Tesis Presentada A La Junta Directiva de La Facultad de Ciencias Económicas POR

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
“MODELO DE PERFILES Y DESCRIPTORES DE PUESTOS

POR COMPETENCIAS LABORALES PARA UNA UNIDAD
DE NEGOCIOS UBICADA EN EL DEPARTAMENTO DE
CHIQUIMULA DE UNA EMPRESA DEDICADA A LA
VALUACIÓN DE BIENES INMUEBLES”
TESIS
PRESENTADA A LA JUNTA DIRECTIVA
DE LA FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
POR
NIDYA MARLENY BRICEÑO MÉNDEZ
PREVIO A CONFERÍRSELE EL TÍTULO DE
ADMINISTRADORA DE EMPRESAS
EN EL GRADO ACADÉMICO DE
LICENCIADA
GUATEMALA, OCTUBRE DE 2015

UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS
MIEMBROS DE LA JUNTA DIRECTIVA
DECANO Lic. Luis Antonio Suárez Roldán

SECRETARIO Lic. Carlos Roberto Cabrera Morales
VOCAL II Lic. Carlos Alberto Hernández Gálvez
VOCAL III Lic. Juan Antonio Gómez Monterroso
VOCAL IV P.C. Oliver Augusto Carrera Leal
VOCAL V P.C. Walter Obdulio Chiguichòn Boror
EXONERACIÓN DE EXAMEN DE ÁREAS PRÁCTICAS BÁSICAS

Exonerada de Examen de Áreas Prácticas Básicas según Punto SEXTO, Inciso
6.1, Subinciso 6.1.1 del Acta 1-2014, de la sesión celebrada por Junta Directiva el
9 de enero 2014.
PROFESIONALES QUE PRACTICARON

EL EXAMEN PRIVADO DE TESIS
PRESIDENTE: Lic. Carlos Alberto Hernández Gálvez
SECRETARIO: Lic. Andrés Guillermo Castillo Nowell
EXAMINADORA: Licda. Lissy Vanessa Vásquez Marroquín
2
DEDICATORIA
A DIOS, por darme la vida, por poner en mi corazón

los sueños y darme la fuerza y valentía
para lograrlos, por mostrarme en todo
momento el camino de la fe y la
esperanza.
A MIS PADRES, por enseñarme que todos los sueños se

hacen realidad con esfuerzo y
perseverancia, por darme en todo
momento lo mejor de ellos y sobre todo
por su apoyo incondicional para
realizarme como profesional y como
mujer. Y en especial a mi madre, mamá
sin tu amor este sueño no lo hubiera
logrado, este triunfo también es tuyo, te
amo.
A MI HIJA, por llenar cada día de mi vida de color, por

enseñarme con su inocencia el verdadero
significado del amor, por darme el tiempo
que le correspondía, por demostrarme que
mi felicidad es parte de la suya.
A MIS HERMANOS, por ser seres ejemplares, por su apoyo y

amor en todo momento y sobre todo por
su protección.
A MIS AMIGOS, por su apoyo, por compartir momentos
buenos y no tan buenos, porque estos
años de paso en la universidad me
hicieron crecer como persona, gracias a
que cada uno de ustedes me permitió
conocer la esencia de su corazón, gracias
por compartir este sueño.
A MI CASA DE ESTUDIOS, Universidad de San Carlos de Guatemala,

por darme la oportunidad de formarme
como profesional, por acogerme en sus
aulas, por sus enseñanzas.
A MI ASESOR, Lic. Mauricio González, por su tiempo, por

su enseñanza, por creer en mí, pero sobre
todo por compartir su carisma, su
experiencia e impulsarme a crecer y
superarme en todo momento.
AL LIC. CARLOS HERNÁNDEZ, por su cariño, por su amistad y por su

apoyo incondicional en todo momento,
gracias por todo.
A LAS LICENCIADAS, Sonia Pacheco, Lissy Vásquez, Zulena

Escobedo por su confianza, por contribuir
a mi formación académica y profesional.
ÍNDICE GENERAL
Contenido Página
i
Introducción
CAPÍTULO I
MARCO TEÓRICO
1
1.1 Empresa
1
1.1.1Empresa de servicios
1
1.2 Administración
2
1.3 Proceso administrativo
3
1.3.1 Planeación
4
1.3.1.1 Elementos de planeación
5
1.3.1.2 Principios de planeación
7
1.3.1.2 Instrumentos de planeación
7
1.3.2 Organización
8
1.3.2.1 Elementos de organización
9
1.3.2.2 Principios de organización
11
1.3.3 Integración
12
1.3.3.1 Gestión del talento humano
13
1.3.3.2 Diseño de puestos
14
1.4 Competencias laborales
14
1.4.1 Clasificación de las competencias
15
1.4.1.1 Competencias básicas
15
1.4.1.2 Competencias genéricas
15
1.4.1.3 Competencias técnicas o específicas
17
1.4.2 Niveles de competencia
22
1.4.3 Métodos para identificar las competencias
25
1.4.4 Identificación de las competencias
27
1.5 Perfiles de puestos por competencias laborales
27
1.6 Descriptores de puestos por competencia laborales
CAPÍTULO II
SITUACIÓN ACTUAL DE LOS DESCRIPTORES Y PERFILES
DE PUESTOS DE LA UNIDAD DE NEGOCIOS
Contenido Página
2.1 Metodología de la investigación 32
2.1.1 Determinación del diseño de investigación 33
2.1.2 Elección del método de investigación 34
2.1.3 Definición de la población objetivo 34
2.1.4 Elaboración del diseño instrumental 35
2.1.5 Prueba piloto del cuestionario para la recolección de datos 36
2.1.6 Definición para el análisis de datos 37
2.2 Antecedentes unidad de negocios objeto de investigación 37
2.2.1 Filosofía organizacional 38
2.3 Situación actual de la unidad de negocios 36
2.3.1 Análisis de la situación actual desde la perspectiva de los 41
mandos estratégicos y medios
2.3.2 Análisis de la situación actual desde la perspectiva de los 59
puestos operativos
2.4 Análisis y discusión de resultados 79
CAPÍTULO III
MODELO DE PERFILES Y DESCRIPTORES DE PUESTOS
POR COMPETENCIAS LABORALES PARA UNA UNIDAD DE
NEGOCIOS UBICADA EN EL DEPARTAMENTO DE
CHIQUIMULA DE UNA EMPRESA DEDICADA A LA
VALUACIÓN DE BIENES INMUEBLES
3.1 Justificación de la propuesta 83

3.2 Objetivo de la propuesta 84
3.3 Alcance de la propuesta 84
Contenido Página
3.4 Modelo de perfiles y descriptores por competencias laborales 85
3.4.1 Descripción de la metodología 86
3.4.2 Propósito de la metodología 87
3.4.3 Objetivo de la metodología 87
3.4.4 Alcances de la metodología 87
3.4.5 Metodología 88
3.4.5.1 Definir el enfoque del análisis a utilizar 89
3.4.5.2 Formación de comité de competencias 89
3.4.5.3 Capacitación de comité de competencias 90
3.4.6 Descriptores de puestos por competencias laborales 91
3.4.6.1 Datos informativos de la posición 92
3.4.6.2 Propósito principal del puesto 92
3.4.6.3 Competencias técnicas 94
3.4.6.4 Indicadores de gestión de las actividades 98
3.4.6.5 Clasificación de las competencias 99
3.4.6.6 Destrezas requeridas para el puesto 101
3.4.6.7 Competencias asociadas a las funciones 102
3.4.6.8 Requerimientos de experiencia 106
3.4.6.9 Educación formal requerida 108
3.4.5.10 Establecer responsabilidades del puesto 109
3.4.5.11 Nivel de esfuerzo del puesto 110
3.4.6.12 Establecer las condiciones físicas de trabajo 112
3.4.7 Guía de validación 115
3.4.7.1 Validar las funciones de la posición 115
3.4.7.2 Validación de conocimientos informativo 117
3.4.7.3 Validación de destrezas especificas 117
3.4.8 Perfil del puesto por competencias laborales 124
3.4.9 Mapas funcionales 128
3.4.9.1 Elaboración de mapa funcional 128
3.4.10 Verificación del mapa funcional 134
3.4.11 Validación del mapa funcional 135
Contenido Página
3.5 Importancia de la implementación de un modelo de perfiles y
descriptores de puestos por competencias laborales para la
empresa objeto de investigación 135
3.5.1 Integración de personas 135
3.5.2 Compensación de personas 136
3.5.3 Capacitación y desarrollo 137
3.6 Implementación de la propuesta 139
Conclusiones 142
Recomendaciones 144
Bibliografía 146
Anexos 147
ÍNDICE DE ESQUEMAS
No. Contenido Página
1 Proceso administrativo
3
2 Los seis procesos de la administración de
13
recursos humanos
17
3 Aspectos importantes de competencias
130
4 Mapa funcional
ÍNDICE DE GRÁFICAS
No. Contenido página
43
1 Conocimientos que debe tener el colaborador
45
2 Habilidades que debe tener el colaborador
46
3 Actitudes que debe tener el colaborador
48
4 Evaluación de conocimientos, habilidades y actitud
49
5 Comunicación de las tareas a realizar en el puesto
51
6 Las funciones que transmite, son las que realiza
57
7 Proceso de inducción al personal nuevo
8 Existencia de descriptores perspectiva puestos
60
operativos
9 Conocimientos para desempeñar el puesto de
62
trabajo
10 Conocimiento de habilidades para desempeñar el
64
puesto
11 Conocimiento de actitudes para desempeñar el
66
puesto
67
12 Comunicación de las tareas a realizar en el puesto
13 Funciones asignadas con el puesto que
desempeña
70
14 Análisis de puestos
72
ÍNDICE DE TABLAS
1 Población objetivo evaluada 35
2 Beneficios para la empresa y los colaboradores
contar con descriptores de puestos por
competencias laborales 55
3 Procedimiento a seguir para la selección 58
4 Importancia de los perfiles y descriptores 73
5 Ventajas para la empresa de los perfiles 75
6 Ventajas para los colaboradores de los perfiles y
descriptores 77
7 Proceso de inducción al personal nuevo según
puesto operativos 78
8 Descriptor de puestos 85
9 Perfil de puestos 86
10 Mapa funcional 86
11 Datos informativos de la posición 92
12 Criterios de cumplimiento del propósito 94
13 Escala para la calificación de funciones 95
14 Gradación de las escalas 96
15 Clasificación de funciones esenciales 97
16 Indicadores de gestión 99
17 Conocimientos formales e informativos 101
18 Destrezas requeridas 102
19 Competencias asociadas a las funciones 103
20 Competencias genéricas 104
21 Requerimientos de experiencia 107
22 Educación formal 109
23 Responsabilidades del puesto 110
24 Nivel del esfuerzo del puesto 111
25 Calificación del nivel de esfuerzo 111
26 Frecuencia del trabajo en entorno laboral 113
27 Condiciones ambientales extremas 114
28 Tipos de riesgo 115
29 Validación de funciones 116
30 Validación de conocimientos informativos 117
31 Validación de destrezas especificas 118
32 Preguntas de verificación del mapa funcional 135
33 Plan de implementación 140
ÍNDICE DE ANEXOS

1 Descriptor de puestos por competencias laborales
para el puesto de Gerente Administrativo 149
2 Perfil de puestos por competencias laborales para el
puesto de Gerente Administrativo 157
3 Mapa funcional para el puesto Gerente Administrativo 159
4 Descriptor de puestos por competencias laborales 161
para el puesto de Gerente General
5 Perfil de puestos por competencias laborales para el 170
puesto de Gerente General
6 Mapa funcional para el puesto Gerente General 172
ÍNDICE DE CUADROS
página
No. Contenido
15
1 Clasificación de las competencias
2 Niveles de competencia 18
ÍNDICE DE FIGURAS
1 Organigrama general
39
Introducción
Las organizaciones deben orientar sus esfuerzos en captar personal que cuente
con los conocimientos, habilidades y actitudes necesarias para desempeñarse en
un puesto de trabajo dentro de la organización, que les permita alcanzar los
objetivos organizacionales y generar ventajas para mantenerse en un mundo
globalizado y competitivo.
Bajo ese contexto, el modelo de perfiles y descriptores de puestos por

competencias laborales aporta a la organización con la información sobre los
aspectos generales del puesto, propósito del mismo, así como el conjunto de
conocimientos, habilidades y actitudes que debe de tener una persona para
desarrollarse en un puesto de trabajo, lo cual contribuye a garantizar que todos los
procesos de la gestión del talento humano se desarrollen con éxito.
La empresa objeto de investigación en la actualidad no cuenta con instrumentos

administrativos que permitan establecer con exactitud los requerimientos
necesarios para desempeñar un puesto trabajo, así como tampoco la información
requerida para poder determinar las necesidades reales de personal en los puestos
vacantes, esto ha provocado un crecimiento administrativo desordenado que ha
ocasionado duplicidad en la funciones, atraso en la entrega de las valuaciones de
bienes inmuebles, costos elevados en capacitación entre otros.
Por tal motivo se realizó la presente investigación que tiene como objetivo proponer
un “MODELO DE PERFILES Y DESCRIPTORES DE PUESTOS POR
COMPETENCIAS LABORALES PARA UNA UNIDAD DE NEGOCIOS UBICADA
EN EL DEPARTAMENTO DE CHIQUIMULA DE UNA EMPRESA DEDICADA A
LA VALUACIÓN DE BIENES INMUEBLES” que contribuya a la gestión del talento
humano y que pueda ser aplicable en todas las sedes de la organización ubicada
en la República de Guatemala.
i
En el capítulo I se define toda la teoría aplicada en la investigación, la cual es una
base de referencia de conceptos de expertos en el tema, así como un análisis del
investigador, lo cual permite tener un fundamento teórico para la aplicación de la
propuesta.
En el capítulo II se presenta el diagnóstico de la situación actual de la empresa

objeto de investigación, la metodología utilizada para la recopilación de
información, la situación actual en términos administrativo general, como la filosofía
empresarial, la estructura organizacional, la situación actual de la gestión del
talento humano; la información recopilada a través del instrumento de investigación
de la encuesta, todos los datos que permiten la comprobación de las hipótesis
planteadas desde la perspectiva de los niveles ocupacionales estratégicos y
medios así como la perspectiva de la situación actual desde de los puestos
operativo y un análisis integrado de los datos recopilados.
En el capítulo III se ostenta la propuesta del modelo de perfiles y descriptores de

puestos por competencias laborales, el cual presenta un detalle específico de toda
la metodología necesaria para el análisis e implementación del mismo.
Finalizando con las conclusiones y recomendaciones, así como las fuentes

abordadas para la base científica de la investigación y los anexos en los cuales se
presenta una propuesta de perfiles, descriptores y mapas funcionales para cada
nivel ocupacional.
ii
CAPITULO I
MARCO TEÓRICO
En este capítulo se presentan, todas las bases teóricas necesarias para el

desarrollo del diagnóstico y de la propuesta, en el cual se encontrará la
interpretación de diferentes autores así como la interpretación del investigador.
1.1 Empresa
Es una institución u organización compuesta por una estructura organizativa, la
cual está dirigida por dueños, directivos o gerentes, con el fin último de generar
productos o servicios demandantes por el mercado y que contribuyan con las
utilidades proyectadas por sus fundadores.
1.1.1 Empresa de servicios

Es una institución orientada a ofrecer al mercado demandante productos
intangibles, los cuales pueden ser servicios bancarios, estadías de hotel, viajes,
etc. En muchas ocasiones la diferenciación de estas empresas es el servicio y
rapidez con la que atienden al cliente.
1.2 Administración
“Es el proceso de diseñar y mantener un entorno en el que trabajando en grupo,
los individuos cumplan eficientemente objetivos específicos”. (6:6)
También es “disciplina científica que orienta los esfuerzos humanos para

aprovechar los recursos de que se dispone para ofrecer a la comunidad
satisfactores de necesidades y así alcanzar las metas de quienes emprenden
dichos esfuerzos”. (2:3)
La administración entonces es un proceso en el cual se planifica, organiza, integra,

dirige y controla, con el fin de realizar todos los procesos establecidos en la
1
organización, por medio de los cuales se alcancen los objetivos organizacionales,
las utilidades proyectadas y los objetivos individuales de todo el personal de la
organización.
1.3 Proceso administrativo

“Un proceso es una forma sistemática de hacer las cosas. Las funciones de los
administradores son constantes e interminables mientras la empresa permanezca
en operación y conforman lo que se llama genéricamente proceso administrativo.
Sin embargo aunque se trata de un proceso la administración no es estática no se

compone de secuencias estrictamente rígidas, sino que requiere que se efectúe
de una manera dinámica”. (2:25)
A continuación se muestra un esquema de proceso administrativo en el cual las

líneas rojas muestran la secuencia ideal de las actividades, sin embargo, en la
actualidad las organizaciones pueden estar realizando varias funciones a la vez o
por la naturaleza o giro del negocio una antes de la otra.
2
Esquema 1
Proceso administrativo
Empresa de valuación de inmuebles, Chiquimula
Año 2015
Planeación Organización
Los administradores usan la Diseño de la estructura

lógica y los métodos para orgánica: funciones, niveles
pensar a través de objetivos y actividades de un
y acciones. organismo social.
Control Dirección Integración
Los administradores se Los administradores Los administradores

aseguran de que la motivan e influyen en los disponen de y asignan los
organización se desplace empleados para que recursos para lograr de
hacia sus objetivos. realicen tareas esenciales. manera eficiente los
objetivos de la empresa.
Secuencia ideal de las actividades administrativas

Realidad de las actividades administrativas
Fuente: Benavides Pañeda, Raymundo Javier. Administración. 1ra. Edición. México, D.F., Mc Graw – Hill,
2004. 25p.
1.3.1Planeación
“Procedimiento que implica la selección de misiones, objetivos y de las acciones
para llevar a cabo las primeras y alcanzar los segundos; requiere tomar decisiones,
esto es elegir entre alternativas de futuros cursos de acción”. (4:123)
“Supone así mismo y en forma destacada, la innovación administrativa. La

planeación tiende un puente entre el punto donde se está y aquel otro donde se
desea ir, cabe señalar que la planeación y el control son inseparables, todo intento
de control sin planes carece de sentido, porque la gente no tendrá manera de saber
3
si efectivamente se dirige a dónde quiere ir, sin antes saber a dónde quiere ir. Así
los planes proporcionan las normas de control”. (6:123)
La planeación es la primera fase dentro del proceso administrativo, en el cual se

debe definir el camino de la organización, puntualizando lo que harán, cómo lo
harán, hacia dónde se dirigen, los planes de acción y el presupuesto del camino a
seguir.
1.3.1.1Elementos de planeación
Es todo aquello que define el motivo de la organización, hacia dónde se dirige y de
qué forma se realizará, dentro de los elementos de la planeación se clasifican:
propósitos o misiones, objetivos o metas, estrategias, políticas, procedimientos,
reglas, programas y presupuestos.
Misión
“Es la finalidad específica que la identifica de otras de su tipo”, (2:45) y responde a
las preguntas de ¿Quiénes somos? ¿Cómo lo hacemos? ¿Con qué lo hacemos?
¿Dónde lo hacemos?
o Visión
“Expresa las aspiraciones fundamentales de una organización, apelando por lo
general a las emociones e inteligencia de sus miembros. Una declaración de visión
dota de espíritu a las declaraciones de la misión”. (2:46)
Este elemento de planeación responde a las aspiraciones fundamentales que tiene

una organización y responde a las preguntas ¿Qué quiere llegar a ser? ¿Cuándo?
o Valores
“Son un marco de referencia para la actuación individual y colectiva al normar
criterios socialmente aceptados para la interacción, que suponen en su
4
seguimiento una alta calidad de vida. Los valores constituyen un credo con el que
comulgan las personas y que las identifica y las nutre de una cultura
organizacional”. (2:46)
Son una serie de principios establecidos por una organización y que se convierten
en valores al momento de ser adoptados y aplicados por sus miembros dentro de
la cultura organizacional.
Objetivos
“Es un blanco que se debe alcanzar para que la organización cumpla sus metas”.
(2:46)
“Son los fines que se persiguen por medio de una actividad de una u otra índole”.
(6:126)
Los objetivos organizacionales son las acciones que se fijan de forma cualitativa y
cuantitativa con las que se pretende alcanzar la visión establecida.
Presupuesto
“Informe de resultados esperados que se expresa en términos numéricos”. (6:129)
Por lo que se comprende como el cálculo y negociación anticipada de los ingresos
y gastos de una actividad económica durante un periodo, por lo general de forma
anual.
Es un plan de acción dirigido a cumplir una meta prevista, expresada en valores y

términos financieros que debe cumplirse en determinado tiempo.
1.3.1.2 Principios de la planeación

Son todos los lineamientos o bases sobre las cuales se debe de definir la fase de
planeación con la finalidad de que esta sea aplicable y alcanzable.
5
Factibilidad
“Lo que se prevé debe de ser realizable; es inoperante elaborar objetivos
demasiado ambiciosos u optimistas que resulten imposible de alcanzar”. (2:40)
Objetividad y cuantificación
“Cuando se hacen planes, es necesario basarse en datos reales,
razonamientos precisos y exactos”. (2:40)
Flexibilidad
“Al planear es conveniente establecer márgenes de holgura que permitan
afrontar situaciones imprevistas”. (2:40)
Cambio de estrategias
“Cuando un plan se extiende en relación al tiempo, será necesario rehacerlo
completamente”. (2:40)
Contribución a los objetivos generales

“Todo plan y los que de él se deriven deben contribuir positivamente a asegurar
los objetivos empresariales”. (2:40)
Eficiencia de los planes

“Un plan es eficiente si cuando se pone en práctica, da lugar a la consecución
de los objetivos, con un mínimo de consecuencias imprevistas y con resultados
mayores que los costos”. (2:40)
Primicia de la planeación
“La planeación es el resultado primario para las funciones de organización,
integración, dirección y control”. (2:41)
6
Extensión de la planeación
“La función de planeación es labor de todos los dirigentes de la empresa.
Aunque su amplitud varia con su autoridad”. (2:41)
1.3.1.3 Instrumentos administrativos de planeación

El plan de acción es el instrumento que nos permite tener una visualización del
proceso de planeación.
Plan de acción
Constituye todos los pasos a seguir, las estrategias y directrices establecidas para
llevar a cabo lo determinado en la fase de planeación, instrumento administrativo
que orienta a la organización a cumplir los tiempos establecidos con el objetivo de
alcanzar las metas. Describe todas las actividades, mecanismos y métodos de
seguimiento y control, así como los responsables de llevar a cabo las tareas.
1.3.2 Organización
“Fase del proceso administrativo por el cual se diseña la estructura formal de la
empresa para usar en forma más efectiva los recursos financieros, físicos,
materiales y humanos de una institución”. (2:124)
“Desde un punto de vista literal, organización es la acción o efecto de organizar u

organizarse, esto es, disposición, arreglo, orden; como parte del proceso
administrativo es la fase en la que se define la estructura organizacional, la forma
de delegar facultades, el enfoque para manejar los recursos humanos, la cultura y
el cambio organizacional”. (4:4)
Cuando se habla de organización es la fase en la cual se define la estructura de la

empresa, la organización, los puestos y la forma en que estos interactuarán dentro
de la misma; organización se comprenderá como una fase o función del proceso
7
administrativo, dado que cuando hablamos de etapas nos referiremos a la etapa
mecánica y dinámica.
En la actualidad las empresas visualizan la fase de la organización como el proceso

de establecer la estructura organizacional reflejada en el organigrama, en el la cual
también dependen los procesos, comunicación e interacción de la misma.
1.3.2.1Elementos de organización
Los elementos de organización constituyen los aspectos que se orientarán a definir
las responsabilidades, los niveles de jerarquía, líneas de autoridad,
responsabilidad y los puestos, entre los que se definen:
Funciones
“Es la especificación de las tareas inherentes a cada una de las unidades
administrativas que forman parte de la estructura orgánica, necesarias para cumplir
con las atribuciones encomendadas a la organización”. (4:251)
Conjunto de responsabilidades o tareas que debe realizar el ocupante del puesto

de trabajo, las cuales deben estar identificadas y ordenadas con relación al impacto
dentro de la organización.
Jerarquías
Es el orden de los elementos que divide una serie según su valor o grado de
responsabilidad.
La jerarquía se puede definir dentro del organigrama por medio de la clasificación

de actividades, por grado de capacidad o por remuneración.
8
Puesto
“Se compone de todas las actividades que desempeña una persona, que se
engloban en un todo unificado y que aparece en cierta posición formal en el
organigrama de la compañía”. (3:203)
1.3.2.2 Principios de la organización

