Étude Sur L'évaluation Des CGA SENEGAL

Mission CEPOD / MEF : Evaluation des activités des Centres de Gestion Agréés (CGA
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REPUBLIQUE DU SENEGAL
MINISTERE DE L’ECONOMIE ET DES FINANCES
-------
Centre d’Etudes de Politiques pour le Développement
(CEPOD)
EVALUATION DES ACTIVITES

DES CENTRES DE GESTION
AGREES (CGA)
Juillet 2008
Done by BRAHIM SAKHO

er
Adresse : Immeuble F, 1 étage appartement N° 26 /
HLM Fass Dakar- Sénégal
Tél./Fax (221) 33 821 83 84 –GSM : (221) 77 641 25 34
Monsieur Email : [email protected]
2
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Monsieur BRAHIM SAKHO
Immeuble F, 1er étage appartement N° 26 /D
HLM Fass Dakar- Sénégal
Tél. /Fax (221) 33 821 83 84
GSM : (221) 77 641 25 34
Email : [email protected]
Dakar, le 14 Juillet 2008
Monsieur le Directeur du Centre
D’Etudes de Politiques Pour le

Développement (CEPOD)
Dakar - Sénégal
Objet : Lettre de dépôt du rapport final
Monsieur le Directeur,
Nous vous prions de recevoir le rapport final concernant l’étude sur « l’ÉVALUATION DES
ACTIVITES DES CENTRES DE GESTION AGREES (CGA) »
Veuillez agréer, Monsieur le Directeur, l’assurance de nos meilleurs sentiments.
L’Expert
Brahim SAKHO
3
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SOMMAIRE
Pages :
Sigles et abréviations---------------------------------------------------------------------------------- 2
Liste des personnes rencontrées ----------------------------------------------------------------- 3
Introduction -------------------------------------------------------------------------------------------- 4
PARTIE I : LE SYSTEME DES CGA FACE A UNE DEMANDE
EN ACCOMPAGNEMENT IMPORTANTE ET INSATISFAITE DES MPME----------- 5
Chapitre I : Le Système des CGA----------------------------------------------------------------- 5
Section A : Historique et fondation ----------------------------------------------------------------- 5
Section B : L’Organisation du CGA--------------------------------------------------------------- 6
Section C : les Missions du CGA------------------------------------------------------------------- 7
Chapitre II : Demande d’accompagnement importante et insatisfaite du secteur
informel -------------------------------------------------------------------------------------------------- 9
Section A : Définitions --------------------------------------------------------------------------------- 9
Section B : L’importance du secteur informel --------------------------------------------------- 10
Section C : Le secteur informel plus contraint que le secteur formel malgré une nette
amélioration du climat des affaires ces dernières années ------------------------------------ 12
Chapitre III : Position du Système des CGA dans le dispositif institutionnel

d’accompagnement des MPME ------------------------------------------------------------------- 14
Section A : Le Document de Stratégie de Réduction de la Pauvreté (DSRP) -------- 14
Section B : La Stratégie de Croissance Accélérée (SCA) ---------------------------------- 14
Section C : Loi et charte des PME---------------------------------------------------------------- 15
Section D : Accords de classement –BCEAO------------------------------------------------ 16
Conclusion -------------------------------------------------------------------------------------------- 17
PARTIE II : ETAT DES LIEUX DU SYSTEME DES CGA--------------------------------------- 18
Chapitre I : Environnement des CGA--------------------------------------------------------- 18
Section A : Administration fiscale et Fiscalité des adhérents ---------------------------- 18
Section B : Le Programme de Renforcement et de Développement des Capacités

Commerciales (PRDCC) ------------------------------------------------------------ 18
Section C : Chambre de Commerce, d’Industrie et d’Agriculture (CCIA) ------------- 19
Section D : Autres partenaires ------------------------------------------------------------------ 19
Section E : Environnement des CGA des régions ------------------------------------------ 20
Chapitre II : Administration et Ressources Humaines des CGA-------------------- 21
4
----------------------------------------------------------------------------------------------
Section A : Administration du CGAPD-------------------------------------------------------- 21
Section B : Ressources Humaines------------------------------------------------------------- 22
Section C : Administration et Ressources Humaines des CGA des régions-------- 24
Chapitre III : Marketing/ Communication des CGA ------------------------------------ 25
Section A : Marketing / Communication du CGAPD--------------------------------------- 25
Section B : Marketing / Communication des CGA des régions------------------------- 29
Chapitre IV : Situation financière des CGA--------------------------------------------- 30
Section A : Situation financière du CGAPD ------------------------------------------------ 30
Section B : Situation financière des CGA des régions----------------------------------- 35
Chapitre V : Capacité d’offre des CGA--------------------------------------------------- 36
Section A : Moyens Techniques du CGAPD----------------------------------------------- 36
Section B : Système d’Information du CGAPD-------------------------------------------- 37
Section C : Capacité d’offre des CGA des régions-------------------------------------- 39
Chapitre VI : Performances des CGA-------------------------------------------- --------- 40
Section A : Performances du CGAPD------------------------------------------------------- 40
Section B : Performances des CGA des régions----------------------------------------- 43
PARTIE III : DIAGNOSTIC DU SYSTEME DES CGA----------------------------------- 44
Chapitre I : Diagnostic de l’environnement des CGA------------------------------- 44
Section A : Diagnostic de l’environnement du CGAPD---------------------------------- 44
Section B : Diagnostic de l’environnement des CGA des régions-------------------- 45
Chapitre II : Diagnostic de l’Administration et Ressources Humaines des CGA --- 46
Section A : Administration du CGAPD-------------------------------------------------------- 46
Section B : Ressources humaines du CGAPD--------------------------------------------- 47
Section C : Administration et Ressources humaines des CGA des régions-------- 47
Chapitre III : Diagnostic du Marketing / Communication des CGA------------- 48
Section A : Marketing / Communication du CGAPD-------------------------------------- 48
Section B : Marketing / Communication des CGA des régions ------------------------ 48
Chapitre IV : Diagnostic de la situation financière -------------------------------------- 49
Section A : Analyse financière du CGAPD-------------------------------------------------- 49
Section B : Analyse financière des CGA des régions---------------------------------------- 49
Chapitre V : Diagnostic de la capacité d’offre des CGA ----------------------------- 50
5
----------------------------------------------------------------------------------------------
Section A : Moyens Techniques du CGAPD------------------------------------------------- 50
Section B : Système d’Information du CGAPD---------------------------------------------- 50
Section C : Capacité d’offre des CGA des régions----------------------------------------- 52
Chapitre VI : Diagnostic des performances des CGA---------------------------------- 53
Section A : Performances du CGAPD--------------------------------------------------------- 53
PARTIE IV : RECOMMANDATIONS ET PLAN DE DEVELOPPEMENT--------------- 54
Chapitre I : Recommandations ------------------------------- ---------------------------------- 54
Section A : Environnement des CGA----------------------------------------------------------- 54
Section B : Administration et Ressources humaines du CGAPD ------------------------ 54
Section C : Marketing / Communication des CGA------------------------------------------- 55
Section D : Situation financière------------------------------------------------------------------- 56
Section E : Capacité d’offre des CGA---------------------------------------------------------- 56
Section F : Performances des CGA-------------------------------------------------------------- 59
Chapitre II : Plan de développement ---------------------------------------------------------- 60
Section A : Constat------------------------------------------------------------------------------------ 60
Section B : Plan de développement -------------------------------------------------------------- 62
ANNEXES----------------------------------------------------------------------------------------------- 64
Annexe 1 : Liste des documents collectés------------------------------------------------------ 65
Annexe 2 : Tableaux financiers-------------------------------------------------------------------- 78
Annexe 3 : Les graphes de l’analyse financière------------------------------------------------ 87
Annexe 4 : Tableaux des Ressources Humaines---------------------------------------------- 91
Annexe 5 : Les Monographies des Chambres de commerce, de la Chambre de Métiers de

Dakar, de l’Unacois Jappo -------------------------------------------------------------------------- 103
Annexe 6 : - Loi N° 95.32 du 29 décembre 1995 instituant le Centre de gestion Agréé
- Décret N° 96558 fixant les modalités d’agrément de fonctionnement et

d’Administration du Centre de Gestion Agréé --------------------------------------------------- 119
6
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SIGLES ET ABREVIATIONS
ADEPME Agence de Développement et d’Encadrement des Petites et Moyennes Entreprises
APDA Agence pour la Promotion et le Développement de l’Artisanat
APIX Agence nationale chargée de la Promotion de l’Investissement et des grands travauX
BRS Banque Régionale de Solidarité du Sénégal
CAMC Centre d’Arbitrage de Médiation et de Conciliation
CFE Centre de Formalités des Entreprises
CEPOD Centre d’Etudes de Politiques pour le Développement
CGA Centre de Gestion Agréé
CGU Contribution Générale Unique
CGAPD Centre de Gestion Agrée Pilote de Dakar
CNCAS Caisse Nationale de Crédit Agricole du Sénégal
COSEC Conseil Sénégalais des Chargeurs
CSF Centre des Services Fiscaux
DGID Direction Générale des Impôts et des Domaines
DPS Direction de la Prévision et de la Statistique

DRSP Document de Stratégie de Réduction de la Pauvreté
FONDEF Fonds de Développement de l’Enseignement Technique et de la Formation Professionnelle
GE Grandes Entreprises
ME Moyennes Entreprises
MPME Micro Petites et Moyennes Entreprises
OHADA Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du Droit des Affaires
OMD Objectifs du Millénaire pour le Développement
ONECCA Ordre National des Experts Comptables et Comptables Agréés
PE Petites Entreprises
PME Petites et Moyennes Entreprises
PPIP Projet de Promotion des Investissements Privés
PRDCC Projet de Renforcement et Développement des Capacités Commerciales
UNACOIS Union Nationale des Commerçants et Industriels du Sénégal
SCA Stratégie de Croissance Accélérée
SYSCOA Système Comptable Ouest Africain
7
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Liste des personnes rencontrées
Nom (s) & Prénom (s) Structures Contacts
Boubacar DIALLO Directeur CGAPD 33 820 66 61 / 72
Monsieur Abdoul Aziz DIENG Directeur Adjoint CGAPD 33 820 66 61 / 72
Monsieur Alioune Badara NIANG CGAPD 33 820 66 61 / 72
Monsieur Mamadou Laho DIALLO Comptable CGAPD 33 820 66 61 / 72
Magatte NDOYE Coordonnateur PRDCC 33 823 28 64 / 33 849 75 74
Babacar NDIAYE CGAPD 33 820 66 61 / 72
Abdou Khadre KAMARA S.G CCIA Thiès 33 951 10 02
Idrissa GUEYE Président CCIA Kaolack 33 832 34 99 / 01 / 33 941 16 32
Salimata S. DIAKHATE S.G CCIA Kaolack 33 941 20 52 / 33 941 22 91
Alassane NDIAYE S.G CCIA Ziguinchor 33 991 13 10
Talla NIANG Président CGA Ziguinchor 33 991 13 99 / 33 824 23 13
Mandoumbé SECk Président CCIA Ziguinchor 33 991 13 23
Alassane SOUANE Directeur CGA Ziguinchor 33 991 13 10
Issakha DIOP Inspecteur d’Impôt Ziguinchor 33 991 10 08
Mamadou SYLLA Directeur Opérationnel Météo soft 33 867 62 33
Lamine NIANG Président CCIA Dakar 33 823 71 89
Aly MBOUP S.G CCIA Dakar 33 823 71 89
Dr Daouda THIAM Président du CGAPD 33 823 71 89
El Hadji Ibrahima DIOP Chef Bureau législation DGID 33 889 20 79
Thierno MBOUP Inspecteur d’Impôt DGID 33 889 20 50
Ndèye Fatou DIEYE S.G Chambre des Métiers Dakar 33 821 79 08
Mouhamadou Lamine GUEYE Agent Technique CM Dakar 33 821 79 08
Docteur Cheikh Tidiane GAYE Adhérent CGAPD 33 824 58 63
Docteur Rokhaya SYLLA Adhérent CGAPD 33 820 70 73
Delphine SOW Adhérent CGAPD 33 864 72 72
Ousmane NDIAYE S.G Unacois Jappo 33 821 60 48
Bruno d’ERNEVILLE Directeur Alpages 33 869 78 08
8
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INTRODUCTION
Le Centre d’Etudes de Politiques Pour le Développement (CEPOD) du Ministère de

l’Economie et des Finances a entrepris de mener une mission d’étude portant sur
« L’Evaluation des activités des Centres de Gestion Agréés (CGA) ».
Les CGA ont été institués par la Loi 95-32 du 29 Décembre 1995 et ont pour mission :
- l’assistance en matière de gestion ;

- les services en matière d’information et de formation ;
- les avantages fiscaux à travers l’Administration fiscale ;
- l’établissement de documents comptables et de déclarations fiscales.
Après une décennie d’activité, le système des CGA a certes résisté aux mutations de
l’environnement mais n’a pas pu apparemment répondre d’une manière satisfaisante aux
attentes.
Il s’agissait de procéder au diagnostic global, et compte tenu des résultats, proposer un Plan
de relance et de développement des CGA.
Ainsi, nous avons sur demande du CEPOD, procédé à la réalisation de la mission. Nous
avons diagnostiqué le CGA de Dakar fonctionnel depuis dix années, les CGA des régions de
Kaolack, Thiès, Ziguinchor et Saint Louis en voie de démarrer de leurs activités, puis analysé
l’environnement des CGA et enfin visité les différents acteurs impliqués dans le système des
CGA.
Ses résultats du diagnostic global nous ont permis de formuler des recommandations et
d’esquisser un plan de développement articulé autour de deux volets.
9
----------------------------------------------------------------------------------------------
PARTIE I : LE SYSTEME DES CGA FACE A UNE DEMANDE D’ACCOMPAGNEMENT

IMPORTANTE ET INSATISFAITE DES MICRO PETITES MOYENNES
ENTREPRISES (MPME)
CHAPITRE I : LE SYSTEME DES CGA
Section A : Historique et fondation
- Historique
La plupart des entrepreneurs du secteur non structuré de l’économie ont souhaité mettre en
place des organismes chargés de leur apporter une assistance en matière de gestion.
Pour satisfaire ce souhait, le Gouvernement a décidé, dans le cadre de sa politique d’appui

au secteur privé, de mettre en place un cadre juridique apte à promouvoir la création et le
développement de tels organismes d’assistance. Dès lors, il a été créé une catégorie
particulière d’association dénommée Centre de Gestion Agréé (CGA) par la Loi n°95.32 du
29 décembre 1995 et le décret n° 96 558 du 8 Juillet 1996 fixant les modalités d’agrément,
de fonctionnement et d’administration. Le particularisme du Centre de Gestion relève de la
qualité de ses membres, de son agrément et de son mode d’administration.
Une année après la sortie du décret précité, le premier Centre, le Centre de Gestion Agréé
Pilote de Dakar (CGAPD) obtient son agrément et ouvre ses portes en 1998. Il sera le
premier Centre de toute l’Afrique de l’Ouest. Il semblerait qu’il y ait par la suite d’autres
créations1, mais les informations sont indisponibles. Cependant, quatre centres en attente
d’ouverture, ont été mis en place par les Chambres de Commerce, d’Industrie et
d’Agriculture (CCIA) des régions de Thiès, St Louis, de Ziguinchor et de Kaolack avec l’appui
du PRDCC du Ministère du Commerce sur financement du 9ème FED. Parallèlement, la DGID
nous a signalé l’instruction en cours par la Commission d’Agrément d’un Centre de Gestion
Agréé (CGA) prévu à Pikine (banlieue Dakaroise) et dont le promoteur est un expert
comptable.
- Fondation
a) Agrément2
Pour exercer, le centre de gestion doit rechercher et obtenir l’agrément de la Commission

d’Agrément, en présentant une demande et un dossier d’agrément. Le secrétariat de la
commission est assuré par un Inspecteur des Impôts et des Domaines désigné par le
Directeur Général des Impôts et des Domaines.
L’agrément est octroyé pour une durée de cinq ans. Il peut être renouvelé et la procédure est
identique à celle suivie pour son octroi. L’agrément peut être retiré suivant les mêmes formes
que l’octroi. La décision de retrait doit dans les cas, être motivée.
b) Adhérents3
Peut adhérer à un centre de gestion agréé, toute personne physique ayant la qualité de
commerçant, d’industriel, d’artisan ou d’agriculteur relevant du régime du forfait.
Les adhérents bénéficient d’avantages fiscaux prévus par le Code Général des Impôts
(CGI).
1
Nos recherches auprès de la DGID qui assure le secrétariat de la Commission d’Agrément, ont été infructueuses.
2
Décret n° 96558 ; Procédures d’agrément- articles 3, 4, 5, 6, 7,8.
3
Loi 92-32, Article 4- adhérents
10
----------------------------------------------------------------------------------------------
c) Fondateurs4
Peuvent créer un centre de gestion agréé, les chambres de commerce, d’Industrie et

d’agriculture, les Chambres de Métiers, les Organisations Professionnelles d’industriels, de
commerçants, d’artisans ou d’agriculteurs, les experts comptables, ou les sociétés.
Section B : L’Organisation du CGA
- Les Organes5
a) Assemblée Générale
Composée de tous les membres du CGA, l’assemblée générale dispose de tous les pouvoirs
hormis ceux confiés à un autre organe par les statuts.
b) Conseil d’administration
Les membres fondateurs siègent au conseil d’Administration. Il peut être érigé en instance
disciplinaire. Les fonctions d’administrateurs sont gratuites.
c) Président
Le CA est dirigé par un président élu parmi ses membres par ses pairs dans les conditions et
avec les pouvoirs prévus par les Statuts. La fonction de président est gratuite.
d) Directeur
Le CGA fonctionne sous l’autorité d’un directeur nommé par le Conseil d’administration pour
ses connaissances en matière de comptabilité et de gestion.
Il doit au moins remplir les conditions requises pour être inscrit au tableau des experts
comptables stagiaires conformément au décret n° 83-06 du 1er Avril 1983 portant application
de la loi n° 83-06 du 28 janvier 1983 instituant un ordre des experts et évaluateurs agréés. Il
doit en outre avoir une expérience d’au moins cinq années en cabinet ou en entreprise.
- Les ressources du CGA
a) Les ressources du Centre
Les ressources proviennent :
- des cotisations des membres;

- des produits de la formation, de l’intermédiation financière et des conseils aux
entreprises ;
- de subventions.
b) Le régime fiscal du Centre
En raison de son statut d’association sans but lucratif, le Centre est exonéré des impôts et
taxes autres que ceux portant sur les revenus du personnel.
4
Loi 92-32, Article 3- fondateurs.
5
Décret N° 96558, articles 9, 10, 11, 12
11
----------------------------------------------------------------------------------------------
- Rapports du CGA avec les adhérents et partenaires immédiats
a) Rapport du Centre avec ses adhérents
Le Centre doit fournir notamment à l’adhérent :
 un bulletin d’adhésion,
 les statuts et règlement intérieur éventuellement,
 un engagement par lequel il reconnaît avoir pris connaissance de ses obligations
b) Rapport du Centre avec les experts comptables qui tiennent, surveillent ou centralisent la
comptabilité des adhérents hors du Centre
- L’expert comptable va vérifier, certifier et transmettre au Centre les documents comptables

(bilan et comptes d’exploitations) permettant d’établir les dossiers de gestion et
éventuellement les déclarations fiscales parfaitement sincères.
c) Rapport du Centre avec l’administration fiscale
L’administration fiscale assure le secrétariat de la Commission d’agrément.
Le dossier d’agrément doit être déposé au près du chef du Centre des Services Fiscaux
dans le ressort duquel se trouve le siège du Centre. Après vérification, il le transmet à la
Direction Générale des Impôts et des Domaines qui le soumet ensuite à la Commission
d’Agrément.
Section C : Les missions du CGA6
Le Centre de Gestion Agréé est une association à but non lucratif qui vise à :
- Tenir pour chaque adhérent dans les six mois de la clôture de chaque exercice, un
dossier de gestion comportant des ratios et de leurs commentaires ;
- Elaborer des déclarations fiscales sur une période au cours de laquelle les intéressés
étaient membres du CGA ;
- Tenir la comptabilité des adhérents à la demande de ces derniers ;
- Organiser des sessions de formation sur la gestion et des sessions sur la formation
professionnelle au profit de ses adhérents ;
- Faire un examen des documents comptables qui sont transmis par l’adhérent dont il
ne tient pas la comptabilité et un examen de cohérence et de vraisemblance des
documents et recueillir des informations complémentaires auprès de l’adhérent ;
- Tenir des réunions d’information sur la réglementation fiscale et les modifications qui
lui sont apportées ;
- Exploiter les renseignements collectés auprès des adhérents pour produire des
statistiques par branches ou par filières ou des indicateurs de synthèse.
Pour ce faire, le CGA devrait réunir les diligences ci-après :
- L’adhérent et le centre doivent préalablement à toute mission d’ordre comptable convenir

par écrit des travaux comptables qui seront effectués au cours de l’exercice.
6
Décret n° 96 558 du 08 juillet 1996 – articles 13, - 28
12
----------------------------------------------------------------------------------------------
- Le Centre de Gestion Agréé tient et présente la comptabilité de ses adhérents

conformément aux prescriptions législatives et réglementaires en la matière ;
- Le centre peut poser à l’administration fiscale des questions écrites ou orales pour le
compte des adhérents dont il élabore les déclarations fiscales.
Il devrait plus spécifiquement exécuter les opérations ci-après :
- Définir une organisation comptable de l’entreprise ;

- Enregistrer les opérations comptables ;
- Vérifier par épreuves les opérations enregistrées par l’entreprise elle-même ;
- Demander à l’entreprise de produire un état détaillé et chiffré des stocks et travaux
en cours ;
- Dresser une balance générale des comptes ;
En contrepartie et pour mener à bonne fin ses missions, il reçoit un appui sous les formes
suivantes :
- L’Administration apporte au Centre une assistance technique dans le but de prémunir
les adhérents de bonne foi des conséquences d’erreurs de la méconnaissance des
règles fiscales ;
- L’Administration surveille les conditions dans lesquelles fonctionne le Centre ;
- Un expert comptable désigné par le Conseil d’Administration du Centre vérifie au
moins une fois par an, les procédures comptables du Centre.
13
----------------------------------------------------------------------------------------------
CHAPITRE II : DEMANDE D’ACCOMPAGNEMENT IMPORTANTE ET INSATISFAITE DU

SECTEUR INFORMEL
Section A : Définitions
- Définition des MPME
La Charte des PME élaborée en 2003 nous donne la définition des MPME comme suit :
- Petites Entreprises (PE)7
Elles regroupent les micros- entreprises et les très petites entreprises répondant aux critères
et seuils suivants :
- Effectif compris entre un (01) et vingt (20) employés ;
- Tenue d’une comptabilité allégée ou de trésorerie certifiée par une structure de

