Eléments de Gestion de Projet

Eléments de gestion de projet
Gestion de projet 1
Projet/Gestion de projet
• La technique ? nécessaire, mais pas si importante que ça !
• Le VRAI problème difficile : l'organisation, la gestion

– difficulté de formalisation
– multitude de paramètres, facteurs
– gestions des humains
• Qu'est ce qui est le plus facile à enseigner ?

• Ne peut-on apprendre que "sur le tas" ?
© A. Beugnard ENST Bretagne
Gestion de projet 2
Vue d’ensemble
Introduction estimation gestion du risque
classification planification gestion technique
le rôle du chef
évaluation contrôle
de projet
A. Beugnard 1 1996
Gestion de projet 3
Introduction
• Pourquoi de la gestion de projet ?
• Qu'est-ce qu'un projet ?
• Qu'est-ce que la gestion de projet ?
Gestion de projet 4
Pourquoi de la gestion de projet ?
• Les projets n'atteignent pas souvent leurs objectifs

– dépassement de délais
– surcoûts importants
– qualité technique du produit insuffisante
• Les projets se déroulent dans un milieu complexe

– acteurs divers dans une entreprise : étude, production, marketing
– environnement extérieur non maîtrisable : marché, social, politique,
concurrence
A. Beugnard 2 1996
Gestion de projet 5
La solution : une méthode
• Le déroulement du projet est formalisé

– par l'entreprise qui capitalise son expérience
– par le client qui impose des contraintes pour garantir le bon
déroulement du projet
• Des spécifications de management sont édictées par :

– des entreprises
– les états
• Stratégiques, beaucoup de ces informations sont

confidentielles ; elles représentent le savoir-faire des
entreprises.
Gestion de projet 6
Des principes fondateurs
• La gestion par objectifs

• La gestion des éléments critiques
• Des besoins clairement exprimés
• Les hommes, les méthodes, les moyens
• Un seul point de responsabilité
• La délégation d'autorité (confiance)
• La communication entre fonctions et niveaux
• Il est plus important d'être clair que parfait
• Le droit à l'erreur
A. Beugnard 3 1996
Gestion de projet 7
Projet
Action spécifique, nouvelle, qui structure méthodiquement et

progressivement une réalité à venir pour laquelle on n'a
pas encore d'équivalent exact.
Gestion de projet 8
Projet
• C'est une réponse apportée à une demande

élaborée pour satisfaire aux besoins d'un maître
d'ouvrage. Evaluation
• Il implique :
– un objectif physique ou intellectuel,
– des actions à entreprendre avec des ressources données.
A. Beugnard 4 1996
Gestion de projet 9
s'opposent à la structure permanente de

l'entreprise : Classification
Caractéristiques • hiérarchie
• bilan annuel
• pérennité
• Généralement novateur (technique, dimension,

géographie, procédé,…).
• Non répétitif, donc organisation spécifique, temporaire
• Début et fin propre, bilan propre non forcément annuel
• Tourné vers l'objectif final
• Adaptable à des modifications fréquentes
• Equilibrer les contraintes techniques, de coût et de délais
Management de projet par une équipe pluridisciplinaire

Rôle du chef de projet
Gestion de projet 10
Acteurs du projet
• Maître d'ouvrage personne physique ou morale

propriétaire de l'ouvrage. Il détermine les objectifs, le
budget et les délais de réalisation.
• Maître d'œuvre personne physique ou morale qui

reçoit mission du maître d'ouvrage pour assurer la
conception et la réalisation de l'ouvrage.
A. Beugnard 5 1996
Phases et implication des acteurs
Maître d'œuvre
organisation
créativité
conception
mise en œuvre
verrouillage réalisation maintenance
exploitation
Maître d'ouvrage
Les types de contrat
• Forfaitaire (plutôt grands projet)

– le travail doit être clairement défini
– les interfaces entre contractants doivent être contrôlés
– le maître d'œuvre assume les risques
• Régie (plutôt étude)

– les coûts et la charge doivent être gérés par le client
– le maître d'ouvrage assume les risques
• Mixte
A. Beugnard 6 1996
Gérer le projet
• Définir les objectifs, la stratégie, les moyens, Décider

l'organisation
• Les adapter aux changements internes au projet Prévoir
mais aussi externes (socio-politico-économique) Réagir
• Dans la mesure du possible les optimiser Gérer
Apprendre
Objectifs et Moyens
• Les objectifs sont :

Evaluation
– Techniques Décider Estimation
– Economiques
Prévoir
– Délais Réagir gestion du risque
• Ils sont obtenus par des moyens :

– Humains Gérer Planification
– Matériels Contrôle
– Financiers
A. Beugnard 7 1996
Dilemme du management de projet
Coût Défaut = non Qualité
Délais
A ressource égale, vouloir améliorer un paramètre,

influe négativement sur les autres …
Points de vue
• Une modélisation du projet
• Le point de vue du management
A. Beugnard 8 1996
Une modélisation
Processus de gestion Processus
Qualité
Estimation, planification, suivi, analyse
Documentation
Processus qualité
Processus de production
organisation
conception
réalisation
Cycle de vie
exploitation
Le processus
Processus
Prévision Contrôle Analyse
Apprentissage
A. Beugnard 9 1996
Niveau de maturité des entreprises

(Capability Maturity Model - CMM)
niveau caractéristiques problèmes clés résultat