Son todos los principios que deben ser considerados para establecer la estructura
de una organización.
De la especialización
“Cuanto más se divide el trabajo, mayor eficiencia, precisión y destreza se obtiene”.
(2:126)
De la unidad de mando
“Una estructura de organización es efectiva, si cada elemento de ella ayuda a que
los esfuerzos individuales contribuyan a lograr los objetivos de la empresa”. (2:127)
Este busca que cada colaborador dentro de la organización tenga un jefe, un

responsable de evaluar su desempeño, este principio parte de que solo se debe
de reportar a una persona con el objetivo de tener procesos ordenados y jerarquías
establecidas.
Equilibrio de la autoridad y responsabilidad

Debe precisarse el grado de autoridad que le corresponde a cada puesto,
estableciéndose al mismo tiempo la responsabilidad para desempeñarlo”. (2:127)
Estructura organizacional
“Patrones prescritos del comportamiento relacionado con el trabajo que se
establece deliberadamente para conseguir los objetivos de la empresa”. (2:125)
9
“Descripción ordenada de las unidades administrativas de una organización en
función de sus relaciones con la jerarquía”. (4:251)
Descripción escrita de las unidades administrativas de los puestos existentes

dentro de la organización, su nivel jerárquico y líneas de comunicación.
“Son los medios de comunicación y coordinación para registrar y transmitir en

forma ordenada y sistemática tanto la información de una organización
(antecedentes, legislación, estructura, objetivos, políticas, sistemas,
procedimientos, elementos de calidad, etc.), como las instrucciones y lineamientos
necesarios para que desempeñe mejor sus tareas”. (4:244)
Son todos aquellos instrumentos necesarios para poder llevar a cabo y con
eficiencia y eficacia todo lo plasmado dentro de la fase de la organización, entre
las herramientas principales de organización están: descripción y especificación
de puesto y organigrama.
Descriptor y perfil de puestos

“Es una relación escrita que delinea los deberes y las condiciones relacionados
con el puesto. Proporciona datos sobre lo que el aspirante hace, cómo lo hace, y
por qué lo hace”. (2:165)
“Definición escrita de lo que hace el ocupante de un puesto, de cómo lo hace y en

qué condiciones desempeña el trabajo. Esta definición se utiliza para definir las
especificaciones del puesto, el cual relaciona los conocimientos, las habilidades y
las capacidades que se necesitan para el desempeño satisfactorio en el puesto”.
(3:221)
10
El descriptor de puestos es la definición de todas las funciones de un puesto, la
forma de desempeñarlas y con qué desempeñarlas, de allí parte la identificación
del empleado con su puesto de trabajo.
Organigrama
Es la representación gráfica de la estructura orgánica de una organización o bien
de alguna de sus áreas, la cual muestra qué unidades administrativas la integran
y sus respectivas relaciones, niveles jerárquicos, canales formales de
comunicación, líneas de autoridad, supervisión y asesoría”. (4:250)
“Conjunto de figuras geométricas que representan órganos y líneas que se utilizan
para dar una idea gráfica de cómo está estructurada una organización”. (2:166)
El organigrama no es más que, la fotografía de la estructura organizacional de una

empresa, constituye la representación de la distribución de los puestos de trabajo
con relación a jerarquía, responsabilidad, autoridad y nivel de competencia.
1.3.3 Integración
“Es la parte del proceso administrativo que apoya para facilitar la vinculación de
recursos y áreas diversas, de acuerdo con los requerimientos de las labores por
realizar, pues, además de conjuntar componentes diferenciados, significa la
posibilidad de optimizar tanto el manejo de la provisión a las diversas unidades de
la organización, de los elementos humanos, los recursos materiales, los medios
financieros y los recursos técnicos que demanda la operación total, con un criterio
de adecuación y concordancia entre (y con) las partes componentes de la
organización”. (2:181)
El proceso de integración consiste en proveer a la organización del recurso

humano así como del abastecimiento oportuno de las instalaciones y
mantenimiento para el desarrollo de la misma y el logro de los objetivos, a través
de los procesos de reclutamiento, selección, contratación, capacitación o
11
desarrollo de los aspirantes a un puesto de trabajo así como a los ocupantes ya
existentes.
1.3.3.1Gestión del talento humano

Es la administración del capital humano, está a cargo de garantizar a la empresa
la adecuada admisión, organización, remuneración y desarrollo del talento, con el
propósito de contribuir a los objetivos organizacionales.
“Conjunto de relaciones integradas, referentes a las relaciones laborales, que

influyen en la eficacia de los trabajadores y de las organizaciones”. (3:9)
La gestión del talento humano debe garantizar a la organización la aplicación de

los seis procesos de manera interrelacionada, dinámica y enfocada en una
alineación de objetivos organizacionales y personales, que garanticen realizar de
manera eficiente y eficaz todos los procesos de la administración del recurso
humano con el objetivo de suministrar a toda la organización del personal
necesario para su correcto desenvolvimiento y alcance de objetivos.
El esquema siguiente explica, de manera gráfica, los seis procesos de la gestión

del talento humano y se detalla en cada uno los procedimientos necesarios que
garanticen a la organización una adecuada administración del talento humano.
12
Esquema 2
Los seis procesos de la administración de recursos humanos
Año 2015
Administración
de recursos
humanos
Procesos para Procesos para Procesos para Procesos para Procesos para Procesos para
integrar organizar a las recompensar a desarrollar a las retener a las auditar a las
personas personas las personas personas personas personas
Reclutamiento Diseño de puestos Remuneración Formación Higiene y seguridad Banco de datos

Selección Evaluación del Prestaciones Desarrollo Calidad de vida Sistemas de
desempeño Incentivos Aprendizaje Relaciones con los información
Administración del empleados y los administrativa
conocimiento sindicatos
Fuente: Chiavenato, Idalberto. Gestión del talento humano. (Traducido de la 3ra. edición de la obra
Gestao Pessoas, de Idalberto Chiavenato 2008 By Elsevier Editora Ltda. 15p.
Cada uno de los procesos de la administración del talento humano es de vital

importancia para su correcto desenvolvimiento, es por ello que se ha tomado el
proceso para organizar a las personas con el sub proceso de diseño de puestos
como un marco de referencia para establecer las especificaciones del contenido
de cada puesto dentro de la organización.
1.3.3.2 Diseño de puestos

Es el proceso de organizar el trabajo de cada puesto, con relación a las tareas,
responsabilidades y relaciones que tendrá. Constituye una especificación
minuciosa de cada una de las atribuciones del puesto, con relación de jerarquías
y autoridad, es el contenido de cada posición, los métodos de trabajo y las
relaciones con los demás.
“Cada puesto exige ciertas competencias de su ocupante para que lo desempeñe

bien. Esas competencias varían conforme el puesto, el nivel jerárquico y el área de
13
actuación. Exigen que el ocupante sepa manejar los sistemas y la tecnología con
diferentes grados de intensidad”. (3:205)
1.4 Competencias laborares

Es el conjunto de habilidades, conocimientos actitudes y experiencia que el
ocupante del puesto debe tener para desempeñarlo de manera eficaz y eficiente
a fin de contribuir con los resultados organizacionales.
“Competencia laboral una capacidad efectiva para llevar a cabo exitosamente una
actividad laboral plenamente identificada”. (5:37)
En ese contexto las competencias laborales, es un conjunto de características que

debe poseer un ser humano para desempeñar exitosamente un puesto de trabajo
establecido, con el fin de contribuir a los objetivos organizacionales.
1.4.1Clasificación de las competencias

“En Guatemala, el INTECAP clasificó tres diferentes tipos de competencia:
básicas, genéricas y específicas”. (5:40) en la tabla siguiente se muestra un
descripción de cada una.
14
Cuadro No. 1
Clasificación de las competencias
Año 2015
Básicas Genéricas o transversales Técnicas o especificas
Las competencias Son todas aquellas Se refiere al conjunto de
básicas son todos competencias necesarias que conocimientos,
aquellos orientan a la organización al habilidades, actitudes y
conocimientos logro de los resultados experiencia asociados a
adquiridos en la establecidos, las cuales se un área técnica
educación formal y dividen en: organizacionales y específica de la
que se adquieren de gestión, las primeras son organización. Las
con el transcurso del comportamientos observables competencias técnicas
tiempo, como; la en todos los niveles de son todas las funciones o
lectura, la competencia de la actividades que debe de
comunicación y el organización como por desempeñar una
análisis. ejemplo; trabajo en equipo, persona en un puesto de
servicio al cliente, trabajo, las cuales serán
productividad y las de gestión el parámetro de
son comportamientos que se diferenciación entre los
deben requerir o evaluar en demás puestos de la
los niveles de competencia organización.
tres, cuatro y cinco, siendo
estos niveles ocupacionales
medio y estratégico de la
organización, por ejemplo;
liderazgo, toma de
decisiones, planificación
estratégica.
Fuente: Elaboración propia octubre 2015
15
Las definiciones antes abordadas de las competencias laborales y la clasificación
de las mismas, constituyen una implementación de lo que las personas saben
hacer, pueden hacer y sobre todo, quieren hacer, con el fin último de alcanzar los
objetivos del puesto de trabajo y los de la organización. El establecimiento dentro
de la organización de este tipo de competencias ayuda a minimizar el riesgo de
contratar personal no apto para el puesto.
El esquema siguiente muestra los aspectos importantes dentro de las

competencias laborales que son saber, saber ser y saber hacer que se encuentran
relacionados estrechamente con el conocimiento que se adquiere en la educación
formal, las habilidades a través del tiempo y la actitud con la que se desarrollan
todas las actividades.
16
Esquema 3
Aspectos importantes de las competencias laborales
Año 2015
SABER SABER SER
COMPETENCIA
LABORAL
SABER HACER
Fuente: INTECAP. Gestión por competencia laboral. 2da Edición. Guatemala C.A. 2003. 39p.
1.4.1 Niveles de competencia

“Las competencias laborales tienen las características de ser transferibles a
distintos cargos de trabajo, por esta razón se dividen en cinco niveles de
competencia”. (5:51)
En los cuadros siguientes se hace una descripción de cada uno de los niveles
ocupacionales a estudiar dentro del proceso de las competencias laborales, el nivel
de competencia que pertenece, los puestos que se ubican dentro del mismo, la
calificación o escolaridad y las característica de cada uno con el fin de orientar de
forma específica sobre todas las características de cada nivel.
17
Cuadro 2
Niveles de competencia
Año 2015
Nivel Nivel de Puestos Calificación Características
Ocupacional competencia
1 Operativos Básico Competencia en el desempeño de un conjunto
ayudantes, tradicional, no pequeño de actividades de trabajo o funciones
auxiliares calificado, productivas simples, con poca autonomía en el
semi calificado desarrollo de sus actividades y trabajo en equipo.
Predominan las actividades rutinarias y
18
repetitivas, predecibles y equipo manual, eléctrico
y mecánico básico, determinado en el estado de
caracterización de cada sector.
2 Técnicos Calificado, Competencia en un conjunto significativo de
OPERATIVO
altamente actividades de trabajo o funciones productivas
calificado variadas, realizadas en diversos contextos de la
ocupación o área.
Se requiere a menudo colaboración con otros y
trabajo coordinado en equipo.
3 Supervisores, Industrializado Competencia de una amplia gama de actividades
técnicos técnico medio, de trabajo o funciones productivas variadas,
medios, jefes mandos desempeñadas en diversos contextos.
de unidad o medios Desarrollan actividades complejas y no rutinarias.
sección, Poseen la habilidad para instruir, para mejorar
coordinadores, métodos y distribuir, coordinar, vigilar, supervisar
monitores, la actividad de terceros.
instructores Poseen alto grado de responsabilidad y
nivel 1 autonomía o no en la ejecución.
Personal especializado en la preparación y control
19
MEDIO
de la calidad de la producción y de los procesos
en un área de las empresas de cualquier sector de
la actividad económica. Realizan ensayos y
análisis de materia prima y de procesos de
productos.
Operan, controlan y dan mantenimiento al equipo
computarizado de producción el cual influye
altamente en la calidad.
4 Jefe de planta, Profesional, Competencia para la aplicación, evaluación de
administrador, mandos una gama de principios fundamentales y de
jefes de superiores técnicas complejas, en una amplia variedad de
departamento, contextos y procesos a menudo impredecibles.
instructores Poseen total autonomía personal y
nivel 2 responsabilidad frecuente en la asignación de
recursos.
Responsabilidad en el análisis, la dirección,
diagnóstico, evaluación y transformación del
diseño, planeación, ejecución y desarrollo de
20
actividades.
EJECUTIVO
Responsable de planificar y transformar los
procesos de una línea de producción para el
aumento de la productividad y la competitividad
empresarial.
Poseen alto nivel de creatividad y capacidad de
análisis y conocimientos técnicos en las áreas o
especialidades.
5 Directores, Profesional Competencia para la aplicación, evaluación de una
gerentes, especializado gama de principios fundamentales y de técnicas
subgerentes, directivos alta complejas, en una amplia variedad de contextos y
jefes de gerencia procesos a menudo impredecibles.
división, Poseen total autonomía personal y responsabilidad
asesores, frecuente en la asignación de recursos.
instructores Responsabilidad en el análisis, la dirección,
nivel 3 diagnóstico, evaluación y transformación del
diseño, planeación, ejecución y desarrollo de
21
actividades.
EJECUTIVO
Responsable de planificar y transformar los
procesos de una línea de producción para el
aumento de la productividad y la competitividad
empresarial.
Poseen alto nivel de creatividad y capacidad de
análisis y conocimientos técnicos en las áreas o
especialidades relacionadas con los procesos de
una o varias líneas de producción de la empresa.
1.4.2 Métodos para identificar las competencias
Dentro de las competencias laborales existen dos métodos para analizar, los
cuales son; análisis funcional y análisis conductual los cuales se examinan a
continuación.
Análisis funcional
Es una metodología comparativa en donde se analizan las relaciones existentes
en las empresas entre aptitudes, cualidades, valores y conocimientos de los
trabajadores.
Es una técnica utilizada para identificar las competencias laborales inherentes a

una función productiva mediante el desglose o desagregación y el ordenamiento
lógico de las funciones productivas. Este puede llevarse a cabo en una empresa,
un grupo de empresas o todo un sector de la producción o los servicios”. (5:28)
El análisis funcional es la segregación de las funciones con la finalidad de

identificar su propósito y atribuciones principales dentro de la organización, cuya
realización contribuirá a los objetivos de la organización.
“El resultado del análisis funcional se expresa mediante una mapa funcional o árbol
de funciones el cual se analiza de lo general a lo especifico iniciando con el
propósito del puesto, seguido de funciones esenciales, sub funciones esenciales,
unidad de competencia y elementos de competencia”. (5:29)
o Mapas funcionales
“La elaboración del mapa funcional consiste en el proceso mediante el cual se
establece el propósito clave del área en análisis y se continúa desagregando
sucesivamente en las funciones que se deben efectuar para permitir que la función
principal se alcance.
22
Una vez identificado el propósito clave la desagregación se hace contestando la
pregunta ¿qué hay que hacer para que esto se logre?
Este procedimiento se realiza hasta llegar al nivel en el que la función a realizar,

que responde a la pregunta formulada, puede ser llevada a cabo por una persona.
Es ahí cuando aparece la competencia laboral de un trabajador.
El esquema siguiente muestra el proceso de la desagregación de las funciones.
Esquema No. 4
Mapa funcional
F1
F2.1 F.2.2.1
F F2
F2.2 F.2.2.2 F.2.2.3.1
F3
Propósito
Sub
F.2.2.3 F.2.2.3.2
principal
Función Función
Clave
Unidad de F.2.2.3.3
competencia
Elemento de
competencia
_____________________________________________________________________________
“Al desglosar una función, se debe tomar en cuenta el resultado que se espera
alcanzar y de allí partir para identificar lo que debe hacerse. El desglose se hace
siguiendo la lógica de causa efecto. Por esta razón para realizar el desglose se
23
debe preguntar ¿Qué funciones se deben realizar para cumplir con la función que
se está desagregando? La respuesta indicará las funciones del siguiente nivel
(propósito principal – función clave – sub función clave – unidad de competencia –
elemento de competencia) y debe redactarse con un verbo en infinitivo, que
exprese un comportamiento, además debe ser medible, evaluable y observable”.
(5:99)
El propósito responde a la razón del ser del cargo en análisis, es el motivo del
porque existe en la organización y a partir de ese propósito se inicia con la
desagregación la cual consiste en desglosar o desarmar el puesto de trabajo en
cinco niveles; cuando se habla de función clave, esta responde a todas las
funciones necesarias que nos permiten lograr el propósito del puesto de trabajo, lo
mismo ocurre con la sub función esta responde a todas las actividades o funciones
que se deben realizar para alcanzar la función clave, hasta llegar al elemento de
competencia; no existe una formula o una definición que describa a cada uno de
los niveles de la desagregación de un mapa funcional, ya que estas funciones
dependerán únicamente del propósito del puesto, entonces se comprende que el
mapa funcional es un análisis horizontal en el cual se parte de lo general a lo
especifico de un puesto.
Análisis conductista
Este modelo se basa en el conocimiento y experiencia de gerentes y mandos altos
dentro de la organización para la elaboración de las competencias.
“Este método pretende identificar los conocimientos, habilidades, destrezas y

actitudes que influyen en el comportamiento laboral de la persona y lo relaciona
con las tareas y ocupaciones que demanda el mercado de trabajo”. (5:32)
Los modelos anteriores permiten establecer con claridad las competencias básicas
necesarias para el desempeño del puesto, así como las funciones principales que
24
permitan identificar la importancia del puesto dentro de la estructura
organizacional.
1.4.4 Identificación de las competencias

Identificar las competencias que los trabajadores poseen es un proceso
indispensable ya que permite tener un panorama exacto de todas las
características que el ocupante debe poseer.
“En el análisis conductista tanto como en el análisis funcional, se busca comprobar

y acreditar las competencias que poseen los trabajadores”. (5:107)
Para llevar a cabo la identificación de las competencias se requiere realizar los 5

pasos siguientes:
1. Identificación de las funciones esenciales del puesto.

2. Calificar las funciones del puesto
3. Identificar los conocimientos formales e informativos
4. Identificar las destrezas requeridas para el puesto
5. Determinar competencias para selección y para capacitación
Identificar las funciones esenciales del puesto

Todos los puestos de trabajo están conformados por una serie de funciones, el
objetivo del primer paso es la identificación de funciones esenciales del puesto, es
determinar todas aquellas funciones por las cuales se ha creado ese puesto y lo
hacen ser indispensable dentro de la estructura organizacional, es decir, aquellas
funciones esenciales que contribuirán a los objetivos organizacionales.
“La identificación de actividades esenciales es una aplicación del Teorema de

Pareto en los puestos de trabajo. En su forma más general el teorema dice: “El
80% de los resultados dependen del 20% de las causas y el 80% de causas
25
secundarias genera apenas un 20% de resultados”. La idea es que los expertos
identifiquen ese 20% de actividades críticas (causas) que generan el 80% de los
resultados para la organización”. (5:108)
20% causas 80% de resultados efectivos

80% causas 20% de resultados efectivos
Calificar las funciones del puesto

Una vez que los expertos han identificado las funciones de cada puesto, se debe
proceder a calificar en la siguiente escala: frecuencia, impacto de los errores y
complejidad.
Identificar los conocimientos formales e informativos del puesto

Este proceso identifica los conocimientos formales e informativos necesarios para
desarrollar un puesto. “Existen dos tipos de conocimientos: formales e
informativos. Los primeros adquiridos vía educación profesional o académica y los
segundos adquiridos por vías semiformales”. (5:115)
Identificar las destrezas requeridas para el puesto

En esta fase se debe determinar las destrezas requeridas para el
desenvolvimiento adecuado del puesto.
Determinar competencias para selección y para capacitación

“Establecido el perfil de competencias, es necesario determinar qué competencias
deben evaluarse en selección y cuáles adquirirse en capacitación. Es importante
resaltar que las competencias pueden clasificarse respecto a su grado de
modificalidad”. (5:117)
26
1.5 Perfiles de puestos por competencias laborales
Identifica todos los requerimientos informativos, educación y funciones principales
necesarias para desarrollar el puesto de trabajo. Deben estar en constante
actualización debido a las exigencias del ambiente interno como externo.
“Al describir un perfil laboral es necesario tomar en cuenta los siguientes aspectos:
Ningún perfil laboral tiene un contenido fijo en el tiempo, debido a factores internos
y externos cambiantes.
Un mismo perfil laboral puede ser ocupado de manera diferente por individuos
diferentes.
Los perfiles laborales no pueden ser estandarizados para todas las empresas,
debido a que las funciones varían de acuerdo al entorno y la situación en la que se
desarrollen.
1.6 Descriptores de puestos por competencias laborales

“La definición de los puestos es un documento escrito que identifica, describe y
define un puesto en términos de obligaciones, responsabilidades, condiciones de
trabajo y especificaciones”. (3: 221)
Análisis de descriptores de puestos

“Es el procedimiento sistemático de reunir y analizar información sobre:
a. El contenido de un puesto (tareas a realizar
b. Los requerimientos específicos
c. El contexto en el que las tareas son realizadas
d. Qué tipo de personas deben contratarse para esta posición”. (1:114)
27
Según INTECAP “a continuación se describen los puntos que incluye el análisis de
la descripción de puestos:
a. Datos generales
Este muestra todas los datos informativos de la posición, el cual es la base para
poder tener un orden en todos los puestos de la organización, en el cual se
deben de detallar: nombre del puesto, departamento o unidad, área, número de
ocupantes, nombre del puesto que le supervisa y nombre de los cargos que
supervisa directamente.
b. Propósito principal del puesto

El propósito responde a la razón de ser del puesto de trabajo, cual es el motivo
de su existencia y cuál es la forma que se espera que contribuya con los
objetivos organizacionales.
c. Competencias técnicas
Las competencias técnicas responde a todas las funciones que debe de
desempeñar el puesto de trabajo para lograr el propósito por el cual fue
diseñado el puesto, dentro de las competencias técnicas es necesario realizar
una clasificación de su importancia a través de la siguiente formula.
Total= Frecuencia + (Impacto x Complejidad)
Frecuencia: Se refiere a la periodicidad con la cual se realiza dicha función, la

cual puede ser todos los días, al menos una vez por semana, cada quince días,
una vez al mes u otro.
Impacto en error: se refiere a las consecuencias que ocasionan el no realizarlo

o realizarlo incorrecto la cual se analiza desde consecuencias muy graves hasta
mínimas.
28
Complejidad: el grado o nivel de dificultad que conlleva realizar las actividades,
desde el punto de vista de esfuerzo, conocimientos y habilidades.
Una vez aplicada la formula tomaremos las funciones que hayan totalizado más
alto, ya que están representaran las actividades con mayor importancia dentro
del puesto.
d. Indicadores de gestión
Los indicadores nos permiten medir las funciones claves determinadas en las
competencias técnicas, este proceso consiste en tomar las tres o cuatro
funciones que totalizaron más alto y trasladarlas a un cuadro de medición, a
través de resultados, indicadores y metas que se espera se logren.
Esta fase dentro del descriptor de puestos por competencias laborales nos
permite obtener datos cuantitativos y medir de manera científica un puesto de
trabajo.
e. Conocimientos informativos
Los conocimientos con relación al nivel estratégico, las tendencias, el entorno,
los productos y servicios, las personas y áreas, las leyes y regulaciones, todos
estos factores se deben de responder al grado de conocimiento que se debe
tener para ocupar el puesto de trabajo.
f. Destrezas y habilidades requeridas para el puesto de trabajo.

