Preguntas: en Este Capítulo Responderemos Las Siguientes

Hewlett Packard, dirigida por su
En este capítulo responderemos presidenta y CEO Meg Whitman, revisa

las siguientes preguntas su estrategia corporativa para reflejar los
cambios importantes en el entorno de
1. ¿Cómo afecta el marketing al valor del cliente? (p. 35) marketing.
Fuente: ChinaFotoPress vía Getty Images
2. ¿Cómo se lleva a cabo la planeación estratégica a nivel corporativo
y de divisiones? (p. 38)
3. ¿Cómo se lleva a cabo la planeación estratégica al nivel de la unidad

de negocios? (p. 48)
4. ¿Qué incluye un plan de marketing? (p. 55)
34
2 Desarrollo de estrategias
y planes de marketing
El desarrollo de la estrategia correcta de marketing requiere una mezcla de disciplina y
flexibilidad. Las empresas deben adherirse a una estrategia, pero también mejorarla constantemente. En el mundo
actual y rápidamente cambiante del marketing, resulta crucial —pero desafiante— identificar las mejores estrate-
gias de largo plazo, como lo ha hecho Hewlett Packard.1
Hewlett Packard (HP), un verdadero pionero de la tecnología, enfrentó grandes dificultades en años recientes,
las cuales culminaron en un cargo a resultados por más de $9500 millones en 2012, la cifra más alta de su
historia. Del total, $8000 millones correspondían a una depreciación en el valor de su unidad de servicios de
tecnologías de información (TI) como resultado de la desastrosa adquisición de EDS. Las utilidades de la unidad
cayeron cuando los clientes dejaron de firmar jugosos contratos para la subcontratación de servicios de largo
plazo que constituían la base de su modelo de negocios. Una querella con Oracle, entre otros factores, afectó las ventas de los
grandes servidores HP a clientes de negocios. En un mercado maduro, con pocos buenos productos nuevos, las ventas de
computadoras personales disminuyeron tanto que HP anunció su salida del negocio. Las ventas de impresoras y consumibles
cayeron debido a que los consumidores empezaron a imprimir menos. La nueva CEO Meg Whitman prometió incrementar el
énfasis de la empresa en el diseño, reorganizando el grupo encargado de
Este capítulo inicia examinando algunas de las impli-
las computadoras personales para lograr una sensibilidad más limpia y caciones estratégicas de marketing al crear valor para el cliente.
minimalista. Al admitir que la empresa aún no tiene una estrategia para los Analizaremos diversas perspectivas sobre planeación y describi-
teléfonos móviles, Whitman reconoció que hay mucho trabajo por hacer. remos cómo se debe elaborar un plan de marketing formal.
El marketing y el valor para el cliente

El objetivo de cualquier negocio es entregar valor al cliente por una ganancia. Una empresa sólo puede ganar al ajustar el pro-
ceso de entrega de valor y elegir, proveer y comunicar un valor superior a compradores cada vez mejor informados.
EL PROCESO DE ENTREGA DE VALOR

La visión tradicional —aunque obsoleta— del marketing es que la empresa fabrica algo y luego lo vende, y que el mar-
keting ocurre precisamente durante el proceso de venta. Las empresas que aceptan esta visión tienen mejor oportuni-
dad de éxito en economías caracterizadas por la escasez de bienes, donde los consumidores no exigen calidad, caracte-
rísticas o estilo —por ejemplo, bienes básicos de primera necesidad en mercados en desarrollo.
En economías donde existen diferentes tipos de personas, cada una con deseos, percepciones, preferencias y crite-
rios de compra individuales, el competidor inteligente debe diseñar y entregar ofertas para mercados meta bien defini-
dos. El reconocimiento de este hecho inspiró una nueva visión de los procesos de negocios, colocando al marketing al
inicio de la planeación. En vez de enfatizar la fabricación y la venta, ahora las empresas se consideran a sí mismas parte
del proceso de entrega de valor.
Es posible dividir la secuencia de la creación y entrega de valor en tres fases.2 La primera, la elección de valor, es la
“tarea” que deben llevar a cabo los expertos en marketing antes de que exista cualquier producto. Los especialistas en
marketing deben segmentar el mercado, dirigirse al mercado meta adecuado y desarrollar el posicionamiento del valor
de la oferta. La fórmula “segmentación, selección, posicionamiento” (STP, por sus siglas en inglés) es la esencia del mar-
keting estratégico. La segunda fase es proveer valor. El marketing debe determinar las características específicas del
producto, su precio y su distribución. La tarea de la tercera fase es comunicar el valor por medio de la fuerza de ventas,
internet, publicidad y cualquier otra herramienta de comunicación útil para anunciar y promover el producto. El pro-
ceso de entrega de valor inicia antes de que exista un producto y continúa a lo largo de su desarrollo hasta después de su
lanzamiento. Cada una de estas fases tiene implicaciones de costos. 35
36 PARTE 1 | COMPRENSIÓN DE LA DIRECCIÓN DE MARKETING
LA CADENA DE VALOR
Michael Porter, de Harvard, ha propuesto la cadena de valor como una herramienta para identificar varias maneras
de crear más valor para el cliente.3 Según este modelo, cada empresa es una síntesis de actividades llevadas a cabo para
diseñar, producir, comercializar, entregar y apoyar su producto. La cadena de valor identifica nueve actividades estraté-
gicamente relevantes —cinco primarias y cuatro de apoyo— que crean valor y generan costos en un negocio específico.
Las actividades primarias son: 1) logística de entrada, o traer materiales al negocio; 2) operaciones, o transformar los
materiales en productos terminados; 3) logística de salida, o envío de los productos terminados; 4) marketing, incluyendo
ventas, y 5) servicio. Los departamentos especializados manejan las actividades de apoyo: 1) aprovisionamiento, 2) desarro-
llo de tecnología, 3) administración de recursos humanos e 4) infraestructura de la empresa. (La infraestructura incluye los
costos generales de administración, planeación, finanzas, contabilidad y asuntos legales y de gobierno).
La tarea de la empresa consiste en examinar los costos y el rendimiento de cada actividad generadora de valor, el
benchmarking (comparación de productos y procesos) contra los competidores y buscar maneras de mejorar. Los geren-
tes pueden identificar las “mejores prácticas”, de las empresas líderes en el mundo al consultar con clientes, proveedores,
distribuidores, analistas financieros, asociaciones comerciales y medios de comunicación para ver quién parece estar
haciendo el mejor trabajo. Aun las mejores empresas pueden hacer benchmark, contra otras industrias si es necesario,
para mejorar su desempeño. General Electric (GE) ha hecho comparaciones contra P&G y también ha desarrollado sus
propias mejores prácticas.4
El éxito de la empresa no sólo depende de lo bien que haga su trabajo cada departamento, sino también de lo bien
que la empresa coordine las actividades departamentales para que se lleven a cabo los procesos empresariales básicos.5
Estos procesos incluyen:
t Proceso de sondeo del mercado. Recopilar información del mercado y actuar en consecuencia.
t Proceso de elaboración de nuevas ofertas. Investigar, desarrollar y lanzar nuevas ofertas de alta calidad con rapi-
dez y dentro del presupuesto.
t Proceso de adquisición de clientes. Definir los mercados meta y buscar nuevos clientes.
t Proceso de administración de las relaciones con el cliente. Lograr mayor comprensión, establecer relaciones y
crear ofertas para clientes individuales.
t Proceso de administración de pedidos. Recepción y aprobación de pedidos, envío oportuno de los bienes y obten-
ción del pago.
Las empresas fuertes realizan procesos de reingeniería en sus flujos de trabajo y crean equipos interdisciplinarios
que se responsabilizan de cada proceso.6 Ford estableció un equipo interdisciplinario para reducir el uso de agua por
vehículo en 30 por ciento.7 AT&T, LexisNexis y Pratt & Whitney han reorganizado a sus empleados en equipos interdis-
ciplinarios; estos equipos existen también en organizaciones no lucrativas y gubernamentales.8
Una empresa también necesita buscar ventajas competitivas, más allá de realizar sus propias operaciones, en las cadenas
de valor de sus proveedores, distribuidores y clientes. En la actualidad, muchas empresas establecen alianzas con proveedo-
res y distribuidores específicos para crear una red de generación de valor superior, también llamada cadena de suministro.
COMPETENCIAS CENTRALES
En la actualidad, las empresas subcontratan los recursos menos críticos si pueden obtener mejor calidad o costos más
bajos. La clave consiste en ser propietario y cultivar los recursos y las competencias que constituyen la esencia del negocio.
Muchas empresas textiles, químicas y de cómputo o electrónica recurren a fabricantes extranjeros y se concentran en el
diseño, desarrollo y comercialización de productos, que es su principal habilidad. Una competencia central tiene tres ca-
racterísticas: 1) es una fuente de ventaja competitiva y realiza una contribución significativa a los beneficios percibidos por
el cliente, 2) tiene aplicaciones en una gran variedad de mercados y 3) es difícil que los competidores la imiten.
La ventaja competitiva también incluye capacidades distintivas o de excelencia en procesos empresariales más gene-
rales. George Day, de Wharton, considera que las organizaciones impulsadas por el mercado poseen tres capacidades
distintivas de excelencia: percibir el mercado, relacionarse con el cliente y vincularse con el canal.9 En términos de la
percepción del mercado, Day cree que las grandes oportunidades y amenazas a menudo comienzan como “señales débi-
les” en la “periferia” de un negocio.10 Por ello sugiere desarrollar una visión periférica en forma sistemática mediante el
planteamiento de tres preguntas relacionadas con el aprendizaje del pasado, la evaluación del presente y la visión futura.
Es probable que los negocios necesiten reorganizarse para aprovechar al máximo sus competencias centrales. La
reorganización incluye tres etapas: 1) (re)definir el concepto del negocio o la “gran idea”; 2) (re)diseñar el ámbito del
negocio, en ocasiones a nivel geográfico; y 3) (re)posicionar la identidad de marca de la empresa. Peabody Energy
implementó una nueva estructura organizacional global mediante la creación de unidades geográficas de negocios en
Estados Unidos de América, Australia y Asia para reflejar su creciente huella global.11 Para cambiar su suerte, a menudo
muchos negocios necesitan de una reorganización y reestructuración, como descubrieron Panasonic y otras empresas
japonesas de tecnología y electrónica.12
DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING | CAPÍTULO 2 37
Panasonic ha enfrentado
algunos desafíos en el
mercado en los últimos años
que están obligándola a hacer
cambios en los negocios en
que participa y en la forma
en que opera.
Fuente: Alberto Cristofari/A3/contrasto/Redux
PANASONIC Conforme se aproxima el centésimo aniversario de Panasonic en 2018, la empresa enfrenta

dificultades sin precedentes, en especial la pérdida masiva de casi $19 000 millones en 2011 y 2012. Durante años, su posiciona-
miento de “Ideas for Life” fomentó la innovación, generando productos exitosos como sus resistentes computadoras portátiles
Toughbook. Sin embargo, sus televisores y otros productos electrónicos para el hogar tuvieron problemas cuando la economía se
estancó y los consumidores empezaron a considerar los televisores LCD de pantalla plana como un lujo. Además, un yen fuerte y
los altos costos de manufactura en Japón no permitieron que Panasonic compitiera en el precio. Un sentimiento antijaponés, pro-
veniente de una disputa territorial, provocó un gran bloqueo en China. Por último, la adquisición de Sanyo en 2009, diseñada para
ayudar a la empresa a vender más productos de energía verde, resultó una desilusión. La importante reestructuración promovida
por el nuevo presidente Kazuhiro Tsuga en el otoño de 2012 redujo la manufactura en Japón, abandonó el mercado extranjero de
los teléfonos móviles y disminuyó la inversión en paneles solares y baterías recargables. Tsuga enfatizó que Panasonic moderni-
zará sus unidades de negocios y aumentará sus utilidades, no sólo el crecimiento de sus ingresos.
EL ROL CENTRAL DE LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

Históricamente sólo un selecto grupo de empresas ha sobresalido por su destacada labor en la función de marketing
(vea la tabla 2.1). Estas empresas se concentran en el cliente y están organizadas para responder con eficiencia ante
las cambiantes necesidades de los clientes. Todas tienen departamentos de marketing con suficiente personal y los de-
más departamentos aceptan que el cliente es el rey. A menudo también cuentan con un fuerte liderazgo en marketing
que se manifiesta en un director de marketing (CMO, por sus siglas en inglés) exitoso (vea la sección “Apuntes de mar-
keting: ¿Qué se necesita para ser un director de marketing exitoso?”).
Para asegurarse de seleccionar y realizar las actividades correctas, los especialistas en marketing deben dar prioridad
a la planeación estratégica en tres áreas clave: 1) administrar los negocios como una cartera de inversiones; 2) evaluar la
tasa de crecimiento del mercado y la posición de la empresa en ese mercado, y 3) establecer una estrategia. La empresa
debe desarrollar un plan para lograr cada objetivo de largo plazo del negocio.
Casi todas las empresas tienen cuatro niveles organizacionales: 1) corporativo; 2) división; 3) unidad de negocios
y 4) producto. Las oficinas corporativas son responsables del diseño de un plan estratégico corporativo para guiar al
conjunto de la empresa; toman decisiones sobre la cantidad de recursos asignados a cada división, así como respecto
de cuáles negocios apoyar o eliminar. Cada división establece un plan que abarca la asignación de fondos a cada una de
las unidades de negocios que la conforman. Cada unidad de negocios desarrolla un plan estratégico para alcanzar un
futuro rentable. Por último, cada nivel de producto (línea de productos, marca) desarrolla un plan de marketing para
alcanzar sus metas.
El plan de marketing es el instrumento central para dirigir y coordinar el esfuerzo de marketing, el cual opera en
dos niveles: estratégico y táctico. El plan estratégico de marketing establece los mercados meta y la propuesta de valor
de la empresa con base en el análisis de las mejores oportunidades de mercado. El plan táctico de marketing especifica
las tácticas de marketing, incluyendo las características del producto, la promoción, comercialización y fijación de pre-
cios, los canales de ventas y el servicio. En la figura 2.1 se presenta la planeación, la implementación y el ciclo completo
de control de la planeación estratégica.
A continuación consideraremos la planeación en cada uno de estos cuatro niveles de la organización.
TABLA 2.1 Algunos ejemplos de empresas expertas en marketing
Amazon.com Enterprise Rent-A-Car Red Bull
Apple Google Ritz-Carlton

Bang & Olufsen Harley-Davidson Samsung
Best Buy Honda Southwest Airlines
BMW IKEA Starbucks
Caterpillar LEGO Target
Club Med McDonald’s Tesco
Costco Nike Toyota
Disney Nordstrom Virgin
eBay Procter & Gamble Walmart
Electrolux Progressive Insurance Whole Foods
| Fig. 2.1 | Planeación Implementación Control
Procesos de Planeación corporativa Organizar Medir resultados
planeación
Planeación divisional Implementar
estratégica,
Diagnosticar
implementación
Planeación de negocios
y control
Planeación de producto Emprender acciones
correctivas
Planeación estratégica corporativa

y divisional
Ya sea que la corporación dé libertad a sus unidades de negocio para establecer sus propias metas y estrategias o que
participe en este proceso, todas las sedes corporativas llevan a cabo cuatro actividades de planeación:
1. Definir la misión corporativa

2. Establecer unidades estratégicas de negocios
3. Asignar recursos a cada unidad estratégica de negocios
4. Evaluar las oportunidades de crecimiento
A continuación analizaremos brevemente cada proceso.

