Herramientas para la Mejora

Continua
Objetivos
 Facilitar la visualización y el entendimiento de
un problema
 Facilitar el desarrollo de la solución del
problema
 Desarrollar espíritu de equipo
Contenido
SESIÓN 1
1. INTRODUCCIÓN
2. CONCEPTOS BÁSICOS EN LA MEJORA CONTINUA
3 LAS HERRAMIENTAS PARA LA GESTIÓN DE LA MEJORA
CONTINUA :
3.1 “Brainstorming”
3.2 Diagrama de Causa y efecto
3.3 Hoja de Verificación
3.4 Gráfica de Pareto
Taller 6
SESIÓN 2
3.5 “5W1H”
Taller 7
3.6 Diagrama de Doble relación
3.7 Diagrama de Arbol
Taller 8
4. GESTIÓN DE LA MEJORA CONTINUA
SESIÓN 1
1. Introducción
Mejora de la Calidad

1 Identificación o definición del 3 Seleccionar una solución

problema o el problema más eficaz entre las posibles
potencial.
Buscar fuentes de
identificación de problemas y
problemas potenciales.
2. Identificar las posibles 4 Finalmente, actuar,
2 poniendo en práctica la
causas del problema o potencial
problema, e investigar todas las solución seleccionada y
soluciones posibles y las verificar la eficacia de la
acciones correctivas/ solución propuesta.
preventivas para eliminarlo o
evitarlo
 2º PASO : IDENTIFICAR LAS CAUSAS

 Documentar y jerarquizar todas las posibles causas identificadas de

acuerdo con su grado de importancia.
Identificar las causas reales, que deben explicar la ocurrencia del
problema/problema potencial, en todas sus dimensiones. Si es necesario,
verificar en campo, para obtener evidencias.
Herramientas utilizadas:
“Brainstorming”
Hoja de Verificación
Diagrama de Causa y efecto
Gráfica de Pareto
 Diagrama de Doble Relación
3º PASO B) SELECIONAR A UNA
SOLUCION DEFINITIVA
 Problemas simples : Selección basada en votación, donde
el gasto mínimo puede ser cubierto por el presupuesto para
el sector/área.
 Problemas complejos : Selección que justifique la ventaja

de la solución propuesta, un planeamiento que contenga la

necesidad de su realización y la inversión necesaria para
llevarla a cabo.
Herramientas utilizadas:
•“Brainstorming”
• Plan de Acción: 5W1H
• Diagrama de Árbol
4º PASO : IMPLEMENTACION DE LA
SOLUCION
Plan de acción para
la realización de las
modificaciones Herramientas utilizadas:
propuestas
•5W1H
•Gráfica de Pareto
Implementación de
las modificaciones

Evaluación de la
efectividad de la acción
tomada en relación a los
objetivos preestablecidos
Formalizar las
modificaciones

Solucionado?
NO SI
2. CONCEPTOS BÁSICOS EN
LA MEJORA CONTINUA
 LA MEJORA CONTINUA DESDE ISO 9000

MEJORA CONTINUA
La mejora continua del
desempeño global de la
organización debería ser un
objetivo permanente de
ésta.
ISO
9000:2000
 DEFINICIONES
MEJORA DE LA CALIDAD

Parte de la gestión de
calidad enfocada a
aumentar la capacidad de
cumplir con los
requisitos de calidad.
ISO 9000 : 2000
 “MEJORA ” SEGUN REQUISITO NORMATIVO ISO 9000
8.5.1 MEJORA CONTINUA

8.5.2 ACCION CORRECTIVA

8.5.2 ACCION PREVENTIVA

A. C. / A. P.
• PROCEDIMIENTO
• DETERMINACION DE N. C. POTENCIALES O REALES
• DETERMINACION DE CAUSAS
• EVALUACION DE TOMA DE A. C. / A. P.
• REGISTRO DE RESULTADOS
• REVISION DE ACCIONES TOMADAS
3. Herramientas
HERRAMIENTAS PARA LA GESTION DE
LA MEJORA CONTINUA
APLICACIONES
 Dividen un proceso en detalles específicos.

