Estratificar es analizar problemas, fallas, quejas o datos, clasificándolos o

agrupándolos de acuerdo con los factores que, se cree, pueden influir en la

magnitud de los mismos, a fi n de localizar buenas pistas para mejorar un proceso.
Por ejemplo, los problemas pueden analizarse de acuerdo con tipo de fallas,
métodos de trabajo, maquinaria, turnos, obreros, materiales o cualquier otro factor
que proporcione una pista acerca de dónde centrar los esfuerzos de mejora y cuáles
son las causas vitales.
La estratificación es una excelente estrategia de búsqueda que facilita entender
cómo influyen los diversos factores o variantes que intervienen en una situación
problemática, de tal forma que se puedan localizar las fuentes de la variabilidad y,
con ello, encontrar pistas de las causas de un problema. (Gutiérrez Pulido Humberto. 2014)
En una empresa del ramo metal-mecánico se quiere evaluar cuáles son los problemas más importantes por los que
las piezas metálicas se rechazan cuando se inspeccionan. Este rechazo se da en diversas fases del proceso y en
distintos departamentos. Para hacer tal evaluación, los datos de inspección de la semana reciente se agrupan por
tipo de defecto o razón de rechazo y el departamento que produjo la pieza. Esto lo representa la tabla 10.1, en la
que se observa que el problema más frecuente, independientemente del departamento, es el llenado de las piezas
(48% del total de rechazos), por lo que es necesario elaborar un plan que atienda este problema.
Para profundizar en el análisis del problema de llenado, se puede aplicar una segunda estratificación, bien pensada,
que ayude a conocer la manera en la que influyen los diversos factores que intervienen en el problema, como el
departamento, el turno, el tipo de producto, el método de fabricación, los materiales, etc. La misma tabla 10.1
muestra la estratificación del problema de llenado por departamentos, lo que permite apreciar que esta falla se da
con más frecuencia en el departamento de piezas medianas ya que, de 58 defectos de llenado, 33 se presentaron en
tal departamento. Por ello, para reducir los rechazos de piezas, conviene primero buscar las causas del problema de
llenado en el departamento de piezas medianas (para lo cual se puede volver a estratificar o aplicar otras
herramientas como el diagrama de causa-efecto). Una vez que ahí se encuentren las causas y se validen soluciones,
se puede investigar si esas mismas causas se presentan en los otros departamentos. (Ibid)
 A partir de un objetivo claro e importante, determinar con discusión y análisis las
características o factores a estratificar.
 Mediante la recolección de datos, evaluar la situación actual de las características
seleccionadas. Expresar gráficamente la evaluación de las características (diagrama de
Pareto, histograma).
 Determinar las posibles causas de la variación en los datos obtenidos con la
estratificación.
Esto puede llevar a estratificar una característica más específica (vea el ejemplo 10.3).
 Ir más a fondo en alguna característica y estratificarla.
 Seguir estratificando hasta donde sea posible y obtener conclusiones de todo el
proceso. (Ibídem)
Es imposible e impráctico pretender resolver todos los problemas de un proceso o atacar todas las causas al mismo tiempo. En este sentido,
el diagrama de Pareto (DP) es un gráfico especial de barras cuyo campo de análisis o aplicación son los datos categóricos cuyo objetivo es
ayudar a localizar el o los problemas vitales, así como sus causas más importantes. La idea es escoger un proyecto que pueda alcanzar la
mejora más grande con el menor esfuerzo.
El diagrama se sustenta en el llamado principio de Pareto, conocido como “Ley 80-20” o “Pocos vitales, muchos triviales”, el cual reconoce
que sólo unos pocos elementos (20%) generan la mayor parte del efecto (80%); el resto genera muy poco del efecto total. De la totalidad de
