Planeación y Organización

Actividad 4
Planeación Estratégica III

Anyela Contreras Murcia

ID 531038

Bogotá D.C 26 – Marzo – 2020

Coorporación universitaria minuto de Dios
Administración de Empresas
INTRODUCCIÓN

Con el presente trabajo quiero dar a conocer la definición de diferentes conceptos relacionados
con el proceso de planeación estratégica y tradicional siendo de vital importancia para el
desarrollo estudiantil.
MATRIZ FODA

Es una técnica de planeación estratégica que permite crear o reajustar a una estrategia, ya sea
de negocios, mercadotecnia, comunicación, relaciones públicas, etc.

El cual permitirá conformar un cuadro de la situación actual de una empresa u organización;

permitiendo, de esta manera, obtener un diagnóstico preciso que permita tomar decisiones
acordes con los objetivos y políticas formulados por la empresa.

Esta sigla es usada para referirse a una herramienta analítica que le permitirá trabajar con toda la
información que posea sobre su negocio, útil para examinar sus Fortalezas, Oportunidades,
Debilidades y Amenazas.

Este tipo de análisis representa un esfuerzo para examinar la interacción entre las características
particulares de su negocio y el entorno en el cual éste compite.

El análisis FODA tiene múltiples aplicaciones y puede ser usado por todos los niveles de la
corporación y en diferentes unidades de análisis tales como producto, mercado, producto-
mercado, línea de productos, corporación, empresa, división, unidad estratégica de negocios.

Muchas de las conclusiones obtenidas como resultado del análisis FODA, podrán ser de
gran utilidad en el análisis del mercado y en las estrategias de mercadeo que diseñe y que
califiquen para ser incorporadas en el plan de negocios.

El análisis FODA debe enfocarse solamente hacia los factores claves para el éxito de su negocio.
Debe resaltar las fortalezas y las debilidades diferenciales internas al compararlo de manera
objetiva y realista con la competencia y con las oportunidades y amenazas claves del entorno.

El FODA se divide en:

Lo anterior significa que el análisis FODA consta de dos partes: una interna y otra externa.

 la parte interna tiene que ver con las fortalezas y las debilidades de su negocio, aspectos
sobre los cuales usted tiene algún grado de control.
 la parte externa mira las oportunidades que ofrece el mercado y las amenazas que debe
enfrentar su negocio en el mercado seleccionado. Aquí usted tiene que desarrollar toda su
capacidad y habilidad para aprovechar esas oportunidades y para minimizar o anular esas
amenazas, circunstancias sobre las cuales usted tiene poco o ningún control directo.

El término FODA es una sigla conformada por las primeras letras de las palabras:

 Fortalezas

 Oportunidades

 Debilidades

 Amenazas

ESTRATEGIA

Un proceso de planificación estratégica es algo con lo cual estamos todos familiarizados,

conscientemente o no. Lo utilizamos para ir desde donde estamos, hasta donde queremos ir.

Puede ser un destino físico, como otra ciudad, o un objetivo en la vida, como hacer una maestría.
Nosotros hacemos planes, organizamos nuestro tiempo y nuestras vidas, reunimos recursos y
diseñamos un mapa de planificación estratégica

Para una empresa, las etapas del proceso de planificación estratégica no son tan diferentes. Se
desarrolla una dirección, se toman decisiones y se asignan los recursos necesarios para lograr el
objetivo final.

La planificación estratégica sirve como mapa, un itinerario para ayudar a que la organización
descubra como llegar hasta donde necesita. El proceso incluye el análisis de los puntos fuertes,
debilidades, oportunidades y amenazas, así como también, la planificación de las operaciones
futuras de una forma prioritaria y realista.

TACTICA
La planeación táctica establece los pasos específicos necesarios para implementar el plan
estratégico de una empresa. Es una extensión de la planeación estratégica, y se crean planes
tácticos para todos los niveles de una compañía. Las tácticas son las acciones específicas, pero no
muy detalladas, que se llevan a cabo para implementar la estrategia.

Estas acciones describen lo que una empresa necesita realizar, la prioridad de los pasos que se
necesitan para llevar a cabo esas tareas y las herramientas y personal necesarios para cumplir los
objetivos estratégicos de la compañía. Los planes tácticos suelen ser de corto plazo.

La extensión de los planes tácticos es más corta que el horizonte del plan estratégico. Por
ejemplo, si el plan estratégico se realiza por cinco años, podrían hacerse los planes tácticos por
lapsos de uno a tres años, supeditados a la regularidad del cambio y al tipo de mercado que la
empresa atienda.

