Cours de Management de Projet

Introduction
- Présentation
- Objectifs du cours :
o Comprendre les spécificités d’un projet et la nécessité d’un management spécifique
o S’approprier les outils de conduite de projet
o Savoir mettre en œuvre une gestion de projet, de la définition à l’évaluation
o Apporter un vocabulaire commun aux gestionnaires de projet.

Ce cours se conclura par un examen dans lequel vous serez interrogé sur votre connaissance de ce qu’est un projet et
des outils pour le conduire. Cependant, l’objectif de ce cours n’est pas de vous donner des méthodes à appliquer de
façon rigide, qui marchent à tous les coups. La réussite d’un projet dépend du chef de projet et de son environnement.
C’est sa motivation, son intelligence et sa sensibilité qui, en plus de ses compétences techniques dans les domaines
considérés et de ses connaissances en management de projet permettront d’atteindre les objectifs.

Le chef de projet ne doit donc pas imposer des méthodes mais les faire accepter et donc être capable de les adapter à
son environnement. Il ne doit jamais perdre de vue les objectifs du projet. L’application des méthodes doit permettre de
trouver des marges de manœuvre et aider à trouver les solutions aux problèmes posés et non tuer le dynamisme et la
créativité.

Ce cours s’adresse à tous ceux qui auront un jour à participer à un projet ou à le diriger, quelque-soit sa taille, son type
ou son secteur d’activité.

Le cours sera divisé en 4 parties :

I. Définition d’un projet et du management de projet
II. Influence de l’organisation et cycle de vie du projet
III. Processus de management de projet
a. Avant le projet
b. Pendant le projet
c. Après le projet
IV. La gestion des risques
 I. DEFINITION D’UN PROJET ET DU MANAGEMENT DE PROJET

a. Définition de « projet »

- Donner des exemples de projet

- Pouvez-vous, à partir de ces exemples en donner une définition ?
- Les définitions d’un projet sont nombreuses, chaque spécialiste y allant de sa petite nuance. Il y a cependant
deux notions constantes :

Un projet est temporaire Il produit un résultat unique

Le fait qu’il soit temporaire implique que le projet comporte une date de début et une date de fin.
Le fait qu’il produise un résultat unique implique qu’il existe une incertitude importante quant au déroulement du
projet et l’atteinte de ses objectifs.

La définition la plus simple de « projet » est donc la suivante : « un projet est une entreprise temporaire initiée dans le
but de fournir un produit, un service ou un résultat unique ».

Pour compléter cette définition on peut donner la vision de l’AFNOR (Agence Française de Normalisation) :
« Un projet est un processus unique qui consiste en un ensemble d’activités coordonnées et maîtrisées comportant
des dates de début et de fin, entrepris dans le but d’atteindre un objectif conforme à des exigences spécifiques
incluant des contraintes de délais, de coûts et de ressources »

On retrouve dans cette définition les notions dont nous venons de parler, cette définition introduit en plus les notions
d’objectifs et de contraintes spécifiques et on y devine la notion du triangle d’or (coût-délai-qualité) dont nous
reparlerons plus tard. Il faut noter de plus que le résultat du projet peut être tangible ou intangible.
 b. La différence entre projets et opération

c. La relation entre projets, programme et portefeuille.

Programme : groupe de projets, sous-programme et activités dont le management est coordonné afin d’obtenir des
avantages qui ne seraient pas possible en les traitant isolément. (Ex : changement du logiciel de gestion de la relation
client sur tous les sites d’un groupe industriel, chaque site donne lieu à un projet entrant dans le cadre du programme).

Portefeuille : projets, programmes, sous-portefeuille et activités gérés en tant que groupe dans le but d’atteindre des
objectifs stratégiques.
 d. Pourquoi fait-on des projets ?

La valeur commerciale est un concept unique à chaque organisation. Elle est définie comme étant la valeur intégrale de
l’entreprise, la somme totale de tous ses éléments, tangibles et intangibles. La valeur peut être crée au travers d’un
management efficace des opérations courantes et par la réduction des coûts mais aussi et c’est à mon sens le plus
intéressant par l’innovation et un management efficace des projets pour atteindre des objectifs stratégiques et
permettre une plus grande création de valeur des investissements.

Le projet permet d’aller au-delà de la simple réduction des coûts. L’essence d’un projet est l’innovation.

e. Les caractéristiques d’un projet

Un projet se caractérise par :

- Sa taille (budget, nombre d’heures de travail qu’il nécessite, durée, ….),
- Sa nature (industriel, artistique, sportif humanitaire, …)
- Ses caractéristiques novatrices (mise en œuvre de nouveaux concepts, implantation spécifique de concepts
connus, …)
- Son caractère collectif ou individuel,
- Le fait qu’il soit pluridisciplinaire ou spécialisé,
- Le fait que son objectif soit unitaire ou non (par exemple dans le cas où on développe un produit destiné à être
fabriquer en série),
- Le fait qu’il s’agisse du projet principal ou d’un sous-projet.

La complexité d’un projet se mesure au travers de deux facteurs :

- L’importance des inconnues,
- Le nombre d’acteurs du projet (leur nombre augmente la difficulté de coordination)

Un projet de haut niveau technologique peut être simple alors qu’un projet industriel est généralement extrêmement
complexe par le grand nombre d’acteurs et de cultures qu’il comporte.
Le paradoxe fondamental du projet

De ce paradoxe il faut comprendre que plus les modifications interviennent tard dans le cycle de vie du projet plus elles
coûtent chères. On comprend donc l’importance du management dont l’un des rôles est d’augmenter la connaissance
que l’on a du projet.
f. Qu’est-ce que le management de projet
Le management de projet dépasse donc largement la simple surveillance de la qualité, du délai et des coûts du projet
(triangle d’or). Il consiste aussi et de façon dynamique :
- A identifier les exigences et contraintes,
- Identifier les besoins de toutes les parties prenantes et y satisfaire,
- Assurer des communications efficaces entre les parties prenantes,
- Créer les livrables du projet
- Maintenir un équilibre entre les contraintes qui sont en concurrence (contenu, qualité, échéancier, budget,
ressources, risques, etc.)
 g. Le rôle du chef de projet

Le chef de projet est la personne désignée par l’organisation pour diriger l’équipe chargée de la réalisation des objectifs
du projet. Son rôle est central et revêt un caractère de plus en plus stratégique (cf. « création de valeur »). C’est à lui
qu’il incombe de satisfaire les besoins (de la tâche, de l’équipe, individuel, des parties prenantes).

