2 Desarrollo de estrategias

y planes de marketing
El desarrollo de la estrategia correcta de marketing requiere una mezcla de disciplina y
flexibilidad. Las empresas deben adherirse a una estrategia, pero también mejorarla constantemente. En el mundo
actual y rápidamente cambiante del marketing, resulta crucial —pero desafiante— identificar las mejores estrate-
gias de largo plazo, como lo ha hecho Hewlett Packard.1

Hewlett Packard (HP), un verdadero pionero de la tecnología, enfrentó grandes dificultades en años recientes,
las cuales culminaron en un cargo a resultados por más de $9500 millones en 2012, la cifra más alta de su
historia. Del total, $8000 millones correspondían a una depreciación en el valor de su unidad de servicios de
tecnologías de información (TI) como resultado de la desastrosa adquisición de EDS. Las utilidades de la unidad
cayeron cuando los clientes dejaron de firmar jugosos contratos para la subcontratación de servicios de largo
plazo que constituían la base de su modelo de negocios. Una querella con Oracle, entre otros factores, afectó las ventas de los
grandes servidores HP a clientes de negocios. En un mercado maduro, con pocos buenos productos nuevos, las ventas de
computadoras personales disminuyeron tanto que HP anunció su salida del negocio. Las ventas de impresoras y consumibles
cayeron debido a que los consumidores empezaron a imprimir menos. La nueva CEO Meg Whitman prometió incrementar el
énfasis de la empresa en el diseño, reorganizando el grupo encargado de
Este capítulo inicia examinando algunas de las impli-
las computadoras personales para lograr una sensibilidad más limpia y caciones estratégicas de marketing al crear valor para el cliente.
minimalista. Al admitir que la empresa aún no tiene una estrategia para los Analizaremos diversas perspectivas sobre planeación y describi-
teléfonos móviles, Whitman reconoció que hay mucho trabajo por hacer. remos cómo se debe elaborar un plan de marketing formal.

El marketing y el valor para el cliente

El objetivo de cualquier negocio es entregar valor al cliente por una ganancia. Una empresa sólo puede ganar al ajustar el pro-
ceso de entrega de valor y elegir, proveer y comunicar un valor superior a compradores cada vez mejor informados.

EL PROCESO DE ENTREGA DE VALOR

La visión tradicional —aunque obsoleta— del marketing es que la empresa fabrica algo y luego lo vende, y que el mar-
keting ocurre precisamente durante el proceso de venta. Las empresas que aceptan esta visión tienen mejor oportuni-
dad de éxito en economías caracterizadas por la escasez de bienes, donde los consumidores no exigen calidad, caracte-
rísticas o estilo —por ejemplo, bienes básicos de primera necesidad en mercados en desarrollo.
En economías donde existen diferentes tipos de personas, cada una con deseos, percepciones, preferencias y crite-
rios de compra individuales, el competidor inteligente debe diseñar y entregar ofertas para mercados meta bien defini-
dos. El reconocimiento de este hecho inspiró una nueva visión de los procesos de negocios, colocando al marketing al
inicio de la planeación. En vez de enfatizar la fabricación y la venta, ahora las empresas se consideran a sí mismas parte
del proceso de entrega de valor.
Es posible dividir la secuencia de la creación y entrega de valor en tres fases.2 La primera, la elección de valor, es la
“tarea” que deben llevar a cabo los expertos en marketing antes de que exista cualquier producto. Los especialistas en
marketing deben segmentar el mercado, dirigirse al mercado meta adecuado y desarrollar el posicionamiento del valor
de la oferta. La fórmula “segmentación, selección, posicionamiento” (STP, por sus siglas en inglés) es la esencia del mar-
keting estratégico. La segunda fase es proveer valor. El marketing debe determinar las características específicas del
producto, su precio y su distribución. La tarea de la tercera fase es comunicar el valor por medio de la fuerza de ventas,
internet, publicidad y cualquier otra herramienta de comunicación útil para anunciar y promover el producto. El pro-
ceso de entrega de valor inicia antes de que exista un producto y continúa a lo largo de su desarrollo hasta después de su
lanzamiento. Cada una de estas fases tiene implicaciones de costos. 35
36 PARTE 1 | COMPRENSIÓN DE LA DIRECCIÓN DE MARKETING