problemas de una organización, sólo unos cuantos son realmente importantes.
Además de ayudar a seleccionar el problema que es más conveniente atacar, el diagrama de Pareto facilita la comunicación, motiva la
cooperación y recuerda de manera permanente cuál es la falla principal. El análisis de Pareto es aplicable a todo tipo de problemas: calidad,
eficiencia, conservación de materiales, ahorro de energía, seguridad, etc. Otra ventaja del DP es que permite evaluar objetivamente, con el
mismo diagrama, las mejoras logradas con el proyecto, para lo cual se observa en qué cantidad disminuyó la altura de la barra
correspondiente a la categoría seleccionada.
Una mala práctica en la gestión de las empresas es atender por reacción los problemas conforme van surgiendo, lo que hace que no se
ataquen de fondo y que se sacrifique calidad por cantidad de acciones de mejora. Esta situación puede corregirse mediante el uso sistemático
del DP, el cual permite centrar los esfuerzos y recursos en los problemas vitales. Además, en general es más fácil reducir una barra alta a la
mitad que una corta a cero.
La aplicación del DP y la estratificación permiten profundizar en el pensamiento estadístico y usar datos para la toma de decisiones en las
diferentes áreas de una organización, y de esta forma ayudar a superar la subjetividad en la toma de decisiones. (Ibídem)
En una fábrica de aparatos de línea blanca hay problemas con la calidad de las lavadoras. Un equipo de
mejora decide revisar los problemas de la tina de las lavadoras, ya que con frecuencia es necesario re
trabajarla para que ésta tenga una calidad aceptable. Los defectos en las tinas son [O] boca de la tina
ovalada, [P] perforaciones deformes, [D] boca de la tina despostillada, [F] falta de fundente o [S] mal
soldada. El diagrama de Pareto de la fi gura 10.1 muestra la frecuencia de ocurrencia de cada uno de
estos defectos. Con base en esta fi gura, el equipo de mejora observó que 60% de los defectos se debía a
que la boca de la tina era ovalada; además, advirtieron que este problema principal podía ser el causante
de algunos otros problemas, por ejemplo, fuga de agua por empaque, boquilla suelta o caja de filtro
suelta.
Con el diagrama de la fi gura 10.1, conocido como Pareto de primer nivel o Pareto para problemas, es
claro que en lugar de atender por reacción cualquiera de los problemas encontrados en las tinas, es mejor
atacar el problema O mediante un proyecto. Gracias a la gráfica consiguieron el apoyo directivo para el
proyecto, que se retoma en el capítulo 12. (Ibídem)
 La clasificación por categorías del eje horizontal puede abarcar diferentes tipos de variables. Por ejemplo: tipo de
defectos, producto, máquina, obrero, turno, métodos de trabajo, etc. Cada clasificación corresponde a una
aplicación distinta del DP.
 El eje vertical izquierdo debe representar unidades de medida que den una idea clara de la contribución de cada
categoría a la problemática global. De esta forma, si la gravedad o el costo de cada defecto o categoría es muy
diferente, entonces el Pareto no debe hacerse sobre la frecuencia de defectos, como se hizo en el ejemplo 10.2. Es
decir, si en una empresa se han detectado seis tipos básicos de defectos, los cuales se han presentado con la
siguiente frecuencia: A (12%), B (18%), C (30%), D (11%), E (19%) y F (10%), si el costo unitario de reparar cada
defecto es muy diferente: A = 3, B = 6, C =2, D = 3, E = 4 Y F = 7, queda claro que C es el defecto más frecuente
y que su costo unitario de reparación es bajo. En contraste, el defecto F es el de mayor costo unitario, pero su
frecuencia de ocurrencia es relativamente baja. De aquí que el análisis de Pareto deba partir de la multiplicación de
