Université Mohammed V de Rabat

Faculté des sciences juridiques, économiques et sociales, Souissi

Le budget d’approvisionnement

Pr. Imane GHAZLANE

2017-2018
Introduction

Le budget des approvisionnements se compose de deux sous –

budgets :

-le budget des achats

-le budget des frais d’approvisionnements

2
I/ Budget des achats

1. Méthodes de suivi administratif des stocks

L'objectif de ces méthodes est de déterminer les stocks qui feront l'objet
d'un suivi précis de la part des services approvisionnement. Il s'agit de
classer les articles stockés par valeur décroissante exprimée en pourcentage.
Un petit nombre d'articles représente une part très importante en valeur
alors que le reste des articles représente une valeur faible. Cela conduit à
classer les articles en groupes qui feront l'objet d'un suivi identique des
stocks. En général, deux ou trois groupes sont retenus :

a/ Méthode des 20/80 :

Selon cette méthode, 20% des articles en nombre représente 80% des
articles en valeur, par conséquent ils seront suivis de près afin de limiter le
coût de leur gestion. Les autres articles subiront une gestion plus souple.

3
b/ Méthode ABC :

Le groupe A va subir un contrôle très précis, alors que le groupe B sera géré
de façon plus souple et pour le groupe C, il suffit d'éviter la rupture du stock.

4
I/ Budget des achats

1. L’approche classique

a/ Politique d’approvisionnement en avenir certain (modèle de Wilson)

Les stocks donnent lieu à différents types de coûts :

❑ Coût de passation des commandes : préparation de la commande, suivi et

réception des produits, etc
❑ Coût de stockage : loyer des entrepôts, électricité, assurance, entretien,
etc
❑ Coût de rupture de stock : pénalités diverses, etc

5
L’objectif est de chercher à minimiser ces coûts. En avenir certain, la
rupture de stock est supposée ne pas exister.
Le modèle de Wilson permet de déterminer la quantité économique
à commander (le lot économique) qui minimise les deux premiers
coûts (coût de passation des commandes et coût de stockage).

6
7
b/ Politique d’approvisionnement en avenir aléatoire

8
2. Construction d’un programme d’approvisionnement
Lorsque la consommation est irrégulière, un choix doit être fait entre
commander des quantités fixes à des périodes variables (système du point
de commande) ou commander à intervalles réguliers des quantités variables
(le système d’approvisionnement périodique).
a/ Le système à point de commande
On définit un niveau de stock qui déclenche la commande : c’est le stock
d’alerte ou stock critique (stock minimum + stock de sécurité). Chaque fois
que ce niveau de stock est atteint, on lance une commande égale à la QEC.
Ce stock d’alerte doit prendre en compte le temps qui s’écoule entre le
moment où la commande est passée et celui de la livraison.

9
b/ Le système d’approvisionnement périodique
les dates de commandes sont fixées à l’avance de façon régulière. Les
quantités à commander sont variables et dépendent de la demande et de la
capacité de stockage.
Un programme des achats présente période par période les quantités de
produits à acheter pour assurer l’activité de production ou de vente de
l’entreprise.
Le budget des achats transforme en valeur le programme des achats et rend
possible le regroupement des produits. Il permet aussi de mesurer
l’incidence financière des problèmes d’approvisionnement.

10
 3. Elaboration du budget selon l’approche JAT (juste à
temps)
D’après cette approche, les stocks ont tendance à diminuer de façon significative.
Les entreprises développent un partenariat avec leurs fournisseurs et les livraisons
se font souvent chaque jour en fonction du programme de production.
L’informatique permet la réduction du coût des commandes. Les changements
provoqués par le JAT impliquent des modifications dans la façon de concevoir la
procédure budgétaire.

Le programme des achats se rapproche du système à point de commande, mais ce

programme est mis à jour très régulièrement.
La recherche de délais plus courts, de relations plus étroites avec les fournisseurs
nécessite :
- une révision périodique des prévisions ;
- une plus grande coordination interne ;
-une plus grande coordination avec les fournisseurs.

Ainsi, la procédure budgétaire devient moins passive et se focalise beaucoup plus

sur la réduction des coûts.

11
II/ Budget des frais d’approvisionnement

Ce budget est composé d’une partie de charges fixes, les charges de

structures de la fonction approvisionnement (salaires, amortissements des
matériels, locaux,…. ) et d’une partie de charges variables (les aspects
logistiques et les charges financières liés à la détention des stocks).

12
Le budget des investissements
 En général, dans toute entreprise, tous les investissements
réalisables sont contraints par l’enveloppe budgétaire disponible qui
va conditionner les choix d’investissement et sélections, des
différents projets et les moyens de leur financement.

