1.

Qué es un presupuesto

Los fundamentos teóricos y prácticos del presupuesto, como herramienta de planificación y

control, tuvieron su origen en el sector gubernamental a finales del siglo XVIII cuando se
presentaba al Parlamento Británico los planes de gastos del reino y se daban pautas sobre su
posible ejecución y control.

Desde el punto de vista técnico de la palabra se deriva del francés antiguo bougette o bolsa.
Dicha acepción intentó perfeccionarse posteriormente en el sistema inglés con el término
budget de conocimiento común y que recibe en nuestro idioma la denominación de
presupuesto.

Entre 1912 y 1925, y en especial después de la Primera Guerra Mundial, el sector privado
notó los beneficios que podía generar la utilización del presupuesto en materia de control de
gastos, y destino recursos en aquellos aspectos necesarios para obtener márgenes de
rendimiento adecuados durante un ciclo de operación determinado. En este período las
industrias crecen con rapidez y se piensa en el empleo de métodos de planeación
empresarial apropiados.

El papel desempeñado por los presupuestos lo destacan prestigiosos tratadistas modernos

quienes señalan lo vital de los pronósticos relacionados con el manejo de efectivo.

Es una declaración de los resultados esperados, expresados en términos numéricos. Se

puede considerar como un programa llevado a números. El presupuesto se puede expresar
en términos financieros o en términos de horas de trabajo, unidades de producto, horas-
máquina, o cualquier otro término medible numéricamente. El presupuesto es necesario
para el control pero no puede servir como estándar de control sensible a menos que refleje
los planes. Por lo general un presupuesto pone en práctica un programa pero puede ser en sí
mismo un programa.

La preparación de un presupuesto depende de la planeación, el presupuesto es el

instrumento de planeación fundamental de muchas compañías y las obliga a realizar por
anticipado una recopilación numérica del flujo de efectivo, gastos e ingresos, desembolsos
de capital, utilización del trabajo o de horas máquina esperado. Una de las principales
ventajas de la elaboración de presupuestos es que obliga a los directivos a planear.

Funciones de los presupuestos

1. La principal función de los presupuestos se relaciona con el Control financiero de la

organización.
2. El control presupuestario es el proceso de descubrir qué es lo que se está haciendo,
comparando los resultados con sus datos presupuestados correspondientes para
verificar los logros o remediar las diferencias.
3. Los presupuestos pueden desempeñar tanto roles preventivos como correctivos
dentro de la organización.
 Planeamiento: Le permite asegurar que sus ingresos cubran el total de sus gastos y le ayuda a
administrar su dinero de manera que sus ingresos y sus gastos estén equilibrados.
·Comunicación: Un presupuesto es una comunicación concreta de sus objetivos personales y
planes monetarios con usted y otras personas.
·Motivación: Un presupuesto puede ayudarle a fijar objetivos de largo alcance mediante el
establecimiento de objetivos intermedios.
·Control: Un presupuesto le permite controlar sus finanzas al mostrarle cómo usted opera
versus lo que planea. De esta manera usted puede modificar ya sea el plan o su manera de
operar.

Importancia de los presupuestos

1. Presupuestos: Son útiles en la mayoría de las organizaciones como: Utilitaristas

(compañías de negocios), no-utilitaristas (agencias gubernamentales), grandes
(multinacionales, conglomerados) y pequeñas empresas

1. Los presupuestos son importantes porque ayudan a minimizar el riesgo en las

operaciones de la organización.
2. Por medio de los presupuestos se mantiene el plan de operaciones de la empresa en
unos límites razonables.
3. Sirven como mecanismo para la revisión de políticas y estrategias de la empresa y
direccionarlas hacia lo que verdaderamente se busca.
4. Facilitan que los miembros de la organización
5. Cuantifican en términos financieros los diversos componentes de su plan total de
acción.
6. Las partidas del presupuesto sirven como guías durante la ejecución de programas
de personal en un determinado periodo de tiempo, y sirven como norma de
comparación una vez que se hayan completado los planes y programas.
7. Los procedimientos inducen a los especialistas de asesoría a pensar en las
necesidades totales de las compañías, y a dedicarse a planear de modo que puedan
asignarse a los varios componentes y alternativas la importancia necesaria
8. Los presupuestos sirven como medios de comunicación entre unidades a
determinado nivel y verticalmente entre ejecutivos de un nivel a otro. Una red de
estimaciones presupuestarias se filtran hacia arriba a través de niveles sucesivos
para su ulterior análisis.
9. Las lagunas, duplicaciones o sobreposiciones pueden ser detectadas y tratadas al
momento en que los gerentes observan su comportamiento en relación con el
desenvolvimiento del presupuesto.