5. optimisé feed-back dans le automatisation product. &
processus qualité
4. géré mesures anal. et préven.
des problèmes
3. défini mesures définies utilisation
2. répétable intuition formation, std risque
1. initiation ad hoc/ chaotique AQL, gestion,...
Management de projet
Direction Conduite
de projet Pilotage
Synthèse et décision
Analyse et reporting
Gestion Gestion Gestion

des hommes technique des moyens
Organisation Objectif Planification

Communication Méthode Contrôle
Animation Qualité Coût-délais
A. Beugnard 10 1996
Axes du management
Prévoir
• Planification
• Contrôle Suivre
• Management humain Animer
Planification
• Construction d'un scénario de référence décrivant :

– les objectifs
– le contenu (les activités,…)
– les moyens (ressources humaines, financières,…)
– l' organisation (circulation de l'information, …)
On contrôle par rapport à ce qui est prévu…
A. Beugnard 11 1996
Contrôle
• mise en œuvre du système d'information
• mesurer la situation du projet

• comparer à la référence
• prévoir les conséquences (délais, coûts, qualité)

• définir des actions correctives si nécessaire
• appliquer ces actions
Détecter les problèmes et les anticiper

Management humain
• Mettre en place les conditions optimales de

participation au projet :
– définir clairement les responsabilités

– délimiter les zones conflictuelles
– motiver, animer
A. Beugnard 12 1996
En bref
• Humain • Notions simples et techniques de gestion

• Technique de "bon sens" mais ...
• Risques • Interaction complexe
• Coûts
• Délais • Vocabulaire commun, outil de communication
• Arbitrage objectif en contexte multiprojet
La notion de projet
le rôle du chef
de projet
A. Beugnard 13 1996
Typologie des projets
Projet Entreprise
Formes d ’organisation
• Facilitateur
• Coordonnateur
• Matriciel
• Task-Force
A. Beugnard 14 1996
Facilitateur
Direction
Marketing Production Vente R&D
Rapports Décisions
Facilitateur Intervenant Intervenant Intervenant
Suggestions / Informations
Coordonnateur
Direction Rapports / Décisions
Coordonnateur
Marketing Production Vente R&D
Intervenant Intervenant Intervenant Intervenant
A. Beugnard 15 1996
Matriciel
Direction
Marketing Production Vente R&D Projets
Intervenant Intervenant Intervenant Intervenant Chef de projet A
Intervenant Intervenant Intervenant Chef de projet B
Task-force
Direction
Marketing Production Vente R&D Projets
Intervenant Intervenant Intervenant Intervenant Chef de projet A
Intervenant Intervenant Intervenant Chef de projet B
A. Beugnard 16 1996
Comparaison
Critères Facilitateur Coordonnateur Matriciel Task-force
Incertitude Faible Faible Importante Importante
Complexité Techno. Standard Standard Forte Nouvelle
Taille du projet Faible Faible Moyenne Importante
Importance relative Très faible Faible Moyenne Importante
Durée Faible Faible Moyenne Importante
Nombre de clients Important Important Faible Unique
Complexité des relations Très faible Faible Moyenne Importante
Nombre de projets Faible Faible Important Moyen
Criticité des délais Faible Faible Moyenne Importante
Diff. avec autres projets Faible Faible Importante Moyenne
Type de projet C C A B
La notion de projet
le rôle du chef
de projet
A. Beugnard 17 1996
Evaluer un projet
• Objectifs
• Faisabilité technique
• Utilité
• Formalisation de l'évaluation
Objectifs
• De la bonne définition des objectifs dépendra en

grande partie le succès réel du projet.
• Les questions à se poser :
– Quel est le besoin que doit satisfaire le produit fini du projet ?
– Quels besoins sont essentiels, secondaires, superflus ?
• Les décisions sont prises par référence aux objectifs.
• Les objectifs sont hiérarchisés.
Analyse des besoins
A. Beugnard 18 1996
Faisabilité technique
• Une fois les objectifs définis, quelle solution choisir :

– la moins coûteuse,
– la plus sûre,
– la plus rapide
• Tout dépendra des objectifs fixés et des risques analysés.
Utilité du projet
• Comparaison du coût du projet et ses coûts d'exploitation

aux avantages apportés par sa réalisation.
• Que prendre en compte ? comment chiffrer ?
– la satisfaction du client
– la non-pollution => Les critères de rentabilité ne sont
que des aides à la décision.
– le recyclage
• Des critères classiques :
– valeur actuelle nette
– retour sur investissement
– taux de rentabilité interne
A. Beugnard 19 1996
Actualisation
• Recevoir un franc aujourd'hui ou dans un an n'est pas

équivalent, même toute idée de risque écartée.
• Un franc placé au taux d'intérêt r deviendra (1+r) en
n
1 an, (1+r) dans n ans.
• Donc S1 reçu dans un an correspond à S1/(1+r) reçu
aujourd'hui.
• Actualiser consiste à :
– Choisir un taux r
– Calculer la valeur actuelle (t=0) à partir des paiements étalé
S0, S1, …, Sn
S1 S2 Sn
S0 + + + … +
1+r (1+r) 2 (1+r) n
Valeur actuelle nette
Somme sur la durée de vie de n années
n
VAN = -Investissement + Σ(revenus - dépenses) + Valeur de récupération n
(1+k) i (1+k) n
A. Beugnard 20 1996
Retour sur investissement

Période de remboursement actualisé
• C'est la valeur du n qui annule la valeur actuelle nette

pour un k fixé.
• Le PRA représente le nombre d'années nécessaires

pour rentrer dans ses fonds.
Taux de rentabilité interne
• C'est la valeur du taux d'actualisation qui annule la valeur

actuelle nette (ROI, Return On Investment).
• Le TRI représente l'intérêt perçu sur les sommes investies.

