UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRIA

Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas

Área de Gestión de la Producción
ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN

Taller #1: Evolución de Los Modelos de Gestión

GRUPO 4 GRUPO 7
Ccapatinta Casallo, Kimberly Alata Vences, Enrique
Córdova Giles, Mayra Chocano Tucto, Diana
Alejandra Huayana Espinoza, Alexander
Corro Cortez, Adil Santiago Llaja Hernández, David
Galarza López, Yessira Pilar
 CONTENIDO
 INTRODUCCIÓN

 OBJETIVOS

 MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

 MODELOS CLÁSICOS
 Modelo funcional
 Modelo de gestión por procesos
 Modelos tradicionales de RR.HH
 NUEVOS MODELOS DE GESTIÓN EMPRESARIAL

 Modelo de gestión por resultados

 Modelo de gestión estratégico
 Modelo de gestión por innovación
 Las 5s
 Modelos de gestión por excelencia
 Modelo de Malcom Baldrige
 Modelo EFQM
 Modelo Iberoamericano
 Modelo de gestión de conocimiento

 CONCLUSIONES
 INTRODUCCION
A través de la historia, el mundo de la producción ha tenido diferentes
enfoques y teorías que han impactado significativamente en el
proceso de gestión empresarial, es por ello que se hace relevante
ahondar un poco sobre algunos aportes que a pesar del tiempo han
justificado algunas conductas humanas relacionadas con el manejo
de acciones administrativas en pro del alcance de objetivos
específicos.
El concepto de gestión empresarial, ha evolucionado en la medida
que el hombre ha avanzado en la consecución de nuevas tecnologías
y relaciones para el mejoramiento de nuevos productos y servicios, en
la satisfacción de un mercado cada día en crecimiento y complejo.
 OBJETIVOS

 Estudiar el proceso de evolución de los distintos modelos de gestión

empresarial, sus creadores y las teorías de las cuales se desprendieron.
 Entender los antecedentes y el contexto en el que surgieron y se
desarrollaron estos modelos, así como su importancia y trascendencia.
 Evolución de
los Modelos
de Gestión
Modelo de Gestión Modelo Japonés 5 S Modelos de Gestión por
por Procesos 1951 Excelencia 1990+
1960
Deming

1910 1920 1930 1940 1950 1960 1970 1980 1990 2000

Modelo de Gestión
Modelo de Gestión
Modelo Funcional 1905 por Resultados
por Innovación
Taylor y Fayol

Modelo de Gestión
Estratégica
MODELOS CLÁSICOS DE
GESTIÓN EMPRESARIAL
 Modelo de Gestión funcional

Antecedentes
 Toda invención humana es
impulsada por una necesidad. En el
caso de estas dos líneas de
nacimiento, las circunstancias de
una época tan cambiante,
acelerada y desordenada como la
de las décadas posteriores a la
conocida Revolución Industrial
hicieron imperativa la aparición de
una visión nueva, más estructurada,
que estuviera dispuesta a mirar
hacia el futuro.
 Las empresas de esa época
tenían muchos problemas
organizativos: grandes
pérdidas, mucha competencia,
bajo rendimiento, empleados
descontentos sin motivación
alguna.

 El enfoque clásico de la
administración nació como el
camino por medio del cual
tratar de resolver todas estas
problemáticas.
 Modelo de Gestión funcional

La base del enfoque clásico de la administración la constituyen las teorías de

Henry Fayol y Frederick Taylor. Ellos no se comunicaron entre si, pero fueron
contemporáneos.
Mientras Fayol, en Francia, alimentaba la teoría clásica, Taylor, en
Norteamérica, instalaba los pilares de la teoría de administración científica.
Ambos buscaban incrementar la eficiencia de las empresas, si bien encararon
la tarea desde perspectivas diferentes.
Fayol se concentró en la estructura de la organización. Taylor centró su
atención en el proceso productivo, particularmente en el nivel operacional.
Frederick
Taylor

Modelo
Funcional

Henry
Fayol
Descripción del Modelo

 Administrar según Fayol es:

