Caso American Airlines

TI Y CAMBIO
TI Y CAMBIO
 Cada nueva Tecnología es una Fuerza de

Destrucción Creativa
 Es mas probable que las empresas sean
eliminadas por una nueva tecnología que
por sus actuales competidores
Una Fuerza de Destrucción Creativa
LCD
Tecnología de la Información
Personas
Procesos Herramientas
CONOCIMIENTO
¿Una Personas
Fuerza de
Destrucción
Procesos Herramientas
Creativa?
 Bank of America:
Breaking with 500 Years
¿TI en la Industria of Tradition
American Airlines and

dethe
laReservation
Systems Revolution
Construcción?  American Hospital Supply
Corporation (AHSC)
 United Services Automobile
Association (USAA)
 Frito-Lay
American Airlines
La Revolución en el
Sistema de Reservas
AA y su sistema de reservas
CONTENIDO
1. Introducción
2. Crisis: Aumento de la demanda
3. Construyendo la competencia en TI
4. Expandiendo el alcance de TI
5. El proyecto SABRE
6. La transformación organizacional
7. Conclusiones
CONTENIDO
1. Introducción
7. Conclusiones
 AA es la aerolínea más grande del mundo.
 Sirven a más de 275 ciudades en 50 países y
con aproximadamente 4,300 vuelos diarios.

 La red se compone de una flota combinada de
1,100 aviones.
 El premiado sitio en la Internet de American,
AA.com, provee a los usuarios fácil acceso para

verificar y hacer reservaciones, obtener
información personalizada y ofertas de viajes.
200,000 o mas reservas
diarias
6 millones/mes, 73
millones/año
Reservas 1920s
Reservas 1920s
 Los aviones transportaban correo

 Tenían lugar solo para un pasajero
 El sistema de reserva y venta de pasajes era
sencillo
 El pasajero llamaba por teléfono a la
aerolínea y si el asiento estaba disponible, lo
reservaba o compraba
Reservas 1930s
 Aviones con cabinas para mas de un

pasajero.
 El sistema de reservas evoluciono a un
procedimiento de tres pasos:
 Determinar la disponibilidad de asientos
 Actualizar el inventario de asientos
 Registrar los datos del pasajero
1930s: Sistema “Request-and-Reply”
Pasajero Agente de Ventas Agente encargado del
inventario para un vuelo
especifico
Solicita un
Asiento
Para un vuelo
Hay Asientos Disponibles? Verificación
De
Disponibilidad
Asignación Completar la
Si hay asiento disponibles
de reserva Tarjeta PNR
Envio de tarjeta PNR Actualización

Del
Inventario
Reservas 1930s
 Media docena de empleados en una mesa
circular giraban el mueble buscando tarjetas
de vuelos
 En base a las
marcas en las
tarjetas se
determinaba la
disponibilidad de
asientos
1930s: Sistema “Request-and-Reply”
especifico
Solicita un
Asiento
Para un vuelo
Hay Asientos Disponibles? Verificación
De
Disponibilidad
Asignación Completar la
Si hay asiento disponibles
de reserva Tarjeta PNR

Del
Inventario
1939: Sistema “Sell-and-Report”
especifico
Solicita un Completar la
Asiento Tarjeta PNR
Para un vuelo

Del
Inventario
Asignación No 80%
de reserva vendido
Si
Sistema
“Request Mensaje: “Detener las Ventas”
and-Reply”
1954: Grandes centros de reservas
 Una gran cuadricula domina la pared de un

enorme cuarto, sus espacios llenos de notas
 En filas de escritorios personas ocupadas
que continuamente alternan la vista entre
gruesos libros de referencia y la pared
mientras hablan por teléfono y llenan tarjetas
 Al fondo del cuarto un hombre usa
binoculares para examinar los cambios hechos
en la pizarra
 Mensajeros llevando tarjetas y hojas de papel
por todos lados
 Un centro de reservas típico tenia:

 60 agentes de reservas
 40 asistentes
 Personal de mantenimiento
Usar la nueva tecnología para hacer mas rápido lo que se hacia antes
 Sistemas intensamente manuales y requerían
desde algunas horas a varios días para
completar una reserva
 Sistema engorroso y poco confiable
 Sistema plagado de nombres perdidos
 Reservas hechas pero no confirmadas
 Falta de precisión en las listas de pasajeros a
la hora de abordar los vuelos
 Algunas personas hacían dos reservas para
evitar lo problemas
19??: ¿Proyectos de Construcción?
2004: Proyectos de Construcción
 Sistemas intensamente manuales y requieren
desde algunas horas a varios días para
encontrar un dato
 Sistema engorroso y poco confiable
 Sistema plagado de datos perdidos
 Reservas hechas pero no confirmadas
 Falta de precisión en las listas de materiales
y actividades a la hora de ejecutar un trabajo
 Algunas personas hacen dos veces el trabajo
para evitar los problemas
CONTENIDO
1. Introducción
7. Conclusiones
Crisis: Aumento de la demanda
 Volar de New York a Los Angeles tomaba:
 1931 3 días
 1934 24 horas
 1950 11 horas
 1960s 7 horas
 El numero de pasajeros por vuelo aumento
de un puñado a mas de cien
Crisis: Aumento de la demanda
 La capacidad para procesar las
reservas adquirió una importancia sin
precedentes
 El personal de reservas necesitaba
tener rápido acceso a la disponibilidad
de asientos, ser capaz de registrar las
compras instantáneamente y actualizar el
inventario con asientos disponibles ante
la eventualidad de las cancelaciones
Respondiendo a la crisis: Los Actores
 Cyrus Rowlett Smith (CEO)
 “Cualquier empleado que no pueda
visualizar el dia en que AA tenga 1000
aviones, mejor que busque otro empleo”
 Smith dio todo su apoyo a Charles E.

Ammann para desarrollar un sistema
electromecánico para el control de
reservas
Charles Amman
 Se unió a American después de la segunda
guerra mundial donde había volado una
variedad de aviones
 Ingeniero Innovador: Analista de sistemas
con afinidad por la electrónica y las
comunicaciones
 Comenzó a analizar el problema de
reservas de la aerolínea
 Ch. Amman descompuso el proceso de
reservas en tres pasos:
Determinar la
disponibilidad Ajustar el
de fecha y inventario
espacio
Registrar los
nombres de
los pasajeros
Criterios establecidos por Ch. Amman
 Información disponible a los agentes sin
inducir fatiga o cansancio
 Registrar las ventas y cancelaciones cuando
estas ocurren y mantener un inventario
actualizado
 Reducir la dependencia de grandes
auditorios usados como oficinas de reservas
 Emplear la infraestructura de comunicación
existente para hacer que toda la información
de las oficinas de reserva este disponible
Criterios establecidos por Ch. Amman
 Mantener un registro de la ultima operación
hasta que sea borrada manualmente u otra
transacción es procesada
 Advertir automáticamente a otras estaciones
cuando un vuelo esta agotado
 Realizar previsiones con precisión y
economía y ser capaz de expandirse
Smith fomento que Amman encuentre
un proveedor que pudiera producir un
sistema electrónico que realizara las
funciones de reservas de vuelos
 Los fabricantes no mostraron interés
en desarrollar nuevas maquinas para
satisfacer los requerimientos de AA
Amman afronto el diseño de un nuevo
sistema con mente abierta. La tradición
de AA establecía:
“Conocer el problema, no saber como
podia no ser resuelto y un grupo
limitado de una persona trabajando en
el”
 Amman construyo un sistema eléctrico
que podía seguir y mantener el inventario
de reservas en columnas visualmente
 El nuevo sistema “resolvia” el primer
paso del proceso:
Determinar la
espacio
Registrar los
nombres de
los pasajeros
Smith al ver la demostración del
proyecto de Amman en 1944 aprobó
fondos para mayores desarrollos
 Un modelo de trabajo fue mostrado a la
Compañía TELEREGISTER la cual estuvo
de acuerdo en construir un sistema
piloto
 En 1946 el sistema RESERVISOR
debuto en la oficina de reservas de
Boston
 Fue el primer
sistema que
adapto
descubrimientos
de la electronica a
la manipulacion
de reservas
Discusión: Los Actores
Smith: Amman:
Creía en la ventaja Se dio cuenta que
competitiva de ser ser el primero en
el primero automatizar el
sistema de
reservas
demandaría que
AA invente su
propia solución
Discusión: Los Actores
 Ninguno de los dos fue disuadido por la

complejidad del reto o la ineptitud de las
tecnologías existentes
 Smith vio que Amman pudo hacer
funcionar un sistema prototipo y que el
diseño era firme
Discusión: Las Mejoras
 Las mejoras de la oficina de reservas de