Il permet de caractériser, par un nombre unique, la qualité
d'un investissement, en évitant de définir, a priori, un taux
d'actualisation.
(Rmq le TRI n'est pas forcément unique)
A. Beugnard 21 1996
Synthèses de l'évaluation
1. Résumé de direction
2. Justification du projet
– besoin à satisfaire, étude marketing, impact attendu sur le CA, justifications économiques,
analyse des risques
3. Description technique
– performances, description des installations, impact sur l'existant, description des solutions
étudiées
4. Conditions d’exploitation
– coûts d'exploitation, estimation des frais de démarrage, courbe prévisionnelle d'évolution de la
production
5. Programme de réalisation
– Planning et étapes clés du projet
6. Coûts d'investissement
– montant total du projet et estimation détaillée, courbe prévisionnelle des engagements et
paiements
7. Annexes
– plans et documents supports des points précédents
La notion de projet
le rôle du chef
de projet
A. Beugnard 22 1996
L’art de l’estimation
• Pourquoi estimer ?
• La démarche d'estimation
• Qualité
Il est difficile de prévoir...surtout l'avenir

B.Shaw
Pourquoi estimer ?
• Connaître le coût d'une "vue de l'esprit" qui deviendra

peut-être réalité ... au bout d'un temps qu'on espère fini.
• On estime :
– Les immobilisations corporelles (terrains, bâtiment, équipement, ...)
– Les immobilisations incorporelles (frais d'études, frais de
démarrage, frais financiers,...)
– Les dépenses d'exploitation (frais liés à l'activité, frais financiers,...)
A. Beugnard 23 1996
Niveau d’information
volume nécessaire niveau de précision %
Ordre de grandeur
30 30
Avant projet
20 20
Préliminaire
10 10
Courants
5 5
Détaillé
- +
Type d’estimation
Objectifs Technique Temps
Etude préliminaire
Tonne
Ordre de Faisabilité Heures
grandeur Courbe
Avant projet Justifier l'engagement Facteur

des études Grands ensembles
Jours
Autoriser les Facteurs
Préliminaire dépenses Semaine
Coûts unitaires
préliminaires
Quelques offres
Facteurs Semaine ou
Autoriser Coûts unitaires mois
Courants l'investissement Nombreuses offres
Mètres Semaine ou
Contrôler les coût Coûts unitaires
Détaillée d'exécution mois
Tarifs
A. Beugnard 24 1996
Démarche d'estimation
Entrées
– Objectifs techniques
– Objectifs de délais
– Environnement
– Période
Augmentation de l'information
– Historique
– Références Comparaison avec le résultat
Sortie
– Estimation
Pièges à éviter
• Faire trop précis

– travailler avec des marges d'erreur importantes
• Sous-estimer
– être exhaustif dans la liste des choses à estimer
• Sur-estimer
– ne pas intégrer systématiquement tous les coûts des aléas
possibles
• Confondre objectif et estimation
– résister à "Il ne faut pas que ça coûte plus de ..."
• Vouloir tout estimer
– savoir avouer son ignorance
A. Beugnard 25 1996
Qualités de l'estimation
• Rendue dans les délais

• Homogène en précision
• Honnête
• Complète
• Afficher les hypothèses
• Réaliste
• Proche du coût réel
Best Estimate
Qualités de l'estimateur
• Utile au client
• Organisé
• Objectif
• Compétent
• Créatif
• Réaliste
• Manier l'analogie
Peut faire faux, pas idiot
A. Beugnard 26 1996
Outils d’estimation
Méthodes
Ajustements
- globale (expert/oracle)
- inflation
- par analogie
- révision
- analytique (PERT)
- localisation
- paramétrique
Quelques conseils
Toute information est bonne à Etre organisé

prendre et classer Etre créatif, affûter ses outils
Les projets déjà réalisés sont
Constituer une check-list
la meilleure source
Exploiter les offres de ses Vérifier ses estimations
fournisseurs Remettre à jour ses données
Adhérer aux associations
professionnelles
Lire les revues spécialiser de
sa profession
A. Beugnard 27 1996
La notion de projet
le rôle du chef
de projet
La planification du projet
• Découpage technique
• Planification
• Budget de ressources
• Plan directeur
A. Beugnard 28 1996
Décomposition du projet
• Découpage technique : PBS : Product Breakdown Structure

– Eléments livrables au client (équipement, documentation,
installation,…)
• Décomposition des activités : WBS : Work…
– Activités nécessaires à la réalisation de chacun des éléments du
PBS (étude, coordination, spécification, tests, …)
• Décomposition des coûts : CBS : Cost…
– Représentation des lignes budgétaires
• Décomposition des ressources : OBS : Organization…
– Hiérarchie
Work Breakdown Structure définition

définition définition ensemble 21
système s-système 1
réalisation
ensemble 21
réalisation réalisation intégration
s-système 1 ensemble 21 ensemble 21
définition
réalisation réalisation ensemble 22
projet s-système 2 ensemble 22
réalisation
ensemble 22
réalisation réalisation intégration
s-système 3 ensemble 23 ensemble 22
définition
ensemble 23
intégration intégration
système s-système 2 réalisation
ensemble 23
Description structurée de toutes les
intégration
tâches du projet, rapportées au découpage du produit. ensemble 23
A. Beugnard 29 1996
Problèmes liés à la décomposition
• comment ne pas oublier des activités ? WBS-type

