Gabinete de Contabilidad de Gestion A Enviar
Gabinete de Contabilidad de Gestion A Enviar
Gabinete de Contabilidad de Gestion A Enviar
CONTABILIDAD DE GESTIN.
1.
Concepto.consiste
en
el
utilizacin,
anlisis
e
interpretacin de la informacin
obtenida de la contabilidad
financiera y de costos de cara a la
adopcin de decisiones a corto y
largo plazo en el seno de la
organizacin.
2. Objetivos:
La Contabilidad de Gestin debe tratar las funciones
de planificacin de los gerentes, lo que supone:
La identificacin de tareas.
Planificacin de los flujos de recursos ptimos y su
medicin.
Problemas de organizacin que incluye:
Adecuacin entre la estructura de la firma y las
tareas.
Instalacin y mantenimiento de un sistema de
informacin y comunicacin efectiva.
Medicin de los recursos existentes, descubrimiento
de la ejecucin excepcional e identificacin de los
factores causantes de dichas excepciones.
3.
Evolucin
Gestin.-
Desarrollo
de Cuentas
de Costos
Tratamiento
Costos de
los Factores
1750 1848
1ros. Textos de
Contabilidad
Industrial
1848 1980
de
la
Contabilidad
1ros.
Textos
sobre Relaciones
Costo-VolumenBeneficio
1800 1900
Clasificacin
Costos Fijos y
Variables
1900 1920
de
Se empieza aplicar
el Modelo Direct
Costing Aparece el
Plan de Cuentas
Francs
1920 1945
Nace
la
Contabilidad
para
la
Direccin
1945 1960
1960 1980
1400 1600
Histrica
Se promulga la
Contabilidad
Analtica
Contabilidad
Analtica
Planificacin y
Control
Presupuestario
Contabilidad de
Gestin
Toma de
Decisiones
Estratgicas
- Inversin
- Financiamiento
-
Contabilidad de
Costos
TOMA DE DECISIONES
Definicin.Es un corte entre el pasado y el futuro. (Schackle)
Evaluacin
de la Eficacia
de la
Decisin
Ponderacin
de los
Criterios
Desarrollo
de
Alternativas
Anlisis de
Alternativas
Implantancin
de la
Alternativa
Seleccin de
la
Alternativa
Identificacin
del Problema
Identificacin
de Criterios
de Decisin
1.
2.
Identificacin de los
criterios para la toma de
decisiones.Una vez que se conoce la
existencia del problema, se
deben
identificar
los
criterios de decisin que
sern relevantes para la
resolucin del problema.
3.
La
asignacin
de
ponderaciones
a
los
criterios.
Los criterios seleccionados
en la fase anterior no tienen
todos la misma importancia,
por tanto, es necesario
ponderar las variables que
se incluyen en las lista en el
paso anterior, a fin de darles
la prioridad correcta en la
decisin.
4.
El
desarrollo
de
alternativas.
Este paso consiste en la
obtencin de todas las
alternativas viables que
puedan tener xito para la
resolucin del problema.
6. Seleccin de la alternativa.
Este paso consiste en
seleccionar
la
mejor
alternativa de todas las
valoradas.
7. La implantacin de la
alternativa.
Mientras que el proceso de
seleccin queda completado
con el paso anterior, sin
embargo, la decisin puede
fallar si no se lleva a cabo
correctamente. Este paso
intenta que la decisin se
lleve a cabo, e incluye dar a
conocer la decisin a las
personas afectadas y lograr
que se comprometan con la
misma.
8. Evaluacin de la efectividad
de la decisin.
Este ltimo paso juzga el
proceso el resultado de la
toma de decisiones para
verse se ha corregido el
problema. Si como resultado
de esta evaluacin se
encuentra que todava existe
el problema tendr que
hacer el estudio de lo que se
hizo mal. Las respuestas a
estas preguntas nos pueden
llevar de regreso a uno de
los
primeros
pasos
e
inclusive al primer paso.
1.
1.
1.
2.
a)
b)
e)
La existencia de ganado
descendi de los 58 millones
registrados en el ao 2007 a
aproximadamente 48 millones en
el 2011.