Los planes tácticos deben enfocarse en los objetivos centrales de la empresa; de lo contrario, las
actividades de los empleados se fragmentan demasiado y será difícil para ellos comprender cómo
sus actividades se relacionan finalmente con los objetivos.

FACTORES CRITICOS DE ÉXITO

Determinar cuáles van a ser los FCE corresponde, por una parte, al equipo del proyecto, que
recogerá información de los gestores de la misma. El procedimiento a seguir se basa en obtener
una lista de Factores inicial e ir refinando y depurando esta lista hasta obtener una selección final
de los FCE, y por último se asignarán los recursos necesarios.

El procedimiento a seguir consta de los siguientes pasos:

1) Elaborar una lista de los objetivos de la Organización. Determinar la misión, metas y

objetivos. Es conveniente ser explícitos.

2) Depurar la lista de los objetivos. Revisar la lista de objetivos para asegurar que dichos
objetivos constituyen un fin en sí mismos y no son medios para conseguir otros objetivos.
3) Identificar los Factores de Éxito. Para cada objetivo se obtendrá una lista de Factores de Éxito,
contemplando factores externos e internos.

4) Eliminar Factores de Éxito no relevantes.

Si el FE está dentro del control de la organización, se sigue el siguiente criterio:
-- ¿Es el FE esencial para cumplir objetivos?
-- ¿Requiere recursos especialmente cualificados?
Si el FE está fuera del control de la organización:
-- ¿Es el FE esencial para cumplir objetivos?
-- ¿Hay una probabilidad significativa de que el FE no ocurra?
-- Si no ocurre el FE ¿podrían alterarse las formas de actuar para que la no ocurrencia del FE
tenga consecuencias mínimas?
Si alguna respuesta de estas preguntas es NO, eliminamos el FE.

5) Agrupar los FE de acuerdo con los objetivos.

Al analizar cada objetivo por separado puede que los FE estén repetidos o sean sinónimos de un
objetivo.

6) Identificar los componentes de estos Factores de Éxito. Descomponemos los FE en otros FE

necesarios para conseguir ese FE.

7) Seleccionar los Factores Críticos de Éxito. De los FE obtenidos de la descomposición de los

FE, aplicamos los criterios del paso 4 y eliminamos aquellos que no cumplan los criterios.

8) Asignación de Recursos. Para los FCE internos de la Organización, se asignan los recursos
para su realización.

Para los FCE externos que no controla la organización se deben establecer procedimientos que
informen sobre su estado, para establecer planes alternativos en caso de su no ocurrencia.
VENTAJA COMPETITIVA

La finalidad del proceso de reflexión estratégica es mejorar la posición competitiva de la

empresa. Y para que eso ocurra, es necesario que la empresa tenga:
 una ventaja competitiva, es decir, una característica clave en el mercado y en exclusiva,
 y además sostenible, es decir que se mantenga en el tiempo.
La ventaja competitiva debe ser única, valiosa y difícil de imitar. Y, entonces, la pregunta es

¿Cómo conseguir una ventaja competitiva?

Existen diferentes estrategias competitivas genéricas, y entre ellas podemos destacar tres:

 Liderazgo total en costes

 Diferenciación

 Enfoque o Alta segmentación

Cada estrategia genérica requiere una estructura de empresa distinta y hasta diferentes culturas de
empresa.

1. Liderazgo total en Costes

 Consiste en realizar un producto o servicio igual que la mayoría de empresas del sector,

pero con unos costes más bajos.

 No se trata de reducir costes recortando las prestaciones mínimas del producto o servicio.

 Requiere de una fuerte atención administrativa al control de costes.

1.1. Fuentes del liderazgo total en costes

Fuentes estructurales:

 Economías de escala

 Curva de experiencia o aprendizaje

 Amplia línea de productos relacionados

 Una mejor tecnología, una buena configuración de las plantas (layout) y/o un buen diseño
del producto.

Fuentes provenientes de la propia gestión de la empresa:

 Dedicación del personal

 La calidad de la dirección, y de toda la empresa en general

 La cooperación con los proveedores y clientes

Fuentes externas a la empresa:

 Ayudas de los gobiernos u otras instituciones

 La localización

 Los precios de los inputs (materias primas, salarios, etc.)

 Tipo de cambio

Por definición, la empresa es inatacable mientras mantenga la posición de líder en costes. Sin

embargo, la ventaja competitiva radica en tener los costes más bajos del sector, NO en tener los
precios más bajos.

Cualquier empresa puede decidir los precios de venta más bajos del sector, pero sólo la empresa
líder en costes los podrá mantener a largo plazo.

