Desarrollo Organizacional

DESARROLLO
ORGANIZACIONAL
Ing. Ana Ma. Zepahua Lazos

Octubre de 2007
1
En una economía globalizada, de gran apertura comercial,
alta competitividad, y cambios constantes, los recursos
humanos -en conjunto con las tecnologías de vanguardia-
serán una de las principales estrategias de las empresas
líderes en el mundo, y factor clave en su crecimiento y
desarrollo...
Esto es el DESARROLLO ORGANIZACIONAL
2
PRIMER MODULO:
Razón de ser e importancia

Antecedentes
El cambio organizacional
Razón de ser e importancia del DO: Entorno Actual
Globalización
Presiones para abatir costos
Presiones para mejorar la calidad del servicio
Alto índice de innovación tecnológica, con los costos y riesgos
inherentes
Necesidad de mejora en la velocidad de respuesta
Enfoque en Competencias Centrales de negocio (Core
Competencies)
Mayor experiencia con outsourcing estratégico
Capacidad para posibilitar procesos de negocios en la red
Beneficios proporcionados por un socio externo con metas
comunes que sirve de catalizador del cambio
Conocimiento profundo de nuestros clientes 3
Desafíos Actuales
 “ El crecimiento, la generación de flujo de efectivo, el retorno
sobre activos, y un fuerte enfoque a clientes forman el Núcleo
del Negocio”
– VEA como medida de aumento de valor a accionistas
– La medida de la productividad de la empresa
– Benchmarks como medidas de productividad
 Comunicar cómo gana dinero la empresa
 Pensar como dueño
 Ver el negocio como un todo
 Colaboración
 Trabajo y educación a distancia

4
Desafíos Actuales
 Maximizar utilidades
 Reducir Costos (ABC)
 Mantener la Clientela (CRM)
 Servicio al Cliente (e-Care)
 Consolidar Productos y Servicios
 Atraer, desarrollar y retener talento (e-RH)
 Integrar Procesos (ERP)
 Tecnología Informática (Innovación)
 Procesos de Calidad (ISO, TQM, Modelo Europeo)
 Cadena de Distribución (SCM)
 Negocios en la red
5
Los indicadores orientan a una 4ta
Era Económica "Network Economy"
Negocio Clave Ventaja Competitiva Conocimiento Clave
Agricultura Tierra Clima
Comercio Transporte usos horarios
Industrial Capital Económico Finanzas
Información Capital Humano Persona y Talento

Recreación
Educación
6
Los cambios en la composición de la fuerza
laboral nos indican esta tendencia...
Porcentaje de colaboradores
80%
60%
40%
20%
0%
1900 1960 1995 2002
Directores y Gerentes Administrativos y Vendedores
Profesionales Técnicos Operadores de Producción
7
Integrando Procesos de Negocios
8
Todas las empresas lo hacen
Administración
Estrategia del de
Negocio Reclutamiento Contratos
Sistema de y
Compensaciones Selección Nóminas
Cultura y
Organizacional Pagos
Evaluación
Retención del
Procesos del Diseño Desempeño
Negocio Organizacional
Sistemas Capacitación Plan de

Plan
de Negocios
de
Carrera Apoyo
Indicadores Contratación
de Descripción e
Desempeño de Puestos Inducción 9
Pero lo pueden hacer mejor...
Estrategia
de la Reclutamiento Evaluación Nóminas
Empresa Sistema y del y
de Objetivos/ Selección Desempeño Pagos
Procesos Puestos
Cultura
de la Organizacional
Empresa
Sistema Contratación Administración
Competencias e Retención de
Diseño Inducción Contratos
Indicadores
Organizacional
de Sistema de
Desempeño Compensaciones Plan Sistemas
Capacitación de de
Carrera Apoyo
Plan de
Negocios
ESTRATEGIA OPERATIVOS
DEL ESTRATEGICOS TACTICOS
DE RH DE RH
NEGOCIO DE RH
10
Razón de ser e importancia
del DO
NUEVO CONCEPTO DE TRABAJO:
- Sueldo fijo + sueldo variable
- 95 % del personal será contratado por honorarios (freelance)
- En 2010, 40 % de los puestos ejecutivos serán ocupados por

mujeres.
- Semana laboral por hora y con un máximo de 25 hrs.
- 40 % del trabajo será a distancia.
- La mayoría de las operaciones funcionales serán

subcontratadas
11
 El capital intelectual será revalorizado. abundarán
los “hunters” de talentos.
 La educación será revigorizada:

- según MIT el 50 % de lo que aprenden sus
egresados en 5 años es obsoleto.
- hoy en día, los títulos universitarios tienen
fecha de caducidad.
12
Que esta pasando en la organización
mexicana:
 Decisiones centralmente planificadas

 Baja capacidad de respuesta
 Alta diferenciación en niveles de pago ($)
 Fusiones, alianzas, compras, desapariciones
 Administración por modelo o tipo de gestion de moda.
 Modelo mecanicista
 Altos costos indirectos
 Burocracia, corrupción y nichos de poder.
13
Paradigmas en administración
mexicana
 Especialista  Generalista - especialista

 Controla  Influencia
 Alto IQ  Equilibrio IQ-IE
 Planeador estratégico  Administrador
 Enfoque interno estratégico
 Conservador  Enfoque externo
 Asume riesgo constante
14
Nuevas habilidades directivas
LIDERAZGO DE SABER, SABER
HACER Y SABER SER:
 Generar cambios
 Uso y manejo de  Relaciones humanas
información  Formación equipos
 Administrador de talentos interdisciplinarios.
 Tecnousuario  Idiomas (ingles).
(computación).  Competencia intercultural.
 Credibilidad  Capacidad para saberse
impopular.
 Manejo emociones
 Relaciones públicas
 Forma y fondo
 Coraje y pasión
 Visión compartida y
dinámica
15
Antecedentes del Desarrollo
organizacional (DO)
 Teorías y ciencias del comportamiento
 Aplicación a la estrategia global de negocio

– Comportamiento humano deseado
16
Relación entre la teoría de
sistemas y DO
La teoría general de sistemas esta implícita en
las organizaciones debido a que éstas se
comportan como un sistema abierto con entradas
y salidas que son afectadas por el medio
circundante.
Esto es, las organizaciones dependen

totalmente del entorno cambiante en el que se
encuentran y puede ser positiva o
negativamente.
17
Principales factores que influyen en el
comportamiento de las personas en las
organizaciones
• Relaciones interpersonales.
• Estructura formal de la organización.
• Procesos y diseños de trabajo.
• Tecnología e infraestructura.
• Recursos utilizados en
el logro de objetivos.
• Medio ambiente.
18
El comportamiento humano en las
organizaciones es entendible sólo cuando lo
analizamos de manera holística, sistémica,
multidisciplinaria e inter - disciplinaria.
Las relaciones personas - organización deben

verse como un todo.
Lectura de Pensamiento Sistemico

19
Teorías básicas acerca del comportamiento humano
TEORÍA CARACTERÍSTICAS APLICACIÓN
Necesidades de Maslow Necesidades piramidales Desarrollo de carrera y de vida
Factores de higiene de Herzberg Factores de higiene o mantto. Como Enriquecimiento del puesto
motivadores o de reconocimiento
Expectativa de Lawler y Vraum La actuación y el esfuerzo tienen una EVADE y sistema de compensación
recompensa y un resultado
Reforzamiento positivo de Skinner La enseñanza puede ser programada Diseño del trabajo
o conformada
El grupo como objeto de cambio de El comportamienton esta en función de Planeación

Kurt Lewin la personalidad y se ve afectada por
fuerzas inducidas, propias, impulsoras
y restriuctivas
Valores cambiantes de Argyris Competencia y valores interpersonales Capacitación
Inconsciente de grupo Hay grupos de trabajo que adoptan Diagnóstico organizacional

diversos roles: dependencia, lucha-
huída, apareador
Gerencia participativa de Likert Diseño organizacional: autocrático, Diagnóstico organizacional
autocrático-benevolente, consultivo y Cambios condicionados
participativo. Aplicación de encuesta
De la contingencia de Lawrence y Organización = F (medio ambiente) Diagnóstico organizacional
Lorsch Cambios condicionados
La organización como familia Aplicación del método del caso clínico Diagnóstico organizacional
para evaluar la organización como una Cambios condicionados
familia 20
Aportes de otras ciencias
Ciencia Contribución Unidad de Análisis
Evaluación de
Aprendizaje
desempeño
Medición de
Motivación
actitudes
Selección de
Personalidad
empleados
Diseño de
Psicología Percepción
Trabajo
Tensión del
Capacitación
trabajo
Toma de
Eficacia en el
decisiones
liderazgo
individual
Satisfacción laboral Individuo
21
Dinámica de Grupos Poder

Equipo de Trabajo Conflicto
Comportamient
Comunicación
o Intergrupal
Sociología Grupo
Teoría de la Cambio en la
organización formal organización
Cultura Sistema
Burocracia
organizacional Organizacional
Tecnología
22
Cambio de
Comunicación
comportamiento
Psicología Procesos de
Cambio de actitud
Social grupo
Toma de decisiones
Grupo
grupal
Valores Análisis
comparativos transcultural
Actitudes
comparativas
Antropología
Cultura Ambiente Sistema
organizacional organizacional Organizacional
Conflicto Poder
Ciencia Política
Política intraorganizacional 23
Entendimiento de la Organización
•Objetivos de Negocios ESTRATEGIA
•Valores de empresa
•Políticas y Procedimientos
QUÉ QUIERO
•Indicadores de negocio •Cultura de Empresa
•Indicadores de desempeño •Administración del Cambio

•Sistema de Competencias QUÉ NECESITO •Desarrollo Humano
•Sistema de Compensaciones •Clima Organizacional
•Carreras de puesto y sucesión •Capital Intelectual
PROCESOS GENTE
•Diseño Organizacional •Evaluación del desempeño

PLATAFORMA
•Descripciones de puestos TECNOLÓGICA •Inducción y Capacitación
•Reclutamiento-Selección
•Pagos, recibos e información
•Logística de capacitación y desarrollo
•Exámenes y entrevistas
•Comunicación interna
CÓMO LO LOGRO •Contratación y Separación
•Nómina
•Expedientes e incidencias •Negociación de contratos
•Valuación de Puestos •Planes de carrera

OPERACIÓN 24
Entendimiento de la Persona
Disciplina personal
Autoestima Vida Personal Responsabilidad
Reconocimiento Aceptación de otros
Enriquecimiento interior
Autonomía
Apertura de mente
Aprendizaje
Vida Familiar Vida Laboral
Persona Hábitos de trabajo

Concepto educativo del trabajo
Modificación de Competencias
Espacios mutuos de libertad
Pérdida de pasado
Percepción social de su rol
Vida Social
Uso del tiempo libre
Amistad y sociabilidad
25
Conclusiones acerca de la importancia del DO
 Reorganizarse en torno al talento
 Incorporar plataformas tecnológicas mas inteligentes
 Asumir posiciones de negocio
 Reducir costos a través de outsourcing y mejorar

utilidades
 e-HR: Cualquier Persona, en Cualquier Lugar y en

Cualquier momento, tendrá acceso a la Información, al
Conocimiento y a su Trabajo...
 Para dar resultados medibles, significativos, de

contribución real al negocio
26
Cambio Organizacional
Modificar la organización...
para lograr las metas...
para sobrevivir...
para mejorar de manera continua...
para apoyar el desarrollo sustentable...
27
Into every life a little rain must fall
Todas las personas pasarán al menos por una
pequeña lluvia
Famoso vendedor de paraguas
Rain o lluvia es el mal momento

Los cambios pueden ser malos momentos
dado que trasnforman nuestros hábitos y
nuestra comodidad 28
Resistencia al cambio
 Oposición frecuente de las personas frente al cambio
 El crecimiento es la fuente de problemas, no la

solución ni la eliminacion de los problemas.
 (Por lo general) Los cambios sistémicos deben ser

introducidos desde fuera y aparentaran ser ilógicos e
impredecibles para aquellos que se vean afectados.
29
Explicación de la resistencia al
cambio...
 LÓGICO.- tiempo y esfuerzo
 PSICOLÓGICO.- actitudes y sentimientos.
 SOCIOLÓGICO.- valores e intereses de grupo.
 Lo POSITIVO es que ayuda a reexaminar

proposiciones de cambios, a establecer una
adecuada planeación, a identificar problemas y a
frenar cambios no provechosos.
30
Razones para resistirse al cambio
 Miedo a lo desconocido.
 Pobre información.
 Miedo a perder seguridad.
 Falta de razones para cambiar.
 Miedo a perder poder.
 Pocos recursos.
 Falta de tiempo.
¿Cómo actuamos ante cada factor? 31

Razones para resistirse al cambio
•Resistencias individuales:
•Hábito
•Seguridad
•Factores Económicos
•Miedo a lo desconocido
•Procesamiento selectivo de la información
•Resistencias Organizacionales:
•Inercia estructural
•Alcance limitado del cambio
•Inercia de los grupos
•Amenaza a la destreza
•Amenaza a las relaciones de poder establecidas
•Amenaza a la asignación habitual de recursos
32
Barreras para el cambio
 Pobre motivación.
 Interferencia de las tareas.
 Baja retroalimentación.
 Castigo, represalía.
33
Curva de aprendizaje para el cambio
Eficacia
RESISTENCIA
RESPALDO
Ineficacia
Tiempo
Costos
elevados
CAMBIO
Costos
Bajos
Tiempo 34
Premisas necesarias para el cambio

Estamos convencidos de la necesidad del cambio
Si no estamos absolutamente convecidos entonces NO

cambiemos. Peores resultados traerá un cambio sin
convicción.
(Excepto cuando las cosas están tan mal que

cualquier cosa que hagamos lograra algo)
35
 Contamos con el apoyo de las

autoridades de la organización
Necesariamente atravesaremos por

problemas, si no contamos con un buen
apoyo de las autoridad ante la primera
dificultad todo se desbaratará
36
 Tenemos recursos para poder efectuar el
cambio
Muchas empresas saben qué cambios necesitan y
cómo lograrlos, pero no cuentan con los recursos
para hacerlo. Quienes están en esta condición
experimentan una gran impotencia y frustración.
37
4 reglas para el cambio
Las personas:
 Se comportan de acuerdo a sus intereses,

mostrando los hechos según los conocen.
 Actuan para alcanzar las necesidades que

consideran convenientes.
 Buscan satisfaces sus necesidades obteniendo

recompensas y evitando los castigos.
 No se comportan lógicamente sino

psicológicamente.
38
Visión como
clave para el cambio
Recordando una reciente entrevista a Peter Senge
(autor de la Quinta Disciplina –lectura obligada en el
tema organizacional-) sobre la visión.
“No nos interesa la definición de la visión. La visión es

importante por lo que ocasiona en los sujetos:
saber hacia donde ir y dirigir su comportamiento,

qué metas alcanzar”
39
Liderazgo para el cambio
Todo cambio necesita de facilitadores.