Las destrezas y/o habilidades están ligadas al área psicomotriz, por lo que en
este apartado del descriptor se busca detallar todo lo relacionado con ello,
como por ejemplo; programas informativos, idiomas, equipos o maquinaria.
29
g. Competencias genericas organizacionales
Las competencias genericas, responden a comportamientos observables
necesarios para un puesto de trabajo, dentro del descriptor se pueden analizar
competencias genericas organizacionales y de gestión, esto dependerá del
puesto en análisis, debido a que, si el puesto es de nivel ocupacional operativo
dentro del descriptor solo tendremos competencias organizacionales, por el
contrario si es un puesto de nivel ocupacional medio o estratégico entonces se
deberá analizar ambas competencias tanto las organizacionales como las de
gestión.
h. Educación y experiencia laboral

En esta fase se colocara la educación y experiencia requerida para ocupar el
puesto de trabajo.
i. Responsabilidades
Dentro de este apartado se debe colocar un detalle de responsabilidades
económicas, equipo de oficina, decisiones y de supervisión, con el objetivo de
poder tener un panorama claro y especifico de las exigencias del puesto.
j. Nivel de esfuerzo
El nivel del esfuerzo de un puesto de trabajo se mide a través de dos
parámetros; físico y mental, con una tabla de cotejo que nos permite tener una
o evaluar de forma científica el nivel de esfuerzo a requerir para ocupar el
puesto de trabajo, en la tabla No. 24 del capitulo III se puede observar paso a
paso la metodología que permite medir ambos parámetros.
k. Condiciones laborales
En esta fase se debe determinar todas las condiciones laborales que el
colaborador estará expuesto para poder llevar a cabo sus atribuciones, en el
entorno laboral, las condiciones ambientales extremas y tipos de riesgos.
30
La descripción de cada uno de los puntos anteriores permiten a la organización
establecer lineamientos que garanticen admitir a la persona idónea para cada
puesto de trabajo, así también permite al colaborador conocer con exactitud las
funciones esenciales y de apoyo, las responsabilidades y el propósito por el cual
fue creado el puesto de trabajo que ocupa.
31
CAPÍTULO II
DIAGNÓSTICO DE LOS DESCRIPTORES Y PERFILES DE PUESTOS DE LA
UNIDAD DE NEGOCIOS
Las competencias laborales como un conjunto de conocimientos, habilidades y
actitudes que una persona debe poseer en su entorno laboral al desempeñar una
serie de funciones, no pueden ser adquiridas únicamente por medio del sistema
educativo formal, requiere de la práctica y la experiencia laboral, por ello al diseñar
el puesto de trabajo es preciso definir las tareas necesarias y las competencias
laborales que cada persona debe poseer para desempeñarlas con éxito.
A continuación se describe y analiza la situación actual de la empresa la cual fue

adquirida por medio del trabajo de campo realizado en la unidad de negocios
ubicada en el departamento de Chiquimula, Guatemala, la metodología utilizada
para la elaboración del diagnóstico y levantamiento de la información, así como los
hallazgos encontrados, el análisis de las mismas para que con base a ello se pueda
proponer una solución viable y aplicable a la empresa.
2.1 Metodología de la investigación

Se utilizó el método científico el cual se aplicó en sus tres fases: la fase indagadora;
la cual permitió recopilar toda la información para determinar la situación actual de
la organización, en la fase demostrativa se comprobará la validez de las hipótesis
planteadas, la fase expositiva; la presentación de la propuesta idónea para la
empresa objeto de investigación.
El método deductivo e inductivo permitió realizar un análisis mediante la

observación, así como la implementación de los datos históricos con el fin de poder
realizar un juicio objetivo de la situación actual de la empresa.
32
Las técnicas utilizadas para el proceso de investigación son: el censo,
investigación bibliográfica y observación directa las cuales se describen a
continuación:
x Censo: recopilación de la información de todos los colaboradores de la unidad

de negocios ubicada en el departamento de Chiquimula.
x Investigación bibliográfica: como base para la ampliación de conocimientos

que permiten poder plantear una propuesta de solución viable para la empresa.
x Observación directa: permite hacer un análisis objetivo de la situación actual.
Dentro de los instrumentos se encuentran: cuestionarios, fichas bibliográficas y

guías de observación a definir a continuación:
x Cuestionario: por medio del cual se recopiló la información con preguntas

estructuradas previamente analizadas.
x Fichas bibliográficas: para describir las obras utilizadas en el proceso de la

investigación e informe final.
x Guía de observación: con el fin de analizar aspectos generales que

contribuyan a la realización del informe final.
2.1.1 Determinación del diseño de investigación

La información referente a la situación actual de la empresa objeto de investigación
se realizó por medio de una investigación concluyente aplicada a todo el personal
administrativo y técnico de la empresa.
33
Por medio de este tipo de investigación se obtuvieron datos de tipo categórico que
fueron cuantificados mediante la codificación, el objetivo principal es proporcionar
evidencia concluyente sobre las interrogantes e hipótesis planteadas.
2.1.2 Elección del método de investigación

La investigación se llevó a cabo a través de la técnica de la encuesta, esta
herramienta fue elegida con el objetivo de poder recolectar la mayor cantidad de
datos, a través de un cuestionario estructurado previamente analizado para la
recolección de datos, el cual se tabuló y clasificó para analizar de manera objetiva
los datos recolectados y poder plantear con base a ello una propuesta viable para
la organización. El diseño de esta herramienta se describe en el numeral 2.1.5 de
este apartado.
2.1.3 Definición de la población objetivo

El análisis se realizó con el total de colaboradores de la unidad de negocios, la cual
actualmente opera como sede central de la organización en el departamento de
Chiquimula; con el objetivo que el modelo de perfiles y descriptores de puestos por
competencias laborales propuesto, pueda implementarse en las sedes ubicadas
en las diferentes zonas geográficas de la República de Guatemala, los puestos
estudiados en empresa son los siguientes.
34
Tabla No. 1
Población objetivo evaluada
Año 2015
No. Puestos Cantidad
1 Gerente General 1
2 Gerente Técnico 1
3 Gerente Financiero 1
4 Gerente jurídico y de Control de calidad 1
5 Gerente Administrativo 1
6 Coordinador Jurídico 1
7 Jefe del Área Contable 1
8 Jefe de control de calidad 1
9 Asesor Jurídico 1
10 Asistente de Gerencia General 1
11 Asistente de Gerencia Técnica 1
12 Asistente Jurídico 1
13 Auxiliar Contable 1
14 Valuador I 1
15 Valuador II 1
Total 15
Fuente: investigación de campo. Tesis 2015.
2.1.4 Elaboración del diseño instrumental

Se realizó un diseño instrumental, como base para la elaboración del cuestionario
estructurado para la recolección de datos, en el cual, partiendo de las hipótesis
planteadas que enuncian que la falta de instrumentos administrativos no permiten
identificar los conocimientos, habilidades y experiencia que los colaboradores
deben poseer para cada puesto y así generar un impacto positivo dentro de la
organización para alcanzar los objetivos organizacionales, es la causa de la
35
problemática planteada y con base a ello se permitió definir el cuestionario para la
elaboración de la encuesta que proporcionará toda la información necesaria para
poder analizar cada una de estas causas.
2.1.5 Prueba piloto del cuestionario para la recolección de datos

Se diseñó un cuestionario estructurado, considerando las fases que conlleva el
modelo de perfiles y descriptores de puestos por competencias laborales el cual
para su correcta aplicación conllevó los siguientes pasos.
a. Se realizó una prueba piloto con expertos en el tema para validar la coherencia,
productividad y utilidad del instrumento en términos científicos y de
aplicabilidad del tema en investigación, en la cual se recibieron correcciones
que permitieron garantizar la congruencia del mismo.
b. Se aplicó una segunda prueba piloto con diez personas de puestos

administrativos de empresas diferentes, con el objetivo de garantizar la
conceptualización adecuada de cada una de las preguntas, las cuales fueron
tabuladas para poder tener un panorama básico de lo que sería la investigación
real de campo y la utilidad de la información recopilada la cual garantice que,
con base a ello, se podrá generar una propuesta viable para la organización.
c. Con el éxito de las pruebas pilotos, se procedió a la aplicación del instrumento

encuesta, la cual se realizó de forma individual con la población total de la
unidad de negocios del departamento de Chiquimula, proceso donde se obtuvo
toda la información requerida para la comprobación de la hipótesis planteadas,
y así comprender con mayor profundidad cada una de las problemáticas
encontradas y con base a los resultados obtenidos proponer un modelo de
perfiles y descriptores de puestos por competencias laborales.
36
d. El número de encuestas recopiladas a través del trabajo de campo fue de
quince, lo cual asciende al total de puestos estratégicos, mandos medios y
operativos de la organización, como se muestra en la tabla dos.
2.1.6 Definición para el análisis de datos

El análisis de los datos recopilados se definió de lo general a lo particular, en las
siguientes fases.
x En la fase 1, la situación actual de la empresa respecto a la ejecución de

funciones de los puestos, se evaluó desde el punto de vista de mandos medios
y estratégicos analizando la información recopilada de todos los colaboradores
que dentro de la estructura de la empresa objeto de investigación ocupan un
puesto dentro de estos niveles de la pirámide organizacional.
x En la fase 2, se analiza la ejecución de funciones desde el punto de vista del

nivel operativo de la organización.
2.2 Antecedentes Unidad de negocios objeto de investigación

La empresa objeto de investigación tiene seis años en la industria de servicios,
dedicada a la valuación de bienes inmuebles, la cual su sede central está ubicada
en el departamento de Chiquimula, cuenta con cuatro sedes ubicadas en los
departamentos de: Huehuetenango, Alta Verapaz, Guatemala y Petén, su
estructura organizacional está conformada por 65 colaboradores y quince puestos
de trabajo, la investigación documental se realizó únicamente en la sede central,
por tal motivo los colaboradores analizados son 15, los cuales se detallan en la
tabla 2 de este capítulo.
Administrativamente no cuenta con una filosofía empresarial definida que le

permita determinar con claridad sobre qué ruta avanzar o planeación estratégica
a realizar; todos los colaboradores están orientados a trabajar de manera empírica,
37
las funciones y atribuciones principales, están basadas por la experiencia de los
colaboradores que ocupan los niveles estratégicos y medios de la organización, se
ha implementado en la actualidad un programa de evaluación del desempeño el
cual no está basado en ningún descriptor de puestos ni funciones asignadas con
anterioridad, ni metas determinadas, lo que genera reacciones positivas y
negativas a los empleados debido a que los datos reflejados en dicha evaluación
pueden generar bonos adicionales o por el lado negativo hasta la pérdida del
trabajo, más que ser una práctica positiva para la organización genera inestabilidad
en los empleados porque el proceso de la toma de decisión no es científico ni
basado en instrumentos administrativos que les garantice que el empleado debería
tener las competencias básicas necesarias para desarrollarse en el puesto de
trabajo, todos los procesos administrativos como reclutamiento, selección,
inducción de personal que en la actualidad se utilizan están basados
empíricamente por la experiencia del Gerente Financiero y Administrativo,
realizando en un 90% la contratación del personal por referencias internas de la
organización, sin tomar en cuenta las competencias laborales básicas requeridas
para cada puesto, debido a que no cuentan con parámetros para la toma de
decisiones.
2.2.1 Filosofía organizacional

La empresa no cuenta con una filosofía empresarial establecida, su giro de negocio
está orientado en ofrecer avalúos de bienes muebles e inmuebles a empresas en
su mayoría al sistema financiero formal o personas individuales que así lo
requieran con las especificaciones requeridas por el sistema financiero formal.
La visión a pesar que no se encuentra plasmada, está alineada en alcanzar un

crecimiento organizado administrativa y financieramente que permita aumentar las
utilidades de la organización y maximizar las existentes por medio del aumento de
la cartera de clientes.
38
La misión, visión, valores, políticas, reglas, programas, procedimientos, estrategias
y objetivos no se encuentran plasmados de ninguna manera, cada colaborador
trabaja conforme se le va asignando su trabajo de forma verbal a través del jefe
inmediato.
2.2.2 Estructura organizacional

La estructura representada en un organigrama de la empresa objeto de
investigación está representado en la figura siguiente:
Figura 1
Organigrama General
Unidad de Negocios ubicada en el departamento de Chiquimula, Guatemala
Año 2015
Gerencia
General
Gerencia
Gerencia Gerencia Gerencia
Jurídica y Control
Técnica Financiera Administrativa
de Calidad
Fuente: investigación de campo. Tesis 2015
La estructura de la unidad de análisis está dirigido por la Gerencia General, seguido

de los mandos medios de la organización, a continuación se describe de manera
general el propósito y atribuciones generales que cada uno de los puestos del nivel
estratégico y medio de la organización:
39
1. Gerencia general: el propósito de este puesto de trabajo está orientado a
generar alianzas estratégicas con entidades bancarias u otro tipo de entidad
que requiera de informes jurídicos de valuación de bienes inmuebles y
muebles, así como el análisis de la competencia e implementación de
estrategias que permitan generar ventajas competitivas a la organización
así como el funcionamiento de la empresa.
2. Gerencia técnica: este puesto funcional tiene como objetivo garantizar a la

organización que las valuaciones de los bienes inmuebles se realicen en el
tiempo establecido y conforme a los lineamientos legales requeridos por el
DICABI y el cliente.
3. Gerencia financiera: está orientada a generar estrategias financieras que

garanticen a la organización generar utilidades y maximizar las existentes,
así como tomar decisiones en conjunto con gerencia general sobre la
minimización de costos y análisis de estados financieros para la toma de
decisiones.
4. Gerencia jurídica y control de calidad: debe garantizar a la organización

que todas las valuaciones emitidas por el departamento operativo sean
presentadas y entregadas al cliente final conforme al marco legal sobre
bienes inmuebles, el requerido por el cliente así como el establecido por la
empresa y un análisis minucioso de todo el informe.
5. Gerencia administrativa: planear, ejecutar y dirigir la gestión administrativa

y operativa de la empresa así como proveer a la organización todos los
recursos que garanticen su desarrollo, tanto humanos, económicos,
tecnológicos y velar por el correcto aprovechamiento de los mismos.
40
2.3 Situación actual de la Unidad de negocios
La unidad de negocios actualmente carece de la definición o establecimiento de
perfiles y descriptores de puestos, necesario para su correcto desarrollo, todos los
procedimientos se trabajan de manera empírica, debido a que la contratación se
realiza por referidos de los colaboradores, las tareas asignadas son las que se
requieren en el quehacer diario de la organización, por la carga laboral actual se le
asigna una misma atribución a dos personas, lo cual ha generado un crecimiento
desordenado dentro del mismo, creando grandes cargas de trabajo, jornadas
laborales extensas.
No existe una unidad que gestione el talento humano, que esté a cargo de
desarrollar los instrumentos administrativos necesarios que garanticen a la
organización colocar al personal idóneo en cada puesto de trabajo y que ya
seleccionado se cuente con la información necesaria para poder llevar al trabajador
en un proceso de inducción que contribuya a los objetivos organizacionales, así
también del desarrollo y plan de carrera dentro de la organización, Lo cual provoca
un descontrol en la contratación de personal para cada puesto de trabajo, así como
el desarrollo de las actividades provocando un atraso en la entrega de valuaciones
de los clientes.
2.3.1 Análisis de la situación actual desde la perspectiva de los mandos

estratégicos y medios
El trabajo de campo y análisis se realizó desde dos perspectivas, de niveles

estratégicos, mandos medios y operativos, en esta sección se analizará la
perspectiva de los mandos estratégicos y medios de la organización, por medio
de los principales factores administrativos necesarios para poder analizar la
situación actual de la empresa y el nivel de necesidad de la implementación de un
modelo de perfiles y descriptores de puestos por competencias laborales que
contribuya al fortalecimiento de la misma.
41
a. Existencia de descriptores por escrito para cada puesto de trabajo
El 100% de la población objeto de investigación expresa que la empresa no
cuenta con perfiles y descriptores de puestos.
En la empresa objeto de investigación se carece de instrumentos

administrativos como perfiles y descriptores de puestos que permitan
determinar con exactitud las necesidades actuales de talento humano, así
como la información necesaria en el proceso de inducción que le permitan al
colaborador orienta sus esfuerzos hacia el propósito del puesto de trabajo.
Las consecuencias o efectos de no contar con perfiles y descriptores de

puestos por competencias laborales en una organización, inician desde una
selección de personal mal orientada o basado en información empírica hasta la
falta de competitividad de la empresa ante un mundo globalizado y clientes
exigentes.
Los mandos medios y estratégicos no identifican con claridad la situación real

de colaboradores necesarios para ocupar los puestos de trabajo, no existe una
visualización y aprovechamiento de talento humano que tiene la capacidad de
innovar los procesos y actividades para generar ventajas competitivas, así
como un análisis de los puestos de trabajo, información o indicadores de
medición que permitan determinar el escenario actual de la administración del
talento humano, para que con base a ello se puedan tomar decisiones que
permitan a la empresa implementar acciones de crecimiento integral.
42
b. Conocimientos que debe tener el ocupante de cada puesto de trabajo
Dentro de las competencias laborales el factor de las aptitudes con las que
debe contar el ocupante de cada puesto de trabajo juega un rol de importancia;
en la empresa el 50% de la población tiene claro acerca de los conocimientos
que deberían de poseer los subordinados para cumplir el objetivo del puesto
de trabajo y el 50% restante lo trabaja de manera empírica, esto se refiere a
que no se ha determinado las aptitudes para ocupar el puesto, colocan al
referido de algún colaborador por la confianza y no por contar con los
conocimientos para ocupar el puesto.
Gráfica No. 1
Conocimientos que debe tener el ocupante de cada puesto de trabajo
Año 2015
Fuente: Trabajo de campo. Tesis 2015.
43
En la actualidad la empresa no percibe con claridad los requerimientos de
conocimientos básicos para ocupar el puesto, esto conlleva que el personal que lo
ocupa en algunas ocasiones no cuente con las competencias laborales necesarias
para contribuir en los objetivos empresariales.
Desde la perspectiva de los mandos medios y estratégicos el no contar con la

información básica requerida para cada puesto de trabajo conlleva la selección de
personal no apto para los puestos de trabajo, procesos más lentos, altos costos de
inducción y capacitación, un clima organizacional denso, retraso en procesos y en
la entrega de valuaciones así como la disminución en las utilidades de la
organización.
Las competencias laborales se distribuyen en 3 factores siendo el primero a

analizar dentro de esta sección los conocimientos, lo cual al no tenerlos claros
dentro de una organización conlleva a la toma de decisiones empíricas o basadas
en experiencias, lo que detiene el crecimiento de la organización o proporciona
desarrollo desordenado que no garantizan la contribución a los objetivos
organizacionales establecidos.
c. Habilidades que debe tener el ocupante de cada puesto de trabajo

Las habilidades están ligadas al área psicomotriz que una persona debe de
poseer para desempeñarse en un puesto de trabajo, 6 de cada 10 puestos
estratégicos no saben sobre las habilidades requeridas de cada puesto de
trabajo.
44
Gráfica No. 2
Habilidades que debe tener el ocupante de cada puesto de trabajo
Año 2015
En la empresa objeto de investigación 6 de cada 10 personas que ocupan el nivel

medio y estratégico de la organización carecen del conocimiento acerca de las
habilidades con las que debería de contar sus colaborados para poder
desempeñarse, debido a la falta de instrumentos administrativos que puedan
orientar a las necesidades actuales con relación a la gestión del talento humano.
El no tener la claridad de las necesidades de la empresa para cada puesto de

trabajo y el realizar en su mayoría los procesos administrativos de forma empírica
ha ocasionado la contratación de personal no apto para los puesto, lo cual
45
conforme el crecimiento de la organización ha hecho procesos lentos, mal
administrados, mal delegados y por consiguiente disminución en la productividad.
d. Actitudes que debe tener el ocupante de cada puesto de trabajo

El 50% de los ocupantes de los niveles estratégicos y medios no saben acerca
de las actitudes que deben tener sus subalternos para poder desempeñarse en
el puesto de trabajo.
Gráfica No. 3
Actitudes que debe tener el ocupante de cada puesto de trabajo
Año 2015
En la empresa no se tiene claro las actitudes o comportamientos observables que

se deben de evaluar o tomar en cuenta para ocupar un puesto de trabajo.
46
Las actitudes dentro de la organización representan la forma de actuar o
desenvolverse a determinadas situaciones que se presentan en el desarrollo
cotidiano del puesto de trabajo, lo cual está ligado con la productividad.
Las actitudes de los colaboradores han sido una gran influencia en la organización,
ya que han impedido poder lograr un trabajo en equipo y ordenado, no existe un
compromiso o identificación con la empresa, existe una falta de actitud hacia su
puesto de trabajo que mucho tiene que ver con la desorganización existente desde
los niveles altos de la organización.
e. Evaluación de los conocimientos, habilidades y actitudes para el

puesto de trabajo
La forma de evaluar los conocimientos, habilidades y actitudes requeridas para
el puesto de trabajo por los mandos medios y estratégicos de la organización
están basados el 50% de forma empírica a través de la experiencia que se
adquirido del puesto de trabajo, sin tener una base que le garantice que es lo
que se necesita para el correcto desarrollo del mismo y el restante 50% no lo
evalúa.
47
Gráfica No. 4
Evaluación de los conocimientos, habilidades y actitudes para el puesto de
trabajo
Año 2015
La empresa objeto de investigación actualmente no evalúa de manera científica

las competencias requeridas, no existe un conocimiento exacto de lo requerido por
el puesto de trabajo, el 50% lo trabaja de manera empírica lo que no proporciona
un garantía de su correcta aplicación.
La empresa no establece el proceso de evaluar las competencias requeridas para

cada puesto de trabajo que contribuye a poder tener el personal idóneo con las
capacidades básicas requeridas para ocuparlo y que aporten a la organización
funciones innovadas que contribuyan a procesos integrados que permiten generar
48
ventajas competitivas dentro de la empresa.
f. Comunicación de las tareas a realizar en el puesto de trabajo

La forma de comunicar las tareas dentro de la organización se encuentra
dividida como se puede observar en la gráfica siguiente, en la cual prevalece la
comunicación escrita formal.
Gráfica No. 5
Comunicación de las tareas a realizar en el puesto de trabajo
Año 2015
Formal
verbal; 37%
Formal
escrita;
63%
Las funciones y actividades requeridas de los puestos de trabajo se han transmitido

a través de correos electrónicos, información en reuniones de trabajo, mensajes
49
en redes sociales o de manera informal en pasillos de la empresa, proceso de
comunicación que no ha sido el más efectivo dentro de la organización, no solo por
la forma de transmitir la información, si no la falta de seguimiento al mismo debido
a que en muchas ocasiones no existe un respaldo de la asignación dada.
El 37% de la información formal verbal ha ocasionada a la organización descontrol
en las actividades que se designan, así como duplicidad de funciones, atraso en la
entrega de valuación y carga laboral en algunos puestos de trabajo.
g. Las funciones que transmite, son las que se llevan a cabo