Planificación Organización Dirección Coordinación Control

•¿Qué es lo
que se quiere •¿Cómo se va •Verificar que •Ordenar lo •¿Cómo se ha
hacer? a hacer? se haga que se está hecho?
•¿Qué se va a haciendo
hacer?
Esquema

Planificación

Control Organización

Coordinación Dirección
 A su vez cada proceso tiene diferentes subprocesos:
•Mecanismos de control •Diagnóstico situacional
Re-Concurrentes •Visión
•Mecanismos de control •Misión
Concurrentes •Objetivos
•Mecanismos de control •Programas a desarrollarse
Post-Concurrentes •Presupuesto

Control Planificación

Dirección Organización

•Liderazgo
•Dividir el trabajo
•Motivación
•Coordinar el trabajo
•Comunicación
•Mapa funcional
•Trabajo en equipo
•Mapa de procesos
•Tomar decisiones
•ROF
•Saber negociar
 Restricciones

Este modelo es aplicado para:

 Economías estables
 Economías sin turbulencia
 Economías no globalizadas
 Economías no competitivas
 Modelo de Gestión por Procesos

Antecedentes
 Durante la Segunda Guerra  El Método de Deming
Mundial, Deming y otros habían
enseñado al personal técnico de comprenden Catorce puntos a
las industrias de guerras seguir, y de siete puntos
norteamericanas los conceptos de negativos y obstáculos a evitar.
Control Estadístico de Calidad, pero
su uso decayó durante el auge de  Otro punto presentado por
la postguerra cuando el mundo de Deming fue el de la mejora
los negocios de los Estados Unidos continua, la cual esta basado
apreció más la cantidad que la
calidad. La calidad se consideraba en un ciclo infinito de 4 pasos:
del dominio de los inspectores, Planifique (Plan), Haga (Do),
cuyo trabajo consistía separar lo Verifique (Check) y Actue (Do)
malo de lo bueno. El pensamiento y se conocen ampliamente por
del Doctor Deming iba más allá. sus siglas como ciclos PHVA (en
español) o ciclo PDCA (Inglés).
Descripción del Modelo

 El Modelo de Gestión por Procesos consiste en una serie de 4 elementos

Planificar Hacer Comprobar Actuar

• Establecer
los planes. • Implantar, • Verificar si los • Actuar para
desarrollar resultados corregir los
actividades. concuerdan problemas
con lo encontrados.
acordado.
Deming hizo un reordenamiento de los procesos:

• Innovar • Planear
(mejora • Organizar
continua)

Actuar Planificación

Verificar Hacer

• Controlar • Direccionar
• Coordinar
Esquema
 APLICACIÓN
 Si una empresa telefónica planea mejorar el servicio a sus suscriptores y para
ello, decide modernizar sus centrales telefónicas (Planificar). Esto lo puede
lograr adquiriendo 40 nuevas centrales digitales e instalándolas
progresivamente en toda la ciudad (hacer). Al departamento técnico le ha
sido asignado el trabajo de medir los resultados, en términos del incremento de
llamadas efectuadas en las zonas donde las centrales han sido instaladas y el
número promedio de líneas disponibles, a fin de compararlas con los valores
que se obtienen en las centrales analógicas antiguas (verificar). Con estos
resultados, la Gerencia de Planificación de la empresa efectúa los ajustes y
aplica los resultados en la instalación de futuras centrales (actuar). La
consecuencia de esta metodología de trabajo ha sido que los problemas que
se han presentado durante el proceso de instalación han sido resueltos
oportunamente por el equipo, sin causar demoras apreciables en los proyectos
originales.
 Telefónica decide
modernizar sus
centrales
telefónicas Adquiere 40 nuevas centrales
(PLANIFICAR) progresivamente en toda la
ciudad
(HACER)

La Gerencia efectúa
los ajustes y aplica los Medir resultados para
resultados a nuevas compararlas con los
instalaciones. valores que se obtuvieron
en las centrales antiguas
(ACTUAR)
(VERIFICAR)
 Restricciones

Este modelo es aplicado para:

 Economías inestables
 Economías con turbulencia
 Economías globalizadas
 Economías competitivas
 Modelos tradicionales de gestión de
RR.HH
B) DESCRIPCIÓN

Conjunto de relaciones establecidas entre elementos de la realidad

para lograr una mejor comprensión de los mismos. Estos integran
diferentes políticas y prácticas de RRHH que son implementados
para el logro de algún objetivo global de la organización.
 MODELOS DE GESTIÓN DE RR.HH DESTACADOS

1. Modelo de Werther  Davis (1992)

 Este modelo posee carácter funcional, pues muestra la interrelación de todos los
elementos del sistema de RH vinculados con los objetivos que se pueden lograr,
evidenciando que la materialización sólo es posible con un adecuado sistema de GRH.

