Resumen

UNIDAD 3 Nivel Grupal – Individual / Fantasía y Mito

Fantasía (Freud)

“Es una especie de guion que la persona desarrolla con su imaginación. En él se halla
presente el sujeto y representa, en forma más o menos deformada por los procesos defensivos,
la realización de un deseo y, en último término, de un deseo Inconsciente.”

Es un relato donde el sujeto está dentro y es como cuenta su vida.

Son relatos deformados por deseos consientes e inconscientes donde el sujeto está inmerso.

Según Freud, la fantasía se presenta bajo distintas modalidades:

 Fantasías conscientes o sueños diurnos. (como el individuo se relaciona con los objetos más
allá de que estos existan o no independientemente de la fantasía).
 Fantasías Inconscientes que descubre el análisis como estructuras subyacentes a un contenido
manifiesto (Se visualizan poco a través del psicoanálisis o de los sueños)
 Fantasías originarias. (Trascienden la vida del sujeto. No vienen de los años de vida de la
persona sino de sus antepasados).
 ORIGEN:
 SEDUCCION:
 CASTRACION:

Los términos «fantasía» «actividad fantaseadora», nos hacen pensar que hay una oposición
entre imaginación y realidad (percepción). Freud contrapone al mundo interior (que tiende a la
satisfacción por ilusión), con un mundo exterior que impone progresivamente al sujeto, por
mediación del sistema perceptivo…… (Unidad 2?)

Lo que Freud logra determinar, en tal sentido, es que lo que más importa para la vida de
cada persona, es su «realidad psíquica».

El esfuerzo de Freud es intentar explicar la estabilidad, la eficacia y el carácter relativamente

organizado de la vida de fantasía del sujeto.

Aunque Freud no lo hace explícitamente, se podrían distinguir en su obra varios niveles de la

fantasía: consciente, subliminal, inconsciente. Pero Freud parece preocupado no tanto en
establecer esta distinción, como en recalcar los lazos existentes entre estos diversos aspectos:

A. En el sueño, los ensueños diurnos utilizados pueden estar en conexión directa con la fantasía
inconsciente que constituye el “núcleo del sueño”: «Las fantasías de deseo que el analista
 descubre en los sueños nocturnos muestran a menudo ser repeticiones y recomposiciones de
escenas infantiles; así, en más de un sueño, su fachada (lo que aparece), nos indica
inmediatamente el verdadero núcleo del sueño, que se encuentra deformado porque aparece
mezclado con otro material.
B. Freud encuentra en la fantasía un punto privilegiado donde podría captarse, el proceso de paso
entre los diferentes sistemas psíquicos: represión o retorno de lo reprimido. Las fantasías se
aproximan mucho a la conciencia y permanecen allí sin ser perturbadas mientras no posean
una gran intensidad, pero cuando sobrepasan un cierto nivel son nuevamente alejadas.
C. Las Fantasías se hallan, por una parte, altamente organizadas, no son contradictorias, han
aprovechado todas las ventajas del sistema Conciente, y a nuestro juicio difícilmente las
distinguiría de las formaciones de este sistema; por otra parte, son inconscientes e incapaces de
volverse conscientes. Su origen [inconsciente] es lo decisivo para su destino.

Fantasías Originarias

Freud señala que las fantasías inconscientes fueron, en ciertos casos, desde siempre
inconscientes, y en otros fueron en el pasado fantasías conscientes o sueños diurnos que
después fueron olvidados intencionalmente y llegaron al inconsciente por acción de la
represión.

Las primeras constituyen las Fantasías Originarias o primordiales, de origen inconsciente, que
quedaron bajos los efectos de la represión primaria, por lo que nunca van a poder ser
conscientes.

Por ello, las fantasías originarias, serían "estructuras fantaseadas típicas” (vida intrauterina,
escena originaria, castración, seducción) que el psicoanálisis reconoce como organizadoras de
la vida de la fantasía, cualesquiera que sean las experiencias personales de los individuos.

Historia:

El término Fantasías Originarias aparece en Freud en 1915. Inicialmente, Freud se esforzaba

por descubrir ciertas experiencias infantiles reales, traumatizantes, que se organizaban en
guiones, en escenas que daban cuenta de los síntomas neuróticos.

Después reconoce que estas escenas, que pasa a denominar Fantasías Originarias, se
encontrarían de un modo muy general en todos los seres humanos, independientemente de lo
realmente vivido por el sujeto. Por eso afirma la existencia de una estructura pre-subjetiva.

Esto lo lleva a atribuirles una explicación filogenética, es decir, un modo de retrotraerlas a

escenas que hayan ocurrido realmente en las épocas primigenias del ser humano. Según esta
explicación, lo que fue realidad en la horda primitiva, se transformaría en realidad psíquica.
Desarrollo desde la perspectiva vincular

Desde este otro punto de vista, no sería necesario atenerse a una explicación filogenética para
dar cuenta de la universalidad de las Fantasías Originarias. (cualidad estructural en todo ser
humano).

Al nacer el niño, sea cual fuere la cultura en la que está inserto, deberá vérselas con la
problemática del nacimiento en el que puede experimentar un cierto desamparo originario, por
la separación de la madre. Frente a ello, la experiencia nos dice que sólo sobrevivirá, como ser
humano a través del vínculo con el otro. Buscará entonces recuperar esa fusión mítica perdida,
y esto se constituirá en un motor de vínculo.

Mitos

Historia ficticia o personaje literario o artístico que encarna algún aspecto universal de la
condición humana.

Son relatos en los que el sujeto no esta incorporado a el relato.

Dejan alguna moraleja o explicación. Posicion explica un origen al hombre (Universo,

Muerte, Bien y Mal).

Un mito, tendrá un significado diferente para el creyente, para el antropólogo, o para el

filólogo. Esa es precisamente una de las funciones del mito: consagrar la ambigüedad y la
contradicción. Un mito no tiene por qué transmitir un mensaje único, claro y coherente. La
mitología no es sino una alternativa de explicación frente al mundo, que recurre a la metáfora
como herramienta creativa. En esto último, encontramos el punto de contacto con las
fantasías. En este sentido, se podría decir que las fantasías son algo así como los mitos
propios de cada uno.

Características de los relatos míticos

1. Constituye la historia de los actos de los Seres Sobrenaturales.

2. La historia se considera Verdadera (porque refiere a realidades) y Sagrada (porque es obra

de Seres Sobrenaturales.

3. Se refiere a una “creación” en el sentido que cuenta cómo algo ha llegado a la existencia o
cómo un comportamiento, una institución, una manera de trabajar se han fundado; es ésta la
razón de que los mitos constituyan los paradigmas de todo acto humano significativo.

4. Al conocer el mito, el sujeto conoce el “origen” de las cosas y por consiguiente puede
llegar a dominarlas y manipularlas a voluntad. No se trata de un conocimiento “externo” o
“abstracto” sino de un saber que se “vive” ritualmente ya al narrar ceremonialmente el mito, ya
al efectuar el ritual para el que sirve de justificación.

5. De una manera u otra se “vive” el mito en el sentido en que se está dominado por la potencia
sagrada, que exalta los acontecimientos que se rememoran y se reactualizan. (Entiendo que el
mito de alguna forma enmarca tu forma de pensar y actuar, vos te guias en ellos y los revivis?).
“Vivir” los mitos supone una experiencia religiosa puesto que se diferencia de la experiencia
de la vida cotidiana. La religiosidad de la experiencia mítica se debe a la actualización de los
acontecimientos fabulosos, exaltantes y significativos; se asiste nuevamente a las obras
creadoras de los Seres Sobrenaturales. Los mitos “revelan” que el mundo, el hombre y la vida
tienen un origen y una historia sobrenatural y que esa historia es significativa y ejemplar.