LA CADENA DE VALOR
Michael Porter, de Harvard, ha propuesto la cadena de valor como una herramienta para identificar varias maneras
de crear más valor para el cliente.3 Según este modelo, cada empresa es una síntesis de actividades llevadas a cabo para
diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto. La cadena de valor identifica nueve actividades estraté-
gicamente relevantes —cinco primarias y cuatro de apoyo— que crean valor y generan costos en un negocio específico.
Las actividades primarias son: 1) logística de entrada, o traer materiales al negocio; 2) operaciones, o transformar los
materiales en productos terminados; 3) logística de salida, o envío de los productos terminados; 4) marketing, incluyendo
ventas, y 5) servicio. Los departamentos especializados manejan las actividades de apoyo: 1) aprovisionamiento, 2) desarro-
llo de tecnología, 3) administración de recursos humanos e 4) infraestructura de la empresa. (La infraestructura incluye los
costos generales de administración, planeación, finanzas, contabilidad y asuntos legales y de gobierno).
La tarea de la empresa consiste en examinar los costos y el rendimiento de cada actividad generadora de valor, el
benchmarking (comparación de productos y procesos) contra los competidores y buscar maneras de mejorar. Los geren-
tes pueden identificar las “mejores prácticas”, de las empresas líderes en el mundo al consultar con clientes, proveedores,
distribuidores, analistas financieros, asociaciones comerciales y medios de comunicación para ver quién parece estar
haciendo el mejor trabajo. Aun las mejores empresas pueden hacer benchmark, contra otras industrias si es necesario,
para mejorar su desempeño. General Electric (GE) ha hecho comparaciones contra P&G y también ha desarrollado sus
propias mejores prácticas.4
El éxito de la empresa no sólo depende de lo bien que haga su trabajo cada departamento, sino también de lo bien
que la empresa coordine las actividades departamentales para que se lleven a cabo los procesos empresariales básicos.5
Estos procesos incluyen:

t
Proceso de sondeo del mercado. Recopilar información del mercado y actuar en consecuencia.
t
Proceso de elaboración de nuevas ofertas. Investigar, desarrollar y lanzar nuevas ofertas de alta calidad con rapi-
dez y dentro del presupuesto.
t
Proceso de adquisición de clientes. Definir los mercados meta y buscar nuevos clientes.
t
Proceso de administración de las relaciones con el cliente. Lograr mayor comprensión, establecer relaciones y
crear ofertas para clientes individuales.
t
Proceso de administración de pedidos. Recepción y aprobación de pedidos, envío oportuno de los bienes y obten-
ción del pago.

Las empresas fuertes realizan procesos de reingeniería en sus flujos de trabajo y crean equipos interdisciplinarios
que se responsabilizan de cada proceso.6 Ford estableció un equipo interdisciplinario para reducir el uso de agua por
vehículo en 30 por ciento.7 AT&T, LexisNexis y Pratt & Whitney han reorganizado a sus empleados en equipos interdis-
ciplinarios; estos equipos existen también en organizaciones no lucrativas y gubernamentales.8
Una empresa también necesita buscar ventajas competitivas, más allá de realizar sus propias operaciones, en las cadenas
de valor de sus proveedores, distribuidores y clientes. En la actualidad, muchas empresas establecen alianzas con proveedo-
res y distribuidores específicos para crear una red de generación de valor superior, también llamada cadena de suministro.

COMPETENCIAS CENTRALES
En la actualidad, las empresas subcontratan los recursos menos críticos si pueden obtener mejor calidad o costos más
bajos. La clave consiste en ser propietario y cultivar los recursos y las competencias que constituyen la esencia del negocio.
Muchas empresas textiles, químicas y de cómputo o electrónica recurren a fabricantes extranjeros y se concentran en el
diseño, desarrollo y comercialización de productos, que es su principal habilidad. Una competencia central tiene tres ca-
racterísticas: 1) es una fuente de ventaja competitiva y realiza una contribución significativa a los beneficios percibidos por
el cliente, 2) tiene aplicaciones en una gran variedad de mercados y 3) es difícil que los competidores la imiten.
La ventaja competitiva también incluye capacidades distintivas o de excelencia en procesos empresariales más gene-
rales. George Day, de Wharton, considera que las organizaciones impulsadas por el mercado poseen tres capacidades
distintivas de excelencia: percibir el mercado, relacionarse con el cliente y vincularse con el canal.9 En términos de la
percepción del mercado, Day cree que las grandes oportunidades y amenazas a menudo comienzan como “señales débi-
les” en la “periferia” de un negocio.10 Por ello sugiere desarrollar una visión periférica en forma sistemática mediante el
planteamiento de tres preguntas relacionadas con el aprendizaje del pasado, la evaluación del presente y la visión futura.
Es probable que los negocios necesiten reorganizarse para aprovechar al máximo sus competencias centrales. La
reorganización incluye tres etapas: 1) (re)definir el concepto del negocio o la “gran idea”; 2) (re)diseñar el ámbito del
negocio, en ocasiones a nivel geográfico; y 3) (re)posicionar la identidad de marca de la empresa. Peabody Energy
implementó una nueva estructura organizacional global mediante la creación de unidades geográficas de negocios en
Estados Unidos de América, Australia y Asia para reflejar su creciente huella global.11 Para cambiar su suerte, a menudo
muchos negocios necesitan de una reorganización y reestructuración, como descubrieron Panasonic y otras empresas
japonesas de tecnología y electrónica.12
 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING | CAPÍTULO 2 37