En el caso de la Empresa
Privada, es probable que la meta
sea tener ms utilidades ahora y
en el futuro. Sin embargo, esta
meta va acompaada de algunas
condiciones necesarias (flujo de
efectivo, calidad, satisfaccin de
empleados, etc.).
Esta
metodologa
de
administracin fue creada por
el Dr. Eli Goldratt en 1979 y
desde entonces ha evolucionado
hasta convertirse en la mejor
forma de administrar cualquier
tipo de empresa.
Mtodo
Tradicional
Disminuir Costos
Incrementar Utilidad
Incrementar Utilidad
Mtodo
TOC
Minimizar Inventarios
Reducir Costos
Mantener Inventarios
RESTRICCIONES FSICAS
RESTRICCIONES DE POLTICAS
2. EXPLOTAR
3. SUBORDINAR
4. ELEVAR
5. REPETIR
1. IDENTIFICAR
LA REINGENIERA DE PROCESOS
CONCEPTO.-
Reingeniera es la revisin
fundamental y el rediseo
radical
de
procesos
para
alcanzar mejoras espectaculares
en
medidas
crticas
y
contemporneas de rendimiento,
tales como costos, calidad,
servicio y rapidez.
Radical:El
rediseo planteado
debe ser radical puesto que debe
llegar a la raz de las cosas. No
se trata de hacer cambios
superficiales, sino que se debe
abandonar lo viejo. La BPR
implica el descarte de todas las
estructuras y procedimientos
existentes para llegar a maneras
absolutamente
distintas
de
realizar el trabajo.
Proceso.-
Conjunto
de
actividades que recibe uno o
ms insumos y crea un
producto de valor para el
cliente. Este concepto implica
que dentro de cada proceso
confluyen una o varias tareas.
Reingeniera
Cambio
Competencia
COMPETENCIA.
La tecnologa transforma a la
naturaleza de la competencia
y la intensifica.
M.Sc. Ciriaco Apaza Crdenas
EL CAMBIO.
El cambio se vuelve una
constante. Los ciclos de vida de
los productos han pasado de
aos a meses.
M.Sc. Ciriaco Apaza Crdenas
ROLES DE LA REINGENIERA
Para llevar a cabo la
reingeniera de procesos se
han
identificado
los
siguientes roles:
M.Sc. Ciriaco Apaza Crdenas
Comit
directivo.Cuerpo
formulador
de
polticas,
compuesto
de
altos
administradores
que
desarrollan la estrategia global
de la organizacin y supervisan
su
progreso,
normalmente
incluye a los dueos de proceso.
Se encarga de la administracin
directa coordinando todas las
actividades de reingeniera que
se encuentren en marcha; apoya
y capacita a los dueos de
proceso y equipos de reingeniera
Anlisis
Definicin
Desarrollo
Implantacin
Mejora
Continua
Se basar en la instalacin
de un proceso vivo e
inteligente de mejora que
se conseguir a travs de la
creacin de equipos de
mantenimiento
de
los
procesos
y
sistemas
implantados.
TRABAJOS ENCARGADOS
Utilidad
del Sector
2014
23%
11%
2013
18%
9%
2012
21%
6%
2011
19%
-1%
Ejercicio
II UNIDAD
EL TABLERO DE GESTIN ESTRATGICA
M.Sc. Ciriaco Apaza Crdenas
Definicin.Traduce
la
estrategia y la misin de
una organizacin en un
amplio conjunto de medidas
de
la
actuacin,
que
proporcionan la estructura
necesaria para un sistema
de gestin y medicin
estratgica.
Principio 2
Principio 3
Principio 4
Principio 5
Principio 1
Principio 1
Movilizar el cambio mediante el liderazgo de los ejecutivos
2.
3.
4.
5.
6.
Principio 2
Traducir la estrategia a trminos operacionales
estratgico
2. Creacin
del
mapa
del BSC
3. Definicin
de las Metas
4. Identificacin
y
de
5. Asignacin
de
Racionalizacin
Iniciativas
responsabilidades
Principio 3
Alinear la organizacin con la estrategia
Principio 4
Motivar para hacer de la estrategia un trabajo para todos
Principio 5
Hacer de la estrategia un proceso continuo
Significa
que
el
equipo
directivo debe revisar cada
ao el BSC para actualizar las
nuevas
oportunidades
y
condiciones competitivas.