El líder cumple las funciones de:
 Transmitir la visión.
 Motivar a las personas.
 Retroalimentar sobre el performance.
 Dar cohesión y sentido de pertenencia al grupo.
40
Liderazgo Ganador
 Comprometerse con resultados ambiciosos.
 Establecer sistemas de recompensa.
 Pensar en función de sistemas.
 Reconocer las tensiones entre la visión, las metas

empresariales y la cultura.
 Correr riesgos bien pensados y sentidos.
 Pensar estratégicamente.
 Ser visionario.
 Se preocupa por hacer fluir la información.

41
El rol de la información
 La retroinformación es clave ya que nos dice:
“Excelente estamos avanzado bien” Entonces
continuamos motivados y seguros de lo que
hacemos.
 “Hey! Esto hay que corregirlo” Entoces replanteamos

el cómo estamos cambiando, inclusive podemos
replantear algunas metas.
 La retroinformación es la clave para controlar el

cambio
42
Capacitación
 Generalmente cuando cambiamos vamos a
necesitar competencias que muy
probablemente no hemos desarrollado o
simplemente no las tenemos.
 Los nuevos papeles y roles que se tienen que

cumplir necesitan personas que estén en
condiciones de ejecutarlos correctamente.
43
¿Qué cambio necesitamos?
Esta pregunta es clave. De la respuesta
depende:
La conformación del equipo humano

encargado de generar las estratégias y
de implementar el cambio.
44
Necesidades que generan cambios
•Entonación: cambios incrementales en anticipación de cambios en el
ambiente o en búsqueda de incrementos en la eficiencia. La entonación
puede incluir políticas y procedimientos, nuevas tecnologías y desarrollo
de empleados entre otras actividades.
•Adaptación: Cambios incrementales en respuesta a cambios en el

ambiente.
•Re-orientación: Cambios discontinuos que anticipan un cambio en la

industria, implicando una re-definición fundamental de la organización,
así como cambios en la identidad, visión, estrategia o valores. En estos
cambios se requieren líderes visionarios.
•Re-creación: Cambios discontinuos en respuesta a crisis u otros cambios

inesperados en el ambiente. Estos cambios son abruptos o severos.
45
Tipos de cambio más comunes
Intervenciones estructurales:
Reorganización estructural
Nuevos sistemas de recompensas
Cambio de la Cultura Organizacional
Intervenciones de tarea y tecnología:
Re-diseño de puestos
Sistemas socio-técnicos
Calidad de vida laboral
Intervenciones concentradas en la gente:
Capacitación en sensibilidad
Retro-alimentación de encuestas
Consultoría de procesos
Integración de equipos
Desarrollo de grupos
Tensión laboral
Estimulo a la innovación 46
Conocimiento para el
cambio
El diagnóstico organizacional es
fundamental para poder elegir la
estratégia de cambio.
47
Diagnóstico
Un administrador de una empresa fusionada al
ver que sus empleados seguian divididos y
cada “empresa” tenía su baño asignado para
no mezclarse con los otros empleados. Tuvo
la idea de clausurar un baño de modo que el
grupo se vea obligado a integrarse.
¿Cuáles creen que fueron los resultados?
48
¿Cuáles creen que fueron los
resultados?
De grupos que no se mezclaban se
paso a grupos que se mezclaban
pero para pelearse.
La clausura del baño ocasiono

conflictos graves que llegaron al
extremo de causar peleas,
generalmente verbales pero, al
menos dos, también físicas.
49
¿Qué cambio necesitamos?
Un mejoramiento
drástico y sistémico
Unas mejoras leves y

aisladas
50
Cambio progresivo
Se busca mejorar algo específico. Ejemplos:
 Mejorar la calidad de la atención al cliente.
 Reducir el número de errores.
 Mejorar determinada toma de decisiones.
 Desarrollar determinados valores de la cultura

organizacional.
 ....ejemplos de ustedes.
51
Cambio progresivo
 En este tipo de cambio es necesario trabajar con el
personal involucrado.
 El modelo más conocido es el de los círculos de

calidad.
 Es muy útil acompañar este cambio de programas de

capacitación.
52
Cambio sistémico
Se busca un cambio fundamental en la organización. Ejemplos:
 Desear tener una cultura organizacional muy diferente a la

actual.
 Buscar horizontalizar la organización.
 Instaurar una toma de decisiones descentralizada cuando antes

era muy centralizada.
 ...otros ejemplos
53
Cambio sistémico
 Este tipo de cambio se suele planificar en la alta
gerencia con poca o nula participación del personal
operativo, ya que por lo general ellos estarán en
contra del cambio.
 Es usual que este tipo de cambios traigan como

consecuencias reducción y reemplazo de parte
importante del personal.
54
CAUSAS Y EFECTOS
CONFLICTIVOS CLAROS DIFUSOS
2 4
COMPROMISO INTERACCIONES EN BUSCA
DE LA CREACION DE
OBJETIVOS
APRENDIZAJES
Análisis,
“Coaching”
negociación
COMPARTIDOS
1 3
LOGICA RACIONAL JUICIO DE FACTIBILIDAD
MANAGEMENT TRADICIONAL
Análisis Visiones,
aprendizaje en equipo
55
Manejo del Cambio
 Supone que sera mas facil implantar cambios si se libera el
potencial creador de la gente por medio de:
• Estructuras Organizativas Planas

• Definiciones de Puestos no Rígidas
• Amplia participación en la toma de decisiones
• Transferencia de Poder y Autoridad a todos los Niveles
ES UN PASO DE UNA DIRECCION PERSONAL A UNA BASADA EN LA

BUSQUEDA DE CONSENSO
No obstante ....
56
... es una forma de buscar el cambio por medio de una
deliberada planificación centralizada
PROGRAMAS DE CAMBIO
REALMENTE EFECTIVOS:
COMIENZAN CON UN NUMERO IMPORTANTE DE PEQUEÑAS

INICIATIVAS EN SECTORES PERIFERICOS Y GRADUALMENTE SE
EXTIENDEN A TODA LA ORGANIZACION. FORD
SE TRATA DE LIBERAR A LA ORGANIZACION
57
LOS METODOS CENTRALIZADOS AUNQUE PRETENDAN PROMOVER
EL ABANDONO DEL VIEJO MODELO DE DIRECCION Y CONTROL POR
UNO BASADO EN LA PARTICIPACION Y EL COMPROMISO
MANTIENEN LOS CRITERIOS DE ACTUACION DEL MODELO

DE DIRECCION Y CONTROL...
ESTRUCTURA FUNCIONAL Y JERARQUICA
LA ORGANIZACION ES UN BALANCE
ENTRE LA LIBERTAD Y EL ORDEN
58
UN CASO PRACTICO
POCA IMPLANTACION
CARENCIA DE CALIDAD TOTAL
FORMACION TECNICA ALTO COSTO
INSTALACION
ANARQUIA
IMPROVISACION
REBELDIA ENVASES NO
NORMALIZADOS
FRECUENTE CAMBIO
BAJA DE PROGRAMA
MOTIVACION
DEBIL CONTROL
EXCESO DE
DE CALIDAD RECEPCION
REUNIONES
EXCESO DE
ESTRUCTURA
PRESION
DIRECTIVA
ALTOS
COSTOS
59
“LA PESCADILLA...
DE LA CULPA”
Culpa
Errores Miedo
Ocultamiento
Asumir
riesgo
Habilidades
para resolver Flujo de
problemas información
Conocimiento
de la realidad Habilidad
para innovar
60
El ambiente organizativo no es educativamente
neutro
La gente aprende por el solo hecho de estar en

ellas más allá de las formación que se les
pretende dar.
•La autoridad
•El espacio para la innovación
•La aceptación de la diversidad
•Las consecuencias de los errores
•La capacidad de escuchar,.....
61
¿Qué más debemos hacer ante la
resistencia?
 Antes que nada la resistencia se ha debido
minimizar si es que nuestro plan de cambio ha
sido correctamente diseñado.
 Sin embargo, siempre surgirán imprevistos o

subestimaremos algunos puntos. En tales
circunstancias hay que hacer un rápido
diagnóstico, diseñar un nuevo segmento del plan
y ejecutarlo.
La rapidez de reacción es importante

62
Método Usar cuando... Ventajas Desventajas
Educación y Personas con pobre Reduce la Puede consumir
comunicación información ambigüedad mucho tiempo
Las personas
Participación e tienen información Ayuda a construir Puede consumir
involucramiento importante o poder compromiso mucho tiempo
para resistirse
Hay deseo de
Se ajusta Puede consumir
Facilitación y cambiar pero las
directamente a las tiempo y puede ser
soporte dificultades
necesidades costoso
interfieren
Una persona o Puede ser costosa;
Ayuda a sobrellevar
Negociación y grupo debe perder otros pueden
una fuerte
acuerdos algo para lograr el querer "tratos"
resistencia
cambio similares
Otros métodos no Puede crear futuros
Puede ser rápido y
Manipulación funcionan o son problemas a causa
barato
muy caros de la manipulación
Cuando la
Rápido, y quita Es peligroso por
Coerción implícita y velocidad es
fuerza a la que la gente se
explícita importante y hay un
resistencia puede poner furiosa 63
agente de poder
El proceso de Cambio Organizacional
Modelo de Lewin
Descongelamiento Cambio Recongelamiento
Etapa de Cambio
64
 Descongelar. Convertir la necesidad de
cambio en algo tan obvio, que las
personas puedan ver y aceptar con
facilidad que el cambio debe ocurrrir
 Cambio: Descubrir y adoptar actitudes,
valores y conductas nuevos.Agente de
cambio. La persona que dirige en proceso
de cambio
 Recongelar. Poner en su lugar el nuevo
patrón conductual por medio de
mecanismos de ayuda o reforzamiento
65
Tipos de cambio planeado
Rediseño, descentralización,
Cambio de
modificacióndel flujo
Estructura
de trabajo de la organización
Enfoque Rediseño de la estructura

tecnoestructural y operaciones de trabajo
Cambio de Rediseño de las operaciones

Tecnología del trabajo
Cambios de habilidades,
Cambio
actitudes, expectativas,
En las personas
percepciones
Mejoramiento del desempeño organizacional
66
Comportamiento Organizacional
Modelo de Investigación-Acción
Percepción del Problema
Entra el consultor
Se captan los datos
Retroinformación dada al cliente
Planeación conjunta de la acción
Acción
Evaluación
Retroinformación dada al cliente
Planeación conjunta de la acción
Acción
Etc. (ciclo continuo)
67
Fases de Cambio Planeado de
Lippitt, Watson y Westley
Desarrollo de la necesidad de un cambio

Establecimiento de una relación de cambio
Trabajo hacia el cambio
Diagnóstico
Examen de opciones
Cambio Real
Generalización y estabilización del cambio

Logro de una relación terminal
68
Análisis de los campos de fuerza
Fuerza del cambio Fuerza para mantener el satus quo

Nueva tecnología Normas de desempeño del grupo
Mejores materias primas Miedo al cambio