2. Diferenciación

Consiste en realizar un factor que sea clave en el sector, mejor que la competencia, y de manera
que sea percibido así por los clientes. La diferenciación puede ser en:

 Calidad

 Innovación

 Diseño

 Imagen de marca

 Tecnología y/o I+D y/o “know-how”

 Servicio al cliente
 Canal: forma de distribución

3. Enfoque o Alta segmentación

Las empresas siguen una de las dos estrategias genéricas, pero especializándose en una parte del
mercado: área geográfica y/o conjunto de necesidades (segmentos de mercado).

La ventaja competitiva debe proceder sobre todo de la especialización:

 enfoque por diferenciación: al especializarnos conoceremos mejor esa parte del mercado y
satisfaremos mejor sus necesidades.
 enfoque en costes: la estructura de la empresa será menor.
Con el objetivo de situar nuestro enfoque tendremos que realizar un estudio de la segmentación
del mercado, para conocer los diferentes tipos de clientes y necesidades.

En segundo lugar, la empresa tiene que responder a las siguientes cuestiones:

 ¿Quiénes son mis clientes?

 ¿A quién me dirijo?

 ¿A cuál o cuáles de los segmentos de mercado quiero satisfacer?

Por último, una vez identificados mis clientes, la pregunta es:

¿Qué quieren? o ¿Qué necesitan?

PLAN DE CONTINGENCIA

Una contingencia es, según su definición en el diccionario, la posibilidad de que una cosa suceda
o no.  De ahí que, los planes de contingencia, sean para el ámbito de los negocios, situaciones
inciertas del futuro que pueden afectar la salud financiera, la imagen profesional o la cuota del
mercado de una empresa.

Aunque es costumbre relacionar la incertidumbre con escenarios negativos, en los negocios las
contingencias también pueden tratarse de una ganancia inesperada.  Tal como pueden ser un
pedido de compra enorme o el cobro de una indemnización. Cualquiera sea el caso, una
contingencia siempre interrumpe, de manera inesperada, el funcionamiento habitual de una
empresa. Se esta forma se ve perjudicada sus operaciones incluso si esa interrupción se debe a un
golpe de suerte.

Es por eso que las empresas deben crear planes de contingencia para enfrentar las variadas
situaciones posibles. De este modo, la organización tiene un plan pre-investigado de acción para
seguir inmediatamente.

La gestión de crisis

Se orienta a la planeación, control y manejo de situaciones excepcionales. Representan riesgos

latentes para una compañía, como por ejemplo un incendio, lesiones en el trabajo, clientes
enojados, entre otros.

Plan de continuidad

Este plan cubre una serie de situaciones, incluyendo la muerte de un ejecutivo clave o de un
gerente. Además de eventos de crisis que amenazan con cerrar las operaciones del negocio por un
período prolongado de tiempo. Cualquier otra situación financiera o evento inesperado que
amenace con destruir o dañar la empresa.

Seguridad de los activos

El robo o la destrucción de propiedad intelectual, como los secretos comerciales o los programas
informáticos, la maquinaria o el equipamiento clave, o cualquier otro activo valioso que una
empresa necesita para sus operaciones y para el mantenimiento de su posición en el mercado,
generalmente están cubiertos por un plan de seguridad.

Mala administración
El fraude, el robo, los errores de operación, la mala gestión y el escándalo personal son todas
crisis que requieren de estrategias especiales de relaciones públicas, así como de varios tipos de
seguros, que, de no manejarse inmediatamente, pueden arruinar la imagen profesional de la
empresa y su capacidad de hacer negocios.

Reorganización

El Plan de Contingencia de la empresa también explica cómo la empresa va a restablecer las

operaciones normales y va a reorganizarse para limitar las posibles contingencias futuras.

En definitiva, el Plan de Contingencia no es más que planificar acciones correctoras concretas

que contrarresten y ayuden a cumplir los objetivos de la empresa en aquellos escenarios en los
que se vea afectada la actividad normal de un negocio.

FACTORES DE MACROENTORNO

La palabra «macro entorno» se relaciona directamente con el «micro entorno», es decir, con
todos los factores externos que no dependen de una empresa, aunque eso no quiere decir que se
refieran necesariamente a lo mismo.

Por micro entorno entendemos todas aquellas fuerzas o elementos externos con los que se
relaciona una empresa en un radio inmediato o próximo, por ejemplo el espacio comercial, los
proveedores y distribuidores, las marcas de la competencia, los clientes e incluso algunos
intermediarios.