Apuntes de ¿Qué se necesita para ser un director de marketing

marketing exitoso?
Los directores de marketing enfrentan el desafío de que existen muchos y muy variados factores para lograr el éxito. Los CMO deben contar con fuertes habilidades
cuantitativas y cualitativas; deben tener una actitud empresarial independiente y, al mismo tiempo, trabajar en forma estrecha con otros departamentos; además,
deben escuchar la “voz” de los consumidores, pero entender plenamente la manera en que el marketing crea valor. Dos terceras partes de los mejores directores de
marketing consideran que el rendimiento sobre la inversión de marketing (ROMI, por sus siglas en inglés) será la principal medida de su efectividad en 2015.
Una encuesta que preguntó a 200 ejecutivos de marketing de alto nivel qué cualidades innatas y aprendidas son las más importantes produjo las siguien-
tes respuestas:
Cualidades innatas Cualidades aprendidas
t Toma riesgos t Experiencia global
t Dispuesto a tomar decisiones t Experto en multicanal
t Habilidad para resolver problemas t Experiencia en sectores industriales
t Agente de cambios t Enfoque digital
t Orientado a los resultados t Conocimientos operacionales
Los expertos en marketing George Day y Robert Malcolm creen que existen tres fuerzas impulsoras que cambiarán el papel del director de marketing en los
próximos años: 1) tendencias predecibles del mercado, 2) el cambiante papel del conjunto de directores corporativos y 3) la incertidumbre sobre la economía y el
diseño organizacional. Los autores identifican cinco prioridades para cualquier director de marketing exitoso:
1. Actúa como visionario para el futuro de la compañía.
2. Cultiva capacidades de marketing adaptativas.
3. Gana la guerra por el talento de marketing.
4. Fortalece la alineación con las ventas.
5. Se responsabiliza del rendimiento sobre los gastos de marketing.
Quizás el papel más importante de cualquier director de marketing sea el de involucrar la perspectiva de los clientes en las decisiones de negocios que
afectan cualquier punto de contacto con los consumidores (donde un cliente interactúa directa o indirectamente con la empresa). Esta perspectiva de los
clientes adoptará cada vez más un enfoque global. Como dijo el alto ejecutivo de una empresa de investigación líder: “El CMO del futuro deberá contar con ex-
periencia global e internacional. Esto se puede lograr sin vivir en el extranjero..., pero es necesario exponerse a esos mercados ya que abre los ojos a nuevas
formas de hacer negocios, aumenta la sensibilidad cultural e incrementa la flexibilidad”.
Fuentes: Jennifer Rooney, “CMO Tenure Hits 43-Month Mark”, Forbes, 14 de junio de 2012; Steven Cook, “It´s Time to Rise the CMO Bar”, www.cmo.com, 24 de enero
de 2012; “From Stretched to Strengthened: Insights from the Global Chief Marketing Officer Study”, IBM CMO C-Suite Studies, octubre de 2011; Natalie Zmuda, “Global
Experience Rises as Prerequisite to Getting Ahead”, Advertising Age, 10 de junio de 2012; George S. Day y Robert Malcolm, “The CMO and the Future of Marketing”,
Marketing Management, primavera de 2012, pp. 34-43; Marc De Swann Arons y Frank Van Den Driest, The Global Brand CEO: Building the Ultimate Marketing Machine
(Nueva York: Airstream, 2011); Marylee Sachs, The Changing MO of the CMO: How the Convergence of Brand and Reputation Is Affecting Marketers (Surry, Inglaterra:
Gower, 2011); Marylee Sachs, What the New Breed of CMOs Know That You Don´t (Surry, Inglaterra: Gower, 2013).
DEFINIR LA MISIÓN CORPORATIVA

Una organización existe para lograr algo: fabricar automóviles, prestar dinero, proporcionar alojamiento por una noche.
A lo largo del tiempo, la misión puede cambiar para aprovechar nuevas oportunidades o para responder a nuevas condicio-
nes del mercado. Amazon.com cambió su misión original de ser la librería en línea más grande del mundo por la de ser la
mayor tienda en línea; eBay cambió de ser un sitio de subastas en línea para coleccionistas a ser un sitio de subastas de todo
tipo de bienes, y Dunkin’ Donuts cambió su énfasis en las rosquillas para ofrecer también el servicio de café.
Para definir su misión, la empresa deberá responder las preguntas clásicas de Peter Drucker:13 ¿Cuál es nuestro ne-
gocio? ¿Quién es el cliente? ¿Qué tiene valor para el cliente? ¿Cuál será nuestro negocio? ¿Cuál debería ser nuestro
negocio? Estas preguntas, que parecen fáciles de contestar, son de las más complejas que la empresa tendrá que respon-
der en su historia. Las empresas exitosas se las hacen y las responden continuamente.
DEFINICIÓN DE NEGOCIO Las empresas a menudo se definen a sí mismas en términos de sus productos: están
en el “negocio de los automóviles” o en el “negocio de la ropa”. Sin embargo, las definiciones de mercado de un negocio lo
describen como un proceso que se realiza para satisfacer al cliente. Los productos son efímeros; las necesidades básicas
y los grupos de clientes duran para siempre. El transporte es una necesidad; el caballo y el carruaje, el automóvil, el tren,
el avión, el barco y el camión son productos que satisfacen esa necesidad. Considere la manera en que Steelcase adopta
una definición de mercado para su negocio.14
Steelcase ha logrado un gran

éxito al redefinir su negocio de
una forma más amplia que sólo
mobiliario para oficina.
Fuente: ©Steelcase 2014

STEELCASE El fabricante de mobiliario para oficina de mayor venta en el mundo, se describe a sí mismo como
“el líder global en abastecer de mobiliario la experiencia laboral en ambientes de oficina”. El antiguo CEO James Hackett cree
que el hecho de definir su negocio de manera más amplia “permitió obtener gran parte de los grandes conocimientos que
descubrimos acerca del trabajo y poder transferirlos fuera de la oficina (y para amueblar oficinas en hogares, escuelas e instala-
ciones para el cuidado de la salud)”. Steelcase utiliza un equipo de investigación de 23 personas para lograr esos conocimientos
y realiza entrevistas y encuestas, filma actividades de oficina y emplea sensores para medir la manera en que los trabajadores
utilizan las habitaciones y el mobiliario. Por ejemplo, actualmente las empresas están utilizando menos cubículos y gabinetes
y más bancas, mesas y asientos tipo cafetería para lograr que los empleados se sientan libres de colaborar y aportar ideas.
Hackett define la tendencia como el cambio de una mentalidad “yo/fija” a una mentalidad “nosotros/móvil”. La principal meta de
la empresa es mejorar su desempeño. Si considera que hará que los trabajadores se sientan más felices y sean más producti-
vos, Steelcase puede convencer a una empresa de modernizar y actualizar su mobiliario de oficina.
Ver el negocio en términos de las necesidades de los clientes puede sugerir oportunidades de crecimiento adiciona-
les. La tabla 2.2 incluye una lista de las empresas que han cambiado de una definición de producto de su negocio a una
definición de mercado.
Una definición del mercado meta tiende a enfocarse en la venta de un producto o servicio a un mercado actual. Pepsi po-
dría definir su mercado meta como todos aquellos que beben bebidas gaseosas y sus competidores serían, en consecuencia,
otras empresas de bebidas gaseosas. Sin embargo, una definición del mercado estratégico se concentra también en el mercado
potencial. Si Pepsi considerara a todos los que podrían beber algo para mitigar su sed, sus competidores incluirían a las
empresas productoras de bebidas refrescantes no gaseosas, de agua embotellada, de jugos (zumos) de fruta, de té y de café.
TABLA 2.2 Definiciones de negocios orientados al producto frente a negocios orientados al mercado
Empresa Definición del producto Definición del mercado

Union Pacific Railroad Dirigimos un ferrocarril. Somos transportistas de personas y bienes.
Xerox Hacemos equipo de fotocopiado. Ayudamos a mejorar la productividad de las oficinas.
Hess Corporation Vendemos gasolina. Proveemos energía.
Paramount Pictures Hacemos películas. Comercializamos entretenimiento.
Encyclopaedia Britannica Vendemos enciclopedias en línea. Distribuimos información.
Carrier Hacemos equipos de aire acondicionado y calefacción. Proveemos control climático en el hogar.
DISEÑO DE UNA DECLARACIÓN DE MISIÓN Una declaración de misión clara y bien pensada, desarro-
llada en colaboración y compartida por los gerentes, empleados y, con frecuencia, por los clientes, ofrece un sentido
compartido de propósito, dirección y oportunidad. Las mejores declaraciones de misión reflejan una visión, casi un
“sueño imposible”, que proporciona dirección para los siguientes 10 a 20 años. El antiguo presidente de Sony, Akio
Morita, quería que todos tuvieran acceso a un “equipo de sonido personal portátil”, así que su empresa creó el walkman
y el reproductor de CD portátil. Fred Smith quería entregar el correo en cualquier sitio de Estados Unidos antes de las
10:30 am del día siguiente, así que creó FedEx.
Las buenas declaraciones de misión tienen cinco características principales.
1. Se concentran en un número limitado de metas. Compare una declaración de misión vaga como: “Crear valor to-
tal de marca al innovar para entregar valor y liderazgo al cliente más rápido, mejor y de manera más completa que
nuestros competidores”, con la ambiciosa, pero más enfocada, declaración de Google: “Organizar la información
del mundo y hacerla accesible y útil universalmente”.
2. Enfatizan las políticas y los valores principales de la empresa. Restringen el rango de decisión individual para
que los empleados actúen con consistencia en asuntos importantes.
3. Definen las principales esferas competitivas dentro de las que operará la empresa. La tabla 2.3 contiene un resu-
men de algunas dimensiones competitivas clave de las declaraciones de misión.
4. Tienen una visión de largo plazo. La dirección deberá cambiar la misión solamente cuando ésta deje de ser
relevante.
5. Son lo más breves, memorables y significativas posible. El consultor de marketing Guy Kawasaki recomienda de-
sarrollar mantras corporativos de tres o cuatro palabras, por ejemplo: “Enriquecer la vida de las mujeres”, de Mary
Kay, en lugar de declaraciones de misión.15
TABLA 2.3 Definición de territorio y límites competitivos en las declaraciones

de misión
t Sector industrial. Algunas empresas operan sólo en un sector industrial, otras únicamente en un conjunto de sectores
relacionados, unas más exclusivamente en bienes industriales, de consumo o servicios y otras en cualquier sector.
k Caterpillar se concentra en el mercado industrial; John Deere en los mercados industriales y de consumo.
t Productos y aplicaciones. Las empresas definen la gama de productos y aplicaciones que proveerán.
k La misión de St. Jude Medical es: “Desarrollar tecnología y servicios médicos que den más control a las manos
de quienes tratan a pacientes cardiacos, neurológicos y con dolor crónico en todo el mundo. Hacemos esto porque
estamos dedicados a contribuir al avance de la práctica de la medicina al reducir los riesgos siempre que sea posible
y al contribuir para que cada paciente obtenga resultados exitosos”.
t Competencias. La empresa identifica la gama de competencias tecnológicas, fundamentales y de otros tipos que
dominará y en las que se apoyará.
k La empresa japonesa NEC estableció sus competencias centrales en cómputo, comunicaciones y componentes para
apoyar la producción de computadoras portátiles, receptores de televisión y teléfonos inalámbricos.
t Segmento de mercado. El tipo de mercado o clientes que atenderá una empresa es su segmento de mercado.
k Aston Martin fabrica únicamente automóviles deportivos de lujo. Gerber atiende principalmente el mercado de los
bebés.
t Vertical. La esfera vertical es el número de niveles de canal en los que participará la empresa, comprende desde la
materia prima hasta el producto terminado y la distribución.
k En un extremo están las empresas con un gran alcance vertical. American Apparel estampa, diseña, confecciona,
comercializa y distribuye su línea de ropa desde una sede única ubicada en el centro de Los Ángeles.16
k En el otro extremo se encuentran las “corporaciones huecas” que subcontratan la producción de casi todos los bienes
y servicios a sus proveedores. El diario Metro publica 56 ediciones en 22 países, en cuatro continentes, y es leído por
más de 17 millones de personas todos los días. Solamente emplea a unos cuantos reporteros y no posee una sola
máquina de impresión; en vez de ello, compra sus contenidos periodísticos a otras fuentes de noticias y subcontrata
con terceros toda la impresión y buena parte de la distribución.17
t Geográfico. La gama de regiones, países o grupos de países en los que una empresa tiene operaciones define su esfera
geográfica.
k Algunas empresas operan solamente en una ciudad o estado específicos. Otras son multinacionales, como Deutsche
Post DHL y Royal Dutch/Shell, cada una de las cuales tiene operaciones en más de 100 países.
ESTABLECIMIENTO DE UNIDADES
ESTRATÉGICAS DE NEGOCIOS
Las grandes empresas, por lo general, administran negocios bastante
diferentes entre sí y cada uno requiere de su propia estrategia. En
una época, General Electric clasificó sus negocios en 49 unidades
estratégicas de negocios (UEN). Una UEN tiene tres características:
1. Es un solo negocio o un grupo de negocios relacionados cuya pla-
neación puede realizarse por separado del resto de la empresa.
2. Tiene su propio conjunto de competidores.
3. Tiene un gerente responsable de la planeación estratégica y las
utilidades, el cual controla casi todos los factores que afectan
las ganancias.
El propósito de identificar las unidades estratégicas de negocios
es desarrollar estrategias independientes y asignar los fondos apro-
piados. La alta dirección sabe que su cartera de negocios incluye
generalmente cierto número de “negocios del ayer” tanto como al-
gunos “ganadores del futuro”. Liz Clairbone ha puesto mayor énfasis
en varios de sus negocios más jóvenes, como Juicy Couture, Lucky
Brand Jeans, Mexx y Kate Spade, y ha vendido otros que no tienen el
mismo éxito (Ellen Tracy, Sigrid Olsen y Laundry).
Fuente: © Horizons WWP/Alamy
ASIGNACIÓN DE RECURSOS
A CADA UEN18
Una vez que la dirección ha definido sus unidades estratégicas de
negocios, debe decidir cómo asignará los recursos corporativos a cada
una. La matriz de GE/McKinsey clasifica cada UEN por la extensión
de su ventaja competitiva y el atractivo de su sector. La dirección
Metro subcontrata
puede decidir crecer, “cosechar”, sacar dinero o mantener un negocio. La matriz de crecimiento-participación de BCG
gran parte de
utilizó la participación de mercado relativa y la tasa anual de crecimiento de mercado como sus criterios adecuados para
su producción y
tomar decisiones de inversión, clasificando a las UEN como perros, vacas lecheras, interrogantes y estrellas.
sus operaciones
Este tipo de modelos de planeación de carteras ha perdido popularidad, pues se piensa que simplifican demasiado y son
para los distintos
subjetivos. Los métodos más recientes se basan en análisis del valor para el accionista y en si el valor de mercado de una
diarios que publica
empresa es mayor con una UEN o sin ella. Estos cálculos de valor evalúan el potencial de un negocio con base en sus opor-
en mercados de
tunidades de crecimiento a partir de su expansión global, reposicionamiento o redirección y subcontratación estratégica.
todo el mundo.
EVALUACIÓN DE LAS OPORTUNIDADES DE CRECIMIENTO

La evaluación de las oportunidades de crecimiento incluye tanto la planeación de nuevos negocios como la reducción
y cierre de negocios antiguos. Si existe una diferencia entre las ventas deseadas a futuro y las ventas proyectadas, la
dirección corporativa deberá desarrollar o adquirir nuevos negocios para subsanarla.
| Fig. 2.2 |
Ventas ón
r diversiﬁcaci
Diferencia en deseadas Crecimiento po
Ventas (millones de dólares)
Diferencia en la
la planeación Crecimiento por integración planeación
estratégica estratégica
Crecimiento intensivo
Cartera
actual
0 1 2 3 4 5
Tiempo (años)
La figura 2.2 ilustra esta diferencia en la planeación estratégica de un

fabricante hipotético de discos compactos vírgenes llamado Cineview. La
curva inferior proyecta las ventas esperadas durante los siguientes cinco
años a partir de la cartera actual de negocios. La curva más alta describe
las ventas deseadas en el mismo periodo. Es evidente que la empresa desea
crecer con mayor rapidez que la que le permiten sus negocios actuales.
¿Cómo eliminar esta diferencia en la planeación estratégica?
La primera opción es identificar oportunidades de crecimiento dentro
de los negocios actuales (oportunidades intensivas). La segunda es iden-
tificar oportunidades para generar o adquirir negocios relacionados con
los negocios actuales (oportunidades por integración). La tercera es iden-
tificar las oportunidades de agregar negocios atractivos no relacionados
(oportunidades de diversificación).
CRECIMIENTO INTENSIVO El primer curso de acción de la dirección

corporativa debería ser la revisión de oportunidades para mejorar los negocios
existentes. Un marco de referencia útil para detectar nuevas oportunidades de
Fuente: © Patti McConville/Alamy