PLANEAMIENTO ESTRATGICO
VISIN
La visin se realiza formulando una
imagen ideal del proyecto y ponindola
por escrito, a fin de crear el sueo de lo
que debe ser en el futuro la empresa.
orientan
Cmo
Cules
Cmo
MISIN
Es el motivo, propsito, fin o razn
de ser de la existencia de una
empresa u organizacin porque
define:
que pretende cumplir en su
entorno o sistema social en el que
acta,
2. Lo
3. El
Es
influenciada
por
algunos
elementos como: historia de la
organizacin, factores externos o del
entorno, los recursos disponibles, y
sus capacidades distintivas
1. Lo
VALORES
Especficamente
estamos
hablando
de
conceptos,
costumbres,
actuaciones,
actitudes, comportamientos o
pensamientos que la empresa
asume
como
normas
o
principios de conducta.
IFFI
Visin
Ellas sern:
IFFI
Visin (Corregida)
IFFI
Misin
Somos una organizacin sin fines de lucro que junto a
mujeres organizadas de sectores urbano-populares aporta
a la construccin de espacios locales de equidad e
igualdad desde una visin de desarrollo humano
sostenible con enfoque de gnero.
IFFI
Misin (Corregida)
M.Sc. Ciriaco Apaza Crdenas
UNAM
Visin:
Misin:
UJCM
Misin:
Formamos
profesionales
acadmicos,
investigadores, tecnlogos, creativos, competentes y
comprometidos en la solucin de los problemas de la
comunidad,
generando
y
desarrollando
conocimientos cientficos y humansticos a travs de
los cuales se formulen alternativas de desarrollo
humano, cultura, bienestar y equidad social.
Visin:
Hacer de cada hombre un profesional acadmico de
excelencia al servicio de la equidad social mundial.
Misin:
Investigar, normar, incentivar, coordinar y evaluar las
actividades de formacin continua de toda la Universidad.
Con este propsito, formula polticas y reglamentos
institucionales, vela por la calidad y mejora de las
actividades de formacin continua que se ofrecen a travs de
las diversas unidades ejecutoras (facultades, centros,
institutos y escuelas). De este modo satisface los intereses
formativos de la sociedad en general de acuerdo a los valores
institucionales.
MPMN
Visin:
Mision:
GRM
Visin:
Mision:
LAN
Visin:
Ser una de las 10 Mejores Lneas Aereas del Mundo
Valores:
Misin:
Transportamos sueos entregando lo mejor de nosotros para lograr
la preferencia de clientes y comunidades, construyendo una
empresa sustentable donde nos encante trabajar.
PERUVIAN AIRLINES
Visin:
Mision:
GRAA Y MONTERO
Misin
Nuestra misin es resolver las necesidades de Servicios
de Ingeniera e Infraestructura de sus clientes ms all
de las obligaciones contractuales, trabajando en un
entorno que motive y desarrolle a su personal respetando
el medio ambiente en armona con las comunidades en
las que opera y asegurando el retorno a sus accionistas.
Visin
Ser la empresa de Construccin ms confiable de Latino
Amrica.
UJCM (CORREGIDO)
Visin:
Misin:
Formar profesionales competentes y comprometidos
en la solucin de los problemas de la sociedad.
Que imagen
deben tener los
Clientes de la
Empresa?
Como deben
ser nuestros
Procesos
Internos?
Visin,
Misin y
Estrategias
Como
sostendremos
nuestra
Habilidad para
Cambiar y
Mejorar?
Perspectiva:
Aprendizaje y Crec.
Objetiv
Indicador
os
Metas
es
Perspectiva: Procesos
Internos
Objetiv
Indicador
os
Metas
es
Perspectiva: Clientes
Objetiv
Indicador
os
Metas
es
Perspectiva: Financiera
Objetiv
Indicador
os
Metas
es
Para qu se quiere?
En qu departamento de la
empresa se debe empezar?
Cundo llevarlo a cabo?
Por donde debe empezar su
desarrollo?
Quines deben ser los
responsables
de
su
elaboracin?
Para qu tipo de empresas?
Para qu sirve?