Para ilustrar la importancia de los mitos a lo largo de la historia de la humanidad podemos usar
un texto de G. Dumezil: "El país que no tenga leyendas, dice el poeta, está condenado a
morir de frío. Es muy posible. Pero el pueblo que no tenga mitos está ya muerto. La función
de la clase particular de leyendas que son los mitos es, en efecto, expresar dramáticamente
la ideología de que vive la sociedad, mantener ante su conciencia no solamente los valores
que reconoce y los ideales que persigue de generación en generación, sino ante todo su ser y
estructura mismos, los elementos, los vínculos, las tensiones que la constituyen; justificar,
en fin, las reglas y prácticas tradicionales sin las cuales todo lo suyo se dispersaría."

De este fragmento, se puede considerar el hecho de expresar y difundir la ideología de una

sociedad como fundamento motor de la naturaleza de los mitos. Además, funcionan como
elementos aglutinadores, dotando de unidad a un pueblo, homogeneizando rituales, conductas,
actitudes… En definitiva, son la base que dota de identidad a una comunidad de personas. Los
seres humanos necesitan dar respuesta a las preguntas a cerca de su origen, su destino, su
presente. La respuesta mitológica fue la primera en aparecer. Como transmisores de ideologías
los mitos son muy poderosos. A sus creadores y difundidores no se les pasó por alto esta
cualidad y los usaron con fines dogmáticos.

Roles: Pichon Riviere

Para Pichón Riviere, rol "es un modelo organizado de conducta, relativo a una cierta posición
del individuo en una red de interacciones ligado a expectativas propias y de los otros".

Se denomina rol al desempeño de una persona en una situación dada, es la manera en que una
persona demuestra lo que se espera de su posición. El rol es el papel que debe representarse,
por lo que el aspecto dinámico del status.

El concepto de status, refiere a la identificación social, que establece la relación de un

individuo con los otros, dentro de la trama de los vínculos sociales. Encontramos así, tanto
 roles formales o prescriptos, que serán aquellos que están determinados por la posición que
ocupa un sujeto en una institución; y roles informales cuando los sujetos juegan un papel
dependiendo de la red de interacción grupal.

Se desprenden 4 roles:

 El portavoz es "el miembro que denuncia el acontecimiento grupal, las fantasías que lo mueven,
las ansiedades y necesidades de la totalidad del grupo", es la persona que habla por todos.
 El chivo emisario en un miembro del grupo en el cual se vuelcan aspectos negativos o
atemorizantes, apareciendo mecanismos de segregación frente a dicho integrante.
 En la otra cara encontramos al líder, los miembros del grupo depositan en él solamente aspectos
positivos.
 El saboteador se encargará de dificultar el cambio y atentará contra la tarea.

Para que un grupo pueda llevar a cabo la tarea, los roles deben ser móviles, si ocurre lo
contrario y en consecuencia éstos se estancan y encontramos el fracaso. Recordemos que un
grupo pude no ser operativo.

La forma de coordinación de un grupo determinado, dependerá tanto del estilo personal del
coordinador, como de la actividad que ese grupo que tenga que desarrollar, como así también
de los objetivos implícitos y explícitos de la institución.

Las ideas, el aprender a pensar, la creación, estará para Pichón íntimamente ligadas al concepto
de salud, ya que para él, la misma consiste en una adaptación activa a la realidad.

En cambio las conductas, de miedo al cambio, de repetición, las conductas estereotipadas,

darán como resultado, enfermedad, la misma será una adaptación pasiva a la realidad.

Aportes de Bion

Unidad 4 Modelo MBTI

Modelo MBTI: Enfoque Integral de la Personalidad

Sus autoras son Cook Briggs (1875 - 1968) y su hija, Isabel Briggs Myers (1897 –1980).
Estudiaron y elaboraron las teorías de Carl G. Jung, un psiquiatra psicoanalista suizo, discípulo
de Freud y las aplicaron a la interacción humana.
 Luego de 50 años de investigación y desarrollo, el MBTI, como modelo de evaluación de la
personalidad, es actualmente uno de los instrumentos mas difundidos para comprender las
diferentes personalidades normales.

El MBTI es una forma de clasificar, basándose en algunas preferencias comunes que presentan
las diferentes modalidades de las personas en una serie de tipologías de personalidad
características. Estas tipologías describen las diferencias existentes entre personas normales y
que pueden ser fuente de malos entendidos y problemas de comunicación. Permiten asimismo
identificar las fortalezas y y posibilidades de cada una, permitiendo entenderse mejor a uno
mismo y a los demás.

 Se implementa cuando queres conocer las preferencias de los empleados.

 Las motivaciones y posibles áreas de crecimiento.
 Mejora la cooperación y la productividad individual.

El MBTI se usa para:

 El auto desarrollo
 Comprender las relaciones interpersonales
 Para asesoramiento académico
 Desarrollo organizacional
 Construcción de equipos
 Solución de problemas
 Entrenamiento en managment y liderazgo
 Desarrollo educacional y curriculum
 Entrenamiento multicultural

La Tipología psicológica

La Tipología Psicológica es una teoría desarrollada por C.Jung. No hay correcto o incorrecto
en lo relativo a las preferencias. Simplemente producen distintos tipos de personas, interesados
en distintas cosas, atraídas por diferentes campos. El MBTI es uno de los análisis de
personalidad auto-administrados más confiables y valiosos, pero ninguna herramienta
psicológica es perfecta. Ninguna descripción puede comprender completamente a alguien, los
individuos son mucho más complejos que su tipología.

Si Ud. cuestiona los resultados, puede no haber obtenido la tipología correcta cuando tomó el
MBTI. Puede haber varias razones de esto:

 Puede no haber desarrollado una preferencia clara

 Puede haber respondido en función a cómo le gustaría o cree que debería ser
 Puede haber sido influenciado por los requerimientos de su trabajo actual o por situaciones del
momento
 Factores casuales pueden haber afectado sus respuestas

Dimensiones:

1era Dimensión – Escala EI (Extroversión-Introversión) ¿Dónde enfoca su energía o toma sus

ideas?

E – Extroversión I - Introversión
La gente que prefiere la extroversión tiende La gente que prefiere la introversión tiende
a enfocarse en el mundo de los eventos y a enfocarse en su propio mundo interno de
personas exteriores. Dirigen su energía y ideas y experiencias. Dirigen su energía y
atención hacia fuera, y reciben energía de atención hacia adentro y reciben energía de
los eventos, experiencias e interacciones sus pensamientos, sentimientos y
externas. reflexiones internos.
 Alineados al ambiente externo.  Atraídos a sus mundos internos.
 Prefieren comunicarse hablando.  Prefieren comunicarse escribiendo.
 Aprenden mejor haciendo o discutiendo.  Aprenden mejor por la práctica y reflexión
 Amplitud de intereses. mentales.
 Tienden a hablar primero, reflexionar luego.  Profundidad de intereses.
 Sociables y expresivos.  Tienden a reflexionar antes de hacer o hablar.

 Toman la iniciativa en el trabajo y en las Privados y contenidos.

relaciones.  Se enfocan fácilmente.

2da Dimensión – Escala SI (Sentido - Intuición) ¿Cómo adquiere información o se entera de

las cosas?