crecimiento intensivo es una “matriz de expansión de producto-mercado”.
Esta herramienta considera las oportunidades de crecimiento estratégico para
la empresa en términos de productos y mercados nuevos y actuales.
Primero, la empresa evalúa si podría obtener mayor participación de
mercado con sus productos actuales en sus mercados actuales utilizando
una estrategia de penetración de mercado. A continuación, considera si puede
encontrar o desarrollar nuevos mercados para sus productos actuales en una
estrategia de desarrollo de mercados. Luego valora si puede desarrollar nuevos
productos de interés potencial para sus mercados actuales con una estrategia
de desarrollo de productos. Más adelante, la empresa también revisará las Liz Clairbone ha
oportunidades de desarrollar nuevos productos para nuevos mercados en una estrategia de diversificación. Considere la puesto mayor
manera en que ESPN ha aprovechado las oportunidades de crecimiento (vea la figura 2.3).19 énfasis en sus
tiendas Juicy
Couture que en
ESPN Por medio de su singular enfoque para presentar programación y noticias deportivas, ESPN nació de una sus otras líneas
pequeña estación regional, creció y se convirtió en la cadena televisiva más importante en el mundo de los deportes. A inicios de negocio que
crecen más
de la década de 1990, la empresa articuló un plan bien pensado: dondequiera que los aficionados vieran, leyeran o hablaran
lentamente.
sobre deportes, ESPN estaría presente. La cadena puso en práctica esta estrategia expandiendo su marca y actualmente cuenta
con 10 canales de televisión por cable, un sitio web, una revista, algunos restaurantes (ESPN Zone), más de 600 estaciones de
radio local afiliadas, producción de películas y series de televisión originales, publicación de libros, un catálogo de mercancía
deportiva y una tienda en línea, música, videojuegos y un servicio para teléfonos móviles. ESPN International es dueño, en parte
o por completo, de 47 cadenas de televisión fuera de Estados Unidos y de una variedad de negocios adicionales que llegan a
los aficionados de los deportes en más de 200 países y territorios de los siete continentes. Ahora, siendo propiedad de The Walt
Disney Company, ESPN tiene ingresos anuales por $9400 millones, o casi tres cuartas partes de las utilidades totales de la red
de cable de Disney. Sin embargo, tal vez el mayor tributo al poder de su marca fue expresado por un participante en un focus
group: “Si ESPN fuera mujer, me casaría con ella”.
Así que, ¿cómo podría Cineview utilizar estas tres importantes estrategias de crecimiento intensivo para aumentar sus
ventas? Podría intentar animar a sus clientes actuales a comprar más, demostrando los beneficios de usar los DVD para
almacenamiento de datos y no sólo de video. Podría intentar atraer a los clientes de sus competidores si notara debilidades
importantes en los productos y programas de marketing de éstos. Por último, Cineview podría intentar convencer a quie-
nes aún no son usuarios de discos DVD vírgenes para que comenzaran a utilizarlos.
¿Cómo podría Cineview utilizar una estrategia de desarrollo de mercado? Primero, podría intentar identificar
potenciales grupos de usuarios en sus actuales áreas de ventas. Si sólo ha estado vendiendo discos DVD a mercados
de consumo, podría incursionar en la venta a fábricas u oficinas. En segundo lugar, podría buscar canales adicionales de
distribución, añadiendo canales de comercialización masiva o en línea. En tercer lugar, la empresa podría vender en
nuevas ubicaciones dentro de su país o en el extranjero.
La dirección también debería considerar sus oportunidades para introducir nuevos productos. Cineview podría de-
sarrollar nuevas características, como mayores capacidades de almacenamiento de datos o mayor durabilidad; ofrecer los
discos DVD en dos o más niveles de calidad o investigar tecnologías alternativas, como las memorias flash.
Walt Disney
Jerarquía de la marca ESPN
Productos Impresos En línea Televisión Interactivos Otros medios

de consumo
Zona Complejo mundial

ESPN The ESPN La Revista ESPN ESPN de deportes ESPN
Magazine Revista ESPN libros
Tienda ESPN ESPN ESPN ESPN

en línea videojuegos música libros
ESPN ESPN Deportes ESPN

ESPN Mobile ESPNw
ESPNRadio ESPNDeportes ESPNSoccer ESPNCricinfo ESPNScrum Radio Radio Rise
ESPN.com ESPNF1.com
.com .com net.com .com .com
ESPN on ESPN
ESPN ESPN2 ESPN3 ESPN 3D ESPNU ESPN Classic ESPN News
ABC Deportes
| Fig. 2.3 |
Oportunidades de
crecimiento de ESPN
Estas estrategias de crecimiento intensivo ofrecen varias formas para crecer. Aun así, este crecimiento puede no ser
suficiente y la dirección debe buscar oportunidades de crecimiento por integración.
CRECIMIENTO POR INTEGRACIÓN Un negocio puede aumentar sus ventas y ganancias mediante la inte-
gración hacia adelante, hacia atrás u horizontal dentro de su sector. En 1989, Merck se alió con Johnson & Johnson para
formar empresas encargadas de vender fármacos que no requieren prescripción, y en 1991 hizo lo mismo con DuPont,
con el objetivo de expandir la investigación básica. En 1997, Merck y Rhône-Poulenc S.A. (ahora Sanofi-Aventis S.A.) com-
binaron sus negocios de salud animal y genética de aves de corral para formar Merial Limited, una compañía completa-
mente integrada para la salud animal. Por último, en 2009 Merck adquirió Schering-Plough.20
Las fusiones horizontales y las alianzas no siempre funcionan. La fusión entre Sears y Kmart no solucionó los pro-
blemas de ninguno de estos dos detallistas.21 Nextel Communications Inc. se fusionó con Sprint en 2005, en lo que los
analistas financieros de Bloomberg consideraron una de las peores integraciones ocurridas en los últimos 10 años, en parte
debido a sus redes incompatibles.22 Considere los desafíos que enfrentaron United y Continental cuando se fusionaron.23
UNITED Y CONTINENTAL Las fusiones de aerolíneas son notoriamente truculentas, llenas de regu-
laciones y con muchos aspectos potencialmente conflictivos sobre seguridad, costos, estilo, confiabilidad, conveniencia, rapidez
y comodidad. La fusión de United y Continental parecía lógica a nivel estratégico y financiero, aunque los problemas de logística
parecían no terminarse debido a que las dos aerolíneas operaban sus negocios de manera muy diferente en aspectos que iban
desde los procedimientos de abordaje hasta la forma en que trasladaban las aeronaves a la puerta de abordaje. Incluso el café
se convirtió en un tema espinoso; United servía Starbucks mientras que Continental utilizaba una compañía llamada Fresh Brew.
Después de extensas investigaciones, se llegó a un buen acuerdo: una mezcla fresca más ligera llamada Journeys. Sin embargo,
los clientes no se mostraron impresionados sino hasta que la compañía descubrió que las dos aerolíneas usaban diferentes filtros
y que United filtraba el agua y diluía el café. Para resolver el problema, se encargaron nuevos empaques de café.
SportsCenter, el programa
emblemático de ESPN, es ancla
de su cadena de televisión y de
sus negocios de deportes.
Fuente: ESPN, Inc.
Por otro lado, las empresas de medios han cosechado durante largo tiempo los beneficios del crecimiento integrado.
Considere la manera en que NBC Universal apalancó una de sus propiedades.24
Después del lanzamiento de la película Curious George en 2006 a través de Universal Pictures, se iniciaron
las transmisiones del programa de televisión Curious George en PBS Kids, en una producción conjunta de
Universal Studios Family Productions, Imagine Entertainment y WGBH Boston. En la actualidad, Universal
Studios Hollywood tiene un juego llamado Adventures of Curious George, donde los niños pueden “disfrutar la
emoción de una descarga de 500 galones de agua y soltar miles de pelotas de esponja...”.
¿Qué tendría que hacer Cineview para lograr un crecimiento integrado? Podría adquirir a uno o más de sus provee-
dores, como los fabricantes de plásticos, para obtener mayor control o generar más ganancias mediante una integración
hacia atrás. También podría poner en práctica una integración hacia adelante adquiriendo algunos mayoristas o deta-
llistas, en especial si son muy rentables. Por último, Cineview podría adquirir a uno o más de sus competidores siempre
y cuando el gobierno no obstruya este tipo de integración horizontal. Sin embargo, cabe la posibilidad de que estas nue-
vas fuentes no logren generar el volumen de ventas deseado. En ese caso, la empresa deberá considerar diversificarse.
La fusión de las aerolíneas United

y Continental resultó más difícil
que el simple hecho de combinar
sus logotipos en las aeronaves.
Fuente: Associated Press
CRECIMIENTO POR DIVERSIFICACIÓN El crecimiento por diversificación tiene sentido cuando existen
buenas oportunidades fuera del negocio existente, esto es, si el sector es muy atractivo y la empresa tiene la mezcla de
fortalezas de negocios correcta para alcanzar el éxito. Desde sus orígenes como productor de películas animadas, The
Walt Disney Company ha incursionado en el otorgamiento de licencias de sus personajes para su uso en bienes comer-
cializables; ha publicado libros de ficción e interés general bajo el sello Hyperion; ha entrado en el sector de las transmi-
siones con su propio Disney Channel, así como con ABC y ESPN; ha desarrollado parques temáticos, centros turísticos
y vacacionales y ha ofrecido cruceros y experiencias de teatro comercial.
Cineview podría recurrir a varios tipos de diversificación. En primer lugar, podría elegir una estrategia concéntrica y
buscar nuevos productos que tengan sinergias tecnológicas o de marketing con sus líneas de productos existentes recu-
rriendo a un grupo diferente de clientes. Podría iniciar una operación de manufactura de discos compactos, ya que sabe
cómo fabricar discos DVD, o una operación de manufactura de memorias flash, ya que conoce sobre almacenamiento
digital. En segundo lugar, podría usar una estrategia horizontal y fabricar estuches de plástico para discos DVD, por
ejemplo, aunque requieran un proceso distinto de manufactura. Por último, la empresa podría buscar nuevos negocios
que no tengan relación con su tecnología, sus productos o mercados actuales adoptando una estrategia de conglome-
rado y considerando la fabricación de aplicaciones de software o de organizadores personales.
REDUCCIÓN Y DESINVERSIÓN EN ANTIGUOS NEGOCIOS Con el propósito de liberar los recursos

necesarios para otros usos, así como para reducir sus costos, las empresas deben podar, cosechar o desinvertir con
cuidado. Para centrarse en sus operaciones de viajes y tarjetas de crédito, American Express lanzó American Express
Financial Advisors, una iniciativa encargada de proveer seguros, sociedades de inversión, asesoría de inversiones y ser-
vicios de intermediación y gestión de activos (más tarde su nombre fue cambiado por Ameriprise Financial). American
International Group (AIG) accedió a vender dos de sus subunidades —American General Indemnity Co. y American
General Property Insurance Co.— a White Mountains Insurance Group como parte de una estrategia de crecimiento
de largo plazo con la finalidad de eliminar activos redundantes y concentrarse en sus operaciones más importantes.25
ORGANIZACIÓN Y CULTURA ORGANIZACIONAL

La planeación estratégica tiene lugar dentro del contexto de la organización. La organización de una empresa está com-
puesta por sus estructuras, políticas y su cultura corporativa, todo lo cual puede volverse disfuncional en un entorno de
negocios de rápidos cambios. Si bien los gerentes pueden cambiar las estructuras y las políticas (aunque con dificulta-
des), la cultura organizacional es muy difícil de modificar. Aun así, adaptar la cultura suele ser clave para implementar
con éxito una nueva estrategia.
¿Qué es exactamente la cultura corporativa? Algunos la definen como “las experiencias, historias, creencias y nor-
mas compartidas que caracterizan una organización”. Al entrar a cualquier empresa, lo primero que salta a la vista es la
cultura corporativa: la manera de vestir de los empleados, la forma en que hablan entre sí y cómo saludan a los clientes.
Una cultura centrada en el cliente puede afectar todos los aspectos de la organización. Enterprise Rent-A-Car pre-
senta a sus propios empleados en su reciente campaña publicitaria “The Enterprise Way”. Por medio de su programa
de capacitación “Making It Right”, Enterprise da poder a sus empleados para que tomen sus propias decisiones. Uno de
Enterprise Rent-A-Car es
conocida por su fuerte cultura
corporativa centrada en el
cliente.
Fuente: Getty Images
los anuncios de la campaña, llamado “Fix Any Problem”, refuerza la manera en que cualquier tienda local de Enterprise
ejerce la autoridad para tomar medidas con el fin de maximizar la satisfacción del cliente.26
INNOVACIÓN DE MARKETING
La innovación es crítica en el marketing. Las ideas estratégicas creativas existen en muchos lugares dentro de una
organización. La alta dirección debería identificar y estimular las ideas frescas de tres grupos que tienen poca repre-
sentación: los empleados con perspectivas juveniles o diversas, los empleados ajenos a las oficinas corporativas y los
empleados nuevos en el sector industrial. Cada uno de estos grupos es capaz de desafiar la ortodoxia empresarial y
motivar la generación de ideas innovadoras.
Reckitt Benckiser, una empresa localizada en Gran Bretaña, ha innovado el aburrido sector de los productos de limpieza
para el hogar al generar 35 por ciento de sus ventas a partir de productos con menos de tres años en el mercado.27 Sus direc-
tivos multinacionales son animados a investigar profundamente los hábitos de los consumidores y se les brindan generosas
recompensas por un desempeño excelente. Krka, ubicado en Eslovenia, fabrica productos farmacéuticos para su venta bajo
prescripción médica, productos que no requieren dicha prescripción y artículos para la salud de los animales. Esta empresa
busca generar más del 40 por ciento de sus ventas totales a partir de productos nuevos.28 En la sección “Perspectiva de mar-
keting: Creación de marketing innovador” se describe cómo algunas empresas líderes se acercan a la innovación.
Las empresas desarrollan su estrategia al elegir su visión del futuro. El grupo Royal Dutch/Shell ha sido pionero en
el análisis de escenarios, el cual desarrolla representaciones plausibles del futuro posible de la empresa a partir de dife-
rentes supuestos sobre las fuerzas que impulsan el mercado, incluyendo diversos factores de incertidumbre. Los geren-
tes reflexionan sobre cada escenario con la pregunta: “¿Qué haremos si esto sucede?”, luego eligen un escenario como el
más probable y prestan atención a señales que puedan confirmarlo o desmentirlo.29 Considere los desafíos a los que se
enfrenta el sector cinematográfico.30
Perspectiva de el éxito después de haber ejecutado con brillantez una gran idea durante
marketing un largo periodo.
Para encontrar ideas innovadoras, algunas empresas se las arreglan
para involucrar toda una diversidad de empleados en la solución de pro-
Creación de marketing innovador blemas de marketing. El programa de Samsung llamado Value Innovation
Program (VIP) aísla en la sede de la empresa localizada al sur de Seúl,
Cuando IBM hizo una encuesta entre los principales CEO y líderes de Corea, a los equipos de desarrollo de productos, los cuales están com-
gobierno sobre sus prioridades, las respuestas más populares fueron la in- puestos por ingenieros, diseñadores y planificadores, y les da un horario
novación en los modelos de negocios y la inventiva de formas diferentes de y fechas de entrega específicas mientras 50 especialistas les ayudan a
hacer las cosas. El propio impulso de IBM para la innovación en los mode- guiar sus actividades. Para tomar decisiones entre alternativas excluyentes,
los de negocios atrajo mucha colaboración tanto al interior de las empresas los miembros del equipo dibujan “curvas de valor” que califican atributos
como externamente, con otras compañías, gobiernos e instituciones de tales como la calidad del sonido o de la imagen en una escala de 1 a 5.
educación. El entonces CEO de IBM, Samuel Palmisano, destacó cómo el Para desarrollar un nuevo automóvil, BMW moviliza de manera similar a
innovador procesador Cell, basado en la arquitectura Power de su empresa, sus especialistas en ingeniería, diseño, producción, marketing, compras y
no se hubiera creado sin la colaboración de Sony y Nintendo ni la de sus finanzas hasta su centro de investigación e innovación o casa de proyectos.
competidores Toshiba y Microsoft. Empresas como Facebook y Google estimulan el proceso creativo
Procter & Gamble (P&G) estableció la meta de que el 50 por ciento de resolución de problemas utilizando la frase “¿cómo podríamos?”. Tim
de los productos nuevos provengan de fuera de sus laboratorios —de Brown, CEO de IDEO, dice que la compañía se pregunta “cómo podríamos”
inventores, científicos y proveedores cuyas ideas para nuevos productos ante cada desafío de diseño. Según Brown: “La parte del ‘cómo’ supone
puedan desarrollarse en la empresa—. Mark Benioff, CEO y cofundador que existen soluciones; brinda confianza creativa. La parte del ‘podríamos’
de Salesforce.com, cree que la clave para la innovación es la capacidad de indica que es posible plantear ideas que podrían o no ser útiles. Como
adaptación. Aunque la empresa pasó años dependiendo de las perturbado- quiera que sea, está bien. Y la parte del ‘nosotros’ plantea que lo haremos
ras ideas que surgían en su interior, compró dos empresas por mil millones juntos y que partiremos de las ideas de todos”.
de dólares debido a que “no podía esperar”, y en total ha adquirido 24
compañías. Como señala Benioff: “La innovación es un continuo. Uno tiene
que pensar en la manera en que el mundo está evolucionando y transfor-
Fuentes: Steve Hamm, “Innovation: The View from the Top”, BusinessWeek,
mándose. ¿Formas parte de ese continuo?” 3 de abril de 2006, pp. 52-53; Jena McGregor, “The World’s Most Innovative
Las investigaciones del gurú de los negocios, Jim Collins, destacan Companies”, BusinessWeek, 24 de abril de 2006, pp. 63-74; Rich Karlgard,
la importancia de la innovación sistemática y general: “Estar siempre en “Digital Rules”, Forbes; 13 de marzo de 2006, p. 31; Jennifer Rooney y Jim Collins,
busca de la gran innovación, de la gran idea, es lo contrario de lo que “Being Great is Not Just a Matter of Big Ideas”, Point, junio de 2006, p. 20; Moon
encontramos: para construir una empresa realmente fabulosa se requiere Ihlwan, “Camp Samsung”, BusinessWeek, 3 de julio de 2006, pp. 46-47; Mohanbir
Sawhney, Robert C. Wolcott e Inigo Arroniz, “The 12 Different Ways for Companies
decisión tras decisión, acción tras acción, día tras día, mes tras mes…. Es
to Innovate”, MIT Sloan Management Review (primavera de 2006), pp. 75-85;
la inercia acumulada y no una sola decisión la que define una empresa fa- Victoria Barret, “Why Salesforce.com Ranks #1 on Forbes Most Innovative List”,
bulosa”. Collins cita el éxito de Walt Disney con sus parques temáticos y de Forbes, septiembre de 2012; Warren Berger, “The Secret Phrase Top Innovators
Walmart como detallista a manera de ejemplos de empresas que lograron Use”, HBR Blog Network, 17 de septiembre de 2012.
Los estudios cinematográficos