Complacencia de los miembros
Competencia de otros grupos
Habilidades bien aprendidas
Presiones de los supervisores
Nivel actual Nivel más

de alto de
desempeño desempeño
69
SEGUNDO MODULO :
Marco Teorico del Do

Ambiente para el DO
Esfuerzo Planeado que cubre a la

organización administrado desde la alta
dirección, que incrementa la efectividad y la
salud de la organización, apoyado en el
conocimiento de las ciencias de la conducta.
70
Marco Teórico
Desarrollo Organizacional
 El cambio planeado es para resolver problemas
inmediatos y específicos. El DO es anticipar los
cambios mayores.
 Su intención fundamental es cambiar a las

personas (la esencia y la calidad de las
relaciones laborales)
71
Es un esfuerzo a largo plazo para mejorar los procesos de
renovación y de solución de problemas de una
organización, así como de su cultura a través de una
administración participativa y colaborativa, énfasis
especial en los equipos de trabajo, existencia de un
agente de cambio y el uso de la teoría y técnicas de la
conducta.
72
Términos básicos en el Desarrollo
Organizacional
 Intervenciones: herrramientas
 Consultor: agente externo
 Sistema-cliente: organización
intervenida
 Catarsis: reacción de la
organización
 Resistencia: reacción de la
organización
 Conflicto Proactivo: puede
ser provocada por el consultor
 Cambio: palabra clave
 Retroalimentación: conocer
el resultado de las acciones.
73
Términos básicos del
 Proceso de solución de problemas, se refiere
a los métodos de la organización para enfrentar
las amenazas y oportunidades de su ambiente
 Proceso de renovación, se refiere a la forma

en que los directivos adaptan al ambiente los
procesos para resolver los problemas
74
Cultura organizacional
Suposiciones y creencias básicas compartidas por los miembros de una
organización, que operan de manera inconsciente y que definen “dando
por hecho” el modo en que la organización se ve así misma y a su medio.
El objetivo es incrementar la efectividad, la capacidad de resolver

problemas, la confianza y la comunicación, la autoridad del conocimiento
y la adaptabilidad a los cambios
oportunidad de ser “humano”
75
El D.O. tiene características importantes
 Estrategia educativa
planeada
 El cambio está ligado a las
necesidades de la
organización
 Hace hincapié en el
comportamiento humano
 Los agentes de cambio o
consultores son externos
 Relación cooperativa entre
el agente de cambio y la
organización
 Los agentes de cambio
comparten metas normativas
(valóricas)
76
Consideraciones para el
 Se puede inferir la verdadera naturaleza de la
cultura, observando las cosas, lo que se dice, las
acciones y los sentimientos que comparten los
miembros
 Cualquier esfuerzo para cambiar la cultura debe

enfocarse a lo que la gente hace como rutina
 Si un ejecutivo puede lograr que los miembros de la

organización reaccionen de manera diferente, el
cambio cultural se conseguirá
77
Otras consideraciones...y criterios a
satisfacer
 El DO es útil cuando se precisa un cambio fundamental. Cuando hay una
presencia regular de problemas de la misma clase.
 El DO busca cambiar en la totalidad del sistema.
 Comienza por lo que se considera es el problema principal.
 El consultor comienza siendo un facilitador y luego formula recomendaciones

específicas.
 El DO busca responder a una necesidad real del cliente.
 Se debe participar al cliente en la planeación y puesta en obra del cambio.
 Se busca inducir el cambio en la cultura de la organización.
78
Objetivos del Desarrollo Organizacional
ORGANIZACIONALES INDIVIDUALES
 Incrementar la efectividad  Humanismo

 Implantar la capacidad para  Incrementar el aprendizaje y los
improvisar resoluciones al
problema conocimientos
 Incrementar el nivel de  Incrementar la motivación y
confianza entre los miembros satisfacción del personal
de la organización  Incrementar la participación y el
 Crear un medio ambiente en compromiso
que se aumente la autoridad de  Integrar objetivos individuales y
un puesto asignado, mediante organizacionales.
un liderazgo de conocimiento
 Propiciar la comunicación
espacial.
 Aumentar la adaptabilidad ante
los cambios.
79
Objetivos del DO
 Mejorar el proceso de auto-renovación de la
organización (adaptar el estilo de dirección a los
nuevos problemas y oportunidades)
 Fomentar la dirección colaborativa (creación de

equipos y delegación de facultades a los
empleados (empowerment)
 Investigación-acción. Lo que hacen los

agentes de cambio para mejorar la organización
(qué y cómo)
80
Tipos de actividades del DO
 Para la persona. Entrenamientos para mejorar la sensibilidad
de relaciones entre las personas
 Para dos o tres personas. Se enseña a enviar mensajes

claros y responsables y ofrecer respuestas naturales y lógicas
 Para equipos o grupos. Ayudar a entender la dinámica de las

relaciones laborales entre grupos y equipos
 Para las relaciones intergrupales. Los gerentes de la

organización evalúan la salud de la organización (juntas de
confrontación)
 Para toda la organización. Sobre la base de encuestas para

mejorar las operaciones de toda la organización
81
Valores y suposiciones del
 Los valores son principios universalmente
aceptados, relativamente permanentes, que son
buenos en sí, como la paz o la buena voluntad.
 Los valores tienen como función social el

equipar a los individuos con una herramienta de
comunicación interpersonal, de grupo, social y
nacional.
 Son, por tanto, un requisito para la vida en

sociedad.
82
Algunos valores de empresas pueden ser:
 El tamaño de la empresa  La integridad
 La rentabilidad  Comunicación y libertad de

expresión
 La fabricación con  Consenso y participación

calidad
 Liderazgo basado en el
 El respeto a la persona conocimiento y la tecnología
 Atmósfera participativa y
 El trabajo en equipo promotora de un comportamiento
adecuado
 La dedicación a los
clientes  Ambiente anticonflictivo y
mediador
 La innovación
83
Creencias
 Las creencias están constituidas por la información que
recibimos del medio (hechos, personas, etc) sin importar
mucho si tienen o no posibilidades de verificación. Se
toman como ciertas sin averiguaciones.
 Las creencias están muy arraigadas al individuo puesto

que están muy estrechamente relacionadas con los valores
culturales.
 Constituyen las bases para ciertos tipos de conducta
84
Esquema conceptual del funcionamiento de las
personas
HÁBITOS
Lógica de
funcionamiento
Actitudes
Valores
Creencias
85
Valores del Desarrollo Organizacional
 Hombre esencialmente bueno
 Concepto de los individuos
como seres humanos
 Los seres humanos pueden
cambiar y desarrollarse
 Aprovechamiento de las
diferencias individuales
 Uso de la posición y el poder
para fines de la organización
 Confianza básica en las
personas
 Disposición para aceptar
riesgos
 Hincapié en la colaboración
 Individuo como persona
completa
 Conducta auténtica.
86
Valores acerca de las personas...
 La mayoría de las personas:
– Necesitan y desean el crecimiento personal en un ambiente de reto y
apoyo.
– Desean hacer una mejor contribución que la presente.
 Satisfacción del personal = productividad organizacional en aumento.
 Excelente comunicación = crecimiento personal.
 “Emisión de ordenes” “Suavización” “Confrontación madura”
 Diseño de puestos = F (Perfil de la persona)
87
Valores acerca de las personas en
grupos...
 Aceptación y cooperación en uno o más grupos de referencia.
 Gran peso del grupo de referencia laboral y el líder formal.
 Liderazgo situacional = Efectivo trabajo de equipo.
 Apertura y sinceridad = Capacidad constructiva ante el conflicto.
 “Choques de personalidad” = F (Diseño del trabajo)
88
Valores acerca de las personas en
sistemas organizacionales...
 La invasión interdepartamental es un bien necesario y lógico.
 Lo que afecta al depto. Influye en la organización y viceversa.
 La supresión de sentimientos y emociones es común, pero no

adecuada. Visualizar los sentimientos como datos relevantes para la
mejora.
 El clima organizacional no suele ser lo deseable.
 “Perder-ganar” = No son soluciones óptimas a largo plazo.
 Es posible la sinergía y una adecuada logística organizacional.
89
Metodología del Desarrollo Organizacional
Identificación
del problema
Integración Consultoría
PLANEAR
de resultados
ACTUAR
VERIFICAR
HACER Diagnóstico
Ejecución
Plan de
Trabajo
90
Identificación del problema
Dados que los esfuerzos de DO están apoyados por la alta

dirección, es ésta la que define en primera instancia cuál
es el problema que se quiere resolver, como pueden ser:
 Comunicación pobre
Coordinación inefectiva
 Carencia de líderes
 Carencia de habilidades para entregar resultados
 Falta de estrategia, asi como falta de objetivos claros
91
Síntomas de una organización
enferma
 Poca inversión en los objetivos
organizacionales
 Los errores se ocultan, se
habla de ellos en los pasillos
 Reina la hipocresía, la
inconformidad es mal vista
 La alta dirección trata de tomar
todas las decisiones
 Los administradores se sienten
solos cuando hacen su trabajo
92
Síntomas……..
 Las opiniones del personal
no son consideradas
 las necesidades y
sentimientos personales son
asuntos ajenos
 Los empleados compiten en
lugar de colaborar. Hay
desconfianza
 Cuando hay crisis el
personal se retira o se
inculpa mutuamente
 Por lo general el conflicto se
oculta
 El aprendizaje se hace
difícil. La gente aprende de
sus propios errores
93
Síntomas…
 Se evita la retroalimentación
 El personal se siente solo y
siente miedo
 El personal se encierra en
sus trabajos, se muestra
indiferente y dócil
 La administración es un
padre que da órdenes
 La administración controla
exageradamente los
pequeños gastos y pide una
excesiva justificación. Da
poca libertad para cometer
errores
94
Síntomas……
 Tiene un gran valor minimizar el
riesgo
 “una sola falta y será despedido”
 El desempeño deficiente es
disfrazado y manejado
arbitrariamente
 La estructura, la política y los
procedimientos paralizan la
organización
 Tiene plena validez el lema “la
tradición ante todo”
 Generalmente la alta dirección
carece de capacidad de innovar
 El personal oculta sus
frustraciones: no puedo hacer
nada, no es mi responsabilidad…
95
Ciclo del DO
Identificación
del problema
de resultados
Diagnóstico
Ejecución
Plan de
Trabajo
96
Consultoría
 Para generar el cambio organizacional se

requiere de un agente motivador. Este agente
puede ser externo a la organización o interno.
 Su trabajo consiste en entender el estado

futuro que se quiere alcanzar, determinar el
estado actual de la organización y sus procesos
para poder establecer las diferencias y como
resolverlas.
97
Ciclo del DO
Identificación
del problema
de resultados
Diagnóstico
Ejecución
Plan de
Trabajo
98
Diagnóstico
El objetivo es obtener información valiosa para
desarrollar el cambio. Los métodos recomendables
son:
 Observación.
 Entrevista.
 Cuestionarios.
 Recopilación de datos.
Esta secuencia permite un efecto de embudo,
cambiando del énfasis en observaciones generales
(subjetivas) a mediciones específicas.
99
Ciclo del DO
Identificación
del problema
de resultados
Diagnóstico
Ejecución
Plan de
Trabajo
100
Desarrollo del plan de trabajo
Una vez identificado el problema, las diferencias del estado

actual vs el estado futuro, así como realizado el diagnóstico,
es el momento ideal para desarrollar el plan de trabajo que
debe considerar :
 Recursos humanos.
 Recursos financieros.
 Objetivos a alcanzar.
 Estructura.
 Métodos a seguir.
 Fechas compromiso.
 Integracion de las diferentes funciones.
101
Ciclo del DO
Identificación
del problema
Integración
Consultoría
de resultados
Ejecución Diagnóstico
Plan de
Trabajo
102
Ejecución del plan de trabajo
Es la realización de las actividades
especificadas en el plan de trabajo, así como el
seguimiento y control de los resultados del
mismo (Etapas intermedias y finales).
Es hacer INTERVENCIONES
de DO
103
Ciclo del DO
Identificación
del problema
de resultados
Diagnóstico
Ejecución
Plan de
Trabajo
104
Integración de resultados
Seguimiento a los críterios de éxito del plan

de trabajo tanto en etapas intermedias como
finales, dando retroalimentación a cada una
de estas, informando de los avances a la alta
dirección y de acuerdo a dichos críterios de
éxito, continuar con el plan original o ir
haciendo los cambios necesarios (Proceso de
mejora continua).
105
Resumiendo:
Las organizaciones deben planear los

cambios necesarios para su supervivencia,
así como la forma en que éstos deberán
presentarse ante los miembros del grupo, a
fin de que sean aquilatados, aceptados e
impulsados.
106
DIAGNÓSTICO ORGANIZACIONAL
 Ayudar a diagnosticar el estado actual de la organización en términos
de suposiciones, valores, relaciones internas y externas, poder e
influencia, maneras de manejar el conflicto, distribución de energía,
actuación, relaciones de mercado, habilidad para el cambio.
 Se busca procesar la información en una base organizacional

(sistematizar la masa potencial de confusión).
 El profesional de DO puede escoger de ciertos modelos y teorías, así

como de métodos para recabar datos:
– Métodos: cuestionarios, entrevistas, sondeos, encuestas, collages, dibujos,
representación física de la organización.
– Modelos: 6 casillas de Weisbord, Congruencia de Nadler-Tushman,
Pragmatico-emergente de Hornstein y Tichy, Contingencia de Lawrence y
Lorsch, Perfiles de Likert, Grid de Blake y Mouton, Enfoque histórico-clínico
de Levinson.
 El objetivo es determinar cuales son los subsistemas: ¿Qué? y