S – Sentido N – Intuición
A la gente que prefiere los sentidos le gusta A la gente que prefiere la intuición le gusta
tomar la información a través de sus ojos, tomar la información viendo el panorama
oídos y otros sentidos para saber qué está más amplio, enfocándose en las relaciones y
pasando. Son observadores de lo que ocurre conexiones entre los hechos. Quieren ver
a su alrededor y son especialmente buenos los patrones y son especialmente buenos
para reconocer la realidad de una situación. para ver nuevas posibilidades y formas
distintas de hacer las cosas.
 Enfoque en lo actual y real.  Enfoque en el panorama amplio, en las
 posibilidades.
 Valoran las aplicaciones prácticas.  Valoran la imaginación.
 Fácticos y concretos, notan los detalles.  Abstractos y teóricos.
 Observan y recuerdan secuencialmente.  Ven patrones y significados en los hechos.
 Orientados al presente.  Orientados al futuro.
 Quieren información paso por paso.  Saltan y brincan el cualquier punto.
 Confían en la experiencia.  Confían en la Inspiración.

3era Dimensión – Escala PS (Pensamiento – Sentimiento) ¿Cómo toma decisiones?

T – Pensamiento F – Sentimiento
La gente que prefiere usar el pensamiento La gente que prefiere usar el sentimiento
para la toma de decisiones tiende a buscar para la toma de decisiones considera lo que
las consecuencias lógicas de una elección o es importante para ellos y otras personas. Se
acción. Tratan de removerse mentalmente colocan mentalmente en una situación y se
de una situación para examinarla identifican con la gente involucrada para
objetivamente y analizar causa y efecto. Su poder tomar decisiones basadas en los
meta es un estándar objetivo de la verdad y valores personales. Su meta es la armonía y
de sus principios de aplicación. Sus el reconocimiento de la gente, y sus
fortalezas incluyen darse cuenta de lo que fortalezas incluyen la comprensión, el
anda mal para poder aplicar sus habilidades aprecio y el apoyo a otros.
de solución de problemas.
 Analíticos. Empáticos.
 Resolvedores de problemas lógicos. Evalúan el impacto en las personas.

 Usan el razonamiento de causa-efecto. Se guían por los valores personales.

 “Cabeza duras”. Tiernos.

Buscan la armonía y la valoración
 Buscan la verdad objetiva e impersonal.
individual.
 Razonables.
Compasivos.
 Justos.
Aceptan con facilidad.

4ta Dimensión – Escala JP (Juicio – Percepción) ¿Cómo se orienta al mundo exterior?

J – Juicio P – Percepción
La gente que prefiere usar el juicio en el La gente que prefiere usar su percepción en
 mundo exterior tiende a vivir de modo el mundo exterior tiende a vivir su vida de
planificado y ordenado, queriendo regular y manera flexible y espontánea, buscando
controlar la vida. Toman decisiones, las experimentar y entender la vida más que
cierran y avanzan. Su estilo de vida es controlarla. Los planes y las decisiones los
estructurado, organizado y les gusta tener hacen sentir atrapados; prefieren estar
las cosas ordenadas. Para ellos es muy abiertos a la experiencia y a las opciones de
importante atenerse a un plan o a un último minuto. Disfrutan y confían en su
esquema, y disfrutan su habilidad de hacer riqueza de recursos y su habilidad para
que las cosas se hagan. adaptarse a la demanda de la situación.

 Esquemáticos.  Espontáneos.
 Organizados.  De final abierto.
 Sistemáticos.  Informales.
 Metódicos.  Flexibles.
 Planifican.  Se adaptan.
 Les gusta el cierre, que las cosas se decidan.  Les gustan las cosas flexibles y abiertas al
 Evitan las tensiones de último momento. cambio.
 Se sienten energizados por las presiones de
último momento.

Unidad 5 Clima Organizacional y su relación con la Productividad

El concepto de clima organizacional, se refiere a las percepciones compartidas por los

miembros de una organización respecto al trabajo, el ambiente físico en que éste se da, las
relaciones interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas regulaciones formales
que afectan a dicho trabajo.

Las variables consideradas en el concepto de clima organizacional son:

 Variables del ambiente físico, tales como espacio físico, condiciones de ruido, calor,
contaminación, instalaciones, maquinas, espacio, escritorio, baños, etc.
 Variables estructurales, tales como tamaño de la organización, estructura formal, estilo de
dirección, políticas, etc.
 Variables del ambiente social, tales como compañerismo, conflictos entre personas o entre
departamentos, comunicaciones, como se maneja el conflicto, ambiente de trabajo, etc.
 Variables personales, tales como aptitudes, actitudes, motivaciones, expectativas, necesidades,
etc.
 Variables propias del comportamiento organizacional, tales como productividad, ausentismo,
rotación, satisfacción laboral, tensiones y stress, etc.

La definición del concepto de clima se compone de un grupo de variables que en conjunto

ofrecen una visión global de la organización. En este sentido, el concepto de clima remite a
una serie de aspectos propios de la organización. Se trata de un concepto multidimensional.

La especial importancia de este enfoque reside en el hecho de que el comportamiento de un

trabajador no es una resultante de los factores organizacionales existentes, sino que depende de
las percepciones que tenga el trabajador de estos factores. Sin embargo, estas percepciones
dependen de buena medida de las actividades, interacciones y otra serie de experiencias que
cada miembro tenga con la empresa. De ahí que el Clima Organizacional refleje la interacción
entre características personales y organizacionales. Los factores y estructuras del sistema
organizacional dan lugar a un determinado clima, en función a las percepciones de los
miembros. Este clima resultante induce determinados comportamientos en los individuos.
Estos comportamientos inciden en la organización, y por ende, en el clima.

Características del Clima Organizacional:

 Tiene cierta permanencia, a pesar de experimentar cambios por situaciones coyunturales . Esto
significa que se puede contar con una cierta estabilidad en el clima de una organización, con
cambios relativamente graduales, pero esta estabilidad puede sufrir perturbaciones de
importancia derivadas de decisiones que afecten en forma relevante el devenir organizacional.
Una situación de conflicto no resuelto, por ejemplo, puede empeorar el clima organizacional
por un tiempo comparativamente extenso.
 Tiene un fuerte impacto sobre los comportamientos de los miembros de la empresa . Un clima
malo, por otra parte, hará extremadamente difícil la conducción de la organización y la
coordinación de las labores.
 Afecta el grado de compromiso e identificación de los miembros de la organización con ésta .
Una organización con un buen clima tiene una alta probabilidad de conseguir un nivel
significativo de éstos aspectos en sus miembros: en tanto, una organización cuyo clima sea
deficiente no podrá esperar un alto grado de identificación. Las organizaciones que se quejan
porque sus trabajadores " no tienen la camiseta puesta ", normalmente tienen un muy mal
clima organizacional.
 Es afectado por los comportamientos y actitudes de los miembros de la organización y, a su vez,
afecta dichos comportamientos y actitudes. En otras palabras, un individuo puede ver cómo el
clima de su organización es grato y -sin darse cuenta- contribuir con su propio comportamiento
a que este clima sea agradable; en el caso contrario, a menudo sucede que personas
pertenecientes a una organización hacen amargas críticas al clima de sus organizaciones, sin
 percibir que con sus actitudes negativas están configurando este clima de insatisfacción y
descontento.
 Es afectado por diferentes variables estructurales , como estilo de dirección, políticas y planes de
gestión, sistemas de contratación y despidos, etc. Estas variables, a su vez, pueden ser también
afectadas por el clima. Por ejemplo, un estilo de gestión muy burocrático y autoritario, con
exceso de control y falta de confianza en los subordinados puede llevar a un clima laboral
tenso, de desconfianza y con actitudes escapistas e irresponsables de parte de los subordinados,
lo que conducirá a un refuerzo del estilo controlador, autoritario y desconfiado de la jerarquía
burocrática de la organización... Este es un círculo vicioso del que resulta difícil salir, porque
el clima y el estilo de dirección se esfuerzan mutuamente en una escalada que cuesta romper,
por cuanto para hacerlo sería necesario actuar en un sentido inverso a lo que el sistema de
variables estilo de dirección -clima organizacional perecería requerir.
 El ausentismo y la rotación excesiva pueden ser indicaciones de un mal clima laboral . Algo
semejante ocurre con la insatisfacción laboral desmejorado. La forma de atacar estos
problemas, por lo tanto, puede ser difícil, dado que implica realizar modificaciones en el
complejo de variables que configura el clima organizacional.