• jusqu'où aller dans le découpage ? Ca dépend !
• quels critères pour le découpage ? Géographiques,
fonctionnels, budgétaires, techniques, responsabilités.
WBS-type :
liste des activités recensées dans l'entreprise.
Les éléments peuvent être plus ou moins détaillés selon leur nature :
- réalisation externalisée, si pas de contrôle de dépense très précis
- précision du détail voulu en interne
Procédure de décomposition
1 - Etablir les décompositions par le chef de projet

2 - Revue par les différents responsables de chaque
sous-projet et/ou activité
3 - Identifier toutes les tâches élémentaires
4 - Pour chaque tâche élémentaire définir
– le responsable
– l'estimation durée (cf planification), coût (cf budget)
– les ressources
– les contrats de sous-traitance et les achats
A. Beugnard 30 1996
Planification
• La planification permet de calculer la durée du projet et

les différentes marges des activités.
• La technique la plus employé (PERT) consiste en :
– établir les liens logiques entre activité
– estimer le temps de réalisation de chacune d'elles
– calculer les dates au plus-tôt et au plus tard
– déduire les marges, et le chemin critique
– élaborer un scénario qui permette d'atteindre les objectifs en :
» modifiant la durée des tâches
» modifiant la logique d'enchaînement des tâches
Planning
def. sys
réalisation s-système 1
def. s-sys 2
ensemble 21
ensemble 22
ensemble 23
intégration s-sys 2
réalisation s-système 3
intégration sys
A. Beugnard 31 1996
Jalons
• Les jalons (événements clés) servent de points de repères

et d'objectifs "macroscopiques" pour le projet.
• Ils doivent être non ambiguë et leur franchissement
pouvoir être constaté sans discussion possible.
• Leur nombre va de quelques unités (petits projet), à une

centaine (très gros projets).
Budget de ressources
• estimer le coût "sec"(sans marge) de réalisation de
chacune des tâches
• consolider sur l'ensemble du projet
• élaborer un budget qui permette d'atteindre les
objectifs en :
– recherchant les marges cachés
– modifiant les objectifs initiaux du projet
Estimation
Essayer différentes méthodes d'évaluation, une convergence de chiffre
augmente la confiance.
Prévoir des prévisions pour aléas, au niveau le plus global du projet.

Son utilisation demande une vision complète du projet.
Analyse de risques
A. Beugnard 32 1996
Prévision budgétaire
$$
Coût
total prévu
(Budget à Date)
Courbe en S
Temps
Date contractuelle de début Durée Date de fin
Plan directeur/Plan de développement
• Emis par le responsable du projet, le plan directeur

contient :
– les objectifs
– les clauses contractuelles (client externe, sous-traitance)
– organisation (responsabilité, hiérarchie)
– circuit d'information et de décision
– format et périodicité des comptes rendus
– codification des activités
– découpage du projet (organigramme technique)
A. Beugnard 33 1996
La notion de projet
le rôle du chef
de projet
Le contrôle du projet
• Contrôle des délais
• Contrôle des coûts
• Contrôle de la qualité
A. Beugnard 34 1996
Contrôle des délais
• Par rapport à la référence prévisionnelle, à une date

donnée, mesurer pour chaque activité :
– début
– fin
– avancement
• Le réseau montrera les implications pour les tâches
dépendantes
• A-t-on une surestimation (ou une sous-estimation)
systématique des durées ?
=> Nouvelles prévisions
Mesure de l’avancement
Ce qui est prévu

Ce qui est fait
Ce qui reste à faire
Ce qui est ré-estimé
• prise en compte de la valeur observé de la productivité

• ré-estimation budgétaire
• Mettre en évidence et expliquer

– l'écart
– la dérive
– les tendances
A. Beugnard 35 1996
Métriques d'avancement
• 0/100 Une chose est faite, ou non. On sous-estime

une activité en cours de réalisation.
• 20/80 Une chose commencée est mesurée à 20%
tant qu'elle n'est pas finie.
• Par jalons Un pourcentage d'avancement est associé à
chaque jalon.
• Linéaire Associé à une mesure objective, physique.
Diagramme Temps/Temps
Réalisation
Jalon
C
Temps
prévisionnel
Jalon
B
Jalon
A
Temps effectif
Aujourd’hui
A. Beugnard 36 1996
Contrôle des coûts Aujourd’hui
$$
écart de coût
dépensé
écart de délai
prévu
réalisé
Date de fin effective
Date contractuelle de début Date de fin prévue
EAC
Contrôle des coûts ETC
VAC
$$ BAC
ETC
dépensé ACWP
CV
prévu
BCWS
réalisé SV
BCWP
Date contractuelle de début Aujourd’hui Date de fin prévue
A. Beugnard 37 1996
Indicateurs de coûts
• BCWP Budgeted Cost of Work Performed

• BCWS Budget Cost of Work Scheduled
• ACWP Actual Cost of Work Performed
• CV Cost Variance
• SV Schedule Variance
• BAC Budget At Complete
• EAC Estimate At Complete
• ETC Estimate To Complete
• VAC Variance At Complete
Contrôle de la qualité
• La référence : un plan qualité du projet