L’atteinte des objectifs dépendra notamment de ses connaissances, du travail qu’il est capable d’accomplir tout en
mettant en pratique ses connaissances mais aussi :
- De son leadership,
- De sa capacité à développer l’esprit d’équipe,
- De sa capacité à communiquer,
- De sa capacité à prendre des décisions,
- De sa sensibilité politique et culturelle,
- De sa capacité à négocier,
- De sa capacité à gérer les conflits,
- De sa capacité à accompagner.
 II. INFLUENCE DE L’ORGANISATION ET CYCLE DE VIE DU PROJET

a. Introduction

Les projets se déroulent dans un environnement plus vaste que celui du projet lui-même.

La compréhension de ce contexte permet :

- D’effectuer le travail en accord avec les buts de l’organisation,
- De gérer le projet conformément aux pratiques de l’organisation.

Les facteurs qui, dans une entreprise, peuvent avoir une influence sur l’organisation du projet sont entre autres :
- Son degré de maturité en management de projet,
- Sa culture et son style organisationnel,
- Son style de communication,
- Sa structure organisationnelle,
- Ses processus et procédures,
- Ses bases de connaissances,
- La répartition géographique de ses ressources,
- Les normes qui s’appliquent à son secteur d’activité,
- Ses infrastructures,
- Les ressources humaines existantes,
- Les conditions du marché,
- Sa tolérance aux risques,
- Son climat politique,
- …

Nous parlerons dans cette partie uniquement des différentes structures projet qui peuvent exister dans une
organisation, ceci introduira le concept de partie prenante et d’équipe projet. Nous terminerons cette partie par le cycle
de vie du projet.

b. Structures projet

On peut classer les projets selon leur portée dans l’entreprise et la structure qu’ils utilisent.

Selon la portée :
- Projet local : une seule équipe (Transmission de connaissance avant un départ en retraite, édition d’une
brochure, etc.),
- Projet transversal : plusieurs équipes travaillent sur le projet (recrutement : chef de service concerné, RH ;
finance)
- Projet sorti, hors de l’organigramme (projet stratégique : lancement d’un nouveau produit)
- A cheval sur deux entreprises (co-entreprise, joint-venture : développement d’une nouvelle molécule
pharmaceutique réalisée à plusieurs pour partager les coûts, projets d’innovation).
En fonction de l’entreprise dans laquelle on intervient et de la portée du projet on distingue plusieurs structures projet :
- structure fonctionnelle,
- Structure matricielle (faible, modérée, forte),
- Equipe dédiée
La structure fonctionnelle

Avantages :
- Facile à mettre en œuvre (aucune modification de l’organisation),
- Peu cher
Inconvénients :
- Le chef de projet n’a aucune autorité
- Les ressources sont peu disponibles pour la réalisation du projet
- Il n’y a pas vraiment d’équipe de management de projet
- Structure peu efficace
Caractéristiques :
- La coordination du projet se fait au niveau des différentes directions métier
- L’équipe projet est répartie dans les différents services de l’entreprise et ne communiquent pas entre eux
- Chaque département effectue son travail indépendamment des autres

Ce type de structure convient aux petits projets quand l’essentiel du travail est réalisé dans un même service.

La structure matricielle faible

Avantages :
- Peu cher
- Facile à mettre en œuvre (seul le CdP est sorti de son service),
- L’existence d’un chef de projet permet de faire avancer le projet
Inconvénients :
- Le chef de projet a peu d’autorité (limité par celui des chefs de service)
- Les ressources sont peu disponibles pour la réalisation du projet
Caractéristiques :
- Ressemble beaucoup à la structure fonctionnelle mais cette fois on créé un système de coordination du projet
- Le chef de projet est identifié mais joue plus le rôle de coordinateur ou de facilitateur que de manager du projet
- Le chef de projet ne peut pas personnellement prendre des décisions ou les faire appliquer
- Les membres de l’équipe projet sont rattachés à leur hiérarchie.

Ce genre de structure peut être utilisée pour les projets de diminution des coûts (amélioration de la productivité) ou
plus généralement pour les projets de taille moyenne avec des services aptes à coopérer.

La structure matricielle forte

Avantages :
- Très adaptable
- Efficace
- Forte disponibilité des ressources (Chef de Projet à plein temps avec parfois du personnel administratif)
- Bonne optimisation des moyens
- Le chef de projet a beaucoup d’autorité
Inconvénients :
- Les intervenants projet ont deux « chefs » (En management il existe un principe qui est l’unité de
commandement et qui dit que “pour bien fonctionner une personne doit avoir un et un seul chef”) => risque de
conflits, difficultés des membres à se situer.
Caractéristiques :
- Le chef de projet peut interagir directement avec les acteurs-métier
- Il a la même importance hiérarchique que le directeur métier

Cette organisation convient à tous types de projet.

La structure matricielle modérée

A mi-chemin entre la structure matricielle faible et la structure matricielle forte. On a par exemple cette fois un vrai chef
de projet mais qui dépend encore d’une direction métier.

Bien que l’organisation matricielle équilibrée reconnaisse la nécessité d’un vrai chef de projet elle ne lui laisse pas une
autorité totale sur le projet.
L’équipe dédiée

Avantages :
- Favorise la cohésion de l’équipe projet
- Favorise l’avancement rapide du projet
- L’équipe est dédiée au projet
- Structure claire, motivante et très efficace
Inconvénients :
- Gestion des effectifs à la fin du projet
- Difficulté à adapter l’équipe aux variations de charge de travail (fréquente dans les projets, dans ce genre de
structure on oscille entre des périodes à peu de travail pour l’équipe et des périodes avec énormément de
travail)
- Risque d’isolement de l’équipe projet
Caractéristiques :
- Les personnes du projet sont sorties de leurs fonctions habituelles,
- Elles travaillent sur le projet à plein temps,
- Le chef de projet a une grande autorité et une grande capacité d’influence sur les décisions du projet et un vrai
rôle de « manager » du projet.

Cette structure est adaptée aux projets importants justifiant un management fort (difficultés techniques, délais courts,
beaucoup de sous-traitants, …). C’est cette structure que vous rencontrerez le plus souvent dans les gros projets
industriels.