Panasonic ha enfrentado
algunos desafíos en el
mercado en los últimos años
que están obligándola a hacer
cambios en los negocios en
que participa y en la forma
en que opera.
Fuente: Alberto Cristofari/A3/contrasto/Redux

PANASONIC Conforme se aproxima el centésimo aniversario de Panasonic en 2018, la empresa enfrenta

dificultades sin precedentes, en especial la pérdida masiva de casi $19 000 millones en 2011 y 2012. Durante años, su posiciona-
miento de “Ideas for Life” fomentó la innovación, generando productos exitosos como sus resistentes computadoras portátiles
Toughbook. Sin embargo, sus televisores y otros productos electrónicos para el hogar tuvieron problemas cuando la economía se
estancó y los consumidores empezaron a considerar los televisores LCD de pantalla plana como un lujo. Además, un yen fuerte y
los altos costos de manufactura en Japón no permitieron que Panasonic compitiera en el precio. Un sentimiento antijaponés, pro-
veniente de una disputa territorial, provocó un gran bloqueo en China. Por último, la adquisición de Sanyo en 2009, diseñada para
ayudar a la empresa a vender más productos de energía verde, resultó una desilusión. La importante reestructuración promovida
por el nuevo presidente Kazuhiro Tsuga en el otoño de 2012 redujo la manufactura en Japón, abandonó el mercado extranjero de
los teléfonos móviles y disminuyó la inversión en paneles solares y baterías recargables. Tsuga enfatizó que Panasonic moderni-
zará sus unidades de negocios y aumentará sus utilidades, no sólo el crecimiento de sus ingresos.

EL ROL CENTRAL DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Históricamente sólo un selecto grupo de empresas ha sobresalido por su destacada labor en la función de marketing
(vea la tabla 2.1). Estas empresas se concentran en el cliente y están organizadas para responder con eficiencia ante
las cambiantes necesidades de los clientes. Todas tienen departamentos de marketing con suficiente personal y los de-
más departamentos aceptan que el cliente es el rey. A menudo también cuentan con un fuerte liderazgo en marketing
que se manifiesta en un director de marketing (CMO, por sus siglas en inglés) exitoso (vea la sección “Apuntes de mar-
keting: ¿Qué se necesita para ser un director de marketing exitoso?”).
Para asegurarse de seleccionar y realizar las actividades correctas, los especialistas en marketing deben dar prioridad
a la planeación estratégica en tres áreas clave: 1) administrar los negocios como una cartera de inversiones; 2) evaluar la
tasa de crecimiento del mercado y la posición de la empresa en ese mercado, y 3) establecer una estrategia. La empresa
debe desarrollar un plan para lograr cada objetivo de largo plazo del negocio.
Casi todas las empresas tienen cuatro niveles organizacionales: 1) corporativo; 2) división; 3) unidad de negocios
y 4) producto. Las oficinas corporativas son responsables del diseño de un plan estratégico corporativo para guiar al
conjunto de la empresa; toman decisiones sobre la cantidad de recursos asignados a cada división, así como respecto
de cuáles negocios apoyar o eliminar. Cada división establece un plan que abarca la asignación de fondos a cada una de
las unidades de negocios que la conforman. Cada unidad de negocios desarrolla un plan estratégico para alcanzar un
futuro rentable. Por último, cada nivel de producto (línea de productos, marca) desarrolla un plan de marketing para
alcanzar sus metas.
El plan de marketing es el instrumento central para dirigir y coordinar el esfuerzo de marketing, el cual opera en
dos niveles: estratégico y táctico. El plan estratégico de marketing establece los mercados meta y la propuesta de valor
de la empresa con base en el análisis de las mejores oportunidades de mercado. El plan táctico de marketing especifica
las tácticas de marketing, incluyendo las características del producto, la promoción, comercialización y fijación de pre-
cios, los canales de ventas y el servicio. En la figura 2.1 se presenta la planeación, la implementación y el ciclo completo
de control de la planeación estratégica.
A continuación consideraremos la planeación en cada uno de estos cuatro niveles de la organización.
38 PARTE 1 | COMPRENSIÓN DE LA DIRECCIÓN DE MARKETING