¿Quién?,
107
así como los procesos: ¿Cómo?
COMPRENSIÓN DE LAS ORGANIZACIONES
Proceso de diagnóstico
MODELO DE LAS 6 CASILLAS DE WEISBORD (1978)
PROPÓSITOS: MEDIO
¿ En qué negocio estamos? AMBIENTE
Misión, visión, valores
RELACIONES: LIDERAZGO: ESTRUCTURA:

¿ Cómo tratamos los ¿ Alguien cuida de mantener ¿ Cómo dividimos
Conflictos entre el personal? equilibradas las el trabajo ?
casillas Organigrama, diseño
de puestos
MECANISMOS RECOMPENSAS:
AUXILIARES: ¿ Cuentan con incentivos
¿ Contamos con la todas las tareas?
tecnología adecuada?
Métodos y procedimientos
108
UN EJEMPLO DE DIAGNÓSTICO
PROPÓSITOS
Hay un 30 % de conocimiento a nivel teórico de la política

de calidad, que es el propósito fundamental del negocio,
según resultados de la encuesta de ISO 9000.
Hay un 20 % de conocimiento a nivel teórico de los valores

organizacionales del grupo, según resultados de las
entrevistas muestra que se aplicaron individualmente.
Se denota poca importancia hacia el manejo y análisis de

información para la toma de decisiones en búsqueda del
cumplimiento de las metas de acuerdo al nivel de logro de
los principales indicadores del negocio (EVADE y Bonos).
109
LIDERAZGO
El principal problema que se noto en las encuestas de clima
laboral fueron los problemas de comunicación y lo cual puede
inferir en que no se esta ejerciendo un adecuado liderazgo entre
los responsables de área.
Hay un sentir generalizado de que no están permitidas las fallas,

lo cual nos puede hablar de un liderazgo autócrata.
RELACIONES
Las relaciones de trabajo aparentemente son cordiales, pero si es

muy visible el celo profesional y la señalización muy puntual de
fallas. Se busca dejar en “evidencia”.
110
ESTRUCTURA
El tiempo dedicado a las labores es altamente superior a lo
normal (ver número de festivos trabajados, respeto a los horarios
de entrada y salida, tiempo extra), lo que nos puede indicar dos
situaciones: falta organización en el trabajo o están mal
repartidas las funciones. El personal expresa en las encuestas
que hace falta más gente.
RECOMPENSAS
Sin cuestionar si esta correcta o no esta posición, hay un sentir

generalizado de que se esta mal remunerado.
MECANISMOS AUXILIARES
Los sistemas de apoyo son ajenos al trabajo. “No tengo tiempo

para ello” es una respuesta común. 111
MODELO DE CONGRUENCIA
Nadler y Tushman, 1978 Investigar
CONGRUENCIA
Y
AJUSTE
PROCESO DE TRANSFORMACIÓN
de todos los factores
Organización
informal
INSUMOS PRODUCTOS
Medio ambiente Arreglos Organizacionales

Tarea
Recursos Organizacionales De grupo
Historial formales Individuales
Individuo
RETROINFORMACIÓN
112
MODELO PRAGMATICO-EMERGENTE
Hornstein y Tichy, 1973
 Se basa en que los gerentes y consultores “lucubran” hipótesis acerca
del comportamiento organizacional y de cómo los sistemas funcionan
realmente.
 Dichos conceptos en su mayoría son “intuitivos” (bien fundamentados

de acuerdo a la IE o no fundamentados de acuerdo a la emoción pura);
para ayudar a la correcta interpretación, establecen un procedimiento
de ayuda.
 Es un modelo “hagalo usted mismo”:

– 1.- Exploración y desarrollo de un modelo de diagnóstico (aplicación del
diagrama de afinidad: empleo de fichas en blanco (28) o fichas ya
predeterminadas para su selección (22).
– 2.- Desarrollo de las estrategias de cambio (planes).
– 3.- Desarrollo de técnicas de cambio (acciones concretas).
– 4.- Evaluación de las condiciones necesarias para asegurar el éxito.
– 5.- Evaluación de las estrategias de cambio (procedimientos de medición).
113
TEORÍA DE LA CONTINGENCIA
Lawrence y Lorsch, 1967
 No especifican un modo mejor de diagnosticar ni un sentido particular
para el cambio.
 Enfatizan en los conceptos de diferenciación e integración y otras
dimensiones de la organización con una serie de preguntas que
ayudarán a visualizar la empresa.
 DEMANDAS AMBIENTALES: proveedores, competencia, mercado.
 DIFERENCIACIÓN: tramo de control, formalidad, retroinformación,

relaciones interpersonales, metas.
 INTEGRACIÓN: interdependencia, unidad de mando, liderazgo.
 MANEJO DE CONFLICTOS: resolución, influencia del personal.
 CONTRATO EMPLEADO-GERENCIA: expectativas, remuneración,

motivación y recompensa.
114
PERFILES DE LIKERT, 1967
Teoría normativa
 Se fundamenta en que hay un modo mejor para el cambio y para su

dirección, emp`leando el cuestionario “Perfil de características
organizacionales”
 Categoriza a las organizaciones en 4 tipos diferentes, enfocando el

cambio hacia el cuarto sistema (el participativo):
– GERENCIA AUTOCRÁTICA, imperativa, explotadora.
– AUTOCRACIA BENEVOLENTE, imperativa, pero no explotadora.
– GERENCIA CONSULTIVA, se consulta, pero la decisión es de arriba.
– GERENCIA PARTICIPATIVA, trabajo en equipo y en consenso.
115
MÉTODO GRID
Blake y Mouton, 1978
Alta
1.9 9.9
GERENCIA DEL GERENCIA DE EQUIPO
CLUB CAMPESTRE
5.5
GERENCIA DE
HOMBRÉ-ORGANIZACIÓN
1.1 9.1
GERENCIA EMPOBRECIDA AUTORIDAD-OBEDICIENCIA
Baja Interés por la producción Alta

1.- Seminario para determinar estilo de de organización
2.- Desarrollo del trabajo en equipo
3.- Desarrollo intergrupal: ganar-ganar.
4.- Desarrollo de la planeación estrategica (lógica estricta de negocios).
5.- Ejecución del modelo estratégico ideal (Gerencia de transición).
6.- Crítica sistemática (eliminar factores rémora). 116
ENFOQUE HISTÓRICO-CLÍNICO
LEVINSON, 1972
 Las organizaciones estan compuestas de personas que gozan de

autoridad y “parientes” que rinden cuentas a esas autoridades.
 Aplicación de la teoría psicoanalitica a la organización, para lo cual se

obtiene un historial completo de la misma.
 Fuentes de datos para el diagnóstico:

– Observaciones e impresiones del consultor.
– Datos de hechos reales: archivos, reportes, manuales, estadísticas.
– Información externa: proveedores, clientes y competencia.
– Patrón de organización: organigrama, diseño de puestos. Aplicar enfoque
holístico.
– Arreglos: funciones de apoyo, resolución de conflictos, proceso productivo,
programas formales de la empresa (capacitación y otros), actividades de
control (EVADE).
– Pautas de tareas: complementarias, paralelas, secuenciales,
individualizadas.
117
Modelos de Gestión por Calidad en el Mundo
Diagnóstico-Implementación
Modelo de Calidad Japonés
Comprensión e Interacción con Clientes y Mercados
IMPULSOR SISTEMAS RESULTADOS
Mapeo y
Despliegue de
Estrategias Resultados de
la Empresa
Liderazgo y Desarrollo de
Visión de los Recursos
Directivos Humanos Satisfacción
del Cliente
Gestión de
Procesos
Difusión y utilización de la Información

118
INFRAESTRUCTURA DE INFORMACION
Diagnóstico-implementación
Modelo del Baldrige
Estrategia y Planes
Enfocados al Cliente y al Mercado
Desarrollo y
Planeación Gestión de
Estratégica Recursos
Humanos
Resultados
Liderazgo
del Negocio
Satisfacción
Gestión de
y Enfoque
Procesos
en el Cliente
Información y Análisis 119

Diagnóstico-Implementación
Modelo de Excelencia de la EFQM
GESTION DEL SATISFACCION DEL

L R
PERSONAL PERSONAL
P E
I N
R S
D E
O U
E D G
C L
R POLITICAS Y SATISFACCION DE LOS E O
ESTRATEGIAS
E CLIENTES T
A C
S A
Z I
O D
G O
S O
O
IMPACTO SOCIAL S
RECURSOS
FACTORES SISTEMICOS RESULTADOS
120
Modelo Nacional de Calidad
VALOR CREADO
RESULTADOS
CONOCIMIENTO
PERSONAL
LIDERES
CADENAS CADENAS
DE DE
VALOR CLIENTES VALOR
PLANEACION
SOCIEDAD
121
TÉCNICAS DEL ANÁLISIS ADMINISTRATIVO
ORGANIZACIONALES
NOMBRE DE LA APLICACIÓN
TÉCNICA
Proceso de clasificación e interpretación de hechos, diagnóstico de
ANÁLISIS DE problemas y empleo de la información para recomendar mejoras a un
SISTEMAS sistema.
Estudio para determinar la forma menos costosa de alcanzar un objetivo u

ANÁLISIS DE objener el mayor valor posible de acuerdo con la inversión realizada.
COSTO-BENEFICIO
Exámen detallado de la estructura de una organización para conocer sus
ANÁLISIS DE componentes, características representativas y comportamiento, con el fin
ESTRUCTURAS de obtener elementos de juicio para optimizar su funcionamiento.
Enfoque que visualiza los riesgos y las probabilidades de una situación

ÁRBOL DE como incertidumbre o acontecimientos fortuitos, al trazar en forma de un
DECISIÓN “árbol” los puntos de decisión, los sucesos aleatorios y las alternativas que
existen en los diversos cursos de acción.
Examen completo y constructivo de la estructura de una organización, de

AUDITORÍA sus medios de operación, empleo de recursos, métodos de control y
ADMINISTRATIVA proceso de toma de decisiones
122
ORGANIZACIONALES
TÉCNICA
Proceso sistemático y continuo de evaluación de los productos, servicios y
BENCHMARKING procesos de trabajo de las organizacines que son reconocidas como líderes
en su campo, con el fin de realizar mejoras organizacionales.
Proceso planeado para aplicar modificaciones culturales y estructurales en

DESARROLLO una organización en forma sistemática para mejorar su funcionamiento en
ORGANIZACIONAL todos los niveles.
Proceso a través del cual las organizaciones rediseñan sus sistemas de

REINGENIERÍA información, de organización, formas de trabajar en equipo y los medios por
ORGANIZACIONAL los que dialogan entre sí y con los clientes o usuarios, para lograr mejoras
sustanciales en su desempeño.
k Revisión y/o ajuste de una organización con el propósito de hacerla más

REORGANIZACIÓN funcional y productiva.
Proceso a través del cual los niveles de decisión de una organización,

ADMINISTRACIÓN identifican objetivos comunes, definen áreas de responsabilidad en términos
POR OBJETIVOS de resultados esperados y usan esos objetivos como guías para su operación.
123
ORGANIZACIONALES
TÉCNICA
Proceso a través del cual los integrantes de una organización identifican,
AUTOEVALUACIÓN valoran y comparan sus avances en relación con las metas y objetivos
preestablecidos durante un período específico.
Análisis que permite precisar la situación y alternativa de cambio para un

ESTUDIO DE producto, proyecto, sistema y/o servicio de una organización tomando en
FACTIBILIDAD cuenta su medio ambiente.
Método orientado a elevar en forma consistente la calidad de los procesos,

CONTROL TOTAL DE productos y servicios de una organización, previendo el error y haciendo un
CALIDAD hábito la mejora constante, con el propósito de satisfacer las necesidades y
expectativas de clientes y/o usuarios.
Investigación tendiente a determinar los beneficios cuantitativos y cualita-

ESTUDIO DE tivos a corto, mediano yu largo plazos, considerando factores tales como la
VIABILIDAD oportunidad, exactitud, precisión y costo de la información a obtenerse, y
sobre todo, el efecto que ella tiene en los distintos niveles jerárquicos.
124
CUANTITATIVAS
TÉCNICA
Interpretación de las variaciones en los volúmenes de hechos, costos,
ANÁLISIS DE producción, rotación de personal, etc., en períodos iguales y subdivididos
SERIES DE TIEMPO en unidades de tiempo homogéneas.
Determinación del grado de influencia o repercusión mutua entre dos o más

CORRELACIÓN variables.
MODELOS DE Especificación de cuándo y qué cantidad de inventarios deben tenerse.