Qualimétrie
– Définition des objectifs
– Définition des processus
– Définition des moyens
• Contrôle technique
• Contrôle des processus de gestion
A. Beugnard 38 1996
Contrôle qualité technique
• Portée
– documents de spécification, de conception, plans, produit
• Modalités
– lecture simple ou croisée, inspection, revue
– tests
• Fond
– détection de contradiction, de silence, d'ajouts
fonctionnels,etc
• Forme
– redondance, bruit, non-respect des normes, etc
Contrôle qualité de la gestion
• Portée
– processus de gestion
– processus qualité lui-même
– démarche technique (méthode)
• Modalités
– revue, audit
• Fond
– existence des processus, respect des procédures, etc
• Forme
– conformité des contenus, des circuits de validation, etc
A. Beugnard 39 1996
La notion de projet
le rôle du chef
de projet
La gestion du risque
• Définition et perception du risque
• Gestion opérationnelle du risque
• Exemples
A. Beugnard 40 1996
Risque, problème, cause
• Les praticiens de la gestion de projet considèrent leur

métier comme un art, où l'expérience et le bon sens
prédominent.
• Les outils communs (organigramme technique pour
définir les tâches, diagrammes PERT, GANTT, outils
de contrôle de gestion) sont orientés vers la détection
de problèmes.
• On pense en général que peu de choses peuvent être
dites sur les risques encourus (causes de problèmes)
compte tenu de leur diversité.
• Des classifications on pourtant déjà été esquissées
échec -> causes possibles -> actions envisageables (5)
Définition du risque
• Possibilité qu’un projet n’aboutisse pas conformément

aux prévisions de date d ’achèvement, de coûts et de
spécifications, ces écarts aux prévisions étant
considérés comme difficilement acceptables voire
inacceptables.
Ordonnancement, suivi d ’exécution

Contrôle de gestion Gestion de projet
Qualité et technique
détection < analyse diagnostic < analyse prévention

A. Beugnard 41 1996
Importance relative du risque (ref 4)

Auto Phar Arme BTP Aéro LaHague Eurotunnel
Import. Spécifications ++ ++ ++ ++ +++ +++ +++

du
respect Coûts +++ ++ + ++ + + +
des… délais +++ +++ + ++ + + ++
marché Clients/projet +++ +++ + 1 + 1 +
Unités produites +++ +++ ++ + + 1 1
concurrence +++ ++ + ++ + + +
Carac. # projets simul. + + + ++ 2 1 1
du
protef. Corrélation des ++ ++ + ++ +
De projets
projets Innovation + ++ ++ + +++ ++ +
techno.
La gestion du risque
• Diminution en phase d ’élaboration

– Amélioration du niveau d ’information
– Externalisation du risque
• Diminution en phase d ’exécution
– Réactivité par modification de la définition du projet
» par anticipation
» par adaptation aux dérives constatées
– Réactivite de l ’organisation
A. Beugnard 42 1996
Externalisation du risque
• Choix des risques assumés par l ’entreprise

• Choix des risques transférés vers d’autres entités
– externes (fournisseurs, sous-traitants)
– proches (filiales, GIE) -- possibilité de responsabilité plus
vague, contrats moins formels, et assurance illusoire...
• Elaboration d ’un cahier des charges spécifiant les

objectifs économiques, techniques et les délais
• Sinon, obligation de moyen, pas de résultat, et le
risque n’est que partiellement couvert...
Réactivité en phase d ’exécution
• Capacité à modifier rapidement la définition du projet

pour tenir compte d ’informations nouvelles remettant en
cause de manière significative des hypothèses de travail
sur lesquelles le planning courant est fondé
– détection des aléas (alertes)
– décision de modification (ressources, contenu, liens, délais)
– éviter le renouvellement des aléas
• Peut-on réagir ? Qui ? Comment ? Avec quels moyens ?

Quand ? Quels objectifs privilégier ? Etc.
A. Beugnard 43 1996
Réactivité par anticipation
• En progressant, l'information sur le projet augmente

(sous-tâches, délais, coûts mieux définis)
– prise en compte des nouveaux éléments
• Vérifier régulièrement la disponibilité des ressources

réservées.
– Interaction entre projets => arbitrages
– pannes, départs, ...
Réactivité par rapport aux dérives (1/3)
• Réajustement des objectifs

– délais augmente => négociation avec le client
– spécification technique baisse => accord du client
– coût augmente
Constat d'échec, donc on préférera

– modifier la liste des tâches, leurs liens ou leur contenu
– ou s'adjoindre des ressources additionnelles.
A. Beugnard 44 1996

• Chevauchement de tâches critiques
– Travail en condition dégradée. Par exemple, on commence
une activité avant que celle lui fournissant toutes ses entrées
soit terminée, validée.
• Suppression de tâches "accessoires"
– Associée à une démarche analyse de la valeur
Analyse de la valeur
• Adjonction de tâches
– Tâches de surveillance sur des paris technologiques, pour
pouvoir prendre des décisions plus tôt
• Contenu différent
– Abandon d'un procédé nouveau au profit d'un mieux maîtrisé
• Adjonction de ressources additionnelles

– internes (heures supplémentaires, dimanches, personnel d'autres
projets, ...)
– externes (intérim, sous-traitance)
• Attention aux problèmes des compétences et des

connaissances requises
– formation coûteuse, perturbatrice et longue.
A. Beugnard 45 1996
Réactivité de l'organisation
• Acquisition collective de compétence en gestion du risque.