Como instrumento que facilite la
implementacin de la estrategia
de la empresa a toda la
organizacin. Si esto se hace de
manera adecuada se convertir,
adems, en un modelo de gestin.
En qu departamento de la
empresa se debe empezar?
La respuesta se encuentra en el
tamao y la situacin de la
empresa. Se puede considerar lo
siguiente:
o Empresas de tamao pequeo:
crear un cuadro de mando
para toda la organizacin.
o Empresas
de
mayor
dimensin: comenzar con uno
o dos proyectos pilotos, siendo
la unidad elegida, aqulla que
cuente con gente con deseos de
participar en el proyecto.
Por
donde
debe
empezar
su
desarrollo?
Pueden plantearse dos posturas: de
arriba-abajo o de abajo-arriba.
Quines
deben
ser
los
responsables de su elaboracin?
Una de las aportaciones de este
modelo reside en conseguir la
mayor colaboracin de los
trabajadores, de forma que
participen en el anlisis y
discusin
conjunta
de
la
situacin y capacidades de la
empresa,
identificando
las
perspectivas estratgicas, los
factores de xito y las relaciones
causa-efecto. De esta forma, a
medida que el proyecto avanza,
el nmero de empleados que
participen se deben incrementar.
6. Eleccin: Indicadores
En el caso de un negocio en
marcha se debe reflexionar sobre
la posibilidad de cambiar la visin,
o ms frecuentemente la misin
para adaptarse a las previsibles
oportunidades y/o amenazas del
mercado. As, a veces, se decide
incorporar un nuevo producto,
ampliar o reducir la gama de
clientes, incrementar o reducir la
velocidad de crecimiento, etc.
Rapidez de servicio
Precio barato
Amplia superficie
Antes
de
comenzar
el
desarrollo
de
indicadores
estratgicos, es importante
alinear el cuadro de mando
vertical y horizontalmente por
medio de flechas y por su
disposicin de abajo hacia
arriba. Es decir, verificar que
las diferentes perspectivas se
relacionan naturalmente unas
con otras, de manera que
exista un equilibrio.
Reducir Gastos
Clientes
Mejorar la Atencin
Comercial
Alta Imagen de la
Marca
Optimizar la
Atencin al Cliente
Optimizar la
Ejecucin del Plan de
Inversiones
Procesos Internos
Optimizar la Gestin
Comercial
Aprendizaje y Crecimiento
Motivacin y
Satisfaccin
Aumentar
Efectividad Personal
Mejorar el Clima
Organizacional
Optimizar las
Competencias del
Personal
Crecimiento de los
Beneficios
Ejemplos:
Mayor cuota de mercado
Clientes satisfechos
Menores reclamaciones
Ejemplos:
Cero defectos
Costos bajos
Entrega en plazo establecido
Ciclos de produccin cortos desde
pedido a entrega.
Ejemplos:
Capacidad de innovacin
Organizacin del aprendizaje
Identificacin personal
Colaboracin en la Universidad
Contratacin de jvenes talentos .
Perspectiva
Formacin
y
Crecimiento.- Permite asegurar su
capacidad de renovacin a largo
plazo, requisito previo para una
existencia duradera. Para ello, hay
que considerar lo que debe hacer
para mantener y desarrollar su
know-how y como apoyar la eficacia
y productividad de los procesos.
6. Eleccin: Indicadores
Perspectiva: Financiera
Rentabilidad
Indicadores
Rentabilidad Econmica (ROE)
Rentabilidad Financiera (ROI)
Incremento de
Ingresos
Disminucin de
Costos
Ingresos/activo total
Costos Fijos/costos totales
Costos de fallos/costos totales
Factores Clave
Perspectiva: Clientes
Factores Clave
Calidad de
Productos
Satisfaccin de
Clientes
Indicadores
Indicadores
N productos defectuosos / N total de productos
Entregas con retraso / Entregas totales
N de certificaciones ISO
No Calidad
Tiempos
Tecnologa de
la
Informacin N de equipos electrnicos / N de empleados
Calidad
Indicadores
Sugerencias por empleado
Personas con retribucin variable / Total plantilla
Productividad
Formacin y
Retencin de
Empleados
Innovacin
Incentivos
Premios
Salario mnimo / Salario mximo
Clima Social
ndice de motivacin