 Partiendo del entorno y los principales fundamentos y desafíos, promueven un sistema

de gestión de recursos humanos funcional, integrado por 7 subsistemas
interrelacionados en el cumplimiento de los objetivos sociales, organizativos,
funcionales y personales y plantean un subsistema de planeación y selección.
SUBPROCESOS

1. Fundamentos y
desafíos
2. Planeamiento y
selección
3. Desarrollo y
evaluación
4. Compensaciones
5. Servicios al personal
6. Relaciones con el
Sindicato
7. Perspectiva general de
la administración de
personal
 Ventajas y desventajas

VENTAJAS

 Se considera positivo el papel inicial que le otorga a los fundamentos y desafíos,

donde incluye al entorno como base para establecer el sistema
 Muestra a la auditoría como elemento de retroalimentación y de continuidad en la
operación de la GRH.

DESVENTAJA

 Por último se considera que separar las compensaciones y los servicios al personal
puede restarle integralidad al modelo pues ambos elementos forman parte del
enfoque sistémico del sistema de recompensas.
 2. Modelo de Harper y Lynch (1992).

 Plantean un modelo de GRH fundamentado en que la organización requiere RH en

determinada cantidad y calidad, precisamente, la GRH permite satisfacer
esta demanda, mediante la realización de un conjunto de actividades que se inician
con el inventario de personal y la evaluación del potencial humano.

 A partir del conocimiento de los RH con que cuenta, se desarrollan las restantes
actividades (análisis y descripción de puestos; curvas profesionales; promoción; planes
de sucesión; formación; clima y motivación; selección de personal y "headhunting";
planes de comunicación; evaluación del desempeño: retribución e incentivos).
SUBPROCESOS
 Ventajas y desventajas

VENTAJA

 Las actividades conjuntamente con la previsión de necesidades de la

organización, permite la optimización de los RH. Todo lo cual requiere de un
seguimiento constante para verificar la coincidencia entre los resultados obtenidos
y las exigencias de la organización.
 Su carácter descriptivo pues muestra las actividades relacionadas con la GRH para
lograr su optimización.

DESVENTAJA

 Sólo muestra las actividades relacionadas con la GRH para lograr su optimización,
pero no en su dinámica y operación.
3. Modelo de Chiavenato I(1993)
 SUBPROCESOS

La administración de RH está constituida por subsistemas interdependientes. Estos subsistemas,

son los siguientes:

1. Subsistema de alimentación de RH, incluye la investigación de mercado de mano de obra, el

reclutamiento y la selección.

2. Subsistema de aplicación de RH, incluye el análisis y descripción de los

cargos, integración o inducción, evaluación del mérito o del desempeño y movimientos del
personal.

3. Subsistema de mantenimiento de RH, incluye la remuneración, planes de beneficio

social, higiene y seguridad en el trabajo, registros y controles del personal.

4. Subsistema de desarrollo de RH, incluye los entrenamientos y los planes de desarrollo de

personal.

5. Subsistema de control de RH, incluye el banco de datos, sistema de informaciones de RH y la

auditoría de RH.
CARACTERÍSTICAS

 Estos subsistemas forman un proceso a través del cual los RH son captados,
aplicados, mantenidos, desarrollados y controlados por la organización.
 Además, son situacionales, varían de acuerdo con la situación y dependen de
factores ambientales, organizacionales, humanos, tecnológicos, etc.
 Son extraordinariamente variables y el hecho de que uno de ellos cambie en una
dirección no significa que los demás cambien también exactamente en la misma
dirección y en la misma medida.
 El autor plantea la necesidad de establecer para cada subsistema políticas
definidas que condicionen el alcance de los objetivos y el desempeño de las
funciones de RH, este es sin dudas uno de sus principales aportes.
Modelo de Beer (1989)

 Plantea un modelo en el que se puede apreciar que los factores de

situación son la base y determinan la superestructura; estos factores y
los grupos de interés definen las políticas de RH, midiéndose sus resultados
mediante las cuatro "c" (compromiso, competencia, congruencia
y costos eficaces).