están encontrando nuevas
formas de expandir sus
franquicias de películas, como
ocurrió con Warner Bros. y
Batman.
Fuente: Handout/MCT/Newscom
INDUSTRIA CINEMATOGRÁFICA En 2007, Netflix e internet iniciaron una reducción en las
ventas de DVD que no ha terminado. El surgimiento de los quioscos de Redbox que alquilan películas por un dólar al día plantea
una amenaza más al negocio cinematográfico y a las ventas de DVD. Es evidente que los estudios cinematográficos necesitan pre-
pararse para el día en que las películas se vendan primordialmente no a través de distribución física, sino mediante los servicios
de pago por evento de las empresas de satélite y televisión por cable. Aunque los estudios cobran el 70 por ciento sobre una con-
tratación típica de $4.99 en televisión por cable, frente al 30 por ciento sobre la venta de un DVD, las ventas de DVD aún generan
el 70 por ciento de las ganancias. Para aumentar la distribución electrónica sin destruir su negocio de DVD, los estudios están
experimentando con nuevos métodos. Algunos, como Warner Bros., lanzan el DVD de una película al mismo tiempo que las versio-
nes en línea y por cable. Disney promociona sus películas incluyendo algo atractivo para los padres en sus parques temáticos, en
sus canales de televisión y en sus tiendas. Warner entró en el negocio de los videojuegos (por ejemplo, Dark Knight Batman) es-
perando generar utilidades adicionales con los personajes de sus películas. Warner Interactive gasta, por lo general, de $30 a $40
millones en crear sus juegos y en 2011 generó casi $1000 millones en ventas. Los estudios cinematográficos están considerando
ahora todos los escenarios posibles mientras rediseñan su modelo de negocio en un mundo donde el DVD ya no es el rey.
Planeación estratégica de las unidades

de negocios
El proceso de planeación estratégica de las unidades de negocios consta de los pasos que se muestran en la figura 2.4.
| Fig. 2.4 | Examinaremos cada paso en las secciones siguientes.
Proceso de
planeación
estratégica de
las unidades
de negocios Ambiente externo
(análisis de
oportunidades
y amenazas)
Retroalimen-
Misión Formulación Formulación Formulación
Análisis FODA Implementación tación
de negocios de metas de estrategias de programas y control
Ambiente interno
(análisis de
fortalezas
y debilidades)
LA MISIÓN DE NEGOCIOS
Cada unidad de negocio debe definir su misión específica dentro de la misión general de la empresa. Así, una empresa
de equipo de iluminación para estudios de televisión podría definir su misión como: “Dirigirse a los principales estudios de
televisión y convertirse en su proveedor de tecnologías de iluminación que representen los diseños más avanzados y confia-
bles de iluminación para estudios”. Observe que esta misión no menciona hacer negocios con los estudios de televisión más
pequeños ni ofrecer el precio más bajo o aventurarse en la fabricación de productos no relacionados con la iluminación.
ANÁLISIS FODA
A la evaluación general de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de una empresa se le conoce como
análisis FODA y es una forma de vigilar los ambientes interno y externo de marketing.
ANÁLISIS DEL AMBIENTE EXTERNO (OPORTUNIDADES Y AMENAZAS) Una unidad de negocios debe
analizar las principales fuerzas del macroentorno y los factores del microentorno que afecten de manera significativa su
capacidad de generar ganancias. Además, tendrá que establecer un sistema de inteligencia de marketing que siga las
tendencias y los desarrollos importantes tanto como cualquier amenaza u oportunidad relacionada con dichos factores.
El buen marketing es el arte de encontrar, desarrollar y obtener ganancias aprovechando estas oportunidades.31 Una
oportunidad de marketing es un área de necesidad e interés del comprador que una empresa tiene alta probabilidad de
satisfacer de manera rentable. Existen tres fuentes principales de oportunidades de marketing.32 La primera consiste en
ofrecer un producto que sea escaso. Esto requiere poco talento de marketing, ya que la necesidad es bastante obvia. La
segunda fuente implica proveer un producto o servicio existente de una manera nueva o superior. ¿Cómo? El método de
detección de problemas solicita las sugerencias de los consumidores, el método ideal les pide que imaginen una versión
ideal del producto o servicio y el método de la cadena de consumo les solicita describir los pasos que siguen para ad-
quirir, utilizar y desechar un producto. Este último suele llevar a la creación de un producto o servicio completamente
nuevo, constituyéndose así en la tercera fuente principal de las oportunidades de mercado.
Por su parte, los especialistas en marketing deben ser hábiles para detectar las oportunidades. Considere lo siguiente:
t Una empresa podría beneficiarse de las tendencias convergentes del sector e introducir productos o servicios híbri-
dos nuevos en el mercado. Los principales fabricantes de teléfonos celulares han creado teléfonos con funciones de
fotografía y video digital, sistemas de posicionamiento global (GPS, por sus siglas en inglés) y otras capacidades.
t Una empresa podría hacer el proceso de compra más cómodo o eficiente. Mobil lanzó Speed Pass, uno de los pri-
meros sistemas vanguardistas de pago mediante identificación de radiofrecuencia (RFID, por sus siglas en inglés)
para que los consumidores paguen con facilidad y rapidez al cargar gasolina.
t Una empresa puede satisfacer la necesidad de mayor información y asesoría. Angie’s List conecta individuos con
contratistas locales especializados en mejoras para el hogar y otros servicios y cuyo trabajo es avalado por otros usuarios.
t Una empresa puede personalizar un producto o servicio. Timberland permite que sus clientes elijan el color de
distintas partes de sus botas, añadan iniciales o números y seleccionen distintos tipos de decoraciones y bordados.
t Una empresa puede introducir una nueva capacidad. Los consumidores pueden crear y editar “iMovies” digita-
les con la iMac y subirlos a un servidor web de Apple o a un sitio web como YouTube para compartirlos con sus
amigos en todo el mundo.
t Una empresa podría entregar un producto o servicio con mayor rapidez. FedEx descubrió la forma de entregar
correspondencia y paquetes mucho más rápido que el servicio de correo de Estados Unidos.
t Una empresa podría ser capaz de ofrecer un producto a un precio mucho más bajo. Las empresas farmacéuticas
han creado versiones genéricas de los medicamentos de patente y las compañías de pedidos por correo a menudo
las venden más baratas.
Para evaluar las oportunidades, las empresas pueden usar el análisis de oportunidades de mercado (MOA, por sus
siglas en inglés) y responder preguntas como:
1. ¿Podemos comunicar los beneficios de manera convincente a un mercado o mercados meta definidos?
2. ¿Podemos localizar el mercado o mercados meta y dirigirnos a ellos con medios y canales comerciales rentables?
3. ¿Nuestra empresa posee o tiene acceso a las capacidades y los recursos críticos que son necesarios para entregar los
beneficios al cliente?
4. ¿Podemos entregar los beneficios mejor que cualquier competidor real o potencial?
5. ¿La tasa de rendimiento financiero será igual o mayor a nuestro umbral de inversión?
En la matriz de oportunidades de la figura 2.5(a), las mejores oportunidades para la empresa de equipo de iluminación
para televisión aparecen en la celda superior izquierda (#1). Las oportunidades de la celda inferior derecha (#4) tienen muy
poca importancia como para tomarlas en consideración. Vale la pena analizar las oportunidades señaladas en la celda supe-
rior derecha (#2) y en la celda inferior izquierda (#3), en caso de que cualquiera de éstas mejore en su atractivo y potencial.
| Fig. 2.5 | (a) Matriz de oportunidades
Probabilidad de éxito
Matrices de
Alta Baja
oportunidades 1. La empresa desarrolla un sistema
de iluminación más poderoso.
y amenazas 1 2 2. La empresa desarrolla un dispositivo
Alto
para medir la eﬁciencia energética
Atractivo
de cualquier sistema de iluminación.
3. La empresa desarrolla un dispositivo
Bajo 3 4 para medir el nivel de iluminación.
4. La empresa desarrolla un software
para enseñar los fundamentos de la
iluminación al personal de los
estudios de televisión.
(b) Matriz de amenazas
Probabilidad de ocurrencia
Alta Baja
1. El competidor desarrolla un sistema
de iluminación superior.
Alta 1 2 2. Una importante y prolongada
Gravedad
depresión económica.
3. Costos más altos.
4. Legislación para reducir el número
Baja 3 4
de licencias para abrir estudios
de televisión.
Una amenaza del entorno es un desafío planteado por una tendencia o un desarrollo desfavorable que, sin una
acción defensiva de marketing, podría producir menores ventas o ganancias. En la figura 2.5(b) se ilustra la matriz
de amenazas que enfrenta la empresa de equipo de iluminación para televisión. Las amenazas consignadas en la celda
superior izquierda son importantes, ya que tienen una alta probabilidad de ocurrir y pueden dañar seriamente a la em-
presa. Es preciso que la empresa diseñe planes de contingencia para poder manejarlas. Las amenazas indicadas en la
celda inferior derecha tienen poca importancia y pueden ignorarse. La empresa deberá vigilar en forma cuidadosa las
amenazas presentadas en la celda superior derecha y en la celda inferior izquierda en caso de que se agraven.
ANÁLISIS DEL AMBIENTE INTERNO (FORTALEZAS Y DEBILIDADES) Una cosa es encontrar oportunida-
des atractivas y otra tener la capacidad de sacar provecho de ellas. Cada negocio debe evaluar sus fortalezas y debilidades
internas. Considere a Loan Bright.33
LOAN BRIGHT En el sitio web de Loan Bright, que es una compañía hipotecaria en línea, los compradores
potenciales de vivienda pueden obtener una lista personalizada de prestamistas y de los términos de pago disponibles. En sus
inicios, Loan Bright obtenía sus ganancias vendiendo los datos del comprador a prestamistas hipotecarios de prestigio, incluyendo
a Wells Fargo Home Mortgage, Bank of America Mortgage y Chase Home Mortgage. Estas empresas convertían los datos en clien-
tes potenciales para sus equipos de ventas. Sin embargo, surgieron algunos temas preocupantes. Por un lado, Loan Bright debía
complacer a sus clientes importantes, pero cada vez le resultaba más difícil hacerlo y esto consumía su tiempo y sus recursos.
Los altos gerentes se reunieron para analizar el mercado, así como las fortalezas y debilidades de la empresa, y decidieron que,
en lugar de atender a unos pocos clientes selectos, atenderían a un número mucho mayor de prestamistas individuales que res-
pondieran a los anuncios que la empresa publicaba en Google y que sólo desearan comprar algunos datos. El cambio demandaba
reorganizar la forma en que los vendedores de Loan Bright conseguían nuevos negocios, incluyendo el uso de contratos de una
página, en lugar del antiguo contrato de 12 páginas, y crear un departamento de servicio al cliente por separado.
El uso de un análisis similar al FODA resultó fundamental para que Dell desarrollara la estrategia corporativa que le
permitió gozar del éxito durante varios años.
t -B fortaleza de Dell eran sus ventas directas a los clientes de modo más efectivo y eficiente que IBM y Compaq, que
eran sus competidores de hardware en esa época.
t 4JOFNCBSHP TV debilidad consistía en la falta de una marca fuerte, de una infraestructura de canal bien establecida
y de relaciones sólidas con sus distribuidores.
t La oportunidad de Dell era que el mercado de consumo se volvía más sofisticado y que los clientes sabían cada vez
más qué era exactamente lo que querían.
t La amenaza de Dell era su imposibilidad de generar una base de clientes lo suficientemente grande ante fuertes
competidores y demandantes socios de canal.
Sin embargo, dado que los consumidores deseaban compras cómodas y flexibles, internet era una opción directa y
poderosa para efectuar el marketing y las ventas. La estrategia de negocios de Dell combinaba ventas directas, marke-
ting por internet, personalización masiva y producción justo a tiempo para aprovechar la oportunidad de mercado que
ofrecía la web.
Los negocios pueden evaluar sus propias fortalezas y debilidades al utilizar un formato similar al que se presenta
en la sección “Apuntes de marketing: Lista de verificación para llevar a cabo un análisis de fortalezas y debilidades”.
Evidentemente los negocios no necesitan corregir todas sus debilidades ni regodearse en sus fortalezas. La gran pre-
gunta es si deben limitarse a considerar las oportunidades para las que poseen las fortalezas necesarias o también tomar
en cuenta aquellas que requieren del desarrollo de nuevas estrategias.
Apuntes de Lista de verificación para llevar a cabo un análisis