Gestion Agréée (CGA) selon le système comptable en vigueur au Sénégal et ;
- Chiffre d’affaires hors taxes annuel n’atteignant pas les limites suivantes définies
dans le cadre de l’impôt « synthétique » :
* 50 millions de FCA pour les PE qui effectuent des opérations de livraisons de

biens ;
* 25 millions de F CFA pour les PE qui effectuent des opérations de prestations

de services ;
* 50 millions de FCA pour les PE qui effectuent des opérations mixtes telles que
définies par les textes relatifs au dit impôt
- Les Moyennes Entreprises (ME)8
Elles répondent aux critères et seuils suivants :
- Effectif inférieur à deux cent cinquante (250) employés ;
- Tenue d’une comptabilité selon le système normal en vigueur au Sénégal et, certifiée
par un membre inscrit à l’Ordre National des Experts Comptables et Comptables
Agréés – ONECCA ;
- Chiffre d’affaires hors taxes annuel compris entre les limites fixées à l’article 3 ci-
dessus et 15 milliards de F CFA. ;
- Investissement net inférieur ou égal à 1milliard de F CFA.
- Les Grandes Entreprises (GE)9
Elles répondent aux critères et seuils suivants :
- Effectif supérieur à deux cent cinquante (250) employés ;
7
Article 3 de la Charte des PME
8
Article 4 de la Charte des PME.
9
Article 5 de la Charte des PME.
14
----------------------------------------------------------------------------------------------
- Tenue d’une comptabilité selon le système normal en vigueur au Sénégal et, certifiée
par un membre inscrit à l’Ordre National des Experts Comptables et Comptables
Agréés – ONECCA ;
- Chiffre d’affaires hors taxes annuel supérieur à 15 milliards de F CFA. ;
- Investissement net supérieur à 1milliard de F CFA.
- Définition du secteur informel
La définition du secteur informel la plus significative, nous est donnée par la Direction de la
Prévision et de la Statistique (DPS) dans son Rapport sur les résultats de la Phase 2 de
l’enquête 1-2-3 de 2003 et qui est la suivante :
« L’ensemble des unités de production dépourvues de numéros statistiques et / ou de

comptabilité10 écrite formelle ».
Ainsi, les deux critères pouvant être retenus pour définir le secteur informel sont
l’enregistrement administratif et l’existence d’une comptabilité écrite. Le même rapport
précise que l’absence de n°de NINEA ou de CC apparaît comme le critère déterminant
d’appartenance au secteur formel, puisque seulement 2,9% des unités de production en
possèdent un sans tenir de comptabilité écrite.
Section B : Importance du secteur informel
- Poids économique des MPME
Les MPME constituent aujourd’hui la base économique du Sénégal. Comme dans de

nombreux pays africains, elles sont non seulement le moteur de la croissance, mais
également un levier puissant du secteur privé dont l’impact en matière de développement
n’est plus à démontrer.
Elles représentent près de 90% des entreprises au Sénégal et concentrent environ 30% des
emplois, 25% du chiffre d’affaires et 20% de la valeur ajoutée nationale.
Le nombre des MPME s’est fortement accru ces dix dernières années au Sénégal,
notamment au niveau des micros et petites (MPE) évoluant souvent dans le secteur non
structuré. Différentes études ont souligné le dynamisme du secteur qui occupe plus de 60%
de la population active11.
- Poids économique12du secteur informel
Le secteur informel de la capitale a produit en 2002 pour 508, 8 milliards de FCFA de biens
et services et a créé 356,3 milliards de F CFA de valeur ajoutée. Au niveau national, on
estime que sa valeur ajoutée représente 10,7% du PIB, et 13,1% du PIB marchand non
agricole.
10
Comptabilité ayant une valeur administrative au sens de la contribution directe.
11
Partie tirée de l’Exposé des motifs de la Loi d’Orientation relative à la promotion et au développement des petites et
moyennes entreprises.
12
Les données du Rapport de la DPS ne concernent que la région de Dakar, périmètre de l’enquête. Vu le poids économique
de Dakar et de sa région dans l’économie nationale, on peut considérer les données de la région de Dakar à quelques
rectifications près, comme des données nationales.
15
----------------------------------------------------------------------------------------------
- Branches d’activités
Les branches d’activités regroupées en quatre grands secteurs, permettent de répartir les
unités de production comme suit :
- commerce : 46,5% ;
- industrie : 30,6% ;
- services : 21,3% ;
- pêche : 1,6%.
La répartition par branche des unités de production informelles montre que ce secteur est
avant tout un rouage essentiel pour la satisfaction des besoins des ménages.
- Spécificités du secteur informel
Visibilité
Plus de 90% des UPI13 sont totalement inconnues des services publics, c’est-à-dire qu’elles
possèdent ni de NINEA, ni de code contribuable, qu’elles ne sont enregistrées ni au Registre
du commerce, ni à la CSS/IPRES, et qu’elles ne paient pas la patente.
Organisation
Atomisées, les UPI sont aussi inorganisées. Seules 3% des UPI appartiennent à une
organisation de producteurs ou de commerçants.
Taille et âge
L’âge moyen des UPI est de 10,4 ans. Cette moyenne recouvre en fait une diversité de
dates de création.
D’autre part, il apparaît que le secteur informel est massivement constitué de micro unités.
La taille moyenne des unités informelles est de 1,5 personnes par établissement.
- Capital, investissements et financement
Le montant total du capital du secteur informel, estimé au coût de remplacement, atteint 48,4
milliards de F CFA. Près de 61% du stock de capital a été acquis de seconde main.
Dans la majorité des cas, les chefs d’unités de production informelles sont propriétaires du
capital qu’ils utilisent.
La majorité du capital est financée par l’épargne individuelle (67% de sa valeur) et que le
crédit bancaire ne représente que moins de 1% du capital pour toutes les branches
d’activité hormis le commerce.
Les banques ne prêtent pas au secteur informel. Par contre, les clients, les usuriers, les
associations de producteurs et « autres » n’ont prêté qu’à moins de 5% des UPI
emprunteuses. Les institutions de micro crédits et les fournisseurs ont accordé des crédits
aux UPI (essentiellement dans le transport et le commerce), à hauteur respectivement de
18,9% et 15,6% des UPI emprunteuses.
13
Unité de Production Informelle. Nous nous sommes largement inspirés du Rapport de la DPS. op.cit.
16
----------------------------------------------------------------------------------------------
- Fiscalité
Le montant total des impôts indirects (nets des subventions directement liées à l’activité) est
très faibles. L’Etat ne perçoit que 2,2% de la valeur ajoutée du secteur informel,
principalement sous forme de patente, mais aussi d’impôts locaux, de droit d’enregistrement
et de bail. Il existe donc ici un gisement fiscal potentiel pour l’Etat, qu’il conviendrait
d’étudier en détail, pour tenir compte des spécificités du secteur.
Section C: Le Secteur informel plus contraint que le secteur formel malgré une nette
amélioration du climat des affaires ces dernières années.
- Une perception plutôt sévère de l’environnement des affaires
Les dirigeants des MPME portent dans leur majorité un jugement défavorable à
l’environnement des affaires qui pour eux, est un obstacle majeur ou très sérieux pour le
développement de leurs activités. Ils sont près de (66%) à le penser. Mais ce jugement ne
reflète pas la réalité pour résulte pour une bonne part de leur méconnaissance des initiatives
et des mesures, nombreuses et souvent judicieuses, parfois même courageuses prises ces
dernières années par le Gouvernement14.
En effet, une évaluation du climat des investissements faite en Mars 2005 par la Banque
Mondiale15 souligne que le cadre macroéconomique au sein duquel évoluent les firmes
sénégalaises est assez bon. La croissance a été soutenue ces dernières années, elle est en
moyenne de 4,7% sur la période 1994- 2003, au dessus de la moyenne pour l’Afrique sub-
saharienne. En outre, les principaux paramètres macroéconomiques sont actuellement
corrects.
- Un climat des investissements difficile pour le secteur informel
Le rapport Banque Mondiale précité, souligne que malgré son amélioration, le climat des
affaires demeure contraignant pour toutes les entreprises. Ainsi, si certaines contraintes
comme l’accès à des financements ainsi que le coût afférent frappent le secteur formel
autant que le secteur informel, elles sont plus aiguës pour ce dernier. De plus, certaines
contraintes ultérieures du secteur informel sont différentes de celles du secteur formel. C’est
ainsi, que l’accès à des emplacements pour la vente des produits est un problème critique
pour 64% des entreprises informelles avec son corollaire, l’accès à la terre (i.e la
disponibilité de sites pour produire). Il est à noter que les problèmes de services du
transport sont très importants pour le secteur informel.
Une autre contrainte frappant le secteur informel est liée à la cohérence des réglementations
et le système judiciaire. Environ, 45% des entreprises informelles considèrent que
l’application des réglementations est incohérente et près de 30% d’entre elles n’ont aucune
confiance dans le système judiciaire.
Enfin, les entreprises informelles font face à de sérieux problèmes d’infrastructures,

notamment au plan de la fourniture d’électricité. Les fréquentes coupures d’électricité se
produisent en moyenne pendant 30 jours par an et coûtent aux entreprises informelles
environ 35% de perte de production contre 5% de perte pour les entreprises formelles. Ceci
s’explique par le fait que 11% des entreprises informelles disposent d’un générateur contre
61% pour les entreprises formelles.
14
Lire le Rapport – Etude sur les contraintes qui affectent l’environnement des affaires des MPME au Sénégal - réalisé par
Ludovic NGUESSAN en Juillet 2007 sur un échantillon de 130 MPME.
15
« Une Evaluation du climat des investissements » (Mars 2005), Région Afrique, Département Secteur Privé et Infrastructures,
Programme Régional sur le Développement des entreprises.
17
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En plus de ces contraintes ci-dessus revues, la Loi d’orientation relative à la promotion et au

développement des petites et moyennes entreprises identifie deux contraintes dont souffre
l’ensemble des MPME et qui sont:
- L’insuffisance de programmes et projets liés au développement des PME à fort

potentiel pour l’accélération de la croissance et le renforcement de la compétitivité de
l’économie sénégalaise ;
- Le nombre limité des infrastructures de soutien aux PME.
Toutes choses qui font craindre à l’auteur du rapport Banque Mondiale que les entreprises
du secteur informel dans de telles conditions, risquent dans leur majorité de rester
informelles si rien n’est fait pour lever les contraintes.
18
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CHAPITRE III : POSITION DU SYSTEME DES CGA DANS LE DISPOSITIF

INSTITUTIONNEL D’ACCOMPAGNEMENT DES MPME
Section A : Le Document de Stratégie de Réduction de la Pauvreté (DSRP)
En vue de réduire la pauvreté de moitié à l’horizon 2015 et d’atteindre les Objectifs du

Millénaire pour le Développement (OMD), le Sénégal s’est doté d’un Document de Stratégie
de Réduction de la Pauvreté (DSRP I) couvrant la période 2003-2005, puis d’un second
DSRP.
L’élaboration et la mise en œuvre du DSRP I ont permis d’obtenir des résultats jugés
satisfaisants et qui ont incité à la mise en place du DSRP II16.
Le DSRP II est lui, articulé autour de cinq axes et c’est précisément dans l’axe1 relatif à la
création de richesse, que sont logés l’objectif stratégique de renforcement des capacités du
secteur privé et l’objectif stratégique d’appui et d’accompagnement des PME.
Pour l’objectif stratégique de renforcement des capacités du secteur privé, il s’agit d’abord de
poursuivre la mise en œuvre du plan d’actions de la stratégie de développement du secteur
privé actualisée en 2004 puis d’entreprendre des actions aptes à favoriser un environnement
attractif permettant d’augmenter significativement le niveau des investissements pour
booster la croissance et lutter contre la pauvreté. Ces actions sont :
(i) intensifier l’ajustement interne des entreprises ;(ii) rendre les organisations patronales et
professionnelles plus représentatives ;(iii) redynamiser les chambres de commerce et de
métiers ;(iv) rationaliser et renforcer le dispositif d’appui au secteur privé ; (v) améliorer le
système d’information entre l’Administration et le Privé ;(vi) simplifier et rationaliser le
système d’incitation fiscale à l’investissement ; (vii) simplifier les procédures liées à
l’existence de certaines activités de constitution des sociétés dans le cadre du dispositif
législatif ; (viii) favoriser l’accès au foncier en accélérant la mise en place de la Plateforme de
Diamniadio ;( ix) poursuivre et approfondir le processus de privatisation notamment par un
développement de l’actionnariat populaire ;(x) améliorer l’accès des entreprises au crédit.
En ce qui concerne l’objectif stratégique d’appui et d’accompagnement des Pme, il s’agit de:
(i) institutionnaliser des guichets d’aide à l’investissement et appuyer l’implantation par le

biais d’un système de financement décentralisé et renforcé ; (ii) mettre en place un système
de financement adapté aux besoins de la PME ; (iii) favoriser l’émergence de Micros et
Petites Entreprises (MPE) de transformation grâce à la fourniture d’une force motrice en
milieu rural ; (iv) stimuler l’initiative entreprenariale; (v) organiser et faciliter l’accès aux
services de conseil; (vi) mettre en place une coordination du système global d’appui; (vii)
créer un environnement favorable au développement des entreprises et (viii) assurer la
coordination de l’appui international direct à l’entreprise.
Section B : La Stratégie de Croissance Accélérée (SCA)
Les objectifs essentiels de la SCA sont :
- accélérer la croissance économique, en améliorer qualitativement la structure pour l a

rendre plus efficace dans la lutte contre la pauvreté ;
- en diversifier les sources pour la sécuriser et la pérenniser.
16
DSRPII – Rapport Provisoire 2 – Mars 2006.
19
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C’est ainsi que la SCA est la traduction en objectifs réalisables, de la stratégie de l’Axe 1 du
DSRP portant sur la création de richesses. Elle a une approche par grappe regroupant
chacune d’elle des secteurs choisis sur la base des critères suivants :
Du Potentiel de croissance à moyen et long terme, de valeur ajoutée, de compétitivité

internationale, de génération d’emplois et de devises, ou du fait de leur caractéristique de
« secteur d’exportation ».
Les cinq grappes identifiées par la SCA sont ci-après :
- Secteur de l’agriculture et de l’agro-industrie ;
- Pêche ;
- Tourisme -Industries culturelles- Artisanat d’art ;
- Textile – confection ;
- Tic
L’approche par grappe a pour effet d‘inclure d’une manière transversale, une grande partie
des MPME dans la dynamique de la SCA.
Section C : Loi et Charte des PME
La loi d’orientation envisage la mise en place d’un certain nombre de règles et principes
consensuels permettant aux PME de jouer pleinement leur rôle et aux autorités de fédérer le
soutien à leur apporter, en matière d’organisation interne, de financement, de sous-traitance,
de formation professionnelle, de fiscalité, d’accès aux marchés et à des sites aménagés.
Dans le titre Premier, la Loi donne la définition de la PME, les conditions d’acquisition et de
la perte de la qualité de PME octroyée pour une période de cinq ans par le Comité de Suivi
mis en place, et la classification des PME.
Dans ce cadre, l’Etat s’engage à effectuer des réformes visant l’allégement et la

simplification des règles juridiques, fiscales et administratives et des procédures dans les
domaines d’accès au financement, aux marchés ainsi qu’à accélérer la réforme foncière en
vue, notamment, de faciliter l’aménagement et la mise à disposition de sites appropriés.
En matière de financement ; la loi introduit une démarche novatrice par apport aux systèmes
classiques d’accès au crédit bancaire. Cette démarche devrait assurer le financement
durable des PME, à travers l’appel public à l’épargne, qui permet d’élargir la base de leurs
actionnaires et des investisseurs.
Le succès et l’efficacité de cette politique justifient l’élaboration d’une loi sur la promotion
et le développement des PME.
Ce cadre dédié à la PME tient compte de l’environnement national, sous-régional et

international et vise à atteindre les objectifs spécifiques ci-après :
- doter la PME d’un environnement favorable à son expansion ;
- mieux prendre en compte sa spécificité et sa vulnérabilité ;
- organiser ses relations avec les grandes entreprises, notamment au niveau de la

sous-traitance et de l’accès aux marchés ;
La Charte a pour objet de définir les petites et moyennes entreprises dénommées ci-après «
PME » ainsi que les mesures de soutien à leur apporter, les avantages à leur concéder, mais
20
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également les engagements qu’elles devront prendre dans le cadre de leur reconnaissance
par la Charte.
Il s’agit d’une adhésion volontaire des PME à la Charte, ces dernières restent cependant
maîtresses de leurs décisions de gestion.
Sont également définies les modalités de suivi relatives aux soutiens précités et le rôle des
collectivités locales, des instituts de recherche, des universités et des partenaires au
développement dans la promotion et l’expansion des PME.
La qualité de PME reconnue par la Charte est attribuée par la Cellule de Suivi prévue au
Titre V de la présente Charte, sur la demande expresse de l’entreprise, si elle remplit les
conditions prévues aux articles ci-dessus relatifs à sa classification.
La qualité de PME reconnue par la Charte donne lieu à une identification dont la procédure
est fixée par le règlement intérieur de la Cellule de Suivi de la Charte.
Seules les PME reconnues par la Charte peuvent bénéficier des soutiens et avantages
prévus par celle-ci.
La qualité de PME reconnue par la Charte est octroyée pour une durée de cinq (05) ans. Elle
est renouvelable sur production des éléments justifiant l’appartenance de l’entreprise à la
catégorie concernée. L’entreprise étant amenée à évoluer au cours de son existence, le
passage d’une catégorie à l’autre est traité dans le Titre V de la présente Charte.
Section D : Accords de classement- BCEAO
Les accords de classement17 constituent un outil de contrôle qualitatif et à posteriori des

crédits distribués par les banques et établissements financiers. Le dispositif laisse en effet
aux banques et établissement financiers l’entière responsabilité des crédits qu’ils accordent.
L’objectif ultime est de mettre à la disposition du système bancaire, un outil de suivi qualitatif
du portefeuille de crédit.
Le choix de nouveaux critères a tenu compte notamment de l’avènement du Système

Comptable Ouest Africain (SYSCOA) et de l’Organisation pour l’Harmonisation en Afrique du
Droit des Affaires (OHADA).
Pour les entreprises de petite taille, notamment les Sociétés à Responsabilité Limitée
(SARL) dont le capital social est inférieur à 10 millions et qui ne sont pas assujetties au
Commissariat aux comptes, la possibilité leur est donnée de faire établir ou auditer leurs
états financiers par un Expert Comptable ou un Comptable agréé.
Toujours dans le même souci de simplification et d’allégement des dossiers, les états
financiers des très petites entreprises pourront être établis par un comptable agrée ou par un
centre de gestion agréé, tel que prévu par le SYSCOA.
La validité d’un accord de classement court à partir de la date de notification et ne peut

excéder un an.
17
Avis aux Banques et Etablissements financiers n°4/AC/02 relatif au dispositif des Accords de classement. BCEAO,
Septembre 2002.
21
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CONCLUSION
Les MPME du secteur informel sont la partie immergée de l’iceberg que constituent
les MPME privées plus visibles du secteur formel. Cependant, elles jouent les mêmes
fonctions économiques et entretiennent souvent des relations entre elles, par le biais
de la co- traitance, de la sous- traitance ou sous d’autres formes. La particularité des
MPME informelles au Sénégal, réside sur le fait qu’elles jouent entre autres, un grand
rôle dans la création de richesses et d’emplois et dans l’approvisionnement des
ménages. Ce qui leur confère ainsi, un poids économique très important.
En conséquence, les stratégies et politiques destinées à stimuler la croissance, à

créer des emplois et à lutter contre la pauvreté ne peuvent s’avérer porteuses de
grands résultats dans le moyen et long qu’avec la prise en compte de la nécessaire
intégration dans les politiques, des besoins d’un secteur informel dont le poids
économique n’est plus à prouver. Comme dit dans le document18 de la Banque
Mondiale sur les Politiques et stratégies de croissance accélérée et de réduction de la
pauvreté, « le secteur structuré s’est révélé assez prospère et peu dynamique. Il ne
s’est pas développé ces dernières années, et les investissements, de même que la
création d’emplois, y sont limités. Le secteur informel est plus diversifié, plus
dynamique, plus souple, crée davantage d’emplois et présente le plus fort potentiel de
croissance. Il constitue l’un des plus grands atouts de l’économie, et tout doit être mis
en œuvre pour le soutenir et favoriser son développement ».
Par ailleurs, le Sénégal dispose d’un dispositif institutionnel et d’un arsenal de textes
capables de faire face à toute la problématique d’appui des MPME en général et des
MPME du secteur informel en particulier. Pour la dernière catégorie, la mise en place
du système CGA et son renforcement devrait permettre de répondre d’une manière
adéquate à la forte demande d’appui, de structuration et de développement jusqu’ici
insatisfaite d’un secteur informel laissé en rade. Et pourtant, en plus de son poids
économique, le secteur informel constitue un gisement fiscal inexploré. La
contribution fiscale attendue du secteur, sera de nature à élargir l’assiette fiscale et à
participer ainsi, au rétablissement d’une certaine équité fiscale.
18
Mémorandum sur le Pays – Politiques et stratégies de croissance accélérée et de réduction de la pauvreté – 3 avril 2003.
Banque Mondiale.
22
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PARTIE II : ETAT DES LIEUX
CHAPITRE I : ENVIRONNEMENT DES CGA
Section A : Administration fiscale et fiscalité des adhérents.
- Rôle de l’Administration Fiscale
L’Administration fiscale assure le secrétariat de la Commission d’agrément des CGA. A ce

titre, elle centralise toutes les demandes et procède à leur instruction en prenant l’avis des
autres membres de la commission.
Elle est tenue par ailleurs à assister le CGA en mettant un agent qui a rang d’Inspecteur des
Impôts périodiquement à la disposition du CGA.
- Impact de la fiscalité
Les avantages fiscaux liés à l’adhésion au CGA, constitue le facteur attractif le plus
important du système. Le changement de régime fiscal intervenu en 1998, faisant passer du
régime du Forfait au régime de la Contribution Générale Unique ( CGU), alors que l’article 4
de la Loi 95-32 précise que ne peuvent adhérer aux CGA, que les personnes physiques
relevant du forfait.
Section B : Le Projet de Renforcement et de Développement des Capacités

Commerciales (PRDCC)
Le PRDCC qui se veut complémentaire au STRADEX19, s’articule autour de cinq axes et vise
à la fois à renforcer les capacités de négociations commerciales du Sénégal dans les
instances internationales, à améliorer la qualité des produits et leur conformité avec les
normes internationales, à renforcer les capacités de gestion des micro- entreprises et à
favoriser leur insertion dans le circuit formel, à développer et promouvoir les exportations et
enfin à développer le e- commerce.
Le projet, en accord avec la politique sectorielle du Ministère du Commerce, s’articule autour

de cinq axes.
L’axe 5 a trait au Renforcement des capacités de gestion des micro- entreprises et à

l’insertion de celles-ci dans l’économie formelle. Cet axe vise à développer un projet pilote
d’appui au secteur informel dans cinq régions (CGA de Dakar, Ziguinchor, Thiès, Saint
Louis et Kaolack).
Le résultat escompté est l’accroissement du nombre d’entreprises du secteur informel tenant

une comptabilité régulière et l’amélioration de leur gestion.
Le Projet a déployé son programme d’équipement et de formation avec l’appui des

Chambres de Commerce des localités concernées.
Le programme a concerné à la fois la mise en place des CGA et des centres e-commerce.
19
La stratégie de développement et de Promotion des exportations (STRADEX) a été élaborée par le Gouvernement du
Sénégal et validée le 16 Octobre 2001. L’objectif premier de la STRADEX est de réduire le déficit chronique de la balance
commerciale. Elle est mise en œuvre par un organisme spécifiquement dédié à la promotion des exportations, conformément
aux orientations définies dans la stratégie d’appui au développement du secteur privé. Par ailleurs, le Sénégal étant un pays
appartenant au groupe des Pays Les Moins Avancés (PMA) est éligible pour le cadre Intégré (CI) pour l’assistance technique
liée au commerce.
23
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Les équipements et matériel roulant acquis par le Projet et distribués auprès des CGA (y
compris celui de Dakar) comprennent 46 postes de travail, 10 imprimantes réseau noir et
blanc, 46 onduleurs, 5 scanners, 5 serveurs, 5 photocopieurs numériques, 5 onduleurs pour
serveur, 5 télécopieurs multifonction, et 5 véhicules.
Le Projet a exécuté avec l’appui du Point Focal des CGA, un programme de formation sur
des modules pratiques comme « comment lire son bilan » à l’attention des futurs adhérents
des CGA des 4 régions précitées.
Il a en outre lancé un appel d’offre pour la réalisation de deux études portant sur le Plan de
Développement stratégique des CGA et sur la mise à jour du Manuel de procédures des
CGA.
Le programme concernant les CGA, financé à hauteur de 360 Millions de FCFA dans le
cadre du 9ème FED prend fin en Juin 2008.
Section C : Les Chambres de Commerce, d’Industrie et d’Agriculture (CCIA)
Dans la création et le développement du système des CGA, les CCIA ont eu un rôle d’avant-
gardiste, en commençant par la CCIAD qui a appuyé la création du Centre Pilote de Dakar.
L’intérêt qu’attachent les CCIA pour doter leur environnement d’un CGA s’explique dans une
large mesure par le fait que celui-ci propose des services qui complètent ceux déjà existants
destinés à leurs membres et ressortissants (Guichet de création d’entreprise, services de
traitement de textes et d’Internet, mutuelle d’épargne et de crédit, Observatoire économique
(Dakar), Centre d’Arbitrage (Dakar)).
A la faveur du déroulement du programme du PRDCC, les CCIA des 4 régions concernées

par les nouvelles implantations (Ziguinchor, Thiès, Saint Louis et Kaolack), ont apporté une
contribution technique et financière et ont permis en outre, une vulgarisation du système des
CGA auprès des opérateurs économiques de leur région, en organisant des séances de
sensibilisation sur l’opportunité de la création du CGA, sur le rôle et sur les impacts
escomptés dans l’accompagnement des entreprises en général et celles du secteur informel
en particulier.
La mise en place des CGA des 4 régions de l’intérieur est à sa phase ultime et en fin juillet,
ils devraient tous ouvrir leur porte.
Parallèlement, l’implication de l’Union Nationale des Chambres de Commerce dans le

processus de création de CGA, a suscité chez les CCIA de 6 autres régions (Louga, Matam,
Fatick, Tambacounda, Diourbel, Kolda), la volonté de mettre en place leur propre CGA. C’est
ainsi qu’une requête de financement a été adressée à la banque Mondiale par l’intermédiaire
du PPIP et l’avis de non objection est obtenu.
Ainsi, d’ici deux ans si toutes les possibilités de financement auront été explorées et
mobilisées et les modalités de création mises en œuvre, on pourrait assister à l’émergence
de 10 nouveaux CGA en plus de celui de Dakar, tous initiés par les CCIA.
Section D : Autres Partenaires
Le CGAPD a, de manière suivie recherché un partenariat capable de lui permettre de

diversifier et de développer son volume d’activité. C’est ainsi, qu’il a pu signer une
convention pour l’encadrement des adhérents porteurs de demandes de crédit, avec la
Banque de solidarité du Sénégal (BRS).
Parallèlement, il a pris contact avec d’autres partenaires comme l’agence pour le

