Modelo de Negocios

Un modelo de negocio es la estructura y estrategia que una empresa utiliza para generar ingresos
y maximizar su rentabilidad.
Es un marco que describe cómo la empresa crea, entrega y captura valor en el mercado.

Matriz FODA
• Analiza la situación competitiva de una compañía, o incluso una nación, que lleve al desarrollo
de cuatro series de alternativas estratégicas distintas.
• Esta matriz ofrece un marco conceptual para un análisis sistemático que facilita la comparación
de amenazas y oportunidades externas respecto de las fortalezas y debilidades internas de la
organización.
• El modelo FODA inicia con la evaluación de las amenazas, porque en muchas situaciones una
compañía emprende la planeación estratégica por una crisis, problema o amenaza percibidos.
Matriz FODA
• Las estrategias se basan en el análisis de los ambientes externo (amenazas y oportunidades) e
interno (debilidades y fortalezas).
• Sus dos partes más importantes son llegar a conclusiones a partir de sus listas sobre la situación
general de la empresa y convertirlas en acciones estratégicas para que la estrategia se ajuste
mejor a las fortalezas de recursos y las oportunidades de mercado, para corregir las debilidades
importantes y para defenderse de las amenazas externas.
Matriz FODA
1. La estrategia DA busca minimizar debilidades y amenazas, y se conoce como estrategia mini–
mini (por minimizar-minimizar); puede requerir que la compañía, por ejemplo, establezca una
coinversión, se reduzca o hasta se liquide.
2. La estrategia DO intenta minimizar las debilidades y maximizar las oportunidades.
Así, una empresa con debilidades en algunas áreas puede desarrollarlas desde el interior o
adquirir las competencias necesarias (como tecnología o personas con las habilidades necesarias)
en el exterior para aprovechar las oportunidades en el ambiente externo.
Matriz FODA
3. La estrategia FA utiliza las fortalezas de la organización para ocuparse de las amenazas en el
ambiente. La meta es maximizar a las primeras y minimizar a las segundas. Así, una compañía
puede usar sus fortalezas tecnológicas, financieras, gerenciales o de marketing para hacer frente
a las amenazas de un nuevo producto introducido al mercado por su competidor.
4. La estrategia FO, que capitaliza las fortalezas de una compañía para aprovechar las
oportunidades, es la más deseable; de hecho, la meta de las empresas es moverse desde otras
posiciones en la matriz hacia ésta. Si tienen debilidades buscarán superarlas para convertirlas en
fortalezas; si enfrentan amenazas lidiarán con ellas para poder enfocarse en las oportunidades.

La Planificación Estratégica
La Planificación estratégica es lo que hacen los gerentes para desarrollar las estrategias de sus
organizaciones.
Se trata de una tarea importante en la que están involucradas todas las funciones gerenciales
básicas: planear, organizar, dirigir y controlar.
¿Qué son las estrategias de la organización?
Son los planes que determinan como logrará su propósito comercial, como competirá con éxito y
como atraerá y satisfaría a sus clientes para cumplir sus objetivos.
Proceso de Planificación estratégica
Proceso de Planificación estratégica
Procedimiento de seis pasos que abarca la planeación, implementación y evaluación de
estrategias