La plupart des organisations comportent, à divers niveaux, toutes les structures décrites précédemment. Par exemple
une organisation fonctionnelle pure peut mettre en place une équipe dédiée pour la réalisation d’un projet critique.
Une organisation peut également gérer la plupart de ses projets selon une matrice forte mais permettre aux
départements fonctionnels de gérer des petits projets.
 c. Les parties prenantes

Partie prenante : individu, groupe ou organisme qui peut affecter, être affecté par ou percevoir d’être affecté par une
décision, une activité ou le résultat d’un projet.

Il est important d’en faire la liste car :

- Une partie prenante peut avoir un impact positif ou négatif sur le projet,
- Le management des attentes des parties prenantes est une responsabilité importante du chef de projet,
- Les attentes des parties prenantes peuvent être divergentes.

d. L’équipe projet

Comprend :
- Le chef de projet,
- L’équipe de management du projet,
- Toutes les personnes qui vont effectuer le travail du projet.

L’équipe projet n’est donc pas l’équipe de management du projet.

Les personnes qui vont effectuer le travail du projet peuvent être :

- Des experts,
- Des représentants des futurs utilisateurs du résultat du projet,
- Des membres de partenaires commerciaux,
- …

Le chef de projet est le leader de l’équipe projet quelque-soit ses liens hiérarchiques avec les membres de l’équipe.
 e. Cycle de vie du projet

Définition

Le cycle de vie du projet est la série de phases que celui-ci traverse depuis son démarrage jusqu’à sa clôture. Les phases
du projet sont organisées en séquence. Le cycle de vie peut varier entre une approche prédictive (totalement planifiée)
ou adaptative (régie par le changement).

Organisation des phases entre elles

Relation séquentielle des phases entre elles : une phase ne démarre que lorsque la phase précédente est terminée.

Relation par chevauchement : une phase commence avant la fin de la précédente (permet d’aller plus vite MAIS besoin
de plus de ressources, augmente le risque du projet, nécessite parfois des reprises). Cette technique a permis de sortir
un véhicule en 2 ans au lieu de 7 ans auparavant.
Approche prédictive vs approche adaptative

Dans un cycle de vie prédictif le produit et les livrables sont définis en début de projet et toutes les modifications de
contenu sont rigoureusement contrôlées (ex. : projet d’automatisme industriel).

Dans un cycle de via adaptatif le produit est développé en de multiples itérations et un contenu détaillé n’est défini pour
chaque itération qu’au début de ladite itération (ex. : développement d’un logiciel, projets comportant beaucoup
d’incertitudes comme la mise en place de nouvelles méthodes de travail, projets Agiles).

Mais de toutes façons, quelque-soit l’approche choisie ou la façon dont sont organisées les phases entre elles, le cycle
de vie suit toujours la structure suivante :
- Démarrage du projet,
- Organisation et préparation,
- Exécution du travail,
- Clôture du projet.
Cas du génie civil exemple de cycle de vie

- Avant-Projet-Sommaire (APS)
- Avant-Projet-Détaillé (APD)
- PEO = plan d'exécution des ouvrages.
- STD = spécifications techniques détaillées.
- Dossier de Consultation des Entreprises (DCE)
- Assistance Marché Travaux (AMT)
- Contrôle Général des Travaux (CGT)
- Réception et Décompte des Travaux (RDT)
- Contrôle général des travaux (CGT)
- Maîtrise d’ouvrage MOA = le client du projet, celui qui définit les objectifs et le budget et représente les
utilisateurs finaux. Exemple : lancer un appel d’offre.
- Maîtrise d’œuvre MOE traduit en termes techniques le besoin exprimé par le MOA. Il conduit les travaux
opérationnels. Ce qui implique une coordination des acteurs, notamment en cas de sous-traitance (délégation
d’une partie du travail à un acteur différent).
 III. PROCESSUS DE MANAGEMENT DE PROJET

Maintenant que nous avons défini ce qu’est un projet et préciser ses caractéristiques, nous allons voir concrètement
comment on le manage.

Manager un projet consiste à manager toutes les composantes (ou domaines de connaissance) de ce projet. Voici tous
les éléments à prendre en considération, à manager :
- L’intégration du projet (son déroulement),
- Le contenu du projet (c’est un point primordial tant les sollicitations de modification sont importantes dans les
projets),
- Les délais,
- Les coûts,
- La qualité,
- Les ressources humaines,
- Les communications,
- Les risques,
- Les approvisionnements,
- Les parties prenantes.

Nous ne pourrons pas voire comment manager toutes les composantes (ou domaines de connaissances) que nous
venons de citer mais il est important d’avoir en tête l’étendue de la responsabilité de l’équipe projet. Ainsi nous
n’aborderons pas le management du contenu, le management des ressources humaines, le management des
communications, le management des approvisionnements et le management des parties prenantes.

Le management de chaque domaine de connaissance se fait au moyen de processus. Un processus comprend :

- Des données d’entrée,
- Des outils, techniques ou procédures,
- Des données de sortie.

La littérature sur les outils du chef de projet est importante et nous ne pourrons, dans ce cours, n’en avoir qu’un bref
aperçu.
 a. Avant le projet

Cette étape est la plus importante, c’est à ce stade qu’on va organiser et planifier le projet. Comme nous l’avons vu plus
haut c’est à cette étape qu’on a le plus de capacité d’action sur le projet et elle est donc primordiale.

L’objectif à cette étape est d’une part de marquer le début du projet et d’autre-part de répondre aux questions
suivantes :
- Qui (le client, l’équipe projet, les parties prenantes => RBS),
- Quoi (que doit-on réaliser, quelles sont les limites du projet => PBS),
- Où,
- Quand (le délai, le planning),
- Comment (comment va t’on organiser et contrôler la réalisation du projet => OBS, WBS),
- Pourquoi (le contexte, les enjeux, les objectifs),
- Combien (le budget).

Chaque étape du management de projet donne lieu à la réalisation de documents. A ce stade, deux documents sont
attendus :
- La note de cadrage du projet ou Charte Projet : marque la fin de la phase de démarrage,
- Le plan de Management du projet : marque la fin de la phase de planification.