frecuencia por costo, con lo que se obtiene que el impacto global de cada defecto es: A -> 36; B ->108, C -> 60, D
-> 33; E ->76; F -> 70 A partir de este resultado se aprecia que el defecto de mayor impacto es el B, por lo que
sobre éste se debería centrar el proyecto de mejora.
 El eje vertical derecho representa una escala en porcentajes de 0 a 100, para que con base en ésta se pueda evaluar
la importancia de cada categoría respecto a las demás. (Ibídem)
 La línea acumulativa representa los porcentajes acumulados de las categorías.
 Para que no haya un número excesivo de categorías que dispersen el fenómeno, se recomienda agrupar las que tienen
relativamente poca importancia en una sola y catalogarla como la categoría “Otras” (vea la fi gura 10.2), aunque no es
conveniente que esta categoría represente uno de los más altos porcentajes. Si esto ocurre se debe revisar la
clasificación y evaluar alternativas.
 Un criterio rápido para saber si la primera barra o categoría es significativamente más importante que las demás, no es
que ésta represente 80% del total, más bien es que al menos duplique en magnitud al resto de las barras. En otras
palabras, es necesario verificar si dicha barra predomina claramente sobre el resto.
 Cuando en un DP no predomina ninguna barra y éste tiene una apariencia plana o un des-censo lento en forma de
escalera, significa que se deben reanalizar los datos o el problema, así como su estrategia de clasificación. En estos
casos, y en general, es conveniente analizar el Pareto desde distintas perspectivas, siendo creativo y clasificando el
problema o los datos de distintas maneras, hasta localizar un componente importante.
 Es necesario agregar en la gráfica el periodo que representan los datos. Se recomienda anotar claramente la fuente de
los datos y el título de la gráfica.
 Pareto de segundo nivel. Cuando se localiza el problema principal, es recomendable hacer un DP de segundo nivel en
el cual se identifiquen los factores o las causas potenciales que originan tal problema (vea el ejemplo 10.3). (Ibídem)
En un proceso de manufactura las piezas resultan defectuosas por distintas razones. Para entender cuál es la regularidad estadística de esta problemática se
decide registrar los datos de la inspección final. Para el diseño de la hoja de verificación se toma en cuenta que las posibles fuentes de variabilidad (origen
de los problemas) son las máquinas, el día y el turno. La tabla 10.2 muestra los datos obtenidos en dos semanas.
El primer paso para hacer un análisis consiste en aplicar un Pareto de primer nivel para determinar cuál es el problema más importante. Para ello, se hace
la estratificación por tipo de defecto que se indica en la tabla 10.3, la cual se representa gráficamente por medio del DP de la figura 10.2a. A partir de ésta
es posible apreciar, de un vistazo, que el problema principal en las piezas metálicas son los rasguños en la superficie, ya que representan 62.6% del total de
defectos de dos semanas. El defecto que sigue en importancia es la ruptura de piezas, con 20% del total.
Ahora lo que se debe hacer es concentrarse en el problema principal e iniciar la búsqueda de sus causas. Para ello se recomienda hacer un análisis de Pareto
de segundo nivel, que consiste en estratificar el defecto principal en los factores que quizás influyen en él, como máquinas, días y turno, que ya están
considerados en la tabla 10.2.
En el DP de la figura 10.2b se muestran los rasguños estratificados por la máquina en la que se dieron. Gracias a ello, se puede apreciar que el factor
máquina tiene una influencia importante, ya que la máquina B contribuye al defecto principal con 42% del total de piezas con rasguños, que representa el
doble de los que se dieron en cada una del resto de las máquinas.
De la misma manera, en el DP de la figura 10.2cse aprecia la estratificación de los rasguños por el día en el que ocurrieron, a partir de la cual se observa