En la gráfica No. 6 se pudo observar la forma de transmitir la información y con
ellos las funciones a cada puesto de trabajo, esto da como resultado que el
50% de las funciones que se transmiten son las que en realidad se llevan a
cabo y el 50% restante no, como se observa en la gráfica siguiente.
50
Gráfica No. 6
Las funciones que transmite, son las que se llevan a cabo
Año 2015
De las funciones asignadas por mandos medios y estratégicos de la organización

solo un 50% son llevadas a cabo tal como han sido indicadas, este es un problema
actual que está generando muchos problemas dentro de la organización, el no
realizar las tareas asignadas es un compromiso de doble vía tanto de la empresa,
como de los colaboradores debido a que la primera, tiene la obligación de informar
de manera formal a los empleados sobre sus atribuciones y con base a ello medir
el desempeño y los empleados porque deben trabajar para cumplir el propósito de
su puesto.
51
La información de la gráfica anterior ha sido el resultado de un sin fin de problemas
con los que ha tenido que luchar la administración actual, debido a que en ninguna
ocasión se ha buscado implementar instrumentos administrativos que contribuyan
al fortalecimientos de la gestión del talento humano.
Esto ha conllevado a la organización a tener duplicidad de funciones ya que varios

puestos de trabajo realizan las mismas actividades sin ninguna responsabilidad lo
que no garantiza el funcionamiento del mismo, retraso en la entrega de valuaciones
que conlleva insatisfacciones en los clientes y en algunos casos pérdida de los
mismos, negligencia en la contratación de personal y repetición de errores, dentro
de los procesos administrativos.
h. Análisis de puestos
En la empresa objeto de investigación nunca se ha realizado un análisis de
puestos para poder tener una idea clara de las necesidades de la empresa en
cada uno de los puestos de trabajo.
No existe información clara acerca de las necesidades y requerimientos reales,

lo que ha ocasionado desaprovechamiento del talento humano ya que se
cuenta con personal que tiene las capacidades y competencias para ocupar
determinados puestos, sin embargo por la falta de conocimiento y análisis del
mismo no se promueve, además de ocasionar distorsión en las
responsabilidades reales de lo que se espera de cada puesto de trabajo.
El realizar un análisis de puesto dentro de la organización objeto de

investigación implica indagar y analizar las necesidades y requerimientos de un
puesto de trabajo con relación a las estrategias organizacionales planteadas,
esto implica entender y actuar conforme los requerimientos de la organización,
y definir instrumentos administrativos que detallen las funciones,
responsabilidades y actividades requeridas para cada puesto de trabajo lo cual
52
contribuye a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo, fijar
responsabilidades en la ejecución de las labores así como poder promocionar
y ascender al personal de la organización.
i. Importancia de los perfiles y descriptores de puestos

El 100% de los niveles medios y estratégicos de la organización ven la
necesidad y la importancia para la empresa de la aplicación de perfiles y
descriptores de puestos por competencias laborales.
La falta de instrumentos administrativos como lo son los perfiles y descriptores

de puestos ha ocasionado en la empresa objeto de investigación una carga
excesiva en algunos puestos de trabajo, duplicidad en la funciones, un clima
organización denso debido a las largas jornadas de trabajo que ha ocasionado
la desorganización en la empresa, de parte los niveles estratégicos y medios el
no contar con una base que les contribuya a poder orientar al personal a
trabajar bajo ese propósito ha hecho que, ambas partes tanto jefes como
subordinados se adapten y crezcan de forma empírica, desordenada y sin una
base científica.
El establecer perfiles y descriptores de puestos por competencias laborales es

una necesidad real en todas las organizaciones, en el caso de la empresa
objeto de investigación es de gran importancia debido a que no se cuenta con
ningún instrumento administrativo que ayude a establecer las necesidades de
personal así como bases científicas para evaluar el desempeño del
colaborador.
j. Importancia de evaluar por competencias laborales

La importancia de evaluar por competencias laborales es una necesidad que
los mandos medios y estratégicos ven en la organización, ya que el 100%
coinciden que es una necesidad real y urgente.
53
El evaluar por competencias laborales conlleva procesos de gran beneficio
tanto para los colaboradores como para la empresa debido a que ofrece un
proceso integral y ordenado que genera competitividad a las organizaciones.
En la empresa objeto de investigación se carece de la aplicación y evaluación

por competencias laborales, sin embargo se tiene la necesidad de la misma,
ya que la empresa se encuentra en crecimiento lo que ha conllevado a tener
procesos con mayores cargas o más engorrosos que no se han sabido
estructurar debido a la falta de un modelo que proponga acciones de mejora
para el personal y la empresa.
El evaluar por competencias laborales contribuye a establecer con claridad las

necesidades de la organización y que es, lo que se espera de cada puesto de
trabajo así como contar con personal que genere ventajas competitivas y
talento comprometido con el propósito de su puesto.
k. Beneficios para la empresa y los colaboradores de contar con perfiles

y descriptores de puestos por competencias laborales
A continuación se describen los beneficios que los mandos medios y
estratégicos de la organización consideran como ventaja tanto para la empresa
como para los colaboradores de la aplicación de un modelo de perfiles y
54
Tabla No. 2
Beneficios para la empresa y a los colaboradores contar con descriptores
de puestos por competencias laborales
Año 2015
No. RESPUESTAS
1 Aumento de utilidades, aprovechamiento de los recursos. 1
2 Aumento en la calidad de entrega de valuaciones. 1
3 Contratación de personal apto para las plazas. 1
4 Definición de funciones para cada puesto de trabajo. 1
5 Disminución del trabajo, orden de los procesos, personal 1
apto para cada puesto.
6 Disminuir la carga de trabajo. 1
7 Más valuaciones en menos tiempo, orden y procesos más 1
simples, personas capacitadas.
8 Orden en todos los procesos. 1
Total 8
Fuente: Trabajo de campo. Tesis 2015
La tabla anterior representa una frecuencia de repuestas que los colaboradores

manifestaron de los principales beneficios que visualizan de contar con perfiles y
Los mandos medios y estratégicos de la organización visualizan una serie de

beneficios entre los cuales se encuentra la contratación de personal apto para las
plazas, debido a que en la actualidad el proceso de reclutamiento y selección lo
hacen únicamente a través de referidos de los colaboradores, la disminución en la
carga de trabajo debido a que en la actualidad hay puestos que tienen cargas
excesivas de trabajo por la falta de la distribución de las funciones.
55
Todos los beneficios están resumidos en poder ordenar a la empresa a través de
los perfiles y descriptores de puestos por competencias laborales ya que la
organización se encuentra en una etapa de crecimiento.
l. Proceso de inducción al personal nuevo sobre los conocimientos,

habilidades y actitudes requeridas para ocupar el puesto de trabajo
El 63% manifiesta que no informa al personal nuevo sobre los conocimientos,
habilidades y actitudes requeridas para ocupar el puesto de trabajo, por otro
lado el 37% si informa o induce al personal a los requerimientos básico para
desempeñarse, información adquirida por medio de la experiencia dentro de la
misma organización.
56
Gráfica No. 7
Proceso de inducción al personal nuevo sobre los conocimientos,
Año 2015
El 63% no implementa un proceso de inducción, esto significa que al momento de

ingresar personal nuevo a la empresa, este debe de aprender en el quehacer
diario, con lo que sus compañeros puedan explicarle o la experiencia que pudiera
llevar el colaborador.
Existe una falta de asignación de actividades, lo que genera duplicidad de

funciones desde que se inicia con la relación laboral, desaprovechamiento del
recurso humano porque no se conoce con exactitud el talento que se tiene y atraso
en la entrega de valuaciones, este debido a que las personas no tienen claro lo
57
que se espera de su puestos de trabajo sumándole a eso que no se contrata bajo
los parámetros necesarios para ocupar el puesto.
m. Procedimiento para contratar personal

En la empresa objeto de investigación no existe un procedimiento para realizar
a contratación de personal, en la tabla de frecuencia siguiente se muestran
algunos de los procesos o formas utilizadas para seleccionar personal.
Tabla No. 3
Procedimiento a seguir para contratar personal
Año 2015
No. RESPUESTAS
1 Conforme la empresa lo va requiriendo. 1
2 Conforme se necesita. 1
3 Conforme va creciendo la empresa. 1
4 Cuando aumenta el número de valuaciones requeridas 1
por nuestros clientes.
5 Cuando vemos que hay mucho trabajo o que los 1
colaboradores están muy cargados de trabajo
6 No existe ningún procedimiento, la empresa ha crecido 1
y conforme se ve la necesidad se pide a los mismos
colaboradores que recomienden a alguien.
7 No existe ningún procedimiento, todo se trabaja de 1
manera empírica.
8 No hay procesos, todo se realiza conforme a la 1
experiencia y necesidades
Total 8
En la empresa objeto de investigación no se cuenta con ningún proceso

establecido para la contratación del personal, dicha función está a cargo del
gerente administrativo quien debe suplir las necesidades de personal que se
58
presentan en la diferente unidades, sin embargo no hay ningún proceso que
indique que se debe hacer o que se debe buscar con exactitud para cada puesto.
Lo que ha ocasionado desorganización, contratación de personal no apto para el

puesto de trabajo, rotación de personal en algunos puestos, retraso en los
procesos y sobre todo altos costos de capacitación al personal para que pueda
desarrollarse en el puesto de trabajo.
2.3.2 Desde la perspectiva del nivel operativo

A continuación se analiza la situación actual de la empresa objeto de investigación,
desde el punto de vista de los colaboradores de la organización ubicados en los
puestos operativos.
a. Existencia de descriptores por escrito para cada puesto de trabajo

En la gráfica se muestra como el 43% de la población objeto de investigación
considera no contar con descriptores por escrito para su puesto de trabajo y el
57% dice si tener descriptores que indiquen las atribuciones de cada puesto.
59
Gráfica No. 8
Existencia de descriptores por escrito para cada puesto de trabajo
Año 2015
Fuente: Trabajo de campo. Tesis 2015
El 57% de la población que responde sí, es debido a que en ciertas áreas de la

organización han informado por medio de comunicación informal las atribuciones
que corresponden a los puestos, lo cual hasta el momento no se ha implementado
y en muchas ocasiones las atribuciones planteadas no se han realizado por la falta
de formalidad y seguimiento a la misma; lo que muestra que no hay conocimiento
real en la función que representa un descriptor de puestos dentro de la
organización.
Por otro lado el 43% indica que no se cuenta con descriptores de puestos lo cual
60
desde el momento de la contratación ha generado problemas de asignación de
funciones, duplicidad de tareas y falta de seguimiento de las personas a cargo o
responsables de determinados procesos.
El desfase de información o de conocimiento acerca de la existencia o no, de

descriptores de puestos se debe a que, en algunas unidades o áreas de la
organización se ha intentado asignar funciones, las cuales están basadas en
experiencias del jefe inmediato, el cual fue contratado de manera empírica sin tener
una base científica que muestre las competencias necesarias para ocupar el
puesto, esto regularmente se realiza por medio de recomendaciones internas.
En ambos casos la comunicación con relación a las funciones es de manera

informal y conforme avanzan los procesos se asignan tareas, provocando retraso
en la entrega de valuaciones y poca responsabilidad a las atribuciones.
b. Conocimientos para desempeñar el puesto de trabajo

El 14% no sabe de los conocimientos necesarios básicos para ocupar el puesto
de trabajo y el restante 86% si tiene el conocimiento acerca de lo necesario
para desempeñarse dentro del mismo.
61
Gráfica No. 9
Conocimientos para desempeñar el puesto de trabajo
Año 2015
El 14% que expresa no tener conocimiento se debe a la falta de inducción y

acercamiento al puesto de trabajo, al momento de la contratación no se cuenta con
un perfil que muestre los requerimientos necesarios para el puesto de trabajo, esto
recae en la forma de reclutamiento del personal que en su mayoría se realiza por
recomendaciones internas.
El 86% que si tiene conocimiento de los requerimientos de su puesto de trabajo se

asocia a la cantidad de tiempo que llevan trabajando dentro de la organización,
que por relación y aprendizaje diario han asociado lo que su puesto necesita, sin
embargo esto no se relaciona a que ese 86% de la población objeto de
investigación haya recibido esa información al inicio de su relación laboral.
62
La relación de trabajo y la inducción inicia con la ejecución de las tareas diarias,
esto significa que nadie pasa por un proceso de inducción, en algunos casos ni de
entrevista, todo se ha manejado por relaciones de amistad y confianza.
La persona que ocupa cada puesto dentro de la organización no precisamente

cumple con las necesidades del mismo, esto genera costos de capacitación,
perdidas de recursos y en algunos casos eleva el índice de rotación de personal,
debido a que con la misma facilidad con la que una persona ocupa su puesto, así
puede dejar de formar parte del mismo.
c. Conocimiento de habilidades para desempeñar el puesto de trabajo

El 80% expresa tener conocimiento de las habilidades necesarias para
desempeñar el puesto de trabajo, el restante 20% de la población objeto de
investigación carece del conocimiento de las habilidades necesarias para
desempeñarlo.
63
Gráfica No. 10
Conocimiento de habilidades para desempeñar el puesto de trabajo
Año 2015
El 80% que manifiesta un conocimiento con relación a las habilidades del puesto
de trabajo se debe a la cantidad de tiempo transcurrido desempeñando el mismo,
el restante 20% que no conoce es porque en el momento de la contratación no
realizó ningún proceso de inducción ni le fue entregado ningún descriptor del
puesto de trabajo.
El no tener conocimiento de las habilidades necesarias para desempeñar el puesto

de trabajo repercute directamente en el desarrollo de las actividades diarias.
64
La empresa objeto de investigación ha basado sus procesos de reclutamiento y
selección de personal a través de recomendaciones internas de trabajo y las
competencias básicas necesarias para ocupar el puesto de trabajo no ha sido un
factor de importancia para la contratación; el proceso de adaptación al puesto de
trabajo y de generar resultados en el mismo se ha visto afectado haciéndolo más
caro y largo para la organización.
d. Conocimiento de actitudes para desempeñar el puesto de trabajo

El 60% conoce de las actitudes necesarias para desempeñar el puesto de
trabajo, el 40% desempeña su trabajo como una rutina necesaria para realizar
el trabajo operacional diario y contribuir con el objetivo del puesto de trabajo.
65
Gráfica No. 11
Conocimiento de actitudes para desempeñar el puesto de trabajo
Año 2015
Dentro de las competencias laborales las actitudes son un factor importante debido
a que estas representan la forma de actuar de una persona, el comportamiento
que emplea para hacer las cosas o tareas asignadas, dentro de este contexto es
importante analizar que en la empresa objeto de investigación 6 de cada 10
personas conocen las actitudes necesarias para desempeñar el puesto de trabajo,
lo cual las restantes 4 no tienen un conocimiento claro que contribuya a los
objetivos del puesto de trabajo, lo que repercute directamente en el desarrollo de
las tareas individuales afectando las grupales.
66
El tener un conocimiento claro de la actitud necesaria para cada puesto conlleva
un desarrollo de las tareas mucho más ágil debido a que el comportamiento ante
una situación está ligado directamente con el resultado del mismo.
En la empresa objeto de investigación se carece de un conocimiento claro acerca

de las competencias laborales requeridas para el puesto tanto de los
administradores y mandos medios de la organización como de los ocupantes de
cada puesto de trabajo.
El no tener claro los conocimientos básicos para ocupar el puesto repercute

directamente en la productividad y el logro de los objetivos organizacionales.
e. Comunicación de las tareas a realizar en el puesto de trabajo

La forma de transmitir las tareas a realizar a los trabajadores de parte de los
mandos medios y nivel estratégico de la organización, desde el punto de vista
de los puestos operativos se muestra en la gráfica siguiente.
67
Gráfica No. 12
Comunicación de las tareas a realizar en el puesto de trabajo
Año 2015
Formal Formal
verbal; 46% escrita;
54%
El 54% que recibe información escrita formal es a través de correo electrónico,

memorándum o cartas en las que se les indica las tareas específicas a realizar
para un determinado proyecto de valuación, el 46% que manifiesta recibir la
información de manera informal verbal, es debido a que las instrucciones de los
jefes inmediatos los recibe a través de llamadas o información en corredores o
reuniones informales, a través de chats, o correos electrónicos con cierta
información requerida para realizar un proyecto o una necesidad urgente.
El mayor porcentaje de información es recibida a través de correo electrónico y es

una forma funcional de transmitir la información en la actualidad, sin embargo el
traslado de información sin seguimiento es solo eso traslado de información que
no precisamente contribuye con el propósito del puesto y no garantiza que la
68
misma se realice, el no tener información específica y clara de las funciones de
cada puesto obliga a los mandos medios y estratégicos transmitir las funciones
conforme son requeridas a cada puesto de trabajo, cuente este o no con las
competencias laborales necesarias para realizarlas.
Esto ocasiona en la actualidad retraso en los procesos de valuación, tanto en el

trabajo de campo con la entrega del informe final al cliente, ya que en alguno de
los procesos se queda retenido por falta de capacitación o competencias
requeridas para desempeñar dichas funciones, adicional al tiempo que requiere
que los mandos medios estén más enfocados en estar al pendiente de transmitir
funciones que de dirigir y controlar las mismas.
f. Las funciones que realiza corresponden a su puesto de trabajo ¿Por

qué?
El 100% considera que las funciones que realiza si corresponde a su puesto de
trabajo o en algún momento si tienen alguna relación para lo que lo contrataron,
sin embargo como no se cuenta con descriptor de puestos que especifique las
funciones del puesto, todas la tareas realizados pueden en algún momento ser
responsabilidad del puesto de trabajo, esto genera duplicidad de funciones
porque una misma tarea es asignada a varias personas en ocasiones
diferentes.
69
Gráfica No. 13
Las funciones que realiza corresponden a su puesto de trabajo
Año 2015
Hace para Resolver

lo que lo problemas
contra- con los
taron 14% coordina-
dores 14%
Todo
tiene
relación
14%
No
responde
58%
El 100% manifiesta que sus funciones tienen relación con su puesto de trabajo, al
momento de profundizar sobre la información podemos observar en la gráfica
anterior que 6 de cada 10 no responden por qué consideran esto, lo cual se
interpreta que no existe una claridad a cerca de las funciones que se deberían
realizar o el propósito de su puesto de trabajo, lo cual no les permite tener un
panorama claro o un punto de comparación con relación a si lo que hacen es o no
una atribución de su puesto de trabajo.
70
El no contar con instrumentos administrativos ocasiona duplicidad de funciones lo
cual es un problema que está afectado administrativamente los procesos dentro
de la organización ya que varias personas realizan las mismas tareas, debido a la
falta de asignación de funciones y el exceso de trabajo en algunos puestos se ha
tenido que contratar varias personas para un mismo puesto, dejando sin
responsabilidades asignadas, todo esto también conlleva el retraso en la entrega
de valuaciones a los clientes finales afectando la satisfacción.
g. Análisis de puestos
El 86% manifiesta que nunca se ha realizado una análisis de puestos y el 14%
si, esto porque en algunos departamentos o unidades dentro de la organización
se ha implementado procesos empíricos de análisis de puestos.
71
Gráfica No. 14
Análisis de puestos
Año 2015
El proceso de análisis de puesto dentro de la organización no se ha realizado de

manera científica, el 14% que responde que sí, lo relaciona a un proceso de
evaluación del desempeño que recientemente se inició con base a experiencia de
mandos medios, sin base de descriptores y objetivos planteados con anterioridad
a los colaboradores.
El realizar dentro de la organización un proceso de análisis de puestos significa o

implica poder ordenar y tener claro la situación o requerimientos básicos de un
puesto de trabajo, lo cual dentro de la organización objeto de investigación
contribuiría a identificar las necesidades de cada puesto y el propósito del mismo
así como las funciones principales.
72
h. Importancia de los perfiles y descriptores de puestos
El 100% de la población entrevistada considera importante contar con perfiles
y descriptores de puestos dentro de la organización objeto de investigación. La
tabla siguiente muestra el porqué de la necesidad de implementar dichos
instrumentos administrativos dentro de la empresa.
Tabla No. 4
Importancia de los perfiles y descriptores de puestos
Año 2015
No. VENTAJAS RESPUESTAS
1 No responde 2
2 Capacidades requeridas para cada puesto 1
3 Contratos a largo plazo, plan de carrera 1
4 Definir funciones para cada puesto 1
5 Para selección y contratación de personal 1
6 Formalizar y estandarizar procesos 1
7 Falta de aptitud de los colaboradores actuales 1
Total 8
El realizar perfiles y descriptores de puestos dentro de la organización es una

realidad evidentemente necesaria, el 100% visualiza la necesidad y sobre todo los
beneficios que la implementación de los mismos traería.
Dentro del análisis desde el punto de vista de los puestos operativos conciben el
hecho de la falta de capacidad con la que se cuenta en algunos colaboradores para
desempeñar el puesto de trabajo, la necesidad de definir con exactitud las tareas
que cada puesto debe realizar y la formalización de procesos dentro de la
organización, esto lo trasmiten como una necesidad urgente que contribuiría a
73
mejorar o minimizar los problemas que en la actualidad afectan o influyen
directamente en la organización.
Sin embargo el contar con perfiles y descriptores de puestos por competencias

laborales también lo ven como aspectos de mejora a futuro; la selección y
contratación de personal idóneo para cada puesto y un crecimiento ordenado y
plan de carrera dentro de la organización que les permita un crecimiento integral.
i. Importancia de evaluar por competencias laborales

Las competencias laborales como un conjunto de conocimientos, habilidades,
actitudes más experiencia son factores que están intrínsecamente ligadas a
varios procesos administrativos dentro de una organización, por lo que su
aplicación dentro de una organización repercute directamente a la mejora de
dichos procesos, dentro de la empresa objeto de investigación el 100% de la
población analizada considera importante evaluar a través de competencias
laborales.
En la empresa objeto de investigación no se cuenta con ningún instrumento

administrativo que contribuya los procesos dentro de la organización, la
necesidad de realizar un modelo de perfiles descriptores de puestos por
competencias laborares se observa en las diferentes gráficas analizadas con
anterioridad, en la cual se muestra como los procesos son lentos, existe
duplicidad de funciones, carga de trabajo, falta de aptitud para desempeñar el
puesto y un deseo desde el punto de vista de los puestos operativos de poder
tener un mejor orden dentro de la organización.
j. Ventajas para la empresa de contar con perfiles y descriptores de

puestos por competencias laborales
Las ventajas de contar con perfiles y descriptores de puestos por competencias
laborales para la empresa son las suficientes como para hacer necesario su
74
implementación dentro de la organización, en la tabla siguiente se muestra
desde la perspectiva de los puestos operativos las ventajas que visualizan.
Tabla No. 5
Ventajas para la empresa de contar con perfiles y descriptores de puestos
por competencias laborales
Año 2015
1 Funciones específicas y clara para cada puesto 1
de trabajo
2 Maximizar el talento humano 1
3 Mejor desempeño 1
4 Mejorar los procesos en la organización 1
6 Optimizar los tiempos de entrega de los avalúos 1
7 Organizar la empresa 1
8 Para evaluación de desempeño 1
9 Respetar horarios 1
10 Tener personal idóneo para el puesto 1
11 Trabajo mejor realizado 1
12 Un mayor orden 1
TOTAL 11
La implementación de un modelo de perfiles y descriptores de puestos por

competencias laborales contribuiría a tener en claro las funciones específicas de
cada puesto, agilización de procesos, disminución en los tiempos de entrega y
talento humano concentrado y comprometido con su propósito, lo que a su vez
contribuye en poder maximizar las fortalezas del talento humano, crear un clima
organizacional adecuado.
El diseño de cargos propone para toda organización una garantía de poder trabajar
bajo un proceso ordenado, dentro de la gestión del talento humano, diseñar un
75
puesto de trabajo, crear un perfil y descriptor produce procesos integrales en toda
la empresa ordenados y claridad de a donde se debe de dirigir los esfuerzos.
Implementar un modelo de perfiles y descriptores de puesto contribuirá de manera

positiva a la organización y permitirá alinear objetivos organizacionales y
personales, creando ambientes de trabajo ordenados, no solo en los procesos
operativos si no en los estratégicos de la organización.
k. Ventajas para los colaboradores de contar con perfiles y descriptores

de puestos por competencias laborales
Al poder implementar un modelo de perfiles y descriptores de puestos por
competencias laborales las ventajas no solo son visibles para cambios positivos
dentro de la organización objeto de investigación, a continuación se muestra
una tabla con las ventajas que se conciben desde el punto de vista de los
puestos operativos.
76
Tabla No. 6
Ventajas para los colaboradores de contar con perfiles y descriptores de
puestos por competencias laborales
Año 2015
1 Superación personal 1
2 Que línea dirigirse 1
3 Motivación para organizar el puesto de trabajo 1
4 Motivación personal 1
5 Menos carga de trabajo, 1
6 Más eficiente a la hora de hacer el trabajo 1
7 Estabilidad laboral 1
8 Definir los puestos 1
9 Carrera dentro de la empresa 1
10 Ascender de puesto 1
11 Administrativamente si funcionaria 1
TOTAL 11
La implementación de competencias laborales se ve ligada por completo en

muchos beneficios para los colaboradores de la organización, entre las ventajas
que los colaboradores consideran es la superación personal dentro de la
organización, debido a que visualizan que una empresa organizada tiene la
capacidad de ofrecer a sus colaboradores planes de carrera que les permita
ascender de puesto, así como en la actualidad con la problemática que se presenta
se lograría tener un orden en la asignación de responsabilidades ya que la carga
de trabajo actual es demasiado, se están trabajando casi 7 días a la semana
durante 12 horas diarias, lo que ha generado un clima organizacional estresante
así como desmotivación de los colaboradores.
77
Desde el punto de vista operativo visualizan la implementación de un modelo de
perfiles y descriptores de puesto que vendrán a ofrecer un orden integral a la
organización tanto para los colaboradores de todos los niveles de competencia
como para la organización, debido a que podrán establecerse las
responsabilidades de trabajo a cada uno así como el propósito del mismo además
contribuirá a el fortalecimiento de la selección de personal apto para el puesto de
trabajo lo que conllevara un menor tiempo de capacitación y adaptación al puesto.
l. Proceso de inducción al personal nuevo sobre los conocimientos,