TABLA 2.1 Algunos ejemplos de empresas expertas en marketing

Amazon.com Enterprise Rent-A-Car Red Bull

Apple Google Ritz-Carlton

Bang & Olufsen Harley-Davidson Samsung
Best Buy Honda Southwest Airlines
BMW IKEA Starbucks
Caterpillar LEGO Target
Club Med McDonald’s Tesco
Costco Nike Toyota
Disney Nordstrom Virgin
eBay Procter & Gamble Walmart
Electrolux Progressive Insurance Whole Foods

| Fig. 2.1 | Planeación Implementación Control

Procesos de Planeación corporativa Organizar Medir resultados

planeación
estratégica, Planeación divisional Implementar
Diagnosticar
implementación
Planeación de negocios
y control
Planeación de producto Emprender acciones
correctivas

Planeación estratégica corporativa

y divisional
Ya sea que la corporación dé libertad a sus unidades de negocio para establecer sus propias metas y estrategias o que
participe en este proceso, todas las sedes corporativas llevan a cabo cuatro actividades de planeación:

1. Definir la misión corporativa

2. Establecer unidades estratégicas de negocios
3. Asignar recursos a cada unidad estratégica de negocios
4. Evaluar las oportunidades de crecimiento

A continuación analizaremos brevemente cada proceso.

 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING | CAPÍTULO 2 39

Apuntes de ¿Qué se necesita para ser un director de marketing

marketing exitoso?

Los directores de marketing enfrentan el desafío de que existen muchos y muy variados factores para lograr el éxito. Los CMO deben contar con fuertes habilidades
cuantitativas y cualitativas; deben tener una actitud empresarial independiente y, al mismo tiempo, trabajar en forma estrecha con otros departamentos; además,
deben escuchar la “voz” de los consumidores, pero entender plenamente la manera en que el marketing crea valor. Dos terceras partes de los mejores directores de
marketing consideran que el rendimiento sobre la inversión de marketing (ROMI, por sus siglas en inglés) será la principal medida de su efectividad en 2015.
Una encuesta que preguntó a 200 ejecutivos de marketing de alto nivel qué cualidades innatas y aprendidas son las más importantes produjo las siguien-
tes respuestas:
Cualidades innatas Cualidades aprendidas
t Toma riesgos t Experiencia global
t Dispuesto a tomar decisiones t Experto en multicanal
t Habilidad para resolver problemas t Experiencia en sectores industriales
t Agente de cambios t Enfoque digital
t Orientado a los resultados t Conocimientos operacionales
Los expertos en marketing George Day y Robert Malcolm creen que existen tres fuerzas impulsoras que cambiarán el papel del director de marketing en los
próximos años: 1) tendencias predecibles del mercado, 2) el cambiante papel del conjunto de directores corporativos y 3) la incertidumbre sobre la economía y el
diseño organizacional. Los autores identifican cinco prioridades para cualquier director de marketing exitoso:
1. Actúa como visionario para el futuro de la compañía.
2. Cultiva capacidades de marketing adaptativas.
3. Gana la guerra por el talento de marketing.
4. Fortalece la alineación con las ventas.
5. Se responsabiliza del rendimiento sobre los gastos de marketing.
Quizás el papel más importante de cualquier director de marketing sea el de involucrar la perspectiva de los clientes en las decisiones de negocios que
afectan cualquier punto de contacto con los consumidores (donde un cliente interactúa directa o indirectamente con la empresa). Esta perspectiva de los
clientes adoptará cada vez más un enfoque global. Como dijo el alto ejecutivo de una empresa de investigación líder: “El CMO del futuro deberá contar con ex-
periencia global e internacional. Esto se puede lograr sin vivir en el extranjero..., pero es necesario exponerse a esos mercados ya que abre los ojos a nuevas
formas de hacer negocios, aumenta la sensibilidad cultural e incrementa la flexibilidad”.