Proceso de Planificación estratégica

Paso 1: Identificación de la misión y los objetivos.
• Todas las organizaciones necesitan una misión, es decir, una declaración sobre cuál es su
propósito. Al definir la misión, los gerentes se ven forzados a identificar su propósito de
negocios
Proceso de Planificación estratégica
¿Qué debe incluir, entonces, una declaración de misión?
Clientes: ¿Quiénes son los clientes de la empresa?
Mercados: ¿En qué región geográfica compite la empresa?
Interés en la supervivencia, el crecimiento y la rentabilidad: ¿La empresa está comprometida con
el crecimiento y la estabilidad financiera?
Filosofía: ¿Cuáles son las creencias, los valores y las prioridades éticas de la empresa?
Interés en la imagen pública: ¿Qué tan sensible es la empresa respecto de las condiciones
sociales y del entorno?
Productos y servicios: ¿Cuáles son los principales productos y servicios de la empresa?
Tecnología: ¿La empresa está actualizada en materia tecnológica?
Concepto propio: ¿Cuáles son la principal ventaja competitiva y las competencias fundamentales
de la empresa?
Interés en los empleados: ¿Los empleados constituyen un activo valioso para la empresa?
Paso 2: Realización de un análisis externo
Los gerentes deben realizar un análisis externo para averiguar, por ejemplo, qué está haciendo la
competencia, cuáles leyes pendientes de aprobación podrían afectar a sus organizaciones o
cuáles son las características de la fuerza laboral en los lugares donde operan. En este tipo de
análisis, el gerente debe examinar los componentes económicos, demográficos, político/legales,
socioculturales, tecnológicos y globales con la finalidad de detectar cualesquiera cambios o
tendencias.
• Después de analizar el entorno, es preciso que los gerentes identifiquen tanto las oportunidades
susceptibles de ser aprovechadas por la organización como las amenazas que tendrán que
contraatacar o amortiguar.
Paso 3: Realización de un análisis interno contraatacar o amortiguar.
A continuación, debe llevarse a cabo un análisis interno a partir del cual se obtendrá información
importante respecto de los recursos y capacidades específicos con que cuenta la organización.
De este análisis obtendremos las Fortalezas y debilidades de la organización.
Paso 4: Formulación de estrategias

Paso 5: Implementación de estrategias

Una vez que se han formulado las estrategias, será necesario implementarlas. Sin importar cuán
eficazmente hayan sido planeadas, el desempeño de la organización se verá afectado si las
estrategias no se implementan de la forma apropiada.
Paso 6: Evaluación de resultados
El último paso del proceso de administración estratégica consiste en evaluar los resultados.
¿Qué tan útiles han sido las estrategias para ayudar a que la organización cumpla sus objetivos?
¿Qué ajustes son necesarios?
¿Porqué es importante la Planificación Estratégica?
Planificación Estratégica
Planificación Estratégica
Análisis FODA
Análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organización.
Fortalezas
Cualesquiera actividades en cuya realización se destaca la organización o los recursos únicos que
tiene a su disposición
Oportunidades
Tendencias positivas presentes en el entorno externo
Planificación Estratégica
Análisis FODA
Análisis de las fortalezas, oportunidades, debilidades y amenazas de la organización
Debilidades
Actividades que la organización no realiza adecuadamente; también los recursos que requiere
pero de los que carece
Amenazas
Tendencias negativas presentes en el entorno externo
CADENA DE VALOR
Herramienta de análisis estratégico que ayuda a determinar la ventaja competitiva de la empresa.
Permite identificar, que parte de las actividades ejecutadas en las distintas etapas del proceso
empresarial, le genera al negocio, ventajas o no y que tipo de ventajas.

Análisis PESTEL
Hace referencia a todos aquellos elementos externos que son de gran importancia para la
organización.
Se basa en la descripción del entorno de la empresa mediante la consideración de los elementos:
Políticos, Económicos, Socio-culturales, Tecnológicos, Ecológicos o Ambientales y Legales.