marketing de fortalezas y debilidades
Desempeño Importancia
Fortaleza Fortaleza Debilidad Debilidad
principal secundaria Neutral secundaria principal Alta Media Baja
Marketing
1. Reputación de la empresa _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____
2. Participación de mercado _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____
3. Satisfacción del cliente _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____
4. Retención del cliente _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____
5. Calidad del producto _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____
6. Calidad del servicio _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____
7. Eficacia en fijación de precios _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____
8. Eficacia en distribución _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____
9. Eficacia en promoción _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____
10. Eficacia de la fuerza de ventas _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____
11. Eficacia en innovación _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____
12. Cobertura geográfica _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____
Finanzas
13. Costo o disponibilidad de capital _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____
14. Flujo de efectivo _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____
15. Estabilidad financiera _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____
Manufactura
16. Instalaciones _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____
17. Economías de escala _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____
18. Capacidad _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____
19. Fuerza de trabajo hábil y dedicada _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____
20. Capacidad de producir a tiempo _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____
21. Habilidad técnica de manufactura _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____
Organización
22. Liderazgo con visión y capacidad _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____
23. Empleados dedicados _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____
24. Orientación emprendedora _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____
25. Flexible o receptiva _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____ _____
FORMULACIÓN DE METAS
Una vez que la empresa ha realizado el análisis FODA, puede proceder a la formulación de metas desarrollando obje-
tivos específicos para el periodo de planeación. Las metas son objetivos específicos en cuanto a su magnitud y tiempo
de cumplimiento.
Casi todas las unidades de negocios persiguen una mezcla de metas, incluyendo rentabilidad, incremento de las ven-
tas, aumento de la participación de mercado, contención de riesgos, innovación y creación de reputación. La unidad de
negocios fija estas metas y luego implementa un proceso de administración por objetivos (APO). Para que un sistema
de APO funcione, las metas de la unidad deben cumplir cuatro criterios:
1. Deben ordenarse jerárquicamente de la más importante a la menos importante. El objetivo clave de la unidad
de negocios para el periodo podría ser aumentar la tasa de rendimiento sobre la inversión. Los gerentes pueden
incrementar las ganancias al aumentar los ingresos y reducir los gastos. A su vez, pueden aumentar los ingresos al
aumentar la participación de mercado y los precios.
2. Siempre que sea posible, las metas deberán ser cuantitativas. La meta de “aumentar la tasa de rendimiento sobre
la inversión” se expresa mejor como “aumentar el rendimiento sobre la inversión a 15 por ciento en dos años”.
3. Las metas deben ser realistas. Las metas deben surgir del análisis de las oportunidades y fortalezas de la unidad de
negocios, no de los buenos deseos.
4. Las metas deben ser consistentes. No es posible maximizar las ventas y las ganancias de manera simultánea.
Otras elecciones importantes incluyen las ganancias a corto plazo frente al crecimiento a largo plazo; la penetración
profunda en mercados existentes frente al desarrollo de nuevos mercados; las metas con fines de lucro frente a las metas
sin fines de lucro y el alto crecimiento frente al bajo riesgo. Cada elección requiere una estrategia de mercado diferente.34
Muchos creen que adoptar la meta de un crecimiento fuerte de la participación de mercado podría implicar la re-
nuncia a grandes ganancias en el corto plazo. El ingreso de Volkswagen es 15 veces superior al ingreso total de Porsche,
pero los márgenes de ganancias de Porsche son siete veces más grandes que los de Volkswagen. Otras empresas exitosas,
como Google, Microsoft y Samsung, han maximizado su rentabilidad y su crecimiento.
FORMULACIÓN ESTRATÉGICA
Las metas indican lo que quiere lograr una unidad de negocios; la estrategia es el plan para alcanzarlas. Para lograr sus
metas, cada negocio debe diseñar una estrategia que consiste en una estrategia de marketing y una estrategia de tecnolo-
gía compatible, además de una estrategia de aprovisionamiento.
ESTRATEGIAS GENÉRICAS DE PORTER Michael Porter propone tres estrategias genéricas que proporcionan un
buen punto de partida para desarrollar el pensamiento estratégico: liderazgo general de costos, diferenciación y enfoque.35
t Liderazgo general de costos. Las empresas trabajan para lograr costos de producción y distribución más bajos con
el fin de poder ofrecer un menor precio que los competidores y obtener participación de mercado. En este caso ne-
cesitan menos habilidad de marketing; el problema es que, por lo general, las otras empresas compiten con costos
aún más bajos perjudicando a las compañías que basan todo su futuro en los costos.
t Diferenciación. El negocio se concentra en lograr un desempeño superior en un área importante de beneficios
para el cliente valorada por una gran parte del mercado. La empresa que busca liderazgo de calidad, por ejemplo,
deberá fabricar productos con los mejores componentes, ensamblarlos de manera experta, inspeccionarlos cuida-
dosamente y comunicar su calidad con eficacia.
t Enfoque. El negocio se enfoca en uno o más segmentos estrechos del mercado, los llega a conocer íntimamente y
busca el liderazgo en costos o la diferenciación dentro del segmento meta elegido.
El sector de viajes aéreos en línea es un buen ejemplo de estas tres estrategias: Travelocity busca una estrategia de
diferenciación ofreciendo la gama de servicios más completa al viajero; Lowestfare sigue una estrategia del costo más
bajo para el mercado de las personas que viajan por placer; y Last Minute sigue una estrategia de nicho al enfocarse en
los viajeros que tienen flexibilidad para viajar con poca anticipación. Algunas empresas utilizan un método híbrido.
Según Porter, las empresas que usan la misma estrategia para el mismo mercado meta conforman un grupo estraté-
gico.36 La empresa que lleva a cabo la estrategia de la mejor manera obtendrá las mayores ganancias. Circuit City que-
bró porque no destacaba en el sector de electrónica de consumo como la empresa con costos más bajos, de mayor valor
percibido ni de mejor atención a algún segmento de mercado.
Porter hace una distinción entre la eficacia operacional y la estrategia. Los competidores pueden copiar con rapidez
a la empresa que es eficaz en las operaciones utilizando benchmarking y otras herramientas, disminuyendo así la ventaja
de la efectividad operacional. La estrategia, por otro lado, es “la creación de una posición única y valiosa que involucra
un conjunto diferente de actividades”. Una empresa puede afirmar que cuenta con una estrategia cuando “lleva a cabo
diferentes actividades que sus rivales o implementa actividades similares de manera diferente”.
ALIANZAS ESTRATÉGICAS Hasta las empresas gigantescas —AT&T, Philips y Starbucks— suelen tener pro-
blemas para alcanzar el liderazgo nacional o global si no forman alianzas con empresas locales o multinacionales que
complementen o apalanquen sus capacidades y recursos.
El solo hecho de hacer negocios en otro país podría requerir que la empresa otorgue licencias de su producto, que
forme una empresa conjunta con una compañía local o que compre a los proveedores locales para cumplir con requeri-
mientos de “componentes nacionales”. Muchas empresas han desarrollado redes estratégicas globales y la victoria se la
están llevando aquellos que forman una red global más competente. Star Alliance agrupa a 27 aerolíneas, incluyendo
Lufthansa, United Airlines, Singapore Airlines, Air New Zealand y South Africa Airways, en una enorme alianza global
que permite a los viajeros de 193 países hacer conexiones prácticamente sin obstáculos hacia cientos de destinos.37
Muchas alianzas estratégicas toman la forma de alianzas de marketing. Éstas se clasifican en cuatro categorías principales:
1. Alianzas de productos o servicios. Una empresa otorga licencia a otra para fabricar sus productos, o dos empresas
comercializan juntas sus productos complementarios o un nuevo producto. El sector de las tarjetas de crédito es
una compleja combinación de tarjetas comercializadas conjuntamente por bancos como Bank of America, empre-
sas de tarjetas de crédito como Visa y compañías en programas de afinidad como Alaska Airlines.
2. Alianzas promocionales. Una empresa acuerda llevar a cabo una promoción para el producto o servicio de otra.
En 2011, VIBE, una revista de estilo de vida y música urbana, anunció una alianza promocional con Hoop It Up, el
mayor programa de torneos de baloncesto 3 a 3 del mundo con competencias en 35 ciudades. Esta sociedad multi-
plataforma incluyó a VIBE digital, VIBE Cityguide App, cobertura y promoción editorial en VIBE y una campaña
altamente integrada en los social media con una fuerte presencia de la marca VIBE en todos los eventos nacionales
de Hoop It Up en vivo.38
3. Alianzas logísticas. Una empresa ofrece servicios de logística para el producto de otra. Warner Music Group y Sub
Pop Records crearon la Alternative Distribution Alliance (ADA) en 1993 como una empresa conjunta para fabricar
y distribuir discos de compañías discográficas independientes. ADA es la empresa líder de distribución de música
“indie” en Estados Unidos tanto para productos físicos como digitales.
4. Colaboración para fijación de precios. Una o más empresas se unen en colaboración para fijar precios especiales.
Las empresas de hoteles y alquiler de automóviles a menudo ofrecen descuentos mutuos.
Es preciso que las empresas piensen de manera creativa para encontrar aliados que puedan complementar sus forta-
lezas y contrarrestar sus debilidades. Las alianzas bien administradas permiten que las empresas obtengan un mayor im-
pacto en ventas a un menor costo. Para que sus alianzas estratégicas continúen prosperando, las empresas han empezado
a desarrollar estructuras organizacionales que las respalden y muchas aprecian la capacidad de generarlas y gestionarlas
como una habilidad fundamental, lo cual se conoce como administración de las relaciones con los socios (ARS).
Después de años de crecimiento mediante la adquisición y compra de intereses en dos docenas de empresas, el ope-
rador de telecomunicaciones inalámbricas más grande del mundo, Vodafone, ha buscado socios externos para apalan-
car sus activos actuales.39
VODAFONE Para estimular mayor innovación y crecimiento, Vodafone, con sede en Londres, utiliza software de
código abierto y plataformas libres que le permiten conocer la creatividad y las habilidades de otros. Con su portal de internet
llamado Betavine, diseñadores de software aficionados o profesionales pueden crear y poner a prueba sus aplicaciones móviles
más recientes en cualquier red, no sólo en la de Vodafone. Mientras que estos diseñadores conservan los derechos de propiedad
intelectual, Vodafone puede conocer las tendencias más recientes y se asegura de que las innovaciones sean compatibles con
su red. Algunas de las nuevas aplicaciones incluyen las llegadas y salidas de trenes en tiempo real, los horarios de las salas
de cines y un dispositivo para Amazon.com que contiene detalles personalizados. Con 404 millones de clientes en 30 países
y un valor de 46 mil millones de libras esterlinas, la empresa tampoco ha tenido problemas para conseguir ayuda de socios
corporativos interesados. Dell ha colaborado con Vodafone para diseñar computadoras portátiles y netbooks de bajo precio con
acceso inalámbrico de banda ancha por medio de las redes de Vodafone.
En lugar de sólo formar una sociedad, una empresa podría adquirir otra empresa. Kraft compró Cadbury en 2010
debido, en parte, a las fuertes raíces de esta última en mercados emergentes como India, donde Kraft no tenía mucha
presencia. La adquisición también permitió que Kraft reestructurara y dividiera su negocio en dos compañías: una en-
focada en productos alimenticios y otra en los bocadillos.40
FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE PROGRAMAS

Hasta una grandiosa estrategia de marketing puede verse saboteada por una mala implementación. Si la unidad ha decidido
obtener liderazgo tecnológico, debe reforzar su departamento de investigación y desarrollo, recopilar inteligencia tecnoló-
gica, desarrollar productos de vanguardia, capacitar a su fuerza de ventas técnica y comunicar su liderazgo tecnológico.
Una vez que han formulado sus programas de marketing, los especialistas en marketing deben calcular sus costos. ¿Vale
la pena tener presencia en una feria o exposición comercial? ¿La contratación de otro vendedor mejorará los resultados? La
contabilidad de costos basada en actividades —que se describe con detalle en el capítulo 5— puede ayudar a determinar si
un programa de marketing tiene probabilidades de producir resultados suficientes como para justificar su costo.41
Las empresas actuales reconocen que, a menos que cuiden a otros

interesados en el negocio —clientes, empleados, proveedores, distri-
buidores—, es probable que nunca obtengan suficientes ganancias
para los accionistas. Es posible que la empresa tenga como meta de-
leitar a sus clientes, lograr un buen desempeño para sus empleados y
entregar un nivel de satisfacción apenas aceptable a sus proveedores.
Al fijar esos niveles, debe ser cuidadosa en brindar un trato justo y
equitativo a cada uno de los grupos de interesados en el negocio.42
Una relación dinámica conecta a los grupos de interesados en el
negocio. Una empresa inteligente crea un alto nivel de satisfacción
en sus empleados, lo cual incrementa su esfuerzo y, a su vez, con-
duce a productos y servicios de mejor calidad y, en consecuencia, a
mayor satisfacción del cliente, luego esto lleva a tener compras repe-
tidas, mayor crecimiento y mayores ganancias, lo que redunda en al-
tas tasas de satisfacción de los accionistas, mayor inversión y así su-
cesivamente. Este círculo virtuoso augura ganancias y crecimiento.
Según McKinsey & Company, la estrategia es sólo uno de los
siete elementos que participan en la práctica exitosa de los nego-
cios.43 Los primeros tres —estrategia, estructura y sistemas— se
consideran el “hardware” del éxito; los siguientes cuatro —estilo,
habilidades, personal y valores compartidos— son el “software”.
El primer elemento del software, el estilo, significa que los emplea-
Fuente: © Andrew Hasson/Alamy
dos comparten una manera de pensar y de comportarse. El segundo,

las habilidades, implica que los empleados cuentan con las habilida-
des necesarias para poner en práctica la estrategia de la empresa. El
elemento personal se refiere a que la empresa ha contratado personas
capaces, las ha capacitado bien y les ha asignado los trabajos correctos.
El cuarto elemento, los valores compartidos, quiere decir que los em-
pleados comparten los mismos valores y se guían por ellos. Cuando to-
dos estos elementos están presentes, por lo general las empresas logran
Kraft adquirió Cadbury debido, en parte, a su conocimiento y presencia
implementar su estrategia en forma más exitosa.44
en mercados emergentes.
Perspectiva de las inversiones en investigación y desarrollo en las cuatro áreas suman

marketing $9000 millones para un periodo de cinco años.
t El desbordado éxito del Kindle de Amazon, del iPad de Apple y de
otras tabletas ha puesto de cabeza el mundo de los libros. Librerías,
Los negocios trazan una nueva ruta bibliotecas y editoriales reconocen que la venta y entrega de un libro
La prosperidad continua o incluso la supervivencia podrían depender de la sólo están a un clic de distancia. Las bibliotecas prestan lectores
efectividad y rapidez con que una compañía sea capaz de trazar una nueva electrónicos además de “almacenar” libros electrónicos para su prés-
ruta. Considere los siguientes ejemplos. tamo. Cuando llegue la hora, ¡el libro sólo desaparecerá!
t Dado que los consumidores usan cada vez más los teléfonos inteli- t El mercado de los libros de texto está siendo transformado por nuevas
gentes para obtener orientación y mapas, las ventas de Garmin, el estrategias como Flat World Knowledge, que ofrece libros de texto per-
mayor fabricante de dispositivos GPS, empezaron a disminuir rápi- sonalizados y con descuento. En algunas escuelas, los usuarios pueden
damente. Su solución consistió en concentrarse en crear sociedades consultar, página por página, libros de texto electrónicos gratuitos,
con los fabricantes de automóviles para incluir sistemas GPS en los destacar texto y hacer anotaciones y compartir comentarios con los
“centros de mando” del tablero. Sus argumentos de venta son que, instructores y compañeros de clases. Algunos estudiantes compran una
mientras se conduce un automóvil, no es posible utilizar en forma versión nueva o usada impresa en papel del libro de texto electrónico.
óptima la mayoría de los teléfonos inteligentes y su uso representa Como alguien señaló: “Mientras utilizo el libro de texto electrónico, existe
un peligro. Para disminuir el riesgo, Garmin también tiene su propia la tentación de revisar el correo electrónico, mis calificaciones o ingre-
aplicación para teléfonos inteligentes. sar a Facebook”.
t Cuando Dow Chemical descubrió que su estrategia de productos quí- Fuentes: Erik Rhey, “A GPS Maker Shifts Gears”, Fortune, 19 de marzo de 2012;
micos ya no era rentable, el nuevo CEO Andrew Livirie decidió cambiar Geoff Colvin, “Dow´s New Direction”, Fortune, 19 de marzo de 2012; Ben Bradford,
el enfoque de la empresa a productos únicos, innovadores y con alto “Libraries Grapple with the Downside of E-books”, www.npr.org, 29 de mayo de
margen de ganancia como los paneles solares. Dow tenía el objetivo de 2012; Sharon Tregaskis, “Buy the Book”, Cornell Alumni Magazine, noviembre y
diciembre de 2012; “Great Digital Expectations”, The Economist, 10 de septiembre
aprovechar cuatro tendencias principales: energía limpia, salud y nutri-
de 2011.
ción, consumismo en el mundo emergente e infraestructura. En total,
RETROALIMENTACIÓN Y CONTROL
El ajuste estratégico de una empresa al medio circundante terminará, inevitablemente, por desgastarse porque el en-
torno de mercado cambia con mayor rapidez que los siete elementos constitutivos de una práctica de negocios exitosa.
De este modo, una empresa podría seguir siendo eficiente aunque pierda eficacia. Peter Drucker señaló que es más im-
portante “hacer lo correcto” —ser eficaz— que “hacer las cosas bien” —ser eficiente—. Sin embargo, las empresas más
exitosas destacan en ambos aspectos.
Cuando una organización no puede responder ante un entorno modificado, le resulta cada vez más difícil volver a
ocupar la posición perdida. Las organizaciones, especialmente las grandes, están sujetas a la inercia. Es difícil modificar
una parte sin ajustar todo lo demás. Sin embargo, las organizaciones pueden cambiar mediante un fuerte liderazgo, de
preferencia antes de que surja una crisis. La clave para conservar la salud organizacional es la disposición para examinar
el entorno cambiante y adoptar metas y conductas nuevas. La sección “Perspectiva de marketing: Los negocios trazan
una nueva ruta” describe la manera en que algunas empresas e industrias se están ajustando a las nuevas realidades de
marketing que han modificado su rendimiento.
Naturaleza y contenido
de un plan de marketing
Los gerentes de producto trabajan, dentro de los planes concebidos por las jerarquías superiores, en los planes de
marketing para productos individuales, líneas, marcas, canales o grupos de clientes. Un plan de marketing es un do-
cumento escrito que resume lo que el especialista en marketing ha aprendido sobre el mercado e indica de qué manera
la empresa espera cumplir sus metas de marketing.45 Contiene directrices prácticas para los programas de marketing y
asignaciones financieras para un periodo determinado.46
El plan de marketing es uno de los resultados más importantes del proceso de marketing; proporciona dirección y
enfoque para la marca, producto o empresa; informa y motiva a los participantes de dentro y fuera de la organización
en cuanto a sus metas de marketing y la manera de alcanzarlas. Las organizaciones no lucrativas utilizan planes de mar-
keting para guiar sus esfuerzos de recaudación de fondos y ampliar su alcance, y las agencias de gobierno los usan para
generar conciencia pública sobre la nutrición o para estimular el turismo.
El plan de marketing, aunque de alcance más limitado que un plan de negocios, documenta cómo logrará la organización
sus metas estratégicas mediante estrategias y tácticas específicas de marketing cuyo punto de partida es el cliente. Además,
se vincula con los planes de otros departamentos. Supongamos que un plan de marketing estima vender 200 mil unidades
al año. El departamento de producción debe prepararse para fabricar ese número de unidades, el de finanzas debe disponer
de fondos suficientes para cubrir los gastos, el de recursos humanos debe estar listo para contratar y capacitar personal y así
sucesivamente. Sin el nivel adecuado de recursos y apoyo organizacional, ningún plan de marketing puede tener éxito.
Según los ejecutivos de marketing, las desventajas de los planes actuales de marketing que se citan con mayor
frecuencia son la falta de realismo, un análisis competitivo insuficiente y un enfoque de corto plazo. (Vea la sección
“Apuntes de marketing: Criterios para la creación de planes de marketing” para conocer algunas preguntas que deben
plantearse al desarrollar planes de marketing).
Apuntes de Criterios para la creación de planes de marketing

marketing
Aquí se presentan algunas preguntas útiles para evaluar un plan de marketing.
1. ¿El plan es sencillo? ¿Es fácil de entender y de implementar? ¿Comunica el contenido de manera clara y práctica? ¿No es innecesariamente extenso?
2. ¿El plan está completo? ¿Incluye todos los elementos necesarios? ¿Tiene la amplitud y profundidad correctas? A menudo la clave para trazar un buen plan
de marketing es el equilibrio entre la amplitud y la abundancia de detalles y entre la simplicidad y la claridad de enfoque.
3. ¿El plan es específico? ¿Sus metas son concretas y se pueden medir? ¿Proporciona un curso de acción claro? ¿Incluye acciones y actividades particu-
lares, cada una con fechas de terminación específicas, personas responsables específicas y presupuestos específicos?
4. ¿El plan es realista? ¿Son realistas las metas de ventas, los presupuestos de gastos y las fechas de cumplimiento? ¿Se ha llevado a cabo una autocrítica
honesta y franca que saque a la luz las preocupaciones y objeciones posibles?
Fuente: Adaptado de Tim Berry y Doug Wilson, On Target: The Book on Marketing Plans, 2a. ed. (Eugene OR; Palo Alto Software, 2000); Alexander Chernev, The
Marketing Plan Handbook (Chicago, IL: Cerebellum Press, 2011); experiencias del autor.
La mayoría de los planes de marketing cubren un año en un documento cuya extensión es de entre cinco y cincuenta
páginas. Es posible que las empresas más pequeñas creen planes de marketing más breves o menos formales, mientras
que las corporaciones por lo general requieren documentos muy estructurados. Cada parte del plan debe describirse
con gran detalle. A veces una empresa publicará su plan de marketing en un sitio web interno para que todos sus em-
pleados puedan consultar secciones específicas y colaborar en los cambios. Por lo general, el plan de marketing contiene
las siguientes secciones.
t Resumen ejecutivo y tabla de contenido.