que el día tuvo una influencia importante en el defecto principal, ya que el miércoles ocurrió 38% del total de rasguños, que son más del doble de los que
ocurrieron en cualquiera de los demás días. Además, a partir de la hoja de verificación de la tabla 10.2 se aprecia que el factor turno no tuvo una influencia
determinante en el defecto principal.
De esta manera se tiene que la causa principal de los rasguños superficiales está asociada de manera especial con algo que está pasando en la máquina B y
con alguna situación ocurrida el miércoles de esta semana. Así, en lugar de tener una apreciación vaga sobre los defectos en las piezas, ahora se sabe cuál
es el problema principal y se tienen dos pistas objetivas sobre la causa más importante de los rasguños. (Ibídem)
Después del análisis anterior, además de continuar recabando datos con el formato de la tabla 10.2, el equipo de mejora se
sentará a discutir y razonar las pistas que se tienen, ya que tal vez, a la luz del conocimiento del proceso, ya se podrían localizar
posibles causas. Por ejemplo, tal vez la máquina B es la que tiene más tiempo sin mantenimiento, es en la que labora el operador
con menos experiencia o es en la que se programó cierto trabajo especial en la semana. Respecto al miércoles, quizás es el día en
el que se hace algún tipo de ajuste o cambio. Lo importante es que, en lo sucesivo, se pongan bajo observación estas posibles
causas en la colección de datos.
Si con el análisis hecho aún no es obvio el tipo de causas, entonces lo que se debe hacer es recabar más datos para confirmar los
resultados y hacer un estudio de causas mediante el diagrama de Ishikawa (vea el capítulo 12).
 Decidir y delimitar el problema o área de mejora que se va a atender, además de tener claro qué objetivo se persigue. A partir de lo
anterior visualizar o imaginar qué tipo de diagrama de Pareto puede ser útil para localizar prioridades o entender mejor el
problema.
 Con base en lo anterior, discutir y decidir el tipo de datos que se van a necesitar y los posibles factores que sería importante
estratificar. Construir una hoja de verificación (vea el capítulo 11) bien diseñada para la colección de datos que identifique tales
factores.
 Si la información se va a tomar de reportes anteriores o si se va a recabar, definir el periodo del que se tomarán los datos y
determinar quién será el responsable de ello.
 Al terminar de obtener los datos, construir una tabla en la que se cuantifique la frecuencia de cada defecto, su porcentaje y demás
información que se ejemplifica en la tabla 10.3. Si la gravedad o el costo de cada defecto o categoría es muy diferente, entonces
multiplicar a la frecuencia por el costo para tener el impacto de cada defecto.
 Construir un gráfica de barras para representar los datos, ordenando las categorías por su impacto.
 Con la información del porcentaje acumulado, como en la tabla 10.3, graficar una línea acumulada como se muestra en la figura
10.2.
 Documentar referencias del DP, como títulos, periodo, área de trabajo, etcétera.
 Interpretar el DP y, si existe una categoría que predomina, hacer un análisis de Pareto de segundo nivel para localizar los factores
que influyen más en la misma (vea el ejemplo 10.3). (Ibídem)
1. Hoja de verificación de registro: Formato construido para colectar datos, de forma que su registro sea
sencillo y sistemático, y se puedan analizar visualmente los análisis obtenidos.
2. Registros de las causas de los defectos: Hoja de verificación en la que se registran datos de los defectos
en función de sus posibles causas.
3. Hoja para distribución de procesos: Hoja en la que el intervalo de variación de una variable continua se
divide en clases, para registrar en ellas la frecuencia de ocurrencia de dicha variable.