• Mettre en place une structure de gestion de projet.
– Procédures de détection et surveillance du risque
– Procédures de suivi des temps et des coûts
• Procédures de circulation de l'information fiable et rapide.
– communication ascendante, descendante et transversale
– rapide => formelle (relance) et moyens (réseaux, pré-imprimés)
– fiable => recoupement, relecture et moyens informatiques
• Dynamique de groupe
– Intérêt de chacun = intérêt du groupe, du projet de l'entreprise
Exemple : Arianespace
• Analyse du risque pour les campagnes de lancement Ariane 4

– 680 opérations, 2000 heures de travail, 1600 PCQ*
– récurrence => accumulation d'expériences
– pas d'analyse probabiliste "Loi de murphy" => politique du pire
• Ariane 4, mise en place de l'analyse de risque

=> catalogue des actions correctives/ opération
• Ariane 5, utilisation des expériences Ariane 4
=> actions préventives P sécurité des personnes ****
M perte de mission/objectif ***
D report de lancement **
*PCQ = point clé qualité S perturbation, dégradation *
A. Beugnard 46 1996
Exemple : Pharmacie (R&D)

Compétitivité concurrence
Vraisemblance
technologique Attrait du marché
• Evolution du barycentre
• (Quelle interprétation ?)
Effort financier
• + Avis d'experts régulièrement
• + Analyse multicritère
• + Capitalisation (comparaison entre projets)
Exemple : CEGELEC
Le profit d'une affaire est limité au montant de la

commande enregistrée...mais pas la perte
• Gérer un portefeuille d'affaires
=> suppression des affaires catastrophiques
=> limité le montant des pertes des affaires à risque accepté
• Processus d'analyse du risque hiérarchique à l'aide
d'une grille standard.
– Analyse par les experts
– Commission d'analyse des risques
A. Beugnard 47 1996
La notion de projet
le rôle du chef
de projet
La gestion technique/de configuration
• Objectifs
• Gestion
– Des modifications
– Des matériels
– Des documents
A. Beugnard 48 1996
Objectifs de la gestion de configuration
• Garantir que tout les participants au projet savent

– ce qui est décidé
– ce qui est spécifié
– ce qui est développé
– ce qui est assemblé
– ce qui est testé
– ce qui est livré
• Etre la mémoire du projet
– traçabilité
– réutilisabilité (capitalisation)
– documentation
La documentation
• Les documents ont une nomenclature centralisée

• Les liens entre documents doivent être gérés
• Un même document peut exister sous plusieurs
versions
• Les liens entre produit livrés et documents doivent
être gérés
• Les documents doivent être relus, validés, diffusés
• Les documents doivent êtres sauvegardés, archivés,
protégés
A. Beugnard 49 1996
Organisation de la gestion de
documentation
• secrétariat du chef de projet

• documentation type
• procédures de relance
• outils de gestion de documentation
Les matériels
• Comme tous les documents, les matériels/produits

doivent
– être identifiés
– répertoriés
– leurs versions gérés
– la cohérence avec la documentation assurée
A. Beugnard 50 1996
L’impact des modifications
• Pour maîtriser délais et coût, il faut maîtriser les

modifications, inévitables dans un projet.
• Processus décisionnel de modification
• Conserver une liste des modifications et le suivi du
processus décisionnel apporté. Gestion des documents
• Certaines modifications peuvent amené à revoir des

choses déjà livrées…
Gestion de configuration
Processus décisionnel de modification
1. Demande d'étude par le client, ou un participant au

projet
– description de l'état d'origine, de l'état final, et des motivations
– décision de poursuivre par le responsable du projet
2. Etude de l'impact technique puis sur les délais et les
coûts
noter la durée de validité de l'étude, date au dela de laquelle, si
aucune décision n'est prise, il faudra réévaluer la modification
3. Décision ou non après accord avec le client, et diffusion
aux participants concernés
4. Suivi de la mise en œuvre des modifications
A. Beugnard 51 1996
La notion de projet
le rôle du chef
de projet
Le rôle du chef de projet
Positionnement par rapport au projet
Leurs responsabilités
Les leviers à leur disposition
A. Beugnard 52 1996
Positionnement (1/2)
• Cadre temporel
– durée limitée
– avancement continu (bâtiment) ou par à coup (pharmacie)
• Qui assume le risque économique du projet ?

– le client s'engage (aéronautique, bâtiment)
– le client est virtuel (pharmacie, automobile) => marketing, design.
Plus de paramètres à prendre en compte, plus de risques, plus de
complexité
Positionnement : Rapport aux métiers
Direction métier
Facilitateur Acteurs métier

sur le projet
Direction métier
Coordinateur de projet
Acteurs métier
liaison non-hiérarchique sur le projet
Chef de projet
métier
A. Beugnard 53 1996
Directeur de projet Direction métier

Acteurs métier
capacité d'intervention sur le projet
Chef de projet
métier
Intervenant hors entreprise
(partenaires, marché,...)
Direction métier
Projet sorti
"Task-force"
Acteurs métier
capacité d'intervention sur le projet
Chef de projet
Directeur de projet métier
Intervenant hors entreprise
(partenaires, marché,...)
A. Beugnard 54 1996
Organisation hiérarchique
• Les grands projets induisent une organisation

transversale, on parle d'organisation matricielle
• Mais, selon la nature du projet, sont privilégiés

– Les aspects métier (hiérarchie habituelle de l'entreprise)
– La décomposition du projet en sous projets
• Des solutions intermédiaires, mettent en pratique ces

deux approches en fonction des différentes phases du
projet.
Missions et responsabilités
• Incarner l'identité du projet