 Todo lo anterior tiene consecuencias a largo plazo, como son: Bienestar

Social e Individual y Eficiencia Empresarial, retroalimentándose el sistema, a
partir de auditorías de RH (este último aspecto aportado por Cuesta, 1995).
SUBPROCESOS

1. Factores de situación: Características de la

fuerza de Trabajo; Estrategia empresarial; Filosofía
de la dirección; Mercado de trabajo; Tecnología ;
Leyes y valores de la sociedad.
2. Grupos de interés: son los diferentes estratos de
personas, implicados en el sistema como son:
accionistas, directivos, empleados,
sociedad, gobierno y sindicatos
3. Políticas de RH: Influencia de los empleados;
Flujo de RH; Sistemas de trabajo; Sistemas de
recompensa.
4. Resultados: se miden a través del compromiso,
competencia, congruencia y costos eficaces.
CARACTERÍSTICAS

 Este modelo se considera superior pues le confiere un peso significativo al entorno,

al considerar dentro de los Grupos de Interés y Factores de Situación elementos
como: la Sociedad , el Gobierno, el Mercado de Trabajo y las Leyes y Valores de la
Sociedad.

 Asume como rectora la estrategia empresarial y la cultura o filosofía de la

empresa, permitiendo diagnosticar la GRH en su integralidad, al estructurar
metodológicamente todas las actividades de RH.

 Un elemento significativo resulta conformar las políticas de RH en los cuatro grupos

descritos, pues muestra la dinámica, interrelación, no sólo con los factores de
situación y grupos de interés, sino también entre ellas mismas.
 Modelos de Gestión por Resultados
Antecedentes

 La presión económica de la época(1950) generó

dentro de las empresas una “administración por
presión”, pero la presión ejercida sobre los
gerentes no condujo a mejores resultados. Como
respuesta, las empresas hacían más fuertes los
controles y con eso se cerraba más el círculo
vicioso: mayor control, mayor resistencia; mayor
resistencia, mayor control.
Gestión por resultados en el Estado Peruano
 Los gobiernos que adoptan esta estrategia miden
el logro de resultados que legitiman y valoran los
ciudadanos, así como el rendimiento de las
agencias públicas y su fuerza laboral, fijando
metas y recompensando a las que alcanzan o
exceden sus metas. Así, el gobierno se concentra
principalmente en lograr las metas del sector
público y no solamente en controlar los recursos
gastados para realizar esa labor.
Descripción del Modelo

 Año: 1950

 Es un enfoque de gestión que busca

incrementar la eficacia y el impacto de
las políticas de la organización a través
de una mayor responsabilidad de los
funcionarios por los resultados de su
gestión
 Es un sistema dinámico que integra la
necesidad de la empresa de alcanzar sus
objetivos de lucro y crecimiento, con la
necesidad del gerente de contribuir a su
propio desarrollo.
Esquema
Restricciones

• Objetivos poco claros

• Vínculos poco claros entre los diferentes
niveles de resultados
• Selección de resultados e indicadores no
realistas
• Preponderancia de indicadores cuantitativos
• Pocos riesgos y estrategias para mitigarlos
 Modelo de Gestión Estratégico
Antecedentes

 En anteriores épocas la
estratégica formaba parte
del ámbito militar ,pero a
finales del 1970, comienza
tomar fuerza la planificación
estratégica con la teoría de
juegos , pero es en los 90
donde obtiene mayores
herramientas y se suman
otros modelos ( Negocios
Inteligentes).
Descripción del Modelo

 Año: 1970-80

 La Planificación para una Gestión Estratégica se

desarrolla de afuera hacia adentro.
 Eliminar o reducir al mínimo, todos los niveles
intermedios de decisión y de transmisión de la
información, lo que implica acercar la toma de
decisiones a los ejecutores directos de las
políticas que de esta forma de acción emanan.
Esquema

1 • Definición del Ámbito de Acción de la Organización.