Boston inspiraron a la administración
superior de AA para adoptar una
perspectiva de largo plazo en adquirir las
capacidades de reservas automáticas
 En esencia el sistema RESERVISOR de
la oficina de Boston abrió el apetito para
una mayor exploración del potencial de la
electrónica
 Cyrus Rowlett Smith (CEO)
CONTENIDO
1. Sistemas de reservas en AA
7. Conclusiones
Construyendo la competencia en TI
Determinar la
espacio
Registrar los
nombres de
los pasajeros
 A pesar de sus virtudes el sistema

RESERVISOR sufría de considerables
demoras en ajustar los inventarios
 La solución de Amman fue el sistema
MAGNETRONIC RESERVISOR construido
por Teleregister entre 1950 y 1952
 El nuevo sistema se basaba en la

capacidad para almacenar información en
cintas magnéticas
 Se instalo en el aeropuerto de La
Guardia en 1952
 Redujo los costos por reservas y el
personal necesario
 Mejoro enormemente el servicio
Drum Memory
 Trabajando con IBM, Amman desarrollo

el sistema “Reserwriter” que probo en
1956 en Bufalo
Determinar la
espacio
Registrar los
nombres de
los pasajeros
 La información almacenada
electrónicamente aumento exponencialmente
la velocidad en el procesamiento de reservas
 Con el aumento del numero de pasajeros
las deficiencias del sistema se hicieron
notorias
 Smith estaba convencido de los beneficios
de la persistencia de buscar soluciones que
vayan mas allá de la tecnología convencional
CONTENIDO
7. Conclusiones
Expandiendo el alcance de TI: 1955-1959
 En 1955 AA ordeno la construcción de 30

Jets Boeing 707 y la entrega seria en 1959
 Cada 707 tenia capacidad para 112
pasajeros. Los antiguos DC-7 solo podían
llevar 80 pasajeros
 Los nuevos Jets reducirían el tiempo de
vuelo intercontinental de 10 horas a 6 horas
 La velocidad de los jets excedía la

velocidad a la cual el sistema de reservas
podía transmitir mensajes sobre las reservas,
llevando a la necesidad de realizar ajustes
manuales al inventario y a las listas de
pasajeros debido a reservas de ultimo
minuto.
 La capacidad de AA para buscar soluciones

técnicas a los procesos de negocios había
crecido a un nivel de sofistificacion tal que
en 1950 investigaciones paralelas y
traslapadas eran la norma
 En un vuelo de Los Angeles a New York en
1953, Smith conoció de casualidad a Blair
Smith, un ejecutivo de ventas de IBM
 IBM envió el 18 de Setiembre de 1957 una

propuesta en la que describía un “Sistema de
procesamiento de datos electronicos para las
funciones de servicio a los clientes de AA”
 El sistema fue el resultado de un
entendimiento para un programa de
desarrollo conjunto entre AA e IBM
 Los esfuerzos involucraron a dos personas
de IBM y Amman de AA
 El nuevo sistema integraría bajo una