Fuentes: Jennifer Rooney, “CMO Tenure Hits 43-Month Mark”, Forbes, 14 de junio de 2012; Steven Cook, “It´s Time to Rise the CMO Bar”, www.cmo.com, 24 de enero
de 2012; “From Stretched to Strengthened: Insights from the Global Chief Marketing Officer Study”, IBM CMO C-Suite Studies, octubre de 2011; Natalie Zmuda, “Global
Experience Rises as Prerequisite to Getting Ahead”, Advertising Age, 10 de junio de 2012; George S. Day y Robert Malcolm, “The CMO and the Future of Marketing”,
Marketing Management, primavera de 2012, pp. 34-43; Marc De Swann Arons y Frank Van Den Driest, The Global Brand CEO: Building the Ultimate Marketing Machine
(Nueva York: Airstream, 2011); Marylee Sachs, The Changing MO of the CMO: How the Convergence of Brand and Reputation Is Affecting Marketers (Surry, Inglaterra:
Gower, 2011); Marylee Sachs, What the New Breed of CMOs Know That You Don´t (Surry, Inglaterra: Gower, 2013).

DEFINIR LA MISIÓN CORPORATIVA

Una organización existe para lograr algo: fabricar automóviles, prestar dinero, proporcionar alojamiento por una noche.
A lo largo del tiempo, la misión puede cambiar para aprovechar nuevas oportunidades o para responder a nuevas condicio-
nes del mercado. Amazon.com cambió su misión original de ser la librería en línea más grande del mundo por la de ser la
mayor tienda en línea; eBay cambió de ser un sitio de subastas en línea para coleccionistas a ser un sitio de subastas de todo
tipo de bienes, y Dunkin’ Donuts cambió su énfasis en las rosquillas para ofrecer también el servicio de café.
Para definir su misión, la empresa deberá responder las preguntas clásicas de Peter Drucker:13 ¿Cuál es nuestro ne-
gocio? ¿Quién es el cliente? ¿Qué tiene valor para el cliente? ¿Cuál será nuestro negocio? ¿Cuál debería ser nuestro
negocio? Estas preguntas, que parecen fáciles de contestar, son de las más complejas que la empresa tendrá que respon-
der en su historia. Las empresas exitosas se las hacen y las responden continuamente.

DEFINICIÓN DE NEGOCIO Las empresas a menudo se definen a sí mismas en términos de sus productos: están
en el “negocio de los automóviles” o en el “negocio de la ropa”. Sin embargo, las definiciones de mercado de un negocio lo
describen como un proceso que se realiza para satisfacer al cliente. Los productos son efímeros; las necesidades básicas
y los grupos de clientes duran para siempre. El transporte es una necesidad; el caballo y el carruaje, el automóvil, el tren,
el avión, el barco y el camión son productos que satisfacen esa necesidad. Considere la manera en que Steelcase adopta
una definición de mercado para su negocio.14
40 PARTE 1 | COMPRENSIÓN DE LA DIRECCIÓN DE MARKETING

Steelcase ha logrado un gran

éxito al redefinir su negocio de
una forma más amplia que sólo
mobiliario para oficina.

Fuente: ©Steelcase 2014

STEELCASE El fabricante de mobiliario para oficina de mayor venta en el mundo, se describe a sí mismo como
“el líder global en abastecer de mobiliario la experiencia laboral en ambientes de oficina”. El antiguo CEO James Hackett cree
que el hecho de definir su negocio de manera más amplia “permitió obtener gran parte de los grandes conocimientos que
descubrimos acerca del trabajo y poder transferirlos fuera de la oficina (y para amueblar oficinas en hogares, escuelas e instala-
ciones para el cuidado de la salud)”. Steelcase utiliza un equipo de investigación de 23 personas para lograr esos conocimientos
y realiza entrevistas y encuestas, filma actividades de oficina y emplea sensores para medir la manera en que los trabajadores
utilizan las habitaciones y el mobiliario. Por ejemplo, actualmente las empresas están utilizando menos cubículos y gabinetes
y más bancas, mesas y asientos tipo cafetería para lograr que los empleados se sientan libres de colaborar y aportar ideas.
Hackett define la tendencia como el cambio de una mentalidad “yo/fija” a una mentalidad “nosotros/móvil”. La principal meta de
la empresa es mejorar su desempeño. Si considera que hará que los trabajadores se sientan más felices y sean más producti-
vos, Steelcase puede convencer a una empresa de modernizar y actualizar su mobiliario de oficina.

Ver el negocio en términos de las necesidades de los clientes puede sugerir oportunidades de crecimiento adiciona-
les. La tabla 2.2 incluye una lista de las empresas que han cambiado de una definición de producto de su negocio a una
definición de mercado.
Una definición del mercado meta tiende a enfocarse en la venta de un producto o servicio a un mercado actual. Pepsi po-
dría definir su mercado meta como todos aquellos que beben bebidas gaseosas y sus competidores serían, en consecuencia,
otras empresas de bebidas gaseosas. Sin embargo, una definición del mercado estratégico se concentra también en el mercado
potencial. Si Pepsi considerara a todos los que podrían beber algo para mitigar su sed, sus competidores incluirían a las
empresas productoras de bebidas refrescantes no gaseosas, de agua embotellada, de jugos (zumos) de fruta, de té y de café.