 Identifican causas raíz de un problema

 Hacen pasar a una organización de la detección a la

prevención.
 Permiten toma de decisiones con base a hechos.

 Asignan prioridades a los problemas y a los costos

asociados.
 Determinan si los proceso están bajo control.

 Comparan los procesos con las especificaciones.

 BRAINSTORMING
 ESTRUCTURADO : metodología definida

? ??  NO ESTRUCTURADO : informal
? ?

a) Motivación
b) “brainstorming”
c) Evaluación de
propuestas
 3.2 DIAGRAMA DE
CAUSA Y EFECTO
DEFINICION :
El diagrama de Causa y efecto, también
llamado diagrama de espina de pescado o
de Ishikawa, es una técnica gráfica que
enumera y organiza las posibles causas del
problema. Ilustra las relaciones entre las
causas y es útil en la evaluación de causas
adicionales.

UTILIDAD
Genera y organiza las causas de
un problema.
 CONSTRUCCION DE UN DIAGRAMA DE
CAUSA Y EFECTO
 Establecer claramente el problema :
 Realizar una “Tormenta de ideas”
 Determinar las categorías principales de las causas : Se puede
usar 5”M” (Mano de obra; Maquinaria, Materiales, Mediciones y
Métodos), o usar otros esquemas de clasificación
 Preparar categorías de causa y efecto
 Colocar a la derecha el problema definido
 Dibujar las categorías de causas
 Aplicar “brainstorming”
 Escribir las causas en la gráfica
 Preguntar “¿por qué?” frente a cada causa levantada
 CATEGORIAS x CAUSAS POTENCIALES
Mano de Entrenamiento,, calificación, formación, experiencia, motivación, atención,
obra disciplina, dedicación, relaciones con los demás..

Máquina Equipos, dispositivos, herramientas, presión, precisión, lubricación,

mantenimiento, ajuste, instrumentación, velocidad, limpieza.

Material Dimensión, composición, propiedades mecánicas, almacenamiento,

embalaje, transporte.

Método Especificaciones, procedimientos, instrucciones, diseño, esquemas

.
Medio Espacio, temperatura, iluminación, vibración, humedad, polvo..
Ambiente
Se repite el indicador
Ejemplo ABZ
y meta del año pasado RR HH
El indicador se
Falta de
presenta por
identificación
con el SGC
cumplimiento, no por
mejoras.
Falta de
Desconocimiento Liderazgo
del SGC
Falta de Priorización de otras
Capacitación. tareas Trabajos no Atraso en la
programados
Falta de automatización de la No hay procedimientos
Presentación
obtención de indicadores establecidos para de indicadores
El software de Acciones a tomar
gestión no en caso de
registra los Incumplimiento.
datos necesarios
para obtener Demora en
Reuniones de CDC
indicadores aprobación
no frecuentes.
de procedimiento.

Tecnología Método
Ejemplo aplicado a la UPT elaborado en
el Semestre 2008-I
TORMENTA DE IDEAS O BRAINSTORMING.
OBJETIVO: identificar causas que inciden en el AUSENTISMO DE
ALUMNOS EN LA ESCUELA DE INGENIERÍA COMERCIAL
 REGLA: Críticas constructivas.
 DESARROLLO:
 Elección de un animador.
 Establecimiento de un orden de intervención.
 Anotar las ideas.
 No hacer interrupciones, críticas, ni comentarios durante las
intervenciones de cada participante.
 Se deben generar entre 30-80 ideas.
 Discusión y evaluación.
TORMENTA DE IDEAS

Pocos interés del La poca

profesorado El no hacer prevalecer dispocisión
ante alumnos el porcentaje mínimo de del profesorado
ausentistas. Asistencias para las para hacer la clase
evaluaciones. Académica
interesante
y
entretenida.