Planificación Estratégica
Tipos de planes
Las formas más populares de describir los planes organizacionales son en función de su alcance
(estratégicos u operativos), de su marco temporal (de
Corto o de largo plazo), de su especificidad (direccionales o específicos) y de su frecuencia de
uso (de una sola vez o permanentes). Estos tipos de planes no son independientes.
Tipos de Planes en la Organización
Planificación Estratégica
Los planes estratégicos son aquellos que abarcan a toda la organización y determinan los
objetivos generales de la misma.
• Los planes que son aplicables exclusivamente a un área operativa de la organización se
denominan planes operativos.
• La diferencia entre estos dos tipos de planes estriba en que los estratégicos son de amplio
alcance, mientras que los opera- tivos tienen repercusiones más limitadas.
Planificación Estratégica
 Planes de largo plazo como aquellos cuyo marco temporal rebasa los tres años.
 Planes de corto plazo son los que cubren un año o menos. Cualquier plan que abarque un
periodo de tiempo superior a un año pero inferior a tres es un plan intermedio.
 Planes específicos están definidos con toda claridad y no dejan lugar para la
interpretación. Un plan específico determina sus objetivos de forma que no haya cabida
para la ambigüedad
 Planes direccionales caracterizados por ser flexibles y establecer solamente lineamientos
generales
 Planes de un solo uso son aquellos diseñados de manera específica para satisfacer las
necesidades planteadas por una situación en particular.
 Planes permanentes
 Planes de implementación continua que ofrecen guía para el desempeño de actividades
repetitivas
Tipos de Planes Estratégicos a lo interno de las organizaciones.
 Marketing.
 Financiero
 Operativo
 Logístico
 De Recursos Humanos
FACTORES DE CONTINGENCIA EN LA PLANEACIÓN
Son tres los factores de contingencia que afectan la elección de planes:
• El nivel organizacional,
• El grado de incertidumbre del entorno.
• La duración de los compromisos a futuro.
Estrategia
• Plan que determina como lograra la organización su propósito comercial, como competerá con
éxito y como atraerá y como satisfará a sus clientes para cumplir sus objetivos
• Determinación de la misión y los objetivos básicos largos de una empresa seguida a la
adopción de recursos de adopción de curso de acciones y los recursos necesarios para alcanzar la
meta
Estrategia
Cuando una compañía avanza, los administradores de todo tipo de organizaciones, pequeños
negocios de propiedad familiar, empresas en rápido crecimiento, organizaciones sin fines
lucrativos y las corporaciones multinacionales más importantes del mundo, enfrentan las mismas
tres preguntas centrales:
• ¿Cuál es nuestra situación actual?
• ¿Hacia dónde queremos ir?
• ¿Cómo vamos a llegar?

Estrategia
Cuatro de los planteamientos estratégicos más socorridos y confiables para distinguir a una
empresa de sus competidores, forjar una lealtad sólida en el cliente y ganar una ventaja
competitiva sustentable son los siguientes:
Estrategia
1. Esforzarse por ser un proveedor de bajo costo en la industria, con lo cual se pretende obtener
una ventaja competitiva de costos sobre los competidores.
2. Superar a la competencia con características distintivas como mayor calidad, selección más
amplia de productos, mejor desempeño, servicios de valor agregado, modelos más atractivos y
superioridad tecnológica
3. Centrarse en un nicho pequeño de mercado y ganar una ventaja competitiva al satisfacer las
necesidades y gustos especiales de los compradores que conforman ese nicho de mejor manera
que los competidores.
4. Procurar los precios más bajos (mejores) por bienes diferenciados que al menos igualen las
características y desempeño de las marcas rivales de mayor precio.

Estrategia
La importancia de la estrategia empresarial se puede tal vez redondear en los siguientes puntos:
• Crea un sentido de dirección.
• Integra los esfuerzos.
• Ayuda a priorizar.
• Permite cuantificar los resultados.
• Evita pérdidas.

Tipos de Estrategias
1. Corporativas
2. Competitivas
3. Funcionales
ESTRATEGIAS CORPORATIVAS
Estrategia organizacional que determina que líneas de negocios opera o desea operar la empresa
y que quiere lograr al participar en ella, su fundamento se encuentra en la misión y los objetivos
de la organización. Así como el papel que jugara cada unidad de negocio dentro de la empresa.
Tipos de Estrategias Corporativas:
Crecimiento
Se aplica cuando una organización quiere ampliar el número de mercado de los que atiende o de
los productos que ofrece.
Estabilidad
Son aquellas estrategias corporativas en los que la organización se apega en la condición actual
Renovación
Son las estrategias diseñadas para tratar de solucionar un debilitamiento del desempeño.