TABLA 2.2 Definiciones de negocios orientados al producto frente a negocios orientados al mercado

Empresa Definición del producto Definición del mercado

Union Pacific Railroad Dirigimos un ferrocarril. Somos transportistas de personas y bienes.
Xerox Hacemos equipo de fotocopiado. Ayudamos a mejorar la productividad de las oficinas.
Hess Corporation Vendemos gasolina. Proveemos energía.
Paramount Pictures Hacemos películas. Comercializamos entretenimiento.
Encyclopaedia Britannica Vendemos enciclopedias en línea. Distribuimos información.
Carrier Hacemos equipos de aire acondicionado y calefacción. Proveemos control climático en el hogar.
 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING | CAPÍTULO 2 41

DISEÑO DE UNA DECLARACIÓN DE MISIÓN Una declaración de misión clara y bien pensada, desarro-
llada en colaboración y compartida por los gerentes, empleados y, con frecuencia, por los clientes, ofrece un sentido
compartido de propósito, dirección y oportunidad. Las mejores declaraciones de misión reflejan una visión, casi un
“sueño imposible”, que proporciona dirección para los siguientes 10 a 20 años. El antiguo presidente de Sony, Akio
Morita, quería que todos tuvieran acceso a un “equipo de sonido personal portátil”, así que su empresa creó el walkman
y el reproductor de CD portátil. Fred Smith quería entregar el correo en cualquier sitio de Estados Unidos antes de las
10:30 am del día siguiente, así que creó FedEx.
Las buenas declaraciones de misión tienen cinco características principales.

1. Se concentran en un número limitado de metas. Compare una declaración de misión vaga como: “Crear valor to-
tal de marca al innovar para entregar valor y liderazgo al cliente más rápido, mejor y de manera más completa que
nuestros competidores”, con la ambiciosa, pero más enfocada, declaración de Google: “Organizar la información
del mundo y hacerla accesible y útil universalmente”.
2. Enfatizan las políticas y los valores principales de la empresa. Restringen el rango de decisión individual para
que los empleados actúen con consistencia en asuntos importantes.
3. Definen las principales esferas competitivas dentro de las que operará la empresa. La tabla 2.3 contiene un resu-
men de algunas dimensiones competitivas clave de las declaraciones de misión.
4. Tienen una visión de largo plazo. La dirección deberá cambiar la misión solamente cuando ésta deje de ser
relevante.
5. Son lo más breves, memorables y significativas posible. El consultor de marketing Guy Kawasaki recomienda de-
sarrollar mantras corporativos de tres o cuatro palabras, por ejemplo: “Enriquecer la vida de las mujeres”, de Mary
Kay, en lugar de declaraciones de misión.15

TABLA 2.3 Definición de territorio y límites competitivos en las declaraciones

de misión

t Sector industrial. Algunas empresas operan sólo en un sector industrial, otras únicamente en un conjunto de sectores
relacionados, unas más exclusivamente en bienes industriales, de consumo o servicios y otras en cualquier sector.
k Caterpillar se concentra en el mercado industrial; John Deere en los mercados industriales y de consumo.
t Productos y aplicaciones. Las empresas definen la gama de productos y aplicaciones que proveerán.
k La misión de St. Jude Medical es: “Desarrollar tecnología y servicios médicos que den más control a las manos
de quienes tratan a pacientes cardiacos, neurológicos y con dolor crónico en todo el mundo. Hacemos esto porque
estamos dedicados a contribuir al avance de la práctica de la medicina al reducir los riesgos siempre que sea posible
y al contribuir para que cada paciente obtenga resultados exitosos”.
t Competencias. La empresa identifica la gama de competencias tecnológicas, fundamentales y de otros tipos que
dominará y en las que se apoyará.
k La empresa japonesa NEC estableció sus competencias centrales en cómputo, comunicaciones y componentes para
apoyar la producción de computadoras portátiles, receptores de televisión y teléfonos inalámbricos.
t Segmento de mercado. El tipo de mercado o clientes que atenderá una empresa es su segmento de mercado.
k Aston Martin fabrica únicamente automóviles deportivos de lujo. Gerber atiende principalmente el mercado de los
bebés.
t Vertical. La esfera vertical es el número de niveles de canal en los que participará la empresa, comprende desde la
materia prima hasta el producto terminado y la distribución.
k En un extremo están las empresas con un gran alcance vertical. American Apparel estampa, diseña, confecciona,
comercializa y distribuye su línea de ropa desde una sede única ubicada en el centro de Los Ángeles.16
k En el otro extremo se encuentran las “corporaciones huecas” que subcontratan la producción de casi todos los bienes
y servicios a sus proveedores. El diario Metro publica 56 ediciones en 22 países, en cuatro continentes, y es leído por
más de 17 millones de personas todos los días. Solamente emplea a unos cuantos reporteros y no posee una sola
máquina de impresión; en vez de ello, compra sus contenidos periodísticos a otras fuentes de noticias y subcontrata
con terceros toda la impresión y buena parte de la distribución.17
t Geográfico. La gama de regiones, países o grupos de países en los que una empresa tiene operaciones define su esfera
geográfica.
k Algunas empresas operan solamente en una ciudad o estado específicos. Otras son multinacionales, como Deutsche
Post DHL y Royal Dutch/Shell, cada una de las cuales tiene operaciones en más de 100 países.
 42 PARTE 1 | COMPRENSIÓN DE LA DIRECCIÓN DE MARKETING