– Ni plus (d'autres projets de l'entreprise),
– Ni moins (des sous ensembles du projet)
• Gérer la convergence du projet

– Définir l'objectif
– Etre la mémoire du projet
– Agir pour converger
A. Beugnard 55 1996
niveau de
connaissance
Evolution d’un projet sur le projet
gels, décisions
l'entreprise se
exploration des compromet
possibilités :
objectif : mieux
connaître le projet
capacité passage à l'acte
d'action gestion des délais
et des coûts
risques
décisions globales d'obsolescence
simulatnées et commerciale
tardives pour diminuer
les risques
Rôle en phase de créativité
• Définition initiale : objectif et méthodes

– Participation à la définition du cahier des charges. Définition (ou remise en
cause) des méthodes de travail.
• Mobilisation
– Recrutement des ressources nécessaires.
• Adaptation des normes métiers
– Lien entre projet et normes et stratégies des métiers participants ; adaptation.
• Recherche de compromis inter-métiers optimaux
– Styliste, ingénieur d'étude, commercial n'ont pas les mêmes critères
d'évaluation. Le chef de projet a pour rôle d'accorder tous les points de vue.
– Homme de communication pour détecter les problèmes avant que
l'irréversibilité du projet ne dicte une solution.
A. Beugnard 56 1996
Rôle en phase de verrouillage
• Stabilisation progressive du projet

– Il faut clore les débats ouverts dans la première phase. Le
désir de retarder le plus possible les prises de décisions,
pour avoir le plus d'information possible, doit être tempérer.
– De même l'arrivée probable et incessante de nouvelles
données par la hiérarchie quant à la conjoncture, aux
alliances, aux stratégies ne doit pas faire oublier la nécessité
de converger.
• Mise sous contrôle et mémorisation
– Une fois le projet stabilisé, le processus de développement
doit être continûment suivi.
Rôle en phase de mise en œuvre
• Améliorer la dynamique du système

– Fini le temps des prospectives, des prévisions, voici venu le
pompier.
– Le directeur de projet se mobilise sur les innombrables raisons
apparemment dérisoires qui pourraient entrainer des pertes
importantes. Il faut accroître la vitesse de réaction du système quitte
à modifier les procédures de fonctionnement standards :
» limiter les remonté hiérarchiques,
» gérer les problèmes par lots plutôt qu'au cas par cas,
» ...
A. Beugnard 57 1996
Evolution du type de management
Ouvert
Propice à la création
Recherche de compromis chercher à stabiliser le projet
directif
arbitre
pompier
Spécificités diverses
• Profils individuels improbables

– Stratège créatif et volontariste au départ,
– il doit se muer en gestionnaire réaliste et scrupuleux,
– puis en pompier expéditif.
• Solution : un collectif. Il n'est pas question de changer
d'équipe (rôle de mémoire).
A. Beugnard 58 1996
• Apprentissage permanent et accéléré

– Le rôle évolue en permanence, et les compétences mises en
œuvre à plein régime font que l'apprentissage ne peut être
que rapide. Une stratégie de prise de fonction lente est vouée
à l'échec : ce qui ne peut être fait à l'instant T ne peut plus
l'être à T+1, puisqu'il faut faire autre chose.
• Contradiction de la gestion du reste-à-faire

– Les décisions prises en amont du projet peuvent être
remises en cause en aval. Les critères de qualité évoluent
avec le temps. Ce qui compte est ce qui reste à faire.
– On s'intéresse moins à justifier les décisions passées qu'à
résoudre les problèmes à venir.
– Socialement, il faut avoir la force d'assumer ces
contradictions apparentes.
A. Beugnard 59 1996
Leviers de l’influence
• Communication
• Secrétariat de projet
• Action commando
• Méthodologie structurante
• Contractualisation
• Le langage des objets physiques
• La gestion symbolique des projets
• L'art de l'influence
Communication
• Création et mobilisation de réseaux

– Connaissance approfondie du milieu professionnel.
– Sortir des circuits formels.
• Il ne doit pas faire mais influencer pour faire faire
– Rôle important, ampleur du terrain disproportionnés par
rapport aux moyens mis à disposition du directeur de projet.
A. Beugnard 60 1996
Secrétariat de projet
• Rôle de reporting et d'animation des instances

décisionnelles. C'est la légitimité de base du directeur de
projet. L'influence passe par le circuit hiérarchique et
s'appuie sur les outils et méthodes de contrôle de projet.
• Les limites résident dans l'inertie du processus décisionnel,
l'opacité et la non-exhaustivité de l'information traitée, la
forte séparation entre ceux qui contrôlent et ceux qui font.
• Efficace surtout en mode de projet B. Sinon, on cherche à
alléger le processus de reporting, pour trouver des modes
d'infuence plus directs.
Action commando
• Prise de décision directe. Mais attention à ne pas

déresponsabiliser les structures opérationnelles. Ces
interventions sont plus fréquentes
– au début (pour marquer les orientations du projet) ou
– à la fin (pour parer au plus pressé)
A. Beugnard 61 1996
Méthodologie structurante
• Emploi de méthode dans les processus de développement, et