4. Objetivos de los presupuestos

1. Planear integral y sistemáticamente todas las actividades que la empresa debe

desarrollar en un periodo determinado.
2. Controlar y medir los resultados cuantitativos, cualitativos y, fijar responsabilidades
en las diferentes dependencias de la empresa para logar el cumplimiento de las
metas previstas.
 5. Finalidades de los presupuestos

3. Coordinar los diferentes centros de costo para que se asegure la marcha de la

empresa en forma integral.
4. Planear los resultados de la organización en dinero y volúmenes.
5. Controlar el manejo de ingresos y egresos de la empresa.
6. Coordinar y relacionar las actividades de la organización.
7. Lograr los resultados de las operaciones periódicas.

Clasificación de los presupuestos

Los presupuestos se pueden clasificar desde diversos puntos de vista a saber: 1)Según la
flexibilidad, 2)Según el periodo de tiempo que cubren, 3)Según el campo de aplicabilidad
de la empresa, 4)Según el sector en el cual se utilicen.

Según la flexibilidad

Rígidos, estáticos, fijos o asignados

Son aquellos que se elaboran para un único nivel de actividad y no permiten realizar ajustes
necesarios por la variación que ocurre en la realidad. Dejan de lado el entorno de la
empresa (económico, político, cultural etc.). Este tipo de presupuestos se utilizaban
anteriormente en el sector público.

Flexibles o variables

Son los que se elaboran para diferentes niveles de actividad y se pueden adaptar a las
circunstancias cambiantes del entorno. Son de gran aceptación en el campo de la
presupuestación moderna. Son dinámicos adaptativos, pero complicados y costosos.

Según el periodo de tiempo

A corto plazo

Son los que se realizan para cubrir la planeación de la organización en el ciclo de

operaciones de un año. Este sistema se adapta a los países con economías inflacionarias.

A largo plazo

Este tipo de presupuestos corresponden a los planes de desarrollo que, generalmente,

adoptan los estados y grandes empresas.
Según el campo de aplicación en la empresa

De operación o económicos

Tienen en cuenta la planeación detallada de las actividades que se desarrollarán en el

periodo siguiente al cual se elaboran y, su contenido se resume en un Estado de Ganancias
y Pérdidas. Entre estos presupuestos se pueden destacar:

 Presupuestos de Ventas: Generalmente son preparados por meses, áreas

geográficas y productos.

Diagrama de la secuencia del presupuesto Maestro.

El Presupuesto de Operación.

El presupuesto de ventas.

La organización deberá determinar el comportamiento de su demanda, es decir, conocer

qué se espera que haga el mercado, al concluir con esto, podrá elaborar un presupuesto
propio de producción.

Normalmente se realiza este procedimiento en la mayoría de las empresas, ya que

cuentan con una capacidad ociosa, es decir que la demanda es menor que la capacidad
instalada para producir.
Existen casos en que las empresas elaboran el presupuesto de producción como primer
paso.

También están las empresas del sector público que presupuestan primeramente sus
gastos o necesidades y con base en ello determinan los ingresos que habrán de recaudar
por vía impositiva (impuestos, derechos, etc).

Para desarrollar el presupuesto de ventas es recomendable la siguiente secuencia:

1. Determinar claramente el objetivo que desea lograr la empresa con respecto al nivel
de ventas en un periodo determinado, así como las estrategias que se desarrollarán para
lograrlo.

2. Realizar un estudio del futuro de la demanda, apoyado en ciertos métodos que

garanticen la objetividad de los datos, como análisis de regresión y correlación, análisis
de la industria, análisis de la economía, etc.

3. Basándose en los datos deseados para el futuro que generó el pronóstico y en el juicio
profesional de los ejecutivos de ventas, elaborar el presupuesto de éstas tratando de
dividirlo por zonas, divisiones, líneas, etcétera, de tal forma que se facilite su ejecución.