En estrecha conexión con lo anterior, es necesario señalar que el cambio en el clima

organizacional es siempre posible, pero que se requiere de cambios en más de una variable
para que él sea duradero, es decir, para conseguir que el clima de la organización se
estabilice en una nueva configuración

Clima Organizacional ←→ Cultura Organizacional (Lo vimos en clase?)

Cultura Organizacional: patrón general de conductas, creencias y valores compartidos por los
miembros de una organización.

El Clima Organizacional tiene una importante relación en la determinación de la cultura en una

organización. Esta cultura es en buena parte determinada por los miembros que componen la
organización, aquí el Clima Organizacional tiene una incidencia directa, ya que las
percepciones que antes dijimos que los miembros tenían respecto a su organización,
determinan las creencias, “mitos”, conductas y valores que forman la cultura de la
organización.

Una cultura organizacional así facilitaría que se genere el compromiso con algo superior al
interés personal, sería en beneficio de toda la organización. Se generaría una gran estabilidad
social que permite a los individuos sentirse a gusto con su trabajo, ser más productivos, recibir
recompensas y reconocimientos por aportaciones hechas y por el uso del conocimiento
organizacional.
 Características de la Cultura Organizacional:

 La identidad de sus miembros. El grado en que los empleados se identifican con la

organización como un todo y no solo con su tipo de trabajo o campo de conocimientos.
 Énfasis en el grupo. Las actividades laborales se organizan en torno a grupos y no a personas.
 El enfoque hacia las personas. Las decisiones de la administración toman en cuenta las
repercusiones que los resultados tendrán en los miembros de la organización.
 La integración de unidades. La forma como se fomenta que las unidades de la organización
funcionen de forma coordinada e independiente.
 La integración de unidades. La forma como se fomenta que las unidades de la organización
funcionen de forma coordinada e independiente.
 El control. El uso de reglamentos procesos y supervisión directa para controlar la conducta de
los individuos.
 Tolerancia al riesgo. El grado en que se fomenta que los empleados sean agresivos,
innovadores y arriesgados.
 Los criterios para recompensar. Como se distribuyen las recompensas, como los aumentos de
sueldo y los ascensos, de acuerdo con el rendimiento del empleado y por su antigüedad,
favoritismo u otros factores ajenos al rendimiento
 El perfil hacia los fines o los medios. De qué manera la administración se perfila hacia los
resultados o metas y no hacia las técnicas o procesos usados para alcanzarlos.
 El enfoque hacia un sistema abierto. El grado en que la organización controla y responde a los
cambios externos.
 Tolerancia al conflicto. Grado en que la organización fomenta que los miembros traten
abiertamente sus conflictos y críticas.

Litwin y Stinger

Hablan de 9 dimensiones que explican el clima existente en una determinada empresa. Cada
una de estas dimensiones se relaciona con ciertas propiedades de una organización:

Estructura: Esta escala representa la percepción que tienen los miembros de la organización
acerca de la cantidad de reglas, procedimientos, trámites, normas, obstáculos y otras
limitaciones a que se ven enfrentados en el desempeño de su labor. El resultado positivo o
negativo, estará dado en la medida que la organización pone el énfasis en la burocracia, versus
el énfasis puesto en un ambiente de trabajo libre, informal y poco estructurado o jerarquizado.

Responsabilidad: Es la percepción de parte de los miembros de la organización acerca de su

autonomía en la toma de decisiones relacionadas a su trabajo. Es la medida en que la
supervisión que reciben es de tipo general y no estrecha, es decir, el sentimiento de ser su
propio jefe y saber con certeza cuál es su trabajo y cuál es su función dentro de la
organización. (Discrecional o Prescripto).

Recompensa: Corresponde a la percepción de los miembros sobre la recompensa recibida por

el trabajo bien hecho. Es la medida en que la organización utiliza más el premio que el castigo,
esta dimensión puede generar un clima apropiado en la organización, pero siempre y cuando
no se castigue sino se incentive al empleado a hacer bien su trabajo y si no lo hace bien se le
impulse a mejorar en el mediano plazo. (También entra el concepto de Equidad).

Desafío: Corresponde a las metas que los miembros de una organización tienen respecto a
determinados riesgos que pueden correr durante el desempeño de su labor. En la medida que la
organización promueve la aceptación de riesgos calculados a fin de lograr los objetivos
propuestos, los desafíos ayudarán a mantener un clima competitivo, necesario en toda
organización. (Riesgo Calculado).

Relaciones: Es la percepción por parte de los miembros de la empresa acerca de la existencia

de un ambiente de trabajo grato y de buenas relaciones sociales tanto entre pares como entre
jefes y subordinados, estas relaciones se generan dentro y fuera de la organización,
entendiendo que existen dos clases de grupos dentro de toda organización. Los grupos
formales, que forman parte de la estructura jerárquica de la organización y los grupos
informales, que se generan a partir de la relación de amistad, que se puede dar entre los
miembros de una organización.

Cooperación: Es el sentimiento de los miembros de la organización sobre la existencia de un

espíritu de ayuda de parte de los directivos y de otros empleados del grupo. Énfasis puesto en
el apoyo mutuo, tanto en forma vertical, como horizontal. (Sensación de ayuda o apoyo. Se
fomenta un clima cooperativo o competitivo?).

Estándares: Esta dimensión habla de cómo los miembros de una organización perciben los
estándares que se han fijado para la productividad de la organización. (Que tan alcanzable son
los objetivos).

Conflicto: El sentimiento de que los jefes y los colaboradores quieren oír diferentes opiniones;
el énfasis en que los problemas salgan a la luz y no permanezcan escondidos o se disimulen.
En este punto muchas veces juega un papel muy determinante el rumor, de lo que puede o no
estar sucediendo en un determinado momento dentro de la organización, la comunicación
fluida entre las distintas escalas jerárquicas de la organización evita que se genere el conflicto.
(Comunicación transparente y posibilidad de discernir).
Identidad: El sentimiento de que uno pertenece a la compañía y es un miembro valioso de un
equipo de trabajo; la importancia que se atribuye a ese espíritu. En general, la sensación de
compartir los objetivos personales con los de la organización. (Pertenencia y orgullo.
¿Recomendarias la empresa?).