Développement des Pme (ADPME), l’Agence pour la promotion et le Développement de
l’Artisanat ( APDA), le FONDEV, les sociétés d’hydrocarbures ( stations de service), et la
Caisse Nationale de Crédit Agricole du Sénégal (CNCAS).
24
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Section E : Environnement des CGA des régions
L’environnement des CGA des régions est caractérisé par une forte dispersion des
adhérents potentiels qui obligent aux CGA à des contacts plus ou moins éloignés de leur
site. De plus la densité et l’importance du bassin20, malgré le nombre relativement
conséquent des membres et ressortissants que recèlent les CCIA concernées, ne sont pas
comparables à celles de Dakar, qui sont plus fortes. De plus, l’ambiance économique se
présente plus morose qu’à Dakar, en particulier à Ziguinchor où la reprise économique post
conflit tarde à se matérialiser. Cependant, tous les CGA bénéficient d’une certaine proximité
avec les principaux partenaires (Administration fiscale, Banques, Assurances) qu’ils peuvent
mettre à profit pour leur développement.
CHAPITRE II : ADMINISTRATION ET RESSOURCES HUMAINES DES CGA
Section A : Administration
20
Les membres ou plus globalement les ressortissant constituent le bassin naturel des CGA implantés dans leur localité. Voir
en Annexes – Monographie :,les membres et ressortissants de chaque CCIA concernée.
25
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- Organigramme du CGAPD
L’organigramme se présente comme suit :
Assemblée générale des :
- membres fondateurs ;
- membres adhérents ;
- partenaires associés.
Conseil d’Administration
Direction
Service prévention,
Service Assistance comptable,
formation et information
fiscale, sociale et conseil en gestion
Le Conseil d’Administration est présidé par Monsieur Daouda THIAM. Le CGAPD est dirigé
par Monsieur Boubacar DIALLO21, ayant comme adjoint, Monsieur Abdou Aziz Dieng qui ne
figure cependant pas dans l’organigramme ci avant.
Le CGAPD possède une organisation simple ne comportant dans sa partie « exécutive »

que deux lignes fonctionnelles et hiérarchiques. Dans la réalité, la partie droite de la 2ème
ligne « Service prévention, formation et information » bien que mise en place, n’est pas tout
à fait opérationnelle faute de moyens et de programmes. En conséquence, l’organigramme
mis en place traduit davantage la prépondérance de l’activité d’assistance comptable et
fiscale sur toute autre activité du CGAPD.
- Management du CGAPD
Le Directeur assisté de son adjoint, manage directement toutes les fonctions de la société
sans aucune forme de délégation. Il dispose pour ce faire, d’outils de gestion comme un
manuel de procédures administratives comptables et financières et d’une gestion budgétaire.
La surveillance est assurée par un commissaire aux comptes : le cabinet d’expertise
comptable, GTI Expertise sis à Dakar.
Section B : Les Ressources Humaines
- Bassin
21
Monsieur DIALLO a fait valoir récemment son droit à la retraite et a été remplacé par son Adjoint, Mr DIENG.
26
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Le CGAPD n’a aucune difficulté pour obtenir les ressources humaines dont il a besoin en
particulier les comptables. En effet, il puise dans le bassin constitué par les étudiants
diplômés (Bac +2 ou Bac+3) sortis des grandes écoles du Sénégal et titulaires d’un DUT,
d’un BEP ou d’une licence professionnelle. Selon la direction, une préparation interne de 6
mois est nécessaire pour les rendre opérationnels. Ce délai est ramené à 2 ou 3 mois quand
il s’agit d’étudiants sortis de l’Ecole Polytechnique ex ENSUT dotés d’une excellente
formation de base et d’une capacité d’adaptation plus élevée que la moyenne.
- Flexibilité
Le CGAPD utilise les services d’employés ayant le statut de permanents, de stagiaires et de

vacataires.
Année
2004 2005 2006 2007
statut
Permanents 5 5 4 6
Vacataires 7 3 8 8
Stagiaires 15 14 13 13
TOTAL 27 22 25 27
Malgré une relative stabilité dans le temps du nombre des employés, il y a en réalité un
incessant mouvement de partants et de nouveaux venus dû à la précarité de leur statut et
des conditions de travail jugées par eux, pénibles et peu satisfaisantes.
Pour les permanents (segment le plus stable), on note deux départs en 2004 avec le décès
d’un employé et en avril 2006, avec la démission d’un autre employé. Ces départs ont été
compensés en 2007, par l’embauche de deux employés.
Pour les stagiaires, on a enregistré le départ de 4 stagiaires et l’arrivée de trois stagiaires en

2005. En 2006, 5 stagiaires sont partis et on a enregistré l’arrivée de 4 stagiaires. En
2007, le nombre reste invariable.
En 2005, 5 vacataires sont partis, deux sont restés et un est arrivé. En 2006, 6 vacataires
sont arrivés, un vacataire est revenu, un vacataire est resté et deux sont partis.
- Statut (année 2007)22
Trois statuts coexistent au sein du CGAPD : les permanents, les stagiaires et les vacataires.
Seuls les permanents possèdent un contrat de travail à durée indéterminée.
Au total en 2007, il y a 18 employés dont 6 permanents et 12 stagiaires.
- Stabilité (année 2007)
22
Voir tableaux des ressources humaines en annexe (…)
27
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Seuls les permanents ont un emploi stable. Le reste est confiné dans une situation précaire
et n’est pas à l’abri d’un débauchage par d’autres sociétés parce que plus outillé
techniquement après leur passage au CGAPD.
- Age et ancienneté (année 2007)
La moyenne d’âge globale du CGAPD est 33,5 ans. Elle est relativement jeune et cela se
comprend du fait de la lourdeur du travail et de la longueur des journées de travail, qui
nécessitent beaucoup d’endurance.
Pour les permanents, la moyenne d’âge est 40,33 ans et de 30,08 ans pour les stagiaires.
L’ancienneté des permanents est en moyenne, de 4,83 années. Parmi eux, le directeur et
son adjoint ont chacun, une présence de 9 années dans la société. L’ancienneté des
stagiaires qui constituent la cheville ouvrière de la société est faible et inquiétante (1,41
années).
- Catégorie et Profil (année 2007)
73% des employés ont un profil comptable, 23% un profil administratif parmi lesquels 2
cadres qui cumulent ces deux profils. Le reste est constitué de profils divers.
Parmi les 6 permanents, on dénombre 2 cadres, 3 cadres moyens et un agent. Les

stagiaires bien que diplômés sont considérés comme des agents.
- Qualifications et Compétences (année 2007)
Parmi les 12 stagiaires, 10 ont au minimum le niveau du BEP comptabilité.
Parmi les permanents, 3 ont un niveau supérieur ou égal à la maîtrise, 2 ont un niveau
minimum égal au BEP comptabilité.
10 stagiaires sur 12 sont versés à la comptabilité.
Parmi les cadres, 2 sont dotés d’une compétences triple : assistance comptable et fiscale,
administration et finances. Ils occupent les postes de Directeur et Directeur Adjoint du
CGAPD. Les autres compétences que peuvent détenir certains membres du personnel ne
sont pas mises à profit par le CGAPD.
Le taux d’encadrement est satisfaisant (près de 28%).
- Polyvalence (année 2007)
La polyvalence constatée est au niveau de la direction où le directeur et son adjoint qui

cumulent des compétences en matière de comptabilité/ fiscalité, de finances et
d’administration. Toutes les autres polyvalences constatées sur place n’ont aucun impact sur
le déroulement des activités du CGAPD.
- Moyens techniques (année 2007)
Les moyens techniques sont jugés peu suffisants par 58,81% du personnel interrogé.
- La Pénibilité (année 2007)
Le travail est jugé moyennement pénible et très pénible par la majorité 70,57% et 23,52% le
juge très pénible.
Par contre, 73,47% jugent les tâches bien définies et 68,75% jugent les tâches à exécuter
trop nombreuses.
28
----------------------------------------------------------------------------------------------
- Conditions ergonomiques (année 2007)
Elles sont jugées pas du tout précaires par 20% du personnel interrogé, peu précaires par
60% du personnel et très précaires par 20%.
- Motivations (année 2007)
64,28% jugent les motivations insuffisantes et 7,14% les jugent inexistantes.
Les salaires sont jugés moyennement plus bas qu’ailleurs. Les autres formes de motivation
et/ou de rétribution (Prime, Prêts, Gratifications, dons, Cadeaux, etc. .) ne sont pas en
vigueur qu’à titre exceptionnel. Ainsi, des primes de fin d’année ont été payées au personnel
l’année dernière. Néanmoins, le CGAPD fait de réels efforts concernant la prise en charge
du personnel malade, le paiement de la formation externe de certains agents et la prise en
charge partielle des frais de restaurants.
- Climat social et culture (année 2007)
Il règne dans la société, une ambiance de travail empreinte de beaucoup de convivialité. Le

climat de travail est bon. L’esprit de partage et de solidarité favorisé par la jeunesse de
l’équipe règne dans la société.
- Formation (année 2007)
Seules les permanents au nombre de 3 ont bénéficié d’une formation externe diplômante.
Un autre permanent chargé de la formation a bénéficié d’un stage en France.
La formation interne est plutôt orientée vers les stagiaires avec les modules destinés au
renforcement de leur capacité (Etats 1024, Etats financiers, IR, SAARI Paie, calcul IPRES-
CSS, Fiscalité, SAARI 100, Déclaration des sommes versées).
Section C : Administration & Ressources Humaines des CGA des Régions
Tous les CGA se sont heurtés au problème de recrutement du directeur et des assistants
comptables. Le poste du directeur a été plus difficile à pourvoir du fait des difficultés liées à
sa prise en charge. En effet, le PRDCC ne finançant pas le fonds de roulement, il revenait
aux CCIA concernées de prendre en charge les charges salariales. Un palliatif a été trouvé
et a consisté à détacher un agent de la CCIA comme directeur en dépit des dispositions
légales et réglementaires qui encadrent l’administration et le fonctionnement des CGA.
Les CCIA de Kaolack et de Ziguinchor ont détaché un de leurs agents faisant fonction
provisoirement de directeur du CGA et ont recruté chacune, un assistant comptable qui a
déjà reçu une formation au CGAPD.
CHAPITRE III : MARKETING / COMMUNICATION DES CGA
Section A : Marketing / Communication du CGAPD
29
----------------------------------------------------------------------------------------------
- Adhérents
a) Motivations
Notre enquête sur le terrain réalisée auprès de quelques adhérents nous a permis de
connaître les motivations qui sont à la base de leur adhésion au CGAPD. Ce sont dans le
désordre :
 Volonté d’être à jour avec le fisc

 Besoin de se formaliser
 Avantages fiscaux
 Assistance comptable et fiscale
 Encadrement
 Conseil en organisation et en gestion
 Tarifs concurrentiels
b) Nombre d’adhérents
Le nombre a toujours fluctué du fait des mouvements croisés des départs et des arrivées
sans jamais dépasser 120 adhérents. Il est en moyenne annuelle sur la période (2002-
2007), de 104,5 adhérents.
Evolution du nombre d’adhérents (2002-2007)
Années 2002 2003 2004 2005 2006 2007
Adhérents 101 92 99 104 110 117
Départs 9 9 6 6 6 8
Arrivées - 16 11 12 13 6
Total 92 99 104 110 117 105
c) Secteurs d’activité des adhérents
Pratiquement tous les secteurs sont représentés dans le portefeuille d’adhérents.

Cependant, quatre secteurs sont les plus importants et sont par décroissant :
 Les Professions Libérales (Médecins, avocats, Labos d’analyses médicale,etc.) 33 % ;

 Les services informatiques 17 % ;
 Les Stations service 13 % ;
 Le Commerce 10 % .
30
----------------------------------------------------------------------------------------------
Répartition des adhérents par secteur d'activité en 2007

10% 1% 3% 4%
10%
13%
3%
3% 3%
17%
33%
Artisanat
Aviculture
batiment
Commerce
Tourisme
Location de voitures
Pharmacie
Professions libérales ( Médecins, avocats, consultants, labo, d'analyses médicales)
services informatiques
stations service
Autres ( solaire, télésecretariat, édition, sérigraphie)
d) Forme juridique des adhérents
Les adhérents sous la forme juridique d’entreprise individuelle sont les nombreuses parmi
les adhérents, représentant près de 64 % du total.
Répartition des adhérents selon la Forme juridique
Entreprise individuelle 64 %
SARL dont le CA < 250 Millions de FCFA 28 %
Autres (GIE, Association, Fondation) 8%
e) Taille des adhérents
Les adhérents dont le chiffre d’affaires annuel est inférieur à 50 millions de F CFA sont les
plus nombreux (44%), suivis de ceux dont le chiffre d’affaires est compris entre 50 et 150
millions de FCFA (30 %) et ceux qui ont un chiffre d’affaires supérieur à 150 Millions de
FCFA (26 %).
Répartition des adhérents selon la taille en 2007
26%
44%
30%
0 à 50 000 000
de 50 000 001 à 150 000 000
plus de 150 000 000
31
----------------------------------------------------------------------------------------------
- Prestations
Les adhérents bénéficient de diverses prestations qui sont :
- la tenue de la comptabilité permettant à chacun d’être informé par trimestre sur son
compte de résultat. Celui-ci lui sera commenté au cours d’une réunion afin qu’il
puisse apprécier la marche de son entreprise ;
- l’établissement des déclarations fiscales et sociales au cours de l’exercice ;
- l’élaboration et le commentaire des états financiers de fin d’exercice ;
- les conseils en gestion.
C’est ce package que les adhérents peuvent obtenir d’une manière continue et qu’ils
rémunèrent en contrepartie, en s’acquittant de leurs cotisations.
L’intermédiation financière est quasi inexistante et les sessions de formation sous forme de
séminaires destinées aux adhérents n’ont pu réellement avoir lieu qu’à la faveur de l’appui
du PRDCC, en 2006. Elles ont porté sur la gestion de la trésorerie, les relations avec les
banques et l’initiation à la lecture du bilan et du compte de résultat pour renforcer la capacité
de gestion des adhérents.
- Tarification
La cotisation est mensuelle et porte sur la rémunération du package. Toutes les autres
prestations sont directement facturées à l’adhérent qui les a sollicitées.
La cotisation la plus basse est de 20 000 Frs CFA par mois et la plus élevée est de 100 000
F CFA. La cotisation moyenne mensuelle par adhérent elle, est de 50 000 F CFA.
Les tarifs sont modulés pour tenir compte du Chiffre d’affaires, de la taille et de l’ancienneté
de l’adhérent.
Les tarifs n’ont jamais été revus à la baisse sauf dans les cas exceptionnels d’un nouveau
adhérent qui présente des difficultés de trésorerie à court terme.
Par contre, ils ont subi deux hausses successives favorisées en grande partie par une
augmentation du chiffre d’affaires des adhérents du noyau dur du portefeuille.
TARIFS HAUSSE
Chiffre d'affaires annuel Jusqu'en 2000 en 2001 en 2007 2000/2001 2001/2007 2000/2007
< 30 000 000 420 000 480 000 600 000 14% 25% 43%
30 000 000 < 50 000 000 480 000 540 000 720 000 13% 33% 50%
50 000 000 < 70 000 000 600 000 660 000 780 000 10% 18% 30%
70 000 000 < 100 000 000 780 000 840 000 960 000 8% 14% 23%
100 000 000 < 150 000 000 960 000 960 000 1 080 000 0% 13% 13%
- Promotion du Centre
32
----------------------------------------------------------------------------------------------
De 2002 à 2006, le Centre a entrepris plusieurs actions promotionnelles.
En 2002, il a réalisé 27 actions de communication dont :
- 26 insertions au Soleil : 8 en janvier et 18 d’Octobre à décembre 2002,

- 1 plaquette sur le CGA de 3000 exemplaires qui ont été distribués auprès de
partenaires de proximité (Chambres consulaires, Organismes professionnels,
Banques, Centres des services fiscaux, etc).
En 2003, il a réalisé 17 actions de communication dont :
- 16 insertions au Soleil : en janvier et février 2003,

En 2004, il a réalisé :
- 16 insertions au Soleil : en janvier et février 2004,
En 2005, le Centre a distribué :
- 375 plaquettes auprès des partenaires de proximité (Chambres consulaires, Organismes

professionnels, Banques, Centres des services fiscaux, etc).
En 2006, le Centre a distribué :
- 325 plaquettes auprès des partenaires de proximité (Chambres consulaires, Organismes

professionnels, Banques, Centres des services fiscaux, etc.).
- Moyens Marketing et de communication
Les moyens marketing et de communication du CGAPD se résument à la disposition d’une

plaquette.
- Concurrence
La concurrence à laquelle on pouvait s’attendre venant des experts comptables ou des

comptables agréés tous membres de l’ONECCA, n’existe pas pour des raisons liées à la
différence de segments et de prix. Il est évident dès lors, que le CGAPD est tenu de
pratiquer des tarifs en deçà de ceux pratiqués par les experts comptables et comptables
agréés pour ne pas entrer en concurrence avec eux.
La seule concurrence dont il fait l’objet, provient des comptables indépendants qui attirent
plus par leur complaisance en matière de déclaration fiscale que par leur expertise et/ ou par
la qualité de leurs prestations ouvrant ainsi, la voie au laxisme et à l’évasion fiscale subie
par l’administration fiscale et les adhérents
Section B : Marketing / communication des CGA des régions
Les CCIA ont organisé plusieurs tournées de sensibilisation et tenu des réunions sur site et
au niveau des zones péri urbaines et rurales, avec l’appui de leurs représentations
déconcentrées En outre, des séances de formation ont été entreprises avec l’appui du
PRDCC à travers son Point focal. Toutes ces initiatives des CCIA ont permis en plus de la
sensibilisation, d’enregistrer les intentions d’adhésion et de discuter sur les modalités de
celle-ci.
33
----------------------------------------------------------------------------------------------
CHAPITRE IV : SITUATION FINANCIERE
Section A : Situation du CGAPD
Sur la période revue (2002-2006), le SCORE Z23 est largement supérieur à (2,6). Ce qui
démontre que le CGAPD a une probabilité de défaillance très faible bien que son SCORE
tend à baisser depuis 2003. Année où il atteint son maximum (16,03).
Graphe 1 : SCORE Z
23
Si Z est inférieur à 1,1 la probabilité de défaillance de l’entreprise est élevée ; si Z est supérieur à 2,6 la probabilité de
défaillance de l’entreprise est faible, la zone grise se situant entre 1,1 et 2,6. Le score n’a pas encore été détrôné par le score
ZETA qui introduit des critères de stabilité des résultats, de service de la dette et de liquidité du bilan.
34
----------------------------------------------------------------------------------------------
SCORES Z (2002 - 2006)
18,00
16,00
14,00
12,00
10,00
SCORES Z
8,00
6,00
4,00
2,00
0,00
2002 2003 2004 2005 2006
- La structure financière
La structure financière du CGAPD est marquée par une totale indépendance financière du
CGAPD. Ainsi, l’autonomie financière calculée, est de 100% sur toute la période revue. Le
CGAPD n’a aucune dette à moyen et long terme.
Graphe 2 : Bilan structuré de l’actif et du passif (2002-2006)
Bilan structuré de l'actif (2002-2006)

18%
31%
0%
0%
51%
Actif Immobilisé net Stock
Créances Clients avances et acomptes
Disponibilité
Bilan structuré du passif (2002-2006)

12%
0%
88%
Fonds propres
Dettes à moyens et long terme
Dettes à court terme
- Autofinancement
Jusqu’en 2005, le ratio (CAF/Immobilisation nette) est resté supérieur à (1).
35
----------------------------------------------------------------------------------------------
En 2006, il se dégrade complètement et se situe à (0,31). Ce qui se traduit par un

affaiblissement de la capacité d’autofinancement du CGAPD.
Tableau TF1 : L’AUTOFINANCEMENT
Désignation 2002 2003 2004 2005 2006
C.A.F d’exploitation (FCFA) 21 013 336 9 038 208 9 868 101 7 032 046 7 441 884
Immobilisations nettes (FCFA) 10 962 714 6 692 456 5 127 808 4 789 615 24 337 394
CAF / Immobilisations nettes 1,92 1,35 1,92 1,47 0,31
Capacités de remboursement
Autofinancement de croissance
Equilibre de croissance
Le CGAPD a bénéficié dès sa création d’appui financier destiné à l’acquisition

d’équipements et au fonds de roulement de la part de ses partenaires fondateurs associés
(banques, assureurs, et autres) et en particulier de la Chambre de Commerce, d’Industrie et
d’Agriculture de Dakar qui outre, une participation financière a mis gracieusement des locaux
à sa disposition.
Depuis sa mise en place et jusqu’à l’intervention du PRDCC à partir de 2006, qui a mis à
disposition un véhicule et un parc informatique, le CGAPD a procédé régulièrement par
autofinancement à l’acquisition d’investissements. C’est ainsi, qu’il a acquis en 2002, une
armoire pour un montant de 155 700 F CFA ; en 2003, deux micro-ordinateurs et deux
onduleurs pour un montant de 1 339 500 FCFA et deux tables informatiques et une armoire
à étagère pour un montant de 481 000 FCFA ; en 2004, deux logiciels (un de paie et un de
déclaration fiscale et des sommes versées à des tiers) pour un montant de 1 300 000 FCFA
et une chaise pour un montant de 125 000 FCFA.
A fin 2006, la capacité d’autofinancement a atteint un niveau critique qui fait que l’appui du
PRDCC est venu à point pour soulager les finances du CGAPD et lui permettre de
renouveler son parc informatique et de se renforcer sa logistique par la mise à disposition
d’un véhicule.
- Equilibre financier
L’équilibre financier est affaibli en 2006 suite à des investissements relativement importants
(dépôt à terme pour 20 millions de FCFA) et une hausse des créances renchérissant le
besoin en fonds de roulement et provoquant ainsi une baisse drastique de la trésorerie en
2006 qui passe de 32 751 831 FCFA à 5 236 856 FCFA. Cette situation est imputable à la
hausse des créances adhérents et au manque de vigueur de la politique de recouvrement.
Graphe 3 : Equilibre financier
36
----------------------------------------------------------------------------------------------
Equilibre financie r
60 000 000 Fonds de roulement

