo si se afectan sus valores con las estimaciones
obtenidas, se esta en condiciones de obtener la posición financiera presupuesta.

Determinación y estudio de las variaciones o desviaciones

El control presupuestal se efectúa comparando los resultados reales contra los presupuestados. La
administración debe dictar las medidas correctivas necesarias. Se comparan:
Ventas: volumen y precio
Producción: volumen, materiales cantidad, materiales precio y sueldos y salarios
Gastos de venta
Variaciones financieras

Análisis de casos y problemas

CASO 1
El estado de resultado del año pasado (1992) y el estado pro forma (1993) de Metcalfe Manufacturing, los
cuales están divididos en componentes de costos fijos y variables.
Al dividir los costos y gastos de Metcalfe en componentes fijos y variables, se obtiene una proyección más
exacta de las unidades pro forma de la empresa. Si todos los costos hubieran sido tratados como variables,
las utilidades netas antes de impuestos pro forma (1993) serían igual al 9% de las ventas, exactamente
como fue el caso de 1992 ($9.000 en utilidades netas antes de impuestos + $100.000 en ventas). Al
suponer que todos los costos son variables, las utilidades netas antes de impuesto hubieran sido de
$12.150 (0,90x$135.000 en ventas proyectadas), en lugar de los $28.250 de utilidades netas antes de
impuestos, cuyo resultado fue obtenido arriba mediante el desglose de los costos fijos y variables de la
empresa.
CASO 2
El papel de la requisición formal de las compras para el control presupuestario dentro de Molina Group
corresponde una descripción detallada de aquello que se va a comprar, la estimación de los costos
involucrados, los ahorros que pueden resultar, las causas que han generado la necesidad, el efecto de la
compra en la organización como un todo y cualquier otra información que considere pertinente quien hace la
requisición. A la luz de estos hechos, junto con la información que se refiere a otros requerimientos
financieros de la compañía y a su posición financiera, se toma la decisión de autorizar el gasto particular
bajo consideraciones.

EJERCICIO 1
Una compañía está considerando emitir $10.000.000 de obligaciones con vencimiento a 40 años o acciones
preferentes. Las obligaciones ser emitidas, de manera tal, que paguen intereses del 10% en tanto que se
espera que las acciones preferentes tengan un rendimiento del 12%. La tasa de impuesto sobre la renta a
cargo de la empresa es del 46%. Al desear calcular el número años que se requerirían para que los ahorros
fueran utilizados para retirar las obligaciones (los ahorros en impuestos son ajustados por razón de
cualquier diferencia en rendimientos).

Acciones preferentes Obligaciones

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Dividendos (o intereses) 1.200.000 1.000.000

Ahorro Fiscal 0 460.000
Costo Neto 1 200 000 540 000

EJERCICIO 2
Si se tuviera que pagar una tasa de interés del 46%, los intereses de $100 sobre un bono u obligación
habrán de disminuir hasta $54 después de impuestos. Por otra parte, dado que solamente el 85% del
ingreso por dividendos es acumulable para efectos de impuestos, sólo se pagana $690 de impuesto. La
empresa inversionista en acciones preferentes habrá de obtener un neto de $93,l0. Además de las
consideraciones relacionadas con el riesgo, una empresa podría obtener un préstamo al 10%, invertir en
acciones preferentes que reditúen el 10% y habrá de obtener una utilidad si tuviere otras utilidades
gravables. Por ejemplo, supóngase el caso que una empresa tiene ingreso gravable de $1.000 y $540
después de impuestos. Si la empresa obtuviera un préstamo de $8.000 a un costo del 10% e invirtiera los
$8.000 en acciones preferentes que pagan el 10% de dividendo, se tendría:

El neto se incrementó de $540 a $852,80 como resultado de recibir $800 dividendos y de pagar $800 de
intereses. Por supuesto, el riesgo para la empresa siguiendo esta estrategia se ha incrementado.