Tipologías del Clima Laboral

¿Cuáles son las Tipologías que surgen de la Encuesta de Clima? (Rensis Likert)

Sistema I: Autoritario. Este tipo de sistema se caracteriza por la desconfianza. Las decisiones
son adoptadas en la cumbre de la organización y desde allí se difunden siguiendo una línea
altamente burocratizada de conducto regular. Los procesos de control se encuentran también
centralizados y formalizados. El clima en este tipo de sistema organizacional es de
desconfianza, temor e inseguridad generalizados.

Sistema II: Paternal. En esta categoría organizacional, las decisiones son también adoptadas
en los escalones superiores de la organización. También en este sistema se centraliza el
control, pero en él hay una mayor delegación que en el caso del Sistema I. El tipo de relaciones
característico de este sistema es paternalista, con autoridades que tienen todo el poder, pero
concede ciertas facilidades a sus subordinados, enmarcadas dentro de límites de relativa
flexibilidad. El clima de este tipo de sistema organizacional se basa en relaciones de confianza
condescendiente desde la cumbre hacia la base y la dependencia desde la base a la cúspide
jerárquica. Para los subordinados, el clima parece ser estable y estructurado y sus necesidades
sociales parecen estar cubiertas, en la medida que se respeten las reglas del juego establecidas
en la cumbre.

(Utiliza solo la autoridad moral. Te sobre protege pero no te deja avanzar y te ahoga. No tenes
verdadera responsabilidad to toma de decisiones).

Sistema III: Consultivo. Este es un sistema organizacional en que existe mucho mayor grado
descentralización y delegación de las decisiones. Se mantiene un esquema jerárquico, pero las
decisiones específicas son adoptadas por escalones medios e inferiores. También el control es
delegado a escalones inferiores. El clima de esta clase de organizaciones es de confianza y hay
niveles altos de responsabilidad.

(No está centralizada la toma de decisiones. En determinados momentos se pregunta por la

opinión del colaborador).

Sistema IV: Participativo. Este sistema se caracteriza porque el proceso de toma de decisiones
no se encuentra centralizado, sino distribuido en diferentes lugares de la organización. Las
 comunicaciones son tanto verticales como horizontales, generándose una partida grupal. El
clima de este tipo de organización es de confianza y se logra altos niveles de compromiso de
los trabajadores con la organización y sus objetivos. Las relaciones entre la dirección y los
trabajadores son buenas y reina la confianza en los diferentes sectores de la organización.

(Se tiene en cuenta la opinión de los colaboradores y para ciertos temas se delega el poder. EL
LIDERAZGO O EL PODER NUNCA ES DEMOCRATICO→ En este sistema la opinión de
los colaboradores tiene más peso, pero el que tiene la palabra final siempre es el líder).

(Trabajar Motivados y Piramide de Maslow lo vimos?)

Claves a la hora de realizar una Encuesta

 ¿Para qué hacer una encuesta si no vas a cambiar nada? (OJO)

 No usar preguntas sino frases cerradas (no permitir que pidan de mas).
 Siempre comprometer o tener el apoyo de la gerencia o altos mandos en la encuesta,
para poder acompañarla de un cambio. (Nunca te mandes solo, si conseguís un
documento firmado mejor).
 De la encuesta tiene que devenir un problema cuantitativo (traducir en dinero para que
la gerencia vea el problema y compre la encuesta).
 ¡La encuesta es anónima!
 Segmentar la encuesta y hacerla de a grupos controlados y de forma progresiva, para ir
subiendo la escala de la misma.

Unidad 6 Liderazgo, Autoridad y Poder

Fundamentos del Liderazgo

¿Qué es el Liderazgo?

Es la habilidad para influir en un grupo y lograr la realización de metas. El origen de esta

influencia puede ser formal, como la que proporciona el desempeñar un puesto de administrador
en una organización. Puesto que el cargo de administrador confiere cierto grado de autoridad
formalmente diseñada, una persona puede asumir un papel de liderazgo a causa de la posición
que ocupa en la organización. Pero no todos los líderes son administradores; y tampoco, es
preciso decirlo, no todos los administradores son líderes.

 Que una organización conceda cierta autoridad a sus administradores no significa que
puedan dirigir con eficiencia.
 El liderazgo no autorizado es, la habilidad para influir que surge fuera de la estructura
formal de la organización que es tan importante o más que la influencia formal.
 El liderazgo debe ser reconocido por otros para que sea tal (ya sea por sus habilidades,
carácter o lo que representa).
 La autoridad tienen que ver con la aptitud de poder mandar.
 El “liderazgo democrático no existe”→ si existe el liderazgo participativo.
 El liderazgo es descendente (los subordinados se ponen por debajo de la persona).
 El lider debe tener en cuenta las metas de los individuos (convergencia entre metas
individuales y organizacionales. La gente debe de poder percibirlo).
Modelos de Liderazgo

“Liderazgo Efectivo”→ Es el proceso de influenciar a los miembros del equipo para que se
empeñen voluntariamente en el logro de los objetivos del sector”

Período Modelos Teóricos Tema Principal

Hasta finales de 1940 Característica El liderazgo es una habilidad

innata

Desde finales de 1940s hasta Estilo El liderazgo efectivo tiene

finales de 1960s que ver con lo que el líder
hace

Desde finales de 1960s hasta Contingencia Todo depende: la efectividad

mediados de 1990s del liderazgo es afectada por
la situación

Desde mediados de 1990s Nuevo Liderazgo Los líderes tienen visión

1. Modelo de los Rasgos

Las claves de los líderes exitosos están relacionadas con ciertas características de su
personalidad, sociales, intelectuales.

En su mayoría, los líderes exitosos poseen las siguientes cualidades (rasgos asociados en una
investigación constantemente):

 Carisma
 Ambición y energía
 Confianza en sí mismos
 Inteligencia
 Conocimientos
 AUTOCONTROL (flexibles para adaptar su comportamiento a diferentes situaciones).

¡Líder se nace!

Es implacable a los objetivos. (deja de lado lo humano)

Ej: Margaret Tacher (confianza en sí misma, con una voluntad de hierro, con determinación y
decisión.).

¿Por qué no ha tenido más éxito el enfoque de los rasgos para explicar el liderazgo? Podemos
sugerir por lo menos cuatro razones: Ignorar la necesidad de seguidores, generalmente no aclara
la importancia relativa de los diversos rasgos, no separa la causa del efecto (por ejemplo,
¿tienen los líderes confianza en sí mismos, o el éxito como líder es lo que les permite establecer
la confianza en sí mismos?) y pasa por alto los factores situacionales.

2. Modelo del Comportamiento

Enfatiza las acciones del líder y cómo las realizan, más que sus cualidades.
Identifica 2 dimensiones del comportamiento del líder:

 Orientado a la tarea: Se focaliza en la cantidad y la calidad del trabajo realizado.

 Orientado a la relación: Da soporte y es considerado de los objetivos de los empleados
y sus problemas. Los alienta a ser creativos e innovadores, dándoles refuerzo positivo.

¡El líder se hace! (tiene ciertas características de comportamiento).

Se enfatiza en sus acciones como líder no en sus cualidades.

Orientado tanto a la tarea como a las relaciones.

Si hay ciertos comportamientos específicos que identifican a los líderes, entonces podríamos
ensenar el liderazgo y podríamos implementar programas que implementen estos patrones
conductuales. (Diferente a la teoría de los rasgos donde líder se nace, es innato).

Teorías del Comportamiento

1. Estudio de Ohio Estate

2. Estudios de la University of Michigan
3. El Grid Administrativo
4. Estudios Escandinavos

3. Modelo de la Contingencia

Existen varios sub-modelos dentro de este enfoque, que enfatizan la importancia de la situación.