Horarios
Antros de atracción
Discontinuos
Aledaños al plantel
Que generan
educativo,.
ausentismo.
TORMENTA DE IDEAS

d o c entes
n t is m o de po ner
Au s e erer re
p o r q u
l s i ll abus
qu e os de l
n t e nid a
los co omiendan cas
enc il om étri
ado k
alumn tareas.

La autoestima que los alumnos

tengán para la preparación de
su vida futura.
 Cruces de horario entre el laboral
y el educativo.

Convertirse en padres a temprana

Edad y de forma inesperada.

Dificultad en el aprendizaje.

Desintegración familiar.

Dificultades económicas.
Titulo: Incidencia de causas para el retraso
en la Presentación de Indicadores
Periodo 2006
PRINCIPALES MES
CANTIDAD
CAUSAS 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
1 El indicador se presenta
por cumplimiento y NO X X X X X 5
por mejora.
2 Desconocimiento del
SGC. X X X X X X 6

3 Falta de Identificación con

el SGC. X X X X X X X 7

4 Falta de automatización
para la obtención de X X X 3
indicadores.
5 No hay procedimientos
establecidos para casos X X X X X X 6
de Incumplimientos.
27
HOJA DE VERIFICACIÓN
Titulo: Ausentismo de alumnos en la escuela de
ingeniería comercial

Periodo ENERO - 2008

PRINCIPALES CAUSAS VERIFICACIÓN SUBTOTAL
 
1 HORARIOS DISCONTINUOS ///// //// 9
2 CRUCES DE HORARIOS ///// ///// ///// ///// ///// / 26
3 POCO DINAMISMO EN CLASE ///// ///// /// 13
4 CARENCIA DE UNA VISIÓN GLOBAL DE ///// ///// / 11
LA PROF.
5 DESINTERÉS DE LOS ALUMNOS ///// ///// ///// //// 19
6 CRUCE DE HORARIO LABORAL CON EL ///// /// 8
ESTUDIO
7 DIFICULTADES ECONÓMICAS DEL ///// // 7
ALUMNO
8 ESCAZO ACCESO A LOS EQUIPOS ///// // 7
TECNOLÓGICOS
                  100
 HOJA DE VERIFICACION
•Es importante examinar las Hojas
de Verificación en orden cronológico
a fin de verificar tendencias.
•Las tendencias resultan de la
efectividad de las acciones
correctivas propuestas para el
problema.
 3.4 GRAFICA DE PARETO

DEFINICION
Es una gráfica de barras ordenadas en
forma descendente. El orden de las barras
refleja la importancia o costo de las
causas o categorías que se asocian con
las barras.
UTILIDAD
 Determina la prioridad de las variables

para resolver problemas

 CONSTRUCCION DE LA GRAFICA
DE PARETO
 CONSTRUCCION DE LA GRAFICA DE PARETO POR MEDIO
ELECTRONICO : Utilizar excel o algún programa como el
MINITAB para windows
 CONSTRUCCION DE LA GRAFICA DE PARETO EN FORMA
MANUAL – PASOS :
1. Establecer las categorías o causas en orden descendente de
frecuencia de ocurrencia
Colocar en primer lugar la frecuencia mayor. Es posible reunir
las categorías con frecuencias pequeñas en una sola llamada
“otros”.
2. Calcular los totales acumulados
Sumar las frecuencias y crear un total acumulado. Para la
primera clase, dicho total será igual a la frecuencia de la clase.
Para la segunda, será el total acumulado de la primera clase
más el de la segunda y así sucesivamente.
 CONSTRUCCION DE LA
GRAFICA DE PARETO
3. Graficar, poner títulos y escalas a los ejes
horizontales y verticales
Dividir el eje horizontal en intervalos equidistantes. Escribir
el título de la categoría con mayor frecuencia en el intervalo
de la extrema izquierda; a la derecha de éste poner el
segundo intervalo más frecuente, etc.. Dividir el eje vertical
en intervalos iguales y convenientes; el valor más elevado
en el eje deberá estar sobre el total acumulado.
4. Dibujar barras para cada categoría
 CONSTRUCCION DE LA
GRAFICA DE PARETO
5. Dibujar las líneas del total acumulado
Dibujar una escala de porcentaje en la parte derecha de la
gráfica. El punto de 100 por ciento se encuentra en la altura
del total global acumulado. Dibujar después los puntos
totales acumulados en el extremo derecho de cada barra y la
altura del total acumulado para cada clase. Unir los puntos
 Aplicar la regla del 80/20 y dar título a la gráfica
 Atender prioritariamente, los problemas incluidos en
el 80% .
Ejemplo 1