Una vez aceptado el presupuesto de ventas, debe comunicarse a todas las áreas de la
organización para que se planifique el presupuesto de insumos.
Presupuesto de producción.

Una vez que ya se determinó el presupuesto de ventas, se debe elaborar el plan de

producción.

Éste es importante ya que de él depende todo el plan de requerimientos con respecto a

los diferentes insumos o recursos que se utilizarán en el proceso productivo.

Para determinar la cantidad que se debe producir de cada una de las líneas que se vende
la organización, hay que considerar las siguientes variables:
Ventas presupuestadas de cada línea.

Inventarios finales deseados para cada tipo de línea.

Inventarios iniciales con que se cuente para cada línea.

Presupuesto de Producción por línea

Ventas presupuestadas + Inventario final deseado de Arts. Terminados -Inventario

inicial de Arts. Terminados. = Presupuesto de producción por línea

La fórmula anterior supone que los inventarios en proceso tienen cambios poco
significativos.
De no ser así, se deberían considerar dentro del análisis para determinar la producción
de cada línea.

Hasta ahora se ha planteado la necesidad de conocer los niveles de inventarios al

principio y al final del periodo productivo, sin embargo, dentro de dicho periodo hay
que determinar cuál es la política deseada por cada empresa con respecto a la
producción.

Las políticas más comunes son:

Producción estable e inventario variable.

Producción variable e inventario estable.
Combinación de las dos anteriores.
Presupuesto de necesidades de materia prima y de compras.
Una vez concluido el presupuesto de producción, se puede diagnosticar las necesidades
de los diferentes insumos.

Bajo condiciones normales, cuando no se espera escasez de materia prima, la cantidad

debe estar en función del estándar que se haya determinado para cada tipo de ellas por
producto, así como la cantidad presupuestada para producir en cada línea, indicando a
la vez el tiempo en que se requerirá.

Materia prima”A” requerida=

Producción presupuestada de una línea * estándar materia prima “A”

El presupuesto de requerimientos de materia prima se debe expresar en unidades

monetarias una vez que el departamento de compras defina el precio al que se va a
adquirir, lo cual constituye el costo del material presupuestado.

En este presupuesto se incluye únicamente el material directo, ya que los materiales

indirectos (lubricantes, accesorios, etc) se incorporan en el presupuesto de gastos
indirectos de fabricación.

Presupuesto de mano de obra directa.

Este presupuesto trata de diagnosticar claramente las necesidades de recursos humanos

y cómo actuar, de acuerdo con dicho diagnóstico para satisfacer los requerimientos de
la producción planeada.

Debe permitir la determinación del estándar en horas de mano de obra para cada tipo de
línea que produce la empresa, así como la calidad de mano de obra que se requiere, con
lo cual se puede detectar si se necesitan más recursos humanos o sí los actuales son
suficientes.
Una vez calculado el número de obreros requeridos, se debe determinar qué costará esa
cantidad de recursos humanos, o sea, traducir el presupuesto de mano de obra directa,
expresada en horas estándar o en número de personas y calidad, a unidades monetarias,
es decir, calcular el presupuesto del costo de mano de obra.
Presupuesto de gastos indirectos de fabricación.

El presupuesto debe elaborarse con anticipación de todos los centros de responsabilidad

del área productiva que efectúan cualquier gasto productivo indirecto.

Es importante que, al elaborar dicho presupuesto, se detecta perfectamente el

comportamiento de cada una de las partidas de gastos indirectos, de manera que los
gastos de fabricación variables se presupuesten en función del volumen de producción
previamente determinado y los gastos de fabricación fijos se planeen dentro de un
tramo determinado de capacidad independiente al volumen de producción
presupuestado.

Cuando se ha elaborado el presupuesto de gastos de fabricación, debe calcularse la tasa

de aplicación tanto en su parte variable como en su parte fija y elegir una base que sea
adecuada para la estructura del presupuesto de gastos de fabricación indirectos.

Se puede sintetizar lo anterior por medio de la fórmula:

Y= a + bx
Donde:
a = los gastos de fabricación fijos.
b = gastos variables por unidad a producir.
x = volumen de actividad.