50 000 000
40 000 000 Bes oin en fonds de
roulem ent
30 000 000
20 000 000
10 000 000
0
1 2 3 4 5
2002 2003 2004 2005 2006
De plus nous constatons qu’en 2006, le CGAPD ne s’est pas acquitté de ces dettes
privilégiées (fournisseurs d’exploitation 4 106 817 FCFA (Sonatel, Senelec, GTI
Expertise…), des dettes fiscales pour 725 146 FCFA et des dettes sociales 4 317 561
FCFA).
Le fonds de roulement malgré une hausse régulière des capitaux permanents a vu son
niveau chuter en 2006 du fait de la forte immobilisation financière opérée la même année et
signalée plus haut.
Graphe 4 : Fonds de roulement
70 000 000
60 000 000
50 000 000
40 000 000 Capitaux perm anents

30 000 000 Im mobilisations nettes
20 000 000
10 000 000
0
2002 2003 2004 2005 2006
Nous remarquons aussi un net vieillissement des immobilisations du CGAPD avec

notamment l’amortissement presque total du parc informatique. C’est ainsi que les
immobilisations fournies par le PRDCC sont réellement arrivées au bon moment. La valeur
nette résiduelle en 2007 des immobilisations (hors investissements PRDCC) est donnée
dans le tableau ci-après:
Tableau TF 2 : Valeur résiduelle des immobilisations (hors investissements reçus du

PRDCC) à fin 2007
Poste Valeur d’origine Valeur nette
Frais d’établissement 21 601 415 450 000
Autres immobilisations incorporelles 9 055 000 700 000
Immobilisations incorporelles 34 461 086 1 689 394
37
----------------------------------------------------------------------------------------------
Matériel informatique 18 473 764 1 363 395
- Rentabilité
Le Chiffre d’affaires sur la période étudiée, après une baisse en 2003 (-11%), a continué à
augmenter en 2004, 2005 et 2006. La baisse enregistrée ainsi que le rythme de progression
lent du chiffre d’affaires, traduisent l’absence d’une politique hardie de marketing.
En 2006, toutes les rentabilités se sont avérées très faibles. En effet, en comparant avec
l’exercice 2002, le rendement des capitaux mobilisés est de (0,16) contre (0,05) en 2006, le
rendement des équipements est de (0,62) en 2002 contre (0,12) en 2006, le rendement de la
main d’œuvre est de (0,29) en 2002 contre (0,08) en 2006. (Voir tableau ci-après.)
Tableau TF 3 : ANALYSE DES RENTABILITES
Désignation 2002 2003 2004 2005 2006
Rendements des capitaux mobilisés 0,16 0,04 0,09 0,06 0,05
Rendements des équipements 0,62 0,29 0,90 0,71 0,12
Rendements de la main d’œuvre 0,29 0,07 0,16 0,10 0,08
Productivité des capitaux mobilisés 0,16 0,04 0,09 0,06 0,05
Productivité de la main d’œuvre 0,29 0,07 0,16 0,10 0,08
Néanmoins, l’exploitation est demeurée constamment excédentaire.
Le résultat net24 après une baisse importante en 2003 et une augmentation en 2004, a
régulièrement baissé pour ne représenter plus que 5% du chiffre d’affaires en 2006.
L’exploitation est demeurée régulièrement bénéficiaire mais les marges se réduisent et sont
en baisse constante.
- Seuil de Rentabilité
Le seuil de rentabilité a régulièrement augmenté en volume jusqu’en 2006. Son taux de

réalisation fluctuant, est en moyenne annuelle de 10 mois. Il est tout de même de 10,82 mois
en 2006.
Ce qui est relativement élevé traduisant ainsi une tendance baissière de la rentabilité du
CGAPD.
Graphe 5 : SEUIL DE RENTABILITE
24
Le CGAPD est exonérée de l’IS. Pour des raisons de simulation nous en n’avons pas tenu compte.
38
----------------------------------------------------------------------------------------------
Seuil de Rentabililté
70 000 000
Chiffre d’affaires
60 000 000 réalisé (FCFA)
50 000 000 Charges fixes (FCFA)
40 000 000 Seuil de rentabilité
30 000 000
20 000 000
10 000 000
0
2002 2003 2004 2005 2006
- Productivité
Le taux de la valeur ajoutée est en baisse en 2006 par rapport aux années précédentes. Il
se situe néanmoins à un niveau que l’on peut juger satisfaisant (64% du chiffre d’affaires).
Par contre, le taux de l’EBE se situe lui, à un niveau relativement faible en 2006 (9% du
chiffre d’affaires) entraînant du coût une baisse continue du niveau de rentabilité nette qui
est très faible en 2006 (5% du chiffre d’affaires).
Malgré une relative stabilité des effectifs et une hausse certes faible mais continue de la
valeur ajoutée, on constate une appréciation du rapport salaire / valeur ajoutée (par agent)
qui passe de 0,66 en 2000 à 0,87 en 2006.
Ainsi, l’écart ou le gain de productivité que constitue la différence entre la productivité des
agents et leur salaire devient peu important. Ce qui pose à terme toute la problématique
d’une bonne politique de recrutement basée sur l’adéquation meilleur profil à moindre coût.
Vu sous cet angle, le CGAPD risque d’avoir des difficultés sur le marché de l’emploi car
ayant de moins en moins les moyens de s’attacher les meilleurs profils qui coûtent cher.
Graphe 6 : Productivité et salaire
CA /Productivité
4 000 000
3 500 000
3 000 000
Productivité/ agent
2 500 000
Salaire/ agent
2 000 000
1 500 000
1 000 000
500 000
0
2002 2003 2004 2005 2006
- Compétitivité
39
----------------------------------------------------------------------------------------------
L’EBE ne représente plus que 13% de la valeur ajoutée en 2006 et se situe à un niveau
relativement faible (5 563 776 FCFA en 2006). Il est distribué pour près de la moitié en frais
financiers et amortissement.
Ce qui traduit une perte progressive de compétitivité du CGAPD.
Tableau TF 4 : ANALYSE DE LA COMPETITIVITE
Désignation 2002 2003 2004 2005 2006
EBE / Valeur ajoutée 0,34 0,24 0,26 0,17 0,13
Frais financier +Amortissements / EBE 0,90 0,68 0,30 0,29 0,48
- Liquidité
Ne disposant pas de stock, la liquidité générale correspond à la liquidité réduite.
Ainsi, la liquidité générale comme réduite montre bien que l’entreprise a sur toute la période
étudiée un ratio de liquidité qui signifie que les actifs à moins d’un an sont plus importants
que les dettes à moins d’un an et permettent donc de les rembourser.
Par contre, la liquidité immédiate s’est fortement dégradée en 2006 (0,57).
Graphe 7 : Liquidité générale
Liquidité générale
12,00
10,00
8,00
Liquidité réduite
6,00 Liquidité immédiate
4,00
2,00
0,00
2002 2003 2004 2005 2006
Section B : Situation financière des CGA des régions
Les CGA des régions ont été mis en place sans prévoir de les doter de fonds de roulement.
Il semblerait que les CCIA des régions vont prendre les premiers mois, l’ensemble des frais
de fonctionnement composés du salaire du directeur et de l’assistant comptable, de
l’électricité, de l’eau, du téléphone, du carburant, en attendant les premières recettes
constituées des cotisations des adhérents25.
CHAPITRE V : CAPACITE D’OFFRE DES CGA
Section A : Moyens Techniques
25
Les budgets des CCIA ne sont pas si élastiques que cela. Voir en annexes : Monographie : le budget des CCIA concernées.
40
----------------------------------------------------------------------------------------------
- Moyens techniques/locaux
Le CGAPD occupe des locaux situés au rez-de-chaussée Gauche de l’Immeuble MAEVA

à NGOR appartenant à Monsieur MAMINE AIDARA, par un contrat de bail passé entre eux
en date du 14 Février 2007.
Les désignations sont comme suit :
- 4 chambres avec placards faisant fonction de salle de traitement, de bureau du

directeur, de bureau de l’adjoint au directeur, de bureau du chargé de la formation ;
- 2 salles de bain ;
- 1 douche ;
- 1 salon+ salle à manger avec patios faisant fonction d’accueil et de secrétariat ;
- Cuisine avec balcon, équipée de placards faisant fonction d’archives ;
- Dégagement + petit salon ;
- Robinetterie avec mitigeurs ;
- Carrelage et faïence de qualité.
- Equipements
Equipements Nombre
tables d’ordinateurs 14
chaises 24
Climatiseurs Split - Zénith Air R 22 SGF – SGR – SGN 5
Tables 6
fauteuils 4
1 poubelle 1
1 appareil pour reluire - IBICO 1
Belote dans laquelle passent les fils sauf ceux des ordinateurs 1
- Moyens techniques / Electricité
La puissance souscrite est la plus élevée que la SENELEC puisse fournir. Elle est de 11452
Watts et est à usage professionnel simple : Usage UPS 1.
Le Compteur électrique se trouve dans une niche. Il est bien protégé contre la pluie, la
poussière et les chocs.
- Logistique
Le CGAPD dispose de deux véhicules fournis par le COSEC et le PRDCC.
SECTION B : Système d’Information
- Situation du dispositif « hard »
41
----------------------------------------------------------------------------------------------
Pour son exploitation, le CGAPD a mis un dispositif « hard » composé de 18 ordinateurs, de

17 onduleurs, de 4 imprimantes, de 3 armoires, de 2 placards, de 5 étagères, de 6
téléphones, d’1 interphone, d’1 tableau d’affichage, d’1 serveur, d’outils de sauvegarde
numérique (CD, clés USB, et DAT) et d’un régulateur de tension.
Les caractéristiques techniques de chaque composante du dispositif ainsi que leur

affectation sont comme suit :
a) Bureau de la Secrétaire
1 Ordinateur
Marque machine : HP
Processeur : Pentium IV
Disque dur : 80 Go
Mémoire : 512 Mo de rame
1 Onduleur
Marque uni teck puissance 1,2 KVA
2 Imprimantes
- 1 HP desk jet 3745
- 1 HP laser jet 3055
b) Bureau du Directeur
-2 ordinateurs
Marque machine : HP
Disque dur : 80 Go
- 2 onduleurs
- 1Imprimante laser HP 1320
- 1 armoire
- 1 téléphone
c) Bureau du Directeur Adjoint
1 Ordinateur
Marque machine : HP
Disque dur : 80 Go
1 Onduleur
1 Ordinateur P2 : le disque dur limité, processeur limité, mémoire limitée
- 2 armoires
- 1 téléphone
42
----------------------------------------------------------------------------------------------
d) Bureau chargé de la formation

1 Ordinateur
Marque machine : HP
Disque dur : 80 Go
1 Onduleur
- 1 imprimante HP desk jet 690 C
- 1 armoire
- 1 téléphone
e) Salle de traitement
- 12 ordinateurs
Marque machine : HP
Disque dur : 80 Go
- 12 Onduleurs
- 1 régulateur 15KVA de marque ZHEN HUA SVC - Automatique tri phase - AC voltage.
- 2 placards
- 1 téléphone
f) Hall d’entrée, Secrétariat
- 1 photocopieuse CANON IR 3035 N 230 V
- 3 armoires
- 1 interphone
- 2 téléphones
- 1 tableau d’affichage
g) Salle d’archivage
- 5 étagères
h) Serveur
Futjisu SIEMENS
Windows serveur 2003 Service Pack 2
Intel XEN
Vitesse 3GHZ, RA 1 GHZ, 60 Go
43
----------------------------------------------------------------------------------------------
Relie les ordinateurs et permet de partager des fichiers entre les imprimants et les machines
Il ne sert à rien parce que le réseau ne marche pas.
Le réseau est câblé mais pas branché.
i) Sauvegarde
La sauvegarde des documents se fait par CD et clés USB et chacun s’occupe de sa
sauvegarde.
j) DAT
C’est un système de sauvegarde par bande magnétique.
Il a un disque dur autonome et sa durée de vie est longue.
- Situation du dispositif « soft»
Le dispositif « soft » du système d’information du CGAPD se présente comme suit :
- SAARI version 10 (sur toutes les machines du Centre) ;
- SAARI Etats financiers Version 7 (sur 1 machine du Centre de traitement, celle du

Directeur et du Directeur Adjoint) ;
- SAARI Paie 100, 32 bits (sur celle du Directeur) ;
- Internet (sur celle du Directeur) ;
- Excel 2003;
- Word 2003 ;
- Power Point ;
- Access ;
- Antivirus Norton.
Section C : Capacité d’offre des CGA des régions
Les CGA ont reçu des locaux fonctionnels mis à leur disposition par les CCIA de leur région
et des investissements listés ci-après par le PRDCC :
- Matériel informatique : Micro-ordinateurs (6), Onduleurs (6), Serveur (1), Logiciel

comptabilité financière, Divers accessoires (claviers, souris, câblages…) ;
- Matériel Bureautique : Armoires (3), Photocopieur (1), Imprimantes (2), Machine à reliure
(1), Appareils téléphoniques (4), Appareil fax (1).
- Mobilier de Bureau : Tables informatiques (7), Chaises assistant comptable (6), Bureau
Directeur (1), Bureau secrétaire (1), Fauteuil Directeur (1), Fauteuil secrétaire (1), Chaises
accueil (6), Salon d’accueil (1)
- Matériel de transport : Voiture (1).
CHAPITRE VI : PERFORMANCES DES CGA
Section A : Performances du CGAPD
44
----------------------------------------------------------------------------------------------
Les performances peuvent être mesurées à partir de trois critères :
- Le nombre d’adhérents concernés annuellement et la qualité du noyau dur ;
- La contribution fiscale que le CGAPD a aidé à obtenir ;
- Le nombre d’adhérents que le CGAPD a fait passer du régime de la CGU au régime

du Réel.
- Le nombre d’adhérents annuellement concernés par les activités du CGAPD.
Continuellement, le CGAPD subit un mouvement croisé de démissions et de nouvelles

adhésions, mais il a pu maintenir un noyau dur. En moyenne annuelle, il y a au moins 104,5
adhérents sur la période 2002 – 2007. Les pertes d’adhérents sont en général couvertes par
les gains sauf en 2007 où on a enregistré 8 départs contre 6 arrivées.
La plus forte perte sèche subie par le CGAPD depuis sa création en 1998, date de 2000 où
elle est de 24 adhérents.
Le portefeuille d’adhérents n’a jamais été stable. En effet, pour des raisons de difficultés
internes, de faillite et d’avantages fiscaux non obtenus, les adhérents doutent de l’intérêt à
demeurer dans le CGA.
Néanmoins, le CGAPD s’est arrogé un noyau dur composé principalement d’adhérents qu’il
a suivis pour la plupart depuis le début et qui, par fidélité et par reconnaissance de
l’expertise de celui-ci, restent.
Nous en avons rencontré quelques uns et le cas le plus symptomatique est celui de
l’entreprise ALPAGES spécialisée dans le contrôle technique, qui a été dès ses débuts
suivie par le CGAPD. Aujourd’hui, elle est une entreprise de renom qui se développe en
s’implantant dans la sous région Ouest africaine. Son directeur a été récemment coopté
comme membre du Conseil d’Administration du CGAPD.
Entreprise ALPAGES, sise sur la VDN près de

l’école nationale de Police
SARL au capital de 50 Millions de FCFA ;

Nombre d’emplois : 18 ;
Chiffre d’Affaires 2007 : 438 097 029 FCFA ;
- La contribution fiscale
En dix ans, le CGAPD a aidé à collecter près de 1 774 660 166 de F CFA en divers impôts
dont la TVA qui représente annuellement 35% de l’ensemble. Ce qui est loin d’être
négligeable compte tenu du portefeuille des adhérents qui n’est pas en soi, énorme. (Voir
tableau ci-après)
- La prédominance des adhérents du régime du réel
45
----------------------------------------------------------------------------------------------
Près de la totalité des adhérents sont aujourd’hui sont dans le réel (99%) et seulement (1%)
sont le régime de la CGU.
Régime fiscal
Réel 99%
CGU 1%
46
Mission CEPOD / MEF : Evaluation des activités des Centres de Gestion Agréés (CGA)
CONTRIBUTION FISCALE CGAPD (en FCFA)
Années
Types
d'impôt 1998 1999 2000 2001 2002 2003 2004 2005 2006 2007 Cumul %
TVA 846 657 4 240 038 2 241 359 57 992 628 54 341 134 77 591 750 111 060 030 87 012 457 104 553 995 118 590 392 618 470 440 35%
PATENTE 601 300 2 331 396 3 934 570 7 419 113 7 991 134 18 316 508 62 843 207 25 215 465 30 924 722 28 190 850 187 768 265 11%
IR 1 492 500 1 012 000 3 536 381 4 195 746 2 792 768 10 731 019 9 773 240 15 650 437 7 668 655 4 986 101 61 838 847 3%
IS 500 000 8 526 017 18 047 690 30 531 921 47 410 797 65 678 699 94 546 283 124 800 975 80 924 057 470 966 439 27%
VRS, BRS 875 999 2 284 404 21 704 760 24 879 697 36 357 269 46 900 373 72 342 807 85 063 450 92 008 980 53 198 436 435 616 175 25%
TOTAL 3 816 456 10 367 838 39 943 087 112 534 874 132 014 226 200 950 447 321 697 983 307 488 092 359 957 327 285 889 836 1 774 660 166 100%
Distribution de la contribution fiscale (1998-2007)
700 000 000

Montant en FCFA
600 000 000

500 000 000
400 000 000
300 000 000
200 000 000
100 000 000
-
1
Types d'im pôts
TVA PATENTE IR IS VRS , BRS
47
Section B : Performances des CGA des Régions
Les CGA n’ont pas encore démarré leurs activités. Pour cette raison, on ne peut pas parler
de leurs performances.
48
PARTIE III : DIAGNOSTIC
CHAPITRE I : DIAGNOSTIC DE L’ENVIRONNEMENT DES CGA
Section A : Diagnostic de l’environnement du CGAPD
- Fiscalité
a) Difficultés nées de l’abaissement des seuils
En modifiant le régime fiscal, la Loi 98- 34 du 16 Avril 1998 a rabaissé les seuils qui passent
ainsi, de 75 et 150 millions de francs cFA à 30 millions de CFA pour les commerçants, 20
millions de F CFA pour les activités artisanales et 10 millions de F CFA pour les prestataires
de services. Ces nouvelles dispositions excluent de fait du système CGA, toutes les
personnes physiques ne relevant pas du régime du forfait (CGU actuellement) et des
personnes morales évoluant dans le secteur informel. L’on peut citer à titre indicatif :
- Les personnes physiques relevant de l’IR dont le chiffre d’affaires ne dépasse pas 60
millions pour les prestataires de services (25 millions dans le régime CGU) et 150
millions (50 millions régime CGU) pour les ventes en l’état et qui ont opté,
auparavant, pour régime du réel, faute d’un régime mieux adapté à leur taille et à
leur préoccupation d’une bonne gestion.
- Les personnes physiques des professions libérales qui relevaient, avant janvier
1998, du régime de l’évaluation administrative, très similaire du forfait des
entreprises individuelles inscrites au Registre du Commerce (RC) ou au Registre des
Métiers (RM).
- Des personnes physiques commerçantes dont le chiffre d’affaires dépasse le seuil
de 150 millions qui continuaient, avant 2002, de bénéficier du régime du forfait ou de
faire l’objet d’une taxation d’office (cas des gérants de station d’essence, des
boulangers, etc.…)
En réalité, ces nouvelles dispositions ne peuvent cibler que des entreprises dont la taille est
comparable aux petits commerçants et petits prestataires de services. Le problème, est que
cette catégorie d’entreprise n’est pas intéressée par le système des CGA.
De plus, de par son mode opératoire, la CGU qui est un impôt synthétique permet aux
entreprises de contourner le système CGA et son contrôle, pour directement faire leur
déclaration fiscale avec l’assistance de comptables indépendants parfois complaisants.
b) Le problème du traitement du passé fiscal des adhérents potentiels

Lors de la réunion tenue le 18 février 1999 au MEFP sur les services qu’offre le CGAPD, il a
été recommandé, entre autres, que les adhérents ne soient pas inquiétés sur leur passé
fiscal. En réponse, il a été publié le 23 Février 2004 la loi N° 2004-07 du 06 février 2004
instituant une procédure spéciale d’aide à la régularisation fiscale en faveur des
contribuables qui se présenteraient spontanément à l’administration fiscale avant la date
limite du 30 Avril 2004. Cette initiative a échoué pour diverses raisons. Conséquence, le
passé fiscal demeure toujours un obstacle majeur à l’adhésion au CGA des entreprises du
secteur informel.
c) Les distorsions des taux de marges commerciales

Dans certaines branches, il y a des distorsions des taux de marge. Par exemple, la branche
d’activité des « pharmacies », les taux de marge sont de 30% contre 17% sur les états
financiers. Ce qui entraîne une baisse importante du bénéfice imposable et de l’impôt sur le
revenu.
d) Existence d’avantages fiscaux pour les adhérents
49
Concernant les Bénéfices industriels et commerciaux, bénéfices agricoles et bénéfices des

professions non commerciales, l’impôt ne porte que sur la partie du bénéfice net dépassant
la somme de 330.000 FCFA.
Pour la fraction du bénéfice net supérieure à 330.000 FCFA, le taux est de 25% (Loi n° 98-
52 du 31/12/98).
Par dérogation aux dispositions, ce taux est réduit de moitié en ce qui concerne entre
autres, les adhérents des CGA. En conséquence, les adhérents des Centres de Gestion
Agréés bénéficient d’une réduction de moitié des taux du droit proportionnel (le taux est de
12,5% au lieu de 25%). En outre, ils bénéficient d’un abattement complémentaire de
270.000 francs pour la détermination du droit proportionnel. (Loi n° 95-36 du 29/12/1995)
- Système de partenariat
Le CGAPD malgré sa volonté sans relâche, n’a pas réussi à se doter d’un système de
partenariat capable de l’appuyer dans sa volonté de diversifier ses prestations et de
développer ses activités. Son envergure moyenne et ses modestes moyens ne lui
permettent pas de développer une bonne capacité de négociation vis-à-vis de ses
partenaires.
Section B : Diagnostic de l’environnement des CGA des régions
L’environnement des régions est très réceptif à l’idée d’implanter les CGA mais il demeure
marqué par l’existence d’un bassin dispersé et relativement peu dense et peu important par
rapport à Dakar. De plus, le partenariat stratégique disponible n’est pas de qualité pour
permettre un appui conséquent car constitué principalement si elles existent, de succursales
incapables de décisions sans l’accord du siège à Dakar. C’est le cas des banques et des
assurances. Le seul partenaire sur qui peut réellement compter le CGA, est l’administration
Fiscale locale.
50
CHAPITRE II : DIAGNOSTIC DE L’ADMINISTRATION ET RESSOURCES HUMAINES

DES CGA
Section A : Administration du CGAPD
- FORCES
Le management grâce à son dynamisme et à son expertise avérée, a permis d’assurer une
activité continue et bénéficiaire depuis sa création. Toutefois, des insuffisances relatives à
certains aspects du management ont été diagnostiquées.
- FAIBLESSES
a) Les outils de gestion
Le CGAPD ne dispose pas de Plan stratégique de développement, de règlement intérieur et

le manuel disponible est à sa version initiale qui date de Janvier 1998.
b) Gestion des employés
La liste du personnel n’est pas mise à jour et la tenue du registre du personnel n’est pas
correcte. En effet, lorsqu’un stagiaire quitte la société, son nom est effacé ne laissant
aucune trace de son passage dans le registre. Même s’il est vrai par ailleurs, que les
stagiaires restent peu de temps dans l’entreprise.
c) Gestion de la présence des employés
Malgré l‘existence d’une Note de service N° 02/2007 du 14 Juin 2007 recommandant au

personnel de signer à l’arrivée et au départ, il se pose des problèmes de retards plus que
d’absences. En effet, le système est peu fiable. Le registre est tenu par le secrétariat à
l’entrée et chaque employé met l’heure et appose sa signature. Non seulement, les heures
inscrites peuvent être fantaisistes mais des omissions de signature ont été constatées.
d) Gestion du courrier, de la communication interne.
La communication écrite interne se fait exclusivement par circularisation des notes. Le

tableau d’affichage bien qu’existant n’est pas sécurisé (pas vitré, pas fermé) et ne
comportait lors de notre passage, aucune note affichée.
Par ailleurs, le courrier « départ » et « arrivée » sont bien rangés dans des chronos. Pour ce
qui concerne les registres « courrier départ et arrivée », seul le registre « courrier départ »
existe et il est dans un mauvais état.
e) Gestion de l’archivage et de la documentation
La Salle d’archivage est d’accès libre et est confinée dans un espace étroit. Les dossiers
abandonnés par les adhérents sont exposés dans la courette extérieure. Le rangement et
l’enregistrement actuels des archives ne sont pas de nature à permettre une bonne
conservation et une bonne utilisation. La double fonction de la salle qui fait aussi fonction de
kitchenette ne favorise pas une bonne organisation de l’archivage.
De plus, il n y a pas d’espace commun au personnel, réservé à la documentation. Le CGA