ESTABLECIMIENTO DE UNIDADES
ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS
Las grandes empresas, por lo general, administran negocios bastante
diferentes entre sí y cada uno requiere de su propia estrategia. En
una época, General Electric clasificó sus negocios en 49 unidades
estratégicas de negocios (UEN). Una UEN tiene tres características:
1. Es un solo negocio o un grupo de negocios relacionados cuya pla-
neación puede realizarse por separado del resto de la empresa.
2. Tiene su propio conjunto de competidores.
3. Tiene un gerente responsable de la planeación estratégica y las
utilidades, el cual controla casi todos los factores que afectan
las ganancias.
El propósito de identificar las unidades estratégicas de negocios
es desarrollar estrategias independientes y asignar los fondos apro-
piados. La alta dirección sabe que su cartera de negocios incluye
generalmente cierto número de “negocios del ayer” tanto como al-
gunos “ganadores del futuro”. Liz Clairbone ha puesto mayor énfasis
en varios de sus negocios más jóvenes, como Juicy Couture, Lucky
Brand Jeans, Mexx y Kate Spade, y ha vendido otros que no tienen el
mismo éxito (Ellen Tracy, Sigrid Olsen y Laundry).
Fuente: © Horizons WWP/Alamy

ASIGNACIÓN DE RECURSOS
A CADA UEN18
Una vez que la dirección ha definido sus unidades estratégicas de
negocios, debe decidir cómo asignará los recursos corporativos a cada
una. La matriz de GE/McKinsey clasifica cada UEN por la extensión
de su ventaja competitiva y el atractivo de su sector. La dirección
Metro subcontrata
puede decidir crecer, “cosechar”, sacar dinero o mantener un negocio. La matriz de crecimiento-participación de BCG
gran parte de
utilizó la participación de mercado relativa y la tasa anual de crecimiento de mercado como sus criterios adecuados para
su producción y
tomar decisiones de inversión, clasificando a las UEN como perros, vacas lecheras, interrogantes y estrellas.
sus operaciones
Este tipo de modelos de planeación de carteras ha perdido popularidad, pues se piensa que simplifican demasiado y son
para los distintos
subjetivos. Los métodos más recientes se basan en análisis del valor para el accionista y en si el valor de mercado de una
diarios que publica
empresa es mayor con una UEN o sin ella. Estos cálculos de valor evalúan el potencial de un negocio con base en sus opor-
en mercados de
tunidades de crecimiento a partir de su expansión global, reposicionamiento o redirección y subcontratación estratégica.
todo el mundo.

EVALUACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO

La evaluación de las oportunidades de crecimiento incluye tanto la planeación de nuevos negocios como la reducción
y cierre de negocios antiguos. Si existe una diferencia entre las ventas deseadas a futuro y las ventas proyectadas, la
dirección corporativa deberá desarrollar o adquirir nuevos negocios para subsanarla.

| Fig. 2.2 |
Ventas ón
r diversificaci
Diferencia en deseadas Crecimiento po
Ventas (millones de dólares)

la planeación Crecimiento por integración

Diferencia en la
planeación
estratégica estratégica
Crecimiento intensivo

Cartera
actual

0 1 2 3 4 5
Tiempo (años)
 DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING | CAPÍTULO 2 43

La figura 2.2 ilustra esta diferencia en la planeación estratégica de un

fabricante hipotético de discos compactos vírgenes llamado Cineview. La
curva inferior proyecta las ventas esperadas durante los siguientes cinco
años a partir de la cartera actual de negocios. La curva más alta describe
las ventas deseadas en el mismo periodo. Es evidente que la empresa desea
crecer con mayor rapidez que la que le permiten sus negocios actuales.
¿Cómo eliminar esta diferencia en la planeación estratégica?
La primera opción es identificar oportunidades de crecimiento dentro
de los negocios actuales (oportunidades intensivas). La segunda es iden-
tificar oportunidades para generar o adquirir negocios relacionados con
los negocios actuales (oportunidades por integración). La tercera es iden-
tificar las oportunidades de agregar negocios atractivos no relacionados
(oportunidades de diversificación).