t Análisis de la situación. Esta sección presenta los antecedentes relevantes sobre ventas, costos, mercado, compe-
tencia y las diversas fuerzas del macroentorno. ¿Cómo definimos el mercado, de qué tamaño es y qué tan rápido
está creciendo? ¿Cuáles son las tendencias de importancia y los asuntos críticos? Las empresas utilizan toda esta
información para realizar un análisis FODA.
t Estrategia de marketing. El gerente de marketing define en esta sección la misión, las metas de marketing y fi-
nancieras, las necesidades que la oferta pretende satisfacer y su posicionamiento competitivo. Todo esto requiere
aportaciones de otras áreas como compras, producción, ventas, finanzas y recursos humanos.
t Tácticas de marketing. En esta sección, el gerente de marketing describe las actividades que se llevarán a cabo
para ejecutar la estrategia de marketing.
t La sección de oferta del producto o servicio describe los atributos y beneficios fundamentales que servirán
para atraer a los clientes meta.
t -BTFDDJØOEFGJKBDJØOEFQSFDJPTFTQFDJGJDBFMSBOHPHFOFSBMEFQSFDJPTZDØNPQPESÓBWBSJBSFOUSFMPTEJGFSFO-
tes tipos de clientes o canales, incluyendo cualquier plan de descuento o de incentivos.
t -BTFDDJØOEFMDBOBMEFTDSJCFMBTEJTUJOUBTGPSNBTEFEJTUSJCVDJØO QPSFKFNQMP EJSFDUBPJOEJSFDUB
t -BTFDDJØOEFDPNVOJDBDJPOFTTVFMFPGSFDFSEJSFDUSJDFTEFBMUPOJWFMBDFSDBEFMNFOTBKFHFOFSBMZEFMBFTUSBUF-
gia de medios. A menudo las empresas desarrollan un plan de comunicación por separado para brindar el de-
talle necesario a las agencias y a otros socios de los medios con el fin de diseñar en forma efectiva el programa
de comunicación.
t Proyecciones financieras. Las proyecciones financieras incluyen los pronósticos de ventas y de gastos junto
con un análisis de punto de equilibrio. Respecto a los ingresos, se pronostican el volumen de ventas por mes y
la categoría de los productos y, en relación con los gastos, se calculan los costos de marketing esperados y des-
glosados en categorías más específicas. El análisis de punto de equilibrio estima cuántas unidades debe vender
la empresa al mes (y cuantos años tomará) compensar sus costos fijos mensuales y los costos variables unitarios
promedio.
Un método más complejo de calcular las ganancias es el análisis de riesgos, en el cual se obtienen tres estima-
ciones (optimista, pesimista y más probable) para cada variable incierta que afecte la rentabilidad bajo un entorno
de marketing supuesto y con una estrategia de marketing determinada para el periodo planeado. La computadora
simula los posibles resultados y calcula una distribución que muestra la gama de posibles tasas de rendimiento y
sus probabilidades.
t Controles de la implementación. En la última sección se esbozan los controles que se aplicarán para supervisar y
ajustar la implementación del plan. Por lo general, desglosa las metas y el presupuesto mensual o trimestral para
que la dirección pueda revisar los resultados de cada periodo y tomar medidas correctivas según se requiera.
EL ROL DE LA INVESTIGACIÓN
Los especialistas en marketing necesitan información actualizada acerca del entorno, la competencia y los segmentos
de mercado elegidos. A menudo, el análisis de datos internos es el punto de partida para evaluar la situación actual de
marketing y son complementados por información de marketing e investigaciones sobre el mercado en general, la com-
petencia, asuntos clave, amenazas y oportunidades. A medida que el plan se lleva a cabo, los especialistas en marketing
usan la investigación para medir el progreso en el cumplimiento de las metas e identificar áreas que pueden mejorar.
Por último, la investigación de marketing ayuda a los especialistas en marketing a aprender más sobre las demandas,
expectativas, percepciones, satisfacción y lealtad de sus clientes. Así, el plan de marketing debe esbozar qué investiga-
ciones de mercado se llevarán a cabo y cuándo, así como la forma en que se aplicarán los hallazgos.
EL ROL DE LAS RELACIONES

Aunque el plan de marketing indica lo que hará la empresa para establecer y mantener relaciones rentables con sus clien-
tes, también afecta otras relaciones internas y externas de la empresa. En primer lugar, influye en cómo trabajarán entre
sí los encargados del marketing y cómo se relacionarán con el personal de otros departamentos para entregar valor y sa-
tisfacer a los clientes. En segundo lugar, afecta la manera en que la empresa trabaja con sus proveedores, distribuidores y
DESARROLLO DE ESTRATEGIAS Y PLANES DE MARKETING | CHAPTER 2 57
aliados para lograr las metas establecidas en el plan. Por último, influye en los tratos de la empresa con otros interesados en
el negocio, incluyendo los reguladores gubernamentales, los medios de comunicación y la comunidad en general.
DE LA PLANEACIÓN A LA ACCIÓN DE MARKETING

Los especialistas en marketing inician la planeación mucho antes de la fecha de implementación para tener tiempo
de realizar investigación de mercados, análisis, revisiones administrativas y coordinar los distintos departamentos.
Cuando inician cada acción del programa, originan los resultados continuamente, investigan cualquier desviación de
los planes y toman medidas correctivas según se requiera. Algunos preparan planes de contingencia; los especialistas en
marketing deben estar preparados para actualizar y adaptar los planes de marketing en cualquier momento.
Por lo general, el plan de marketing incluye los presupuestos, itinerarios y mediciones de marketing que se necesita-
rán para supervisar y evaluar los resultados. Con los presupuestos, los especialistas en marketing pueden comparar los
gastos planeados contra los gastos reales para un periodo determinado. Los itinerarios indican cuándo se supone que
deben completarse las tareas y cuándo son concluidas en realidad. Las mediciones de marketing permiten seguir los
resultados reales de los programas de marketing para determinar si la compañía está avanzando hacia la consecución de
sus metas, como se analizará en el capítulo 4.
Resumen
1. El proceso de entrega de valor incluye la elección (o el crecimiento esperados. La planeación estratégica se
identificación), la provisión (o entrega) y la comunica- lleva a cabo en cuatro niveles: corporativo, divisional, de
ción de un valor superior. La cadena de valor es una unidad de negocios y de producto.
herramienta útil para identificar las actividades clave 4. La estrategia corporativa establece un marco para que
que crean valor y generan costos en un negocio deter- las divisiones y las unidades de negocio preparen sus
minado. planes estratégicos. Fijar una estrategia corporativa
2. Las empresas sólidas desarrollan capacidades supe- implica definir la misión corporativa, establecer unida-
riores para administrar sus procesos empresariales bá- des estratégicas de negocio (UEN), asignar recursos
sicos, tales como el desarrollo de nuevos productos, a cada una de éstas y evaluar las oportunidades de
la administración de inventarios y la captación y reten- crecimiento.
ción de clientes. En el entorno actual del marketing, la 5. Los especialistas en marketing deben definir un ne-
administración eficaz de estos procesos básicos exige gocio o una unidad de negocios como un proceso útil
crear una red de marketing a partir de la cual la empresa para satisfacer al cliente. Adoptar esta perspectiva pue-
trabaje de manera estrecha con todas las partes de la de revelar otras oportunidades de crecimiento.
cadena de distribución y producción, desde los provee- 6. La planeación estratégica de negocios individuales in-
dores de materias primas hasta los distribuidores deta- cluye la definición de la misión del negocio, el análisis de
llistas. Las empresas ya no compiten entre sí, lo hacen las oportunidades y amenazas externas, el análisis
las redes de marketing. de las fortalezas y debilidades internas, la formulación de
3. La planeación estratégica orientada al mercado es el las metas, de la estrategia y de los programas de apo-
proceso administrativo de desarrollar y mantener un yo, la implementación de programas, ejercer el control y
ajuste viable entre los objetivos, las habilidades y los obtener retroalimentación.
recursos de la organización y sus cambiantes oportu- 7. Cada nivel de producto dentro de una unidad de nego-
nidades de mercado. La meta de la planeación estra- cios debe desarrollar un plan de marketing para lograr
tégica consiste en dar forma a los productos y nego- sus metas. El plan de marketing es uno de los resulta-
cios de la empresa para que generen las ganancias y dos más importantes del proceso de marketing.
Aplicaciones
Debate de marketing Análisis de marketing
¿Cuáles son las características de una Planeación de marketing
apropiada declaración de misión? Considere la cadena de valor de Porter y el modelo de mar-
Las declaraciones de misión suelen ser producto de mu- keting con orientación holística. ¿Qué implicaciones tienen
chas deliberaciones y discusiones. Al mismo tiempo, sus para la planeación de marketing? ¿Cómo estructuraría us-
críticos aseguran que a veces carecen de “sagacidad” y es- ted un plan de marketing para incorporar algunos de esos
pecificidad, o que contienen las mismas promesas huecas conceptos?
y no varían mucho de una empresa a otra.
Asuma una posición: Las declaraciones de misión son
fundamentales para una organización de marketing exi-
tosa versus las declaraciones de misión rara vez ofrecen
un valor de marketing útil.
Marketing de excelencia acciones, pero pocos fuera de la industria sabían lo que

realmente hacía. Cisco estableció alianzas con Sony,
Matsushita y US West para combinar sus marcas de
>> Cisco módems con el logotipo de Cisco esperando generar
Cisco Systems es el proveedor de equipo de redes para reconocimiento de nombre y valor de marca. Además,
internet líder en el mundo. La empresa vende el hardware lanzó sus primeros anuncios de televisión como parte de
(routers e interruptores), el software y los servicios res- una campaña titulada “Are you ready?”. En los anuncios,
ponsables de que internet funcione en su mayor parte. niños y adultos de todo el mundo proporcionaban datos
Cisco fue fundada en 1984 por un matrimonio que traba- sobre el poder de internet e invitaban al telespectador a
jaba en el departamento de operaciones de cómputo de reflexionar con la frase “Are you ready?”.
Stanford University. Al principio la empresa fue bautizada La empresa sobrevivió a la crisis de internet, pero
como cisco, con c minúscula, utilizando una abreviatura en 2001 se reorganizó en 11 grupos de tecnología y una
de San Francisco y su marca de identificación fue un lo- organización de marketing que planeaba comunicar la
gotipo que tiene cierta semejanza con el puente Golden línea de productos y las ventajas competitivas de la em-
Gate, sobre el que la pareja viajaba con frecuencia. presa de mejor forma que en el pasado. En 2003, Cisco
Cisco salió a bolsa en 1990 y sus dos fundadores introdujo su campaña de marketing más grande hasta el
dejaron la empresa poco tiempo después. Durante la si- momento, la cual incluía un nuevo mensaje publicitario,
guiente década la compañía creció en forma exponencial “This Is the Power of the Network. Now”. La campaña
impulsada por lanzamientos de nuevos productos, como internacional estaba dirigida a ejecutivos corporativos
routers, switches, plataformas y módems patentados y destacaba, mediante un enfoque de publicidad más
que contribuyeron de manera significativa a formar la discreto, el rol crítico que Cisco desempeñaba dentro del
parte medular de internet. Cisco inauguró sus primeras complejo sistema tecnológico. Los anuncios de televisión
oficinas internacionales en Gran Bretaña y Francia en expresaban que los sistemas de Cisco cambian la vida
1991 y se ha expandido a más de 165 países. Durante de la gente en todo el mundo; y un anuncio impreso de
la década de 1990, adquirió e integró exitosamente 49 ocho páginas no mencionaba el nombre de la empresa
compañías a su negocio central, logrando que su ca- sino hasta la tercera página. Marilyn Mersereau, la enton-
pitalización de mercado creciera más rápido que para ces vicepresidenta corporativa de marketing de Cisco,
cualquier otra empresa en la historia: de $1000 millones explicaba: “La publicidad inteligente involucra al lector en
en 1991 a $300 000 millones en 1999. En marzo de algo que le dé en qué pensar y sea provocativo, y no que
2000, Cisco se convirtió en la empresa más valiosa del le golpee con la marca desde la primera página”.
mundo con una capitalización de mercado que llegó a un Cisco ingresó al segmento de consumo con la adqui-
máximo de $582 000 millones u $82 por acción. sición de Linksys, un fabricante de equipo de redes para
Hacia finales del siglo XX, aunque la empresa era ex- el hogar y oficinas pequeñas. Luego de un año ya ofrecía
tremadamente exitosa, la conciencia de marca era baja; varias soluciones de entretenimiento para el hogar, inclu-
muchas personas conocían a Cisco por el precio de sus yendo capacidades inalámbricas para música, impresión y
video. En su transición al segmento de consumo, lanzó en La meta final de Cisco es incrementar el tránsito gene-
2006 una campaña para recapitalizar la marca y aumentar ral en internet aumentando la demanda de su amplia gama
su reconocimiento entre los consumidores en un intento de productos. Recientemente se expandió a los productos
por contribuir al aumento del valor total de la marca Cisco. electrónicos de consumo, al software para colaboración
La campaña “The Human Network” trataba de repo- de negocios y a los servidores de computadoras. En 2014
sicionar al gigante de la tecnología como algo más que sus ganancias alcanzaron los $47 000 millones y su capi-
un mero proveedor de interruptores y routers comuni- talización bursátil rebasó los $118 000 millones. Su sitio
cando su rol fundamental en la conexión de las personas web afirma: “Ayudamos a las empresas más innovadoras
mediante la tecnología. La campaña evolucionó a “Built del mundo a hacer cosas que antes no fueron capaces de
for the Human Network” y fue dirigida a todo tipo de hacer”.
público, desde consumidores hasta profesionales de las
tecnologías de información. Como resultado, Cisco de- Preguntas
sarrolló una nueva estrategia de marketing que presentó
1. ¿Cómo se construye una marca en un mercado
su marca en forma divertida y digerible utilizando juegos
industrial, a diferencia de su construcción en el mer-
interactivos, videos y eventos virtuales.
cado de consumo?
La sociedad de Cisco con empresas deportivas y de
entretenimiento creó la oportunidad perfecta para exhibir 2. ¿El plan de Cisco de llegar a los consumidores finales
la manera en que sus tecnologías conectan a las perso- es viable? ¿Por qué si o por qué no?
nas con sus pasiones. Cisco Connected Sports convirtió
Fuentes: Marguerite Reardon, “Cisco Spends Millions on Becoming Household Name”, CNET, 5 de
estadios deportivos en sedes interactivas conectadas
octubre de 2006; Michelle Kessler, “Tech Giants Build Bridge to Consumers”, USA Today, 13
digitalmente, “la mejor experiencia para los aficionados”. de marzo de 2006; Marla Matzer, “Cisco Faces the Masses”, Los Angeles Times, 20 de agosto de
Los aficionados pueden conocer de manera virtual a los 1998; David. R. Baker, “New Ad Campaign for Cisco”, San Francisco Chronicle, 18 de febrero
de 2003; Bobby White, “Expanding into Consumer Electronics, Cisco Aims to Jazz Up Its Stodgy
jugadores mediante el sistema de videoconferencias,
Image”, Wall Street Journal, 6 de septiembre de 2006, p. B1; Burt Helm, “Best Global Brands”,
mientras que monitores digitales colocados por todo BusinessWeek, 18 de septiembre de 2008; Ashlee Vance, “Cisco Buys Norwegian Firm for
el estadio les permiten revisar los marcadores de otros $3 Billion”, New York Times, 1 de octubre de 2009; Jennifer Leggio, “10 Fortune 500 Companies
Doing Social Media Right”, ZDNet, 28 de septiembre de 2009; Karen Bannan, “How Cisco Used
juegos, hacer pedidos de comida y ver el tránsito local.
Consumer-Based Marketing Strategies to Reach B2B Clients”, BtoB Marketing, 20 de julio de
Estas plataformas flexibles también podrían funcionar 2010; Cisco.com.
para conferencias de negocios y conciertos musicales.
Marketing de excelencia Pentium para su microprocesador de última generación