La théorie économique classique retient quatre méthodes

d’appréciation de la rentabilité d’un investissement :
- La valeur actuelle nette (VAN)
- Le taux interne de rentabilité (TIR)
- La délai de récupération du capital investi
- L’indice de profitabilité (IP)

14
I/ La Valeur Actuelle Nette (VAN)

15
16
II/ Le Taux Interne de Rentabilité (TIR)

17
III/ L’indice de profitabilité (IP)

18
IV/ Le délai de récupération (Dr)

19
V/ Le choix des modes de financement
1. L’autofinancement

2. Financement par emprunt

20
3. Le crédit-bail

21
VI/ La budgétisation des investissements

22
VII/ Le plan de financement

23
VIII/ Le budget des investissements

Le budget reprend les informations du plan d'investissement en les

détaillant par responsable opérationnel afin de permettre un suivi
administratif de l'engagement des dépenses.

Le suivi des investissements s'organise en trois temps :

- les dates d'engagements : ce sont les dates à partir des quelles il
n'est plus possible de revenir sur les décisions d'investissement.
- les dates de décaissement : ce sont les différents moments où il faut
régler les travaux engagés. Outre leurs conséquences en matière de
trésorerie, il est important de vérifier la cohérence entre les
montants facturés et ceux budgétés.
- les dates de réception : elles conditionnent le démarrage des
activités de fabrication et donc la rentabilité des projets envisagés.

24
Le budget de trésorerie
 Le budget de trésorerie est un document de synthèse qui permet d’avoir une
vue d’ensemble du système budgétaire et de vérifier sa cohérence avec les
capacités financières de l’entreprise.

Aux produits d’exploitation (budget des ventes) correspondent des

encaissements. Aux charges d’exploitation (budget des frais commerciaux, de
production, d’approvisionnement, des frais généraux) et aux investissements
correspondent des décaissements.
Encaissements et décaissements se déduisent donc en partie des produits et
charges d’exploitation à condition :
- de prendre en compte les délais de paiement (ce qui nous intéresse ici est le
moment où le produit sera encaissé et la charge décaissée) ;
- d’extraire les dotations aux amortissements qui peuvent figurer dans certains
budgets : il s’agit de charges sans décaissement de trésorerie.

26
I/ Démarche générale

Il faut d’abord collecter les informations nécessaires :

▪ bilan N-1 ;
▪ ensembles des budgets établis ;
▪ modes et délais de règlement ;
▪ décaissements et encaissements exceptionnels n’entrant pas dans le cadre
d’un budget particulier (par exemple le paiement des impôts, une
augmentation de capital, etc).

La construction du budget se déroule en quatre étapes :

✓ Etablissement du budget des encaissements ;
✓ Etablissement du budget des décaissements ;
✓ Etablissement du budget de TVA ;
✓ Etablissement du budget général de trésorerie.

27
II/ Le budget des encaissements

Il prend en compte les encaissements directement liés à l’exploitation et les

encaissements hors exploitation. Les ventes sont enregistrées TTC.

28
III/ Le budget des décaissements

Il prend en compte les décaissements liés à l’exploitation et les décaissements

hors exploitation.
Les achats sont enregistrés TTC.

29
IV/ Le budget de TVA

La TVA à décaisser est obtenue par le budget de TVA qui présente pour chaque
mois la TVA à décaisser. Le règlement s’effectue avant la fin du mois suivant
celui au titre duquel la TVA est due.

30
V/ Le budget général de trésorerie

Il reprend le total des encaissements et des décaissements en tenant compte de

la TVA et de la trésorerie initiale. Il permet d’obtenir mois par mois le solde de
trésorerie.

31
VI/ Equilibre du budget de trésorerie

De même que le plan de financement, le budget est présenté sous deux

versions successives :
- une présentation initiale faisant apparaître les soldes brutes mensuels ;
- une présentation ajustée permettant d’équilibrer la trésorerie en éliminant les
soldes négatifs et les soldes trop largement positifs.

La gestion des déficits de trésorerie passe par diverses solutions ;

- mobilisation des créances ;
- crédits bancaires de trésorerie (découvert, facilité de caisse, etc) ;

De même, la gestion des excédents.

32
VI/ Equilibre du budget de trésorerie

De même que le plan de financement, le budget est présenté sous deux

versions successives :
- une présentation initiale faisant apparaître les soldes brutes mensuels ;
- une présentation ajustée permettant d’équilibrer la trésorerie en éliminant les
soldes négatifs et les soldes trop largement positifs.

La gestion des déficits de trésorerie passe par diverses solutions ;

- mobilisation des créances ;
- crédits bancaires de trésorerie (découvert, facilité de caisse, etc) ;

De même, la gestion des excédents.

33
VI/ Equilibre du budget de trésorerie

De même que le plan de financement, le budget est présenté sous deux

versions successives :
- une présentation initiale faisant apparaître les soldes brutes mensuels ;
- une présentation ajustée permettant d’équilibrer la trésorerie en éliminant les
soldes négatifs et les soldes trop largement positifs.

La gestion des déficits de trésorerie passe par diverses solutions ;

- mobilisation des créances ;
- crédits bancaires de trésorerie (découvert, facilité de caisse, etc) ;

De même, la gestion des excédents.

34