INVENTARIO
MODELOS DE
INTEGRADOS DE Reducir el costo con respecto a la fuerza de trabajo, la producción y los
PRODUCCIÓN inventarios.
Sirve para inferir información acerca de un universo de estudio, a partir del

MUESTREO estudio de una parte representativa del mismo.
125
CUANTITATIVAS
TÉCNICA
Para medir con respecto a una base inicial las fluctuaciones en volumen de
NÚMEROS operaciones, errores, costos, ausencias y otras variables en un período
ÍNDICES determinado con fines de control, comprobando la validez y confiabilidad de
la información.
Asignación de recursos escasos de una manera óptima en relación a un

PROGRAMACIÓN objetivo, generalmente su finalidad es minimizar costos y maximizar los
LINEAL beneficios.
Utilizada para imitar una operación o un método antes de su ejecución real,

SIMULACIÓN reproduciendo situaciones difíciles o incosteables de experimentar en la
práctica.
Se emplea para resolver problemas que poseen varias fases interrelaciona-

PROGRAMACIÓN das, donde se debe adoptar una decisión adecuada para cada una de es-
DINÁMICA tas, sin perderse de vista el objetivo último que se pretende alcanzar, sola-
mente cuando el efecto de cada decisión se ha determinado se toma una
decisión final.
Optimización de distribuciones en condiciones de aglomeración, en la que
TEORÍA DE COLAS O DE se cuida los puntos de estrangulamiento o tiempos de espera, esto es, las
LÍNEAS DE ESPERA demoras verificadas en algún punto de servicio.
126
CUANTITATIVAS
TÉCNICA
De ésta se derivan las técnicas de planeación y programación por redes

TEORÍA DE LOS (CPM, PERT, etc.) tanto el PERT(Program Evaluation Review Technique)
GRAFOS como el CPM (Critical Path Method) y el RAMPS (Resource Allocation an
Multi Project Scheduling) son diagramas que buscan identificar la
trayectoria crítica para planear y programar en forma gráficay cuantitativa la
secuencia coordinada para llevar a cabo un proyecto.
TEORÍA DE LAS Selección del mejor curso de acción cuando la información se da en forma
DECISIONES probable.
TEORÍA DE LOS Determinación de la estrategia óptima en una situación de competencia.

JUEGOS
127
Instrumentos para recopilar
información
 Observación
 Entrevistas
 Cuestionarios
 Grupos de diagnóstico
 Información documental (análisis de

indicadores del negocio)
128
Cuestionario
 Impersonal, la fuente de información no se revela
 No es un medio adecuado para lograr cambios significativos.
 La información recopilada tiende a ser “enlatada”.Usar fácil

tabulación.No abrumar con preguntas.
 Puede provocar respuestas interesantes, pero sin “impacto”.
 Útil para un diagnóstico rápido.
 Es económico.
129
Entrevista
 El entrevistador es generalmente una 3a. Parte.
 Se descubren opiniones y sentimientos de todo tipo.
 Usar preguntas abiertas.
 Rapport, empatía y saber escuhar son sus claves.
 De 1 a 2 hrs. De duración. Por lo que es un instrumento

tardado.
130
Otros instrumentos
 SONDEO
– Entrevista hecha a solo unos cuantos (personas clave, lideres, de
referencia, con actitudes acentuadas).
 ENCUESTA
– Entrevista hecha a una muestra representativa.
 COLLAGES
– Expresión del subconsciente a través de láminas con material impreso
diverso acerca de determinado tema.
 DIBUJOS
– Expresión del subconsciente a través del dibujo acerca de determinado
tema.
131
Ambiente para el DO
La organización que aprende
La organización que aprende no implica un diseño organizacional

específico por si mismo, sino más bien una mentalidad
Una organización que aprende ha desarrollado la capacidad de

adaptarse y cambiar de forma continua porque todos sus miembros
asumen
Los empleados adquieren y comparten sin cesar nuevos

conocimientos y están dispuestos a aplicar éstos en la toma de
decisiones y en la realización de sus trabajos 132
La organización que aprende
Diseño organizacional
•Sin límites
•Equipos
•Acción de facultar
Cultura Información
Organizacional compartida
•Relaciones mutuas •Abierta
fuertes •Oportuna
•Sentido de La organización
que aprende •Precisa
comunidad
•Solidaridad
•Confianza
Liderazgo
•Visión compartida
•Colaboración 133
La organización hipertexto
(Nonaka y Takeuchi, 1995)
Capa equipo del Mercado

proyecto
Colaboración
entre equipos Los individuos cuentan
de proyecto con alta accesibilidad a la
para promover base de datos del
la creación de conocimiento
conocimiento
Capa del sistema de

negocios Visión corporativa,
cultura organizativa
Capa de la base del
tecnología base de
conocimiento datos, etc. 134
Gestión del conocimiento: una estructura
organizativa (el caso de Heineken)
La organización como un átomo
Equipos de
proceso Equipos de
OPCO’s especialistas
y clusters
Heineken se
convierte en una
Comité Centro
compañía del
ejecutivo corporativo
conocimiento
basado en el valor
OPCO’s Equipos de
y clusters proyectos
OPCO: Operating Companies
(Compañías operadoras)
Clusters: familias de productos
Cambios en el ciclo de vida laboral
CARRERAS
IMPREDECIBLE
PREDECIBLE PLANEADAS
MENOR FLEXIBILIDAD
SEGURIDAD LABORAL
LAPSOS DE
SEGURO DESEMPLEO EDUCACION Y
FORMACION
NUEVA PERMANENTES
ESTRUCTURA
ASCEN-
DENTE NUEVAS ASIMILACION
TECNOLOGIAS DEL CAMBIO
DE
POR
VIDA
MAÑANA
AYER HOY 136
Tipos de conductas para el DO
PERSONALES:
Actitudes, Conducta, Valores

Preferencias. Afán de logro,
preocupación por la calidad,
orientación al cliente.
TECNICAS:
Uso de herramientas, lectura de
instrumentos, operación de
sistemas de fabricación y control. 137
Tipos de competencias
Enfoque Bunk:
COMPETENCIA METODOLOGICA:
Sabe reaccionar, resuelve situaciones
emergentes en el trabajo y encuentra
COMPETENCIA TECNICA: nuevas vías de solución.
Dominio experto de tareas,
conocimientos y destrezas en
el ámbito del trabajo.
COMPETENCIA SOCIAL: COMPETENCIA PARTICIPATIVA:

Colabora proactivamente con Sabe organizar e decidir, participa
otros en su grupo, se comunica en la organización de su trabajo y
efectivamente. su entorno; esta dispuesto a
aceptar nuevas responsabilidades.
138
Análisis del trabajo: tradicional y por
competencias
ANALISIS ANALISIS POR

TRADICIONAL COMPETENCIAS
SE CENTRA EN SE CENTRA EN
LO QUE HACE LO
QUE LOGRA
139
Un esquema de gestión anticipativa de TH
COMO ES LA COMO ES SU
EMPRESA? GENTE?
TALENTO
PUESTOS
HUMANO
EXISTENTES
VINCULADO
COMPARACION
Selección Int. Formación

Movilidad Diseño Carrera
A CORTO A LARGO
Análisis del Planes relevo
PLAZO PLAZO Promoción
Potencial
140
TERCER MODULO:
PROMOCIÓN DEL DO
Agentes de cambio (perfil)
La consultoría de DO
EL CONSULTOR
agente de cambio externo, filosofía humanista
sus metas son mejorar o desarrollar:
competencias interpersonales, transferencia de valores EL CLIENTE
trabajo en equipo, comprensión entre grupos el sistema
solución de conflictos, sistemas orgánicos la cultura del sistema
Competencias del consultor
intelectuales
relacionales y operacionales
congruente con sus valores
democrático participativo 141
El agente de cambio: la consultoría
 ACTIVIDADES:
– Actividades de ayuda: percibir,  EL CONSULTOR
comprender y actuar sobre el – agente de cambio externo
proceso para mejorar la situación – capacita para que la organización
– Cambio a largo plazo destinado a se haga cargo de sus procesos
mejorar el desempeño
– 3 modelos de consultoría
– Se concentra en los valores,
habilidades personales e • de compra de información o
interpersonales experticia
 FASES • medico paciente
– Contacto inicial, actividad • de procesos
exploratoria
– Contrato psicológico  EL CLIENTE
– Selección del escenario
– el sistema
– Confrontación
– Cliente de contacto, intermedio,
– disminución de la participación y
conclusión principal, último
• obtener información, analizarla,
diagnosticar, capacitar al  Intervenciones exploratorias, de
cliente para el auto diagnostico, de confrontación
diagnostico, escuchar y apoyar,
ayudar a poner en practica,
tomar decisiones, asumir la
responsabilidad de las
decisiones
142
¿Qué es la consultoría?
El servicio prestado por una persona o

personas independientes y calificadas en la
identificación e investigación de problemas
relacionados con políticas, organización,
procedimientos y métodos; así como en la
recomendación de medidas apropiadas y
prestación de asistencia en la aplicación de
dichas recomendaciones.
143
Características del proceso de
consultoría
• La consultoría es un servicio independiente.
• La consultoría es esencialmente un servicio
consultivo.
• La consultoría es un servicio que proporciona
conocimientos y capacidades profesionales
para resolver problemas prácticos.
• La consultoría no proporciona soluciones
milagrosas.
144
Mapa general de un proceso de consultoría
INICIO PREPARACIÓN TRANSFORMACIÓN MEJORA CONTINUA
1 3 8 DISEÑO 9
PROBLEMÁTICA DETECCIÓN DE
TÉCNICO Y IMPLANTAR LA
IDENTIFICADA NECESIDADES
SOCIAL DE LA MEJORA
POR EL ÁREA CON EL CLIENTE
MEJORA
2 4 7 10
PROBLEMÁTICA
DETERMINACIÓN PLAN Y
IDENTIFICADA EVALUACION Y
DE CONVENIOS ESTRATEGIA DE
POR OTRAS SEGUIMIENTO
DE TRABAJO MEJORA
INSTANCIAS
5 6 11
DEFINICIÓN DEL
ANÁLISIS REGISTRO DE
PLAN DE
SITUACIONAL RESULTADOS
TRABAJO
FIN DE PROCESO
RETROALIMENTACIÓN
145
Utilidad de la intervención de la
consultoría
• Para que aporten conocimientos y capacidades

especiales.
• Para que presten ayuda intensiva en forma
transitoria.
• Para que den un punto de vista imparcial.
• Para que den a la dirección argumentos que
justifiquen decisiones predeterminadas.
146
Ventajas y desventajas (consultor externo)
VENTAJAS
• Se trata de un experto en el ramo.
DESVENTAJAS
• Posee un conjunto de medios
• Requiere tiempo y esfuerzo para
ultramodernos y su encauzamiento ha
sido hacia la investigación del conocer al cliente.
mejoramiento de las organizaciones. • Deberá pasar un tiempo para
• Puede ofrecer un nuevo enfoque o acoplarse y conocer los
perspectiva. problemas más debatibles y los
urgentes.
• Brinda confianza y objetividad imparcial.
• Si son relaciones temporales, solo
• Toma más riesgos.
podrá desempeñar un papel
• No depende del sistema de premios y limitado en las operaciones del
castigos del cliente. proyecto.
147
Ventajas y desventajas (consultor interno)
DESVENTAJAS
VENTAJAS
• No todos lo consideran experto.
• Conoce a fondo la organización.
• Muchas veces se tiene que ajustar a
• Se haya disponible para prestar los recursos de la institución y
atención constante al trámite de los necesidades de ésta.
cambios.
• Quizá lo dominan prejuicios y
• Esta generalmente al tanto de las sentimientos subjetivos.
cuestiones debatibles y de los
• Puede tener intereses creados.
problemas vigentes.
• Depende del sistema de premios y
• Esta capacitado para prestar al
castigos.
organismo los mismos servicios que el
• Existe la tendencia de delegar
consultor externo.
responsabilidades como a cualquier
otro.
148
El consultor
 Debe conocer muchas herramientas para

realizar su trabajo, pero debe identificar cuál es
la que se necesita para cada ocasión.
149
Habilidades del consultor
PERSONALES
ADMINISTRATIVAS TÉCNICAS
150
Requisitos académicos del consultor
 Psicología organizacional
 Métodos de investigación
 Dinámica de grupos
 Enseñanza de adultos
 Desarrollo de carrera
 Consultoría y entrevistas
 Desarrollo organizacional
 Capacitación y desarrollo
 Investigación acción
 Consultoría de procesos
 Administración de recursos
humanos
 Teoría organizacional
 Coaching.
151
Preparación no académica
 Programa básico de
adiestramiento en laboratorio
 Jornadas de crecimiento
personal
 Teoría y práctica de la
capacitación
 Habilidades de consultoría
(prácticas)
 Laboratorio en desarrollo
organizacional
152
Preparación no académica:
 Formación de equipos
 Experiencia supervisada
 Consultor interno de una
organización grande
 Asociaciones profesionales
 Programas avanzados de
desarrollo profesional
 Auto-conocimiento
 Manejo de grupos
153
Aptitudes y necesidades del consultor
CARACTERÍTICAS: NECESIDADES:
 Generalista
 Integrador  Deseo de ser competente
 Neutralidad  No caer en desagrado.
 Credibilidad
 Gusto por el triunfo.
 Marginalidad
 Gusto por ayudar.
 Conciliador de los juegos de
APTITUDES:
poder organizacional.
 Tolerancia a la ambigüedad.
 Necesidad de poder inusual.
 De influencia.
 Manejo de asuntos difíciles.
 De maestro.
 Saber escuchar y empatía.
 Tolerancia a la impopularidad.
154
Roles del consultor
• El investigador.
• El asesor experto.
• El facilitador.
• El instructor.
• El coordinador.
155
Papeles y funciones del consultor
 Consultor sombra
Cliente consultor interno consultor externo (sombra)
Cliente consultor externo consultor sombra
 Modelo de Lippitt y Lippitt