filosofía de un diseño de teleproceso
centralizado:
 Reservas
 Emisión de Tickets
 Check-in de pasajeros
 Abordaje
 Cargo
 Smith vio el control de inventarios de asientos
como una cuestión de servicio al cliente
 La responsabilidad del proyecto se le dio a
Marion Sadler, vice-presidente para el
departamento de servicio al cliente
 Sadler tomo la responsabilidad del seguimiento
día a día del proyecto y le asigno la parte
operacional a Roger Burkhardt, director de
capacitación y servicio al cliente
 A Sadler no le gustaba la forma de trabajo de
Amman y decidió reemplazarlo por Burkhardt
 Burkhardt se convirtió en el director de
proyectos especiales de reservas
 En 1958 Burkhardt ordeno averiguar si valía la
pena continuar con el proyecto (que ya llevaba 5
años)
 Burkhardt redefinió los requerimientos
funcionales del sistema y trabajo con IBM para
identificar deficiencias predominantes en los
procesadores, periféricos, terminales, etc. y
cualquier cosa en el desarrollo y diseño, que
pudiera impedir la implementación del sistema
 En Marzo de 1959 IBM presento a Smith una
segunda propuesta para construir un nuevo
sistema de reservas que:
 Controle con precisión los asientos en todos
los vuelos
 Permita vender y cancelar asientos en todos
los puntos de ventas
 Asegure que los sitios vendidos están
balanceados con los nombres almacenados en
forma automática y continua
 En Marzo de 1959 IBM presento a Smith una
segunda propuesta para construir un nuevo
sistema de reservas que:
 Almacene y ponga a disposición de todos los
puntos de ventas toda la información de los
pasajeros y sus reservas, hasta que ya no sea
necesaria
 Automáticamente busque espacio en otras
aerolíneas
 Procese automáticamente reservas
pendientes, limites de tiempo, etc…
 La nueva propuesta de IBM fue revisada además
de por Smith, por:
 El departamento de análisis financiero y
presupuestos de AA (nadie tenia experiencia
con computadoras y recomendaron una
segunda opinión)
 La segunda opinión fue pedida a Arthur D.
Little Inc. (ADL), una consultora que trabajaba
con profesores de Harvard y MIT
 El reporte de ADL en Julio de 1959 concluyo que
ni las propuestas de IBM ni las de Buckhardt,
tenían el balance suficiente entre estándares de
servicio y costo, y como resultado el proyecto no
era un buen riesgo de negocios en su forma
original
 El reporte sugería que reduciendo el costo de
los puestos de reservas, que era
aproximadamente el 70% del costo de los
equipos, permitiría alcanzar un 25% de retorno de
la inversión.
 Finalmente el valor de contar con datos precisos
sobre reservas y la promesa de que la utilización del
sistema haría que ya no sean necesarios 1,100
empleados constituyeron la base para la
justificación del proyecto
 El directorio de AA aprobó una propuesta revisada
de IBM el 29 de Octubre de 1959. Se programo la
instalación del sistema para 1961
 Los costos de instalación fueron estimados en
US$ 2.1 millones, y los gastos de capital
presupuestados para comprar hardware entre 1961
y 1968 fueron de US$ 37 millones
 Smith estaba acostumbrado a asumir
riesgos en la compra de aviones muy caros,
y el directorio era receptivo a nuevas
tecnologías relacionadas con los aviones y
el servicio a los pasajeros.
 Sin embargo, un sistema de
automatización de reservas nunca antes
probado y que además era sumamente caro
represento una nueva clase de compromiso
corporativo.
 Se formo un equipo de gestión multidisciplinario
para el proyecto.
 Este equipo expandió el alcance del sistema al ver
que podía reestructurar la aerolínea
centralizando las funciones de reservas y brindando
soporte oportuno a otras áreas del negocio
 La integración de la aerolínea con el sistema
emergente proporciono nuevos medios de
conducir el negocio de la industria de
aerolíneas aéreas.
CONTENIDO
7. Conclusiones
El proyecto SABRE: 1954-1963
 El proyecto se asigno a Fred Plugge, director del
sistema técnico de reservas
 Se le encargo la responsabilidad completa sobre
el proyecto y se le encargo que hiciera del sistema
de reservas un sistema en el que no se tenga que
volver a utilizar documentos de papel
 Las ordenes de Smith fueron claras y concisas:
“Sera mejor que hagas que estas cajas negras
hagan el trabajo, ya que con el dinero que nos
vamos a a gastar en ellas, podria comprar 5 o 6
Boeing 707”
 Todos los involucrados en el proyecto

recibieron capacitación técnica, incluyendo
los gerentes
 La mayoría tomo una clase de
programación de IBM en la que se
introducía a los participantes al proceso de
desarrollo de sistemas, además de
brindarles una apreciación de lo que las
computadoras podían o no podían hacer.
 El núcleo de programación de AA fue

construido alrededor de un staff de 10
programadores, los cuales tenían por lo
menos tres años de experiencia con
computadoras IBM.
 Todos ellos fueron contratados fuera de
AA
 Entre ellos destacaba Perry
 Perry era una rara combinación de

pensamiento brillante, solucionador de
problemas y programador consumado
 Perry seria con el tiempo el nuevo gerente
de programación y sistemas de AA
 Sueldo Promedio de los desarrolladores