ESTRATEGIAS COMPETITIVAS
Es aquella que determina como competirá la organización en sus líneas de negocio, una ventaja
competitiva es aquella que distingue una organización respecto a todas las demás en la industria,
en pocas palabras, es su sello distintivo.
Qué pueden hacer los gerentes para generar una ventaja competitiva sostenible. Una parte
importante de esta labor es la realización de un análisis de la industria basado en el modelo de las
cinco fuerzas.
Modelo de la Cinco Fuerza (Generando estrategias competitivas):

Amenaza de nuevos competidores (Cuán probable es que entren competidores a la industria)

Amenaza de sustitutos (Qué tan probable que otros productos de la industria puedan sustituir
productos de lo nuestro)
Poder de negociación de los compradores (Qué tanto poder de negociación tiene los clientes)
Poder de negoción de los proveedores (Qué tanto de poder negociación tienen los proveedores)
Rivalidad actual (Qué tan intensa es la rivalidad de los competidores que participan en la
industria)
ESTRATEGIA FUNCIONAL
Estrategia utilizada por los diversos departamentos de la organización para respaldar la estrategia
competitiva

Otras Estrategias Organizacionales Importantes en el Entorno Actual

 Estrategias de Comercio Electrónico

 Estrategia del Servicio al Cliente

 Estrategia de Innovación
Porque la estrategia de una compañía es proactiva y también reactiva?
La naturaleza evolutiva de una estrategia significa que, por lo general, es una mezcla de:
1) Acciones proactivas para mejorar el desempeño financiero de la empresa y asegurar una
ventaja competitiva.
2) Reacciones de adaptación necesarias ante sucesos inesperados y condiciones frescas del
mercado.

¿QUÉ HACE QUE UNA ESTRATEGIA SEA GANADORA?

1. La prueba de ajuste.
2. La prueba de la ventaja competitiva.
3. La prueba del desempeño.
Dos clases de indicadores de desempeño son los que más revelan respecto del alcance de la
estrategia de una compañía:
1) la rentabilidad y la fortaleza financiera.
2) su fuerza competitiva y su posición en el mercado.

Planeación estratégica VS. Estrategia

La Planeación Estratégica es una herramienta de gestión que permite establecer el quehacer y el

camino que deben recorrer las organizaciones para alcanzar las metas previstas, teniendo en
cuenta los cambios y demandas que impone su entorno.

Estrategia es la forma única de creación de valor sostenible de una organización que la coloca y
dirige a un lugar privilegiado, por encima de su competencia.

MISION
• Todas las organizaciones necesitan una misión, es decir, una declaración sobre cuál es su
propósito. Al definir la misión, los gerentes se ven forzados a identificar su propósito de
negocios.
• Cuando hablamos de la misión de las organizaciones es básicamente la razón de ser de estas.
• Para construir la misión de una organización o empresa debemos respondernos ¿Para que
existimos? ¿Qué queremos?
• Debemos definir la empresa y lo que aspira a hacer en el corto plazo.
MISION
Ejemplos de Misión:
GOOGLE: Organizar la información del mundo para que todos puedan acceder a ella y usarla.
COCA COLA: Refrescar al Mundo. Hacer la diferencia.
FORMULACIÓN DE UNA
DECLARACIÓN DE MISIÓN
• La diferencia entre una visión estratégica y una declaración de misión es muy clara: una visión
estratégica retrata el horizonte de negocios futuro de la empresa (“hacia dónde vamos”); por lo
general, la misión describe su actividad y propósito de negocios actuales (“quiénes somos”, “qué
hacemos” y “por qué estamos aquí”).
• Una declaración de misión bien planteada comunica el propósito de una compañía en un
lenguaje lo bastante específico para darle a la compañía su propia identidad.
FORMULACIÓN DE UNA DECLARACIÓN DE MISIÓN
• Lo ideal es que la declaración de misión de una compañía sea lo bastante descriptiva para:
• Identificar los productos o servicios de la compañía.
• Especificar las necesidades del comprador que se pretende satisfacer.
• Identificar los grupos de clientes o mercados que se empeña en atender.
• Precisar su enfoque para agradar a los clientes.
• Otorgar a la compañía su identidad propia.

VISION
Es como se ven las empresas a largo plazo.
La visión se puede alcanzar logrando con éxito las estrategias y cumpliendo la misión de la
empresa con una adecuada planificación estratégica monitoreada periódicamente.
VISION
REDACCIÓN DE UNA DECLARACIÓN DE VISIÓN. QUÉ HACER, QUÉ EVITAR
Que hacer:
• Ser gráfico.
• Vea al futuro con sentido de dirección.
• Mantenga el tema.
• Conserve un margen de maniobra.
• Asegúrese de su viabilidad.
• Mencione por qué la ruta es sensata respecto de los negocios.
• Procure que sea fácil de recordar.
Que Evitar:
• Evite que sea ambigua o incompleta.
• No se ate al presente.
• No emplee un tono demasiado amplio.
• No exprese la visión en términos sosos o poco inspiradores.
• No sea genérico.
• No recurra sólo a los superlativos.
• No sea farragoso.