y lo registró. Después, lanzó la campaña “Intel Inside”
con el propósito de generar conciencia de marca para
>> Intel toda su familia de microprocesadores. Esta campaña
Intel fabrica los microprocesadores que se encuentran en ayudó a posicionar la marca Intel fuera de las PC y den-
la mayoría de las computadoras personales, las tabletas tro de la mente de los consumidores. Para garantizar el
y los teléfonos inteligentes del mundo. Actualmente es importante apoyo de los fabricantes de computadoras
una de las marcas más valiosas del planeta con ingresos que utilizaban sus procesadores, Intel les dio descuentos
que superan los $54 000 millones. Sin embargo, al prin- significativos si incluían su logotipo en los anuncios o si
cipio los microprocesadores Intel sólo eran conocidos colocaban la etiqueta “Intel Inside” en un lugar visible de
por sus números de versión de desarrollo, como “80386” sus computadoras personales y portátiles.
u “80486”. Debido a que los números no pueden regis- Intel creó varias campañas de marketing eficaces e
trarse como una marca, la competencia salió con sus identificables a finales de la década de 1990 y se con-
propios chips numerados e Intel no tuvo manera de dis- virtió en una marca reconocida. La serie “Bunny People”
tinguirse de los demás. Por otro lado, los consumidores presentaba a los técnicos de Intel vestidos con trajes ais-
no podían ver los productos Intel, pues éstos se encuen- lantes de colores brillantes y bailando música disco en el
tran colocados muy adentro de las computadoras perso- interior de una fábrica de procesadores. Intel usó también
nales (PC). Así que tuvo dificultades para convencer a los al famoso Blue Man Group en sus anuncios para Pentium
consumidores de que pagaran más por sus productos de III y Pentium IV.
alto rendimiento. Cuando el sector de las computadoras personales
Para corregir esta situación, la empresa creó la que se desaceleró a mediados de la primera década del siglo
resultó ser la campaña de marketing de componen- XXI, Intel buscó nuevas áreas de crecimiento, como los
tes de marca por excelencia. Primero, eligió el nombre dispositivos móviles, inalámbricos y de entretenimiento
doméstico. También lanzó varias plataformas nuevas: una nueva categoría de dispositivos móviles delgados y
Centrino, con capacidades inalámbricas; Viiv (rima con el seguros que combinaban las características de las table-
número cinco en inglés, “five”) dirigidas a los aficionados tas y los netbooks.
al entretenimiento en casa, y Centrino Duo móvil. Intel La empresa lanzó su campaña de marketing más
creó una campaña global de marketing de $2000 millo- grande en más de una década, “A New Era of Computing”,
nes para reposicionarse, dejando atrás su identificación para transmitir su evolución hacia la categoría de las ta-
como una empresa inteligente productora de micro- bletas y los teléfonos inteligentes. Kevin Sellers, vicepre-
procesadores y convirtiéndose en una “empresa amable sidente de Sales and Marketing Group, explicó: “No se
y cercana” que ofrecía también soluciones para los con- trata de una campaña en la que hablamos sobre el mi-
sumidores. Con su nuevo logotipo, la nueva frase publi- croprocesador o la empresa Intel, sino que presentamos
citaria “Leap Ahead” reemplazó la conocida campaña de una imagen cinematográfica y épica sobre la manera en
“Intel Inside”. que los sistemas Ultrabook de Intel nos están dirigiendo
En 2008, al reaccionar ante la nueva ola de dispo- hacia una nueva época del cómputo, haciendo que
sitivos móviles de internet y las computadoras portátiles todo lo demás parezca historia antigua”.
ligeras, Intel lanzó el Atom, su procesador más pequeño A medida que Intel se expanda hacia los dispositivos
hasta el momento, más pequeño que un grano de arroz. móviles, su influencia en el futuro de la tecnología y su
Ese mismo año la empresa introdujo su procesador más valor de marca crecerán. La combinación de un marke-
avanzado, el Intel Core i7, que sirvió para cubrir las ma- ting efectivo y consistente con productos tecnológicos
yores necesidades del video, los juegos en tres dimensio- innovadores ha convertido a la marca en una de las más
nes y actividades de cómputo avanzadas. Ambos proce- valiosas del mundo superando los $34 000 millones.
sadores tuvieron un éxito inmediato. Intel vendió más de
20 millones de procesadores Atom sólo en el primer año Preguntas
y 28 millones en el segundo. 1. Analice la manera en que Intel cambió la historia del
La campaña publicitaria correspondiente buscaba marketing de componentes. ¿Qué hizo bien en esas
aumentar la conciencia de marca de la empresa entre campañas iniciales de marketing?
los consumidores y se tituló “Sponsors of Tomorrow”.
Los anuncios destacaron el rol que Intel juega en la 2. Evalúe los esfuerzos de marketing más recientes de
transformación del futuro tecnológico y tenían un tono Intel a medida que la industria deja atrás la época
humorístico. En uno de los anuncios, un hombre de edad de las computadoras personales. ¿Cuáles son los
mediana que trae puesta la tarjeta de identificación de mayores riesgos y fortalezas de Intel durante esta
su empresa camina por una cafetería mientras otros em- época de cambio?
pleados gritan, lo agarran y le suplican por su autógrafo. Fuentes: Cliff Edwards, “Intel Everywhere?”, BusinessWeek, 8 de marzo de 2004, pp. 56-62;
En la pantalla se lee, “Ajay Bhatt, coinventor del U.S.B. Scott Van Camp, “ReadMe. 1st”, Brandweek, 23 de febrero de 2004, p. 17; “How to Become a
Nuestros superhéroes no son como los tuyos”. Superbrand”, Marketing, 8 de enero de 2004, p. 15; Roger Slavens, “Pam Pollace, VP-Director,
Corporate Marketing Group, Intel Corp”, BtoB, 8 de diciembre de 2003, p. 19; Kenneth Hein, “Study:
A medida que surgía la era posterior a las PC, Intel, New Brand Names Not Making Their Mark”, Brandweek, 8 de diciembre de 2003, p. 12; Heather
conocida por su relación con la computadora personal, Clancy, “Intel Thinking Outside the Box”, Computer Reseller News, 24 de noviembre de 2003, p. 14;
cambió su enfoque y tomó medidas arriesgadas para Cynthia L. Webb, “A Chip Off the Old Recovery?”, Washingtonpost.com, 15 de octubre de 2003;
“Intel Launches Second Phase of Centrino Ads”, Technology Advertising & Branding Report, 6 de
continuar como líder tecnológico. En 2011 adquirió dos octubre de 2003; David Kirkpatrick, “At Intel, Speed Isn’t Everything”, Fortune, 9 de febrero de 2004,
importantes empresas, McAfee y el negocio Wireless p. 34; Don Clark, “Intel to Overhaul Marketing in Bid to Go Beyond PCs”, Wall Street Journal, 30 de
Solutions de Infineon Technologies, ampliando sus capa- diciembre de 2005; Stephanie Clifford, “Tech Company’s Campaign to Burnish Its Brand”, New York
Times, 6 de mayo de 2009, p. B7; Tim Bajarin, “Intel Makes Moves in Mobility”, PC Magazine, 5 de
cidades. Ese mismo año, realizó un cambio estratégico octubre de 2009; “Intel Ushers a New Era of Computing´ with Ultrabook Campaign”, Comunicado de
en su línea de productos e introdujo el sistema Ultrabook, prensa de Intel, 4 de abril de 2012; Interbrand´s Best Global Brands 2014.
Ejemplo de un plan de marketing Pegasus Sports International

1.0 Resumen ejecutivo 2.1 Resumen de mercado
Pegasus Sports International es una empresa de reciente creación Pegasus posee buena información sobre el mercado y conoce
que fabrica accesorios para patinaje en línea. Los patines en línea mucho acerca de los atributos comunes del cliente más precia-
tienen cuatro o cinco ruedas ubicadas en una sola línea y el pú- do. Esta información se difundirá para entender mejor a quién se
blico suele llamarlos Rollerblades, como uno de los primeros mo- atiende, cuáles son sus necesidades específicas y cómo puede
delos de esta categoría. Además de los accesorios, Pegasus Pegasus comunicarse mejor con ellos.
está desarrollando SkateTours, un servicio que llega a los clientes,
en asociación con una tienda local de patines, y les proporciona Mercados meta
una tarde de patinaje usando los patines en línea y algunos de los ■ Recreativo
demás accesorios de Pegasus, como las SkateSails. ■ Condición física
El mercado de accesorios para patinaje ha sido ignorado en
■ Velocidad
su mayoría. Aunque existen varios fabricantes importantes de pa-
tines, el mercado de accesorios no ha sido atendido. Esto le da a ■ Hockey
Pegasus una oportunidad extraordinaria de crecimiento de mer- ■ Extremo
cado. El patinaje es un deporte en rápido crecimiento y actual-
mente la mayor parte de su práctica es recreativa. Sin embargo, 2.1.1 Demografía del mercado
cada vez hay más torneos que incluyen competencias por equi-
El perfil del cliente típico de Pegasus consta de los siguientes fac-
pos (como el hockey en patines) e individuales (carreras). Pegasus
tores geográficos, demográficos y conductuales:
trabajará para que estos mercados crezcan y para desarrollar
el mercado de transporte sobre patines, un uso más utilitario del Geográficos
patinaje.
■ Pegasus no tiene un área geográfica definida como su meta.
Pegasus diseñó un programa de marketing orientado al mer-
Al apoyarse en el amplio alcance de internet y las múltiples
cado que combina productos y servicios relevantes con una es-
empresas de servicios de entrega, la empresa podrá atender
trategia de distribución directa a los consumidores para incidir en
a clientes nacionales e internacionales.
las pasiones y la lealtad del cliente.
■ La población meta a la que se está dirigiendo es de 31 millones
de usuarios.
2.0 Análisis de la situación
Pegasus está entrando en su primer año de operación. Sus pro- Demografía
ductos han sido bien recibidos y el marketing será fundamental ■ Existe casi la misma proporción de usuarios masculinos y
para desarrollar conciencia de marca y de producto, así como para femeninos.
fomentar el crecimiento de la base de clientes. Pegasus Internatio-
■ Las edades van de 13 a 46 años, donde el 48 por ciento
nal ofrece varios accesorios diferentes para patinaje, atendien-
se concentra alrededor de los 23 a 34 años. Los usuarios
do al sector de patinaje en línea.
recreativos tienden a cubrir una gama de edades más amplia,
TABLA 2.4 Pronóstico de mercado meta