Directivo: abogado, educador, técnico, colaborador, identificar alternativas,
buscador de hechos.
No directivo: especialista en procesos, reflector (experto en mayeútica).
 Modelo de marginalidad
Interfaz o frontera entre individuos (jefes y colaboradores) y entre grupos
(deptos.)
156
Desarrollo de los consultores en DO
INTERNOS: EXTERNOS:
 En la línea de operación.  Bufete de consultoría.
 Empleados de tiempo completo  Trabajador independiente

o parcial.
 De Instituciones de Educación
 De Recursos Humanos. Superior
– De la IES
 Como un depto. diferente – Independiente
 De línea o staff.
157
Labor básica del consultor:
Manejo efectivo de reuniones
Reunión:
Es una actividad que se genera en una situación

de grupo, en un momento y espacio determinado
y que tiene un objetivo específico.
158
Tipos de reuniones
• Formativas.
• Informativas.
• Para llegar a un
acuerdo.
• De trabajo.
• Para intercambiar
experiencia.
• Creativas o para generar
ideas.
159
Elementos que obstruyen y facilitan una
reunión
Obstruyen:
• Falta de preparación orden del día.
• Desconocimiento del objetivo de la reunión.
• No especificar la intervención de los participantes.
• No saber concretar los participantes y consultor.
• Relaciones del grupo negativas.
• Inasistencia.
• Afán de protagonismo.
160
Elementos que obstruyen y facilitan
una reunión
Facilitan:
• Agradecer la participación y asistencia del
grupo.
• Respetar orden del día.
• Nombrar un secretario.
• Tener listo el material a utilizar.
• Dejar hablar y escuchar activamente.
• Conceder descansos.
• No dejar que la gente pierda el focus.
161
Conducción de grupos
El sujeto El sujeto
que enseña que aprende
- El facilitador - - Participante -
Medio ambiente
-Contexto- El objetivo de
conocimiento
- Aprendizajes a adquirir -
162
Temas
prácticos
Experiencias Cuando
previas existen
necesidades
Aspectos que
Ambiente facilitan el aprendizaje Mensajes
formal claros
Retro-
alimentación Diversas
técnicas y
recursos
163
Expositiva
Técnicas Interrogativa
instruccionales
Demostrativa
164
Modelo de Consultoría planeada
 Contacto
 Contrato
 Entrada
 Recolección de datos
 Diagnóstico
 Planeación de
intervenciones
 Acción
 Institucionalización del
cambio
 Acompañamiento y
evaluación
 Término.
165
Un contrato tipo puede constar de las
siguientes partes:
 Objetivo
 Esbozo del plan de
trabajo, que incluya
cronograma del mismo
 Actividades a desarrollar
por el consultor, horario
de asesoría y honorarios
 Expectativas y
compromisos entre
consultor y cliente.
166
El D.O. considera dentro de su enfoque de
sistemas el enfoque de sistema abierto:
Las organizaciones deben:
 Conseguir los fines y

objetivos perseguidos
 Adaptarse al medio y a la
situación dentro de la que
han de desenvolverse
 Conservar su equilibrio
interno
 Mantener su cohesión
interna (permanecer
integrados).
167
¿de qué depende que el cambio planeado se
lleve adelante?
 Del nivel de insatisfacción en

el sistema respecto de la
situación actual
 De la conveniencia del
cambio propuesto o el estado
final
 Del carácter práctico del
cambio (riesgo y trastorno
mínimo)
 De lo que sucede en el
entorno
 Del costo del cambio (no sólo
económico)
168
Cómo evaluar consultores
 Pruebe antes de comprar

 Averigüe cuáles son las teorías o razones fundamentales que
respaldan su actuación
 Pregunte por los objetivos de sus programas
 Pida una lista de sus clientes actuales
 Entérese de lo que el consultor sabe de su compañía
169
 Una vez planteado el problema pida que el consultor le diga

cómo lo resolverá
 Pregunte la forma de evaluar los resultados de su
intervención
 Luego pida una propuesta escrita que explicite objetivos,
agenda, métodos, materiales y costos.
170
 Solicite un curriculum de todas las personas que trabajarán con

el consultor
 Verifique el resultado de otras consultorías con empresas
referidas
 Pida muestras del trabajo escrito del experto y después
pondérelas para ver si cumplen sus expectativas.
171
Condiciones que aumentan la probabilidad de
éxito de una iniciativa de cambio
 Los destinatarios del

cambio perciben el
problema como
prioritario.
 Hay bastante energía
disponible para iniciar el
cambio
 El agente de cambios
posee el poder y los
medios para efectuar el
cambio
172
Condiciones que aumentan la probabilidad
de éxito de una iniciativa de cambio:
 Las ventajas del cambio son percibidas

por los destinatarios.
 La percepción de costo-beneficio
favorece a la nueva situación
 El agente de cambio transmite
seguridad.
173
Situaciones que merecen atención especial
 Quién es el cliente
 La confianza
 Idoneidad del consultor
experto
 Alcances del contrato
inicial (contrato
psicológico)
 Diagnóstico e
intervenciones
acertadas
174
Situaciones que….
 Profundidad de la
intervención
 El consultor como
modelo
 El equipo con el
consultor interno
 La dependencia
175
El aspecto económico del cambio
 El argumento para el
cambio debe ser
presentado en forma
creíble.
 Se debe estimar
acertadamente los
costos de no “quedarse
cortos”
 Considerar la
posibilidad que un
cambio sea
antieconómico.
176
El aspecto económico del cambio...
 Decidir cuáles son los
problemas que
podemos atacar y
cuales no debemos
tocar
 Conocer la percepción
que los individuos
tienen de la situación
 Tomar en cuenta los
recursos disponibles
dentro del sistema tanto
económicos como
humanos
177
El aspecto económico del cambio
 Tomar en cuenta los

recursos y parcialidades
del agente de cambio
 Considerar la coyuntura
general
 Determinar la
permeabilidad del
sistema al cambio.
178
La industria del conocimiento en
México
 La industria del conocimiento es entendida como todas las actividades
de diagnóstico, transferencia y producción del conocimiento.
 POR SU NATURALEZA:
– Consultoría y asesoría (diagnóstico).
– Diplomados, talleres y seminarios (transferencia).
– Proyectos, implementación de soluciones, investigación y
desarrollo (producción).
 POR SU ENFOQUE:
– Actividades de gestión (administración, economía, finanzas, MKT,
RH)
– Actividades de ingeniería (diseño, análisis, transferencia de
tecnología, mantenimiento, control).
179
Algunas estadísticas...
1993 1998
Firmas de
servicios
Profesionales 61,804 89,410 (34 % de consultoría)
Personal ocupado 506,613 814,988
Facturación 152,727 mill (3.7% PIB)
30 % son profesionales
Independientes y se estima que
Para el 2008 serán el 40 %
97 % corresponden a pymes
Entre 1999 y 2000 la SE habilitó a 10,000 consultores independientes 180

Las BIG-10
 Aproximadamente el 80 % del mercado facturado lo acaparan 10 o 12
firmas corporativas globales que ofrecen servicios en el estado del arte
a elevados costos sólo soportados por empresas de las 500 de
Expansión.
 SERVICIOS: auditoría, admón. negocios, capital humano, admón.

riesgos, finanzas corporativas, impuestos, outsourcing, jurídico-legal,
e-business.
 Andersen, Arthur D. Little, The Boston Consulting Group,

Deloitte&Touche, Booz Allen&Hamilton, Ernst&Young, Price
Waterhouse&Coopers, McKinsey, Tecmarketing, Maccan Erickson, AC
Nielsen, BBDO.
 RESULTADOS muy dispersos, variados y no del conocimiento público
181
Otros consultores...
 SERVICIOS PROFESIONALES DE INICIATIVA PÚBLICA
– Secretaría Economía CETRO-CRECE
– Nacional Financiera (NAFIN) Banca de fomento para pymes
– Bancomext: asesoría técnica y capacitación para empresas con potencial
exportador.
– Todas las secretarías de Estado ofrecen capacitación.
 EMPRESAS PRIVADAS CON SERVICIOS INSTITUCIONALES

– Invertia del Grupo Terra
– Acci Trade de Banamex
– IBM, Cisco
 ORGANIZACIONES PROFESIONALES E INSTITUTOS

ESPECIALIZADOS
– Colegios y asociaciones especializdas: Colegio de Abogados, etc.
 INSTITUCIONES DE EDUCACIÓN SUPERIOR

– Extensión y vinculación con el sector productivo.
182
CUARTO MODULO :
Modelos de intervención de DO
Liderazgo y manejo estratégico
Causas y condiciones que provocan fracasos
ACCIONES DEL DO:
Sensibilización
Comunicación y retroinformación
Capacitación:Mejoramiento de las USO
relaciones humanas DE
 Participación PALANCAS
 Recompensas complementarias MÚLTIPLES
Manejo de juntas 183
Sensibilización
 Más alla de un curso de capacitación tradicional...
 Más alllá de aplicar una buena comunicación...
 Es llegar a la emocionalidad de una persona...es aplicar la PNL
(comunicación al más alto nivel).
DESCRIPCIÓN USOS BENEFICIOS LIMITACIONES CLAVES

OPERACIONALES
Grupos pequeños de 12 Entrenamiento Aprendizaje No es aplicable Asistencia de

personas y 1 o 2 básico. de uno mismo a todos. personal clave y que
miembros staff trabajan Provocar la y los demás. La mayoría no realmente deseen ir.
de 3 a 5 días. imaginación Saber “el cambia (efecto Personas problema
Aprender del aquí y como” “halo”). que no quieran ir, no
ahora mediante un relacionarse deberán asistir.
proceso de interacción mejor.
entre individuos para Desarrollar
conocer experiencias y habilidades
sentimientos. interpersonale
Formato inestructurado s.
El staff opera como Fomenta el
facilitador comportamien
to maduro.
Manejo
constructivo
del conflicto. 184
Comunicación
 Conjunto de técnicas y actividades encaminadas a facilitar y agilizar el flujo

de mensajes entre los miembros de la organización, o entre la
organización y su medio; o bien a influir en las opiniones , actitudes y
conductas de los públicos internos y externos de la misma, todo ello con el
fin de que esta última cumpla mejor y más rápidamente con sus objetivos
A) Dar a conocer quién es, qué hace y hacia a dónde se dirige

(COMUNICACIÓN CORPORATIVA).
B) Aclarar más aún sus propósitos y filosofía de gestión (COMUNICACIÓN

DIRECTIVA).
C) Crear y reforzar una cultura gerencial alrededor de su sistema de jefatura

(COMUNICACIÓN GERENCIAL).
D) Crear y reforzar una organización interna tal, que el sistema viva el valor de
servir a los demás sean éstos clientes internos o bien, clientes externos
(COMUNICACIÓN ADMINISTRATIVA).
185
Capacitación
 Oportuna, efectiva y evaluándose...acerca de todo lo que la
organización hace y debería hacer; pero sobre todo en el
mejoramiento de la calidad de las relaciones humanas, tales
como saber comunicarse, escuchar y manejar juntas.
REPRESENTACIÓN DE PAPELES
OPERACIONALES
Se representa una Confusión en Empatía. No hay Cuando 2 o más

pequeña escena para las relaciones. Opinión habilidad en la individuos estan en
ubicar el presente, Vehemencia en objetiva de empatía. un “callejón sin
pasado o futuro. las relaciones. uno mismo. De !/2 a 1 hora. salida”.
Los miembros del grupo Estimulante Con voluntarios o
sustituyen a uno o más por sacar a la empáticos.
protagonistas. luz Iniciar con eventos
Los protagonistas sentimientos. críticos.
pueden representarse a Labor de Evitar el “consejo”.
ellos mismos después. equipo. Sustituir actores.
Es una crítica de la
Repetir.
actuación.
Asesoría de un
tercero.
186
Capacitación...(2) CONOCIMIENTO
INTERPERSONAL
OPERACIONALES
Formar pareja con 2 Impresión rápida Convertir a No en una junta Explicar
personas que no se y reveladora de extraños en grande. procedimientos y fijar
conocen muy bien. cada quien. amigos. Se puede crear tiempo.
Hacerse 2 preguntas Despierta nuevo Aviva la una atmosfera de Preguntas que lleven
personales, fijando límite interes entre conversación. falsa amistad. al propósito de la
de tiempo. personas que han junta.
El grupo se reune y cada trabajado juntos.
quien describe a su pareja Ayudar a formar
a los demás. un nuevo equipo.
Se puede usar con 3 o
más personas con
preguntas no tan abiertas.
187
Participación y recompensas
complementarias.
 La PARTICIPACIÓN propiciarla en las juntas e interacciones

humanas más típicas para lograr el éxito en:
– Desprendimiento del pasado.