2 • Imagen Objetivo.

3 • Asociación Estratégica.

4 • Objetivos Estratégicos.

5 • Diagnóstico Participativo.

6 • Políticas y Normas de la Organización.

7 • Planes, Programas y Proyectos.

Restricciones
• Se usa en mercado muy
volátiles
• Es aplicable para economías
abiertas
• Su uso se recomienda para
grandes empresas , dada la
envergadura
 Modelo de Gestión por Procesos

Antecedentes
 Toda invención humana es
impulsada por una necesidad. En el
caso de estas dos líneas de
nacimiento, las circunstancias de
una época tan cambiante,
acelerada y desordenada como la
de las décadas posteriores a la
conocida Revolución Industrial
hicieron imperativa la aparición de
una visión nueva, más estructurada,
que estuviera dispuesta a mirar
hacia el futuro.
 Las 5 S

 Se inició en Japón en los años 1960 con el objetivo de lograr lugares de

trabajo mejor organizados, más ordenados y más limpios de forma
permanente para generar una mayor productividad y un mejor entorno
laboral.

Denominación
Concepto Objetivo
Japonés Español
Separar Eliminar del espacio de trabajo lo que sea
Seiri Clasificación innecesarios innecesario
Organizar el espacio de trabajo de forma
Seiton Orden Situar necesarios eficiente
Seiso Limpieza Suprimir suciedad Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
Señalizar Prevenir la aparición de la suciedad y el
Seiketsu Normalización anomalías desorden
Skitsuke Disciplina Seguir mejorando Fomentar los esfuerzos en este sentido
 Resultado de Aplicación de las 5 S
 Estudios estadísticos en empresas
de todo el mundo que tienen
implantado este sistema
demuestran que:
Aplicación de 3 primeras S:
 Reducción del 40% de sus costos
de Mantenimiento.
 Reducción del 70% del número de
accidentes.
 Crecimiento del 10% de la
fiabilidad del equipo.
 Crecimiento del 15% del tiempo
medio entre fallas.
 Modelos de Gestión por Excelencia
Antecedentes

 A partir de la década de 1950 Japón

asumió y desarrolló los
planteamientos de Deming, y los
convirtió en el eje de su estrategia
de desarrollo nacional, generando
sorprendentes niveles de
crecimiento.
 Esto hizo que todo el mundo pusiera
sus ojos en este país y en los modelos
de gestión que estaban generando
estos sorprendentes resultados.
Conceptos como el de Calidad Total
(TQM) empezaron entonces a tomar
importancia en las nuevas
tendencias de la gestión.
 Modelo de Malcom Baldrige
Antecedentes

 Estados Unidos vivían un momento de su

economía en el que la importación de
productos japoneses de alta calidad y
precios accesibles disminuía los niveles de
crecimiento en la industria nacional.

 En este contexto se crea en el país “El

Premio Nacional de Calidad Malcom
Baldrige” en el año 1987, momento en el
que la invasión de productos japonés en
el mercado estadounidense precisa una
total respuestas por parte de las
organizaciones de este país.
Descripción del Modelo
120 Liderazgo

 Año: 1987
85 Planeamiento Estratégico

 El modelo Malcolm Baldrige establece

Orientación hacia el Cliente
que los líderes de la organización deben 85
estar orientados a la dirección y el Mercado
estratégica y a los clientes.
Medida, Análisis y Gestión
90 del Conocimiento
 También deben dirigir, responder y
gestionar el desempeño basándose en los
resultados. Las medidas y los indicadores 85 Orientación hacia las Personas
del desempeño y el conocimiento
organizativo deben ser la base sobre las
que construir las estrategias clave.
85 Gestión de Procesos

 Está basado en 7 criterios, a los cuales se

les asigna un puntaje individual. 450 Resultados
Esquema
Conceptos Fundamentales

• Liderazgo visionario
• Excelencia orientada al consumidor
• Aprendizaje organizativo y personal
• Valorar a empleados y socios
• Agilidad
• Enfoque en el futuro
• Gestión para la innovación
• Gestión por hechos
• Responsabilidad social
• Enfoque en resultados y creación de
valor
• Perspectiva del sistema
• Proceso de evaluación
 Modelo EFQM
Antecedentes

 La Fundación Europea para la Gestión de

la Calidad (en inglés, European
Foundation for Quality
Management, EFQM) fue fundada en 1988
por los presidentes de las catorce mayores
compañías europeas, con el apoyo de
la Comisión Europea. La Fundación asume
su papel como clave en el incremento de
la eficacia y la eficiencia de las
organizaciones europeas.