Pronóstico de mercado meta
Clientes potenciales Crecimiento 2015 2016 2017 2018 2019 TCAC*
Recreativo 10% 19 142 500 21 056 750 23 162 425 25 478 668 28 026 535 10.00%
Condición física 15% 6 820 000 7 843 000 9 019 450 10 372 368 11 928 223 15.00%
Velocidad 10% 387 500 426 250 468 875 515 763 567 339 10.00%
Hockey 6% 2 480 000 2 628 800 2 786 528 2 953 720 3 130 943 6.00%
Extremo 4% 2 170 000 2 256 800 2 347 072 2 440 955 2 538 593 4.00%
Total 10.48% 31 000 000 34 211 600 37 784 350 41 761 474 46 191 633 10.48%
*Tasa de crecimiento anual compuesto.
incluyendo desde jóvenes hasta adultos activos. Los usuarios avanzado y su potencial de crecimiento es muy grande. Las velas
que buscan mejorar su condición física tienden a encontrarse que Pegasus fabrica se han vendido en Europa siguiendo un patrón
en el rango de 20 a 40 años. Los usuarios interesados en la similar al del surf con vela. El patinaje con vela comenzó en Santa
velocidad tienden a ubicarse al final de su segunda década e Mónica, pero se desarrolló hasta que ya era un éxito en Europa.
inicios de la tercera. Los jugadores de hockey, por lo general, Otra tendencia es el patinaje en grupo. Cada vez más se re-
son adolescentes y adultos jóvenes que inician su segunda únen grupos en excursiones de patinaje en ciudades de todo el
década. El segmento extremo tiene edades similares a los mundo. Por ejemplo, San Francisco tiene un grupo de patina-
jugadores de hockey. je nocturno que atrae a cientos de personas. Las tendencias de
■ De los usuarios mayores de 20 años, el 65 por ciento tiene mercado muestran un crecimiento continuo en todas direcciones.
un título universitario o ha terminado buena parte de sus
estudios superiores. 2.1.4 Crecimiento del mercado
■ Los usuarios adultos tienen un ingreso medio personal de Con la disminución del precio de los patines como resultado de
$47 000 anuales. la competencia ocasionada por tantas empresas, el mercado ha
tenido un crecimiento estable en todo el mundo, aunque las ventas
Factores conductuales se desaceleraron en algunos mercados. Las estadísticas de cre-
cimiento para 2015 se estimaron en alrededor de 31 millones de
■ Los usuarios disfrutan de las actividades de acondiciona-
unidades. Cada vez más gente descubre —y en muchos casos
miento físico no como un medio para tener una vida sana,
redescubre— los beneficios que brinda el patinaje en términos de
sino como una actividad agradable por sí misma.
salud y entretenimiento.
■ Los usuarios compran equipo, generalmente equipo deportivo.
■ Los usuarios tienen estilos de vida activos que incluyen algún 2.2 Análisis FODA
tipo de actividad recreativa al menos dos o tres veces por
semana. El siguiente análisis FODA identifica las fortalezas y debilidades
clave dentro de la empresa y describe las oportunidades y ame-
nazas a las que se enfrenta Pegasus.
2.1.2 Necesidades del mercado
Pegasus ofrece a la comunidad de patinadores una amplia 2.2.1 Fortalezas
gama de accesorios para todas las variedades de patinaje. La
■ Gran experiencia e intuición profunda en el sector.
empresa busca otorgar los siguientes beneficios que son im-
portantes para sus clientes: ■ Diseñadores de productos creativos pero prácticos.
■ Calidad en la fabricación. Los clientes trabajan duro ■ El uso de un modelo de negocio flexible y altamente eficaz que
para ganar dinero y no disfrutan gastándolo en productos utiliza ventas y distribución directas al cliente.
desechables que funcionan solamente uno o dos años.
■ Diseños bien pensados. El mercado del patinaje no ha 2.2.2 Debilidades
sido atendido por productos bien pensados que satisfagan ■ Dependencia de capital externo necesario para hacer crecer el
las necesidades de los patinadores. La experiencia de Pega- negocio.
sus en el sector y su dedicación personal al deporte le dará la
■ Falta de detallistas que puedan trabajar cara a cara con el
información necesaria para fabricar productos diseñados en
cliente para generar conciencia de marca y de producto.
forma cuidadosa.
■ Dificultad para desarrollar conciencia de marca al tratarse de
■ Servicio al cliente. Se requiere de un servicio ejemplar para
una empresa nueva.
generar un negocio sustentable con una base de clientes leales.
2.2.3 Oportunidades
2.1.3 Tendencias del mercado
■ Participación dentro de un sector en crecimiento.
Pegasus se distinguirá al comercializar productos que anteriormen-
■ Disminución de los costos mediante economías de escala.
te no estaban disponibles para los patinadores. En el pasado, el
énfasis se concentraba en la venta de patines y muy pocas refac- ■ Capacidad de difundir los esfuerzos de marketing para ayudar
ciones. El número de patinadores no está restringido a un único al crecimiento del mercado en general.
país, continente o grupo de edades, así que existe un mercado
mundial. Pegasus tiene productos para prácticamente todos los 2.2.4 Amenazas
grupos de patinadores.
■ Competencia futura/potencial de un participante del mercado
El segmento de crecimiento más rápido en este deporte es el
previamente establecido.
del acondicionamiento físico (tabla 2.4). Por lo tanto, el marketing
se dirigirá a este grupo. BladeBoots permitirá a los usuarios entrar ■ Una caída continua de la economía que podría tener efectos
a los establecimientos sin necesidad de quitarse los patines y se negativos en el gasto del ingreso discrecional en productos
dirigirá a los patinadores recreativos, el segmento de mayor tama- deportivos o recreativos.
ño. Por otro lado, SkateAids son productos adecuados para todos. ■ La publicación de un estudio que cuestiona la seguridad del
El deporte del patinaje también crecerá gracias al SkateSailing. patinaje o la incapacidad de prevenir lesiones importantes
Este deporte se dirige primordialmente al patinador intermedio o causadas por este deporte.
2.3 Competencia mismo, puede atender todos los diferentes segmentos del mercado
porque, aunque cada segmento es diferente en términos de usuarios
Pegasus Sports International está creando su propio mercado. y equipo, sus productos son útiles para todos los segmentos.
Aunque existen pocas empresas que fabriquen las velas y para-
caídas para surf que unos cuantos patinadores están usando, Pe-
gasus es la única marca que realmente está diseñada por y para
3.1 Misión
patinadores. Las pocas velas de la competencia que hay en el mer- La misión de Pegasus Sports International es proveer al cliente de
cado no fueron diseñadas para patinar, sino para hacer surf con los mejores accesorios disponibles para patinaje. “Existimos para
vela o para patinaje sobre patineta (monopatín). En el caso de las atraer y conservar clientes. Con una estricta adherencia a esta
hojas metálicas, su traslado y almacenamiento son poco prácticos. máxima, el éxito estará asegurado. Nuestros servicios y produc-
Existen diferentes competidores indirectos que son los verdaderos tos excederán las expectativas de los clientes”.
fabricantes de los patines. Después de muchos años en el merca-
do, estas empresas aún deben convertirse en competidores direc-
tos al fabricar accesorios para los patines que producen. 3.2 Metas de marketing
■ Mantener un crecimiento sólido y positivo cada trimestre (sin
2.4 Oferta de producto importar los patrones estacionales de ventas).
■ Lograr un aumento continuo en la participación de mercado.
En este momento Pegasus Sports International ofrece varios pro-
ductos: ■ Disminuir los costos de adquisición de clientes en 1.5 por
ciento por trimestre.
■ El primer producto que se ha desarrollado son las Blade-
Boots, una cubierta para las ruedas y el marco de los patines
en línea que permite a los patinadores entrar a lugares donde 3.3 Metas financieras
normalmente no les permitirían el acceso en patines. Las
■ Aumentar el margen de utilidad en un punto porcentual cada
BladeBoots vienen con una pequeña bolsa y un cinturón que
se convierte en un porta-patines bien diseñado. trimestre mediante la eficiencia y las ventajas que ofrecen las
economías de escala.
■ El segundo producto son las SkateSails. Estas velas están
■ Mantener un presupuesto significativo para investigación y
diseñadas específicamente para usarlas mientras se patina. Los
comentarios que Pegasus ha recibido de los patinadores indican desarrollo (como porcentaje relativo a las ventas) con el pro-
que el patinaje con vela podría convertirse en un deporte muy pósito de impulsar el desarrollo de productos futuros.
popular. El registro de marca de este producto está en trámite. ■ Lograr una tasa de crecimiento de dos a tres dígitos durante
■ El tercer producto, SkateAid, entrará a producción a finales los primeros tres años.
de año. Ideas para otros productos están actualmente en de-
sarrollo, pero no se revelarán sino hasta que Pegasus pueda 3.4 Mercados meta
protegerlas mediante las solicitudes de patente en trámite.
Con un mercado mundial del patinaje de más de 31 millones de
personas y en constante crecimiento (estadísticas publicadas por
2.5 Clave para el éxito la Sporting Goods Manufacturers Association) se ha creado el ni-
La clave para el éxito es diseñar y fabricar productos que satisfa- cho. La meta de Pegasus es expandir este mercado mediante la
gan la demanda del mercado. Además, Pegasus debe asegurar promoción del SkateSailing, un nuevo deporte popular tanto en
la satisfacción total del cliente. Si se logra esta clave para el éxito, Santa Mónica como en Venice Beach, California. El desglose de
Pegasus será una empresa rentable. participación en el patinaje es el siguiente: más del 1 por ciento
de velocidad (en crecimiento), 8 por ciento en hockey (disminu-
2.6 Asuntos críticos yendo), 7 por ciento en extremo/agresivo (a la baja), 22 por ciento
en acondicionamiento físico (casi siete millones; el de mayor creci-
Como nuevo negocio, Pegasus aún se encuentra en una etapa miento) y 61 por ciento en recreativo (primerizos). Los productos de
temprana. Los asuntos críticos para la empresa son: Pegasus se dirigen a los grupos recreativo y de acondicionamiento
■ Establecerse como la compañía líder en accesorios para físico porque son los de crecimiento más veloz. Estos grupos están
patinaje. enfocados en la salud y el bienestar físico y combinados pueden
■ Buscar el crecimiento controlado, de manera que los gastos crecer fácilmente hasta cubrir el 85 por ciento (o 26 millones de
de nómina nunca excedan la base de ingresos. Esto le ayu- nuevos patinadores) del mercado en los próximos cinco años.
dará a protegerse contra las recesiones.
■ Supervisar constantemente la satisfacción del cliente, asegu- 3.5 Posicionamiento
rando que la estrategia de crecimiento nunca comprometa
los niveles de servicio y satisfacción. Pegasus se posicionará como la empresa líder de accesorios de
patinaje. Este posicionamiento se logrará mediante la difusión del
lado competitivo de la empresa: experiencia en el sector y pasión.
3.0 Estrategia de marketing Pegasus es una empresa de patinaje formada por patinadores
La clave para la estrategia de marketing es enfocarse en los patina- para patinadores. La dirección es capaz de usar su amplia ex-
dores de velocidad, de salud y acondicionamiento físico y recreativos. periencia y pasión personal por el deporte para desarrollar ac-
Pegasus puede cubrir cerca del 80 por ciento del mercado del pati- cesorios útiles e innovadores destinados a una amplia gama de
naje ya que fabrica productos diseñados para cada segmento. Asi- patinadores.
4.0 Tácticas de marketing 4.5 Investigación de marketing

El objetivo único del programa de marketing es posicionar a Pe- Pegasus tiene la fortuna de estar localizada en el centro del mun-
gasus como el fabricante líder de accesorios para patinaje que do del patinaje: Venice, California. Será capaz de aprovechar esta
atiende al mercado nacional y al internacional. El programa de ubicación tan oportuna al trabajar con muchos de los patinadores
marketing buscará primero crear conciencia en el cliente, en rela- que viven en la zona. Pegasus pudo probar todos sus produc-
ción con los productos y servicios ofrecidos, para entonces crear tos no solamente con sus socios principales, todos los cuales
su base de clientes. De manera específica, el programa de mar- son patinadores destacados, sino también con muchos de los
keting de Pegasus se compone de los siguientes enfoques: de usuarios dedicados y novatos localizados en Venice. Esta prueba
producto, fijación de precios, distribución y comunicaciones. extensiva de productos por una amplia gama de usuarios le dio a
Pegasus retroalimentación sobre sus productos, lo cual ha resul-
4.1 Producto tado en varias mejoras de diseño.
Varios de los productos desarrollados actualmente por Pegasus
tienen patentes pendientes y la investigación del mercado local in-
dica que existe una gran demanda para estos productos. Pegasus TABLA 2.5 Análisis de punto de equilibrio
logrará una penetración de mercado rápida y significativa median-
te un modelo de negocios sólido, una planeación de largo plazo
Punto de equilibrio mensual en unidades 62
y un sólido equipo administrativo que es capaz de llevar a cabo
esta emocionante oportunidad. En combinación, los tres líderes del Punto de equilibrio mensual en ventas $ 7 760
equipo administrativo cuentan con más de 30 años de experiencia Supuestos:
personal e industrial. Esta amplia experiencia da a Pegasus la in- Ingreso promedio por unidad $125.62
formación empírica suficiente, así como la pasión, para ofrecer al
Costo variable promedio por unidad $ 22.61
mercado del patinaje los productos y accesorios tan necesarios.
Costo fijo estimado mensual $ 6 363
4.2 Fijación de precios
Se basará en un precio al detalle por producto. Gracias a las ven- 5.0 Finanzas
tajas de las ventas directas se obtendrán márgenes más altos con En esta sección se presenta el panorama general de las finanzas
precios altos que serán atractivos para los segmentos de clientes. de Pegasus en relación con sus actividades de marketing. Pega-
sus llevará a cabo un análisis de punto de equilibrio, pronósticos
4.3 Distribución de ventas y de gastos, e indicará cómo se vinculan estas acti-
En un inicio, Pegasus venderá sus productos mediante su sitio vidades con la estrategia de marketing.
web. Además de permitir la obtención de márgenes más altos,
este método de venta directa al consumidor permitirá que la em- 5.1 Análisis de punto de equilibrio
presa mantenga una relación estrecha con los clientes, la cual El análisis de punto de equilibrio (tabla 2.5) indica que se requeri-
resulta esencial para producir artículos que tengan una verdadera rán $7760 en ingresos de ventas mensuales para llegar al punto
demanda en el mercado. Al final del año, Pegasus también habrá de equilibrio.
establecido relaciones con diferentes tiendas de patines y empe-
zará a vender algunos de sus productos a través de detallistas.
5.2 Pronóstico de ventas
4.4 Comunicaciones Pegasus cree que los números del pronóstico de ventas son
conservadores, así que se propone aumentar continuamente las
El mensaje que Pegasus tratará de comunicar es que ofrece los ventas a medida que lo permita el presupuesto de publicidad.
más útiles y mejor diseñados accesorios para patinaje. Este men- Aunque el pronóstico de mercado meta (tabla 2.4) lista todos los
saje se comunicará utilizando diversos métodos. El primero será
el sitio web de la empresa, el cual proporcionará una rica fuente
de información sobre los productos y ofrecerá a los consumidores
la oportunidad de adquirirlos. Se invertirá una gran cantidad de TABLA 2.6 Pronóstico de ventas mensuales
tiempo y dinero en el sitio para que el cliente perciba un total pro-
fesionalismo y la utilidad de los servicios y productos de Pegasus. Ventas 2015 2016 2017
El segundo método de marketing consistirá en anuncios colo-
cados en numerosas revistas de la industria. El sector del patinaje Recreativos $455 740 $598 877 $687 765
es apoyado por varias revistas atractivas diseñadas para promo- Competitivos $ 72 918 $ 95 820 $110 042
cionar toda la industria. Además, diversas revistas periódicas más
Ventas totales $528 658 $694 697 $797 807
pequeñas atienden segmentos de mercado menores dentro de
la industria del patinaje. El último método de comunicación será
Costo directo de ventas 2015 2016 2017
el uso de literatura de ventas impresa. Los dos métodos de mar-
keting mencionados previamente crearán la demanda necesaria Recreativos $ 82 033 $107 798 $123 798
para la literatura de ventas, la cual se enviará a los clientes. El Competitivos $ 13 125 $ 17 248 $ 19 808
costo de la literatura de ventas será mínimo ya que utilizará la Subtotal del costo de ventas $ 95 158 $125 046 $143 606
información obtenida en el sitio web.
TABLA 2.7 Hitos

Plan
Hitos Fecha de inicio Fecha de terminación Presupuesto Gerente Departamento
Conclusión del plan de marketing 1/1/15 2/1/15 $ 0 Stan Marketing

Conclusión de la página web 1/1/15 3/15/15 $20 400 Fuera de la empresa Marketing
Campaña publicitaria núm. 1 1/1/15 6/30/15 $ 3 500 Stan Marketing
Campaña publicitaria núm. 2 3/1/15 12/30/15 $ Stan Marketing
4 550
Desarrollo del canal de detallistas 1/1/15 11/30/15 $ 0 Stan Marketing
Totales $28 450
■ Ingresos: mensuales y anuales

TABLA 2.8 Presupuesto de gastos de marketing ■ Gastos: mensuales y anuales
■ Satisfacción del cliente
2015 2016 2017 ■ Desarrollo de nuevos productos
Sitio web $ 25 000 $ 8 000 $ 10 000
6.1 Implementación
Anuncios $ 8 050 $ 15 000 $ 20 000
Los hitos identifican los programas clave de marketing (tabla 2.7).
Material impreso $ 1 725 $ 2 000 $ 3 000
Es importante lograr cada uno a tiempo y dentro del presupuesto
Total de gastos en ventas $ 34 775 $ 25 000 $ 33 000 (tabla 2.8).
y marketing
Porcentaje de ventas 6.58% 3.60% 4.14% 6.2 Organización del marketing
Margen de contribución $398 725 $544 652 $621 202
Stan Blade será responsable de las actividades de marketing.
Margen de contribución/ventas 75.42% 78.40% 77.86%
6.3 Planes de contingencia
clientes potenciales divididos en grupos separados, el pronóstico Dificultades y riesgos
de ventas (tabla 2.6) agrupa a los clientes en dos categorías: re-
■ Problemas para generar visibilidad en función de ser una
creativos y competitivos. Esta reducción en las categorías permite
al lector analizar rápidamente la información, lo que vuelve al grá- nueva empresa basada en internet.
fico más funcional. ■ Entrada al mercado de un competidor previamente estable-
cido.
5.3 Pronóstico de gastos
Riesgos de peor escenario
El pronóstico de gastos se usará como una herramienta útil para ■ Determinar que el negocio no puede autofinanciarse conti-
mantenerse en el objetivo y proporcionar indicadores cuando nuamente.
sean necesarias correcciones/modificaciones para la implemen-
■ Tener que liquidar equipo o capital intelectual para pagar
tación correcta del plan de marketing.
deudas.
6.0 Controles
El propósito del plan de marketing de Pegasus es servir como
guía para la empresa. Las siguientes áreas serán vigiladas para
medir el desempeño:
Fuente: Adaptado del ejemplo de un plan con derechos reservados proporcionado por Palo Alto Software, Inc. En www.mplans.com encontrará ejemplos de planes de marketing más completos. Reproducido
con permiso de Palo Alto Software.

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Apple Google Ritz-Carlton

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Procesos de Planeación corporativa Organizar Medir resultados

Planeación estratégica corporativa

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DEFINIR LA MISIÓN CORPORATIVA

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Empresa Definición del producto Definición del mercado

TABLA 2.3 Definición de territorio y límites competitivos en las declaraciones

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CRECIMIENTO INTENSIVO El primer curso de acción de la dirección

Fuente: © Patti McConville/Alamy

Jerarquía de la marca ESPN

Productos Impresos En línea Televisión Interactivos Otros medios

Zona Complejo mundial

Tienda ESPN ESPN ESPN ESPN

ESPN ESPN Deportes ESPN

La fusión de las aerolíneas United

REDUCCIÓN Y DESINVERSIÓN EN ANTIGUOS NEGOCIOS Con el propósito de liberar los recursos

ORGANIZACIÓN Y CULTURA ORGANIZACIONAL

Los estudios cinematográficos

Planeación estratégica de las unidades

| Fig. 2.5 | (a) Matriz de oportunidades

(b) Matriz de amenazas

Apuntes de Lista de verificación para llevar a cabo un análisis

FORMULACIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE PROGRAMAS

Las empresas actuales reconocen que, a menos que cuiden a otros

dos comparten una manera de pensar y de comportarse. El segundo,

Perspectiva de las inversiones en investigación y desarrollo en las cuatro áreas suman

Apuntes de Criterios para la creación de planes de marketing

t Resumen ejecutivo y tabla de contenido.

EL ROL DE LAS RELACIONES

DE LA PLANEACIÓN A LA ACCIÓN DE MARKETING

Marketing de excelencia acciones, pero pocos fuera de la industria sabían lo que

Marketing de excelencia Pentium para su microprocesador de última generación

Ejemplo de un plan de marketing Pegasus Sports International

TABLA 2.4 Pronóstico de mercado meta

Clientes potenciales Crecimiento 2015 2016 2017 2018 2019 TCAC*

4.0 Tácticas de marketing 4.5 Investigación de marketing

TABLA 2.7 Hitos

Hitos Fecha de inicio Fecha de terminación Presupuesto Gerente Departamento

Conclusión del plan de marketing 1/1/15 2/1/15 $ 0 Stan Marketing

■ Ingresos: mensuales y anuales

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