– Asuntos inacabados.
– Lograr el orgullo.
 Las RECOMPENSAS COMPLEMENTARIAS son diversos

sistemas de compensación $ y emocional que den soporte a la
administración del cambio cultural.
188
Administración y manejo de juntas
 Las juntas constituyen una de las principales maneras a través de las
cuales se lleva a cabo el cambio, ya que la mayoría de los cambios
voluntarios se emprenden con la participación conjunta de todas las partes
interesadas.
 Recomendaciones: fomentar la participación, la crítica, los subgrupos
(pecera) y material didáctico de calidad.
JUNTA DE DIAGNÓSTICO
OPERACIONALES
Evaluación periódica de la Ayudar a la Mejora las Solo estimula a la Rol sin poderes y sin
efectividad de una empresa a oportunidades organización a conspirtaciones.
organización y considerar la examinar la salud para un cambio. considerar el
necesidad y posibilidad de de la misma. cambio.
No buscar culpables.
un cambio. Autoexamen
Se reúnen el principal Evaluación rutinario. Si se emplea para
ejecutor, asesor, staff y Hacerla 1 o 2 veces al
rutinaria de la adoptar poder,
diferentes niveles de la Cía. año.
necesidad de pronto se
Se basa en 2 reuniones. La cambio. levantaras “cotos”
primera es para recopilar Los miembros deben
información y determinar el ser respetados y muy
estatus. interesados en la Cía.
La segunda junta es para
considerar la información
obtenida y ajustar las metas
generales de cambio y las
estrategias de acción.
189
Junta de Confrontación y fijación de metas
OPERACIONALES
Reunión diaria de Lograr un Rápida. No funciona si Entendimiento del

muchas personas (40 a panorama general Fomenta el hay diferencias método por todos.
100). y rápido de la involucrarse. serias. Dar una buena
Se divide en tres partes. organización en Creíble. introducción.
La primera parte es la épocas de crisis. No funciona sin En la fijación de los
No interviene
recopilación de una 3a. Parte. el apoyo primeros subgrupos,
información. Se hacen gerencial. incluir representantes
Promueve
subgrupos de 5 a 6 de cada depto. Y no
personas y se les da una mejoras
notables. No funciona si incluir jefe-
horqa para hacer una lista colaborador.
de cambios que se Saca a la luz no hay confianza,
honestidad. Escribir todo.
clasifican y se presentan a sólo los
problemas Lugar aislado y sin
todo el grupo.
más Puede ser interrupciones.
Todos reciben copias de
aparantes. superficial. Si es conveniente,
las clasificaciones y se
vuelven a formar grupos incluir 3a. Parte como
naturales para priorizar moderador.
acciones y fijar metas.
Se hace una posterior
junta de seguimiento 5 o 6
semanas después. Se
establece un reporte de
avance.
190
Junta de diagnóstico de grupo familiar

OPERACIONALES
Un gerente y su grupo se Previa a una Despertar Es sólo un 30 personas.
reúnen para efectuar una junta de interés. comienzo.
crítica general de su formación de 2 a 4 hrs.
desempeño. equipo. Compartir la Sólo para
carga grupos pequeños. Lugar tranquilo.
Se pueden dar Define los pasos gerencial.
categorías para recopilar para el cambio. Sacar a la luz
información (plan, logros, Desanimar la crítica
Discutir problemas serios
trabajo equipo, y las defensas.
problemas. a los que todavía
relaciones,etc). no es tiempo de
enfrentar. Dar seguimiento.
Estimular
Discusión global o en cambios de
subgrupos. conducta
individual.
Emplear encuesta,
collage o dibujo. Método
rápido.
Discusión grupal para
agrupar los temas y
planear acciones.
191
Junta de Espejo Organizacional
OPERACIONALES
A un área staff reco`pilar Útil para el staff. Retroinforma Complejo. 1 a 2 días.

retroinformación de varias Cuando todo ción de varias Agendar.
organizaciones claves con parece bien. fuentes. Mucho esfuerzo Grupos internos y
las que se relaciona. Cuando el para el externos del mismo
Se asignan tareas producto y/o Fijar seguimiento. tamaño.
específicas para el servicio no se prioridades. 20 personas.
mejoramiento de las esta Manejo Seleccionar bien a
operaciones. considerando. Convierte a cuidadoso. los externos.
El asesor entrevista Cuando un los críticos en Evitar relaciones
individualmente o en grupo no recibe apoyo.
grupo al grupo externo. Mucho tiempo. individuales
información. problemáticas.
Se retroalimenta al staff Cuando un Convierte la Escribir en hojas
por separado y en grupo. grupo recibe 3a. Parte
·”presión” en entrenada. grandes.
Se hacen subgrupos críticas no acción
mezclados para fijar merecidas. constructiva.
cambios. Cuando un
Junta de seguimiento. grupo no es
respaldado por
otros.
192
Junta de análisis del campo de fuerzas

OPERACIONALES
Supone que toda Cuando se inicia Reduce el Se depende de Definir la situación
situación esta en un un esfuerzo de problema a un la calidad del actual.
estado de equilibrio en cambio. tamaño análisis.
cualquier momento dado. manejable. Propiciar la lluvia de
Duda de los Parece ideas.
El grupo identifica las pasos a seguir. Da nuevas “sobreanalítico”.
fuerzas restrictivas y las opciones de Mantener el método.
fuerzas implusoras. acción.
Mantener la
Ser usado identificación.
por un
individuo o un
grupo grande o Revisar varias veces
pequeño. el análisis.
Plan de realización.
193
Junta de Dos

OPERACIONALES
Busca especificar lo que Parejas infelices Sencillo Los malos Confianza

cada uno espera del otro y o divorciadas sentimientos
aclarar lo que no se esta psicológicamente No costoso pesan mucho Involucrar más
logrando. personas que
Se hacen listas de Jefe- No para tímidos conozcan al par.
retroinformación positiva, colaborador.
molestias y de empatía.
Saber escuchar.
Se diuscute sobre las
listas.
Adecuar la
Se negocian cambios y
se planean acciones. estructura de la junta.
Se da seguimiento.
Puede haber una 3a.
Parte moderando.
194
Junta de formación de equipo de grupo
familiar
OPERACIONALES
Gerente y su personal Para tratar Identificar Depende de Honestidad,
se reúnen de 2 a 5 días. asuntos de problemas y las ganas de responsabilidad,
importancia. oportunidade hacer asistencia al 100 %
Guiada por un asesor s
Para un nuevo Lugar cómodo y
departamento y Compremet sin molestias.
Se establecen
objetivos, se recopila conocerse er
información, se planean mejor. Restringir los
acciones y se da un Planear el asuntos.
seguimiento. cambio
195
Junta de formación de equipo intergrupal

OPERACIONALES
2 grupos se reúnen 2 grupos Disminuye Depende de Diferencias

para mejorar sus conflictivos la tensión los miembros culturales entre los
relaciones de trabajo grupos
Económico Trabajo
Se opera con listas de extenuante 4 a 30 personas
retroinformación
positiva, molestias y Mucha Recalcar la ayuda
empatía. resistencia mutua
Discusión,
negociación,
conclusiones,
seguimiento.
196
Junta de laboratorio de planeación de vida
y carrera
OPERACIONALES
Subgrupos de 4 En cambios de Autocontrol Puede provocar Personal clave

personas puesto o trabajo cambios
Ver la repentinos Evitar psicoanálisis
Pensar en el pasado, Alllegar a los 40 realidad amateur
presente y futuro años
Aceptar Seguimiento
Emplear collages, dibujos conmpromisos
o cuestionarios Involucramiento de la
pareja
Planeación a 5 años
1 a 2 días
Discusión grupal
3a. Parte moderador
197
Liderazgo y manejo estratégico
¿CUAL ES EL NUEVO PARADIGMA
DE LA ADMINISTRACION?
Liderazgo: Esfuerzo que se efectúa para influir en el comportamiento de otros o

para que se alcancen objetivos organizacionales e individuales.
•Organizaciones extrovertidas, con un fuerte enfoque en el cliente

•Mejora continua
•Enfasis en los procesos y las cadenas de valor
•Visión sistémica de la gestión
•Colaboración e involucramiento (ganar-ganar, facultación, trabajo en equipo,
etc.)
•Decisiones basadas en datos e información
•Creación de Valor, resultados
Cambio de paradigma, cambio de cultura, LIDERAZGO 198

Factores para la ejecución estratégica
Estructura
Estrategias Sistemas
Metas
subordinadas
Estilo de
Habilidades liderazgo
Valores
Staff o
Personal
de apoyo
85 199
El rol de los sistemas de
información
 Oportunidad.- en el momento justo
 Precisión.- sin errores
 Flexibilidad para su acomodo.- presentación diversa.
 Fácil lectura y accesibilidad.
¡ TOMA DE DECISIONES GERENCIAL ! (AD)

86 200
Política, poder y conflicto
 SE REQUIERE DE:LIDERAZGO DE SABER HACER, SABER
TENER Y SABER SER:
GENERAR CAMBIOS, USO Y MANEJO DE INFORMACIÓN,
ADMINISTRADOR DE TALENTOS, TECNOUSUARIO,
CREDIBILIDAD, MANEJO EMOCIONES, RELACIONES
PÚBLICAS, FORMA Y FONDO, CORAJE Y PASIÓN,
VISIÓN COMPARTIDA Y DINÁMICA.
RH, DO, AD Los líderes

deben ser
directivos en
lo tocante a
la participación
87 201
De las estrategias a los programas y
proyectos...
 Manejar ruta crítica, reporte de seguimiento, u otro mecanismo

de seguimiento a las acciones planteadas en programas y
proyectos de trabajo (pueden ser de formulación y evaluación
de proyectos de inversión).
 Considerar:
– Responsables
– Tiempos de procesos y ejecución
– Acciones específicas a seguir
– Indicadores de logro
– Actividades secuenciales y enlazadas
– Prioridades.
– Controles y seguimiento.
202
Toma de decisiones a futuro
 Definirse con claridad el dominio del negocio.
 Establecer hipótesis lógicas que expliquen las causas y efectos de las

fuerzas en pugna en el ámbito del negocio.
 Seleccionada la estrategia, se deben desplegar con audacia, fuerza y

constancia el personal, la tecnología y el dinero.
 El desarrollo estratégico debe ser acorde a los recursos con los que se
cuenta, nunca extralimitar el alcance.
 La dirección debe ser fiel a los supuestos básicos de la estrategia y

virar si es necesario con inteligencia.
203
Consideraciones para el éxito estratégico
 EDISON: 1 % de inspiración y 99 % de transpiración. Aunque la
chispa de la idea es esencial.
 RESTRICCIONES QUE DEBE PERCIBIR EL ESTRATEGA:
– Realidad.- el análisis de lo obvio requiere de una mente

excepcional.
– Receptividad u oportunidad por parte del mercado.
– Recursos asignados.
204
Condiciones para la creatividad
 VISIÓN, ENFOQUE, FUERZA INTERNA.
 CAPACIDAD DE SOPORTAR LA CRÍTICA Y LA ESTÁTICA

(statu quo).
 EDUCACIÓN y ENTRENAMIENTO.
205
Algunos puntos en que pensar...
 Posiblemente la mayoría de las personas que trabajen en un futuro no

muy lejano lo harán en industrias que ni siquiera existen hoy...
 ¿ Cuál enfoque es el mejor: mejorar lo que existe o bien crear lo que

todavía no existe?
 ¿ Soy reactivo o proactivo?
 Los problemas importantes que afrontamos no pueden resolverse en el

mismo nivel en que los creamos. Einstein.
 Para alcanzar el éxito no sólo debo cambiar mi funcionamiento, sino

también la manera de “ver” el pasado.
206
Análisis personal como estratega...
Lo que sabemos
que sabemos
Lo que sabemos
que no sabemos Lo que no sabemos
que desconocemos
207
Puede ser demasiado
Conclusiones para algunos, muy poco
para otros...
San Agustín
La Ciudad de Dios
 El éxito estratégico no puede reducirse a simple fórmula, ni

cualquier persona puede convertirse en pensador estratégico
con sólo capacitarse.
 De cualquier manera, las habilidades del pensamiento son

costumbres mentales y formas del pensamiento que pueden
adquirirse por medio de la experiencia enriquecedora.
 También, existen mecanismos que ayudan a liberar el poder

creador de nuestro subconsciente y a mejorar nuestras
probabilidades de producir conceptos estratégicos triunfadores.
208
Causas y condiciones que provocan
fracasos en Do
No he conocido mundo más incogruente que él de las

empresas
K. Ishikawa
209
¿ Por qué fracasan los cambios?
Los sondeos sobre las causas de los fracasos presentan
resultados como los siguientes:
20% 40% 60% 80% 100%

Resistencia al cambio
Limitaciones de los sistemas en uso
Falta de compromiso
Falta de un sponsor de nivel ejecutivo
Expectativas no realistas
Falta de un equipo interfuncional
Equipo y habilidades inadecuadas
Falta de involucramiento del personal
Alcance del proyecto demasiado limitado
… frecuentemente ligados a los “aspectos humanos” del cambio.