 EFQM nace con el fin de estimular el

proceso de convertir la calidad en un
elemento decisivo que permita a las
organizaciones obtener una ventaja
competitiva global.
Descripción del Modelo

• Año: 1991

• El Modelo EFQM es un modelo no normativo, cuyo concepto fundamental es la

autoevaluación basada en un análisis detallado del funcionamiento del sistema
de gestión de la organización usando como guía los criterios del modelo.

• El Modelo EFQM consta de dos partes:

• Un conjunto de criterios de excelencia empresarial que abarcan todas las áreas

del funcionamiento de la organización.
• Un conjunto de reglas para evaluar el comportamiento de la organización en
cada criterio. Hay dos grupos de criterios: Agentes Facilitadores y Resultados.

• . Este modelo es el más ampliamente utilizado en Europa en la materia y se ha

convertido en la base para la evaluación de las organizaciones en la mayoría de
los Premios, nacionales y regionales, de Calidad en toda Europa.
Basado en nueve criterios
Liderazgo
- Cinco son “agentes facilitadores”
- Cuatro son de “resultados” Política Estratégica

Personas
Organización

Alianzas y Recursos
Criterios Subcriterios
Para Para Áreas a abordar Procesos
Evaluar Cada criterio Para cada subcriterio
La excelencia
Resultados En Clientes

REQUISITOS DE CALIDAD Resultados en las

Personas

Estructura Resultados en la
Sociedad
Entramado de criterios con diferentes ponderaciones
Para cada uno Resultados Clave
Esquema

AGENTES FACILITADORES RESULTADOS

RESULTADOS
PERSONAS
9% EN PERSONAS
9%

RESULTADOS
LIDERAZGO POLÍTICA Y PROCESOS RESULTADOS
ESTRATEGIA EN CLIENTES
10% 8% 15% 20% CLAVE
15%
ALIANZAS Y RESULTADOS
RECURSOS SOCIALES
9% 8%

INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
Conceptos Fundamentales

• Orientación hacia los resultados

• Orientación al cliente
• Liderazgo y coherencia
• Gestión por procesos y hechos
• Desarrollo e implicación de las
personas
• Proceso continuo de aprendizaje,
innovación y mejora
• Desarrollo de alianzas
• Responsabilidad social de la
organización
 Modelo Iberoamericano
Antecedentes

 Luego de una década del surgimiento de

los modelos de excelencia americano y
europeo y sus buenos notables basados
en la Calidad Total. El día 18 de Marzo de
1998 se celebró el acto formal de
constitución de la Fundación
Iberoamericana para la Gestión de la
Calidad (FUNDIBEQ).

 Se buscaba desarrollar un modelo de

excelencia similar al aplicado en otros
países, pero que sea coherente con la
realidad de los países de la región
iberoamericana.
Descripción del Modelo

• Año: 1999

• El Modelo Iberoamericano de Excelencia en la Gestión es un Modelo

supranacional que trata de crear un punto de referencia único en el que se
encuentren reflejados los distintos modelos de excelencia nacionales de los países
iberoamericanos.

• Es aplicable a cualquier organización pública y privada y de cualquier sector de

actividad o tamaño.

• Su objetivo es la evaluación de la gestión de las organizaciones, identificando sus

puntos fuertes y áreas de mejoras que sirvan para establecer planes de progreso y
también sirva como información para el desarrollo y la planificación estratégica.