Il faut noter que le management de projet suit une démarche de développement itérative (Voir PDCA : Plan – Do –
Check - Act) c’est-à-dire que le démarrage des tâches de réalisation du projet ne marque pas la fin de la planification. Le
contrôle qui a lieu pendant la réalisation amène à identifier des écarts avec la planification initiale et à corriger ces
écarts et donc à replanifier. De même, il peut y avoir, pendant la réalisation, une modification organisationnelle de
l’équipe projet ou une modification du contenu du projet. Le Plan de Management du projet est donc un document qui
évolue tout au long du projet.

a.1. La Charte Projet

Document succinct qui autorise formellement l’existence du projet et donne autorité au chef de projet pour affecter
les ressources aux activités du projet.

La charte projet marque la fin de l’étape de démarrage du projet. Son intérêt est d’assurer le démarrage du projet et
d’en déterminer les limites. C’est aussi le moyen pour le commanditaire d’accepter le projet et de s’engager.

En théorie la note de cadrage contient les éléments suivants :

- La finalité ou la justification du projet,
- Les objectifs du projet,
- Les hypothèses et contraintes,
- Une synthétique du projet et de ses limites,
- Les risques principaux,
- Les dates importantes du projet,
- Un budget récapitulatif,
- Une liste des parties prenantes,
- Les exigences d’acceptation du projet,
- Le nom du chef de projet, sa responsabilité et son niveau d’autorité.
On trouve un exemple de charte projet ci-dessous :

La réalisation de la note de cadrage est un processus du management de l’intégration du projet.

Les éléments d’entrée sont :
- l’énoncé des travaux du projet,
- les facteurs environnementaux de l’entreprise dans laquelle va s’exercer le projet,
- les éventuelles études économiques ou études de faisabilité déjà réalisées,
- Ses procédures, son organisation
- Etc.

Les outils et techniques à utiliser sont :

- Les jugements d’experts,
- Le brainstorming,
- Le mind-map (ou araignée boxeuse),
- Etc.

L’élément de sortie est la note de cadrage.

Retour sur les objectifs

Les objectifs du projet listés dans la note de cadrage doivent être SMART.

- Spécifique : l’objectif doit être en lien avec le travail. Il doit aussi être Simple et clairement énoncé.
- Mesurable : un objectif doit être quantifié sinon il n’a aucun sens. On ne peut pas choisir un objectif
inquantifiable car alors il serait impossible de statuer sur son atteinte.
- Atteignable : et Ambitieux. L’objectif doit être ambitieux de façon à permettre une mobilisation des équipes
mais s’il n’est pas atteignable il n’a pas de sens.
- Réaliste : voir plus haut. Par exemple si vous installez un logiciel dans une entreprise, l’objectif peut être que
100% des employés l’utilisent correctement. Si par contre on demande que cet objectif soit atteint une semaine
après l’installation du logiciel ça n’est pas réaliste et l’objectif perd alors son intérêt.
- Temporellement défini : on doit déterminer à quelle date on jugera de l’atteinte ou non de l’objectif.

a.2. Le Plan de Management

La Réalisation du Plan de Management est un processus du Management de l’intégration du projet qui intervient dans la
phase de planification du projet.

C’est le document qui décrit comment le projet sera exécuté, surveillé et maîtrisé. Il intègre tous les plans subsidiaires et
les références de base en termes de contenu, de budget et de planning. Les plans subsidiaires sont :
- Le plan de management du contenu (qui commence par un cahier des charges fonctionnel),
- Le plan de management des exigences,
- Le plan de management de l’échéancier,
- Le plan de management des coûts,
- Le plan de management de la qualité,
- Le plan de management des ressources humaines,
- Le plan de management de la communication,
- Le plan de management des risques,
- Le plan de management des approvisionnements,
- Le plan de management des parties prenantes,

Le plan de management peut également comporter le cycle de vie retenu, les outils et techniques qui seront utilisés
pour le management du projet, etc.

Nous nous intéresserons dans ce cours au plan de management de l’échéancier (planification et suivi du planning), au
plan de management des coûts et au plan de management des risques.
Quelques outils pour réaliser un Plan de Management

De la même manière qu’un problème mathématiques, le management du projet commence par sa décomposition, son
découpage. Les découpages importants sont les suivants :
- L’OBS (Organisation Breakdown Structure = organigramme du projet),
- Le RBS (Resource Breakdown Structure = organigramme des ressources en matériel, en compétences etc.),
- Le PBS (Product Breakdown Structure = décomposition du livrable en « fonctions »),
- Le WBS (Work Breakdown Structure = organigramme des tâches).

Voici des exemples de ces organigrammes :

Exemple d’Organisation Breakdown Structure

Exemple de Resource Breakdown Structure

Exemple de Product Breakdown Structure

Exemple de Work Breakdown Structure

La planification

Le temps est une dimension incontournable en management de projet et les outils à utiliser pour planifier des projets
sont donc très importants. Nous allons étudier deux outils de planification :
- Le PERT,
- Le diagramme de Gant.

Le PERT

PERT signifie Program Evaluation Review Technic. C’est une technique d’évaluation de la durée et de l’ordre des tâches
d’un projet. De plus, le PERT dispose d’une technique pour le calcul des dates de commencement et d’achèvement de
chaque lot avec leur marge de réalisation.

Le PERT est un outil mis au point en 1957 par la marine américaine à l’occasion d’un programme d’armement appelé
SOLARIS comptant 2500 sous-traitants et 900 fournisseurs. Le PERT aurait permis de faire passer la durée du
programme de 7 ans à 4 ans.

Le PERT nécessite d’avoir préalablement découper le projet en lots de travail et en tâches et donc d’avoir réalisé le WBS.
Il nécessite ensuite d’avoir déterminer la durée de chaque tâche et les contraintes et dépendances de chaque tâche.

Les contraintes d’une tâche peuvent être les suivantes :

- Contraintes cumulatives : on ne peut pas consommer plus de ressources que les ressources dont on dispose (par
exemple si on ne dispose que d’une voiture on ne peut faire deux trajets à la fois, de même, je ne peux pas
planifier 3 tâches nécessitant une personne à temps complet le même jour si je n’ai que deux personnes
disponibles),
- Contraintes disjonctives : dans le cas où deux tâches ne peuvent être réalisées en même temps (par exemple
pour des raisons de sécurité on ne réalisera pas une opération de grutage en même temps qu’une opération
devant être réalisée au sol au même moment),
- Contraintes d’antériorité : la tâche i ne peut commencer avant la fin de la tâche j,
- Contraintes de localisation temporelle : quand une tâche ne peut pas commencer avant une date donnée ou se
terminer après une date donnée (exemple : le coulage du béton ne peut se faire que s’il fait une certaine
température extérieure).