étant une société de services intellectuels, une salle de documentation revêt une
importance capitale pour les employés dans leur travail quotidien.
f) Gestion des statistiques des adhérents
Pour les trois raisons suivantes, on peut considérer que les statistiques des adhérents sont
mal tenues.
51
- Changement de méthode d’élaboration des listes : les adhérents de1999 et de 2000 sont
répertoriés sur une seule liste, contrairement à ceux de 2001, 2002, 2003, 204, 2005, 2006
et 2007 ;
- Mauvaise codification des adhérents : les numéros des adhérents démissionnaires sont
attribués aux nouveaux. Lorsqu’un adhérent présent en année N-1 et absent en année N
revient en année N+1 (ce qui est assez fréquent), on lui attribue le numéro qui était le sien
en année N-1, et un autre numéro à l’adhérent qui l’a remplacé en année N. Ce qui fait que
d’une année à l’autre un adhérent peut avoir plusieurs codes du fait de son instabilité ;
- Existence de numéros pas renseignés sur les listes de 2002, 2004, 2006, 2007.
Section B : Les Ressources Humaines du CGAPD
- FORCES
Le CGAPD malgré la modicité des moyens mis en place, a pu se doter de ressources

humaines qui lui ont permis de faire face à ses besoins d’exploitation. Bien que le potentiel
soit constitué principalement de jeunes diplômés des Grandes Ecoles de la place ayant peu
d’expérience, les entretiens avec des adhérents nous ont permis de noter leur grande
satisfaction par rapport à leurs prestations.
- FAIBLESSES
Tout le potentiel technique d’exécution est occupé exclusivement par de jeunes diplômés qui
sont tous des stagiaires. Le CGAPD a aussi recours au service de vacataires. Ces pratiques
en porte à faux avec les Textes juridiques de base organisant le fonctionnement des CGA,
induit une instabilité structurelle du personnel technique.
De plus, le Centre éprouve des difficultés à mettre le personnel dans des conditions
satisfaisantes de travail, de rémunération et de valorisation.
Le risque est de voir, par un effet de la loi du marché de l’emploi, les meilleurs profils se
détourner du Centre pour d’autres horizons. L’expérience a montré qu’à chaque fois qu’un
agent reçoit une bonne formation et acquiert un savoir faire, il quitte le CGAPD pour migrer
vers les entreprises de la place.
Par ailleurs, on constate une prépondérance du profil « comptable » sur les autres profils qui
fait que le CGAPD ne peut exécuter valablement que des prestations concernant
l’assistance comptable et fiscale.
Section C : Administration et Ressources Humaines des CGA des régions
Les CGA des régions sont insuffisamment pourvus de ressources humaines. Hormis la
difficulté de trouver un directeur ayant le profil adéquat, les CGA vont démarrer leur activité
avec seulement un assistant comptable. Ce qui constitue un handicap majeur dans la mise
en route des CGA. De plus, l’ensemble des décideurs qui s’activent autour de la mise en
place des CGA, ne sont pleinement pas informés des réalités du système des CGA et il
aurait fallu à ce stade, procéder à une mise à niveau de tout ce monde.
52
CHAPITRE III : DIAGNOSTIC DU MARKETING / COMMUNICATION DES CGA
Section A : Marketing / Communication du CGAPD
- FORCES
Pour pallier l’absence de moyens marketing et de communication capables de permettre un
développement des activités du Centre, la Direction a compris très tôt qu’il fallait adopter la
stratégie du « porte à porte » qui, dans le cas du CGAPD a bien porté ses fruits.
Ainsi, la plupart des adhérents ont connu, puis ont accepté de venir au Centre grâce à
l’intervention du Directeur du CGAPD qui, à lui seul a constitué la force de vente du Centre.
- FAIBLESSES
L’image du système des CGA n’est pas très reluisante auprès du grand public par
méconnaissance de son rôle et de sa place dans l’accompagnement des MPME en général
et celles du secteur informel en particulier. Il est en effet présenté comme une « police
fiscale ».
L’absence de promotion et de communication forte et soutenue autour de l’utilité d’une telle
institution a renforcé la méfiance des cibles à l’égard du système des CGA.
De plus, le CGAPD dénué de tout moyen marketing, est incapable d’exécuter le programme
de promotion qu’il s’est doté.
Ainsi, toute sa politique de promotion est portée par la Chambre de Commerce, d’Industrie
et d’Agriculture de Dakar (CCIAD) qui lui sert de vitrine. En effet, c’est elle qui a permis la
distribution de la plaquette à travers ses services, et qui a assuré une certaine visibilité du
CGAPD dans les foires et sur son site web.
Le CGAPD n’a pas de visibilité ni physique, ni virtuelle. Elle n’a pas de veille marketing.
En effet, le Centre est situé dans un endroit un peu éloigné du centre ville, enclavé et dénué
de signalétique et il ne dispose pas non plus de site web, ni de lien dans aucun site.
Section B : Marketing / Communication des CGA des régions

Les CGA ne disposent d’aucun moyen marketing et de communication.
Par ailleurs, les dernières discussions entre les responsables des CCIA avec les potentiels
adhérents dans le cadre des séances de sensibilisation et de formation, ont montré les
limites de la politique tarifaire des CGA. Les tarifs proposés par les potentiels adhérents lors
des séances de vulgarisation à Kaolack et à Ziguinchor, sont à un niveau inquiétant (15000
FCFA à 20 000 F CFA par mois) et laissent présager de futures difficultés financières des
CGA.
53
CHAPITRE IV : DIAGNOSTIC DE LA SITUATION FINANCIERE
Section A : Analyse financière du CGAPD
- FORCES
L’activité régulièrement bénéficiaire, a permis de maintenir le Centre dans une position

satisfaisante de croissance. En effet le niveau du score engrangé, nettement supérieur au
seuil requis, le met à l’abri de toute défaillance. De plus, il faut souligner que le taux
d’endettement est nul. Le Centre n’a aucune dette à Moyen et Long terme.
- FAIBLESSES
Sans être inquiétante, la situation est cependant précaire et requiert de la part des dirigeants
une certaine vigilance et un effort d’accentuation de la politique de marketing et de maîtrise
des charges combiné à une politique plus hardie de recouvrement des créances.
Le CGAPD ne bénéficiant d’aucun appui pour le financement de ses besoins d’exploitation,

a tout intérêt à annihiler la dégradation de ses principales marges constatée ces dernières
années. Faute de quoi, la détérioration de la liquidité va l’exposer à de sérieuses difficultés
car le gel des dettes d’exploitation et notamment des dettes privilégiées a non seulement
ses limites mais comporte des risques.
Section B : Analyse financière des CGA des régions
Les CGA ont été dotés de matériels d’exploitation et non de fonds de roulement.
Néanmoins, les CCIA vont prendre en charge les frais de fonctionnement des premiers mois
en attendant que les CGA encaissent leurs premières recettes. On n’est loin d’être édifié sur
la capacité de couverture des charges par les recettes car on ne connaît pas le niveau de
celles –ci.
54
CHAPITRE V : DIAGNOSTIC DE LA CAPACITE D’OFFRE DES CGA
Section A : Moyens Techniques du CGAPD
- FORCES
L’endroit est calme et sécurisé et est très adéquat à l’exercice d’un travail intellectuel. De
plus, la distribution interne des espaces est bonne et l’ensemble des espaces de travail
bénéficie d’une bonne climatisation.
Les moyens techniques (mobiliers et matériels) sont dans l’ensemble, dans un très bon état
grâce notamment à l’appui du PRDCC qui a en outre, mis à la disposition du Centre, un
moyen logistique (véhicule neuf) supplémentaire.
La fourniture d’eau, d’électricité et de téléphone est régulièrement assurée et d’une manière

satisfaisante. Les difficultés de baisse de tension connues dans le passé, sont réglées par la
mise en route d’un régulateur. Le compteur électrique est bien protégé. Il se trouve dans
une niche, protégé contre la pluie, la poussière et les chocs.
- FAIBLESSES
L’espace global occupé est très étroit. C’est ainsi qu’on constate l’absence d’espaces
destinés aux réunions et formations internes, à l’archivage, à la documentation, à la
restauration, au repos, et à l’accueil. Ce manque d’espaces fait que certains matériels ou
documents sont posés au ras le sol.
L’on constate aussi que la luminosité est faible dans tous les bureaux malgré la lumière
diffusée par les ampoules de 60 watts. De plus, la décoration en particulier du hall réservé à
l’accueil fait défaut et les conditions d’accueil ne sont pas des meilleures (le fauteuil destiné
aux visiteurs est trop bas et peu confortable).
Dans la salle de traitement, l’étroitesse des espaces fait que les pupitres de travail des
comptables sont collés les uns aux autres créant ainsi une promiscuité et des difficultés de
mouvement. De plus, les chaises sont inconfortables ; c’est pourquoi la majorité du
personnel a préféré réutiliser les anciennes chaises qui avaient été mises au rebus.
En ce qui concerne l’électricité, la puissance est de 11452 Watts et est à Usage

professionnel simple : Usage UPS 1.
La puissance est bonne, mais elle pourrait se trouver limitée en cas d’augmentation de
matériels, il y’a un risque de surcharge (à titre exemple toutes puissances confondues, si
l’augmentation est de 5 climatiseurs et 5 ordinateurs, ou de 10 climatiseurs, ou de 10
appareils).
Section B : Système d’Information du CGAPD
- FORCES
a)Applications que le système permet :
1. Bulletins de salaire ;
2. Fichiers comptables ;
3. Déclarations fiscales et sociales ;
4. Lettres de réclamation et contentieux ;
5. Etats financiers gérés à partir de SAARI – Etats financiers.
b) Réactivité du système
Elle est réelle. Le système est réactif selon le tableau de chaque comptable.
55
c) Caractéristiques du système
1. Le système est fiable ;

2. Les maquettes utilisées sont fiables ;
3. Le réseau permet au directeur adjoint de vérifier directement la comptabilité ;
4. Un régulateur est installé pour corriger les problèmes électriques.
- FAIBLESSES
a) Logiciels et pro logiciels utilisés
1. Le SAARI ligne 100, version 10 est dépassée ; il existe actuellement une version 14 ;
2. Le Power point n’est pas utilisé ;
3. Access n’est pas utilisé ;
4. La version office 2003 est dépassée, il existe aujourd’hui une version 2007 ;
b) Applications que le système ne permet pas
1. Un logiciel SAARI - Paie n’est pas installé dans toutes les machines ;
2. SAARI- Etats financiers se trouve uniquement dans le bureau du directeur
adjoint.
3. Il n’y a pas une application appropriée pour gérer les comptes des adhérents. En
conséquence, la base de données sur les adhérents est effectuée sur Word ;
4. Le système ne permet pas de gérer les statistiques sur les données sectorielles
et sur les adhésions ;
5. Le rapport de gestion et les business plans sont faits hors système.
c) Autonomie, Interactivité, extensibilité et mise en réseau du système
1. L’autonomie du système est inexistante, ce qui implique la vérification constante

du système ;
2. Le système n’a pas connu de variation depuis la création du CGA ;
3. Il y a un défaut de paramétrage des secteurs d’activité à l’exception de celui de la
pharmacie.
4. Le système n’est pas mis en réseau ;
5. Le système est certes reproductible mais pas extensible du fait de son caractère
« composite » et de la version SAARI disponible qui est limitée.
6. Il n’y a pas d’interactivité interne du système ;
7. Il n’y a pas d’interactivité externe (entre les machines) parce que le serveur ne
marche pas.
8. La licence des logiciels n’est pas à jour.
d) Périmètre du système, Protection antivirus, sécurité du système & confidentialité

des données
1. Il existe un antivirus Norton 2006 qui n’est pas mis en jour ;

2. Le système se plante à cause des virus ;
3. Il y a des corruptions de données
4. Il n’existe pas de système automatique de validation dans le système de
traitement ;
5. Le système n’est pas sécurisé ;
6. Le système n’intègre pas un système de verrouillage ni de forçage. Les données
restent en veilleuse et donc susceptibles d’être manipulés d’autant que les Assistants
comptables utilisent des CD et des clés USB pour la sauvegarde ;
56
7. Les machines ralentissent au-delà de 15 dossiers ;

8. la configuration du système est à revoir ;
9. Le système bloque l’ouverture de certains fichiers.
Section C : Capacité d’offre des CGA des régions

La capacité d’offre installée est de qualité mais il n’est pas complet. En effet, il manque
certains logiciels qui ne sont pas encore livrés (paie, états financiers).
57
CHAPITRE VI : DIAGNOSTIC DES PERFORMANCES DES CGA
Section A : Performances du CGAPD
- FORCES
La première performance du CGAPD selon les propos du Président du CGAPD pourrait être
le fait que le CGAPD ait pu survivre dans le contexte qui a été toujours le sien.
Par ailleurs, Il faut souligner que les performances réalisées ont été possibles grâce aux
ajustements opérés par le Top management.
Lesquels ajustements ont concerné :
a. les segments du portefeuille ;
b. les prestations ;
c. les tarifs ;
d. les ressources humaines.
a) Les segments
Sur les segments, les entreprises présentant plus de stabilité et dont la taille et le niveau de
chiffre d’affaires sont relativement corrects ont été privilégiées au détriment des micro et
petites entreprises de petite envergure et des entreprises de grande envergure. Le choix
porté sur le segment qui représente plus de 50% du portefeuille, a été facilité naturellement,
par le fait que la plupart des démissionnaires proviennent des autres segments. Le fait de
travailler avec ce segment qui constitue un noyau dur, s’est avéré plus confortable pour le
top management car lui ayant permis de procéder aux autres ajustements pour atteindre les
performances réalisées.
b) Les prestations :
Le CGAPD a fourni un package de prestations d’une manière ponctuelle pour les autres
prestations et d’une manière régulière pour l’assistance comptable et fiscale.
En se focalisant sur ce qu’il sait faire de mieux : l’assistance comptable et fiscale, il a réussi
à performer.
c) Les Tarifs :
Malgré le rétrécissement constaté du package de prestations, le CGAPD a pu procéder à
deux hausses successives des tarifs, acceptées par ce segment moins réfractaire;
d) Les ressources humaines :

L’emploi massif des stagiaires au détriment de salariés a permis d’atteindre les mêmes
résultats à moindre frais.
FAIBLESSES
Le CGAPD n’a pas pu augmenter sensiblement le nombre de ses adhérents, le portefeuille

demeurant en moyenne tout le temps, autour de 104 adhérents par année. De plus, il n’a
pas pu assurer régulièrement des prestations comme la formation, le conseil en gestion et
l’intermédiation financière.
58
PARTIE IV : RECOMMANDATIONS ET PLAN DE DEVELOPPEMENT
CHAPITRE I : RECOMMANDATIONS
Section A : Environnement des CGA
1. Objectifs
- Permettre aux CGA d’avoir un environnement favorable ;
- Entretenir un système de partenariat de qualité qui peut aider à la diversification des

prestations et au développement des activités.
2. Recommandations
A l’instar des autres institutions d’appui et d’encadrement (ADPME, APDA, ..), le système
des CGA devrait être mieux soutenu par l’Etat.
L’Etat devrait mettre en place deux fonds destinés respectivement au soutien à l’exploitation
et au soutien à la consolidation et au renforcement de la capacité d’offre des CGA.
Il pourrait parallèlement instituer une prime à la contribution fiscale pour rétribuer les efforts
des CGA.
Il devrait en outre, renouveler l’aide à la régularisation fiscale pour solder le passé fiscal des
opérateurs économiques afin de les inciter à adhérer aux CGA. Des aménagements destinés
à conforter les avantages fiscaux des adhérents des CGA devraient être faits. Notamment,
en relevant les seuils de la CGU et en abaissant le taux et en relevant le montant des
abattements en ce qui concerne l’IR.
D’un autre côté, le système a besoin pour se développer de pouvoir compter d’une part sur
l’assistance de l’administration fiscale et d’avoir un système de partenariat de qualité d’autre
part. Pour cela, il doit améliorer sa capacité de négociation.
Section B : Administration et Ressources Humaines du CGAPD
- Administration du CGAPD
1. Objectifs
- Réactualiser certains outils et compléter les outils de gestion ;
- Revoir complètement le système d’enregistrement des données du personnel et des

adhérents et l’archivage avec l’acquisition de nouveaux supports.
2. Recommandations
Le CGAPD devrait corriger les insuffisances constatées dans l’enregistrement des

renseignements et données tirés des adhérents et du personnel. Pour cela, il devrait d’abord
utiliser le logiciel déjà disponible ACCESS pour se confectionner une base de données ;
ensuite, mettre en place des registres pour procéder à l‘enregistrement selon le mode
indiqué dans le diagnostic et enfin, apporter des correctifs à la gestion des archives en
cherchant un espace et un mode d’archivage adaptés.
59
- Ressources Humaines
1. Objectifs visés
- Faire de sorte que la pratique en matière de gestion des ressources soit conforme aux
dispositions des lois et règlements relatives à l’organisation et au fonctionnement des CGA ;
- Sédentariser et stabiliser le personnel, diversifier les profils et améliorer qualitativement les

conditions de travail et de valorisation du personnel ;
2. Recommandations
Le CGAP devrait envisager de promouvoir une véritable politique de gestion et de

développement des Ressources humaines qui comporte entre autres : une définition des
profils, un plan de recrutement et de contractualisation (en mettant l’accent plus sur les CDI),
un plan de carrière et un plan de formation.
Il devrait en outre, mettre en oeuvre des mesures destinées à sédentariser, à stabiliser et à

améliorer la productivité de la partie significative du potentiel productif.
Ces mesures peuvent porter sur :
- l’amélioration des conditions de travail : augmenter les espaces, réorganiser l’affectation

des espaces, assurer une meilleure ergonomie du travail ;
- la revalorisation des rémunérations du personnel, en particulier celles des comptables et

l’augmentation des motivations (prise en charge totale des frais de restauration,
systématiser les primes de fin d’année et les avantages liés à la prise médicale, à la
sécurité sociale et, à la retraite)
Section C : Marketing – Communication
1. Objectifs visés
- Mettre en place une véritable politique marketing et de communication avec la mise en

place d’un budget conséquent capable de couvrir les besoins en moyens ;
- Développer sensiblement le nombre d’adhérents pour atteindre un volume d’affaires

permettant au Centre d’être plus performant.
2. Recommandations
Il convient de doter le CGAPD d’un Plan Marketing bien élaboré couvrant une période assez
large. Lequel Plan devra identifier les cibles, orienter la démarche marketing qui sera plus
ciblée, réunir les moyens conséquents et appropriés, constituer une force de vente et une
veille marketing et planifier l’approche en mettant en place un tableau de bord afin d’assurer
le monitoring de la politique marketing.
La Politique Marketing ne sera toutefois efficiente que si à côté, des mesures tendant à
renforcer les capacités sont prises et mises en œuvre en direction non seulement des
éléments de la force de vente, mais de tout personnel étant en contact avec les adhérents.
60
Section D : Situation financière
1. Objectifs visés
- Restaurer les performances et grands équilibres du Centre (rentabilité, capacité

d’autofinancement, liquidité, trésorerie, équilibre financier) en procédant à la mise en place
d’une politique hardie de recouvrement et de maîtrise des charges ;
- Augmenter le volume d’activité pour assurer la pérennité du Centre ;
- Atteindre un nouveau palier dans son développement
2. Recommandations
- Le Centre devrait mettre en place rapidement une politique de marketing ciblée permettant
d’augmenter le nombre de ses adhérents. Seule voie indiquée pour accroître son volume
d’activité. La hausse des tarifs lui étant difficile à envisager compte tenu des deux
augmentations déjà survenues.
- Il devrait parallèlement s’interdire de voir s’accumuler les créances- adhérents qui grèvent
sa trésorerie. Il en est de même des dettes fournisseurs et particulièrement les dettes
privilégiées qu’il doit impérativement solder.
- La restauration complète des performances et équilibres ainsi que le développement de

l’activité nécessitent un plan bien étudié identifiant et dégageant des moyens financiers
permettant de couvrir les besoins mis à jour par le diagnostic et relatifs aux ressources
humaines, au système d’information, aux moyens techniques et à l’amélioration du système
de gestion et d’exploitation.
Section E : Capacité d’offre
- Diagnostic Technique
1. Objectifs visés
- Augmenter les espaces, conforter les moyens techniques et réaménager la salle de

traitement pour améliorer l’ergonomie du travail ;
- Sécuriser les moyens techniques.
2. Recommandations26
Pour augmenter les espaces du Centre, deux options se présentent :
- Le Centre a les possibilités d’obtenir des espaces à proximité immédiate des espaces
actuels et il les prend en bail ou ;
26
Le CGAPD a démarré l’application de certaines de nos recommandations, en particulier le déménagement
des locaux et le renforcement de sa capacité d’offre. Il a reçu du PRDCC, un groupe électrogène de 30 KVA, un
scooter, et une photocopieuse.
61
- Le Centre décide de délocaliser ses locaux pour les raisons suivantes :
* Il a la possibilité de pouvoir disposer de nouveaux espaces suffisants et pouvoir les

aménager convenablement ;
* Le site actuel étant enclavé, il vaudrait mieux s’implanter dans un endroit accessible et
visible ;
* Le coût consistant actuel du loyer mensuel peut lui permettre d’envisager un autre bail.
Une fois que les espaces préconisés seront disponibles ( accueil, réunions et formation,
archivage, documentation, restauration et repos, salle de traitement et bureaux), le Centre
devrait les aménager d’une manière adéquate en réglant définitivement les insuffisances
décoratives, ergonomiques et de luminosité.
Sur le plan de la logistique, nous recommandons que le Centre envisage de doter le coursier
d’un moyen de déplacement léger pour qu’il puisse assurer d’une manière suivie, la collecte
des pièces comptables et des autres documents des adhérents.
Sur le plan de la fourniture d’électricité, le Centre devrait prévoir l’acquisition d’un groupe
électrogène dont la puissance ne dépasserait pas 15 KVA, afin d’assurer la continuité de la
fourniture. Concernant les difficultés relatives à la lumière disponible dans les locaux, le
Centre pourrait rapidement y remédier en changeant les ampoules à incandescence par des
réglettes.
Enfin, le Centre devrait envisager très rapidement de contracter une assurance pour se
prémunir des risques d’incendie, de vol et de dommages causés à tiers et, de rechercher
des contrats de maintenance sur la partie des moyens techniques la plus sensible et /ou la
plus sujette à des pannes. Ceci, au delà des garanties usuelles.
- Système d’Information
1. Objectifs visés
- Réorganiser l’architecture du système pour le rendre plus complet, plus intégré et plus
interactif;
- Sécuriser le système en intégrant un mode de verrouillage et de forçage, en remédiant au

défaut d’antivirus et de panne de serveur mais aussi, en élargissant la garantie actuelle du
système.
2. Recommandations
A terme, le Centre devrait actualiser les versions utilisées qui sont toutes dépassées. En
effet, des versions plus récentes existent et sont disponibles sur le marché (SAARI version
14 et Office 2007). A défaut d’une mise à jour dans l’immédiat des logiciels et pro logiciels, le
Centre devrait s’attaquer à la réorganisation du système d’information. Pour ce faire, il
62
devrait pouvoir intégrer tous les logiciels et pro logiciels en particulier ACCESS, POWER
POINT qui sont jusqu’ici inutilisés, les rendre interactifs et disponibles sur toutes les
Machines. En dehors de la maquette du secteur des pharmacies qui est disponible, il y a lieu
de concevoir une maquette-type pour chaque secteur d’activité.
D’un autre côté, le serveur est en panne simplement à cause du problème décelé dans la
connexion. Pour le remettre en service, puisque le serveur est l’élément technique qui
assure l’interactivité du système, il serait indiqué de revenir sur l’ancienne connexion Internet
et abandonner la connexion WIFI d’autant plus que le réseau est déjà câblé.
L’absence de connexion est à l’origine de l’inactivité de l’antivirus. Il est plus prudent d’isoler
cette insuffisance de celle de l’absence de connexion en lui apportant une solution idoine et
pérenne compte tenu de l’urgence et du danger que court le système qui est actuellement
sans protection. Nous préconisons l’installation immédiate d’un antivirus performant et
renouvelable disponible sur la place, comme FSECUR.
En ce qui concerne la sécurisation du système, il y a une première action qui exigerait que le
Centre renouvelle la licence d’exploitation des logiciels expirée.
Ensuite, la deuxième action consisterait à verrouiller et à sauvegarder d’une manière

confidentielle les données. De ce point de vue, le système gagnerait à intégrer un système
automatisé de verrouillage et de forçage dont l’exécution et le contrôle relèveraient
exclusivement de la direction. Il en est de même de la sauvegarde qui devrait être
centralisée et sécurisée. Un des supports les plus sûrs en matière de sauvegarde est le
disque dur externe qui devrait être utilisé en lieu et place des clés USB et CD détenus par
les comptables. Ainsi, la sauvegarde et le verrouillage seraient de la compétence exclusive
de la direction. Ce qui permettrait de garantir davantage la confidentialité des données.
Enfin, la troisième action destinée à la maintenance du système consisterait pour le Centre,