• Se compone de 9 criterios agrupados como Procesos facilitadores y

Resultados
Esquema

PROCESOS FACILITADORES RESULTADOS

POLÍTICA Y RESULTADOS
ESTRATEGIAS CLIENTES
100 110
LIDERAZGO
Y RESULTADOS
DESARROLLO CLIENTES RESULTADOS
ESTILO PERSONAS PERSONAS
DE 140 90 GLOBALES
120
GESTIÓN 110
140
RECURSOS Y RESULTADOS
ASOCIADOS SOCIEDAD
100 90

INNOVACIÓN Y APRENDIZAJE
Conceptos Fundamentales

• Orientación a los procesos facilitadores.

• Liderazgo dirigido al cumplimiento de objetivos
• Importancia del recurso humano
• Búsqueda de la innovación y mejora continua
• Desarrollo de la organización y la sociedad en conjunto.
• Enfoque sistemático de la Organización.
Ventajas de los Modelos de Excelencia

Según un estudio realizado en el 2005 por la Universidad de Leicester, en el que

participaron durante 11 años 120 empresas ganadoras de premios que aplicaron
modelos de excelencia y un grupo de control se obtuvo los siguientes resultados.
Restricciones

Aunque muy utilizados y con resultados notables, los modelos de Gestión

presentan las siguientes restricciones

• Son orientados a organizaciones inmersas en un determinado contexto

geográfico, social, político, demográfico, etc. Lo cual hace difícil
extrapolarlos hacia a otras realidades.
• No proporcionan un problema de acción, la organización debe identificarlo
previamente.
• No brindan un conjunto de herramientas para la mejora en el corto plazo.
• No se consideran como instrumentos de motivación.
• No proporcionan un marco para la certificación, ya que su resultado es un
premio.
Modelo de Innovación
 Antecedentes

 A finales del siglo XX, aun se asociaba a la innovación fundamentalmente

a la tecnología, a pesar de que Schumpeter (1911) ya se refería a todo
tipo de innovación.
 Las innovaciones tecnológicas ha prevalecido sobre todas la demás y eso
es por las consecuencias que ha tenido como las revoluciones industriales.
 Pero ahora se sabe que el desarrollo no solo fue provocado por la
innovación tecnológica sino de innovaciones comerciales y gerenciales.
Concepto de Innovación

 Innovación todo cambio que esta basado en conocimiento y que genera

valor.
 Así pues, la innovación se orienta a aumentar el valor tanto de la propia
empresa como de su oferta.
 El cambio es la vía para la innovación.
Modelo Empresarial de Innovación

 El modelo que se propone consta de tres «subarmazones» que se refieren a

otros tantos ámbitos de la empresa.
 Su nivel de formalidad, recursos implicados y el grado de compromiso que
con ellos asuma la empresa serán un indicador de su capacidad
innovadora.
 CULTURA

ESTRATEGIA

PLANIFICACION

INNOVACION
OPTAR POR LA

PERSONAS/MEDIOS

PROCESOS
COMO

HERRAMIENTAS
OPERACION
RECONOCERLA
La Empresa Innovadora

PROD./SERVICIOS

EFICIENCIA
INOVACION

CAPITALIZACION
VALORIZAR LA
Para optar por la innovación se necesita una cultura
empresarial que otorgue un gran valor a la capacidad
de emprender nuevas acciones, asumiendo el
consiguiente riesgo personal y empresarial asociado a
ella. Es lo que se denomina «cultura innovadora», que
se expresa fundamentalmente en la existencia implícita
o explícita de una «estrategia innovadora», la cual
queda estructurada en una «planificación para la
innovación».
 Para que dentro de la empresa exista la innovación como
operación, es necesario que existan «medios y personas»
dedicados a ella, que estén definidos «procesos» y que se
cuente con un mínimo de «herramientas».
 De esta manera se garantizará que los procesos
innovadores sean interiorizados como cualquier otra
operación y, por lo tanto, estén sometidos a métricas
adecuadas a su gestión.
 La innovación exige la existencia de un subarmazón,
quizá el más genuino, que es el que asegura la
valorización de las innovaciones.
 Su objeto es tener una permanente y clara conciencia
de que se está aportando valor mediante este
arriesgado proceso, por lo que se debe evaluar la mejora
en los «productos y servicios ofrecidos», en la «eficiencia
interna de los procesos» y en la «capitalización» de los
resultados de las innovaciones.
 Restricciones