La méthode PERT permet de résoudre les contraintes d’antériorité et de localisation temporelle. Il faudra ensuite
optimiser le planning pour tenir compte des contraintes cumulatives et disjonctives. Certains logiciels de planification
comme MSProject ou PrimaVera permettent de résoudre ces contraintes.

Nous allons voir comment calculer le PERT au travers d’un exemple. Avant de le réaliser nous avons réalisé le WBS et
nous nous sommes appuyés sur des jugements d’experts pour déterminer la durée de chaque tâche et les contraintes
d’antériorité. On en déduit le tableau suivant qui servira de base à notre exercice.
Exercice

La construction d’un entrepôt peut se décomposer en 10 tâches reliées entre elles par des contraintes d’antériorité
exprimées dans le tableau ci-dessous :

n° durée
tâche prédécesseurs successeurs
tâche (jours)
A acceptation des plans 4 C,D,E
B préparation du terrain 2 D
C commande de matériaux 2 A (FD0) F
A (FD0)
D terrassement fondations 1 G
B (FD0)
E commande des portes et fenêtres 2 A (FD0) H
F livraison des matériaux 2 C (FD0) G
D (FD0)
G coulage des fondations 2 I
F (FD0)
H livraison des portes et fenêtres 10 E (FD0) J
I pose des murs, de la charpente et du toit 4 G (FD0) J
H (FD0)
J Mise en place des portes et fenêtres 1
I (FD0)

La colonne successeur a été déduite de la colonne prédécesseur.

Le symbole FD0 représente le type de lien existant entre deux tâches liées, la première lettre désigne la première tâche,
la deuxième la seconde et le chiffre représente une durée.
F signifie fin, D signifie début ainsi FD0 signifie qu’il y a 0 jours entre la fin de la première tâche et le début de la
seconde. Les liens peuvent être :
- Des liens fin-début : le chiffre désigne alors la durée entre la fin de la première tâche et le début de la suivante
(FD+1 = il faut attendre 1 journée après la fin de la première tâche pour commencer la seconde, FD-2 : la
deuxième tâche commence deux jours avant la fin de la première)
- Des liens fin-fin : le chiffre désigne alors la durée entre la fin de la première tâche et la fin de la suivante (FF+1 =
la deuxième tâche devra se terminer au moins une journée après la fin de la première, FF0 = les deux tâches se
terminent en même temps).
- Des liens début-fin (DF32, il y a au moins 32 jours entre le début de la première tâche et la fin de la seconde),
- Des liens début-début (DD+2 indique que la seconde tâche commence au moins deux jours après le début de la
première).
Quand aucune indication n’est donnée sur un lien c’est qu’il s’agit d’un lien FD0.

Tracer le diagramme de PERT du projet et déterminer le chemin critique (le projet débute le lundi 8/10, les week-ends
ne sont pas travaillés).
Correction

Dans le PERT on représente une tâche de la façon suivante :

N° de la tâche Durée
Date de début Date de fin au
au + tôt + tôt
Date de début Date de fin au
au + tard + tard
Marge libre Marge totale

On commence par créer une tâche fictive qui représentera le début et une tâche fictive qui représentera la fin.
On classe ensuite les tâches en commençant par la tâche « début » qui sera suivie par les tâches qui n’ont pas de
prédécesseur.
On dispose ensuite leurs successeurs et ainsi-de-suite jusqu’à la fin. On obtient les dates au plus tôt des tâches.

La date au plus tôt de la date de fin sera donc le 30/10. La date au plus tard de la date de fin est la même que la date au
plus tôt (il faut finir le projet le plus vite possible). Partant de cette date au plus tard et de la durée des tâches qui la
précèdent, on déduit, en remontant le diagramme, les dates au plus tard des autres tâches.
Le chemin critique est constitué des tâches qui ont les mêmes dates au plus tôt et au plus tard. C’est le chemin le plus
long du projet qui détermine donc la plus courte durée possible du projet. Si l’une de ces tâches prend du retard, le
projet prend du retard.

Les tâches constituant le chemin critique doivent être particulièrement surveillées dans un projet mais il faut aussi
surveiller attentivement celles qui sont presque critiques. C’est pourquoi nous introduisons une notion de marge.
A l’inverse, on peut optimiser la durée du projet en diminuant la durée des tâches du chemin critique (en augmentant
les ressources par exemple ou en essayant de transformer des liens FD0 en liens FD-x).

La marge libre correspond au retard que peut prendre la tâche sans affecter la date de début au plus tôt de l’un
quelconque de ses successeurs.
Pour déterminer la marge libre d’une tâche on regarde les dates au plus tôt de ses successeurs et on s’intéresse à la plus
petite de celle-ci. Dans notre exemple la tâche A a trois successeurs (les tâches C, D et E) qui ont tous la même date de
début au plus tôt, le 12/10. La tâche C n’a qu’un successeur (la F) et la date à prendre en compte est donc le 26/10.
La marge libre d’une tâche est égale à la différence entre la plus petite des dates de début au plus tôt de ses successeurs
et la date de fin au plus tôt de la tâche considérée.

La connaissance de la marge libre est intéressante lorsque l’exécution des tâches relève de responsabilités différentes
car elle représente la latitude dont dispose le responsable d’une tâche pour ne pas affecter le plan de travail des autres
responsables. La marge libre des tâches du chemin critique est évidemment égale à 0.
La marge totale d’une tâche est égale à la différence entre da fin au plus tard et sa fin au plus tôt. Elle indique le retard
maximum que peut prendre une tâche sans retarder la fin du projet.

L’effet tunnel et les jalons

On appelle effet tunnel le fait pour un commanditaire de ne pas avoir d’indications sur l’avancement du projet. Il attend
la fin du projet pour savoir où le projet en est. Certaines phases du projet sont particulièrement sujettes à l’effet tunnel
(celles où l’avancement n’est pas visible). L’effet tunnel est dû à un défaut de management du projet, il est une cause
importante d’échec d’un projet. Pour éviter l’effet tunnel, le management de projets :
- mesure l’avancement du projet (nous en reparlerons dans la suite du cours),
- communique sur cet avancement,
- créé des jalons.