del proyecto SABRE en 1960
US$ 8.000 al año
 Sueldo de los Gerentes del Proyecto

US$ 20.000 al año
 Las cosas no fueron color de rosa, Pronto
comenzaron a aparecer bugs en el software y
especulaciones que decían que estos nunca iban a
poder ser resueltos
 Los programadores culpaban al hardware, los
ingenieros de hardware culpaban a los
programadores, IBM decía que no se estaba
utilizando adecuadamente su procesador 7090
 El proyecto finalmente estuvo funcionando
completamente operativo en diciembre de 1964
 28 años después Plugge y otros sostuvieron que
el éxito del proyecto se debió a Perry, quien según
ellos salvo el proyecto SABRE
 AA admitio que tanto ellos como IBM habían
subestimado la complejidad del trabajo
 Pero aun faltaban los mayores cambios:
LA TRANSFORMACION DE LA ORGANIZACION
CONTENIDO
7. Conclusiones
La transformacion Organizacional
 Marion Sadler (vice-presidente para el
departamento de servicio al cliente) encargo a
Roger Burkhardt (director de capacitacion y
servicio al cliente) transformar la organización de
modo que refleje el cambio del sistema manual al
sistema SABRE
 Sadler reviso las nuevas rutinas
organizacionales y comenzó a integrarlas con la
operación de la aerolínea
 El impacto inmediato de la conversión al sistema
SABRE fue la eliminación de grupos completos de
procedimientos requeridos por el sistema de
reservas antiguo
 Se realizo un análisis detallado de nuevos
procedimientos en paralelo con programas
educacionales
La transformación Organizacional
 El desarrollo de SABRE creo un staff de TI que
lideraba el desarrollo tecnológico y una
administración sintonizada para explorar la
disponibilidad de la información “on-line”
 El sistema pronto expandió su alcance e
involucro la planificación financiera, de
operaciones y de marketing
 Finalmente todos los aspectos de la
organización fueron influenciados con el sistema
La transformación Organizacional
 Con SABRE AA dio un salto gigantesco en su
capacidad de procesamiento diario de
información:
 85,000 llamadas telefónicas
 40,000 reservas
 30,000 consultas con otras líneas aéreas
 20,000 tickets vendidos
 Sadler, Plugge y Perry comprendieron que
habían adquirido la base para un sistema de
procesamiento de datos en tiempo real, que
mejorarían en el futuro el servicio al cliente, las
operaciones de vuelo y la gestión de la empresa
 El potencial del nuevo sistema parecía enorme a
todos los involucrados con el cambio
 Pero también constituyo una amenaza para
todos aquellos hostiles y amenazados por el
cambio
CONTENIDO
7. Conclusiones
Conclusiones…
 Con mucho talento AA se embarco en una
innovativa transformación de sus sistemas, su
estrategia y su estructura
 Las mejoras funcionales transformaron a
SABRE de un sistema de reservas en un sistema
de servicio al pasajero y en ultima instancia en un
sistema de distribución de ventas
 El sistema fue el catalizador de grandes cambios
en la estrategia y la estructura de AA
Conclusiones…
 AA y Bank of America: Pioneros en transformar
sus industrias a través de la Tecnología de la
Información
 Crearon un diseño dominante y un modelo a
seguir en la aplicación de TI
 United Services Automobile Association, Frito
Lay, American Hospital Supply adoptaron los
modelos de AA y BA y expandieron las TI a otras
industrias
AMERICAN AIRLINES Y LA
REVOLUCION EN EL SISTEMA
DE RESERVAS
ANALISIS DEL CASO

ALUMNOS:
DISCUSION
DEFINICION DE TI
LECTURAS
Vigencia?
 La velocidad del cambio en las

tecnologías de la información es mayor
hoy en día
 Los paradigmas en el procesamiento de
la información están cambiando,
especialmente en los roles directivos
(capitán Vikingo)
 Existen muchas mas fuentes externas
de competencia en TI
Vigencia?
¿ES CORRECTO
TRATAR DE “IMITAR”
LO SUCEDIDO EN
AMERICAN AIRLINES?
Vigencia?
Un modelo vigente aplicado por otras

empresas:
 Tres roles esenciales
 Cinco fases en el proceso
American Hospital Supply
United Services Automobile Association
Fito Lay
Vigencia?
Tres roles esenciales:

 El CEO
 El Maestro
 El equipo técnico
El CEO (Chief Executive Officer)
 Innovador agresivo que “destruyo” una

organizacion existente y transformo una
industria a traves de nuevos usos de la
tecnologia
 Tomador de riesgos que apuesta a las
habilidades su equipo y las ventajas de
ser el primero
El Maestro
 Agente de cambio, estratega en el uso de la
 Crea junto con el CEO una visión para solucionar
las crisis de información en la empresa
 Recluta y contrata un equipo técnico competente
para implementar la visión
 Transforma las actividades de procesamiento de
información en sistemas de información
competitivo, alterando las funciones
organizacionales y los medios de la
administración
El equipo tecnico
 Gerentes capaces, enérgicos, carismáticos,
generadores de alternativas, “marketeros” de la TI
 Cualquier estrategia de implementación /
evolución hacia el uso de las TI depende en gran
medida del encargado de implementar los nuevos
sistemas
Cinco fases en el proceso
Análisis del Caso AA
Temas:
http://www.kotterinternational.com/
http://www.change-management.com/
Análisis del Caso AA
Procedimiento:
1. Considerando su aplicabilidad a la Industria

de la Construcción, discutir los temas y
roles indicados al interior de cada grupo
2. Preparar una presentación oral de 10
minutos con las conlusiones de la discusión
(Se puede usar Powerpoint de respaldo,
todos los integrantes del grupo participan)
3. El resto de alumnos hace preguntas y/o
opina respecto a la presentación de cada
grupo (10 minutos)
Analisis del Caso AA
Temas:
Trabajo de cada grupo para cada tema:

 Análisis del tema
 Similitudes/Diferencias con una
experiencia real
 Similitudes/Diferencias con la practica
actual
 Recomendaciones
Analisis del Caso AA
Evaluación
50% Exposición del Grupo
50% Discusión / Preguntas / Opiniones

del público
Presentaciones: Jueves 25 de Julio

1960's:
In 1960, American, teaming with IBM, introduced SABRE,
the largest electronic data processing system designed
for business use. The first SABRE system is was installed
on two IBM 7090 computers located in Briarcliff Manor,
New York. These two computers represented state-of-
the-art technology at the time and could process 84,000
phone calls a day. The SABRE system was first publicly
unveiled at San Francisco on March 4, 1964. When
completed SABRE represented an investment of nearly
$40 million and 400 man-years of effort. The new
reservations system saved American Airlines nearly one
third of its investment in reduced staff costs and had an
error rate of less than one percent. Most of all, SABRE
gave American a distinct business advantage over its
competition.
http://www.crsmithmuseum.org/AAhistory/AA_frameset.htm
"If the rate of change on the outside
exceeds the rate of change on the
inside, the end is near."
- Jack Welch
"Not everything that is faced can be

changed. But nothing can be changed
until it is faced."
- James Baldwin

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TI Y CAMBIO

 Cada nueva Tecnología es una Fuerza de

con aproximadamente 4,300 vuelos diarios.

AA.com, provee a los usuarios fácil acceso para

 Los aviones transportaban correo

 Aviones con cabinas para mas de un

Envio de tarjeta PNR Actualización

Envio de tarjeta PNR Actualización

Envio de tarjeta PNR Actualización

 Una gran cuadricula domina la pared de un

 Un centro de reservas típico tenia:

 Smith dio todo su apoyo a Charles E.

 Ninguno de los dos fue disuadido por la

 Las mejoras de la oficina de reservas de

 A pesar de sus virtudes el sistema

 El nuevo sistema se basaba en la

 Trabajando con IBM, Amman desarrollo

 En 1955 AA ordeno la construcción de 30

 La velocidad de los jets excedía la

 La capacidad de AA para buscar soluciones

 IBM envió el 18 de Setiembre de 1957 una

 El nuevo sistema integraría bajo una

 Todos los involucrados en el proyecto

 El núcleo de programación de AA fue

 Perry era una rara combinación de

 Sueldo Promedio de los desarrolladores

 Sueldo de los Gerentes del Proyecto

ANALISIS DEL CASO

 La velocidad del cambio en las

Un modelo vigente aplicado por otras

Tres roles esenciales:

 Innovador agresivo que “destruyo” una

1. Crisis: Aumento de la demanda

1. Crisis: Aumento de la demanda

1. Considerando su aplicabilidad a la Industria

Trabajo de cada grupo para cada tema:

50% Exposición del Grupo

50% Discusión / Preguntas / Opiniones

Presentaciones: Jueves 25 de Julio

"Not everything that is faced can be

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