à rechercher des garanties pour assurer la durabilité du système. Ainsi, en cas de panne
comme actuellement avec le serveur, le Centre a la possibilité de juguler rapidement les
difficultés pour éviter l’arrêt de son exploitation. S’il est vrai que la composante principale du
système constituée par le parc informatique offert par le PRDCC est sous garantie, il y a lieu
de couvrir le reste du système en garantie et/ou en possibilité de maintenance.
63
Section F : Performances
1-Objectifs
- Augmenter les performances du CGAPD en accroissant son portefeuille et en ciblant les

micro et petites entreprises ;
- Elargir la gamme des prestations qui sont régulièrement offertes aux cibles.
2- Recommandations
Le CGAPD devrait améliorer sa politique de marketing et de communication afin d’accroître

son portefeuille d’adhérents en ciblant davantage les micro et petites entreprises.
En outre, il devrait élargir la gamme de ses prestations afin de couvrir tous les besoins de
ses adhérents. Pour ce faire, il devrait procéder au renforcement de sa capacité d’offre, en
particulier en recrutant les profils manquants : informaticien, analyste financier, cadre en
gestion.
64
CHAPITRE II : PLAN DE DEVELOPPEMENT
Section A : Le Constat
Le diagnostic a décelé les contraintes qui entravent le développement du Système des

CGA. Elles sont les suivantes :
1. Le système des CGA est actuellement faible. En considérant le CGAPD et les quatre
CGA des régions de St Louis, Kaolack, Ziguinchor et Thiès, nous aurons si les CGA
des régions démarrent, au maximum 300 adhérents ( 120 pour le CGAPD et 45 par
CGA des régions), pour une capacité maximale en machines de 39 postes ( 15 pour
le CGAPD, et 6 par CGA des régions) et pour un effectif au maximum de 28
comptables et assistants comptables ( 12 pour le CGAPD, et 4 par CGA des
Régions).
2. Le défaut d’agrément de tous les CGA est une situation anormale à laquelle il faudrait
très rapidement apporter des correctifs. En effet, le CGAPD n’a pas encore procédé
au renouvellement de son agrément arrivé à expiration et les CGA n’ont toujours pas
déposé de demande d’agrément.
3. L’image négative, du système des CGA considéré à tort comme une « police
fiscale », perturbe les performances du système ;
4. Les CGA sont incapables pris individuellement de mener à bonne fin leurs missions
parce que atomisés et inorganisés entre eux, malgré que les CGA des régions soient
des répliques fidèles mais réduites du « modèle » de Dakar ;
5. Isolés et sans appui, les CGA sont incapables de se doter par eux-mêmes, d’une
bonne capacité d’offre, de ressources humaines en qualité et en nombre ou même de
faire leur propre promotion;
6. Le système de partenariat défaillant, n’a pas permis aux CGA d’élargir leur gamme
de prestations ni de développer d’une manière suffisamment importante leurs
prestations traditionnelles ;
7. La non implication d’organisations patronales, ou professionnelles comme les

chambres de Métiers et l’UNACOIS JAPPO présente sur tout le territoire et forte de
ses 200 000 membres dans la mise en place de CGA, n’a pas favorisé la
multiplication des CGA et en conséquence, le développement du système ;
8. L’absence de plaidoyer auprès des membres des CCIA, des Organisation Patronales
et Professionnelles a contribué à rendre plus « invisible » le Système des CGA ;
9. La faiblesse structurelle de la capacité d’offre constitue un handicap majeur pour

l’atteinte des objectifs assignés au Système des CGA. En effet, ce dernier est
constitué du CGAPD qui a la dimension au plus, d’une Petite Entreprise et des quatre
CGA qui eux ont, la dimension de micros entreprises, si on se réfère à la définition
des MPME donnée plus haut. En face, il y a une forte demande de formalisation et
d’accompagnement insatisfaite, rien que dans la région de Dakar, le secteur informel
est fort de plus de 280 000 unités de Production Informelles et ne contribue que pour
2,2% de son potentiel fiscal ;
10. L’absence d’une utilisation optimale des possibilités qu’offrent les Technologies de
l’Information et la Communication en terme de réseau, de veille Marketing, de
65
plateforme virtuelle commerciale, d’interconnexion entre CGA et entre eux et les

adhérents, d’exploitation commune de base de données….., contribue davantage, à
l’isolement, à l’atomisation, voire à l’affaiblissement du Système des CGA ;
11. Les textes fondamentaux (Loi et Décret), tout en garantissant l’autonomie et

l’intégrité des CGA, fondement de la crédibilité du Système, ont par certaines
dispositions contribué à enfermer davantage le Système au lieu de l’épanouir. Ce
sont les dispositions relatives à l’obligation de salarier tout employé participant au
traitement comptable et fiscal, au profil du directeur et au régime du forfait des
adhérents qui n’existe plus ;
12. Une des entraves à la création des CGA réside sur le fait que les créateurs potentiels
tiendraient à se les approprier ou à interférer dans leur fonctionnement. Alors que le
fondement d’institutions telles que le CGA procède de leur totale autonomie, qui leur
confère une réelle crédibilité, gage d’une bonne pérennisation de leur activité.
Laquelle crédibilité est acquise au prix d’un traitement impersonnel et confidentiel des
données. C’est d’ailleurs, pourquoi le Législateur a prévu que tous les employés
soient tenus au respect du secret professionnel.
Les créateurs ont toutefois les moyens de s’impliquer dans la vie et le développement
des CGA en présidant le Conseil d’Administration comme c’est le cas actuellement
avec les CGA créés par les CCIA et en signant des conventions de partenariat entre
leur structure et le CGA qu’ils ont aidé à mettre en place ;
13. Les CGA des régions entreprennent le démarrage de leurs activités dans des
conditions très précaires. En effet, ils ne disposent pas de fonds de Roulement
propre et la capacité technique de départ demeure réduite (6 postes). En ce qui
concerne le personnel, ils n’ont en fonction pour la plupart, qu’un seul comptable
formé. S’ils démarrent leurs activités dans de telles conditions, même avec l’appui
des CCIA concernées, la suite de leur activité reste incertaine si des mesures
correctives urgentes ne sont pas apportées ;
14. Les avantages fiscaux qui ont toujours contribué positivement à l’attractivité du
système des CGA, demeurent aujourd’hui au centre des préoccupations des
adhérents suite à la modification du régime fiscal, qui est passé du régime du forfait
au régime de la CGU.
De ce point de vue, l’absence de cadre de concertation entre l’Administration fiscale
et le Système des CGA sur les questions fiscales a fortement contribué à vulgariser
l’idée comme quoi, adhérer au CGA ne confère plus d’avantages fiscaux ;
15. L’Administration fiscale a l’obligation de détacher périodiquement un agent qui a rang

d’Inspecteur des Impôts pour assister le Système des CGA, comme stipulé dans les
Textes Juridiques. Cette assistance fait en effet, défaut au système qui en a besoin
pour l’information, la formation et l’aide à la résolution des conflits fiscaux des
adhérents ;
16. Les CGA de Dakar et des régions ont besoin d’appui financier pour garantir l’équilibre
fragile de leur exploitation, pour procéder régulièrement à une mise à niveau de leur
capacité d’offre, et pour assurer leur promotion.
D’autant plus que les CGA des régions vont être confrontés dès le démarrage de
leurs activités, à des tarifs relativement bas qu’ils vont devoir accepter et qui vont les
exposer très rapidement à des difficultés de trésorerie ;
17. Le manque de moyens marketing et de budget y afférent, vont conduire à un

tassement du volume d’activité des CGA ;
66
18. L’intermédiation financière est actuellement ponctuelle, et n’est pas une prestation
régulièrement offerte aux adhérents par les CGA. Pour ce faire, il aurait fallu que les
Institutions de Micro finance (Banque Régionale de Solidarité (BRS), Mutuelle
d’Epargne et de Crédit (MEC)) acceptent de prendre le Système des CGA comme
partenaire privilégié dans l’établissement des documents comptables et dans la
confection des dossiers de demande de crédit.
D’autant que, obligation leur est faite par les Accords de Classement de la BCEAO,
d’exiger des états financiers aux demandeurs de crédit, Petites et micro entreprises y
comprises.
De même, un partenariat noué avec des organismes finançant ou recherchant de la

formation pour leurs membres (Organisations Professionnelles ou Patronales, le
FONDEV, l’ADPME, l’APDA), aurait permis au Système de CGA de promouvoir
définitivement la formation comme une prestation régulière comme l’assistance
comptable et fiscale.
Section B : Plan de Développement
Le Plan de développement intègre parfaitement les contraintes identifiées ainsi que les
recommandations spécifiques mais il ambitionne de relancer le système des CGA par
l’opérationnalisation des deux volets. Il couvre une période de cinq ans et prend en compte
les actions urgentes de consolidation du système.
Volet I : Renforcer les Performances du système
Le renforcement des performances passe d’une part, par l’amélioration de la crédibilité, de la

visibilité et de l’attractivité du système des CGA et, par la consolidation et l’accroissement de
ses moyens, d’autre part. En conséquence, les actions à mener peuvent être les suivantes :
1°) Elaborer des Plans d’affaires (Business Plan) à court terme pour tous les CGA, pour
évaluer le besoin de fonds de roulement et déterminer les besoins de financement
d’exploitation ;
2°) Rechercher auprès de l’Etat ou d’autres donateurs une subvention d’équilibre pour
chaque CGA ;
3°) Mettre en place un fonds de soutien destiné à appuyer les CGA dans leur effort
d’investissement de consolidation et d’augmentation de leur capacité d’offre ;
4°) Développer la capacité de plaidoyer des CGA auprès des membres des Organisations
Patronales et Professionnelles, des chambres de commerce, d’industrie et d’agriculture, et
des chambres de métiers ;
5°) Améliorer la normalisation des systèmes d’exploitation en assurant la confidentialité des

données ;
6°) Renforcer les capacités managériales et techniques du personnel des CGA
67
Volet II : Prendre en main d’une manière endogène le développement du système des

CGA
La prise en main des destinées du système n’est possible que si le système est reconfiguré
pour lui permettre de jouer pleinement sa mission. La restructuration recherchée est celle
dite à « deux étages » dans un premier temps, en attendant que plus tard des antennes se
créent. Les CGA actuels et à créer constitueront le premier étage. Le deuxième étage pourra
revêtir la forme d’une Unité de Mise en œuvre du Plan Stratégique de Développement du
système des CGA à durée de vie limitée dans le temps ou sous la forme d’une Agence
Autonome chargée de conduire la politique de développement du Système des CGA. Il joue
un rôle de représentation des CGA.
Il est effectivement le Point focal chargé d’impulser une nouvelle dynamique, en créant une
synergie et une solidarité entre les CGA de façon à rationaliser, à optimiser et à développer
les moyens du système. Il aura pour rôle de :
1°) Homogénéiser les systèmes de gestion, les politiques tarifaires, le système

d’exploitation ;
2°) Développer une bonne capacité de négociation afin d’être l’interface du Système des
CGA face aux Partenaires (Etat, Bailleurs de fonds) pour mobiliser des financements et face
aux autres Partenaires stratégiques pour mettre en place un système de partenariat fort
capable d’appuyer les CGA dans la diversification de la gamme de prestations et dans le
développement de leur activité ;
3°) Réunir les moyens importants qu’un CGA ne peut acquérir et les mettre à disposition du
système. Sur la base de la méthode du faire faire et du partage, un système d’information
performant et moderne sera mis en place (site web, mise en réseau, traitement à distance). Il
en de même des profils que les CGA auront du mal à recruter : informaticien, analyste
financier, cadre en gestion ;
4°) Concevoir des modules de formation destinés aux adhérents et aux personnels des CGA
et rechercher le financement ;
5°) Elaborer les plans de développement et les études pour le compte des CGA ;
6°) Etablissement des statistiques et ratios sectoriels ;
7°) Etablir des indicateurs de Performances et assurer la surveillance des CGA ;
8°) Mettre en place et animer les cadres de concertation mis en place avec l’Administration
fiscale, les Chambres de Commerce, les autres Partenaires ;
9°) Susciter et participer à la refonte de certaines dispositions contenues dans les Textes
juridiques créant et administrant les CGA et dans le CGI sur les points déjà signalés plus
haut ;
10°) Gérer tous les plans et politiques de développement des CGA en relation avec les
responsables des CGA ;
11°) Rechercher et mettre en place les moyens marketing et entreprendre la promotion

générique du système des CGA.
68
69
70
LISTE DES DOCUMENTS COLLECTES
Nature du document Structure Auteur Date
Lois et Règlements
1. Loi N° 95-32 du 29 Décembre 1995 instituant le Centre de République du Sénégal République du Sénégal 29 Décembre 1995
Gestion Agréé
2. Décret N° 96558 du 08 Juillet 1996 fixant les modalités
d’agrément de fonctionnement et d’administration du Centre de République du Sénégal République du Sénégal 08 Juillet 1996
Gestion Agréé institué par la loi N° 95-32 du 29 Décembre 1995
3. Décision accordant un agrément au CGAPD par le Ministère de Ministère de l’Economie, Direction Générale des
21 octobre 1997
l’Economie, des Finances et du Plan des Finances et du Plan Impôts et domaines
4. Projet de décret fixant les règles d’organisation et de

fonctionnement des Chambres de Commerce, d’Industrie et République du Sénégal République du Sénégal -
d’Agriculture
DOCUMENTS GENERAUX
1 .Termes de références d’un manuel de procédures des CGA
CGAPD CGAPD Août 2007
du Sénégal
2. Compte rendu de La Cellule d’assistance technique aux

Cellule d’assistance Cellule d’assistance
caisses populaires d’épargne et de crédit de la réunion du 18 09 Mars 1999
technique aux caisses technique aux caisses
février 1999 au Madame le Ministre chargé du Budget
populaires d’épargne et de populaires d’épargne et de
crédit crédit
3. Proposition de partenariat du Point Focal des CGAS entre le

CGAS / POINT FOCAL CGAS / POINT FOCAL 08 Octobre 2007
CGAPD et ADEPME
4. Proposition de partenariat du Point Focal des CGAS entre le CGAS / POINT FOCAL CGAS / POINT FOCAL 08 Octobre 2007
71
CGAPD et APIX
5. Proposition de partenariat du Point Focal des CGAS adressé

au directeur de la BNSTP
6. Proposition de partenariat du Point Focal des CGAS adressée

au directeur du PPIP
7. Thèmes d’informations des entreprises sous formes de fiches

CNCA CNCA
synoptiques dans une chemise
8. Chronogramme d’activité de mise en place des Centres de

Gestion Agréés du CGAPD / Point Focal CGAPD /Point Focal CGAPD / Point Focal Janvier 2005
9. Rapport du Point Focal portant sur la création des Centres de Point Focal de la
Point Focal de la
Gestion Agréés dans les régions composante N°5 du 16 Août 2007
composante N°5 du PRDCC
PRDCC
10. Plan d’action de mise en place des CGA de Thiès, Saint Point Focal des CGA du Point Focal des CGA du
Janvier 2008
Louis, Kaolack, et Ziguinchor Sénégal Sénégal
11. Convention de financement entre la Commission Européenne

PRDCC PRDCC/CE 13 Décembre 2004
et la République du Sénégal
12. Demande d’étude sur le CGAPD CCIAD CCIAD 10 Juillet 2006
13. Point Focal : TPS (Trade Point Sénégal)/ Thiès : Bon de

Générale d’Equipement
livraison N° 026/06 du 3 janvier 2007 adressé au PRDCC s/c (GEE) 3 Janvier 2007
d’Entreprise (GEE)
Ministère du Commerce.
14. Point Focal : TPS (Trade Point Sénégal)/ Thiès : Bon de

Générale d’Equipement
livraison N° 0113/07 du 18 Avril 2007 adressé au PRDCC s/c (GEE) 18 Avril 2007.
d’Entreprise (GEE)
Ministère du Commerce.
72
15. Point Focal : CGA (Centre de Gestion Agréé pilote)/ Thiès :

Bon de livraison N° 0124/07 du 18 Avril 2007 adressé au PRDCC Générale d’Equipement
(GEE) 18 Avril 2007.
s/c Ministère du Commerce d’Entreprise (GEE)
16. Plan d’aménagement des locaux du point Focal TPS dans les Programme de
chambres de Commerce, d’Industrie et d’Agriculture adressé au Renforcement et de
Ministère du Commerce et
Secrétaires Généraux des Chambres de Commerce de Thiès, Développement des 24 Janvier 2007
de la Consommation
Saint-Louis, Kaolack et Ziguinchor. Capacités Commerciales
(PRDCC)
17. Procès Verbal de réception : Projet N° 09 ACP SE 008 –

PRDCC : Appel d’offres Europe AID/122889/D/S/SN portant sur Ministère du Commerce et
PRDCC 3 Mars 2007.
la fourniture de matériels informatiques et logiciels pour le CGA de la Consommation
Thiès
18. Compte rendu de la réunion du PRDCC avec les Secrétaires

Ministère du Commerce PRDCC 12 Octobre 2006.
Généraux des Chambres de Commerce de Kaolack et Ziguinchor
19. Organes, Ressources et régime fiscal d’un CGA. CGAPD CGAPD 14 Novembre 2005
20. Offre d’emplois portant sur le recrutement d’un Directeur pour

CCIA Thiès CCIA Thiès Avril 2006
le CGA Thiès
21. Article de presse portant sur la plateforme de commerce

APS APS 17 Mars 2008
électronique au niveau du Centre de Gestion Agréé à Thiès
22. Méthode de diagnostic Global Série d’articles HAMDANE 2002
23. « Toute la finance » Editions d’organisation Hervé HUTIN -
24. « Finance d’entreprise » - Pierre VERNIMMEN 3e édition 1998
25. Management - Marketing Editions françaises KOTLER & DUBOIS 11ème édition 2003
DOCUMENTS SPECIFIQUES
73
1. Budget (2007, 2006, 2005, 2004, 2003) CGAPD CGAPD 2007-2006-2004-2003
2. Contrats de travail CGAPD CGAPD
3. Bulletins de paie CGAPD CGAPD Décembre 2007
4. Récapitulatif annuel des sommes versées aux personnes

CGAPD CGAPD 2004 - 2005 - 2006
temporaires et stagiaires (2004, 2005, 2006)
5. Termes de références de la stratégie de développement de

CGAPD CGAPD Juillet 2007
l’appui du CGAPD aux PME du secteur informel
6. Demande d’appui du CGAPD au Ministre chargé du Budget CGAPD CGAPD 03 Février 1999
7. Lettre de réclamation du CGAPD à l’Inspecteur des Impôts-

CGAPD CGAPD 03 Mars 1999
Dakar Plateau I
8. Lettre de transmission du CGAPD de l’étude sur la situation

des gérants de stations d’essence à Madame le Chef du Centre CGAPD CGAPD 03 Novembre 1999
des services fiscaux de Dakar Plateau II
9. Lettre d’invitation à une réunion du Ministre chargé du Budget Ministère de l’Economie Ministre délégué chargé du
10 Mars 2000
au Président du CGAPD des Finances et du Plan Budget
10. Compte rendu du CGAPD de la réunion du 21 Novembre

CGAPD CGAPD 21 Novembre 2000
2000 avec les inspecteurs d’impôts correspondants du centre
11. Demande d’admission au régime du réel simplifié des gérants

de stations d’essence du CGAPD adressée au Chef de Centre CGAPD CGAPD 10 Octobre 2000
des Services Fiscaux de Pikine
12. Lettre d’information sur la situation des gérants de stations

d’essence du CGAPD adressée à Madame le Chef de Centre CGAPD CGAPD 21 Février 2001
CSF de Plateau II, Rue de Thiong
13. Lettre de démarrage des activités d’assistance du CGAPD

CGAPD CGAPD 02 Juillet 1998
adressée au DG de la DGID
74
14. Lettre d’information du démarrage des activités d’assistance

du CGAPD adressée au Conseiller Référendaire – Président de CGAPD CGAPD 02 Juillet 1998
la Commission d’agrément des CGA
15. Note portant sur l’adhésion des entreprises individuelles au

CGAPD CGAPD 30 Juin 1999
CGA
16. Demande d’appui auprès des sociétés d’hydrocarbure du

CGAPD CGAPD 02 Décembre 1998
CGAPD adressée au DG de la DGID
17. Lettre d’information sur le CGAPD adressée au DG de la

CGAPD CGAPD 10 Octobre 2002
DGID
18. Demande d’appui au développement du CGAPD adressée au

CGAPD CGAPD 20 Janvier 2003
DG de la DGID
19. Demande de rendez-vous adressée au DG de la DGID CGAPD CGAPD 31 Août 2004
20. Demande d’appui au développement du CGAPD adressée au

CGAPD CGAPD 23 Septembre 2003
DG de la DGID
21. Compte rendu du CGAPD de la réunion du mercredi 16 mars

CGAPD CGAPD 16 Mars 2005
2005 avec le DG de la DGID
22. Demande d’attribution d’une parcelle de terrain du CGAPD

CGAPD CGAPD 14 Avril 2005
adressée au DG de la DGID
23. Demande d’assistance du CGAPD adressée au DG de la

DGID
24. Protocole d’accord d’assistance entre le CGAPD et

CGAPD CGAPD 09 Janvier 2003
l’UNACOIS
25. Agrément FONDEF 2004-2005 FONDEF FONDEF 05 Août 2005
26. Appui administratif et technique du DG de la DGID au

DGID DGID 31 Mai 2005
CGAPD / Liste des inspecteurs d’impôts
75
27. Convention de partenariat entre la Banque Régionale de Banque Régionale de Banque Régionale de
21 Novembre 2005
Solidarité – Sénégal (BRS) et le CGAPD Solidarité (BRS) Solidarité (BRS)
28. Compte rendu de la réunion du CGAPD avec les

CGAPD CGAPD 23 novembre 2000
représentants des banques
29. Demande d’appui du CGAPD auprès des sociétés

d’hydrocarbures adressée au Directeur Général des Impôts et CGAPD CGAPD 02 Décembre 1998
des Domaines (DGID)
30. Cadre statistiques 19 classification = projet de liste des

CGAPD CGAPD -
familles professionnelles
31. Contenu du dossier de gestion – Analyse financière et