en particulier pour les processus de certification.
• "Mieux vaut un bout de planning simple mais fait et signé par
le responsable de la tâche à des PERTs impressionnants
mais peu en prise avec la réalité de la vie du projet."
• "Mieux vaut connaître dès les premiers croquis des ordres de
grandeurs économiques qui seront ensuite affinés, qu'avoir
des chiffrages précis mais tardifs émanant de services
spécialisés, dont on se demande parfois à quelle réalité
physique ils s'attachent."
Contractualisation
• Responsabilisation des acteurs projets. "Des acteurs

impliqués, pas consultés".
• Effets pervers des méthodes : inflation de procédures,
de coûts. déresponsabilisation
– "j'ai respecté à la lettre les procédures, donc je suis quitte"
• Contrat implique un engagement individuel important.
Naturel pour des projets de type B, se développe
même pour les autres.
A. Beugnard 62 1996
Le langage des objets physiques
• Concrétiser le but du projet pour augmenter

l'implication, l'intérêt. Aller sur le terrain, utiliser
maquettes et prototypes.
• La proximité physique accélère et enrichit la
communication, limite les ambiguïtés et les
malentendus.
La gestion symbolique des projets
• Utilisation de techniques issues de la communication

et de la publicité pour améliorer l'efficacité de
l'influence.
• Le chef de projet est un homme de communication
qui manie la formule ou l'image pour convaincre et
mobiliser.
A. Beugnard 63 1996
L’art de l’influence
• Mélange de genres parfois contradictoires...

• Méthode rationalisatrice vs manipulation d'images, de
formules
• La pureté théorique n'est pas source d'efficacité
• Développement de la contractualisation, même intra-
organisation
En bref
• Etendue des compétences du chef de projet large

– Maîtrise technique
– Maîtrise de gestion
– Capacité à motiver
• Improbable chez un seul individu
=> Equipe projet
• Mais l'équipe projet, si elle est le maillon le plus
visible, ne doit pas être le seul à être analysé et à
évoluer pour améliorer l'efficacité du projet...direction,
métiers doivent s'impliquer
A. Beugnard 64 1996
Conclusion
estimation gestion du risque

management
technique
délais et coût planification gestion technique
Cycle de vie
créativité verrouillage mise en œuvre maintenance
organisation conception réalisation exploitation
évaluation
planification
estimation
gestion du risque
gestion technique
contrôles
A. Beugnard 65 1996
Bibliographie
(1) R. E Westney, Gestion de petits projets, Techniques de planification, d’estimation et de
contrôle, Paris, afnor gestion, 1991
(2)Christophe Midler, "L'acteur projet, portrait d'un rôle d'influence", in Actes de la 8e
convention de l'AFITEP : Direction et contrôle de projet", Paris, octobre 1992, pp 13-28
(3) L. Sayles, M. Chandler, "The project Manager : Organizational Metronome", in
Managing Large Systems, New York, Harper & Row, 1971, pp 204-226
(4) P.J. Benghozi, Innovations et gestion de projets, Paris, Eyrolles, 1990
(5) Vincent Giard, "Les gestions du risque dans les projets", in Actes de la 8e convention
de l'AFITEP : Direction et contrôle de projet", Paris, octobre 1992, pp 175-191
(6) Vincent Giard, Gestion de projet, Economica, 1992
(7) Jean-Louis Muller, "L'estimation : un métier ou un art ?", in Actes de la 8e convention
de l'AFITEP : Direction et contrôle de projet", Paris, octobre 1992, pp 175-191
(8) Progèspace, "Guide méthodologique de gestion de projet", Support de formation 1990
A. Beugnard 66 1996

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Eléments de gestion de projet

• La technique ? nécessaire, mais pas si importante que ça !

• Le VRAI problème difficile : l'organisation, la gestion

• Qu'est ce qui est le plus facile à enseigner ?

© A. Beugnard ENST Bretagne

Introduction estimation gestion du risque

classification planification gestion technique

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• Pourquoi de la gestion de projet ?

• Qu'est-ce qu'un projet ?

• Qu'est-ce que la gestion de projet ?

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Pourquoi de la gestion de projet ?

• Les projets n'atteignent pas souvent leurs objectifs

• Les projets se déroulent dans un milieu complexe

© A. Beugnard ENST Bretagne

La solution : une méthode

• Le déroulement du projet est formalisé

• Des spécifications de management sont édictées par :

• Stratégiques, beaucoup de ces informations sont

Des principes fondateurs

• La gestion par objectifs

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Action spécifique, nouvelle, qui structure méthodiquement et

© A. Beugnard ENST Bretagne

• C'est une réponse apportée à une demande

© A. Beugnard ENST Bretagne

s'opposent à la structure permanente de

• Généralement novateur (technique, dimension,

Management de projet par une équipe pluridisciplinaire

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• Maître d'ouvrage personne physique ou morale

• Maître d'œuvre personne physique ou morale qui

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Phases et implication des acteurs

verrouillage réalisation maintenance

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Les types de contrat

• Forfaitaire (plutôt grands projet)

• Régie (plutôt étude)

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• Définir les objectifs, la stratégie, les moyens, Décider

• Dans la mesure du possible les optimiser Gérer

© A. Beugnard ENST Bretagne

• Les objectifs sont :

• Ils sont obtenus par des moyens :

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Dilemme du management de projet

Coût Défaut = non Qualité

A ressource égale, vouloir améliorer un paramètre,

© A. Beugnard ENST Bretagne

• Une modélisation du projet

• Le point de vue du management

© A. Beugnard ENST Bretagne

© A. Beugnard ENST Bretagne

Prévision Contrôle Analyse

© A. Beugnard ENST Bretagne

Niveau de maturité des entreprises