Un jalon fait partie des concepts de base du management de projet. C’est un point d’arrêt dans le processus de
management du projet. Il se matérialise généralement par une réunion. C’est l’occasion pour l’équipe de :
- faire un bilan intermédiaire,
- valider une étape ou un livrable (un livrable est tout résultat, document, mesurable, tangible ou vérifiable, qui
résulte de l’achèvement d’une partie de projet ou du projet),
- acter une décision.
Par exemple, lors d’un gros projet industriel on pourra créer un jalon à la fin des études de détail, le jalon sera l’occasion
de valider ces études, de vérifier l’avancement et de vérifier que le projet répondra bien à ses objectifs.
Dans l’exemple précédent on peut par exemple créer un jalon le 15/10. Cette date correspond à la date à laquelle
toutes les commandes ont été passées, les plans ont été validés et le terrassement a été réalisé. Nous sommes en
attente des livraisons pour continuer le projet.

C’est à l’équipe de management du projet de créer judicieusement des jalons. Un projet pas assez jalonné créé des
risques de dérives non contrôlées, de baisse de motivation des équipes et d’effet tunnel. A l’inverse si le projet est trop
jalonné il devient haché et le management perd en efficacité. Vous devrez créer le nombre de jalons nécessaires pour
piloter efficacement le projet.
Le diagramme de Gantt

Il a été inventé par Henry Gantt (ingénieur américain) dans les années 1910, il correspond au calendrier de réalisation
d’un projet.
Le diagramme de Gantt s’appuie sur le PERT et donne un grand nombre d’informations :
- le chemin critique (généralement représenté en rouge),
- les liens de dépendances entre les tâches (représentés par des flèches),
- les marges libres,
- le suivi des tâches en terme d’avancement (représenté par un pourcentage à côté de la tâche, une couleur
spéciale ou un trait gras à l’intérieur de la tâche),
- les jalons (représentés par des losanges),
- les ressources affectées aux tâches (écrites à côté de la tâche).

On trouve ci-dessous un exemple de diagramme de Gantt réalisé avec le logiciel MSProject :

On peut dessiner le diagramme de Gantt de notre exemple avec Excel :

Réflexion sur la planification

Réaliser et suivre un planning est devenu un métier, c’est un le métier de planner. Quand on est planner on a facilement
la tentation de présenter des plannings comportant des milliers de lignes pour montrer l’intérêt de son travail. Il ne faut
pas oublier que le planning n’est pas une fin en soi, c’est un outil de pilotage et de communication ainsi ils doivent
rester simples.
Si le commanditaire vous demande le planning, ce qu’il veut savoir le plus souvent en réalité c’est si le projet est dans
les temps, à quel état d’avancement en sont les différents lots et quand le projet doit se finir, ainsi c’est ce que vous
devez lui montrer plutôt qu’un planning contenant tellement d’informations qu’il en devient illisible.
De même le chef de projet a besoin d’un planning extrêmement détaillé pour le mois à venir mais il a rarement besoin
de visualiser les tâches déjà terminées ou les tâches qui commenceront dans 6 mois. Ainsi sur les gros projet il faut
planifier par vagues, le planning global contient bien les milliers de tâches du projet mais celui avec lequel on travaille au
quotidien ne détaille que les tâches à venir bientôt, les autres sont regroupées en lots.

La Matrice RACI

La matrice RACI fait le lien entre le WBS et l’OBS, elle permet entre autres, de définir les responsabilités de chacun. les
lettres RACI signifient :
- R : Responsable,
- A : Acteur, c’est celui qui fait le travail,
- C : pour Consulté, la personne sera consultée, on lui demande son avis,
- I : informé, la personne sera informée de l’avancement de la tâche mais c’est tout.

Reprenons notre exemple avec le WBS suivant :

Et l’OBS suivant :
On peut élaborer la matrice RACI suivante :
Le budget

Le budget n’a pas pour seul objectif de donner le coût prévisible du projet. C’est un échéancier des coûts (c’est-à-dire
que les coûts doivent être répartis dans le temps) auquel on va se comparer tout le long de la vie du projet.

Dans un projet, il s’agit de chiffrer le budget des dépenses relativement à trois types de ressources:
- Les ressources humaines
- Logistique et équipements : locaux, salles de réunions, machines, ordinateurs…doivent être chiffrés en termes
de frais de location ou d’amortissement (ressources amortissables),
- Les dépenses : sous forme de cash via la trésorerie ( ressources financières).

Une fois le chiffrage des dépenses est effectué, il y a lieu de budgétiser les recettes et les apports éventuels.
Il est indispensable que le budget soit équilibré, c’est-à-dire que la somme des recettes soit égale à la somme des
dépenses.

Le budget est donc :

● un moyen de faire la synthèse des ressources (humaines, matérielles, cash);
● un outil d’évaluation de la faisabilité d’un projet : la non disponibilité des ressources nécessaires
entraînera la remise en question la réalisation du projet;
● un instrument de suivi (Il est possible d’avoir un bon suivi par imputation en comptabilité analytique);
● un instrument de négociation de projet;
● un moyen de sollicitation de financement.
Un tableau de budget comporte deux colonnes:
● charges qui correspondent à des dépenses.
● produits qui correspondent aux ressources qui vont permettre d’alimenter la réussite du projet.
A noter qu’un budget doit être é-qui-li-bré.

L’écart entre les dépenses et les recettes de l’exemple ci-dessus doit être comblé obligatoirement par la
sollicitation de financement pour permettre l’équilibre du budget du projet.

La courbe en S

En fonction du planning, du budget du projet et des conditions de facturation (30% à la commande, etc.) on peut
déduire une courbe des dépenses dans le temps. Cette courbe est la courbe du CBTP (Coût Budgété du Travail Prévu).
Elle a une forme de S (car au début et à la fin du projet les dépenses sont moins importantes qu’en phase d’exécution).
Cette courbe va nous servir, comme nous le verrons plus tard à piloter le projet.
La ToDo List

A la fin de la phase de planification il est important de faire une ToDo List destinée à suivre l’avancement des actions de
l’équipe de management de projet.