CGAPD CGAPD -
économique – synthèse de l’analyse du centre
32. Procès verbal de la réunion du CGAPD sur la mise à place

des CGA
33. Procès verbal de la réunion du conseil d’administration du

CGAPD CGAPD 28 Septembre 1999
CGAPD du mardi 31 août 1999

CGAPD CGAPD 23 Août 2000
CGAPD du mercredi 23 août 2000

CGAPD du jeudi 09 août 2001

CGAPD du jeudi 03 Octobre 2002

CGAPD du jeudi 09 Octobre 2003

CGAPD du mercredi 20 Octobre 2004
76

CGAPD du 08 Juillet 2005
40. Rapport de gestion 2006 du CGAPD CGAPD CGAPD Juillet 2007
41. Rapport de gestion 2005 du CGAPD CGAPD CGAPD Mars 2006
42. Rapport de gestion 2004 du CGAPD CGAPD CGAPD Mars 2005
43. Rapport de gestion 2003 du CGAPD CGAPD CGAPD Juin 2004
44. Rapport de gestion 2002 du CGAPD CGAPD CGAPD Juin 2003
45. Etats financiers au 31/12/2006 du CGAPD (système normal) CGAPD CGAPD 20007
50. Etats 1024 de l’année 2002 du CGAPD Ministère de l’Economie &

Direction des Impôts 5 Février 2003
des Finances / DGID

Direction des Impôts 30 Janvier 2004
des Finances / DGID

des Finances / DGID

des Finances / DGID

Direction des Impôts 19 Février 2007
des Finances / DGID
77
55. Textes d’adaptation et d’appui financier du CGAPD CGAPD CGAPD Octobre 2006
56. Demande d’appui du CGAPD auprès de Monsieur le Ministre

de l’Economie et des Finances adressée à Monsieur le Directeur CGAPD CGAPD 08 Novembre 2006
Général des Impôts et des Domaines
57. Fonctionnement du Centre de Gestion Agréé CGAPD CGAPD Novembre 2005
58. Plaquette CGAPD : Partenaire privilégié des Petites et CGAPD CGAPD -

Moyennes Entreprises
59. Plaquette d’informations (5 bonnes raisons pour y adhérer) CGAPD CGAPD -
60. Programme de promotion du CGAPD CGAPD CGAPD 15 Janvier 2006
61. Bulletin d’adhésion du CGAPD CGAPD CGAPD -
62. Tarifs des cotisations 2007 du CGAPD CGAPD CGAPD 2007
63. Instruction N°1 portant sur la comptabilisation des opérations

des adhérents par les comptables
64. Instruction N°2 portant sur les relations avec les adhérents CGAPD CGAPD 20 Août 2004
65. Instruction N°3 portant suivi de la saisie comptable CGAPD CGAPD 20 Août 2004
66. Instruction N°4 portant suivi de l’établissement des

déclarations fiscales
67. Instruction N°5 portant planning d’élaboration des états

financiers
68. Instruction N°6 portant sur les formalités déclaratives fiscales Mise à jour en Avril
CGAPD CGAPD
et sociales des entreprises 2004
78
69. Instruction N°7 portant formule de calcul de l’IR des adhérents

du CGA bénéficiant de l’abattement
70. Instruction N°8 portant formule de calcul de la taxe BNC sur

les sommes versées à des tiers ayant leur domicile hors du CGAPD CGAPD 20 Août 2004
Sénégal (art 135 du CGI)
71. Instruction N°9 portant constitution du dossier de demande de

prise en charge d’un infirme ou de tutelle
72. Lettre circulaire aux adhérents du CGAPD CGAPD CGAPD 24 Décembre 2007
73. Contrat de location entre Résidence MAEVA et CGAPD CGAPD CGAPD 14 Février 2007
74. Photocopie de la carte grise du véhicule DK 4597AE du

CGAPD CGAPD -
CGAPD
75. Manuel de procédures administratives et comptables du

CGAPD CGAPD Janvier 1998
CGAPD
76. Déclaration d’ouverture d’établissement auprès de l’Inspection Inspection Régionale du

Service des statistiques du
du travail du CGAPD travail et de la sécurité 28 janvier 1999
travail
sociale de Dakar
77. bulletin d’adhésion IPRES Régime général du CGAPD Institution de Prévoyance Institution de Prévoyance
22 Mars 1999
Retraite du Sénégal Retraite du Sénégal
78. Avis d’immatriculation au NINEA du CGAPD Ministère de l’Economie et Direction Générale des
10 Janvier 2002
des Finances Impôts et domaines
79. Numéro d’immatriculation Caisse de Sécurité Sociale du Caisse de Sécurité Sociale Caisse de Sécurité Sociale
-
CGAPD (CSS) (CSS)
80. Police d’assurance du véhicule DK 4597AE du CGAPD AXA Assurance AXA Assurance 15 Juin 2006
81. Les comptes de résultat prévisionnels des CGA 2007-2008 CGAPD CGAPD Octobre 2006
79
82. Liste électorale : Chambre de Commerce de Kaolack

CCIA Kaolack CCIA Kaolack 2003
(Elections consulaires 2003)
83. Procès verbal de la réunion sur la mise en place des Centres

de Gestion Agréés (CGA)
84. Mission Circulaire du 26 au 30 Octobre 2006 à Thiès, Saint-

CGAPD CGAPD Octobre 2006
Louis et Kaolack.
85. Plan d’actions (Canevas) pour la mise en place des Centres

CGAPD CGAPD Octobre 2006
de Gestions Agréés du Sénégal
86. Bulletin d’Informations Economique de la CCIA de Thiès N°

CCIA Thiès CCIA Thiès Mai 2007
002-Mai 2007
87. Plaquette d’information sur le MECOR (Mutuelle d’Epargne et

de Crédit des Opérateurs Economiques et Ressortissants de la CCIA Kaolack CCIA Kaolack -
CCIA Kaolack
88. Plaquette d’information sur le Centre de Formation

CCIA Kaolack CCIA Kaolack 2006
Professionnelle de la CCIA Kaolack
89. Plaquette d’information sur la Cellule d’Appui aux PME (CA-

CCIA Kaolack CCIA Kaolack -
PME) de la CCIA Kaolack
90. Plaquette d’information de la CCIA Kaolack CCIA Kaolack CCIA Kaolack 2004
91. Article de presse du « Soleil » portant sur l’Appui au secteur

privé à Kaolack : un Centre de gestion pour les opérateurs « Le Soleil » « Le Soleil » 17 Mars 2008
économique
92. Projet de budget année 2007 de la CCIA Kaolack CCIA Kaolack CCIA Kaolack 2007
93. Organigramme de la CCIA Kaolack CCIA Kaolack CCIA Kaolack -
80
94. Liste électorale : Chambre de Commerce de Ziguinchor :

CCIAZ CCIAZ 2003
élection consulaire 2003
95. Tarif des cotisations clients du CGAZ CGAZ CGAZ -
96. Procès verbal de la réunion sur l’entretien pour le recrutement

CGAZ CGAZ 28 février 2008
d’un assistant comptable pour le CGAZ
97. Procès verbal de la réunion de l’Assemblée Générale

Consécutive du CGAZ CGAZ CGAZ 28 février 2008
98. Partenaire privilégie des Petites et Moyennes Entreprises CGAZ CGAZ -
99. Facture définitive de construction de Bâtiment pour le bureau Entreprise Générale et

Trade Pointe Sénégal (TPS) à Ziguinchor d’Equipement du Sud CGAZ 5 juin 2007
(E.G.E.S)
100. Facture définitive de réhabilitation du bâtiment pour le CGAZ Entreprise Générale et

d’Equipement du Sud CGAZ 11 mai 2007
(E.G.E.S)
101. Les Statuts du CGAZ CGAZ CGAZ 28 février 2008
102. Règlement Intérieur du CGAZ CGAZ CGAZ Septembre 2007
103. Organigramme de la CCIAZ CCIAZ CCIAZ -
104. Liste des adhérents du CGAZ CGAZ CGAZ -
105. Equipement du CGAZ CGAPD CGAPD -
106. Point Focal : TPS / Ziguinchor : bon de livraison n° 0120/07

GEE GEE 23 Avril 2007
du 23 avril 2007 adressé au PRDCC s/c Ministère du Commerce
81
107. Point Focal : CGA / Ziguinchor : bon de livraison n° 0125/07

GEE GEE 23 Avril 2007
du 23 avril 2007 adressé au PRDCC s/c Ministère du Commerce
108. Point Focal : Chambre de Commerce de Ziguinchor : bon de

livraison n° 0150/07 du 22 juin 2007 adressé au PRDCC s/c GEE GEE 22 Juin 2007
Ministère du Commerce
109. Liste des partenaires susceptibles de verser leur

CGAZ CGAZ -
participation à la dotation initiale du CGAZ
110. Dossier de présentation des journées de protection sociales

des artisans de la Commission affaires sociales de la Chambre CMD CMD 14 Juillet 2004
de Métiers de Dakar (CMD) du 14 juillet 2004.
111. Note portant sur la composition du bureau de la Chambre de

Métiers de Dakar du 02 octobre 2006 CMD CMD 02 Octobre 2006
112. Note sur la mission des chambres de Métiers du 08

CMD CMD 08 Septembre 2006
Septembre 2006
113. Les réalisations de la Chambre de Métiers de Dakar de 2000

CMD CMD -
à nos jours
114. Bilan 2007 de la Chambre de Métiers de Dakar du 07

CMD CMD 07 Janvier 2008
Janvier 2008
115. Note de la Chambre de Métiers de Dakar sur leurs objectifs

CMD CMD -
et leur plan de travail
82
83
Tableau TF1 : BILANS STRUCTURES (2002 - 2006)
ELEMENTS 2002 2003 2004 2005 2006 Moyenne
Actif Immobilisé net 10 962 714 6 692 456 5 127 808 4 789 615 24 337 394 10381997
Stock
Créances 28 144 570 27 135 129 29 141 391 25 310 874 41 328 710 30212135
Clients avances et acomptes 76 000 15200
Disponibilité 15 249 254 16 137 061 23 758 450 32 751 831 5 236 856 18626690
TOTAL ACTIF 54 432 538 49 964 646 58 027 649 62 852 320 70 902 960 59236023
Fonds propres 43 158 293 46 063 743 52 942 196 57 736 049 61 684 682 52316993
Dettes à moyens et long

terme
Dettes à court terme 11 274 245 3 900 903 5 085 453 5 116 271 9 218 278 6919030
TOTAL PASSIF 54 432 538 49 964 646 58 027 649 62 852 320 70 902 960 59236023
Tableau TF2 : BILANS CONDENSES
ELEMENTS 2002 2003 2004 2005 2006 Moyenne
Actif Immobilisé net 10 962 714 6 692 456 5 127 808 4 789 615 24 337 394 10381997
Stock
Créances 28 144 570 27 135 129 29 141 391 25 310 874 41 328 710 30212135
Clients avances et acomptes 76 000 15200
Disponibilité 15 249 254 16 137 061 23 758 450 32 751 831 5 236 856 18626690
TOTAL ACTIF 54 432 538 49 964 646 58 027 649 62 852 320 70 902 960 59236023
Fonds propres 43 158 293 46 063 743 52 942 196 57 736 049 61 684 682 52316993
Dettes à moyens et long terme
Dettes à court terme 11 274 245 3 900 903 5 085 453 5 116 271 9 218 278 6919030
TOTAL PASSIF 54 432 538 49 964 646 58 027 649 62 852 320 70 902 960 59236023
84
Tableau TF3 : SCORE Z
SCORE Z = (6,56*X1) + (3,26*X2) + (6,72*X3) + (1,05*X4)
ELEMENTS 2002 2003 2004 2005 2006
BFR / TOTAL ACTIF 0,31 0,47 0,41 0,32 0,45
RESULTAT EN RESERVE/ TOTAL ACTIF 0,19 0,06 0,12 0,08 0,06
RESULTAT D'EXPLOITATION/TOTAL ACTIF 0,02 0,06 0,12 0,08 0,06
CAPITAUX PROPRES/ ENDETTEMENT NET 3,83 11,81 10,41 11,28 6,69
SCORES Z 6,82 16,03 14,83 14,78 10,57
Tableau TF4 : BILANS RECLASSES (FCFA)
Désignation 2002 2003 2004 2005 2006
Fonds social 24 863 302 24 863 302 24 863 302 24 863 302 24 863 302
Réserves légales
Autres réserves
Plus value de réévaluation
Résultat en instance d’affectation 8 169 877 18 294 991 21 200 441 27 778 894 32 872 747
Compte courant des associés
Résultat de l’exercice 10 125 114 2 905 450 6 878 453 5 093 853 3 948 633
FONDS PROPRES 43 158 293 46 063 743 52 942 196 57 736 049 61 684 682
Dettes à moyen et long terme
CAPITAUX PERMANENTS 43 158 293 46 063 743 52 942 196 57 736 049 61 684 682
Immobilisations brutes 39 098 620 40 896 322 42 321 322 43 921 322 65 464 086
Amortissements 28 135 906 34 203 866 37 193 514 39 131 707 41 126 692
Immobilisations nettes 10 962 714 6 692 456 5 127 808 4 789 615 24 337 394
FONDS DE ROULEMENT 32 195 579 39 371 287 47 814 388 52 946 434 37 347 288
Valeurs d’exploitation 28 144 570 27 135 129 29 141 391 25 310 874 41 328 710
Valeurs réalisables 76 000 0 0 0 0
Besoins de financements 28 220 570 27 135 129 29 141 391 25 310 874 41 328 710
Dettes à court terme d’exploitation 11 274 245 3 900 903 5 085 453 5 116 271 9 218 278
BESOINS EN FONDS DE ROULEMENT 16 946 325 23 234 226 24 055 938 20 194 603 32 110 432
TRESORERIE 15 249 254 16 137 061 23 758 450 32 751 831 5 236 856
85
Tableau TF5 : EQUILIBRE FINANCIER
Désignation 2002 2003 2004 2005 2006
Fonds de roulement 32 195 579 39 371 287 47 814 388 52 946 434 37 347 288
Ratio du fonds de roulement 0,19 0,06 0,12 0,08 0,06
Besoin en fonds de roulement 16 946 325 23 234 226 24 055 938 20 194 603 32 110 432
Trésorerie 15 249 254 16 137 061 23 758 450 32 751 831 5 236 856
Production H.T
Chiffres d’affaire H .T 60 706 890 54 112 000 57 661 000 59 068 168 65 787 322
Tableau TF6 : EVOLUTION DES BFR (FCFA)
Désignation 2002 2003 2004 2005 2006
Valeurs d’exploitation 28 144 570 27 135 129 29 141 391 25 310 874 41 328 710
Valeurs réalisables 76 000 0 0 0 0
Besoin financement 28 220 570 27 135 129 29 141 391 25 310 874 41 328 710
Dettes à court terme 11 274 245 3 900 903 5 085 453 5 116 271 9 218 278
BFR 16 946 325 23 234 226 24 055 938 20 194 603 32 110 432
BFR en jours de C.A 101,89 156,72 152,28 124,79 178,15
EVOLUTION DU BFR 1,37 1,04 0,84 1,59 0,00
Tableau TF7: EVOLUTION DES ELEMENTS CONSTITUTIFS DU FDR (FCFA)
Désignation 2002 2003 2004 2005 2006
Capitaux permanents 43 158 293 46 063 743 52 942 196 57 736 049 61 684 682
Immobilisations nettes 10 962 714 6 692 456 5 127 808 4 789 615 24 337 394
Fonds de roulement 32 195 579 39 371 287 47 814 388 52 946 434 37 347 288
EVOLUTION DU FR 1,22 1,21 1,11 0,71 0,00
86
Tableau TF8: STRUCTURE FINANCIERE (FCFA)
Désignation 2002 2003 2004 2005 2006
Capitaux propres 43 158 293 46 063 743 52 942 196 57 736 049 61 684 682
Quasi-fonds propres
Ressources d’emprunts
Ressources Stables 43 158 293 46 063 743 52 942 196 57 736 049 61 684 682
TOTAL DU BILAN 54 432 538 49 964 646 58 027 649 62 852 320 70 902 960
AUTONOMIE GLOBALE 100% 100% 100% 100% 100%
AUTONOMIE FINANCIERE 100% 100% 100% 100% 100%
INDEPENDANCE FINANCIERE 100% 100% 100% 100% 100%
Tableau TF9 : LIQUIDITE GENERALE
Désignation 2002 2003 2004 2005 2006
Liquidité générale 3,86 11,09 10,40 11,35 5,05
Liquidité réduite 1,80 11,09 10,40 11,35 5,05
Liquidité immédiate 1,35 4,14 4,67 6,40 0,57
Trésorerie / C.A 100 25% 30% 41% 55% 8%
Tableau TF10 : CHIFFRE D’AFFAIRES ET PRODUCTIVITE (FCFA)
Désignation 2002 2003 2004 2005 2006
Chiffre d’affaires 60 706 890 54 112 000 57 661 000 59 068 168 65 787 322
Effectifs 19 18 20 17 19
Productivité/ agent 3 195 099 3 006 222 2 883 050 3 474 598 3 462 491
Salaire/ agent 1 244 810 1 563 129 1 430 850 1 988 203 1 889 182
Productivité / salaire 48,77 34,62 40,30 29,71 34,82
87
Tableau TF11 : EVOLUTION DU CHIFFRE D’AFFAIRES (FCFA)
Désignation 2002 2003 2004 2005 2006
-11% 107% 102% 111%
Tableau TF12 : SEUIL DE RENTABILITE
Désignation 2002 2003 2004 2005 2006 SR moyen
Marge sur coûts variables 44 664 732 37 174 526 38 485 093 40 960 928 42 506 491
Chiffre d’affaires réalisé (FCFA) 60 706 890 54 112 000 57 661 000 59 068 168 65 787 322 59 467 076
Charges fixes (FCFA) 34 539 618 34 269 076 31 606 640 35 737 639 38 339 434 34 898 481
Seuil de rentabilité 46 945 156 49 882 768 47 355 231 51 535 865 59 337 965 51 011 397
Taux de réalisation du seuil de 9,28 11,06 9,86 10,47 10,82 10

rentabilité
Tableau TF13 : VALEUR AJOUTEE / TRAVAIL (FCFA)
Désignation 2002 2003 2004 2005 2006 MOY
Valeur ajoutée 35 753 642 37 174 526 38 485 093 40 960 928 41 458 225 38 766 483
Effectifs 19 18 20 17 19 19
Salaire par agent 1 244 810 1 563 129 1 430 850 1 988 203 1 889 182 1 623 235
Valeur ajoutée par agent 1 881 771 2 065 251 1 924 255 2 409 466 2 182 012 2 092 551
Salaire/ valeur ajoutée (par agent) 0,66 0,76 0,74 0,83 0,87 0,77
Tableau TF14 : VALEUR AJOUTEE/ PRETEURS (FCFA)
Désignation 2002 2003 2004 2005 2006
Valeur ajoutée 35 753 642 37 174 526 38 485 093 40 960 928 41 458 225
Frais Financiers 0 0 0 129 436 218 424
Frais financiers / VA 0 0 0 0,0032 0,0053
Tableau TF15 : COMPTES DE RESULTATS RETRAITES (2002-2006)
88
Désignation 2002 2003 2004 2005 2006
Produits accessoires 8 911 090 1 048 266
Prestations fournies 52 800 886 000 341 000 341 168 300 056
Production stockée
Production de l’exercice
Matière et fournitures 5 049 577 5 366 457 3 991 448 4 988 880 7 246 958
Services 10 992 581 11 571 017 15 184 459 13 118 360 16 033 873
Transfert charges de production
Consommations intermédiaires 16 042 158 16 937 474 19 175 907 18 107 240 23 280 831
Production de l’exercice
Consommations intermédiaires 16 042 158 16 937 474 19 175 907 18 107 240 23 280 831
Valeur ajoutée 35 753 642 37 174 526 38 485 093 40 960 928 41 458 225
Autres produits 52 800 886 000 341 000 341 168 300 056
Transfert charges d’exploitation
Frais du personnel 23 651 396 28 136 318 28 616 992 33 799 446 35 894 449
Impôts et taxes 543 262 915 471 1 369 911 1 251 044 510 780
EBE 12 102 246 9 038 208 9 868 101 7 161 482 5 563 776
EBE 12 102 246 9 038 208 9 868 101 7 161 482 5 563 776
Frais financiers 129 436 218 424
Frais divers
Dotation aux amortissements 10 888 222 6 132 758 2 989 648 1 938 193 2 444 985
Reprise de charges d'exp 1 048 266
Résultat d’exploitation 1 214 024 2 905 450 6 878 453 5 223 289 4 167 057
Produits hors exploitation 8 911 090
Charges hors exploitation
Résultat hors exploitation 8 911 090 0 0 0 0
Résultat d’exploitation 1 214 024 2 905 450 6 878 453 5 223 289 4 167 057
89
Résultat brut de l’exercice 10 125 114 2 905 450 6 878 453 5 093 853 3 948 633
Impôt sur les sociétés 3 341 288 958 799 2 269 889 1 680 971 987 158
Résultat net 6 783 826 1 946 652 4 608 564 3 412 882 2 961 475
Tableau TF16 : ANALYSE DE LA COMPETITIVITE
Désignation 2002 2003 2004 2005 2006
EBE / Valeur ajoutée 0,34 0,24 0,26 0,17 0,13
Frais financier +Amortissements / EBE 0,90 0,68 0,30 0,29 0,48
Tableau TF17 : L’AUTOFINANCEMENT
Désignation 2002 2003 2004 2005 2006
C.A.F d’exploitation (FCFA) 21 013 336 9 038 208 9 868 101 7 032 046 7 441 884
Immobilisations nettes (FCFA) 10 962 714 6 692 456 5 127 808 4 789 615 24 337 394
CAF / Immobilisations nettes 1,92 1,35 1,92 1,47 0,31
Capacités de remboursement
Autofinancement de croissance
Equilibre de croissance
Tableau TF18 : ANALYSE DES RENTABILITES
Désignation 2002 2003 2004 2005 2006
Rendements des capitaux mobilisés 0,16 0,04 0,09 0,06 0,05
Rendements des équipements 0,62 0,29 0,90 0,71 0,12
Rendements de la main d’œuvre 0,29 0,07 0,16 0,10 0,08
Productivité des capitaux mobilisés 0,16 0,04 0,09 0,06 0,05
Productivité de la main d’œuvre 0,29 0,07 0,16 0,10 0,08
Tableau TF19 : MARGES ET RENTABILLITE
90
Désignation 2002 2003 2004 2005 2006
Taux de valeur ajoutée 0,59 0,69 0,67 0,69 0,64
Taux de l’EBE 0,20 0,17 0,17 0,12 0,09
Taux de marge brute 0,26 0,31 0,33 0,31 0,36
Rentabilité brute d’exploitation 0,02 0,07 0,16 0,12 0,08
Rentabilité nette d’exploitation 0,11 0,04 0,08 0,06 0,05
91
92
SCORES Z (2002 - 2006)
18,00
16,00
14,00
12,00
10,00
SCORES Z
8,00
6,00
4,00
2,00
0,00
2002 2003 2004 2005 2006
Bilan structuré de l'actif (2002-2006)

18%
31%
0%
0%
51%
Actif Im mobilisé net Stock
Créances Clients avances et acom ptes
Disponibilité
Bilan structuré du passif (2002-2006)

12%
0%
88%
Fonds propres
Dettes à m oyens et long terme
Dettes à court terme
93
70 000 000
60 000 000
50 000 000
40 000 000 Capitaux perm anents

30 000 000 Im mobilisations nettes
20 000 000
10 000 000
0
2002 2003 2004 2005 2006
12,00
10,00
8,00
Liquidité réduite
6,00 Liquidité immédiate
4,00
2,00
0,00
2002 2003 2004 2005 2006
CA /Productivité
4 000 000
3 500 000
3 000 000
Productivité/ agent
2 500 000
Salaire/ agent
2 000 000
1 500 000
1 000 000
500 000
0
2002 2003 2004 2005 2006
94
Seuil de Rentabililté
70 000 000
Chiffre d’affaires
60 000 000 réalisé (FCFA)
50 000 000 Charges fixes (FCFA)
40 000 000 Seuil de rentabilité
30 000 000
20 000 000
10 000 000
0
2002 2003 2004 2005 2006
Equilibre financie r
60 000 000 Fonds de roulement