4. Hoja para registro de procesos: Se diseña conforme a los tipos de defectos para un problema de calidad
dado.
5. Hoja para localización de defectos: Formato en el que se muestra una imagen del producto para
registrar en la misma la zona donde se presenta el defecto. (Ibídem)
En el proceso de purificación de agua, un aspecto importante en la calidad de la misma es la dureza por
calcio. En un caso particular se establece 4.0 como valor ideal de esta variable, con una tolerancia de ±0.2.
Al estar midiendo este tipo de variable continua para vigilar que su valor sea el adecuado, en ocasiones se
obtienen los datos, se almacenen y posteriormente, en el mejor de los casos, se les hace algún tipo de
análisis. Esto provoca que el análisis aparezca demasiado tarde, se olvide o se posponga indefinidamente.
Una forma de evitarlo sería usar una hoja de verificación para distribución de procesos como la que
muestra la tabla 10.4. Por medio de ésta, es posible registrar la medición en el momento de obtenerla, lo
cual reduce los errores de lectura y manejo de datos. Además, de un solo vistazo se puede apreciar el
comportamiento de la variable con respecto a especificaciones. Este tipo de hoja de verificación es una
especie de histograma “andante” que se obtiene en el momento y el lugar de los hechos por la gente que
hace la medición. En particular, la tabla 10.4 describe un buen centrado de proceso, pero con mucha
variabilidad. (Ibídem)
La tabla 10.5 ilustra una hoja de verificación para radiografías defectuosas
en una clínica médica. Este tipo de hoja de registro es útil cuando es
necesario registrar el tipo de problemas y la frecuencia con que se presentan.
Tiene la ventaja de la oportunidad, ya que, al final de la jornada, de la
semana o del mes, se aprecia inmediatamente qué tipo de problemas se
presentaron con mayor frecuencia. Además, recuerda de manera objetiva y
permanente a la dirección cuáles son los principales problemas, lo que puede
estimular la generación de planes para reducirlos. Esta misma hoja de
verificación serviría para evaluar el impacto de los planes de mejora. (Ibídem)
Este tipo de hoja se diseña de forma tal que permita identificar o localizar la
zona del producto en la que ocurren los defectos. Por ejemplo, en la
impresión de carteles puede resultar de utilidad saber en qué partes del cartel
ocurren las manchas; en un producto metálico, el área en la que ocurre la
porosidad y el problema de llenado. En ocasiones, esta hoja de verificación
consiste en un dibujo o gráfica del producto en el cual se va registrando el
defecto en la zona en la que ocurre. La idea de este tipo de hoja de registro,
entonces, es localizar las zonas de fallas, de forma que sea fácil apreciar si en
alguna de ellas predomina una falla determinada. (Ibídem)
1. Determinar qué situación es necesario evaluar, sus objetivos y el propósito
que se persigue.
2. Establecer el periodo durante el cual se obtendrán los datos.
3. Diseñar el formato apropiado. Cada hoja de verificación debe llevar la
información completa sobre el origen de los datos: fecha, turno, máquina,
proceso, quién toma los datos. Una vez obtenidos, se analizan e investigan
las causas de su comportamiento. Asimismo, hay que buscar mejorar los
formatos de registro de datos, para que cada día sean más claros y útiles.
(Ibídem)
• En un área de servicios dentro de una empresa de manufactura se hace una encuesta para evaluar la
calidad del servicio y el nivel de satisfacción de los clientes. La encuesta consiste en 10 preguntas
que evalúan diferentes aspectos del servicio proporcionado. Las respuestas para cada pregunta es un
número entre 0+ y 10. Para hacer un primer análisis de los resultados obtenidos se suman los
puntos obtenidos de las 10 preguntas para cada cuestionario. A continuación se muestran los
puntos en 50 cuestionarios.
a. Considerando que los primeros 25 cuestionarios provienen de un departamento y los
restantes 25 de otro, realice un análisis estratificado por departamento: media, mediana,
desviación estándar, etc.
b. ¿Cuáles son sus observaciones más importantes acerca del análisis hecho antes?
Departamento 1:
En el departamento uno el promedio de resultado de las encuestas es 80 que es una calificación
aceptable.
Departamento 2:
En el departamento dos el promedio de resultado de las encuestas es 39.600 que es una calificación
bajo por lo que tenemos que analizar la pregunta donde hay insatisfacción del cliente.
c. Al enfocarse en el departamento con mayores problemas, ¿sería de alguna utilidad estratificar los
datos por pregunta? Explique su respuesta.
Respuesta:
La estratificación el análisis por pregunta es necesario para verificar cual es el servicio que el cliente no
le gusta o está insatisfecho y hacer elaborar una estrategia para minimizarlo.
• En una empresa de artes gráficas se usa un sistema para el registro de las reclamaciones de los clientes el
reporte de los reclamos de seis meses de muestra en la siguiente tabla:
 a. Haga un análisis de pareto considerando solo el número de reclamos e interprete.
Frecuencia
Y
15
Acumulada
Interpretación:
15 100%