Hay 4 variables generales de contingencia, que se cree influencian el comportamiento de los

líderes:

 Las características personales del líder.

 Las características de cada uno de los miembros del equipo.
 Las características del equipo en sí mismo.
 El “Nivel de Madurez” de cada miembro del equipo.

¡Importa la situación!

El éxito del líder depende de si está dispuesto a adaptarse a la situación.

Liderazgo Situacional:

No hay un estilo mejor de liderazgo.

El papel del líder es el proveer a los otros aquello que ellos no se pueden proveer a sí mismos.

Los líderes exitosos están dispuestos a adaptar su estilo de liderazgo según la situación. La
situación posee múltiples variables:

 Clima organizacional.
 exigencias del trabajo.
  Tiempos.
 Cultura organizacional.
 Expectativas de colegas, subordinados y superiores.
 Nivel de desarrollo individual o del grupo, en relación a una actividad o tarea
específica.

Niveles de Desarrollo del Equipo:

Los Niveles de Desarrollo del Equipo, también llamados Niveles de madurez del equipo,
dependen de los siguientes factores:

Competencia: Conocimiento de la tarea y habilidades para realizar la misma.

Compromiso:

 Motivación: energía, entusiasmo y compromiso con la tarea.

 Confianza: auto-estima y convencimiento en su propia toma de decisiones.
 Actitud: Creencias y tendencias referidas a los otros miembros del equipo, otros
equipos, ideas, problemas u objetos.

Teorías de la Contingencia

 Modelo de Fiedier.
 Teoría Situacional de Hersey y Blanchard
 Teoría del Intercambio líder-miembro
 Teoría trayectoria-meta
 Modelo líder-participación

“Modelo de Hersey y Blanchard”

El liderazgo situacional es una teoría de contingencia que se enfoca en los seguidores. El

liderazgo exitoso se logra cuando se selecciona el estilo correcto de liderazgo, que según Hersey
y Blanchard depende del nivel de preparación adecuado o madurez de los seguidores.

El énfasis sobre los seguidores en la eficacia del liderazgo refleja la realidad de que son ellos los
que aceptan o rechazan al líder. Independientemente de lo que el líder haga, la eficacia depende
de las acciones de sus seguidores. Ésta es una dimensión importante que se ha pasado por alto o
no se le ha dado la importancia debida en la mayoría de las teorías de liderazgo. El término
preparación adecuada, como lo definen Hersey y Blanchard, se refiere al grado en el cual la
gente tiene la capacidad y disposición para desarrollar una tarea específica.

El liderazgo situacional utiliza las mismas dos dimensiones de liderazgo iden¬tificadas antes
por Fiedler: comportamientos enfocados a la tarea y a las relaciones. Sin embargo, Hersey y
Blanchard dan un paso adelante al considerarlas como altas o bajas, y luego combinarlas en
cuatro comportamientos específicos del líder: hablar, vender, participar y delegar.
  Hablar (alta tarea-baja relación). El líder define los papeles e indica a la gente que,
cómo, cuándo y dónde llevar a cabo diversas tareas. Enfatizo el comportamiento
directivo.
 Vender (alta tarea-alta relación) El líder proporciona tanto un comportamiento
directivo como de apoyo.
 Participar (baja tarea-alta relación). El líder y el seguidor comparten la toma de
decisiones, donde el papel principal del líder es la facilitación y comunicación.
 Delegar (baja tarea-baja relación). El líder proporciona poca dirección o apoyo.

El último componente de la teoría de Hersey y Blanchard es la definición de cuatro etapas de

preparación adecuada de los seguidores:
  Rl: La gente es incapaz y no está dispuesta a asumir la responsabilidad de hacer algo.
No es competente ni tiene confianza en sí misma.
 R2: La gente es incapaz, pero está dispuesta a realizar las tareas necesarias del puesto.
Está motivada, pero carece realmente de las habilidades apropiadas.
 R3: La gente es capaz, pero no está dispuesta a realizar lo que desea el líder.
 R4: La gente está capacitada y dispuesta a realizar lo que se le pide.

El control (que es costoso) es inversamente proporcional al nivel de madurez.

El liderazgo situacional depende del perfil del líder y el nivel de madurez de las personas.
(Llegado el caso también me fijo en el nivel de madurez del grupo).

“Los verdaderos líderes buscan que la gente crezca”

4. Modelos Contemporáneos

Teoría de Atribución del Liderazgo

Como el lector recordará, la teoría de la atribución trata de personas que procuran comprender
las relaciones causa-efecto. Cuando sucede alguna cosa, las personas desean atribuirlo a algo.
En el contexto del liderazgo, la teoría de la atribución dice que el liderazgo simplemente es una
atribución que la gente formula respecto de otros individuos. Al utilizar el marco de la
atribución, los investigadores han encontrado que la gente caracteriza a los líderes como
personas que tienen rasgos como inteligencia, personalidad extrovertida, fuertes habilidades de
expresión verbal, energía, comprensión y diligencia.

Cuando una organización tiene un desempeño extremadamente negativo o positivo, la gente

tiene la propensión a formular atribuciones de liderazgo para explicar el desempeño.

Propone que el liderazgo es simplemente una atribución que la gente hace respecto de otros
individuos.

Teoría del Liderazgo Carismático

La teoría del liderazgo carismático es una extensión de la teoría de la atribución. Señala que los
seguidores hacen atribuciones de habilidades heroicas o extraor¬dinarias al liderazgo cuando
observan determinados comportamientos.57 En su mayor parte, los estudios sobre el liderazgo
carismático se han dirigido a la identi¬ficación de aquellos comportamientos que separan a los
líderes carismáticos de sus contrapartes no carismáticos.

Rober House identifica 3 caracterisitcas de un lider carismático: una confianza muy elevada en
sí mismos, dominio y fuertes convicciones en sus creencias. Un estudio extenso realizado por
Conger y Kanungo, de McGill University, entre sus conclusiones, señalan que los líderes
carismáticos tienen una meta ideal que desean alcanzar; un fuerte compromiso personal con su
meta; se les percibe como no convencionales; son asertivos y tienen confianza en si mismos; y
se les percibe como agentes de cambio radical en lugar de administradores del statu quo.

Recientemente se ha concentrado la atención en un intento por determinar cómo los líderes

carismáticos influyen en sus seguidores. El proceso comienza cuando el líder articula una visión
atractiva. Esta visión proporciona una sensación de con¬tinuidad a sus seguidores, al vincular el
presente con un mejor futuro para la orga¬nización. Luego, el líder comunica sus expectativas
de alto desempeño y expresa su confianza en que sus seguidores lo pueden alcanzar. Esto
incrementa la autoestima y autoconfianza de sus seguidores. A continuación, el líder transmite
por medio de palabras y acciones un nuevo conjunto de valores y, por su comportamiento,
brinda un ejemplo que los seguidores pueden imitar. Por último, el líder carismático se auto
sacrifica y tiene un comportamiento no convencional para mostrar valor y convicciones acerca
de la visión.

Tal vez no siempre sea necesario el liderazgo carismático para alcanzar altos niveles de
desempeño entre los empleados. El liderazgo carismático puede ser más apropiado cuando la
tarea de los seguidores tiene un componente ideológico.66 Esto puede explicar por qué, cuando
surgen líderes carismáticos, es más probable que sea en la política, religión, tiempos de guerra,
o cuando una empresa comercial está introduciendo un producto radicalmente nuevo, o cuando
enfrenta una crisis que amenaza su vida.