210
Produciendo el cambio
Cuando todos los componentes están presentes, el cambio

ocurre. Cuando alguno está faltando, el resultado es diferente
Visión Valores Estrategia Recursos Capacidad Motivación Feedback = Cambio .
Valores Estrategia Recursos Capacidad Motivación Feedback = Confusión
Visión Estrategia Recursos Capacidad Motivación Feedback = Corrupción
Visión Valores Recursos Capacidad Motivación Feedback = Difusión
Visión Valores Estrategia Capacidad Motivación Feedback = Frustración
Visión Valores Estrategia Recursos Motivación Feedback = Fatiga
Visión Valores Estrategia Recursos Capacidad Feedback = Lentitud
Visión Valores Estrategia Recursos Capacidad Motivación = Dudas

211
“Los líderes son el recurso básico y más
escaso de cualquier empresa.”
Estadísticas de los últimos años lo demuestran

en forma concreta: la mayoría de los fracasos
empresarios pueden atribuirse a un liderazgo
ineficaz”.
Peter Druker
212
Causas de Fracasos
 Fallas en los recursos (humanos, tiempo)
 Visión “ligera” del alcance
 Requerimientos incorrectos o incompletos
 Determinación de objetivos inadecuada o incorrecta
 Falta de técnicas adecuadas
 Incapacidad para comunicarse con la comunidad de
usuarios
 Falta de capacidad de la organización para soportar el
desarrollo de proyecto.
 Conflictos humanos dentro del grupo proyecto
 Errores tecnológicos, adquisición errónea de hardware
y software
 Problemas con proveedores
 Errores en la cuantificación del proyecto
 Problemas de liderazgo del grupo de proyecto
 Fallas metodológicas
 Fallas en el Planeamiento y Control
213
MODULO V:
Evaluación global del proceso

El DO en México
El papel del administrador como agente de cambio
“El futuro existe primero en la

imaginación, después en la voluntad, luego
en la realidad.”
J. Galbraith
Si verdaderamente quieren entender algo a

profundidad, traten de cambiarlo
Kurt Lewin
214
¿ Da resultados el Desarrollo
Organizacional?
 Se necesitan pruebas irrebatibles.
 Cubrir aspectos básicos de la organización, tales como:
– Eficacia organizacional
• Modelo de Meta: logro de metas.
• Modelo de recursos del sistema: aptitud para adquirir los recursos
necesarios.
• Modelo de proceso: grado de ausencia de tensiones.
• Modelo de clientelas estratégicas.
– Establecer el límite del DO dentro del proceso estratégico de la

organización para determinar su influencia directa.
215
Evaluación de las variables del DO
VARIABLE INDEPENDIENTE VARIABLE DEPENDIENTE
 La propia intervención del DO.  Mantener en la mayor medida el

control y los efectos de la
variable independiente en
 El DO como instrumento para ciertos resultados de la
manipular otra variable organización
independiente.
 PROBLEMA DE VALIDEZ
 Aclarar con certeza cual es la INTERNA: comprobar de las
palancas múltiples cuál o cuáles
variable a manipular y sus son las que funcionaron
consecuencias. efectivamente.
 Usar el diseño experimental

para dar validez a las
intervenciones de DO
216
Evaluación del cambio
 Cambio alfa.- diferencias que se dan durante alguna dimensión
relativamente estable de la realidad. Es el antes y después de
una intervención de DO.
 Cambio beta.- una recalibración de los intervalos en alguna

dimensión constante de la realidad. Es otro tipo de cambio al
previsto de antes y después de una intervención de DO.
 Cambio gamma.- redefinición o reconceptualización dealgún

dominio, es un cambio realmente importante hacia la cultura
organizacional formal.
217
¿ Quién realizará la evaluación y quién
hará uso de los resultados?
 Para evitar el efecto Pigmalión y ser más objetivos se
recomienda que el evaluador sea alguien distinto del consultor
en DO.
 Se debe incluir a la organización cliente en el proceso de

evaluación; asi mismo se deben incluir a todas las personas
clave y que deben tomar decisiones en relación al proceso de
DO.
 Se debe volver a luchar por vencer la resistencia al cambio de

aquellos que se pueden ver “afectados” por los resultados de la
evaluación.
218
El papel del administrador como agente de
cambio...
El núcleo de las economías de punta es el

empresario: el agente de cambio por excelencia,
el generador de iniciativas y el líder para su
realización.
“Es ser capaz de responder ante las
necesidades de la humanidad en todos sus
aspectos...”
Concepto de responsabilidad social para el
administrador...
Acción que se orienta a responder o a rendir cuentas al entorno,
ya sea inmediato o a un horizonte moral de mayor alcance
Tres niveles: humanidad, comunidad e institución
RS Institucional
RS Global: RS Contextual: rendir cuentas frente al
hacerse cargo de las hacerse cargo de los entorno inmediato,de
consecuencias sociales problemas sociales que acuerdo a las demandas
que tiene la acción hoy afectan a un entorno social relevante, que éste le hace a la
en un contexto global de acuerdo a las consecuencias que ha institución
producido el camino de desarrolllo
por el que se ha optado
220
Iniciando el ... cambio
¿ Soy un agente de cambio ?
 Piensa en cambios que podrías

estar iniciando y que no has
hecho
 ¿ Por qué me resisto a ese
cambio?
 ¿ Que me mi impide seguir
adelante con ese cambio?
 ¿ Cuál de los factores del cambio

están presentes?
221
Principios del nuevo curriculum
profesional
Desde la perspectiva FILOSÓFICA:
Formación más integral

Agente de cambio para su medio
Sólidos principios éticos y humanistas
222
Principios del nuevo curriculum
Desde la perspectiva del APRENDIZAJE:

se destacan como principios:
 El aprendizaje SIGNIFICATIVO
El aprendizaje RELEVANTE
El enfoque CONSTRUCTIVISTA
El PENSAMIENTO CRÍTICO
223
Elementos de una profesión madura
 Educación profesional continua y permanente

 Acreditación
 Desarrollo de habilidades superiores
 Certificación
 Impacto en la organización
 Desarrollo integral
 Agremiaciones profesionales
 Código de ética
224
Características del nuevo rol...
VALORES Y ACTITUDES
 Responsabilidad.
 Honestidad.
 Respeto por la dignidad de las personas.
 Alta cultura de trabajo.
 Compromiso con la comunidad.
HABILIDADES
 Trabajo en equipo.
 Pensamiento crítico.
 Creatividad.
 Capacidad de aprender por cuenta propia.
 Capacidad de análisis, síntesis y evaluación. 225
Manejo de perfiles
 Conocimientos multidisciplinarios
 Liderazgo y gerenciamiento
 Comunicaciones
 Negociaciones
 Resolución de Problemas
 Influenciando el hacer “hacer”
226
Nuevas habilidades directivas
LIDERAZGO DE SABER, SABER
HACER Y SABER SER:
 Relaciones humanas
 Generar cambios
 Formación equipos
 Uso y manejo de interdisciplinarios.
información
 Administrador de talentos
 Idiomas (ingles).
 Competencia intercultural.
 Tecnousuario
(computación).  Capacidad para saberse
 Credibilidad
impopular.
 Manejo emociones
 Relaciones públicas
 Forma y fondo
 Coraje y pasión
 Visión compartida y
dinámica
227
Mapa conceptual del nuevo rol...
Formación Humana y Compromiso Social
basada en enfocada al
Autoconocimiento Conocimiento de otras

realidades
para establecer
que resalten en mí la importancia de tener
aprender que al
Compromiso conmigo Compromiso Social
dar y recibir con
mismo
y a ser sensibles de las
y reconocerme como Humildad
Ser con fortalezas y y experimentar como el realidades de otros

debilidades dar de mí genuinamenta a seres humanos y
otros seres impacta a mi de mi entorno
promueve en mí una Crecimiento y que me inviten a

actitud de Trascendencia actuar con
228
Estrategia de
Creatividad Significado Autoaprendizaje
¿Qué sucede si? ¿Por qué? para el nuevo rol...
CICLO
INSTRUCCIÓN
Habilidades Conceptos Integrar Conectar

¿Cómo? ¿Qué?
Refinar Examinar
Extiende Imagen
Intenta Define
229
Modelo de funciones en recursos humanos para el
desarrollo organizacional...Rol de RH
Dominio del
Negocio
•Perspicacia para los
negocios
•Orientación al cliente
•Relaciones externas
Credibilidad personal
•Confianza
•Relaciones personales
•Vivir los valores
•Coraje
Dominio Dominio del
Recursos cambio
Humanos
•Puestos •Influencia
•Desempeño •Resolver problemas
230
•Recompensas •Innovación
•Comunicación •Creatividad
Los profesionales de Recursos Humanos como
agentes del cambio
 Catalizador - adalid - patrocinador

– adalid de iniciativa
 Facilitador
– ayuda a facilitar el cambio
 Diseñador
– diseña subsistemas para el cambio
 Demostrador
– rediseño de capacitación-premios-etc para el
cambio
231
Respuesta al cambio
Persona A
Distintas reacciones
Individuales: Ausentismo
Respuesta
real
Persona B
Historias Huelgas
personales
Persona C
Demandas
Demandas
Colectivas
CAMBIO Persona D (sociales)
Mal humor
Persona E
Trabajo
más intenso
Entorno de
trabajo Persona F
Demandas
232
Lineamientos para la administración del
cambio
 Haga solo cambios necesarios y útiles
 Enseñe a esperar cambios continuos y a desarrollar nuevas
competencias
 Cambie a través de la evolución, no de la revolución
 Reconozca que la resistencia al cambio existe. Desarrolle
estrategias positivas para neutralizar las fuentes de
resistencia
 Involucre a los empleados, reducirá la resistencia
 Comparta con los empleados los beneficios del cambio
 Conciba el cambio como un proceso extenso
 Diagnostique los problemas persistentes después de ocurrido
el cambio
233
Variables a controlar para el Desarrollo
Organizacional
De interés de los
accionistas
Variables de resultados
Variables causales Productividad
Estructura organizacional Ventas
Controles Costos
Políticas Clientes (lealtad)
Capacitación Ganancias
Liderazgo
DO
Variables intervinientes
Actitudes
Las variables Percepciones
Causales Motivación
Influencian en las Conductas
Variables intervinientes Trabajo en equipo
Relaciones intergrupales 234
FIN DE LA PRESENTACIÓN
Todos piensan en cambiar a la humanidad

y nadie en cambiarse así mismo
León Tolstoy
Nada puedes enseñarle a un hombre;

Sólo puedes ayudarlo a que lo descubra dentro de sí mismo
Galileo
235

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DESARROLLO

Ing. Ana Ma. Zepahua Lazos

Razón de ser e importancia

Razón de ser e importancia del DO: Entorno Actual

 Comunicar cómo gana dinero la empresa

 Pensar como dueño

 Ver el negocio como un todo

 Trabajo y educación a distancia

Negocio Clave Ventaja Competitiva Conocimiento Clave

Agricultura Tierra Clima

Comercio Transporte usos horarios

Industrial Capital Económico Finanzas

Información Capital Humano Persona y Talento

Sistemas Capacitación Plan de

- Sueldo fijo + sueldo variable

- 95 % del personal será contratado por honorarios (freelance)

- En 2010, 40 % de los puestos ejecutivos serán ocupados por

- Semana laboral por hora y con un máximo de 25 hrs.

- 40 % del trabajo será a distancia.

- La mayoría de las operaciones funcionales serán

 La educación será revigorizada:

 Decisiones centralmente planificadas

 Especialista  Generalista - especialista

 Teorías y ciencias del comportamiento

 Aplicación a la estrategia global de negocio

Esto es, las organizaciones dependen

Las relaciones personas - organización deben

Lectura de Pensamiento Sistemico

El grupo como objeto de cambio de El comportamienton esta en función de Planeación

Inconsciente de grupo Hay grupos de trabajo que adoptan Diagnóstico organizacional

Dinámica de Grupos Poder

•Indicadores de desempeño •Administración del Cambio

•Diseño Organizacional •Evaluación del desempeño

•Valuación de Puestos •Planes de carrera

Vida Familiar Vida Laboral

Persona Hábitos de trabajo

 Incorporar plataformas tecnológicas mas inteligentes

 Asumir posiciones de negocio

 Reducir costos a través de outsourcing y mejorar

 e-HR: Cualquier Persona, en Cualquier Lugar y en

 Para dar resultados medibles, significativos, de

Rain o lluvia es el mal momento

 El crecimiento es la fuente de problemas, no la

 (Por lo general) Los cambios sistémicos deben ser

 PSICOLÓGICO.- actitudes y sentimientos.

 SOCIOLÓGICO.- valores e intereses de grupo.

 Lo POSITIVO es que ayuda a reexaminar

¿Cómo actuamos ante cada factor? 31

 Interferencia de las tareas.

Si no estamos absolutamente convecidos entonces NO

(Excepto cuando las cosas están tan mal que

 Contamos con el apoyo de las

Necesariamente atravesaremos por

 Se comportan de acuerdo a sus intereses,

 Actuan para alcanzar las necesidades que

 Buscan satisfaces sus necesidades obteniendo

 No se comportan lógicamente sino

“No nos interesa la definición de la visión. La visión es

saber hacia donde ir y dirigir su comportamiento,