A continuación se muestra una tabla que indica cual fue el proceso desde el
punto de vista de los puestos operativos por el cual pasaron en el momento en
el que iniciaron la relación laboral.
Tabla No. 7
Proceso de inducción al personal nuevo sobre los conocimientos,
Año 2015
1 Sólo detalle de funciones 3
2 Sólo conocimientos 1
3 Día a día fue aprendiendo 1
4 Información general de la empresa 1
5 Ningún tipo de información 1
TOTAL 7
El proceso de inducción desde la perspectiva de los mandos medios y estratégico,

no existe, se realiza de manera empírica, bajo el quehacer diario de la organización
y en concordancia con ello los colaboradores del nivel operativo muestran en la
78
tabla anterior como el proceso se ha realizado de manera general sin una base
que asigne las responsabilidades del puesto.
Esto ha generado una carga de trabajo, puestos de trabajo sin cumplir el propósito
por el cual fueron creados, duplicidad de funciones y descontrol de todas las
actividades y tiempos en la entrega de valuaciones.
El proceso de inducción representa la creación de un vínculo con la empresa,

consiste en la primera oportunidad de poder crear un compromiso con el negocio,
es el acercamiento con el colaborador para poder orientarlo sobre lo que se espera
de su puesto de trabajo, en la empresa objeto de investigación por la falta de
instrumentos que indiquen el propósito del puesto de trabajo, no se tiene claro de
lo que se espera de la labor de un colaborador dentro de la misma, lo que ocasiona
que el negocio se vaya aprendiendo día a día sin contar con las especificaciones
claras de lo que se debería hacer y que las consecuencias de realizar el proceso
de inducción de manera emperica lleguen a afectar hasta al cliente final en algunas
ocasiones, por lo que se hace necesario definir con precisión y ordenar los puestos
de trabajo y sus necesidades.
2.3.3 Análisis y discusión de resultados

La empresa objeto de investigación no cuenta con una unidad a cargo de la gestión
del talento humano, así como ningún instrumento administrativo que permita
determinar los conocimientos, habilidades, actitudes y experiencia necesaria para
ocupar un puesto de trabajo.
Los procesos se realizan en su mayoría de manera empírica, es decir por a la

experiencia de los mandos medios y estratégicos de la organización.
La comunicación de las funciones que debe realizar cada colaborador están

transmitidas en su mayoría de forma escrita formal y verbal informal, lo que
79
ocasiona que las funciones o actividades asignadas al colaborador se cumplan en
un 50% debido a que no existe ningún seguimiento de parte del jefe a cargo de
delegar las funciones ni tampoco un documento que respalde la actividad
asignada, entre los principales problemas que la falta de instrumentos
administrativos ha provocado encontrados a través de la encuesta son:
a. Duplicidad de funciones.
b. Desaprovechamiento del recurso humano.
c. Perdida del recurso financiero.
d. Repetición de errores.
e. Negligencia en la contratación de personal
Y los problemas encontrados a través de la observación son:
a. Atraso en la entrega de valuaciones.

b. Disminución en las utilidades.
c. Baja satisfacción del cliente.
En todos los niveles de la organización se ha detectado la necesidad de poder

identificar las conocimientos, habilidades, actitudes y experiencia necesaria para
ocupar un puesto de trabajo, ambas perfectivas coinciden en la necesidad de poder
implementar un modelo de perfiles y descriptores de puestos por competencias
laborales con contribuya al proceso de selección, distribución homogénea de las
funciones o acordes al puesto de trabajo para poder disminuir el exceso horario
laboral dentro de la organización.
Entre los principales beneficios que se detectan para la empresa desde el punto
de vista de los mandos medios y estratégicos, es la facilidad de poder identificar
con claridad y certeza; por el lado de los perfiles, los requerimientos necesarios
para poder seleccionar a una persona que desarrolle el puesto de trabajo y el por
80
el otro lado un descriptor de puestos por competencias que determine las funciones
necesarias para desarrollar el puesto y que brinde indicadores de medición para
contribuir de manera objetiva con el propósito de la organización.
Desde la perspectiva de los puestos operativos, ellos visualizan la posibilidad de

oportunidades de carrera, una distribución equitativa del trabajo, posibilidades de
crecimiento salarial, así como factores de desarrollo humano que contribuiría al
crecimiento personal y profesional de cada uno.
En ambas perspectiva el sentimiento o la seguridad de un modelo que contribuya

el fortalecimiento de la organización se verá reflejado ya que las competencias
laborales ofrecen un crecimiento integral organizado que les permita generar
ventajas competitivas.
Estas ventajas competitivas involucran una serie de nuevas prácticas de gestión,

nuevos procesos que construyan organizaciones más productivas y una
organización integral del talento humano.
Sin embargo la competitividad no es producto de la casualidad ni surge

espontáneamente, se crea y logra con la colaboración de todos los integrantes de
la empresa.
Es por ello la importancia de gestionar personas dentro de las organizaciones para

que ambos contribuyan a los objetivos empresariales.
Por tal motivo se hace necesario poder realizar un modelo de perfiles y descriptores
de puestos por competencias laborales que contribuya a identificar el propósito del
puestos de trabajo, la razón de ser, las funciones esenciales para su desarrollo,
los indicadores de gestión que permitan determinar actividades, resultados y
formas de medir mediante indicadores, los conocimientos informativos requeridos
81
para ocupar el puesto de trabajo, las competencias genéricas aplicables a su nivel
las responsabilidades y nivel de esfuerzo así como las condiciones laborales.
Así como la implementación de la técnica de mapas funcionales la cual es utiliza

para poder identificar las competencias laborales inherentes a una función
productiva mediante el desglose y ordenamiento lógico de las funciones
productivas a ver en el capítulo siguiente.
82
CAPÍTULO III
MODELO DE PERFILES Y DESCRIPTORES DE PUESTOS POR
COMPETENCIAS LABORALES PARA UNA UNIDAD DE NEGOCIOS
UBICADA EN EL DEPARTAMENTO DE CHIQUIMULA DE UNA EMPRESA
DEDICADA A LA VALUACIÓN DE BIENES INMUEBLES
A continuación se describe la importancia de la aplicación del modelo, el objetivo,

el alcance y la metodología del modelo de perfiles y descriptores de puestos por
competencias laborales.
3.1 Justificación de la propuesta

En el contexto empresarial actual, los gerentes y responsables del área de
recursos humanos, se encuentran en la necesidad constante de optimizar el
rendimiento del personal. Esto por medio de buenas prácticas, y haciendo énfasis
en el talento, especialización, y tareas afines asignadas a cada colaborador.
Las competencias laborales para la gestión del talento humano, permiten un mejor
desarrollo de los procesos dentro de una organización, ya que la visión global
(empresa-colaborador) se transforma; es decir, de trabajar en un ambiente pleno
en donde cada uno se limita o restringe a cumplir con las tareas que única y
exclusivamente les son asignadas, se cambia a una visión mucho más flexible en
donde el empleado busca el crecimiento dentro de la empresa, aumentando sus
conocimientos y perfeccionando sus habilidades, es mucho más participativo y se
involucra más en conocer el negocio, se convierte en un empleado multifuncional
que busca el crecimiento personal y organizacional.
Bajo esta premisa los perfiles y descriptores de puestos por competencias

laborales juegan un papel importante dentro del contexto empresarial actual,
debido a que de ello depende en gran manera el rendimiento del personal, la
empresa objeto de investigación se encuentra en una etapa de crecimiento
83
desordenado y con procesos administrativos que hay influido de manera negativa
en la desarrollo y sostenibilidad de la misma, por lo que la implementación de un
modelo de perfiles y descriptores de puestos por competencias laborales
contribuiría a la implementación de acciones de mejora fortaleciendo a los
colaboradores en sus capacidades, conductas, conocimientos y habilidades para
el desarrollo de sus actividades claves relacionadas con su competencia laboral,
provocando lo anterior un orden en la asignación de funciones, aprovechamiento
del talento humano, maximización del recurso financiero, diligencia en el proceso
de reclutamiento y selección de personal así como en el proceso de capacitación
y desarrollo, evaluación del desempeño entre otros.
3.2 Objetivo de la propuesta

Desarrollar una metodología para la creación de perfiles y descriptores de puestos
por competencias laborales que contribuya al crecimiento integral (empresa-
colaborador) ordenado, la cual pueda ser implementada en el resto de las unidades
de negocios de la empresa objeto de investigación.
3.3 Alcance de la propuesta

Los alcances que se tendrán con el modelo de perfiles y descriptores de puesto
por competencias laborales serán los siguientes:
a. La unidad de negocios contará con una metodología para la aplicación de

perfiles, descriptores de puestos y mapas funcionales por competencias
laborales.s
b. El modelo establecido podrá ser utilizado en todas las unidades de negocios

de la empresa objeto de investigación.
c. El modelo de perfiles y descriptores de puestos será aplicable a todos los

niveles de competencia de la organización.
84
d. Sustituirá la administración bajo funciones aisladas por una gestión
integrada orientada a promover una mejora continua.
e. Es una base para implementar programas de capacitación, evaluación del

desempeño, compensaciones salariales.
3.4 Modelo de perfiles y descriptores por competencias laborales

A continuación se detalla la metodología para la elaboración de perfiles,
descriptores de puestos y mapas funcionales por competencias laborales:
Tabla No. 8
Descriptor de puestos
Año 2015
a. Datos informativos de la posición
c. Competencias técnicas
(funciones esenciales)
1. Perfil y descriptor de puestos f. Destrezas y habilidades
por competencias laborales g. Competencias genéricas
x Organizacionales
x De gestión
85
Tabla No. 9
Perfil de puestos
Año 2015
a. Datos informativos de la
posición
2. Perfil y descriptor de puestos
c. Funciones esenciales
por competencias laborales
d. Conocimientos informativos
e. Destrezas y habilidades
f. Educación y experiencia laboral
Fuente: investigación de campo. Tesis 2015
Tabla No. 10
Mapa funcional
Año 2015
a. Propósito principal del puesto
b. Función principal
3. Mapa funcional c. Sub – función
d. Unidad de competencia
e. Elemento de competencia
3.4.1 Descripción
Las descripciones de puestos se obtienen como resultado del análisis de un puesto
de trabajo en conjunto con las áreas funcionales involucradas con el puesto en
estudio.
86
La descripción de perfil laboral es útil para los diferentes integrantes de una
organización como se describe a continuación.
a. Para el nivel estratégico: representa la posibilidad de conocer en todo

momento y con detalle cuáles son las obligaciones y características de cada
perfil laboral. Esto es de suma importancia ya que con base a ello pueden
tomar decisiones encaminados a una mejora continua.
b. Para manos medios: tienen las herramientas necesarias para supervisar

el desempeño de los colaboradores.
c. Puestos operativos: Pueden realizar mejor y con mayor facilidad su trabajo

al conocer con detalle cada una de las funciones que lo conforman y los
requisitos para realizarlas eficientemente.
3.4.2 Propósito de la metodología

Desarrollar un proceso que sirva como guía para poder analizar y crear perfiles y
descriptores de puestos por competencias laborales que contribuya en la gestión
del talento humano.
3.4.3 Objetivo de la metodología

Desarrollar una metodología que permita hacer perfiles y descriptores de puestos
por competencias laborales flexibles, capaces de ser adaptados a las necesidades
particulares de la empresa objeto de investigación, logrando con esto
colaboradores con mayor claridad en sus funciones y entorno, de acuerdo con sus
conocimientos, habilidades, actitudes y experiencia que contribuyan a la
competitividad organizacional.
3.4.4 Alcances de la metodología

La metodología tendrá los siguientes alcances dentro de la unidad de negocios.
87
a. La unidad de negocios contará con la herramienta necesaria para identificar
los conocimientos, habilidades, actitudes y experiencia por competencias
laborales necesaria para cada puesto de trabajo así como el perfil para
ubicar en cada puesto a la persona idónea.
b. Contribuirá al proceso de reclutamiento y selección de personal, ya que se

tendrá un conocimiento real de lo requerido lo que apoyará para poder
seleccionar el personal que demuestre ser capaz de ejecutar su trabajo
eficientemente.
c. Apoyará toda la gestión del talento humano, contribuirá al crecimiento

ordenado de los procesos administrativos ligados directamente con la
distribución de funciones.
d. La metodología diseñada para la unidad de negocios podrá ser utilizada en

las demás unidades de trabajo de la empresa objeto de investigación.
3.4.5 Metodología de los perfiles, descriptores y mapas funcionales por

competencias laborales
La competencia laboral es Capacidad demostrada de una persona para
desempeñarse, en diferentes contextos y con base en los requerimientos de
calidad y resultados esperados por medio de los conocimientos, habilidades,
actitudes y experiencia.
Para la aplicación de la metodología en lo perfiles y descriptores de puestos por

competencias laborales fue necesarios establecer el proceso siguiente:
a. Definir el enfoque de análisis a utilizar.

b. Formación y capacitación de comités de competencia.
88
c. Elaboración del mapa funcional (procedimiento de desagregación.)
d. Verificación del mapa funcional.
e. Validación del mapa funcional.
f. Identificación de las competencias.
g. Estandarización de las competencias.
h. Elaboración de descripciones y perfiles de puestos.
i. Validación de descripciones y perfiles de puestos.
3.4.5.1 Definir el enfoque del análisis a utilizar

Existen dos tipos de análisis aplicables el análisis funcional y el análisis conductual.
El enfoque a utilizar dentro de la metodología es el análisis funcional, ya que este

permite determinar con mayor precisión las competencias laborales requeridas
para ocupar un puesto de trabajo, a través de indicadores de gestión que permitirán
establecer sistemas de medición, mapas funcionales donde se puede analizar
desde la función más general hasta llegar a la competencia necesaria para ocupar
un puesto de trabajo y que este garantice cumplir con el propósito del puesto así
como los objetivos organizacionales, entre otros.
3.4.5.2 Formación de comité de competencias análisis funcional

En análisis funcional existen dos tipos de comité: grupos técnicos y junta directiva,
a continuación se describen las atribuciones de cada uno.
a. Junta directiva: es la encargada de evaluar y validar el mapa funcional y

las normas técnicas de competencia laboral, además de asignar las
personas que conformaran los grupos técnicos, esta junta directiva puede
estar formada por el Gerente General y el Gerente Financiero de la
organización objeto de estudio.
89
b. Grupo técnico: se encarga de la elaboración del mapa funcional, las
matrices de puestos y funciones y la elaboración de las normas técnicas,
este estará formada por ejecutivos que conozcan las técnicas y los procesos
del área que se está analizando, en este caso se deberá realizar el análisis
con cada área funcional dependiendo el puesto en análisis.
La función del grupo técnico será:
a. Tener una escolaridad mínima de nivel medio, a fin de que comprendan

fácilmente la metodología.
b. Conocer los procesos y técnicas para desempeñar efectivamente el trabajo

analizado.
3.4.5.3 Capacitación de comité de competencias análisis funcional

a. La capacitación estará a cargo del coordinador metodológico quien
explicará la metodología detalladamente.
b. Durante la explicación se pide que los participantes en grupos de 3 a 5

personas realicen ejercicios de elaboración de mapas funcionales.
c. El coordinador metodológico supervisar el trabajo de cada grupo,

resolviendo las dudas que vayan surgiendo sobre la aplicación del método
y los resultados obtenidos con el mismo.
d. La información básica que todos los participantes deben manejar al finalizar

la capacitación es la siguiente: tener en claro los cuatro principios básicos
del análisis funcional y seguir el procedimiento para la desagregación de las
funciones.
90
Los principios o criterios en los que está basado el análisis funcional son los
siguientes:
x Parte de lo general a lo particular: parte del propósito principal de la

empresa y concluye cuando a través de un desglose, el análisis entra las
funciones productivas realizadas por una sola persona, consideradas como
elementos de competencia.
x Transferibilidad: Permite identificar las funciones, separándolas de un

contexto laboral especifico.
x Estructura semántica que indica acción: requiere de una forma particular

de construcción gramatical, la estructura con la cual debe ser redactada la
función;
Verbo Objeto condición
x Se basa en funciones: es importante señalar que el análisis funcional parte

de funciones no de puestos de trabajo, de ocupaciones de diagramas de
procesos ni de jerarquizaciones.
3.4.6 Descriptores de puestos por competencias laborales

En la gestión por competencia laboral el análisis de perfiles y descriptores de
puestos se transforma, ya que a diferencia del análisis tradicional, se busca que el
empleado se sienta dueño de su cargo para que lo desarrolle junto con el. Como
resultado se torna flexible y dinámico.
91
A continuación se muestra la metodología para el desarrollo de los perfiles y
descriptores de puestos basados en los conocimientos, habilidades, actitudes y
experiencia, estos fueron realizados, uno para cada uno de los niveles de
competencia de la organización objeto de estudio.
3.4.6.1 Datos informativos de la posición y/o puesto

El primer paso para desarrollar el perfil y descriptor del puesto de trabajo es
determinar los datos informativos de la posición los cuales orientan a la unidad o
departamento al que pertenece, el número de ocupantes del puesto y relación de
jefe y sub ordinados.
Tabla No. 11
Datos informativos de la posición y/o puesto
Año 2015
Nombre del puesto: Valuador I Fecha: Julio 2015
Departamento o Unidad: Técnico Área: Administrativa
Número de ocupantes: 4 Departamento/municipio: Chiquimula
Nombre del puesto que le Nombre del (los) cargo (s) que
supervisa directamente: supervisa directamente:
Gerente Técnico Ninguno
3.4.6.2 Propósito principal del puesto

Para identificar el propósito principal hágase cualquiera de las siguientes
preguntas:
92
a. ¿Cuál es la razón de ser de la posición? Valorar y analizar el riesgo de
una propiedad.
b. ¿Cuáles son los dos o tres verbos que describen las principales
acciones que deben ejecutarse en la posición? Valorar y analizar, emitir
c. ¿Cuál es la principal contribución del cargo al área o a la institución?

Elaborar el informe de valuación
d. ¿Cuál es la principal responsabilidad de la posición? Cumplir con la ley

de catastro.
e. ¿Cuáles son los resultados más importantes que debe lograr? Entregar
un informe detallado del valor y el riesgo que presenta la propiedad en el
tiempo establecido.
Como resultado de atender a las preguntas anteriores se obtuvo el propósito del

puesto del valuador I.
“Valorar, analizar el riesgo de una propiedad y emitir el informe detallado con base
a la ley de catastro en el tiempo establecido.”
Al finalizar se verificó que cumpliera con los siguientes requisitos.
93
Tabla No. 12
Criterios de cumplimiento del propósito
Año 2015
Criterios ¿Cumple?
a. La frase no excede de tres líneas 9
b. Es aplicable solamente al cargo en cuestión y no a 9
otros
c. Empieza con un verbo en infinito 9
d. No contiene más de cuatro verbos 9
e. Los verbos usados son de conducta observable 9
(reflejan acción) o referidos a resultados a conseguir
(lograr, obtener, concretar, etc.)
f. Usa verbos en tiempo presente 9
g. No usa adjetivos (muy, mucho, grande, etc.) 9
h. Si utiliza adverbios (adecuadamente, diariamente) que 9
son pocos y pertinentes al contenido de las frases
i. No utiliza palabras estereotipadas (excelente, 9
innovación, pasión, etc.)
3.4.6.3 Competencias técnicas (funciones esenciales)

Una vez que se han listado las funciones de los puestos, deberán calificarse sobre
la base de la siguiente escala: frecuencia, impacto de los errores y complejidad
utilizando la siguiente fórmula:
TOTAL = frecuencia + (impacto x complejidad)
Una vez aplicada la fórmula, las funciones cuya puntuación “total” es la más alta
son las funciones esenciales del puesto, utilizando la siguiente escala.
94
Tabla No.13
Escala para la calificación de funciones
Año 2015
Las siguientes escalas sirven para identificar las funciones esenciales de (puestos,
procesos, ocupaciones, etc), donde:
F= frecuencia IE= Impacto de errores CM=

complejidad
Escalas / definición Para aplicar esta escala hágase las

siguientes preguntas
Frecuencia: ¿cuál es la frecuencia ¿Con qué frecuencia se ejecuta esta
esperada de esta función o actividad? función? Si la frecuencia es variable
pregúntese ¿Cuál es la frecuencia
típica de ejecución de esa función?
Impacto de los errores: ¿qué tan ¿Qué consecuencias tiene un mal
graves son las consecuencias pro un desempeño de la función? O ¿Qué tan
incorrecto desempeño de la función? graves son las consecuencias por un
incorrecto desempeño de la función?
Complejidad se refiere al grado de ¿Qué tanto esfuerzo supone
esfuerzo y al nivel de conocimientos y desempeñar la función? O
destrezas requeridas para alternativamente: ¿requiere el
desempeñar la función. desempeño de esta función un
elevado grado de conocimiento y
habilidades?
95
Tabla No.14
Gradación de las escalas
Año 2015
Grado Frecuencia Impacto de los Complejidad
errores
5 Todos los días Consecuencias muy Máxima complejidad: la
graves pueden afectar función demanda el
a toda la organización mayor grado de
en múltiples aspectos. esfuerzo, conocimientos
y habilidades
4 Al menos una vez Consecuencias Alta complejidad: la
por semana graves: pueden función demanda un
afectar resultados, considerable nivel de
procesos o áreas esfuerzo, conocimientos
funcionales de la y habilidades.
organización.
3 Al menos una vez Consecuencias Complejidad moderada:
cada quince días considerables: la función requiere un
repercuten grado medio de esfuerzo,
negativamente en los conocimientos y
resultados o trabajos habilidades
de otros.
2 Una vez al mes Consecuencias Baja Complejidad: la
menores: cierta función requiere un bajo
incidencia en nivel de esfuerzo,
resultados o conocimientos y
actividades que habilidades
pertenecen al mismo
puesto
1 Otro(bimestral, Consecuencias Mínima Complejidad: la
semestral, etc) mínimas: poca o función requiere un
ninguna incidencia en mínimo nivel de
funciones o esfuerzo, conocimientos
resultados y habilidades
96
Con la información anterior se procede a analizar las funciones con el puesto de
valuador I para determinar las funciones esenciales y poder realizar los indicadores
de gestión que permitan evaluar el desempeño de la misma.
Tabla No. 15
Clasificación de funciones esenciales
Valuador I
Año 2015
Enumere las funciones sustantivas del puesto
Complejidad
Impacto de
Frecuencia
los errores
Total
Realizar visita al bien inmueble a valuar 5 4 3 17
Verificar que las medidas coincidan con el registro catastral 5 4 3 17
Medir a cabalidad todas construcciones y terreno 5 5 5 30
Analizar las características constructivas 5 2 2 9
Hacer un levantamiento fotográfico 5 2 1 7
Estudiar las referencias compra y ventas 5 3 2 11