La ToDo List contient :

- la description en une ligne de l’action à mener,
- le nom du responsable de l’action,
- la date pour laquelle l’action doit être réalisée,
- la date de mise à jour de la liste
 b. Pendant le projet

A ce stade on parle non plus de conception mais de pilotage. Un projet bien construit est un projet plus facile à piloter.
Piloter c’est, entre autres, tenir à jour les outils que l’on a mis au point pendant la conception/Montage.

Le pilotage de projet est un processus de collecte, de gestion et d’analyse des données, utilisé pour prédire,
comprendre et influencer, de manière constructive, les résultats de temps et de coût d’un projet ou d’un programme.
Cela, grâce à la communication d’informations dans des formats qui assurent une gestion efficace et la prise de
décision.

Le pilotage de projet aide tout le cycle de vie de votre projet. L’utilisation d’outils de pilotage de projet, variera en
fonction des besoins propres mais, globalement, ils servent à :
- Définir des méthodes qui amélioreront des projets futurs et les résultats du projet lui-même,
- Estimer les coûts et contrôler les frais,
- Evaluer la valeur du projet,
- Gérer les risques,
- Organiser le travail,
- Contrôler la conformité de la documentation du projet,
- Surveiller et évaluer vos stocks ou fournitures,
- Intégrer totalement des éléments de contrôle, dans le processus de la gestion du projet.

Pour bien piloter le projet il faut avoir :

- Défini des livrables intermédiaires,
- Placer des jalons,
- Défini des indicateurs.

Les indicateurs sont des outils de navigation et de décision indispensables au pilotage du projet, ils permettent de :
- mesurer une situation ou un risque,
- donner une alerte ou au contraire de signifier l'avancement correct du projet.

Les indicateurs doivent être adaptés à vos objectifs, ils peuvent être regroupés sous la forme d’un tableau de bord,
véritable outil de gestion pour le chef de projet.

Exemples d’indicateurs :
- Utilisation des ressources (en %)
- Tâches réalisées/tâches planifiées
- Jalons
- Date de fin initiale
- Date de fin finale
- Avancement en délai (%)
- Nombre de tâches terminées par rapport au
nombre de tâches prévues
- Nombre de changements
- Nombre de risques réalisés
- % dépensé

Exemple de tableau de bord

 Autre exemple de tableau de bord

Méthode de mise-à-jour de l’avancement

L’avancement global du projet correspond à la somme de l’avancement de toutes les tâches.

Par exemple, soit un projet contenant deux tâches :
- La tâche A représentant une quantité de travail de 40 jours.hommes ou 16000€ (avec des journées de 8h et un
coût horaire de 50€),
- La tâche B représentant une quantité de travail de 60 jours.hommes ou 24000€.

Imaginons maintenant que la tâche A ait, à un instant t, un avancement de 30% et la tâche B un avancement de 10%.
L’avancement global du projet est de : (0,3x16000+0,1x24000)/40000 = 0,24 soit 24%.

Il n’est pas nécessaire, dans un projet complexe, de donner des avancements hyper précis sur les tâches. En effet,
l’évaluation précise de l’avancement d’un tâche est souvent complexe et donc coûteuse et reposera de toutes façons
très souvent sur des approximations. A mon sens il est suffisant d’attribuer aux tâches des avancements de :
- 0% quand la tâche n’est pas commencée,
- 50% quand elle est commencée,
- 100% quand elle est finie.
Si on trouve cette méthode trop approximative on peut ajouter des étapes à 25% et 75%. Cette règle ne vaut pas bien
sûr dans le cas où une tâche représenterait une quantité de travail très importante par rapport aux autres car dans ce
cas une approximation importante sur la dite tâche aboutirait à une approximation importante sur l’avancement global
du projet. Ce cas est cependant vraiment très rare dans les projets complexes.
Les indicateurs issus de la courbe en S (le management par la valeur acquise)

De la même façon que nous avons tracé la courbe des coûts budgétés du travail prévu à la fin de la phase de
préparation on peut tracer au fur et à mesure de l’avancement du projet les courbes suivantes :
- Courbe des coûts budgétés du travail effectué (CBTE),
- Courbe des coûts réels du travail effectué (CRTE).

Pour tracer le CBTE on regarde à un instant t le travail réellement effectué et on lui associe le coût budgété de ce travail
avant le début du projet. Ainsi, si à un instant t la quantité de travail effectué est moins importante que prévu au
planning, le CBTE sera plus petit que le CBTP. Ceci va donc nous donner un indicateur de l’avancement du projet.

Pour tracer le CRTE on regarde à un instant t le travail réellement effectué et combien celui-ci a réellement coûté. Ainsi,
si à un instant t le CRTE est au-dessus du CBTE c’est que le travail effectué a coûté plus cher que ce qui avait été budgété
et qu’on est donc hors budget.

Indicateurs issus du management par la valeur acquise

- Ecart de rendement ou écart de coût = CRTE - CBTE

en % = (CBTE-CRTE)/CBTE

- Ecart d’activité ou écart planning = CBTE – CBTP

en % = (CBTE-CBTP)/CBTP

- Indice d’activité = CBTE/CBTP

- Indice de rendement = CBTE/CRTE

- CT’ = CTxCRTE/CBTE (avec CT’ = coût final prévisible et CT = coût final budgété).
Exercices sur la valeur acquise

Exercice 1 : Que peut-on déduire de ces courbes ?

Le projet est en retard (courbe CBTE sous la courbe CBTP) et hors budget (courbe CRTE au-dessus de la courbe CBTE). Le
projet avait pourtant bien commencé et on peut imaginer qu’il a eu un problème ou que la préparation n’a pas été assez
approfondie (le problème semble avoir eu lieu dès le début de la phase d’exécution).

Le projet est en ligne avec les prévisions même s’il a perdu l’avance qu’il avait au début.
Le projet est en retard et hors budget.

Le projet respecte le budget mais est très en retard. Le projet semble arrêté.
Exercice 2 :

Calculer le CBTP, le CRTE, le CBTE, l’écart de coût et l’écart de délai.