TABLA PARA LA GRAFICA DE PARETO

PRINCIPALES FRECUENCIA PORCENTAJE ORDEN
CAUSAS
1 El indicador se presenta
por cumplimiento y NO 5
por mejora. 18.52 3
2 Desconocimiento del
SGC. 6
22.22 2
3 Falta de Identificación con
el SGC. 7
25.93 1
4 Falta de automatización
para la obtención de 3
indicadores. 11.11 4
5 No hay procedimientos
establecidos para casos 6
de Incumplimientos. 22.22 2
27 100
 Ejemplo 1

TABLA PARA LA GRAFICA DE PARETO

PRINCIPALES FRECUENCI PORCENTAJ PORCENTAJ ORDEN
CAUSAS A E E
ACUMULADO
 

3 Falta de Identificación con el SGC. 7 25.93 25.93 1

2 Desconocimiento del SGC. 6 22.22 48.15 2
5 No hay procedimientos establecidos 6 22.22 70.37 2
para casos de Incumplimientos.
1 El indicador se presenta por 5 18.52 88.89 3
cumplimiento y NO por mejora.
4 Falta de automatización para la 3 11.11 100.00 4
obtención de indicadores.
    27 100    
Se priorizan los problemas comprendidos en el 80% del porcentaje
acumulado
Gráfica de Pareto Ejemplo 1
80%

8 120.00
7 100.00
7
6 6 88.89 100.00
6
5 80.00
5
70.37
4 60.00
3
3 48.15
40.00
2
25.93
20.00
1

0 0.00
Falta de Desconocimiento No hay El indicador se Falta de
Identificación con del SGC. procedimientos presenta por automatización
el SGC. establecidos cumplimiento y para la obtención
para casos de NO por mejora. de indicadores.
Incumplimientos.