50 000 000
40 000 000 Bes oin en fonds de
roulem ent
30 000 000
20 000 000
10 000 000
0
1 2 3 4 5
2002 2003 2004 2005 2006
95
96
PERSONNEL PERMANENT
N Date
° Nom(s) & Prénom(s) Postes Cat Age CM Ancienneté Qualification CP AC CDD/CDI contrat
Diplôme
e
11 Supérieur Finances - 28/011/199
1 Boubacar DIALLO Directeur 61 Oui 9 Comptabilité CDI
cat. Economie- Banque 9
Finances
Master en 15/112/200
2 Abdoul Aziz DIENG Directeur Adj 8e A 37 Oui 9 Comptabilité Finances CDI
Audit 5
Maîtrise BBA
Responsable ISM licence en
3 Alioune Badara NIANG 8e A 29 Oui 1 Formation Electricité CDI 01/08/2007
formation génie
électrique
Licence
Assistant
professionnelle
4 Oumar Telly DIALLO comptable et 8e A 44 Oui 6 Comptabilité - CDI 01/07/2004
compte
fiscal
finances DEC
Informatique
Secrétaire de
5 Khady SENE 7e B 32 Oui 3 bureautique Administration Comptabilité CDI 15/04/2005
direction
DEC
6 Mamadou Saliou BA Coursier 2e cat 39 Oui 1 - CDI 01/07/2007
40,3 4,83
97
STAGIAIRES
N° Nom(s) & Prénom(s) Postes Age CM Ancienneté Qualification CP AC
1 Mame Ndella NIANG Comptable stagiaire 25 - 2 Master I Comptabilité / finances -
2 Mamadou Laho DIALLO Comptable stagiaire 28 - 4 MSTCF Comptabilité / finances -
3 Amrou Towall SOW Comptable stagiaire 27 - 1 Maîtrise sciences Eco Comptabilité / Economie -
4 Mamadou DIOP Comptable stagiaire 22 - 1 DUT finances / Comptabilité Comptabilité -
5 Souleymane NIANG Assistant Comptable stagiaire 22 - 1 DTS / BTS Comptabilité Comptabilité -
6 Aïssatou Diagne FAYE Assistant Comptable stagiaire 26 - 1 DTS infor Gestion /compta Comptabilité -
7 Mansor BOIRO Assistant Comptable stagiaire 29 - 1 BEP Comptabilité Comptabilité -
8 Mamadou AB Thiam Agent recouvre 48 - 1 CAP Sténo dactylo Recouvrement -
9 Aliou Thierno SOW Assistant Comptable stagiaire 43 - 2 DEC Comptabilité -
10 Mamadou BA Assistant Comptable stagiaire 28 - 1 Licence Prof SUP de Co Comptabilité -
11 Siré GUEYE Assistant Comptable stagiaire 23 - 1 DUT Comptabilité -
Attestation de stage / Mécanique

12 Babacar DIOUF Chauffeur 40 - 1 chauffeur -
Auto
30 1,41
98
PERMANENTS
N° Permanents Moyens tech Pénibilité Encadrement Tâches bien Conditions Motivations Formation interne
définies Ergo
1 Boubacar DIALLO
DSC
Peu
Efficace,
2 Abdoul Aziz DIENG Suffisants Pas pénible nombreuses, Peu précaires Moyen DSFC
présent
bien définies
Master II Audit
Peu
Peu efficace, R. Capacité stage
3 Alioune Badara NIANG Pas suffisants Moyen nombreuses, Très précaires Insuffisants
peu présent en France
peu définies
Etat 1024
Nombreuses
4 Oumar Telly DIALLO Pas suffisants Moyen Présent mais bien Peu précaires Insuffisants Etats financiers
définies
Ie sur le revenu
Saari paie
Efficace, nombreuses,
5 Khady SENE Pas suffisants Moyen Peu précaires insuffisants
présent Peu définies Calcul IPRES CSS
6 Mamdou Saliou BA - - - - - -
99
STAGIAIRES
N° Stagiaires Moyens tech Pénibilité Encadrement Tâches bien Conditions Motivations Formation
définies Ergo interne
nombreuses,
1 Mame Ndella NIANG Pas suffisants Très Présent Très précaires inexistant Non
bien définies
nombreuses, Oui Saari,

2 Mamadou Laho DIALLO Suffisants Moyen Présent Non précaires Moyen
bien définies Fiscalité
nombreuses,
3 Amrou Towall SOW insuffisants Très Présent Peu précaires Salaire Insuffisants Pratique
peu définies
Nombreuses
4 Mamadou DIOP Pas suffisants Moyen Présent Peu précaires Moyen Pratique
bien définies
Peu
Pas du tout
5 Souleymane NIANG Suffisants Pas pénible Présent Nombreuses Moyen Saari 100
précaire
bien définies
Peu Nombreuses Pas du tout

6 Aïssatou Diagne FAYE Suffisants Pas pénible Présent Moyen Saari 100
bien définies précaire
Pas suffisants Moyennement Nombreuses

7 Mansor BOIRO Efficace et présent Très précaires insuffisants -
pénible bien définies
Nombreuses
8 Mamadou AB Thiam Pas suffisants Pas pénible Efficace et présent Peu précaires insuffisants -
bien définies
Nombreuses
9 Aliou Thierno SOW Pas suffisants Très Efficace et présent - insuffisants Fiscalité
bien définies
nombreuses, Déclaration des

10 Mamadou BA Pas suffisants Très Peu efficace Peu précaires insuffisants
Peu définies sommes versées
100
nombreuses, Déclaration des

11 Siré GUEYE Suffisants Moyen Présent Peu précaires insuffisants
Peu définies sommes versées
12 Babacar DIOUF Suffisants Moyen Bien définies - - -
101
1. Tableau R.H N° 1: Qualification (année 2007)
Statuts
Qualification TOTAL
Permanents Stagiaires
Diplôme Supérieur- Economie Finances 1 - 1
Maîtrises 2 4 6
Licence professionnelle 1 1 2
DUT/ DTS / BTS 1 4 5
BEP Comptabilité - 1 1
CAP Sténodactylo - 1 1
Attestation de stage/ Mécanique Automobile 1 1 2
TOTAL 6 12 18
2. Tableau R.H N° 2 : Compétences principales (année 2007)
Statuts
Compétences TOTAL
Administration 3 - 3
Assistance Comptable et Fiscale 3 10 13
Assistance en Gestion - - -
Assistance en intermédiation financière et bancaire - - -
Renforcement des capacités 1 - 1
TOTAL 7 10 17
102
3. Tableau R.H N° 3 : Autres compétences (année 2007)
Statuts
Compétences TOTAL
Finances 2 2 4
Banques 1 - 1
Electricité 1 - 1
Comptabilité 1 - 1
Economie - 1 1
Recouvrement 1 1 2
Chauffeur - 1 1
TOTAL 6 5 11
4. Tableau R.H N° 4 : Catégorie, Profil, Statut contractuel (année 2007)
Statuts
Catégories TOTAL
Cadres 2 - 2
Cadres moyens 3 - 3
Agents 1 12 13
TOTAL 6 12 18
103
5. Tableau R.H N° 5 : Catégorie et profil (année 2007)
Profils
Catégories
Administratives Comptables Autres
Cadres 2 2 -
Cadres moyens 1 1 1
Agents 1 10 2
TOTAL 4 13 3
6. Situation du personnel
 Tableau R.H N° 6 : Moyens techniques (année 2007)
Appréciations
Statuts
Suffisants Peu suffisants Pas suffisants
Permanents 11,76% 11,76% 5,88%
Stagiaires 29,41% 29,41% 11,76%
TOTAL 41,17%) 41,17% 17,64%
 Tableau R.H N° 7 : Pénibilité (année 2007)
Appréciations
Statuts
Pas pénible Moyennement pénible Très pénible
Permanents 11,76% 17,64% 0%
Stagiaires 17,64% 29,41% 23,52%
TOTAL 29,41% 47,05% 23,52%
104
 Tableau R.H N° 8 : Encadrement (année 2007
Appréciations
Statuts
Efficace, présent Peu Efficace, Peu Présent
Permanents 25% 6,25%
Stagiaires 62,5% 6,25%
TOTAL 87,5% 12, 5%
 Tableau R.H N° 9 : Tâches bien définies (année 2007)
Appréciations
Statuts
Bien définies Peu définies Pas définies
Permanents 17,64% 11,76% 0%
Stagiaires 58,82% 5,88% 5,88%
TOTAL 73,47% 17,64% 5,88%
 Tableau R.H N° 10 : Tâches nombreuses (année 2007)
Appréciations
Statuts
Nombreuses Peu nombreuses
Permanents 12,5% 18,75%
Stagiaires 56,25% 12,5%
TOTAL 68,75% 31,25%
 Tableau R.H N° 11 : Conditions ergonomiques (année 2007)
Appréciations
Statuts
Pas du tout précaire Peu précaires Très précaires
Permanents 0% 26,66% 6,66%
Stagiaires 20% 33,33% 13,33%
TOTAL 20% 60% 20%
105
 Tableau R.H N° 12 : Motivations (année 2007)
Appréciations
Statuts
Moyennes Insuffisantes Inexistantes
Permanents 14,28% 21,42% 0%
Stagiaires 14,28% 42,85% 7,14%
TOTAL 28,57% 64,28% 7,14%
 Tableau R.H N° 13 : Formation interne (année 2007)
Profil
Types de formation TOTAL
Formation externe diplômante
DSC 1 - 1
DSFC 1 - 1
Master II Audit 1 - 1
Sous total 3 - 3
Formation externe renforcement des capacités
R. Capacité stage en France 1 - 1
Sous total 1 - 1
Formation interne
Etats 1024 1 - 1
Etats financiers 1 - 1
IR 1 - 1
Saari Paie 1 - 1
Calcul IPRES-CSS 1 - 1
Fiscalité - 2 2
Saari 100 - 3 3
Déclaration des sommes versées - 2 2
106
Pratique - 2 2
Sous total 5 9 14
TOTAL GLOBAL 9 9 18
107
MONOGRAPHIE DES CHAMBRES DE COMMERCE, D’INDUSTRIE ET D’AGRICULTURE ; DES

CHAMBRES DE METIERS & ORGANISATIONS PATRONALES
N°1 CHAMBRE DE COMMERCE, D’INDUSTRIE & D’AGRICULTURE DE KAOLACK

108
I - PRESENTATION DE LA CHAMBRE
- Intitulé : Chambre de Commerce d’Industrie et d’Agriculture de Kaolack
Contact : Tél. : 33 941 20 52 / Fax : 33 941 22 91
- Textes de bases :
 Article 43 et 67 de la Constitution
 Décret n° 2003 – 677 du 02 Septembre 2003
- Nombre ressortissants : 926
- Nombre de membres :
- Principaux Services :
 Appui aux Entreprises Marketing et Communication

 Formation et TIC
 Opérations Portuaires PORT – POIDS PUBLIC
 Mutuelle d’Epargne et de Crédit (MECOR)
 Formalisation des Entreprises
 Cyber consulaire et plateforme de commerce électronique
- Budget annuel :
Budget 2007(en fcfa)
TOTAL 240.574.496
Dont Ristourne de l’Etat + Subventions d’équilibre 61070000
109
II – MISE EN PLACE CGA
- Nombre d’adhérents : 19
- Phase d’exécution :
1- Constitution de la commission de mise en place du CGA ; (Réalisé)

2- Réaménagement et mise à disposition des locaux au CGA par la CCIA ; (Réalisé)
3- Réception du mobilier et matériel informatique du PRDCC au CGA ; (Réalisé)
4- Tenue des réunions de sensibilisation (7) à l’attention des adhérents ; (Réalisé)
5- Constitution des collèges des membres fondateurs et partenaires ; (Réalisé)
6- Recrutement de l’assistant comptable et formation de l’assistant au CGAPD ; (Réalisé)
7- Tenue de l’Assemblé Générale Consécutive qui met fin à la Commission de mise en place du
CGA. Election et mise en place des organes du CGA avec l’élection d’un bureau qui a sa tête
un Président du Conseil d’Administration (PCA) ; (Non Réalisé)
8- Réception du véhicule obtenu auprès du PRDCC ; (Réalisé)
9- Ouverture du compte du CGA; (Réalisé)
10- Mobilisation du fonds de roulement par des cotisations des membres du CA ;( Réalisé)
11- Tenue de formation des adhérents ; ( Réalisé)
12- Tenue d’une journée de sensibilisation ; (Réalisé)
13- Inauguration du CGA ; (Réalisé)
14- Agrément ; Non encore obtenu
15- Démarrage des activités ; Effectif en mai 2008.
- Investissements :
I- Matériel informatique
- Micro-ordinateurs (6)
- Onduleurs (6)
- Serveur (1)
- Logiciel comptabilité financière
- Divers accessoires (claviers, souris, câblages…)
II- Matériel Bureautique
- Armoires (3)
- Photocopieur (1)
- Imprimantes (2)
- Machine à reliure (1)
110
- Appareils téléphoniques (4)
- Appareil fax (1)
III- Mobilier de Bureau
- Tables informatiques (7)
- Chaises assistant comptable (6)
- Bureau Directeur (1)
- Bureau secrétaire (1)
- Fauteuil Directeur (1)
- Fauteuil secrétaire (1)
- Chaises accueil (6)
- Salon d’accueil (1)
IV Matériel de transport
- Voiture (1)
- Financement : fonds du 9ème FED
- Contribution : CCIA Kaolack
- Locaux
- Budget
- Dépenses courantes (eau, électricité,
- Salaire directeur

CHAMBRES DE METIERS & ORGANISATIONS PATRONALES 111
N°2 CHAMBRE DE COMMERCE, D’INDUSTRIE & D’AGRICULTURE DE THIES
- Intitulé : Chambre de Commerce d’Industrie et d’Agriculture de Thiès
- Contacts : Tél. : 33 951 10 02 / Fax : 33 951 13 97
- Textes de bases :
- Nombre de membres : 39

 Formation
 Service Administratif et Comptable
 Service des Relations Publiques et de la Documentation
 Assistance aux Entreprises
- Budget annuel :
Budget 2007(en fcfa)
TOTAL 100 000 000
Dont Ristourne de l’Etat + Subventions d’équilibre 30 000 000
- Nombre d’adhérents : 24 à Thiès, 30 à Mbour à confirmer

112

6- Recrutement de l’assistant comptable et formation de l’assistant au CGAPD ; (Non Réalisé)
un Président du Conseil d’Administration (PCA) ; (Non Réalisé)
8- Réception du véhicule obtenu auprès du PRDCC ; (Non Réalisé)
9- Ouverture du compte du CGA ; (Non Réalisé)
10- Mobilisation du fonds de roulement par des cotisations des membres du CA ;( (Non Réalisé)
11- Tenue de formation des adhérents ;
12- Tenue une journée de sensibilisation ; ( Réalisé)
13- Inauguration du CGA ; 18 juin 2008
14- Agrément : Non encore obtenu
15- Démarrage des activités : en Juin 2008.
- Investissements :
- Onduleurs (6)
- Serveur (1)
- Armoires (3)
- Photocopieur (1)
- Imprimantes (2)
- Appareil fax (1)
113
- Voiture (1)
- Contribution : CCIA Thiès
- Locaux
- Budget
- Salaire directeur
114

- Intitulé : Chambre de Commerce d’Industrie et d’Agriculture de Saint-Louis
- Contacts : Tél. : 33 961 10 88 / Fax : 33 961 74 64
- Textes de bases :

 Formation
 Service Formation Chargeurs
 Service Equipements Gérés
- Budget annuel :
Budget 2007 en fcfa
TOTAL 94 000 000
115

5- Constitution des collèges des membres fondateurs et partenaires ; (Non Réalisé)
6- Recrutement de l’assistant comptable et formation de l’assistant au CGAPD ; (Non Réalisé)
un Président du Conseil d’Administration (PCA) ; (Non Réalisé) ( Prévu en fin Juin 2008)
8- Réception du véhicule obtenu auprès du PRDCC ; (Non Réalisé)
9- Ouverture du compte du CGA ; (Non Réalisé)
10- Mobilisation du fonds de roulement par des cotisations des membres du CA ; (Non Réalisé)
11- Tenue de formation des adhérents ; (Non Réalisé)
12- Tenue une journée de sensibilisation ; (Non Réalisé)
13- Inauguration du CGA ; (Non Réalisé)
15- Démarrage des activités : Prévu fin Juillet 2008.
- Investissements :
- Onduleurs (6)
- Serveur (1)
- Armoires (3)
- Photocopieur (1)
- Imprimantes (2)
- Appareil fax (1)
116
- Voiture (1)
- Contribution : CCIA Saint Louis
- Locaux
- Budget
- Salaire directeur

117
N°4 CHAMBRE DE COMMERCE, D’INDUSTRIE & D’AGRICULTURE DE ZIGUINCHOR
- Intitulé : Chambre de Commerce d’Industrie et d’Agriculture de Ziguinchor
- Contacts : Tél. : 33 991 13 10 / Fax : 33 991 52 38
- Textes de bases :
- Nombre de membres : ………..

 Service Formation Chargeurs
 Service Equipements Gérés
- Budget annuel :
Budget 2007 en fcfa
TOTAL 167 500 000

6- Recrutement de l’assistant comptable et formation de l’assistant au CGAPD ; (Réalisé)
7- Tenue de l’Assemblée Générale Consécutive qui met fin à la Commission de mise en place
118
du CGA. Election et mise en place des organes du CGA avec l’élection d’un bureau qui a sa
tête un Président du Conseil d’Administration (PCA) ; (Réalisé)
8- Réception du véhicule obtenu auprès du PRDCC ; (Réalisé)
9- Ouverture du compte du CGA (débit 36 pour les entreprises) ; (Réalisé)
10- Mobilisation du fonds de roulement par des cotisations des membres du CA ; (Réalisé)
11- Tenue de formation des adhérents ; (Réalisé)
12- Tenue une journée de sensibilisation ; (Réalisé)
13- Inauguration du CGA ; (Non Réalisé)
15- Démarrage des activités : Prévu en fin mai 2008.
- Investissements :
- Onduleurs (6)
- Serveur (1)
- Armoires (3)
- Photocopieur (1)
- Imprimantes (2)
- Appareil fax (1)
119
- Voiture (1)
- Contribution : CCIA Ziguinchor
- Locaux
- Budget
- Salaire directeur
120

N°5 CHAMBRE DE COMMERCE, D’INDUSTRIE & D’AGRICULTURE DE DAKAR
- Intitulé : Chambre de Commerce d’Industrie et d’Agriculture de Dakar
- Contacts : Tél. : 33 823 71 89 / Fax : 33 823 93 63
- Textes de bases :
- Nombre ressortissants :
 Centre de formalités des entreprises

 Service Développement des entreprises et appui à l’International
 Services documentation et archives
 Observatoire économique
 Cyber consulaire et plateforme électronique
 Centre d’arbitrage de médiation et de conciliation
 Antenne nationale de la bourse régionale des Valeurs Mobilières ( BRVM)
- Budget annuel :
Budget 2007 en fcfa
TOTAL 806 000 000
- Phase d’exécution : Mise en place du CGAPD depuis1995.
- Investissements :
121

N°6 CHAMBRE DE METIERS DE DAKAR
- Intitulé : Chambre de Métiers de Dakar- Village Artisanal de Soumbédioune
BP : 7232 Tél. : 33 821 79 08 / Fax : 33 822 58 29
- Textes de bases :
 Loi n° 77-92 du 10 Août 1977
- Nombre d’adhérents : 15 500
- Services :
 Formation Pour la Qualification des Artisans

 Formation initiale/continue des Jeunes
 Insertion des Jeunes
 Promotion Commerciale des Produits Artisanaux
 Lutte Contre la Pauvreté
- Budget annuel (en fcfa) :
Budget 2007 41 465 000
Subvention de l’Etat + Ristourne 41 465 000
1- En phase de réflexion
122

N°7 UNACOIS JAPPO
I - PRESENTATION DE L’ORGANISME
- Intitulé : UNACOIS JAPPO www.unacois.sn
- Textes de base : statuts, règlement Intérieur de l’Association Professionnelle à but non lucratif
- Nombre de membres : 200 000
- Budget annuel 2007 : 350 000 000 fcfa
- Phase d’exécution : Stade de formulation
- Investissements :
- Date de démarrage prévue : Dans deux ans
123
124
125
126

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Mission CEPOD / MEF : Evaluation des activités des Centres de Gestion Agréés (CGA

MINISTERE DE L’ECONOMIE ET DES FINANCES

Centre d’Etudes de Politiques pour le Développement

EVALUATION DES ACTIVITES

Done by BRAHIM SAKHO

HLM Fass Dakar- Sénégal

Tél./Fax (221) 33 821 83 84 –GSM : (221) 77 641 25 34

Monsieur Email : [email protected]

Monsieur BRAHIM SAKHO

Immeuble F, 1er étage appartement N° 26 /D

HLM Fass Dakar- Sénégal

Tél. /Fax (221) 33 821 83 84

GSM : (221) 77 641 25 34

Dakar, le 14 Juillet 2008

Monsieur le Directeur du Centre

D’Etudes de Politiques Pour le

Objet : Lettre de dépôt du rapport final

Veuillez agréer, Monsieur le Directeur, l’assurance de nos meilleurs sentiments.

Liste des personnes rencontrées ----------------------------------------------------------------- 3

PARTIE I : LE SYSTEME DES CGA FACE A UNE DEMANDE

EN ACCOMPAGNEMENT IMPORTANTE ET INSATISFAITE DES MPME----------- 5

Chapitre I : Le Système des CGA----------------------------------------------------------------- 5

Section A : Historique et fondation ----------------------------------------------------------------- 5

Section B : L’Organisation du CGA--------------------------------------------------------------- 6

Section C : les Missions du CGA------------------------------------------------------------------- 7

Chapitre II : Demande d’accompagnement importante et insatisfaite du secteur

Section A : Définitions --------------------------------------------------------------------------------- 9

Section B : L’importance du secteur informel --------------------------------------------------- 10

Chapitre III : Position du Système des CGA dans le dispositif institutionnel

Section A : Le Document de Stratégie de Réduction de la Pauvreté (DSRP) -------- 14

Section B : La Stratégie de Croissance Accélérée (SCA) ---------------------------------- 14

Section C : Loi et charte des PME---------------------------------------------------------------- 15

Section D : Accords de classement –BCEAO------------------------------------------------ 16

PARTIE II : ETAT DES LIEUX DU SYSTEME DES CGA--------------------------------------- 18

Chapitre I : Environnement des CGA--------------------------------------------------------- 18

Section A : Administration fiscale et Fiscalité des adhérents ---------------------------- 18

Section B : Le Programme de Renforcement et de Développement des Capacités

Section C : Chambre de Commerce, d’Industrie et d’Agriculture (CCIA) ------------- 19

Section D : Autres partenaires ------------------------------------------------------------------ 19

Section E : Environnement des CGA des régions ------------------------------------------ 20

Chapitre II : Administration et Ressources Humaines des CGA-------------------- 21

Section A : Administration du CGAPD-------------------------------------------------------- 21

Section B : Ressources Humaines------------------------------------------------------------- 22

Section C : Administration et Ressources Humaines des CGA des régions-------- 24

Chapitre III : Marketing/ Communication des CGA ------------------------------------ 25

Section A : Marketing / Communication du CGAPD--------------------------------------- 25

Section B : Marketing / Communication des CGA des régions------------------------- 29

Chapitre IV : Situation financière des CGA--------------------------------------------- 30

Section A : Situation financière du CGAPD ------------------------------------------------ 30

Section B : Situation financière des CGA des régions----------------------------------- 35

Chapitre V : Capacité d’offre des CGA--------------------------------------------------- 36

Section A : Moyens Techniques du CGAPD----------------------------------------------- 36

Section B : Système d’Information du CGAPD-------------------------------------------- 37

Section C : Capacité d’offre des CGA des régions-------------------------------------- 39

Chapitre VI : Performances des CGA-------------------------------------------- --------- 40

Section A : Performances du CGAPD------------------------------------------------------- 40

Section B : Performances des CGA des régions----------------------------------------- 43

PARTIE III : DIAGNOSTIC DU SYSTEME DES CGA----------------------------------- 44