 El método puede seguirse par

empresas globalizadas y no
globalizadas, siempre y cuando lo que
se busque sea un sistemas de mejora
constante por si mismo.
 MODELOS DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN EL
SECTOR EMPRESARIAL
A) ANTECEDENTES
Casi todas las contribuciones teóricas-empíricas
realizadas al enfoque de gestión del conocimiento
parten de la idea de analizar a las empresas desde el
matiz de los conocimientos que estas poseen. En este
sentido, Grant, 1996; Davenport y Prusak, 1997, entre
otros, argumentan que el conocimiento es el recurso
distintivo de la empresa, por lo que las organizaciones
están constituidas por un cúmulo de conocimientos.
Mientras que los representantes de la escuela
japonesa, Nonaka, 1991; Hendlund y Nonaka, 1993; así
como Nonaka y Takeuchi, 1995 consideran, junto con
Garud y Navyar, 1994; Kogut, 1992 y Zander, 1995, que
las organizaciones deberían ser estudiadas a través de
sus procesos internos, es decir desde cómo crean,
transfieren y utilizan el conocimiento. Por su parte,
Davenport, 1998, enfoca la gestión del conocimiento
de manera pragmática y establece diez principios
generales para realizarla, así como una guía para
diferenciarla de la gestión de la información.
B) DESCRIPCIÓN
Los Modelos de Gestión del Conocimiento son los
encargados de discriminar y localizar, entre
aquellos conceptos inherentes a la organización, los
primordiales para su correcta gestión y
administración. Lo más importante de estos modelos
radica en los conceptos en los que cada uno se
apoya, las nuevas ideas que se proponen, los
nuevos giros organizativos y empresariales que
suponen tanto para las entidades que los adoptan
como para los individuos que se ven involucrados.
 MODELO DE GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO DE
KPMG CONSULTING

Cultura y
Estrategia

Desarrollado por Tejedor y

Resultados:
- Cambio permanente
Aguirre en 1998, este modelo
- Actuación mas explica dos de los factores más
Personas, competente
Equipo y
-Desarrollo de personas
importantes al hablar de
Organización
-Construcción del gestión del conocimiento: los
entorno
factores condicionantes del
aprendizaje, y los resultados
esperados del aprendizaje.

Compromiso
con la visión
de la
organización
 MODELO DE ARTHUR ANDERSEN

Este modelo tiene su base en la idea

de favorecer la transmisión de la
información que sea valiosa para la
organización. Este movimiento de la
información irá desde los individuos a
la organización, y desde allí viajará de
vuelta a los individuos otra vez. El
objetivo subyacente es que se cree
valor que los clientes puedan ver y
reconocer, con el fin de que los
clientes apuesten más por la empresa
en cuestión.
D) SUPROCESOS DEL MODELO DE ARTHUR ANDERSEN Y KMAT

El KMAT, Herramienta para la Evaluación de la Gestión del Conocimiento, está basado

en el Modelo de Administración del Conocimiento Organizacional que crearon
conjuntamente Arthur Andersen y APQC.
D) VENTAJAS Y DESVENTAJAS

VENTAJAS DESVENTAJAS
•Optimizar el flujo de información en la •Disminuye el trabajo en equipo.
empresa, evitando duplicidad de tareas, •Poca adaptabilidad del personal a los
islas de información, etc. cambios.
•Fomentar la satisfacción del personal y •Debe existir una buena utilización de
sacar el máximo rendimiento a su herramientas para mejorar la calidad de
conocimiento. vida de las sesiones de formación y
•Incrementar el capital intelectual en la capacitación.
empresa. •Para que la formación se dé se requiere
•Obtener un modelo de gestión que la voluntad del personal y eso no se
permite mejorar la posición competitiva. asegura en caso fuese online.
 Conclusiones

 Generalmente los modelos de gestión se desprenden de las teorías de la

administración, como el modelo funcional; sin embargo no todas las
teorías concluyeron en la creación de un modelo, ni todos los modelos han
surgido a partir de teorías.
 Los modelos de excelencia no muestran resultados en el corto plazo luego
de su aplicación, sin embargo los resultados se aprecian en el largo plazo.