CRECIMIENTO INTENSIVO El primer curso de acción de la dirección

corporativa debería ser la revisión de oportunidades para mejorar los negocios
existentes. Un marco de referencia útil para detectar nuevas oportunidades de
crecimiento intensivo es una “matriz de expansión de producto-mercado”.

Fuente: © Patti McConville/Alamy

Esta herramienta considera las oportunidades de crecimiento estratégico para
la empresa en términos de productos y mercados nuevos y actuales.
Primero, la empresa evalúa si podría obtener mayor participación de
mercado con sus productos actuales en sus mercados actuales utilizando
una estrategia de penetración de mercado. A continuación, considera si puede
encontrar o desarrollar nuevos mercados para sus productos actuales en una
estrategia de desarrollo de mercados. Luego valora si puede desarrollar nuevos
productos de interés potencial para sus mercados actuales con una estrategia
de desarrollo de productos. Más adelante, la empresa también revisará las Liz Clairbone ha
oportunidades de desarrollar nuevos productos para nuevos mercados en una estrategia de diversificación. Considere la puesto mayor
manera en que ESPN ha aprovechado las oportunidades de crecimiento (vea la figura 2.3).19 énfasis en sus
tiendas Juicy
Couture que en
ESPN Por medio de su singular enfoque para presentar programación y noticias deportivas, ESPN nació de una sus otras líneas
pequeña estación regional, creció y se convirtió en la cadena televisiva más importante en el mundo de los deportes. A inicios de negocio que
crecen más
de la década de 1990, la empresa articuló un plan bien pensado: dondequiera que los aficionados vieran, leyeran o hablaran
lentamente.
sobre deportes, ESPN estaría presente. La cadena puso en práctica esta estrategia expandiendo su marca y actualmente cuenta
con 10 canales de televisión por cable, un sitio web, una revista, algunos restaurantes (ESPN Zone), más de 600 estaciones de
radio local afiliadas, producción de películas y series de televisión originales, publicación de libros, un catálogo de mercancía
deportiva y una tienda en línea, música, videojuegos y un servicio para teléfonos móviles. ESPN International es dueño, en parte
o por completo, de 47 cadenas de televisión fuera de Estados Unidos y de una variedad de negocios adicionales que llegan a
los aficionados de los deportes en más de 200 países y territorios de los siete continentes. Ahora, siendo propiedad de The Walt
Disney Company, ESPN tiene ingresos anuales por $9400 millones, o casi tres cuartas partes de las utilidades totales de la red
de cable de Disney. Sin embargo, tal vez el mayor tributo al poder de su marca fue expresado por un participante en un focus
group: “Si ESPN fuera mujer, me casaría con ella”.

Así que, ¿cómo podría Cineview utilizar estas tres importantes estrategias de crecimiento intensivo para aumentar sus
ventas? Podría intentar animar a sus clientes actuales a comprar más, demostrando los beneficios de usar los DVD para
almacenamiento de datos y no sólo de video. Podría intentar atraer a los clientes de sus competidores si notara debilidades
importantes en los productos y programas de marketing de éstos. Por último, Cineview podría intentar convencer a quie-
nes aún no son usuarios de discos DVD vírgenes para que comenzaran a utilizarlos.
¿Cómo podría Cineview utilizar una estrategia de desarrollo de mercado? Primero, podría intentar identificar
potenciales grupos de usuarios en sus actuales áreas de ventas. Si sólo ha estado vendiendo discos DVD a mercados
de consumo, podría incursionar en la venta a fábricas u oficinas. En segundo lugar, podría buscar canales adicionales de
distribución, añadiendo canales de comercialización masiva o en línea. En tercer lugar, la empresa podría vender en
nuevas ubicaciones dentro de su país o en el extranjero.
La dirección también debería considerar sus oportunidades para introducir nuevos productos. Cineview podría de-
sarrollar nuevas características, como mayores capacidades de almacenamiento de datos o mayor durabilidad; ofrecer los
discos DVD en dos o más niveles de calidad o investigar tecnologías alternativas, como las memorias flash.