Las barras a la izquierda del 80% son las que deben priorizarse
Ejemplo 2

TABLA PARA LA GRAFICA DE PARETO

PRINCIPALES CAUSAS FRECUENCIA PORCENTAJE ORDEN

1 HORARIOS DISCONTINUOS 9 0,09 5

2 CRUCES DE HORARIOS 26 0,26 1

3 POCO DINAMISMO EN CLASE 13 0,13 3

4 CARENCIA DE UNA VISIÓN GLOBAL DE LA PROF. 11 0,11 4

5 DESINTERÉS DE LOS ALUMNOS 19 0,19 2

6 CRUCE DE HORARIO LABORAL CON EL ESTUDIO 8 0,08 6

7 DIFICULTADES ECONÓMICAS DEL ALUMNO 7 0,07 7

8 ESCAZO ACCESO A LOS EQUIPOS TECNOLÓGICOS 7 0,07 8

    100 1  
Ejemplo 2
TABLA PARA LA GRAFICA DE PARETO

PRINCIPALES CAUSAS FRECUENCIA PORCENTAJE PORC. ACUM. ORDEN

2 CRUCES DE HORARIOS 26 0,26 0,26 1

5 DESINTERÉS DE LOS ALUMNOS 19 0,19 0,45 2

3 POCO DINAMISMO EN CLASE 13 0,13 0,58 3

4 CARENCIA DE UNA VISIÓN GLOBAL DE LA PROF. 11 0,11 0,69 4

1 HORARIOS DISCONTINUOS 9 0,09 0,78 5

6 CRUCE DE HORARIO LABORAL CON EL ESTUDIO 8 0,08 0,86 6

7 DIFICULTADES ECONÓMICAS DEL ALUMNO 7 0,07 0,93 7

8 ESCAZO ACCESO A LOS EQUIPOS TECNOLÓGICOS 7 0,07 1 8

    100 1    
 10
15
20
25
30

0
5
CRUCES DE
HORARIOS

DESINTERÉS DE
LOS ALUMNOS

POCO
DINAMISMO EN
CLASE
CARENCIA DE
UNA VISIÓN
GLOBAL DE LA

HORARIOS
DISCONTINUOS

CRUCE DE
HORARIO
LABORAL CON
DIFICULTADES
ECONÓMICAS
DEL ALUMNO
0
25
50
75
100

ESCAZO
ACCESO A LOS
Gráfica de Pareto – Ejemplo 2

EQUIPOS
Serie1
Taller 6
 Analizar las causas del problema propuesto
utilizando:
 Avalancha de ideas
 Diagrama causa-efecto
 Hoja de verificación
 Diagrama de Pareto
 Problema a analizar:
 Retraso o incumplimiento en la presentación de
trabajos en la EPICO.
Sesión 2
 3.5 “5 W 1 H”
UTILIDAD
 Permite la investigación de la información sobre un determinado
problema y también definir las alternativas para poner en práctica el
Plan de acción para su solución.
 Plan de acción
1.   Existe desconocimiento y poca identificación con el
SGC. Promover el SGC desde el
¿Qué? ¿Por Porque si el
mas alto nivel gerencial qué? compromiso de la alta
predicando en el ejemplo. dirección no se
evidencia el personal
no se involucra y el
SGC decae.

¿Quién? Comité de Calidad ¿Por Porque el Comité de

qué? Calidad es
responsable de la
implementación y
mantenimiento del
SGC.
¿Dónde En todo el personal dentro o ¿Por Porque se necesita
? fuera del SGC qué? que todo el personal
esté involucrado.
 Plan de acción
1.   Existe desconocimiento y poca identificación con el
SGC.
¿Cuándo Inmediatamente y en forma ¿Por Porque la calidad debe
? permanente. qué? ser parte de nuestra
cultura organizacional.

¿Cómo? Efectuar las reuniones de CDC ¿Por Porque de esta

con la periodicidad establecida. qué? manera el personal
Dar prioridad a las actividades podrá percibir un
del SGC. verdadero interés de la
Enfatizar el cumplimiento del Alta Dirección en el
SGC como parte de la función SGC.
de cada persona.
Aplicar reconocimientos o
sanciones
 Plan de acción
1.   Existe desconocimiento y poca identificación con el
SGC. Capacitar y sensibilizar en el
¿Qué? ¿Por Porque el personal
SGC al personal que ha sido qué? debe conocer los
rotado. temas relevantes del
SGC y saber cuáles
son sus tareas dentro
de él.
¿Quién? Área de Control de Calidad. ¿Por Porque el Área de
qué? Control de Calidad se
encarga de las
capacitaciones
internas del SGC

¿Dónde ABZ, personal involucrado ¿Por Porque se necesita

? qué? que el personal
involucrado esté
capacitado.
 Plan de acción
1.   Existe desconocimiento y poca identificación con el
SGC. Inmediatamente y cada vez que ¿Por Inmediatamente
¿Cuándo
? se produzca una rotación. qué? porque existe personal
rotado que no ha sido
capacitado, y luego
debe hacerse como
parte de la inducción al
personal.