Conclusiones
 Un presupuesto es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y
términos financieros que, debe cumplirse en determinado tiempo y bajo ciertas condiciones
previstas.
 La formulación de un presupuesto debe ir en función directa con las características de la empresa,
debiendo adaptarse a las finalidades de la misma en todos y cada uno de sus aspectos.
 Los presupuestos si se utilizan como herramienta de la administración (pública o privada) tienen
como requisito de presentación indispensable el ir de acuerdo con las normas contables y
económicas (período, mercado, oferta y demanda, ciclo económico, etc.) Y de acuerdo con la
estructuración contable.
 Los presupuestos son útiles en la mayoría de las organizaciones, bien sean utilitaristas (compañías
de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes multinacionales y pequeñas
empresas.
 Para que un presupuesto cumpla en forma adecuada con las funciones que de él se esperan, es
indispensable basarlo en el conocimiento de la empresa, la exposición del plan o política, la
coordinación para la ejecución del plan o política, la fijación del periodo presupuestal, la dirección y
vigilancia; y el apoyo directivo.
 El presupuesto representa el curso a seguir para hacer posibles ciertos objetivos, pero por sí sólo,
no evita las desviaciones de ése rubro o asegura la realización de las metas.
 Toda desviación debe identificarse por la comparación de las diversas fuerzas reales con aquellas
que se presupuestaron. La localización de las fuentes de variación señalará las posibles medidas
correctivas.
 Cualquiera sea el volumen de la empresa, el control será la herramienta más útil y permitirá detectar
las deficiencias que existen con precisión y rapidez, permitiendo conducir la empresa con mayor
seguridad y menor esfuerzo.

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 Las cifras reales deben compararse con las presupuestadas a intervalos frecuentes, para que las
diferencias determinadas se analicen y sean ejecutadas las medidas correctivas oportunamente.
 El presupuesto de operación comprende todos los aspectos que integran el resultado de
operación de una empresa, abarcan desde la producción misma hasta los gastos que conlleve
ofertar el producto o servicio.
 El presupuesto de ventas es un estimado que tienen como prioridad determinar el nivel de ventas
real y proyectado de una empresa, para determinar un límite de tiempo.
 El presupuesto de gastos de ventas es considerado como un estimado proyectado que se origina
durante todo el proceso de comercialización para asegurar la colocación y adquisición del mismo en
los mercados de consumo.
 El presupuesto de producción comprende las operaciones habidas desde que el producto, fue
fabricado hasta que es puesto en manos del cliente, por lo tanto, integra los gastos que
corresponden a las erogaciones por remuneración a vendedores, gastos de oficinas de ventas,
publicidad y propaganda, gastos de transporte, etc.
 El presupuesto de requerimientos de materiales es un estimado de compras preparado bajo
condiciones normales de producción. Mientras no se produzca una carencia de materiales esto
permite que la cantidad se pueda fijar sobre un estándar determinado para cada tipo de producto.
 El presupuesto de mano de obra es el diagnóstico requerido para contar con una diversidad de
factor humano capaz de satisfacer los requerimientos de producción planeada.
El presupuesto de gastos de fabricación es un estimado que de manera directa o indirecta interviene en
toda la etapa del proceso producción, son gastos que se deben cargar al costo del producto.
 El presupuesto de gastos administrativos se incluyen aquellos gastos que se derivan
directamente de las funciones de dirección y control de la empresa, su contenido es tan amplio que
la determinación de su naturaleza dependerá de la administración y control interno de cada
empresa en particular.
 El presupuesto de inversión de capital abarca todo el cuadro de renovación de máquina y equipo
que se han depreciado por su uso constante y los medios intangibles orientados a proteger las
inversiones realizadas, ya sea por altos costos o por razones que permitan asegurar el proceso
productivo y ampliar la cobertura de otros mercados.

Bibliografía
GITMAN, Lawrence J. (1997). Administración financiera básica. México: Editorial Harla. Séptima edición.
p. 1077.

WESTON, J. Fred y COPELAND, Thomas E. (1995). Finanzas en administración. México: McGraw-Hill.

Novena edición. p. 638. Volumen I.

www.gestipolis.com/recursos/documentos/fulldocs/fin/presumaestro.htm

www.unamosapuntes.com/code3/id1/dirempresa.html

www:monografías.com

Autores:
Carlos Suárez
Freddy Navarro

Enviado por:
Iván José Turmero Astros
[email protected]

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UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL POLITÉCNICA

“ANTONIO JOSÉ DE SUCRE”
VICE-RECTORADO PUERTO ORDAZ
DEPARTAMENTO DE INGENIERÍA INDUSTRIAL
INGENIERÍA FINANCIERA
PROFESOR: ING. ANDRÉS BLANCO

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