En el contexto del desarrollo del plan maestro es muy importante utilizar el denominado
presupuesto flexible, que consiste en presupuestar según diferentes niveles de actividad
tanto los ingresos como los gastos, de acuerdo con el comportamiento que manifiesten
ambos en función de una actividad determinada.

Presupuesto de gastos de operación

Este presupuesto tiene por objeto planear los gastos en que incurrirán las funciones de
distribución y administración de la empresa para llevar a cabo las actividades propias de
su naturaleza.

Al igual que los gastos indirectos de producción, los gastos de operación deben ser
separados en todas las partidas de gastos variables y fijos para aplicar el presupuesto
flexible a estas áreas, utilizando costeo con base en actividades.

El volumen según el cual cambiarán las partidas variables no será el de producción sino
el adecuado a su función generadora de costos.
Estado de resultados presupuestado.
El presupuesto maestro está constituido por dos presupuestos el de operación y el
financiero.

El primero de ellos se refiere propiamente a las actividades de producir, vender y

administrar la organización, que son las actividades típicas a través de las cuáles una
empresa realiza su misión de ofrecer productos o servicios a la sociedad.

Dichas actividades dan origen a los presupuestos de ventas, de producción, de compras,

de requerimientos de materia prima, de mano de obra, de gastos indirectos y los gastos
de operación, costos de ventas.

Estos a su vez requieren ser resumidos en un reporte que permita a la administración,

conocer hacia dónde se dirigirán los esfuerzos en torno a la operación de la compañía,
lo cual se logra a través del Estado de Resultados presupuestado.
Presupuesto Financiero.

El plan maestro debe culminar con la elaboración de los estados financieros

presupuestados, que son reflejo del lugar en donde la administración quiere colocar la
empresa, así como cada una de las áreas, de acuerdo con los objetivos que se fijaron
para lograr la situación global.

Aparte de los estados financieros presupuestados anuales, pueden elaborarse reportes

financieros mensuales o trimestrales o cuando se juzgue conveniente para efectos de
retroalimentación, lo que permite tomar las acciones correctivas que se juzguen
oportunas en cada situación.

El presupuesto financiero aunado a ciertos datos del estado de resultados presupuestado

expresa el estado de situación financiera presupuestado y el estado de flujo de efectivo
presupuestado.

El estado de resultados, el estado de situación financiera y el estado de flujo de efectivo

presupuestado indican la situación proyectada. Con estos informes queda concluida la
elaboración del plan anual o plan maestro de una empresa. 

 Presupuestos de Producción: Comúnmente se expresan en unidades físicas. La

información necesaria para preparar este presupuesto incluye tipos y capacidades de
máquinas, cantidades económicas a producir y disponibilidad de los materiales.

 Presupuesto de Compras
Es el presupuesto que prevé las compras de materias primas y/o mercancías que se harán
durante determinado periodo. Generalmente se hacen en unidades y costos.

 Presupuesto de Costo-Producción: Algunas veces esta información se incluye en

el presupuesto de producción. Al comparar el costo de producción con el precio de
venta, muestra si los márgenes de utilidad son adecuados.

 Presupuesto de flujo de efectivo: Es esencial en cualquier compañía. Debe ser
preparado luego de que todas los demás presupuestos hayan sido completados. El
presupuesto de flujo muestra los recibos anticipados y los gastos, la cantidad de
capital de trabajo.

 Presupuesto Maestro: Este presupuesto incluye las principales actividades de la
empresa. Conjunta y coordina todas las actividades de los otros presupuestos y
puede ser concebido como el "presupuesto de presupuestos".

Financieros

En estos presupuestos se incluyen los rubros y/o partidas que inciden en el balance. Hay
dos tipos: 1) el de Caja o Tesorería y 2) el de Capital o erogaciones capitalizables.

 Presupuesto de Tesorería

Tiene en cuenta las estimaciones previstas de fondos disponibles en caja, bancos y valores
de fáciles de realizar. Se puede llamar también presupuesto de caja o de flujo de fondos
porque se utiliza para prever los recursos monetarios que la organización necesita para
desarrollar sus operaciones. Se formula por cortos periodos mensual o trimestralmente.

 Presupuesto de erogaciones capitalizables

Es el que controla, básicamente todas las inversiones en activos fijos. Permite evaluar las
diferentes alternativas de inversión y el monto de recursos financieros que se requieren para
llevarlas a cabo.