En cambio, el macro entorno tiene que ver con aspectos externos, pero sobre los que la empresa
no ejerce ningún control. Es decir, son estructuras o elementos que estaban antes de que se
constituyeran las empresas y que permanecerán aun cuando éstas dejen de operar en un espectro
determinado.

 
En el macro entorno la empresa ya no es el punto de referencia. Simplemente, es una pieza más
del contexto en el que realiza su actividad comercial. El micro entorno, en cambio, sí se define en
función de la empresa y su alcance.

Por supuesto, no todos los macro entornos son iguales y por tanto no puede haber una única
definición. Sí que es preciso señalar algunos elementos clave que ilustran mejor este concepto.
Fuerzas externas y no controlables por la empresa. Para analizarlos tenemos que tener en cuenta:

 Entorno demográfico: tiene en cuenta el crecimiento de población mundial, la

dimensión y composición de los núcleos familiares y la diversidad étnica i
movimientos migratorios de la población

 Entorno económico: tiene en cuenta el nivel de distribución de la renda, el tipo de

interés el tipo de cambio y el tipo de inflación como también la etapa del ciclo
económico de la economía.

 Entorno sociocultural: tiene en cuenta la incorporación progresiva de la mujer al

trabajo y la difusión de patrones culturales.

 Entorno medioambiental: tienen en cuenta la sensibilización medioambiental de la

población.

 Entorno tecnológico: tiene en cuenta los nuevos productos y procesos, la

obsolescencia de los productos y los cambios en el mix de marketing originados en
internet.

FACTORES DE MICROENTORNO

ara que el marketing tenga éxito es importante una relación estrecha entre los diferentes agentes
del micro entorno. Los elementos principales son:

 El mercado: Tendremos en cuenta tanto el mercado actual como el mercado potencial.

 
  Los proveedores: Se recomienda una buena gestión de compras y aprovisionamiento
de las materias necesarias, además de una buena relación.

 Los intermediarios: son necesarios cuando una organización se dirige a un número

elevado de consumidores que están repartidos en una amplia área geográfica
(mayoristas y detallistas) 

 La competencia: Formada por el conjunto de empresas que intentan satisfacer la

misma necesidad que nuestra empresa.  En este punto nos conviene hacer un análisis
minucioso de la competencia mediante los pasos siguientes:

–                Identificar los competidores

–                Identificar la situación competitiva de los competidores

–                Objetivos, estrategias, puntos fuertes y débiles de los competidores

CULTURA ORGANIZACIONAL

La Cultura Organizacional se fundamenta en los valores, las creencias y los principios que
constituyen las raíces del sistema de una empresa. Una cultura adecuada atrae, motiva y retiene a
los mayores talentos y prepara a la organización para que pueda adaptarse a las condiciones
cambiantes.

La planificación de Recursos Humanos busca asegurar el óptimo aprovechamiento del personal

con que cuenta la empresa, y proporcionar el talento de acuerdo a las necesidades futuras de la
organización; y en conjunto, su importancia consiste en que mejor sea el ambiente de trabajo y se
tengan colaboradores altamente efectivos, los objetivos institucionales se irán cumpliendo de
acuerdo a lo planificado, ya que ellos son el capital esencial en toda organización.

Los elementos culturales influyen de manera primordial en el desarrollo de las estrategias

gerenciales y su consecución, es por todo esto, que debe existir claridad en los principios
organizacionales que ayuden a definir el comportamiento de los individuos debido a que no
puede existir una cultura sin valores.

El plan estratégico y la Cultura Organizacional están directamente relacionados. Por un lado, el

plan estratégico destaca las direcciones de desarrollo de la Cultura Organizacional, que significa
que la Cultura Organizacional está estratégicamente orientada (Cultura Estratégica). Además, el
plan estratégico para ser realizado y lograr sus objetivos, depende de que la cultura lo favorezca o
lo permita, si el plan estratégico no permite desarrollar y potenciar la cultura, resulta imposible
que se logren los resultados esperados.

La ventaja de una Cultura Estratégica es que sus miembros comprenden la Misión, Visión y
Objetivos, por lo que dirigen sus comportamientos para lograrlo y adoptan el nuevo sistema de
valores.

La Cultura Organizacional se ha convertido en un componente de relevante importancia

estratégica y ventaja competitiva para aquellas empresas que buscan un crecimiento significativo.
Otro elemento que vale la pena resaltar en la creación de una cultura es la dirección estratégica, la
cual se encuentra ligada con la Visión Empresarial y las perspectivas a corto, mediano y largo
plazo. El punto clave está en saber hasta donde la Visión y Misión Empresarial coincide con las
estrategias para que estas y la cultura no se contrapongan entre sí.