Desarrollar el trabajo de gabinete 4 4 4 20
Analizar la comparación de polígonos 4 3 2 10
Tasar la propiedad 4 5 5 29
Redactar el informe de valuación 4 5 4 24
Cargar el informe a la página 4 2 1 6
Archivar las boletas de campo 2 1 1 3
Fuente: elaboración propia, Tesis 2015.
97
Bajo este análisis puede resultar que dos o más funciones estén ponderadas con
la misma cantidad, en ese caso el comité a cargo debe tomar la decisión de elegir
una de ellas o basarse con ambas como funciones principales.
3.4.6.4 Indicadores de gestión de las actividades

Se debe establecer indicadores de gestión para medir los resultados, a través de
qué, se medirá la función, la o las metas de la función esencial así como los clientes
o beneficiados con el correcto desarrollo de la actividad.
Se realizará la tabla No. 12 de indicadores de gestión para todas aquellas

actividades que resultaran esenciales del análisis de competencias técnicas, en el
caso del valuador la función esencial es medir a cabalidad todas las construcción.
A continuación se detallan los indicadores de gestión para el valuador I.
98
Tabla No. 16
Indicadores de gestión
Año 2015
Actividades Resultados Indicadores Metas Clientes
Medir el Tasar el Disminución Disminuir en un Departamento
terreno y todas terreno con de errores 100% los jurídico,
las exactitud. en la errores por clientes
construcciones tasación de tasaciones externos.
del terreno con inmuebles. erróneas.
exactitud.
Tasar la Emitir un Cantidad de Disminuir en un Clientes
propiedad análisis créditos 40% los externos,
exacto del hipotecarios créditos
inmueble emitidos y hipotecarios no
recuperados. recuperados
por tasaciones
sobrevaloradas.
Fuente: elaboración propia. Tesis 2015.
3.4.6.5 Clasificación de las competencias de cada puesto

Se realizó la clasificación de las competencias obtenidas, para determinar las
importantes para el puesto de trabajo. A continuación se describen.
a. Conocimientos
Existen dos tipos de conocimientos:
x Formales
x Informativos
99
Los primeros son adquiridos vía educación profesional o académica, mientras que
los segundos adquiridos por vías semi formales, en esta fase solo recolectaremos
los conocimientos informativos ya que diversas experiencias han demostrado que
los ocupantes de los puestos tienden a exagerar o sesgar los conocimientos
formales requeridos. Para lo cual se tomó de base las siete categorías detalladas
a continuación en el cual se analiza el puesto de valuador
100
Tabla No. 17
Conocimientos formales e informativos
Año 2015
No. Áreas de Descripción ¿Aplica? Especifique
conocimientos
informativos
1. Nivel Conocimientos de visión, misión, 9 Conocimiento
estratégico factores claves de éxito, objetivos, de la filosofía
estrategias. organizacional
2. Tendencias, Conocer las prácticas, tendencias 9 Tendencia de
prácticas y o enfoques que le ayuden a valuación de
enfoques desarrollar las funciones en su bienes
puesto de trabajo. inmuebles
3. Entorno Conocimiento del entorno donde 9 Situación
se desenvuelve la actividad. actual de la
valorización,
compra y venta
de inmuebles.
4. Productos y Conocer los servicios de la 9 Valuación de
servicios organización. bienes
inmuebles
5. Personas y Conocer personas que conforman 9 Autoridades
áreas la organización. superiores,
jefes de
unidades
administrativas
6. Leyes y Conocer leyes, reglamentos, 9 Ley de
regulaciones regulaciones relevantes para el regulaciones
trabajo. catastrales
7. Clientes Conocimiento de clientes de la 9 Clientes
organización. internos y
externos
3.4.6.6 Destrezas requeridas para el puesto

A procedió a analizar las destrezas requeridas para el desarrollo de las funciones
principales. A continuación se detallan las categorías de las destrezas y se analiza
el puesto de valuador I.
101
Tabla No. 18
Destrezas Requeridas
Año 2015
Destrezas especificas ¿Aplica? Especifique
Programas informáticos 9 Word, Excel, Autocad,
ARC GIS, programa propio
de la empresa.
Idiomas No aplica
Operar equipos 9 Computadora.
Otros No aplica
3.4.6.7 Competencias asociadas a las funciones

En esta etapa se definió las competencias básicas y genéricas con relación a las
funciones principales que el ocupante debe tener para poder desarrollarse en el
puesto de trabajo.
Como se mencionó en el capítulo I, las competencias básicas son los

comportamientos elementales que posee y deberá demostrar un individuo y que
están asociados a conocimientos relacionados con la educación formal, como son
las destrezas, habilidades y capacidades de: lectura, expresión, comunicación
análisis, síntesis, evaluación, transformación de situaciones o hechos. En el mundo
laboral las competencias básicas se ponen de manifiesto en todo momento. Y las
competencias genéricas son los comportamientos observables que aplican a todos
los niveles de la organización y su diferenciación está basada en el nivel de
competencia a aplicar.
A continuación se muestra la asignación de las competencias genéricas para el

puesto de Valuador I
102
Tabla No. 19
Competencias asociadas a las funciones
Año 2015
Puesto:
No. ¿Aplica? Nivel
Valuador I
Competencias genericas
Organizacionales
1 Orientación al servicio ✔ 1 2✔ 3 4 5
2 Trabajo en equipo ✔ 1 2✔ 3 4 5
3 Orientación a resultados ✔ 1 2✔ 3 4 5
4 Comunicación ✔ 1 2✔ 3 4 5
5 Proactividad ✔ 1 2✔ 3 4 5
6. Credibilidad técnica ✔ 1 2✔ 3 4 5
Definidas las competencias genéricas, así como el nivel de aplicación, se procedió

a elaborar los comportamientos que tienen relación con las competencias del
puesto de trabajo. A continuación se detallan las competencias genéricas y los
comportamientos que pueden estar asociados a dichas competencias para el
puesto de trabajo valuador I.
103
Tabla No. 20
Competencias genéricas
Puesto: Valuador I
Año 2015
Nivel Competencia Comportamiento
2 Orientación al servicio 1 Atiende con amabilidad y
profesionalismo a los clientes que
visita.
2 Escucha con atención toda la
información relacionada con la
propiedad a valuar.
3 Transmite confianza a los clientes
para poder obtener toda la
información requerida para la
valuación
2 Trabajo en equipo 1 Entrega los informes en tiempo
establecido para no interferir en el
trabajo de los demás.
2 Valora y promueve el trabajo en
equipo y aprovecha las ventajas
del mismo para el logro de los
3 Cumple con todos los procesos
que le pertenecen en el tiempo
establecido y con los estándares
de calidad requeridos.
104
2 Orientación a resultados 1 Aplica los estándares requeridos
en el desarrollo de su puesto de
trabajo.
2 Identifica con claridad el propósito
de su puesto de trabajo y se
esfuerza por ello.
3 Propone acciones de mejor para
el desarrollo de su puesto de
trabajo.
2 Comunicación 1 Escuchar con atención y aplicar
los procesos y lineamientos
establecidos por mandos medios
y gerenciales.
2 Comparte la información
relevante con sus compañeros y
otras áreas de la organización.
3 Ajuste el lenguaje y la
terminología adecuando con el
cliente interno y externo.
2 Proactividad 1 Se conduce con responsabilidad
ante las tareas asignadas
2 Lidera y se siente precedente en
todas las actividades que
participa.
3 Se auto exige para cumplir con las
tareas asignadas.
2 Credibilidad técnica 1 Tiene un profundo conocimiento
técnico respecto a su especialidad
y está capacitado para aplicarlo.
105
2 Se mantiene al tanto de sus
últimas actualizaciones técnicas
de su especialidad.
3 Realiza acciones orientadas a
satisfacer a su cliente interno y
externo.
Fuente: Marta Alicia Alles, Diccionario de comportamientos gestión por competencias, 1ra
edición, 2da reimpresión, Buenos Aires Granica, 2005.
3.4.6.8 Requerimientos de experiencia

La experiencia necesaria para poder desarrollar el puesto de trabajo se determinó
a través de la tabla siguiente:
106
Tabla No. 21
Requerimientos de experiencia
Año 2015
Tiempo de experiencia (marque solo una)
Ninguna Uno a tres años
Menos de seis meses ✔ Tres a cinco años
Hasta un año Más de cinco años
Especificidad de la experiencia (marque las que apliquen)
Experiencia en valuación de
ᅛ
bienes inmuebles.
Experiencia en puestos similares

ᅛ (Valuador de bienes inmuebles)
Analista especializado, técnico administrativo.
Experiencia en puestos similares

ᅛ (detallar abajo actividades y destrezas)
Levantamiento de información de campo, trabajo de gabinete y
Presentación de informe de valuación de bienes inmuebles.
Contenido de la experiencia.
Tomando como referencia la especificidad de la experiencia, detalle el contenido
pertinente (tipo de institución, puestos ocupados, actividades, destrezas
específicas y destrezas generales).
107
Acreditar experiencia no menor de tres años, en instituciones de avalúos de
inmuebles, desempeñando actividades de avalúos y elaboración de informes de
valuación de bienes inmuebles.
3.4.6.9 Educación Formal requerida

La tabla siguiente muestra el nivel educativo requerido para la posición de valuador
I, la educación que se refleja en la siguiente tabla no es la que poseen los
ocupantes actuales del cargo, si no los requeridos de acuerdo al puesto en estudio.
108
Tabla No. 22
Educación formal
Año 2015
Nivel de educación formal Especifique el número Indique el área de
de años de estudio o conocimientos formales
los diplomas o títulos (ejemplo Administración,
requeridos economía, entre otros)
No requiere educación formal
Sexto primaria
Tercero básico
Bachiller o equivalente
Técnico universitario o
equivalente
Profesional en grado de Ingeniero Civil, Conocimiento en el área
licenciatura Arquitecto, Ingeniero catastral.
Agrónomo en el grado
académico de
licenciatura.
Profesional con maestría o Post grado de valuador
postgrado de bienes inmuebles
autorizado
Otros (cursos o capacitación
recibida, especificar)
3.4.8.9 Establecer responsabilidades del puesto

Para establecer las responsabilidades del cargo, se utilizó la tabla siguiente que
representa al valuador I de la empresa objeto de investigación.
109
Tabla No. 23
Establecer responsabilidades del puesto
Año 2015
¿Tiene valores a cargo? Sí______ No__X___
Especificidad de los valores a cargo
___ De Q.1.00 a Q. 500.00 ___ De Q.5,001.00 a Q.10,000.00
___ De Q.501.00 a Q.1,000.00 ___ De Q.10,001.00 a Q.25,000.00
___De Q.1,501.00 a Q.5,000.00 ___ De Q.25,001.00 en adelante
Equipo y maquinaria a cargo Sí__X___ No_____
Especificidad de la maquinaria a cargo
x_ Equipo y maquinaria: Cámara digital
_x_ Equipo de oficina
Especifique:__Computadora________________________________________
___ Otros
Especifique:_____________________________________________________
¿Tiene personal a cargo? Sí______ No__X___
Especifique que puestos supervisa:
¿Tiene autonomía en su puesto? Sí__X___ No_____
¿Su autonomía es? Total__X___ Parcial_____
Especifique en qué actividades posee autonomía:
En la elaboración de informes de valuación de inmuebles y tasar la propiedad.
Fuente: elaboración propia, Tesis 2015.
3.4.6.11 Nivel de esfuerzo del puesto

Tomando en cuenta la definición de esfuerzo físico y mental se determinó cada
uno para el puesto de valuador I.
110
Tabla No. 24
Nivel de esfuerzo del puesto
Año 2015
Nivel de esfuerzo Definición
Es el esfuerzo que requiere que el
colaborador realice al llevar a cabo
Físico cada una de las tareas y actividades
del puesto de trabajo. Puede ser:
mínimo, intermedio y máximo.
Es el esfuerzo intelectual que requiere
que el colaborador realice para llevar a
Mental cabo cada una de las tareas del puesto
de trabajo. Puede ser mínimo,
intermedio y máximo.
Tabla No. 25
Calificación del nivel de esfuerzo
Año 2015
Puesto Nivel de esfuerzo físico Nivel de esfuerzo
mental
El nivel de esfuerzo es Intermedio, debido a que
máximo, ya que el puesto se deben valorar y
desempeña trabajo de analizar un bien inmueble
Valuador I
campo en el que está tomando en cuenta
expuesto a diferentes aspectos internos y
climas y peligros. externos del mismo.
111
3.4.6.12 Establecer las condiciones físicas de trabajo
a. Entorno laboral: Frecuencia con la que el trabajo es ejecutado en una
variedad de entornos como interiores, exteriores, etc. Utilizando la siguiente
escala.
x a = nunca o no aplica
x b = una vez al año
x c = más de una vez al año pero no mensualmente
x d = más de una vez pero no semanalmente
x e = más de una vez a la semana pero no diariamente
x f = diariamente (1 o 2 veces al día)
x g = varias veces al día
x h = cada hora o continuamente
Definiciones:
x Interiores: trabajo realizado en el interior de una instalación.
x Exteriores: trabajo realizado en campo o al aire libre.
x Controlado: si el trabajo puede ser observado o supervisado directamente.
x No controlado: si el trabajo no puede ser observado o supervisado
directamente.
x Expuesto: trabajo ejecutado en condiciones medio ambientales sobre las
cuales no tiene ningún control.
x Cubierto: trabajo ejecutado en condiciones medio ambientales parcialmente
controladas.
112
Tabla No. 26
Frecuencia del trabajo en entorno laboral
Año 2015
Entorno laboral Escala
Interiores, controlado. aᅛ b c d e f g h
Interiores, no controlado. aᅛ b c d e f g h
Exteriores, expuesto. a b c d e f gᅛ h
Exteriores, cubierto. aᅛ b c d e f g h
Fuente: elaboración propia con base al modelo de INTECAP. Tesis 2015.
b. Condiciones ambientales: Frecuencia con la que las actividades de la

posición son ejecutadas en condiciones extremas. Utilizando la siguiente
gráfica.
x a = nunca o no aplica
x b = una vez al año
x c = más de una vez al año pero no mensualmente
x d = más de una vez pero no semanalmente
x e = más de una vez a la semana pero no diariamente
x f = diariamente (1 o 2 veces al día)
x g = varias veces al día
x h = cada hora o continuamente
113
Tabla No. 27
Condiciones ambientales extremas
Año 2015
Entorno laboral Escala
Ruidos distractores. aᅛ b c d e f g h
Temperaturas extremas. a b c dᅛ e f g h
Poca iluminación. aᅛ b c d e f g h
Contaminantes. a b c dᅛ e f g h
Espacio laboral reducido. aᅛ b c d e f g h
Vibración general del cuerpo. aᅛ b c d e f g h
Falta de ventilación. aᅛ b c d e f g h
Polvo u otras partículas en el ambiente. a b c d eᅛ f g h
Olores desagradables a b cᅛ d e f g h
Humedad en el ambiente. aᅛ b c d e f g h
Exceso de agua. aᅛ b c d e f g h
Otros especificar. aᅛ b c d e f g h
c. Tipos de riesgos
Identificar el principal tipo de riesgo que afecta la posición, según la
siguiente escala.
x 1 = riesgo secundario
x 2 = riesgo moderado
x 3 = riesgo principal
114
Tabla No. 28
Tipos de riesgo
Año 2015
Tipos de riesgo Escala
Químico: gases, vapores, material particulado como polvo o 1 2 3
líquidos.
Físico: ruido, vibraciones, temperaturas extremas, presiones 1 2ᅛ 3
anormales, radiaciones ionizantes y no ionizantes.
Biológico: microorganismos de origen vegetal, animal, 1 2ᅛ 3
orgánico, inorgánico.
Ergonómico: instalaciones locativas, posturas forzadas, 1 2 3ᅛ
accidente vehicular, choque eléctrico, otros impactos o
golpes al cuerpo.
Otro, especificar. 1 2 3
3.4.7 Guía de validación

Es indispensable validar el descriptor de puesto por competencias laborales, con
el afán de que no contenga información inconsistente. Para lo cual se hizo
necesario seguir los siguientes pasos:
3.4.7.1 Validar las funciones de la posición

Aun cuando la metodología expuesta está diseñada para obtener la información
más exacta por parte de los informantes expertos, es necesarios revisar y depurar
dicha información.
Esta fase al igual que la anterior es llevada a cabo por el comité de validación.
La validación es fundamental porque en un sistema por competencias, la base son

los perfiles, si los perfiles son inexactos, errados, etc. Las resultantes aplicaciones
115
de recursos humanos incorporaran algún nivel de error, proporcional a la gravedad
del error original.
Las funciones se validan a través de la tabla siguiente:
Tabla No. 29
Validación de funciones
Año 2015
Dimensión del análisis Criterios a cumplir ¿Cumple?
Aspecto formal de la x La descripción empieza con un ᅛ
redacción de funciones. verbo de conducta observable.
x El número de verbos por frase no
excede de dos.
x El complemento del verbo es claro y
da sentido a la descripción.
Exhaustividad del x ¿Están todas las funciones que ᅛ
contenido. efectivamente se ejecutan en la
posición?
x ¿Describen las actividades la
realidad y no el debería ser?
Porcentajes de x ¿Es la estimación de porcentajes ᅛ
dedicación. asignados correcta?
Calificación de las x No existen sobrevaloraciones o ᅛ
actividades. subvaloraciones asignadas en cada
escala y actividad.
Actividades esenciales. x ¿Son las actividades esenciales ᅛ
propuestas, las más importantes
desde el punto de vista de las
necesidades y prioridades del área o
la institución?
Fuente: elaboración propia con base al modelo de INTECAP, Tesis 2015.
116
3.4.7.2 Validación de conocimientos informativos
Los conocimientos informativos que se colocaron deben ser evaluados o
validados por medio de los criterios establecidos en la tabla siguiente.
Tabla No. 30
Validación de conocimientos informativos
Año 2015
Criterios ¿Cumple?
El número de conocimientos no debe exceder de cinco. ᅛ
¿Si son más de cinco, están debidamente priorizados? ᅛ
Los conocimientos escogidos son imprescindibles no deseados. ᅛ
Existen especificaciones donde es pertinente. ᅛ
Si se escogieran las categorías 6, 9, 10, 11 y 12 cuentan con su ᅛ

debida especificación.
3.4.7.3 Validación de destrezas especificas

Las destrezas requeridas para desarrollar el puesto de trabajo también
deben ser validadas, los criterios de validación se establecen a
continuación.
117
Tabla No. 31
Validación de destrezas especificas
Año 2015
Criterios ¿Cumple?
Todas las categorías escogidas constan con su debida ᅛ
especificación.
Si se escogió la categoría de idiomas, se detalla el tipo de manejo ᅛ
del lenguaje (escribir, hablar, comprender, leer)
Las destrezas escogidas son imprescindibles, no deseables. ᅛ
Si se añadieron otras destrezas específicas, verificar si realmente ᅛ
corresponde esta categoría.
Finalizada la validación de las funciones del puesto, los conocimientos informativos

y destrezas específicas, se tiene la certeza que la información establecida en el
descriptor es la correcta por lo que se procede hacer el descriptor de puestos por
118
DESCRIPTOR DE PUESTO POR COMPETENCIAS LABORALES
Departamento o Unidad: Gerencia Área: Técnica

técnica
Número de ocupantes: Departamento/Municipio:

Chiquimula
Nombre del puesto que le supervisa Nombre del (los) cargo (s) que
directamente: supervisa directamente:
Gerente técnico Valuador II

Valorar, analizar el riesgo de una propiedad y emitir el informe detallado con
base a la ley de catastro en el tiempo establecido.
c. Competencias técnicas (funciones esenciales)

No. Enumere las funciones F I CM Total
sustantivas del puesto E
1 Medir a cabalidad todas 5 5 5 30
construcciones y terreno
2 Tasar la propiedad 4 5 5 29
3 Redactar el informe de valuación 4 5 4 24
4 Desarrollar el trabajo de gabinete 4 4 4 20
5 Realizar visita al bien inmueble a 5 4 3 17
valuar
6 Verificar que las medidas 5 4 3 17
coincidan con el registro catastral
119
7 Estudiar las referencias compra y 5 3 2 11
ventas
8 Analizar la comparación de 4 3 2 10
polígonos
9 Analizar las características 5 2 2 9
constructivas
10 Hacer un levantamiento fotográfico 5 2 1 7
11 Cargar el informe a la página 4 2 1 6
Actividades Resultado Indicadores Metas Clientes
s
Medir el Tasar el Disminución Disminuir en un Departament
terreno y terreno con de errores 100% los o jurídico,
todas las exactitud. en la errores por clientes
construccione tasación de tasaciones externos.
s del terreno inmuebles. erróneas.
con exactitud.
Tasar la Emitir un Cantidad de Disminuir los Clientes
propiedad análisis créditos créditos externos,
exacto del hipotecarios hipotecarios no
inmueble emitidos y recuperados
recuperados por tasaciones
. sobrevaloradas
.
Nivel estratégico Conocimiento de la filosofía organizacional
120
Tendencias, prácticas y Tendencia de valuación de bienes
enfoques inmuebles
Entorno Situación actual de la valorización, compra
y venta de inmuebles.
Productos y servicios Valuación de bienes inmuebles
Personas y áreas Autoridades superiores, jefes de unidades
administrativas
Leyes y regulaciones Ley de regulaciones catastrales
Clientes Clientes internos y externos
f. Destrezas y habilidades requeridas para el puesto

Programas informáticos Word, Excel, Autocad, ARC GIS,
programa propio de la empresa.
Idiomas No aplica
Operar equipos Computadora.
Otros No aplica
g. Competencias genéricas

Atiende con amabilidad y
1 profesionalismo a los clientes que
visita.
Escucha con atención toda la
2 Orientación al servicio
2 información relacionada con la
propiedad a valuar.
Transmite confianza a los clientes
3
para poder obtener toda la
121
información requerida para la
valuación
Entrega los informes en tiempo
1 establecido para no interferir en el
trabajo de los demás.
Valora y promueve el trabajo en
equipo y aprovecha las ventajas
2
2 Trabajo en equipo del mismo para el logro de los
Cumple con todos los procesos
que le pertenecen en el tiempo
3
establecido y con los estándares
de calidad requeridos.
Aplica los estándares requeridos
1 en el desarrollo de su puesto de
trabajo.
Identifica con claridad el propósito
2 Orientación a resultados 2 de su puesto de trabajo y se
esfuerza por ello.
Propone acciones de mejor para
3 el desarrollo de su puesto de
trabajo.
Escuchar con atención y aplicar
los procesos y lineamientos
1
establecidos por mandos medios
2 Comunicación y gerenciales.
Comparte la información
2 relevante con sus compañeros y
otras áreas de la organización.
122
Ajuste el lenguaje y la
3 terminología adecuando con el
cliente interno y externo.
Se conduce con responsabilidad
1
ante las tareas asignadas
Lidera y se siente precedente en
2 Proactividad 2 todas las actividades que
participa.
Se auto exige para cumplir con las
3
tareas asignadas.
Tiene un profundo conocimiento
1 técnico respecto a su especialidad
y está capacitado para aplicarlo.
Se mantiene al tanto de sus
2 Credibilidad técnica 2 últimas actualizaciones técnicas
de su especialidad.
Realiza acciones orientadas a
3 satisfacer a su cliente interno y
externo.
Educación Arquitecto, Ingeniero Civil, Ingeniero Agrónomo en el grado

académico de licenciatura, con pos grado en valuador.
Experiencia laboral Mínima de 6 meses en puestos similares, experiencia en
visita de campo, levantamientos y análisis de la
información, redacción y tasación de inmuebles.
123
Económica Ninguna, no maneja valores de ningún tipo