¿Cómo? Efectuar un curso de ¿Por Porque así se dará a

capacitación en el SGC al qué? conocer el SGC y las
personal rotado. tareas que realiza
cada área involucrada.
 Plan de acción
3.  Falta automatización para la obtención del indicador.
¿Qué? Automatizar el tablero de ¿Por Porque de ese modo
indicadores qué? se pondrá énfasis en
la mejora y no en el
cálculo

¿Quién? Área de Tecnologías de la ¿Por Porque los

Información y Responsables qué? responsables de los
de Procesos procesos son los que
conocen cómo se
obtiene el indicador y
el área de TI se
encarga de la
automatización

¿Dónde En las instalaciones del área ¿Por Porque allí se tienen

? de TI qué? los elementos
técnicos
 Plan de acción
3.  Falta automatización para la obtención del indicador.

¿Cuándo Se iniciará en el último trimestre ¿Por Porque existen otros

? de 2008 y culminará en 2009 qué? proyectos en curso.

¿Cómo? Efectuar el análisis de la ¿Por Porque mucha de la

obtención de indicadores, las qué? información se
adecuaciones necesarias a los encuentra en los
sistemas y los reportes resumen sistemas existentes
 Plan de acción
4.   No hay procedimientos establecidos para casos
de incumplimiento.
¿Qué? Elaborar un procedimiento ¿Por Porque las
para casos de incumplimiento. qué? responsabilidades en
el caso de
incumplimiento no
están establecidas.

¿Quién? Responsable de Organización ¿Por Porque es el área

y Métodos qué? encargada de normar
los procedimientos
¿Dónde Área de de Organización y ¿Por Porque es el área
? Métodos qué? encargada de normar
los procedimientos
 Plan de acción
4.   No hay procedimientos establecidos para casos
de incumplimiento.
¿Cuándo Inmediatamente ¿Por Porque este
? qué? instrumento se
requiere con prioridad.
¿Cómo? Elaborar, Aprobar, Difundir un ¿Por Porque así se
instructivo para el cumplimiento qué? dispondrá de un
de compromisos y hacerlo documento del SGC
cumplir. que permitirá controlar
los compromisos.
Plan de acción Ausentismo UPT Cruce
de horario
¿Qué? Implantar dos turnos por ciclo ¿Por qué? 1. Para evitar el cruce de
horario.
2. Para reducir el nivel de
inasistencia de alumnos por
clase.

¿Quién? El decano de la facultad ¿Por qué? Es el responsable de velar por

la mejora de la facultad

¿Dónde? En el decanato de la facultad ¿Por qué? Es la oficina correspondiente

¿Cuándo? Al inicio de ciclo académico ¿Por qué? Para que los alumnos puedan
elegir sus horarios sin cruce de
los mismos

¿Cómo? Estableciendo un programa que ¿Por qué? Para reducir los problemas
proponga dos turnos por ciclo derivados de la inasistencia de los
académico. alumnos.
Taller 7