BENCHMARKING

Es el proceso continuo de evaluación de los resultados o productos, servicios y prácticas, en el

caso de una institución educativa, contra los de las instituciones más fuertes o reconocidas en el
medio. También se le puede concebir como un programa que se sustenta en la idea de que no
tiene sentido reinventar algo que alguien ya se encuentra haciéndolo. Implica un proceso de
aprendizaje abierto sobre cómo están haciendo algo, mejor de cómo lo está haciendo la propia,
otras instituciones afines y que uno lo puede imitar y quizá hasta mejorar. Comúnmente, el
proceso de benchmarking requiere de los siguientes pasos: (1) Identificar el área o proceso a
evaluar, esta actividad permitirá determinar las ventajas competitivas de la institución; (2)
Identificar la medición apropiada de los resultados o productos del área o proceso objeto de la
evaluación; (3) Seleccionar un conjunto accesible de instituciones competidoras que sean las
mejores en el medio contra las cuales hacer comparaciones; (4) Calcular las diferencias entre las
evaluaciones de desempeño propias contra las de las mejores instituciones en el medio y
determinar a qué se deben dichas diferencias; (5) Desarrollar programas tácticos para cerrar las
brechas de desempeño; (6) Instrumentar los programas y comparar los resultados con nuevas
evaluaciones contra los de las mejores instituciones en el medio.

INDICADORES DE DESEMPEÑO

Los indicadores son razones o proporciones, porcentajes u otros valores cuantitativos que
permiten a una institución comparar su posición en áreas estratégicas clave; según criterios de
especialistas propios o externos, desempeño pasado, sus metas institucionales establecidas. Los
indicadores permiten, a los tomadores de decisiones, evaluar la posición estratégica de la
institución y realizar análisis comparativos posteriores. Ejemplos de indicadores de desempeño
son: tasa de ingreso de alumnos, tasa de egreso de alumnos, eficiencia terminal, costo promedio
por alumno, etcétera. En términos generales, un indicador educativo nos dice algo acerca del
desempeño o comportamiento de un sistema educativo o de una institución educativa y su
propósito es ofrecer información para la toma de decisiones sobre el sistema o institución
educativa. Para que un dato o un estadístico pueda ser considerado como indicador, dicho dato
debe tener un punto de referencia contra el cual pueda juzgarse. Comúnmente, el punto de
referencia es un estándar, social, académica o disciplinariamente establecido. Obviamente, los
indicadores no sirven como explicación sobre el funcionamiento del sistema o institución
educativa como un todo.

SISTEMA

Es un conjunto de dos o más elementos interrelacionados de cualquier especie; por ejemplo, los
conceptos (como el sistema numérico), los objetos (como el sistema bancario, el sistema
nervioso), las personas (como el sistema social). Consecuentemente, no es un todo indivisible,
sino un todo divisible en sus componentes. Los elementos del conjunto y el conjunto de los
elementos que forman un sistema tienen las siguientes propiedades: (1) Las propiedades o el
comportamiento de cada elemento tiene un efecto sobre las del conjunto como un todo, por
ejemplo, cada órgano del cuerpo de un animal afecto su funcionamiento global. (2) Las
propiedades o comportamiento de cada elemento, y la forma en que afectan al todo, dependen de
las propiedades y comportamiento al menos de otro elemento del conjunto. En consecuencia, no
hay parte alguna que tenga un efecto independiente en el todo y cada una está afectada al menos
por alguna otra parte. Por ejemplo, el comportamiento del corazón y el efecto que tiene sobre el
cuerpo dependen del comportamiento de los pulmones. (3) Cada subgrupo posible de elementos
del conjunto tiene las dos primeras propiedades, cada uno tiene un efecto no independiente en el
total. En consecuencia, no se puede descomponer el total en subconjuntos independientes. No se
puede subdividir un sistema en subsistemas independientes; por ejemplo, todos los subsistemas
del cuerpo de un animal; respiratorio, digestivo, motor, nervioso, interactúan y cada uno afecta el
desempeño del todo. En síntesis, un sistema es más que la suma de sus partes y, estructuralmente,
es un todo divisible, pero, al mismo tiempo, funcionalmente es un todo indivisible, en el sentido
de que algunas de sus propiedades esenciales se pierden cuando se desmiembra (Ackoff, 1979).
BIBLIOGRAFIA
https://es.calameo.com/read/0033907258bda90c081f4

https://www.ingenieria.unam.mx/planeacion/documentos/docsconsulta07_11/glosario.pdf