DESARROLLO DE UNA VISIÓN ESTRATÉGICA

• Una visión estratégica describe las aspiraciones de la administración para el futuro, y bosqueja
el curso estratégico y la dirección de largo plazo de la compañía.
• Una visión estratégica bien comunicada es una herramienta para comprometer al personal de la
compañía con las acciones que la llevan en la dirección que se pretende
RESULTADOS DE UNA CLARA DECLARACIÓN DE VISIÓN
• 1) Aclara los puntos de vista de los propios ejecutivos sobre la dirección de largo plazo de la
empresa.
• 2) reduce el riesgo de tomar decisiones caprichosas y sin sentido.
• 3) es una herramienta para ganar el apoyo de los miembros de la organización ante los cambios
internos con que la visión se hará́ realidad.
• 4) Se convierte en faro para los administradores de menor nivel al establecer objetivos
departamentales y diseñar estrategias sincronizadas con la estrategia global de la empresa.
• 5) Ayuda a la organización a prepararse para el futuro.
VINCULAR LA VISIÓN Y LA MISIÓN A LOS VALORES DE LA COMPAÑÍA
Los valores de una compañía son las creencias, características y normas conductuales que se
esperan de su personal cuando realiza negocios de la compañía y persigue su visión estratégica y
su misión.
• Muchas compañías redactan una declaración de valores para destacar la expectativa de que los
valores se reflejen en la conducción de las operaciones de la compañía y en la conducta de su
personal.
OBJETIVOS
• Tipo de Objetivos
• Prácticamente, todos los objetivos de una organización pueden clasificarse en dos grandes
categorías:
• Estratégicos o financieros. Estos últimos tienen que ver con los resultados financieros de la
organización, mientras que los estratégicos se relacionan con todas las demás áreas
OBJETIVOS
• Tipo de Objetivos
• Objetivos establecidos
• Declaraciones oficiales que hace la organización de las metas que asegura perseguir y que
desea que las partes interesadas consideren como tales
• Los objetivos reales de la organización (es decir, aquellos que en realidad se está́ esforzando
por cumplir)
OBJETIVOS
Modelos de establecimiento de objetivos:
• Los objetivos dan dirección a todas las decisiones y actividades administrativas y representan
los parámetros que sirven de base para medir los logros conseguidos.
• Todos los miembros de la organización deben orientar sus esfuerzos hacia la consecución de
dichos objetivos, mismos que pueden ser establecidos mediante un proceso tradicional o a través
del modelo de administración por objetivos.
OBJETIVOS
• Modelos de establecimiento de objetivos:
• En el establecimiento tradicional de objetivos, éstos son determinados por los gerentes de alto
nivel y luego, al fluir al resto de la organización, se convierten en sub objetivos para cada área de
la misma. Esta perspectiva tradicional parte del supuesto de que los gerentes de alto nivel saben
qué es lo mejor para la organización porque pueden ver el “panorama general”. Al infiltrarse a
los niveles inferiores, los objetivos guían las labores de los empleados individuales para el logro
de las metas generales.
OBJETIVOS
• Modelo de Establecimiento tradicional de objetivos

OBJETIVOS
Modelos de establecimiento de objetivos
Muchas organizaciones emplean la administración por objetivos (APO), un proceso que consiste
en establecer objetivos derivados de la formulación de acuerdos y en utilizar esos objetivos para
evaluar el desempeño de los empleados.
Los programas de APO constan de cuatro elementos: especificidad de las metas, toma de
decisiones participativa, vigencia temporal explícita y retroalimentación con base en el
desempeño.
En vez de utilizar los objetivos sólo para asegurarse de que los empleados estén haciendo lo que
se supone que deben hacer, la APO los usa también para motivarlos. El atractivo de este modelo
estriba en que se hace mayor hincapié en que los empleados se esfuercen por cumplir los
objetivos que ellos mismos contribuyeron a establecer.

ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
• Los objetivos son metas de desempeño de una organización; es decir, son los resultados y
productos que la administración desea lograr.
• El propósito gerencial de establecer objetivos es convertir la visión y misión en objetivos de
desempeño específicos. Los objetivos bien establecidos son específicos, cuantificables o
medibles, y contienen una fecha límite para su consecución. “No se puede controlar lo que no se
puede medir […], y lo que se logra medir, se hace”.
ESTABLECIMIENTO DE OBJETIVOS
• Los objetivos concretos y mensurables son valiosos para la administración por tres razones:
1) Centran los esfuerzos y alinean las acciones en toda la organización.
2) Sirven como patrones de medida para rastrear el desempeño y los avances de una compañía.
3) Motivan e inspiran a los empleados a esforzarse más.

• Los objetivos financieros se relacionan con los objetivos de desempeño financiero que
estableció la administración.
• Los objetivos estratégicos se relacionan con los resultados planeados que indican si una
compañía fortalece su posición en el mercado, su vitalidad competitiva y sus perspectivas
comerciales.
• El mejor sistema para medir el desempeño de una empresa es uno que balancee el logro de
objetivos tanto financieros como estratégicos,
• El conjunto de objetivos financieros y estratégicos de una empresa debe incluir metas de
desempeño de corto y de largo plazos.
• El establecimiento de objetivos no debe limitarse a los que fija la alta administración para el
desempeño de la empresa. Las metas deben separarse en objetivos de desempeño para cada
negocio, línea de productos, departamentos funcionales y unidades laborales individuales.
OBJETIVOS SMART
• El uso de la planificación SMART, se aplica a cualquier ámbito, ya que al intentar establecer
criterios que cumplan con la metodología, ayuda a definir las acciones inherentes permitiendo ser
más efectivo al momento de ejecución de tareas y posterío medición.

INDICADORES DE CONTROL
• Control Es el proceso de supervisar, comparar y corregir el desempeño laboral.
• Todos los gerentes deben ejercer la función de control, aun cuando el desempeño de sus
unidades tenga el nivel planeado, porque la única forma de determinar si esto es así, es
evaluando qué actividades se han llevado a cabo y comparando el desempeño real con el
estándar que se desea lograr.
• El uso de controles efectivos garantiza que las actividades serán ejecutadas de forma que
contribuya al cumplimiento de los objetivos. De hecho, la eficacia de los controles
está determinada por el nivel de su contribución al logro de las metas por parte de los empleados
y los gerentes.
INDICADORES DE CONTROL
• El proceso de control es el procedimiento de tres pasos cuya finalidad es medir el desempeño
real, compararlo contra un estándar y poner en práctica las acciones gerenciales necesarias para
corregir las desviaciones o errores de adecuación que pudieran presentarse.
• El proceso de control da por sentado que se cuenta ya con determinadas normas de desempeño
y, de hecho, así es: son los objetivos específicos que se establecieron durante el proceso de
planeación.

INDICADORES DE CONTROL
• El proceso de control
INDICADORES DE CONTROL
• Pasos del Proceso de Control
Paso 1: Medición del desempeño real
CÓMO MEDIMOS Los gerentes pueden emplear uno de cuatro métodos para medir el
desempeño real e informar sobre cuál es su nivel:
• La observación personal.
• Los reportes estadísticos.
• Los reportes orales.
• Los reportes escritos.
QUÉ MEDIMOS
INDICADORES DE CONTROL
Paso 2: Comparación del desempeño real contra un estándar
• En este paso se determina la variación que existe entre el desempeño real y el estándar. Aunque
es posible esperar que se presente cierta variación en el desempeño de todas las actividades, es
fundamental determinar un rango de variación aceptable Cualquier desviación fuera del rango
demanda atención.

INDICADORES DE CONTROL
• Pasos del Proceso de Control
• Paso 3: Implementación de acciones gerenciales
• Los gerentes pueden elegir entre tres distintos cursos de acción: no reaccionar, corregir el
desempeño real (acción correctiva inmediata o básica), o revisar los estándares.