 Para el problema anterior elaborar los

diagramas de 5W1H del análisis de problema
y del plan de acción.
3.6 GRAFICA DE DOBLE
RELACION
DEFINICION
Es una herramienta gráfica que se emplea para
organizar problemas o aspectos complejos y que
implican muchas variables.
UTILIDAD
1. Se usa para estudiar las relaciones entre
los elementos de un problema
2. Identificar las causas raíz de un problema.
 CONSTRUCCIÓN DE GRAFICA
DE DOBLE RELACIÓN
1. Reunir el equipo y elegir un líder
El equipo deberá constar de 5 a 6 personas a lo más, que conozcan
el problema a resolver. El líder del equipo debe ser capaz de
proporcionar orientación durante el proceso y ser capaz de
desarrollar el diagrama.
2. Poner el problema o asunto en forma de pregunta
El equipo deberá estar de acuerdo en una declaración clara y
concisa del problema o asunto. Es posible elegir dicho problema o
asunto de las siguientes fuentes :
Un aspecto clave o la tarjeta de encabezado más crítica de un
diagrama de afinidad.
La declaración de efecto de un diagrama de causa y efecto.
3. Realizar una tormenta de ideas respecto al problema o aspecto y
registrarla en fichas de trabajo.
 CONSTRUCCIÓN DE GRAFICA
DE DOBLE RELACIÓN
4. Analizar las relaciones
Usando una tarjeta a la vez, hacer la siguiente pregunta: ¿Esta
tarjeta da origen a alguna de las demás?. Si la respuesta es
SI, entonces trazar una flecha de la tarjeta de causa a la de
efecto.
No utilizar flechas de doble sentido. Decidir cuál de las dos
tarjetas tiene mayor influencia. Continuar analizando las
relaciones hasta que se hayan comparado entre sí todas la
tarjetas. La gráfica funciona mejor con 15 a 50 aspectos, de lo
contrario, tal vez el tema sea demasiado simple para este tipo de
herramienta.
5. Revisar la gráfica de doble relación
Distribuir la gráfica entre todas las personas del equipo y otras
personas para su revisión. Se pueden agregar otras flechas de ser
necesario. Después el equipo debe discutir los cambios y llegar a
un consenso sobre la gráfica.
GRAFICA DE DOBLE RELACIÓN
6. Identificar causas y efectos raíz
En cada tarjeta en la gráfica de doble relación, contar las flechas que
llegan y salen de ella. Escribir así:(No Entradas, No de Salidas).
Una CAUSA RAIZ es una categoría de la que sale gran cantidad de
flechas. Si se resuelve deberá tener un efecto positivo sobre muchos
aspectos.
Un EFECTO RAIZ es una categoría a la que llega una gran cantidad de
flechas. La solución de un efecto raíz puede ser tan importante como la
del punto original.
Si existe un empate en el número mayor de flechas, el equipo deberá
comparar las categorías que empatan para identificar una causa o
efecto raíz primarios.
7. Estudiar la gráfica de doble relación ya terminada
El equipo deberá discutir los resultados de la gráfica, discutir las
causas y efectos raíz y concordar en las categorías a atacar en la
mejora de la calidad.
GRAFICA DE DOBLE RELACIÓN
Efecto
raíz

Causa raíz
 GRAFICA DE DOBLE RELACIÓN:
Ausentismo alumnos EPICO CAUSA RAIZ

CARENCIA DE UNA VISIÓN

HORARIOS DISCONTINUOS GLOBAL DE LA PROF. (0,3)
(0,2)

CRUCES DE HORARIOS (1,3) ¿Por que el Ausentismo de CRUCE DE HORARIO

Alumnos en la escuela LABORAL CON EL
De ingeniería comercial? ESTUDIO (2,1)

DESINTERÉS DE LOS
ALUMNOS (5,2) DIFICULTADES
ECONÓMICAS DEL
ALUMNO (0,2)

POCO DINAMISMO
EN CLASE (6,2) ANTROS DE ATRACCIÓN ESCAZO ACCESO A LOS
ALEDAÑOS AL CENTRO EQUIPOS TECNOLÓGICOS
EDUCATIVO (5,1) (0,3)
EFECTO
RAIZ
 3.7 DIAGRAMA DE ARBOL
DEFINICION
Es una herramienta gráfica que diagrama diversos
niveles de detalle, para representar acciones o tareas
que siguen rutas lógicas para implantar un objetivo
amplio.
UTILIDAD
 Es útil para buscar la forma más apropiada y eficaz de
alcanzar un objetivo específico
 Sirve para dividir un aspecto u objetivo más complejo.
 CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA
DE ARBOL
1. Reunir al equipo apropiado
Debido a que el proceso de desarrollar un diagrama
de Árbol requiere un conocimiento funcional de los
pasos de implantación, el equipo deberá estar
formado por personas que tengan habilidades
relacionadas al tema.
1. Elegir la declaración de Objetivo: Se elige un
objetivo (objetivo o problema), de cualquiera de las
siguientes fuentes : Un aspecto clave o encabezado
de un Diagrama de Afinidad; Un aspecto clave
identificado por el equipo. Colocar el objetivo o
problema al extremo izquierdo de la mesa o
pizarra
 CONSTRUCCIÓN DEL
DIAGRAMA DE ARBOL
3. Generar los encabezados de primer nivel del árbol
Discutir el objetivo al preguntar ¿Qué se requiere para
lograr este objetivo o solucionar este problema?. Este nivel
de encabezado es el más amplio y no deberá representar
puntos detallados de acción. Representa los medios para
alcanzar el fin.
4. Completar el Diagrama de Arbol bajo cada encabezado principal
Utilizando cada encabezado principal, el equipo deberá
continuar preguntando ¿qué debemos hacer para alcanzar
esta meta o resolver este problema?Esto originará una ruta
de mayor detalle hasta llegar a los aspectos específicos que
se encuentran en el extremo derecho del diagrama. Cada
nivel representa una forma de alcanzar el nivel que se
encuentra a su izquierda.
CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA DE
ARBOL
CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA DE ARBOL
 Definir
Ejemplo Capacitación Interna
Facilitadores