Les réunions du projet

Le pilotage du projet se fait au moyen de réunions. Chaque réunion doit évidemment être efficace car une réunion a un
coût (qui se calcule par le produit du temps passé et du taux horaire de chaque intervenant). Pour cela, il faut :
- Que la réunion soit préparée,
- Que la liste des intervenants soient établie en tenant compte de l’apport potentiel que peut apporter chaque
intervenant (inutile d’inviter des gens qui ne sont pas concernés par le sujet),
- Qu’un ordre du jour ait été envoyé à chaque intervenant,
- Qu’un compte-rendu de réunion soit envoyé à chaque intervenant à l’issue de la réunion.

Le compte-rendu de réunion doit comporter un tableau d’objectifs ou d’actions à mener (une ToDo List).

On rencontre 4 types de réunion au cours d’un projet :

- Des réunions techniques (pour approfondir un point technique),
- Des réunions de chantier (permettant de mesurer l’avancement, les résultats d’actions menées et de recueillir
les problèmes rencontrés),
- Des réunions internes (par exemple un comité de pilotage, ces réunions permettent de rendre compte de
l’avancement ou de définir un plan d’action pour traiter un problème),
- Des stand-up meetings (permettant de faire un point rapide).
 c. Après le projet

L’objectif de la phase de clôture pour l’équipe de management de projet est :

- D’évaluer,
- De capitaliser.

Ceci a pour but de :

- De contrôler et vérifier l’atteinte des objectifs,
- S’améliorer,
- Capitaliser,
- Communiquer.
-

La capitalisation se prépare tout au long du cycle de vie du projet en récoltant tous les documents nécessaires à la
capitalisation et l’exploitation des livrables.
 IV. LA GESTION DES RISQUES

a. Introduction

Un projet ayant un caractère novateur, il présente des risques. Vous êtes certain dans un projet de rencontrer des
problèmes qu’il va falloir :
- Anticiper,
- Evaluer,
- Maîtriser.

La question n’est pas de savoir si vous allez avoir ou non des problèmes, la question est de saoir si vous allez être ne
mesure de les gérer.

L’objectif essentiel de la gestion des risques est donc de s’assurer que vous connaissez et que vous comprenez les
risques auxquels vous vous exposez. Elle vous permet également de développer un plan de maîtrise des risques car de la
part d’un professionnel, il n’est pas acceptable d’entendre « ça n’est pas de ma faute », « on a eu un problème », « on
n’a pas eu de chance », …

Le management des risques est un processus du management de projet :

- Ses éléments d’entrée sont tous les éléments du plan de management,
- Le plan de maîtrise des risques est l’élément de sortie.

Le management des risques est un processus itératif et continu qui consiste à :

- Identifier les risques,
- Les évaluer,
- Les traiter.

Ce sont là les objectifs de ce chapitre.

b. Définition

Un risque est évènement incertain ou une condition incertaine (mais possible) dont la concrétisation aurait un impact
positif ou négatif sur un ou plusieurs objectifs du projet.

Le risque est la combinaison d’une probabilité d’occurrence et d’une gravité. Les risques peuvent avoir plusieurs causes
et plusieurs impacts, ils trouvent leurs origines dans l’incertitude présente dans tout projet.
 c. Identification des risques

Les risques portent sur les ressources du projet et non sur ses objectifs et peuvent affecter :
- La qualité,
- Les coûts,
- Les délais,
- Le contenu

Les ressources du projet sont de 4 types (voir RBS) :

- Les ressources humaines,
- Les ressources matérielles et technologiques,
- L’argent, le budget
- Le temps.

Les risques ne peuvent pas être bien identifiés sans une bonne identification des ressources.

Grands types de risques

Risques sur les ressources humaines :

- Risque d’accidents,
- Risques politiques,
- Risques de démotivation, démission (risques sur le management en général).

Risques sur les ressources matérielles et technologiques :

- Obsolescence,
- Accidents, vol,
- Risques juridiques (ex. : clauses d’un contrat).

Risques sur le budget :

- Budget sous-estimé,
- Évolution des prix, concurrence,
- Problèmes de trésorerie

Risques sur le temps :

- Mauvaise estimation,
- Mauvaise coordination,
- Mauvaise définition du travail à effectuer.

Techniques d’identification

L’identification des risques se fait grâce :

- À l’ensemble des documents du projet dans lesquels il faudra fouiller,
- À des réunions techniques,
- À des brainstormings,
- À des check-lists.

Erreurs souvent commises

Les erreurs ou oublis sont souvent dues à :

- À la mauvaise prise en compte des risques dues aux interactions,
- Un biais de dissonance cognitive (on a « la tête dans le guidon », « on y croit »).
 d. Evaluation

L’évaluation des risques se fait grâce à leur criticité. La criticité d’un risque est la combinaison de sa probabilité
d’occurrence (ou sa fréquence) et de sa gravité.

C (criticité) = P (probabilité) x G (gravité).

Certains risques ne sont pas gérés par la gestion des risques.

Pour déterminer la criticité, une méthode fréquemment employée est de noter la gravité et la probabilité sur 4 pour
obtenir la matrice des risques.

C’est à l’organisation de définir son seuil d’acceptation du risque.

On trouve ci-dessous un exemple de matrice des risques :

e. Traitement

Le traitement des risques consiste à établir un plan de maîtrise des risques ou plan de prévention.

Pour atténuer un risque on peut :

- Diminuer sa probabilité d’occurrence par la prévention,
- Diminuer sa gravité par la protection,
- Diminuer les 2.
Pour atténuer un risque on peut utiliser :
- Des moyens techniques (pour éviter les erreurs par ex.),
- Des moyens juridiques (clauses contractuelles, pénalités de retard),
- Des moyens organisationnels (avoir des gens fiables pour les lots importants),
- Des moyens financiers (provisions pour aléas en cas de risques non gérés de façon pro-active),
- Des assurances (transfert du risque).

Le traitement des risques consiste à aussi à prévoir comment réagir en cas de concrétisation du risque en faisant par
exemple un plan de crise.

Certaines erreurs courantes dans le traitement des risques :

- Proposer des actions non concrètes (par exemple « être sérieux dans la réalisation de telle tâche »),
- Ne pas mettre à jour l’analyse des risques,
- Enoncer des risques flous,
- Ne pas faire de plan de maîtrise des risques,
- Proposer des actions en contradiction avec le plan de management,
- Proposer des actions de prévention non proportionnées par rapport au sinistre qu’elles sont censées éviter.