Según el sector de la economía en el cual se utilizan

Presupuestos del Sector Público

son los que involucran los planes, políticas, programas, proyectos, estrategias y objetivos
del Estado. Son el medio más efectivo de control del gasto público y en ellos se contempla
las diferentes alternativas de asignación de recursos para gastos e inversiones.

Presupuestos del Sector Privado

Son los usados por las empresas particulares,. Se conocen también como presupuestos
empresariales. Buscan planificar todas las actividades de una empresa.
PRINCIPIOS DE LA PRESUPUESTACION

Principios de Previsión

Son tres: 1)Predictibilidad, 2)Determinación cuantitativa y, 3)Objetivo.

Principios de Planeación

Se destacan: 1)Previsión. 2)Costeabilidad, 3)Flexibilidad, 4)Unidad, 5)Confianza,

6)Participación, 7)Oportunidad y, 8) Contabilidad por áreas de responsabilidad.

PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN

Son: 1)Orden y 2)Comunicación.

PRINCIPIOS DE DIRECCIÓN

Se destacan: 1)Autoridad y 2)Coordinación.

PRINCIPIOS DE CONTROL

Son: 1)Reconocimiento, 2)Excepción, 3)Normas y, 3)Conciencia de Costos.

MOTIVOS DEL FRACASO DE LA PRESUPUESTACIÓN

La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades,
establecer bases de operación sólidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan
medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la
alta dirección y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas
dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones.

La presupuestación puede fracasar por diversas razones:

 Cuando sólo se estudian las cifras convencionales y los cuadros demostrativos del
momento sin tener en cuenta los antecedentes y las causas de los resultados.
 Cuando no está definida claramente la responsabilidad administrativa de cada área
de la organización y sus responsables no comprenden su papel en el logro de las
metas.
 Cuando no existe adecuada coordinación entre diversos niveles jerárquicos de la
organización.
  Cuando no hay buen nivel de comunicación y por lo tanto, se presentan
resquemores que perturban e impiden el aporte de los colaboradores para el logro de
las metas presupuestadas.
 Cuando no existe un sistema contable que genere confianza y credibilidad.
 Cuando se tiene la "ilusión del control" es decir, que los directivos se confían de las
formulaciones hechas en el presupuesto y se olvidan de actuar en pro de los
resultados.
 Cuando no se tienen controles efectivos respecto de la presupuestación.
 Cuando no se siguen las políticas de la organización.

CALENDARIO PRESUPUESTAL

Es la agenda en la cual se definen a través del tiempo la ejecución y el control (evaluación)

del presupuesto. Depende del tipo de organización y puede ser diario, semanal, quincenal,
mensual, trimestral, semestral o anual.

ORGANIZACIÓN DEL PRESUPUESTO

Toda organización al formular sus planes, deberá delimitar específicamente las atribuciones
y responsabilidades, para que cada persona sepa cómo debe actuar sin temor a
extralimitarse ni lesionar los derechos de las demás personas. Un plan orgánico y objetivo
muestra a la gerencia quienes deben rendir cuentas de cada fase sobre la marcha

DEFINICIÓN DE TERMINOS

OBJETIVOS:Metas hacia donde se deben enfocar los esfuerzos y recursos de la empresa.

Tres son básicas: supervivencia, crecimiento y rentabilidad.

POLÍTICAS: Serie de principios y líneas de acción que guían el comportamiento hacia el

futuro.

PLANES: Conjunto de decisiones para el logro de los objetivos propuestos.

ESTRATEGIA: Arte de dirigir operaciones. Forma de actuar ante determinada situación.

PROGRAMA: Cada una de las partes específicas de un plan al cual se le asignan los
recursos necesarios para alcanzar las metas propuestas.

ORGANIZAR: Asignar los recursos humanos, económicos y financieros, estructurándolos

en forma que permitan alcanzar las metas de las empresas.

EJECUTAR: Colocar en marcha los planes.

CONTROLAR: Comparar lo que se planeó contra lo que se ha ejecutado. Incluye la

asignación de responsabilidades y, la medición de las previsiones en cuanto a variaciones y
causas de las mismas.
PREVER: Determinar de manera anticipada lo que va a producir.