ABZ Definir los Temas

Definir Emp.
Capacitación Externa
Especialistas.

Aprobación del Plan Difusión del Plan

Plan de
Capacitación

Seguimiento de Trámites
Ejecución del Plan
acuerdo a cronog. Logísticos y otros.

Capacitar y
sensibilizar en
SGC a personal Cumplimiento del
rotado al SGC. Plan
Evaluación
Eficacia de la
Capacitación

Capacitación Interna
Identificar al Personal que Determinar necesidades de
recibirá la capacitación. capacitación de acuerdo al perfil

Capacitación Externa
 CONSTRUCCIÓN DEL DIAGRAMA DE ARBOL
AUSENTISMO DE ALUMNOS EN LA Alumnos menos tensos
ESCUELA DE INGENIERÍA COMERCIAL
Evitamos cruce de Programación de tareas
horarios académicas mas efectivas

Implantar 2
turnos por Mayor atención en clase
ciclo

Profesores Motivados

Actividades
Mayor asistencia de Mejor desarrollo de la clase
efectivas para
alumnos por clase
disminuir el
ausentismo de
los alumnos de Mejor avance por clase
ing. Comercial
Internet inalámbrico Mayor investigación del tema

Mejoras Aulas Modernos Alumnos motivados

tecnológicas

Biblioteca Virtual Mejor acceso de libros

Salones multimedia Clases dinámicas

Taller 8

 Construir una gráfica de doble relación y un

diagrama de árbol para el problema
proporcionado anteriormente.
4. GESTIÓN DE LA
MEJORA CONTINUA
FASES DEL CICLO DE MEJORA
I. DEFINIR

V. CONTROLAR
II. MEDIR

IV. MEJORAR III. ANALIZAR

 FASES DEL CICLO DE MEJORA
I. DEFINIR II. MEDIR III. ANALIZAR IV. MEJORAR V. CONTROLAR

Definir Validar el proble- Desarrollar Desarrollar ideas Establecer mediciones

el problema ma y el proceso hipótesis de para eliminar las y estándares para
causas causas-raíz mantener el desempeño

Definir los Redefinir proble- Identificar las

Probar las Corregir desviaciones
requerimientos ma y objetivo “pocas vitales”
soluciones según sea necesario
(partes interesadas) ”Refinar” causas-raíz

Fijar los Medir las etapas Validar las Estandarizar las Mantener bajo
objetivos clave/entradas hipótesis soluciones/medir control
del proceso los resultados
Definir, clarificar
y documentar
el proceso
LA MEJORA Y LOS PROCESOS
Para implementar una
estructura para las
actividades de mejora, la alta
dirección debe definir un
proceso para la mejora
continua que pueda
aplicarse a los procesos
y actividades de realización y
de apoyo.
ISO 9004 : 2000
Crear calidad
 Para crear calidad, empieza
dentro de ti mismo. Mira tu interior
y cambia los patrones de
pensamientos, generando un
esquema positivo.
FIN