Equipo de oficina Computadora, cámara digital
Por decisiones Tasación del bien inmueble
Por supervisión No tiene personal a cargo
Esfuerzo Físico El nivel de esfuerzo es máximo, ya que el puesto

desempeña trabajo de campo en el que está expuesto a
diferentes climas y peligros.
Esfuerzo mental Intermedio, debido a que se deben valorar y analizar un
bien inmueble tomando en cuenta aspectos internos y
externos del mismo.
x El trabajo se realiza continuamente en el exterior no controlado.
x Está expuesto a temperaturas extremas y contaminantes y olores
desagradables.
x El tipo de riesgo al que se está expuesto es físico y ergonómico.
3.4.8 Perfil del puesto por competencias laborales

La información requerida para diseñar el perfil del puesto por competencias
laborales es la siguiente.
x Datos informativos de la posición
124
x Propósito principal del puesto
x Funciones esenciales
x Conocimientos informativos
x Destrezas y habilidades
x Educación y experiencia laboral
Con base al descriptor de puestos realizado se procede a desarrollar el perfil de

puesto para el cargo de valuador.
125
PERFIL DE PUESTO POR COMPETENCIAS LABORALES
Departamento o Unidad: Gerencia Área: Técnica

técnica
Número de ocupantes: Departamento/Municipio:

Chiquimula
Gerente técnico Valuador II
B. Propósito principal del puesto

Valorar, analizar el riesgo de una propiedad y emitir el informe detallado con
base a la ley de catastro en el tiempo establecido.
C. Funciones esenciales
1. Medir a cabalidad todas construcciones y terreno
2. Tasar la propiedad
3. Redactar el informe de valuación
D. Conocimientos informativos
Nivel estratégico Conocimiento de la filosofía
organizacional
Tendencias, prácticas y enfoques Tendencia de valuación de bienes
inmuebles
126
Personas y áreas Autoridades superiores, jefes de unidades
administrativas
Leyes y regulaciones Ley de regulaciones catastrales
E. Destrezas y habilidades
Programas informáticos Word, Excel, Autocad, ARC GIS,
programa propio de la empresa.
Idiomas No aplica
Otros No aplica
F. Educación y experiencia laboral

Educación Arquitecto, Ingeniero Civil, Ingeniero Agrónomo en el grado
académico de licenciatura, con pos grado en valuador.
Experiencia laboral Mínima de 6 meses en puestos similares, experiencia en
visita de campo, levantamientos y análisis de la
información, redacción y tasación de inmuebles.
127
3.4.8 Mapas funcionales
A continuación se muestra la metodología para la elaboración de un mapa
funcional por competencias laborales.
3.4.9.1 Elaboración del mapa funcional (niveles de desegregación)

Un mapa funcional consta de 5 niveles de desagregación, es decir, las fases en la
que se divide, de lo general a lo específico de la siguiente forma:
a. Propósito principal
El propósito principal consiste en definir la razón de ser del puesto, su misión,
el motivo de su existencia. Esta debe redactarse de forma general e iniciando
con un verbo en infinitivo.
A continuación se muestra el propósito del puesto de trabajo: valuador I
“Valorar y analizar el riesgo de una propiedad y emitir el informe detallado

con base a la ley de catastro en el tiempo establecido”.
b. Función clave
La función clave surge de la desagregación del propósito, respondiendo a la
pregunta.
¿Qué hay que hacer para que esto se logre?
A continuación se muestra las funciones claves del puesto de valuador I.
1. Realizar una visita de campo al inmueble a evaluar
128
2. Elaborar un informe del análisis de la información del inmueble.
c. Sub función clave

La sub función surge de la desagregación de las funciones claves,
respondiendo a la pregunta.
A continuación se muestra las sub funciones claves del puesto de valuador I.

1.1. Corrobora que las escrituras entregadas coincidan con la dirección
física y todas las características.
1.2. Ordena toda la información recopilada en el trabajo de campo.
d. Unidad de competencia
La unidad de competencia consiste en la desagregación de las sub funciones,
respondiendo a la pregunta.
A continuación se muestra las unidades de competencia del puesto de valuador

I.
1.1.1 Mide con exactitud el terreno y las áreas de construcción.
1.2.1 Realiza un análisis de general de la situación actual del inmueble.
e. Elemento de competencia
Los elementos de competencia nos indican las competencias que debe
desarrollar una persona para ocupar el puesto de trabajo. Resultan de la
desagregación de las unidades de competencia, respondiendo a la pregunta.
129
1.1.1.1 Tener las habilidades y destrezas necesarias para reconocer y medir

con exactitud un terreno, así como conocer el reglamento de DICABI.
1.2.1.1 Conocimiento del entorno de la valuación de bienes inmuebles para
determinar su riesgo y valor.
La especificación de la estructura de un mapa funcional se muestra en el esquema
siguiente:
Esquema No. 5
Mapa funcional
F1
F2.1 F.2.2.1
F F2
F2.2 F.2.2.2 F.2.2.3.1
F3
Propósito
Sub F.2.2.3 F.2.2.3.2
principal
Función
Función
Clave
Unidad de F.2.2.3.3
competencia
Elemento de
competencia
_____________________________________________________________________________
A continuación se presenta de ejemplo un desglose del puesto de valuador I del

propósito principal del puesto y la función clave, cabe recordar que la elaboración
del mapa funcional parte de lo general a lo especifico.
130
MAPA FUNCIONAL
Puesto: Valuador I Hoja: 1/2
Departamento: Técnico
Propósito Función Sub función Unidad competencia Elementos de competencia

Principal clave clave 1.1.1.1 Identifica la infraestructura del entorno.
1.1.1 Analiza las 1.1.1.2 Verifica acceso a servicios básicos.
ventajas del entorno. 1.1.1.3 Coteja vías de acceso.
1.1.2 Indicar la 1.1.2.1 Análisis estructural del inmueble.

plusvalía que este 1.1.2.2 Examina terrenos aledaños.
pueda ejercer.
1.1.2.3 Verifica tipos de comercios aledaños.
bancos.
1.1.3 Registrar 1.1.3.1 Investiga valores de referencia.
características para 1.1.3.2 Mide dimensiones y superficie.
características para
crédito hipotecario.
del terreno, plusvalía y

crédito hipotecario con
1.1.3.3 Examina características de la propiedad
1.1 Identificar el entorno
132
y sus alrededores.
1.2.1 Realizar visita al 1.2.1.1 Planifica visitas a campo.

inmueble. 1.2.1.2 Prepara la documentación.
establecido
1.2.1.3 Conocer la República de Guatemala.
1.2.2 Verificar que las 1.2.2.1 Toma medidas del terreno.

medidas coincidan. 1.2.2.2 Verifica que coincida con doctos.
1.2.2.3 Analiza los resultados.
física y todas las 1.2.3 Cotejar 1.2.3.1 Comparación física contra escrituras
características del 1.2.3.2 Analizar las condiciones del terreno.
escrituras entregadas
1.2 Corroborar que las
Valorar, analizar el riesgo de una propiedad y emitir el

1. Realizar una visita de campo al inmueble a valuar
características del lugar.
terreno.
coincidan con la dirección
1.2.3.3 Análisis comparativo de lo verificado
informe detallado con base a la ley de catastro en el tiempo

versus documentación.
131
MAPA FUNCIONAL
Puesto: Valuador I Hoja: 2/2
Departamento: Técnico
Propósito Función Sub función Unidad competencia Elementos de competencia

Principal clave clave 1.1.1.1 Organiza datos obtenidos.
1.1.1 Tabular datos 1.1.1.2 Traslada información al sistema.
obtenidos.
1.1.2 Analizar datos 1.1.2.1 Coteja información.

obtenidos. 1.1.2.2 Examinar los datos obtenidos.
1.1.2.3 Tasa la propiedad.
campo.
1.1.3 Emitir dictamen 1.1.3.1 Determina su valor.
de inmueble. 1.1.3.2 Define características del terreno.
1.1 Análisis de datos

obtenidos en trabajo de
1.1.3.3 Determina nivel de riesgo.
133
1.2.1 Redactar informe 1.2.1.1 Diseñar informe.
de valuación. 1.2.1.2 Comparar resultados.
1.2.1.3 Detallar hallazgos relevantes.
1.2.2 Coteja el 1.2.2.1 Medir factores externos.

informe de valuación. 1.2.2.2 Solicitud de cotizaciones de inmuebles
1.2.2.3 Verifica situación legal.
1.2.3 Analiza informe y 1.2.3.1 Analiza factores internos y externos.

emite dictamen final.
1. Organizar trabajo de gabinete.

1.2.3.2 Emite condiciones reales del inmueble.
valuación del inmueble.
Valorar, analizar el riesgo de una propiedad y emitir el informe

detallado con base a la ley de catastro en el tiempo establecido
1.2 Redacta el informe de
1.2.3.3 Firma como valuador autorizada.
132
3.4.10 Verificación del mapa funcional
Para asegurarse que el mapa funcional haya sido elaborado en forma correcta, se
debe aplicar la tabla de verificación del mapa funcional, en esta todas las
respuestas deben ser afirmativas, de lo contrario habrá que revisar el mapa
nuevamente.
133
Tabla No. 32
Preguntas de verificación del mapa funcional
Año 2015
No. Preguntas de verificación Si No
1 ¿Parte el análisis funcional del propósito principal de 9
la empresa, área, sub área o división?
2 ¿Se expresa en todas las desagregaciones una 9
función reconocida en el área de aplicación
analizada?
3 ¿Sigue la estructura semántica el orden establecido 9
(Verbo, objetivo, condición)
4 ¿Expresa cada función resultados evaluables? 9
5 ¿Hace referencia el mapa al propósito, función o sub 9
función clave, más que al puesto de trabajo u
organigramas?
6 ¿Se verifico que el mapa no siga un diagrama de 9
procesos?
7 ¿Cuenta toda función con un mínimo de 2 y un 9
máximo de 7 desagregaciones?
8 ¿En cada nivel, la suma de las funciones que se 9
desagregan conforma la función anterior?
9 ¿Corresponde el último nivel de desagregación a 9
funciones que puede realizar una sola persona?
10 ¿Se utiliza el lenguaje del medio? 9
3.4.11 Validación del mapa funcional

Esta se realiza por la Junta Directiva, después de una presentación del mapa
134
funcional, si la Junta propone cambios, estos deber ser realizados inmediatamente
de modo de no detener el proceso, luego se revisa nuevamente y se firma un
documento en donde conste la validación del mismo.
3.5 Importancia de la implementación de un modelo de perfiles y descriptores

de puestos por competencias laborales para la empresa objeto de
investigación.
Las competencias laborales es el conjunto de conocimientos, habilidades,

actitudes y experiencia que una persona tiene para desarrollarse en un puesto de
trabajo, estas buscan procesos integrados que garanticen a la organización
desarrollar ventajas competitivas para mantenerse en procesos de mejora continua
que le permitan participación en un mercado competitivo y exigente.
Es por ello que al diseñar un modelo de perfiles y descriptores de puestos para la

empresa objeto de investigación, esta podrá utilizarlos en todos los procesos de la
gestión del talento humano ya que el diseño es base para poder llevar a cabo el
resto de las actividades como se detalla a continuación.
3.5.1 Integración de personas

El proceso de reclutar y seleccionar personal es una actividad que debe de tener
bases claras y científicas para poder garantizar a la organización elegir al personal
idóneo para el puesto, los perfiles y descriptores de puestos por competencias
laborales proveen a la organización de los conocimientos, habilidades, actitudes y
experiencia necesaria para ocupar el puesto de trabajo, así como las
características específicas requeridas.
En la empresa objeto de investigación el modelo presenta en otras la propuesta

para el valuador I, en el cual se detalla el grado académico requerido para ocupar
el puesto, las habilidades requeridas en programas, las competencias técnicas a
135
desarrollar, las competencias organizacionales que le exigirá el puesto de trabajo,
esta información permite a la organización seleccionar con mayor precisión a la
personas que ocupará el puesto de trabajo; el colocar a la persona idóneo es lo
más importante del proceso de admisión, sin embargo para llegar a este punto se
pasan por procesos de reclutamiento y es allí donde tener claro lo que se debe
buscar en el mercado y lanzar convocatorias delimitadas y específicas de lo
requerido permiten atraer a personas con mayores posibilidades de cumplir con
los requisitos necesarios así también contribuye a disminuir tiempos y gastos
innecesarios en el proceso.
3.5.2 Compensación de personas

El proceso de remunerar a las personas debe estar bajo la base de un diseño de
cargos establecido que muestre las actividades que cada persona debe de
desarrollar en su puesto de trabajo, el modelo que se presenta como propuesta
determina con exactitud los requerimientos básicos para desempeñarse en un
puesto de trabajo, pero también datos necesarios para poder evaluar el nivel de
responsabilidad y riesgos que tiene el mismo.
El tener claro las características de la persona a ocupar el puesto, así como lo que
debe realizar para alcanzar el propósito, permite crear escalas salariales que
garanticen una remuneración justa y equitativa.
En la empresa objeto de investigación por ejemplo, se cuenta con dos niveles de

valuador, en la actualidad determinar con exactitud cuánto debería de ganar el
nivel I y cuánto debería de ganar el nivel II es complicado debido a que no tiene un
detalle de lo requerido para cada nivel y el grado de responsabilidad, sin embargo
el tener un perfil y un descriptor de puestos para ambos permite visualizar con
claridad la diferencia entre uno y otro, y así poder determinar una escala salarial
equitativa de acuerdo a las competencias de cada uno, así también asegurarse
como organización de poder compensar de manera justa a los colaboradores y por
136
el lado de los colaboradores eso traerá motivación el saber ser reconocido por lo
se sabe y hace.
El dinero es el motivo número uno por lo que una persona crea un vínculo con una
empresa, por lo que trabajar bajo un modelo de competencias laborales que
permita integrarlo a una escala salarial genera ventajas de competitividad debido
a que las personas se comprometen con la marca y el negocio al sentirse parte de
un modelo integrado a beneficio de la empresa pero enfocado a remunerar el
talento y competencias de los colaboradores.
3.5.3 Capacitación y desarrollo

El diseño de perfiles y descriptores de puestos por competencias laborales como
ya se ha dicho tiene todos los conocimientos, habilidades y actitudes que debe
tener un colaborador para ocupar el puesto de trabajo.
En la empresa objeto de investigación el proceso de reclutamiento y selección se

ha realizado de manera empírica todo el tiempo, no se cuenta en la actualidad con
un diseño de cargos, al implementarse el modelo propuesto y realizar un análisis
de puestos sobre el requerido para desarrollar el cargo y la persona que
actualmente lo ocupa surgirán diferencias que deberán ser corregidas.
El modelo no busca desvincular personas de su puesto actual, si no por el contrario

poder ubicarlas y desarrollarlas de acuerdo a sus competencias, dentro de esto se
integra la capacitación y el desarrollo, el modelo permitirá realizar un diagnóstico
de necesidades de capacitación que permita fortalecer las competencias
necesarias para el puesto de trabajo así como visualizar de manera clara objetiva
la capacidad y el potencial del recurso existente para que con base a ello puedan
implementarse planes de carrera.
137
3.6 Implementación de la propuesta
La organización objeto de investigación, como se ha mencionado no cuenta con
una unidad o departamento a cargo de gestionar el talento humano, por lo que
gerencia administrativa será la responsable de la implementación y respectivas
actualizaciones del modelo de perfiles y descriptores de puestos por competencias
laborales así como los análisis funcionales requeridos para cada puesto de trabajo.
En relación al costo de la propuesta, éste se determinó mediante el cálculo del

valor de cada hora dedicada y requeridas para la implementación y continuidad del
modelo de perfiles y descriptores de puestos por competencias laborales para
poder dar continuidad.
Por lo que, se calculó un costo de tiempo promedio por cada hora efectiva. En el
estimado no se incluye materiales, ni recursos físicos y tecnológicos, debido a que
los que se utilizarán serán los que posee la organización para efectos de
capacitación.
Es importante mencionar que dicho plan es un costo aproximado si la empresa

decide realizar el escenario propuesto para el modelo de perfiles y descriptores de
puestos por competencias laborales. A continuación se detalla el plan de
implementación
138
Tabla No. 33
Plan de implementación
Año 2015
Nombre del plan: Modelo de perfiles y descriptores de puestos por competencias laborales
Departamento: Administrativo Fecha: Julio 2015
Objetivo:
Establecer las actividades necesarias a corto y mediano plaza para la implementación de la metodología
para la creación de perfiles y descriptores de puestos por competencias laborales que contribuya al
crecimiento integral (empresa- colaborador) ordenado.
139
Costo
Hora Costo
Actividad Meta Responsable hora
efectiva total
promedio
Elaborar las políticas de la 2 días Gerente
10 --------------- ---------------
implementación de la propuesta administrativo
Crear los objetivos específicos para la 2 días
implementación del modelo de perfiles y Gerente
10 --------------- ---------------
descriptores de puestos por administrativo
competencias laborales
139
Seleccionar a los miembros que 1 día Gerente
10 --------------- ---------------
conformaran la junta directiva administrativo
Seleccionar a los miembros que 1 día Gerente
5 --------------- ---------------
conformaran al grupo técnico administrativo
Cotización y contratación de los servicios 5 días
de un consultor externo para la Gerente
60 75 Q.4,500.00
capacitación de ambos comités administrativo
evaluadores
Contratación de consultor externo. 1 día Gerente
5 --------------- ---------------
administrativo
Desarrollo del cronograma de horas del 15 Gerente
2 --------------- ---------------
140
comité evaluador. días administrativo
Asignación de responsabilidades a los 3 días Gerente
10 --------------- ---------------
miembros del comité administrativo
Implementación de la metodología 90 Gerente
--------------- ---------------
días administrativo
Realizar las evaluaciones del trabajo 15 Gerente
20 --------------- ---------------
elaborado por el comité. días administrativo
Establecer seguimientos y revisiones 2 días Gerente
44 --------------- ---------------
periódicos administrativo
140
Establecimiento de acciones para la 2 días
Gerente
actualización de perfiles y descriptores 100 --------------- ---------------
administrativo
de puestos.
Total del presupuesto Q4,500.00
Total del presupuesto + 10% de imprevistos Q4,950.00
Fuente: elaboración propia. Tesis 2015
141
141
Conclusiones
1. Se comprobó la hipótesis uno, la cual se definió así: Las deficiencias en la

administración de recursos humanos, específicamente en el diseño
organizacional en la empresa objeto de investigación, se debe a la falta de
instrumentos administrativos que permitan identificar los conocimientos,
habilidades y experiencia que los colaboradores deben poseer para cada
puesto y así generar un impacto positivo dentro de la organización para
alcanzar los objetivos organizacionales.
2. Se estableció que los colaboradores realizan las funciones a través de

información que transmiten los jefes inmediatos en el quehacer diario de la
organización por medio de comunicación formal y en su mayoría
comunicación informal, sin falta de seguimiento a la misma.
3. Se determinó que en ningún momento ha realizado análisis de puestos que

le permita la empresa determinar con exactitud los requerimientos en
conocimientos, habilidades, actitudes más experiencia necesaria para
desempeñar el puesto de trabajo.
4. No se cuenta con una base que oriente al proceso de reclutamiento y

selección de personal, que permita elegir al candidato idóneo para el puesto
de trabajo.
5. No existe un proceso de inducción que le proporcione la información de las

competencias requeridas para ocupar el puesto, así como el propósito del
mismo.
142
6. Desde la perspectiva de los niveles ocupacionales medios y ejecutivos así
como desde la perspectiva de los operativos la necesidad de implementar
un modelo de perfiles y descriptores de puestos por competencias laborales
143
Recomendaciones
1. Que se implemente el modelo de perfiles y descriptores de puestos por

competencias laborales propuesto el cual permitirá definir con exactitud los
conocimientos, habilidades, actitudes y experiencia requerida para cada
puesto de trabajo.
2. Que se contrate un consultor experto en competencias laborales, para la

implementación del modelo de perfiles y descriptores de puestos por
competencias laborales propuesto y que sea el quien se encargue de
capacitar al comité evaluador.
3. Realizar un análisis de puestos con los niveles ocupacionales medios y

estratégicos que permita determinar las necesidades y requerimientos de
los puestos que contribuyan al propósito del puesto así como al logro de los
4. Establecer un programa de inducción en el que se le indique a los

colaboradores el propósito de su puesto de trabajo, así como las funciones
requeridas para cada uno que garantice el logro de los objetivos
organizacionales.
5. La gerencia deberá establecer una persona asignada dentro de la

organización que sea la responsable de la implementación, control y
actualización del modelo de perfiles y descriptores de puestos por
6. Después de implementada la propuesta, se debe realizar una evaluación

para medir los avances y mejoras dentro de la organización y realizar
actualizaciones periódicas a los instrumentos administrativos y lineamientos
144
técnicos propuestos que garanticen que la información de cada puesto
cumple con los requerimientos necesarios acorde a la situación del puesto
con el paso del tiempo.
145
Bibliografía
1. Alles, Martha. 2000. Dirección Estratégica de Recursos Humanos. 2ª Ed.

Buenos Aires, Argentina. Granica S.A. 447 p.
2. Benavides Pañeda, Raymundo Javier. 2004. Administración. 1ª Ed.