Podes ser carismático pero tenes que poder sustentarlo con algo. (Correlación entre el liderazgo
carismático y un alto desempeño y satisfacción entre sus seguidores).

Los seguidores atribuyen habilidades heroicas o extraordinarias al liderazgo cuando observan

ciertos comportamientos, entre ellos confianza en si mismos, asertivos, alta autoestima,
convicciones acerca de su visión y habilidad para transmitirla y “llegar” a los otros.

Liderazgo Transaccional y Liderazgo Transformacional

Transaccional: Se trata del líder que guía o motiva a sus seguidores en la dirección de metas
establecidas al aclarar los requerimientos del rol que desempeña cada uno y la tarea a
desarrollar. (Es un enfoque “toma-daca”, es decir, condicional).

Características:

 Recompenso contingente: Contrato el intercambio de recompensas a cambio de

esfuerzo, promete recompensas a cambio de un buen desempeño, reconoce los logros.
 Administración por excepción (activo): Contraía y busca desviaciones de las reglas y
normas, toma acciones correctivas.
 Administración por excepción (pasivo): Interviene sólo si no se satisfacen las normas.
 Laissez-faire: Abdico de sus responsabilidades, evita tomar decisiones.

Transformacional: Es el líder que presta atención a sus seguidores en forma individual, busca
desarrollarlos y que alcancen su máximo potencial. (Motiva e inspira a sus seguidores).

Características:

 Carisma: Proporciona visión y sentido de misión, origina orgullo, obtiene respeto y

confianza.
 Inspiración: Comunica altas expectativas, utiliza símbolos para enfocar los esfuerzos,
expresa los propósitos importantes de manera sencilla.
 Estímulo intelectual: Promueve la inteligencia, racionalidad y solución cuidadosa de
problemas.
 Consideración individualizada: Da atención personal, trata a cada empleado de manera
individual, capacito, aconseja.

El Poder y la Politica

¿Qué es el Poder?
El poder se refiere a la capacidad que A tiene para influir sobre el comportamiento de B, de
manera que B haga algo que de otra manera no haría. Esta definición implica: (1) un potencial
que no necesita realizarse para ser eficaz; (2) una relación de dependencia, y (3) el supuesto de
que B puede ejercer cierta discrecionalidad sobre su propio comportamiento.

 El poder puede existir, aunque sin ser utilizado. Por tanto, es una capacidad o potencial.
Uno puede tener poder, pero no imponerlo.
 Mientras mayor sea la dependencia de B respecto de A, mayor es el poder de A en esa
relación. A su vez, la dependencia se basa en alternativas que B percibe y la
importancia que B asigna a las alternativas que A controla. Una persona puede tener
poder sobre uno, sólo si esta persona controla algo que uno desea.
 Para que A consiga que B haga algo que no haría de otra manera, significa que B debe
tener la capacidad de seleccionar entre alternativas. En una situación extrema, si el
comportamiento en el trabajo de B está tan programado que no deja lugar para
alternativas, es obvio que está limitado en su capacidad de hacer algo diferente a lo que
está realizando. (Ej: descripciones de puestos, las normas del grupo y las reglas y
regulaciones organizacionales, así como las leyes y normas de la comunidad).

Liderazgo y Poder

Los dos conceptos están íntimamente vinculados. Los líderes utilizan el poder como medio para
alcanzar las metas del grupo. Los líderes alcanzan las metas, y el poder es un medio para
facilitar su consecución. ¿Cuáles son sus diferencias?

 El poder implica o no coacción (obligo o influencio un comportamiento).

 Compatibilidad de metas: no requiere la compatibilidad de metas, sino simplemente que
exista la dependencia. (no tengo porque interesarme en las metas de los otros, busco mi
satisfacción). → En el liderazgo debo tener en cuenta las metas de otros, sino no voy a
ser considerado uno.
 Dirección o Influencia: El liderazgo se enfoca en la influencia descendente sobre sus
propios subordinados. Minimiza la importancia de los patrones de influencia lateral y
ascendente. El poder no lo hace. (El liderazgo se ejerce de forma descendente, el Poder
gira en 360 grados).
 Énfasis en la investigación: la investigación sobre el liderazgo enfatiza el estilo.

¿Qué te da poder?→ Miedo, Status, Dinero, Belleza, Amenaza de Violencia, Conocimiento, etc.

Fuentes de Poder

French y Rayen identifican 5 categorías:

1) Poder Legítimo: Representa el poder que una persona recibe como resultado de su
puesto en la jerarquía formal de una organización.
Los puestos de autoridad incluyen poderes coercitivos y de recompensa. Sin embargo,
el poder legítimo es más amplio que el poder de coerción y de recompensa. De manera
específica, incluye la aceptación de la autoridad de un puesto por parte de los miembros
de una organización.
2) Poder de Experto: es la influencia que se ejerce como resultado de la capacidad,
habilidades especiales o conocimientos.
¡Te lo tienen que reconocer!
 3) Poder Coercitivo: es aquel que está fundamentado en el temor. Uno reacciona ante este
poder por temor de los resultados negativos que pudieran resultar si uno no cumple.
Descansa sobre la aplicación, o amenaza de aplicación, de sanciones físicas como la
imposición de un castigo, la generación de frustración mediante la restricción de
movimientos, o el control por la fuerza de las necesidades fisiológicas o de seguridad
básicas.
Tenes la perrogativa para poder castigar gracias a tu posición jerarquica.
Ej: elegir a un trabajador sobre otro; psicopatear; evaluación de desempeño.
4) Poder de Recompensa: La gente cumple con los deseos o las directrices de otra
persona porque produce beneficios positivos; por tanto, alguien que puede distribuir
recompensas que los otros conciben como valiosas, tendrá poder sobre ellos. Estas
recompensas pueden consistir en cualquier cosa que la otra persona valora.
Asociado al poder legítimo.
Ej: dinero, evaluaciones favorables del desempeño, ascensos, asignación de trabajos
interesantes, compañeros amistosos, información importante y turnos de trabajo o
territorios de ventas preferidos.
5) Poder de Referencia: Su base es la identificación con una persona que tiene recursos o
rasgos personales deseables. Si yo lo admiro y me identifico con el lector, usted puede
ejercer poder sobre mí porque yo deseo agradarle.
El poder de referencia se desarrolla por la admiración que se siente por otra persona y el
deseo de ser como la persona admirada.
Representan algo y por eso la gente quiere parecerse a ellos (apunta a un segmento: Ej.
Ronaldinho en una propaganda de futbol).

Poder Político

Comportamiento Político: aquellas actividades que no se requieren como parte del papel
formal de uno en la organización, pero que influyen, o tratan de influir, en la distribución de
beneficios y perjui¬cios dentro de la organización.

 El comportamiento político está fuera de los requisitos específicos del propio puesto.
 El comportamiento exige cierto intento de uso de las bases de poder de uno.
 Abarca esfuerzos para influir en las metas, criterios o procesos utilizados para la toma
de decisiones cuando establecemos que la política se ocupa de “la distribución de
beneficios y perjuicios dentro de la organización”.
 Incluye comportamientos políticos diversos, como la retención de información clave
por parte de los tomadores de decisiones, delaciones, diseminación de rumores,
filtración de información confidencial de las actividades organizacionales a los medios
de comunicación, intercambio de favores con otros dentro de la organización para
beneficio mutuo, y la negociación en favor o en contra de un individuo o alternativa de
decisión específicos.