Podemos observar que las causas de

100%
14 0,98%
0,95%

encuadernación defectuosa, errores de

13 13 13 0,92%
0,87%
12 0,82% 80%

11 0,76%
75%
facturación, mala calidad del papel, mal
10 10
0,69% Area 2 troquelado y daños en el transporte son el
80% del problema por lo que hay que
9 80%
0,61%
8

7 7 50% disminuir y enfocarnos en las causas del 20%

área 1 para contrarrestar las causas del 80%
0,49% 6
6

5
0,33%
Area 1
20%
5
del problema y alcanzar la satisfacción del
cliente.
4 4 4 25%

3 0,18% 3

2 2 2

1 X
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
 b. Obtenga un diagrama de Pareto pero ahora considerando tanto el número de reclamos
como el costo relativo. interprete.
Paso 1 Paso 2 Paso 3
Frecuencia
Acumulada
Motivo de reclamacion Frecuencia Frecuencia Frecuencia Y
No. Ordenar de > a < Frecuencia
Relativa Acumulada 10
10 100% 100% 100%
Daños en transporte 3 1 Defectos de color 10 0,26 0,26 97%
Defectos de color 10 2 Mal troquelado 8 0,21 0,46 9 95%
Encuadernacion defectuosa 2 3 Errores en el texto 4 0,10 0,56 8 90%
8 85%
Entrega retrasada 1 4 Errores de corte 3 0,08 0,64
79%
Errores de corte 3 5 Danos en transporte 3 0,08 0,72 7 72%
Errores en el texto 4 6 Mala calidad de papel 3 0,08 0,79 64% 75%
Errores de facturacion 1 7 Manchas en trabajo final 2 0,05 0,85 6 56% Area 2
80%
Mal troquelado 8 8 Motas ( impresion no homogenea) 2 0,05 0,90 5 46% Area 1
Mala calidad de papel 3 9 Encuadernacion defectuosa 2 0,05 0,95 20%
4 26% 4
Manchas en trabajo final 2 10 Entrega retrasada 1 0,03 0,97 25%
Motas ( impresion no homogenea) 2 11 Errores de facturacion 1 0,03 1,00 3 3 3 3
Otros 0 12 Otros 0 0,00 1,00 2 2 2
2
1 1
TOTAL 39 39 1,00 1 X
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Interpretación:
Podemos observar que las causas de motas, encuadernación defectuosa, entrega retrasada,
errores de facturación y otros, son el 80% del problema por lo que hay que enfocarnos y
disminuir las causas de área 1 con esto disminuimos las causas que se encuentran en el
Área 2 y así contrarrestar el problema y alcanzar la satisfacción del cliente.
c. A qué tipo de reclamo se debe enfocar la acción de mejora? Argumente.
La acción de mejora hay que enfocar al proceso de encuadernación, de facturación y
transporte ya que son las causas de insatisfacción del cliente, hay que hacer control y
seguimiento.
• De acuerdo con la información de una hoja de verificación en una línea de proceso de envasado de
tequila, se presentaron en el último mes los siguientes resultados en cuando a defectos y frecuencia:
a. Realice un diagrama de Pareto y saque conclusiones
Paso 1 Paso 2 Paso 3
Defecto de envasado Frecuencia Frecuencia Frecuencia
No. Ordenar de > a < Frecuencia
Relativa Acumulada

Botella 804 1 Etiqueta 1823 0,36 0,36

Tapa 715 2 Botella sin vigusa 916 0,18 0,54
Etiqueta 1823 3 Botella 804 0,16 0,69
Contraetiqueta 742 4 Contraetiqueta 742 0,15 0,84
Botella sin vigusa 916 5 Tapa 715 0,14 0,98
Otros 102 6 Otros 102 0,02 1,00

Total de botellasas envasadas en el mes 424654

Total 5102 1,00

Interpretación:
De 424654 botellas hay 5102 con defectos
en el proceso de envasado esto se debe
que las causas de contra etiqueta, tapa y
otros son el 80% del problema por lo que
hay que revisar el área 1 que es el 20% del
problema y disminuirla así cumplir el
proceso a satisfacción el mismo que
tienen que tener un seguimiento para
revisar que el 80% también este
disminuyendo.