Distrito Federal, México. McGraw-Hill Interamericana. 354 p.
3. Chiavenato, Idalberto. 2009. Gestión del Talento Humano. 3ª Ed. En

español. Distrito Federal, México. McGraw Hill Interamericana. 586 p.
4. Fincowsky, Franklin. Benjamin, Enrique. 2009. Organización de

Empresas. 3ª Ed. Distrito Federal, México. McGraw-Hill/Interamericana.
501 p.
5. INTECAP. 2003. Gestión por Competencia Laboral. 2ª Ed. Ciudad

Guatemala, Guatemala. Centro de reproducción digital. 282 p.
6. Koontz, Harold y Weihrich, Heinz. 2004. Administración Una Perspectiva

Global. 12ª Ed. Distrito Federal, México. McGraw-Hill Interamericana. 804
p.
7. Fuente: Marta Alicia Alles, Diccionario de comportamientos gestión por

competencias, 1ª edición, 2ª reimpresión, Buenos Aires Granica, 2005.
432 p.
146
ANEXOS
147
ANEXO 1

Nombre del puesto: Gerente Administrativo Fecha: Julio 2015
Departamento o Unidad: Administrativo Área: Administrativa
Número de ocupantes: 1 Departamento/Municipio:

Chiquimula
Nombre del puesto que le supervisa Nombre del (los) cargo (s)
directamente: que supervisa directamente:
Gerente General Asistente de gerencia
Administrar el talento humano y recursos materiales relacionados con los
procesos de negocio, y control del gasto administrativo; garantizando el
suministro oportuno de los recursos necesarios para el desarrollo de la unidad
de negocios.
c. Competencias técnicas (funciones esenciales)
No. Enumere las funciones sustantivas del F I CM Total
puesto E
1 Diseñar programas de bonos de productividad
1 4 5 21
para los valuadores
2 Diseñar procesos de mejora continua en la
valuación de bienes inmuebles dentro de la 1 4 4 17
organización.
3 Establecer los tiempos y metas de entrega de
4 4 3 16
los avalúos.
4 Coordinar junto con gerencia técnica las visitas
a campo de los valuadores. 5 3 3 14
1/81
5 Autorizar y coordinar junto al gerente financiero
2 3 4 14
la nómina.
6 Proveer a la organización de talento humano
1 3 4 13
competente.
7 Coordinar la entrega de valuaciones al cliente 5 3 2 11
8 Realizar evaluaciones del desempeño 1 2 4 9

Diseña Valuadores Aumento en Aumentar a Departamento
programas comprometidos la 5 el número administrativo.
de bonos de con la marca productividad de Técnico
productividad de visitas a valuaciones jurídico,
para los campo y semanales clientes
valuadores entrega de por externos.
informes de valuador.
valuación.
Diseñar Elevar el nivel Elevar el Elevar la Departamento
procesos de de índice de rentabilidad Técnico,
mejora productividad y satisfacción en un 20% Cliente
continua en calidad de las del cliente del negocio. externo.
la valuación valuaciones. Aumentar la
de bienes cartera de
inmuebles clientes en
dentro de la un 10%.
organización.
2/8
2
Establecer Procesos Aumento de 5 Departamento
los tiempos y ordenados y las Valuaciones financiero,
metas de controlados valuaciones exactas en departamento
entrega de emitidas una semana. jurídico,
los avalúos. cliente
externo.

organizacional
inmuebles y procesos de mejora continua
y competitividad.
Entorno Situación actual de la valorización,
compra y venta de inmuebles.
Personas y áreas Autoridades superiores, gerente general
y gerencias funcionales.
Leyes y regulaciones Ley de regulaciones catastrales DICABI
f. Destrezas y habilidades requeridas para el puesto
Programas informáticos Word, Excel, programa propio de la

empresa.
Idiomas No aplica
Otros No aplica
g. Competencias genéricas organizacionales
3/8
3
Aclara los requerimientos,
investiga identifica y comprende
1
las necesidades actuales y
potenciales de los clientes.
Desarrolla soluciones a los
2 problemas de su cliente, trabajado
en conjunto.
Se responsabiliza personalmente
3 por la calidad de productos y
servicios ofrecidos en su área.
Identifica claramente el objetivo y
1 orienta a su equipo a la
consecución de los mismos.
Se siente altamente identificado
con el trabajo en equipo, tiene un
2 gran sentido de pertenencia y
3 Trabajo en equipo
fortalece el sentido de trabajo en
equipo en la organización.
Hace aportes que agregan alto
valor en las demás áreas para
3
contribuir a los objetivos
organizacionales.
1
Mantiene un alto nivel de
2 desempeño aunque cambien sus
3 Orientación a resultados funciones o las de su entorno.
Da respuesta a situaciones
3 complejas en contextos
cambiantes, consiguiendo
4
4/8
soluciones de alto impacto para la
organización.
Comunica sus ideas en forma
clara, eficiente y fluida logrando
1
que la audiencia entienda el
mensaje.
Verifica que los demás
3 Comunicación
2 comprendan lo que se deseaba
transmitir.
Detecta los sentimientos que
3 subyacen un mensaje, tanto
verbal como no verbal.
Aborda sus tareas con exigencia y
1 rigurosidad, ofreciendo altos
estándares de calidad.
Hace aportes creativos a su
Proactividad 2 trabajo que enriquecen la
posición.
Acepta trabajos que puedan
3 resultar un desafío, siendo flexible
y creativo en su enfoque.
Es referente para la consulta y la
toma de decisiones que afectan a
1 la organización por su
3 Credibilidad técnica comprensión y conocimiento del
negocio.
Se mantiene al tanto de las
2
últimas actualizaciones técnicas.
5/8
5
Resuelve los problemas
3 complejos inherentes a su
especialidad.
h. Competencias genéricas de gestión

Proporciona a sus colaboradores
1 la autoridad necesaria para
realizar sus funciones.
Da participación a los
3 Empoderamiento
2 colaboradores en la toma de
decisiones.
Promueve la autonomía en sus
3
colaboradores.
Permanece atento a todos los
1 cambios del contexto, para
establecer estrategias en su área.
Comprende sistemas de mediana
3 Pensamiento estratégico 2
complejidad.
Efectúa acciones preventivas en
3 favor de los objetivos
organizacionales.
Tiene amplia visión estratégica y
1 comunica el rumbo a todo el
3 Liderazgo equipo de manera clara.
Realiza un apropiado seguimiento
2
a las tareas, brindando
6/8
6
retroalimentación a los
colaboradores.
Hace uso de su autoridad de
3
forma justa y equitativa.
Genera vínculos positivos
1 orientados a posicionar la imagen
de la compañía.
Es portavoz de la empresa en
2
3 Relaciones publicas algunas situaciones.
Trabaja sobre relaciones
puntuales de acuerdo a los
3
requerimientos de la
organización.
i. Educación y experiencia laboral
Educación Administrador de empresas, Ingeniero industrial, civil o

carrera a fin en el grado académico de licenciatura.
Experiencia laboral Mínima de 1 año en puestos similares, experiencia en
valuación de bienes inmuebles.
j. Responsabilidades
Equipo de oficina Computadora, Teléfono celular.
Por decisiones Todas las decisiones administrativas
7/8
7
Por supervisión El personal a su cargo.
k. Nivel de esfuerzo
Esfuerzo Físico El nivel de esfuerzo físico es mínimo ya que su trabajo lo
desempeña en un ambiente interior controlado.
Esfuerzo mental Máximo, debido a que debe garantizar a la organización un
crecimiento a través del desarrollo de estrategias y en su
área funcional.
l. Condiciones laborales
x El trabajo se realiza continuamente en el interior controlado.
x Se realiza en lugares frescos, cómodos y bien ubicados.
x No se corre ningún tipo de riesgos.
8/8
8
ANEXO 2
PERFIL DEL PUESTO POR COMPETENCIAS LABORALES

Nombre del puesto: Gerente Fecha: Julio 2015
Administrativo
Departamento o Unidad: Administrativo Área: Administrativa

Chiquimula
Gerente General Asistente de gerencia
B. Propósito principal del puesto

Administrar el talento humano y recursos materiales relacionados con los
procesos de negocio, y control del gasto administrativo; garantizando el
suministro oportuno de los recursos necesarios para el desarrollo de la unidad
de negocios.
C. Funciones esenciales
1. Diseñar programas de bonos de productividad para los valuadores
Redactar el informe de análisis.
2. Diseñar procesos de mejora continua en la valuación de bienes inmuebles
dentro de la organización
3. Coordinar la entrega de valuaciones al cliente.
1 1/2
D. Conocimientos informativos
organizacional
y competitividad.
Personas y áreas Autoridades superiores, gerente general y
gerencias funcionales.
Leyes y regulaciones Ley de regulaciones catastrales DICABI
E. Destrezas y habilidades
empresa.
Idiomas No aplica
Otros No aplica
F. Educación y experiencia laboral

Educación Administrador de empresas, Ingeniero industrial, civil o carrera
a fin en el grado académico de licenciatura.
Experiencia laboral Mínima de 1 año en puestos similares, experiencia en valuación
de bienes inmuebles.
2/2
2
ANEXO 3
MAPA FUNCIONAL
Puesto: Gerente Administrativo Hoja: 1/2
Departamento: Administrativo
Propósito Función Sub función Unidad Elementos de competencia

Principal clave clave competencia 1.1.1.1 Hacer visitas de campo
1.1.1 Establecer 1.1.1.2 Hacer trabajo de gabinete
tiempos de 1.1.1.3 Definir necesidades del cliente
proceso.
1.1.2 Definir 1.1.2.1 Conocer el presu. De la unidad

presupuesto a 1.1.2.2 Determinar costo/ beneficio
invertir. 1.1.2.3 Analizar intereses de empleado
de los valuadores
programa de metas
1.1 Estructurar el
1.1.3 Determinar el 1.1.3.1 Definir metas de la unidad
1/2
tiempo del 1.1.3.2 Determinar la demanda
programa 1.1.3.3 Colaboradores a participar
valuadores
1.2.1 Conocer a 1.2.1.1 Servicio al cliente interno
los colaboradores 1.2.1.2 Incentivar el liderazgo en jefes
1.2.1.3 Comunicación asertiva
1.2.2 determinar el 1.2.2.1 Determinar la muestra a analizar

clima 1.2.2.2 Determinar los factores a evaluar
organizacional 1.2.2.3 Analizar los resultados
1.Diseña programas de bonos de productividad para los

1.2.3 Complejidad 1.2.3.1Establecer los tiempos
1.2 Determinar tipo de
bonos de productividad
de la meta. 1.2.3.2 Medir las competencias
Administrar el talento humano y recursos materiales relacionados

con los procesos de negocio, y control del gasto administrativo;
garantizando el suministro oportuno de los recursos necesarios
para el desarrollo de la unidad de negocios.
1.2.3.3 Nivel y tipo de esfuerzo
1
MAPA FUNCIONAL
Puesto: Gerente administrativo Hoja: 2/2
Departamento: Administrativo

Principal clave clave competencia 1.1.1.1 Psicología del cliente
1.1.1 Analizar al 1.1.1.2 Expectativa del cliente
cliente. 1.1.1.3 Necesidades del cliente
1.1.2 Analizar el 1.1.2.1 Tendencias

entorno. 1.1.2.2 identificar oportunidades
1.1.2.3 Identificar amenazas
servicio al clientes
1.1.3 Analizar la 1.1.3.1 Estrategias
competencia 1.1.3.2 Alianzas
1 Diseñar programas de
2/2
1.1.3.3 Avance tecnológico
negocios
1.2.1 Identificar las 1.2.1.1 Conocer la filosofía
necesidades de la 1.2.1.2 Diseño organizacional
empresa. 1.2.1.3 Planeación estratégica
1.2.2 Realizar un 1.2.2.1 Descriptores de puestos

análisis de puestos 1.2.2.2 Perfiles de puestos
laborales
1.2.2.3 Manual organizacional
bienes inmuebles dentro de la organización.

por competencias
Administrar el talento humano y recursos materiales

1.2.3 Realizar 1.2.3.1 Diseñar evaluación
recursos necesarios para el desarrollo de la unidad de

1. Diseña programas
administrativo; garantizando el suministro oportuno de los

2. Diseña procesos de mejora continua en la valuación de
evaluación del 1.2.3.2 Analizar evaluación
relacionados con los procesos de negocio, y control del gasto

desempeño 1.2.3.3 Implementar evaluación
2
ANEXO 4

Nombre del puesto: Gerente General Fecha: Julio 2015
Departamento o Unidad: Área: Administrativa

Chiquimula
Socios Asistente de gerencia

Asegurar el funcionamiento óptimo de todas las áreas de la empresa, encaminando
todos los esfuerzos a generar mayor utilidad, de acuerdo a la filosofía de la empresa.
Competencias técnicas (funciones esenciales)
No. Enumere las funciones sustantivas del puesto F IE CM Tota
l
1 Diseñar estrategias organizacionales 3 5 5 28
2 Trazar la ruta a seguir en la organización, a través
1 5 5 26
de la filosofía empresarial.
3 Generar mayor volumen de ingresos, manteniendo
5 4 5 25
la calidad y el servicio.
4 Dirigir, Supervisar, Controlar y Capacitar al
5 3 5 20
personal a su cargo.
5 Diseñar planes de liderazgo y empoderamiento
para las áreas funcionales. 1 3 5 16
1
1/9
6 Dirigir, Supervisar y Controlar la operación de la
5 3 3 14
organización.
7 Implementar políticas y procedimientos para una
1 3 4 13
mejor continua.
c. Indicadores de gestión
Diseñar Competitividad Aumentar las Aumento Todos los
estrategias y mejora utilidades de los semestral en colaboradores
organizacionales continua socios un 5% las de la
utilidades organización,
clientes
externos
Trazar la ruta a Trabajadores Logro y alcance de Alcanzar los Todos los
seguir en la orientando sus los objetivos objetivos de la colaboradores
organización, a esfuerzos organizacionales organización de la
través de la hacia un establecidos organización
filosofía mismo fin
empresarial ordenado e
integrado
Generar mayor Crecimiento El aumento de las Aumentar en Socios
volumen de organizacional ganancias en el un 5% las accionistas.
ingresos, sostenido periodo del utilidades.
manteniendo la ejercicio. Aumentar en
calidad y el un 10% la
servicio participación
en el mercado.
Nivel estratégico Conocimiento de la filosofía organizacional.
2/9
2
Tendencias, prácticas y enfoques Tendencia de valuación de bienes inmuebles
y procesos de mejora continua y
competitividad, administración, capacitación y
desarrollo, liderazgo, trabajo en equipo.
Entorno Situación actual de la valorización, compra y

venta de inmuebles.
Personas y áreas Gerencias funcionales, todos los

colaboradores
Leyes y regulaciones Ley de regulaciones catastrales DICABI,
leyes jurídicas aplicables a la valuación de
bienes inmuebles.
Clientes Clientes internos y externos.
e. Destrezas y habilidades requeridas para el puesto

empresa, Autocad, ARC GIS
Idiomas No aplica
Otros No aplica
3/9 3
f. Competencias genéricas organizacionales

Planifica sus acciones y las de la
1 empresa o equipo considerando
las necesidades de su cliente.
Indaga y se informa sobre las
2 necesidades actuales y
potenciales de los clientes.
Incluye en la relación con el
cliente el conocimiento y la
3
preocupación de este en relación
con sus propios clientes.
Alienta y fomenta el espíritu de
1 trabajo en equipo en toda la
organización.
4 Trabajo en equipo
Es referente en el manejo de
2
equipo de trabajo
3 Desarrollo espíritu de equipo.
Estimula y premia las actitudes y
las acciones de los colaboradores
1
orientadas a promover la mejor
continua y la eficiencia.
4 Orientación a resultados Brinda apoyo y da el ejemplo en
términos de preocuparse por
2 mejorar la calidad y la eficiencia
de los procesos de trabajo y
servicios brindados.
4/9
4
Actúa con velocidad y sentido de
urgencia ante situaciones que
requieren anticiparse a los
3
competidores o responder con
celeridad a las necesidades de los
clientes.
Proporciona retroalimentación a
1 sus colaboradores para orientar
su desarrollo y desempeño.
Diseña presentaciones eficaces
4 Comunicación 2
tanto orales como escritas.
Transmite sus mensajes e ideas a
3 todos los niveles de la
organización.
Lidera y diseña procesos para
1 implementar la mejor continua en
la organización.
Investiga nuevas tendencias y
Proactividad 2 entorno relacionado al giro del
negocio.
Actúa con responsabilidad y
3 enfoque hacia los objetivos
organizacionales.
Cuenta con el conocimiento y
1 grado de especialidad para dirigir
4 Credibilidad técnica el giro del negocio.
Se especializa en las últimas
2
tendencias de la especialidad.
55/9
Diseña acciones orientadas a
3
satisfacer a los clientes.
g. Competencias genéricas de gestión

Define claramente los objetivos
de desempeño asignando las
1
responsabilidades personales y
de equipo que correspondan.
Proporciona dirección a los
equipos, no solo mediante la
4 Empoderamiento
2 definición de la misión, si también
a través de su ejemplo y acción
personal.
Emprende permanentes acciones
3 para desarrollar el talento y las
capacidades de los demás.
Comprende rápidamente los
cambios en el entorno, las
oportunidades de mercado, las
1
amenazas competitivas,
4 Pensamiento estratégico fortalezas y debilidades de la
organización.
Evalúa escenarios alternativos y
2 estrategias adecuadas para cada
uno de ellos.
6/9
6
Establece y mantiene alianzas
3 estratégicas con clientes,
proveedores y competidores.
Orienta las acciones
1 organizacionales al logro de los
objetivos.
4 Liderazgo Inspira con su ejemplo, brinda
2
valores de acción.
Defiende y promueve los valores
3
Establece rápida y efectivamente
1 relaciones con redes complejas
de personas.
Logra la cooperación de personas
necesarias para manejar su
2 influencia sobre los principales
4 Relaciones publicas factores de los ámbitos de su
interés.
En ocasiones favorables o
contextos conocidos puede
3 establecer relaciones
convenientes para la
organización.
7/9
7
Educación Administrador de empresas, Ingeniero industrial, civil o
carrera a fin en el grado académico de licenciatura.
Experiencia laboral Mínima de 5 años en puestos similares, experiencia en

valuación de bienes inmuebles, administración, diseño e
implementación de procesos actuales que generen
ventajas competitivas.

Equipo de oficina Computadora, Teléfono celular, todo el mobiliario y
equipo de la organización.
Por decisiones Todas las decisiones organizacionales
Por supervisión Todo el personal de la empresa.
Esfuerzo Físico El nivel de esfuerzo físico es mínimo ya que su trabajo lo

desempeña en un ambiente interior.
Esfuerzo mental Máximo, debido a que debe garantizar a la organización un
crecimiento organizado, aumento de utilidades, dirección y
control en todas las áreas funcionales de la organización.
88/9
x El trabajo se realiza continuamente en el interior.
x Se realiza en lugares frescos, cómodos y bien ubicados.
x No se corre ningún tipo de riesgos.
99/9
ANEXO 5
PERFIL DEL PUESTO POR COMPETENCIAS LABORALES

Nombre del puesto: Gerente General Fecha: Julio 2015
Departamento o Unidad: Área: Administrativa

Chiquimula
Socios Asistente de gerencia

Asegurar el funcionamiento óptimo de todas las áreas de la empresa,
encaminando todos los esfuerzos a generar mayor utilidad, de acuerdo a la
filosofía de la empresa.
c. Funciones esenciales
1. Diseñar estrategias organizacionales.
2. Traza la ruta a seguir en la organización, a través de la filosofía
empresarial.
3. Generar mayor volumen de ingresos, manteniendo la calidad y el
servicio.
organizacional
Tendencias, prácticas y enfoques Conocimiento de la filosofía
organizacional
1/2
1
Entorno Tendencia de valuación de bienes
y competitividad, administración,
coaching, liderazgo, trabajo en equipo.
Productos y servicios Situación actual de la valorización, compra
Personas y áreas Valuación de bienes inmuebles
Leyes y regulaciones Gerencias funcionales, todos los
colaboradores
Clientes Ley de regulaciones catastrales DICABI,
leyes jurídicas aplicables a la valuación de
bienes inmuebles.
Clientes internos y externos
e. Destrezas y habilidades
empresa, Autocad, ARC GIS
Idiomas No aplica
Otros No aplica
f. Educación y experiencia laboral

Educación Administrador de empresas, Ingeniero industrial, civil o carrera
a fin en el grado académico de licenciatura.
Experiencia laboral Mínima de 5 años en puestos similares, experiencia en
valuación de bienes inmuebles, administración, diseño e
implementación de procesos actuales que generen ventajas
competitivas.
2/2
2
ANEXO 6
MAPA FUNCIONAL
Puesto: Gerente General Hoja: 1/2
Departamento: Gerencia General

Principal clave clave competencia 1.1.1.1 Analiza procesos claves.
1.1.1 Identifica y 1.1.1.2 Realiza análisis comparativos.
analiza fortalezas 1.1.1.3 Análisis a través de BSC.
de la empresa.
1.1.2 Identifica y 1.1.2.1 Analiza tenencias y entorno.

analiza 1.1.2.2 Identifica necesidades - cliente.
oportunidades de 1.1.2.3 Busca e identifica alianzas
la empresa. estratégicas.
organizacionales
de la organización, y
desarrolla estrategias
1.1.3 Formula 1.1.3.1 Aprovecha las oportunidades.
1/2
estrategias. 1.1.3.2 Potencia lar fortalezas.
1.1.3.3 Usa fortalezas para aprovechar
1.1 Analiza la situación interna

las oportunidades.
1.2.1 Identifica y 1.2.1.1 Analiza procesos claves.

analiza 1.2.1.2 Retroalimentación con clientes.
debilidades. 1.2.1.3 Establece indicadores
1.2.2 Identifica y 1.2.2.1 Analiza la competencia.
2. Diseña estrategias organizacionales.

analiza amenazas 1.2.2.2 Analiza procesos internos
de la empresa. 1.2.2.3 Realiza análisis comparativos
utilidad, de acuerdo a la filosofía de la empresa.

1.2.3 Establece 1.2.3.1 Establece metas.
Asegurar el funcionamiento óptimo de todas las áreas de la

empresa, encaminando todos los esfuerzos a generar mayor
1.2 Analiza la situación
procesos de 1.2.3.2 Empodera al personal.
y estable rutas de mejora
continua y competitividad.
externa de la organización,
mejora continua. 1.2.3.3 Dirige y controla.
1
MAPA FUNCIONAL
Puesto: Gerente General Hoja:2 /2
Departamento: Gerencia General

Principal clave clave competencia 1.1.1.1 Definir la razón de ser.
1.1.1 elabora la 1.1.1.2 identificar necesidades -clientes.
Misión. 1.1.1.3 Establece procesos.
1.1.2 Establece el 1.1.2.1 Identifica la capacidad.

camino a seguir 1.1.2.2 Identifica Mercado meta.
1.1.2.3.Crea necesidades
1.1.3 Establece 1.1.3.1 Definir los valores
empresarial.
patrones de organizacionales.
comportamiento. 1.1.3.2 Inspira patrones de
2/2
comportamiento.
1.1 Elaboración de filosofía

1.1.3.3 Establece comunicación.
1.2.1 Analiza la 1.2.1.1 Técnica comprador misterioso.

competencia 1.2.1.2 Análisis de entorno y crecimiento
1.2.1.3 Analiza satisfacción de cliente
1.2.2 Maximiza los 1.2.2.1 Establece procesos.

recursos 1.2.2.2 Visualiza oportunidades
1.2.2.3 Transmite orientación a
utilidad, de acuerdo a la filosofía de la empresa.

resultados.
competitividad
empresarial.
1.2.3 Gestiona el 1.2.3.1Crea factores de motivación
Asegurar el funcionamiento óptimo de todas las áreas de la

empresa, encaminando todos los esfuerzos a generar mayor
2. Traza la ruta a seguir en la organización, a través de la filosofía
talento humano 1.2.3.2 Selecciona personal idóneo
1.2 Establece estrategias de
1.2.3.3 Establece planes de carrera.

2

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UNIVERSIDAD DE SAN CARLOS DE GUATEMALA

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

“MODELO DE PERFILES Y DESCRIPTORES DE PUESTOS

NIDYA MARLENY BRICEÑO MÉNDEZ

PREVIO A CONFERÍRSELE EL TÍTULO DE

GUATEMALA, OCTUBRE DE 2015

DECANO Lic. Luis Antonio Suárez Roldán

EXONERACIÓN DE EXAMEN DE ÁREAS PRÁCTICAS BÁSICAS

PROFESIONALES QUE PRACTICARON

PRESIDENTE: Lic. Carlos Alberto Hernández Gálvez

SECRETARIO: Lic. Andrés Guillermo Castillo Nowell

EXAMINADORA: Licda. Lissy Vanessa Vásquez Marroquín

A DIOS, por darme la vida, por poner en mi corazón

A MIS PADRES, por enseñarme que todos los sueños se

A MI HIJA, por llenar cada día de mi vida de color, por

A MIS HERMANOS, por ser seres ejemplares, por su apoyo y

A MI CASA DE ESTUDIOS, Universidad de San Carlos de Guatemala,

A MI ASESOR, Lic. Mauricio González, por su tiempo, por

AL LIC. CARLOS HERNÁNDEZ, por su cariño, por su amistad y por su

A LAS LICENCIADAS, Sonia Pacheco, Lissy Vásquez, Zulena

3.1 Justificación de la propuesta 83

No. Contenido Página

Bajo ese contexto, el modelo de perfiles y descriptores de puestos por

La empresa objeto de investigación en la actualidad no cuenta con instrumentos

En el capítulo II se presenta el diagnóstico de la situación actual de la empresa

En el capítulo III se ostenta la propuesta del modelo de perfiles y descriptores de

Finalizando con las conclusiones y recomendaciones, así como las fuentes

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1.1.1 Empresa de servicios

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 Descriptor y perfil de puestos

“Definición escrita de lo que hace el ocupante de un puesto, de cómo lo hace y en

El organigrama no es más que, la fotografía de la estructura organizacional de una

Contribución a los objetivos generales

Eficiencia de los planes

Equilibrio de la autoridad y responsabilidad

Descriptor y perfil de puestos

Identificar las funciones esenciales del puesto

Calificar las funciones del puesto

Identificar los conocimientos formales e informativos del puesto

Identificar las destrezas requeridas para el puesto

Determinar competencias para selección y para capacitación

Análisis de descriptores de puestos