Desempeño de actividades que no forman parte del comportamiento habitual, pero que se
realizan para conseguir algún beneficio. (Es una conducta determinante dentro de las
organizaciones).

¿Hasta dónde estás dispuesto a llegar? ¿Qué estás dispuesto a hacer?

Los recursos son escasos en la organización, por eso nos comportamos de manera política.
Comportamiento Político Legitimo: se refiere a la política normal de todos los días; quejarse
con el superior, pasar por alto la cadena de mando, la formación de coaliciones, la obstrucción
de políticas o decisiones organizacionales por medio de la inactividad o una adhesión
excesivamente rigurosa a las reglas y el desarrollo de contactos fuera de la organización por
medio de las actividades profesionales.

Comportamiento Político Ilegitimo: violan las reglas implícitas del juego. Las actividades
ilegítimas incluyen el sabotaje, la delación y las protestas simbólicas como el utilizar ropa no
ortodoxa o botones de protesta o el que grupos de empleados se reporten enfermos de manera
simultánea.

Susceptible a Penalidad (despedir o ir preso).

Persona Política: es aquella que utiliza con eficacia sus fuentes de poder.

Las organizaciones están compuestas de individuos y grupos con diferentes valores, metas e
intereses. Los recursos en las organizaciones también están limitados, lo que frecuentemente
hace que el conflicto potencial se convierta en conflicto real. (Ej: Los presupuestos
departamentales, la asignación de espacios, las responsabilidades de proyecto y ajustes en
sueldos, etc).

Factores que impulsan el Comportamiento Político

Factores Individuales:

 Necesidad de poder.
 Autocontrol (lo hace más sensible a señales sociales, por lo que tienen más
probabilidades de comportarse de manera política).
 Sitio Interno de Control: creer que pueden controlar su ambiente, están más propensos a
asumir una actitud proactiva e intentan manipular las situaciones a su favor. (Creo que
puedo mejorar mi situación→ vinculado al empoderamiento y autoestima).
 Personalidad Maquiavélica (voluntad de manipular y el ansia de poder, se siente
cómoda utilizando la política para su beneficio personal).
 Expectativas de Éxito.
 Inversión de expectativas.
Factores Organizacionales

 Reasignación de Recursos.
 Posibilidades de ascenso.
 Poca confianza (muscho control).
 Ambigüedad (de puestos y responsabilidades).
 Sistemas oscuros de evaluación.
 Sistemas de recompensa suma cero (le saco a uno para darle a otro).
 Promociones subjetivas.
 Altos puestos que se desempeñan de manera politica (según sus intereses) y son
recompensados.
La Ética de Comportarse Políticamente
Ética: La ética o filosofía moral es la rama de la filosofía que estudia la conducta humana, lo
correcto y lo incorrecto, lo bueno y lo malo, la moral, el buen vivir, la virtud, la felicidad y el
deber. (DEFINICION DE WIKIPEDIA)
No existen formas claras para diferenciar entre la politiquería ética y la que no lo es. Se busca
proporcionar algunas directrices éticas para el comportamiento político. Se deben tomar en
cuenta dos preguntas:
1) Que el comportamiento se oriente a la consecución de objetivos organizacionales y no
personales.
La primera pregunta que se necesita contestar se enfoca a los intereses propios en comparación
con las metas organizacionales. Las acciones éticas se desarrollan de acuerdo con las metas
organizacionales.
Ej: Carece de ética la diseminación de rumores falsos acerca de la seguridad de un nuevo
producto introducido por su empresa, a fin de hacer quedar mal al equipo que lo diseñó. Sin
embargo, puede que no haya falta de ética si una jefa de departamento intercambia favores con
el gerente de compras de su división, a fin de conseguir que se procese con rapidez un contrato
crucial.
2) Que el comportamiento considere la equidad y justicia para con los otros.
Se relaciona con los derechos de otras personas. Si la jefa del departamento descrita en el
párrafo anterior baja al cuarto de correspondencia durante su hora de almuerzo y lee la que va
dirigida al gerente de compras con la intención de “conseguir alguna cosa contra él”, a fin de
que le facilite el contrato—, estaría actuando sin ética. Hubiera violado el derecho a la
privacidad del gerente de compras.
La última pregunta por contestar se relaciona con el hecho de que la actividad política se ajuste
a normas de equidad y justicia. El jefe del departamento que infla la evaluación del desempeño
de un empleado favorito y desinfla la evaluación de un empleado no favorecido y a
continuación utiliza esas evaluaciones para justificar la concesión de un buen aumento al
primero y nada al segundo ha tratado injustamente al empleado desfavorecido.
Unidad 7 Diagnostico Organizacional
Metodología Básica de Diagnostico
Hay que tomar una distancia a la hora de realizar un diagnóstico para poder ver las cosas claras
y de forma objetiva (enfoque helicóptero).
1. Planeamiento y Organización de los procesos
Aquí debemos:
1) Identificacion de un grupo directivo que participara en la cuarta etapa de desarrollo de
una visión compartida y en la segunda etapa de relevamiento preliminar. Habitual
mente se compone por el ejecutivo N1 (director general, CEO, etc) y las personas que
reportan directamente a el.
2) Identificacion de otros miembros de la organización a consultar durante el relevamiento
preliminar.
3) Capacitacion de los grupos seleccionados. (buscando eficiecnia y eficacia en el
proceso).
4) Asignacion de responsabilidades en el proceso.
5) Planeamiento de todas las tareas que se refieren a continuación.
 2. Relevamiento Preliminar
Comprendido por:
1) La obtención y análisis de información escrita. (Informacion relevada).
2) Entrevistas individuales a las personas señaladas en la sección anterior.
3) Reuniones grupales para identificar y priorizar problemas.
4) Aplicación de instrumentos de análisis y diagnóstico.
Recolección a través de diferentes herramientas como, plan de desarrollo, evaluación de
desempeño, relevar información, entrevistas, encuestas, etc
Nunca poner nombres en los informes.
3. Análisis Consolidado de Problemas
Toda la información obtenida en la etapa anterior se revisa íntegramente con un enfoque
sistémico, con el objetivo de elaborar un análisis consolidado de los problemas de la
organización. Toda la información se vuelca en un documento preliminar.
4. Visión Compartida del Diagnostico
El grupo directivo es el encargado de revisar el documento, trabajando en equipo y buscando
lograr una visión compartida al respecto.
Si bien el objetivo es el análisis en esta instancia de diagnostico, es oportuno apuntar cursos de
acción para superar los problemas o mejorar la situación.
En esta etapa es pertienente asignar responsabilidades para encarar el diseño e implementación
del cambio consecuente.

Instrumentos de Análisis y Diagnostico

Para le evaluación del funcionamiento de la organización por lo común es provechoso utilizar
instrumentos de análisis y diagnóstico. Estos pueden enfocarse en la organización tomada en
conjunto, a un grupo como tal o a las personas consideradas individualmente.
Instrumentos:
1) Instrumentos que se enfocan en la organización como conjunto.
 “Análisis de los Atributos de la Organización” (ejercicio de clase).
2) Instrumentos que se enfocan al grupo.
“Análisis de la Productividad de las Reuniones”
“Análisis de un Grupo Respecto de su Trabajo en Equipo”
3) Instrumentos que se enfocan en las personas individualmente.
“Ejercicio de las Funciones de Liderazgo”

Modelo de Intervenciones para el cambio Organizacional