Corrigé DSCG Management Et Contrôle de Gestion 2009
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Pour rappel non demandé dans la question : La commune est la plus petite subdivision
administrative et la plus ancienne (1789). Compétente pour statuer dans tous les domaines qui
concerne son territoire ou ses habitants qui ne sont pas du ressort d’une autre collectivité, elle dispose
deux types de compétences : les compétences obligatoires (état civil, tenue du cadastre, voies
communales, cimetières, ordures ménagères, écoles maternelles, aides sociales et réseau
d’assainissement, pompes funèbres ) et les compétences facultatives (sports, loisirs, culture,
abattoirs, foires et marchés, urbanisme, intervention économique pour aides aux entreprises,
transports publics d’intérêt local, habitat social, port autonome) Toutefois, certaines de ces
compétences peuvent être transférer aux établissements publics de coopérations intercommunales
(EPCI) : communautés de communes, communauté d’agglomération ou communauté urbaine.
* NB : Certains acteurs locaux peuvent appartenir à plusieurs partie prenantes : par exemple le
citoyen peut être à la fois usager et contribuable.
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2) Quels sont les grands principes, outils et méthodes d’accompagnement du projet que vous
proposeriez à l’équipe municipale ?
Un domaine d’outils : il s’agit des outils qui permettent de manager un projet tels que :
- la balance économique (comparaison des coûts engagés par une solution avec les gains qu
elle procure)
- le plan d'action (formalisation de la mise en oeuvre des solutions ainsi que les objectifs
qu'elles visent)
- le tableau de bord de pilotage du changement (élaboration d'indicateurs quantitatifs et
qualitatifs pour le pilotage des actions)
- des outils de gestion du temps
- une méthodologie de projet : identification des sources de dysfonctionnement au sein des
services municipaux par exemple, recherche de solutions innovantes pour traiter les
dysfonctionnements, la mise en oeuvre des solutions de changement et l'évaluation des
solutions de changement
- etc.
Dans une commune, il peut s’agir de réunir autour d’un projet de ville, un ensemble d’acteurs
appartenant aux élus d’une part, mais d’autre part également, choisis parmi les différents services
fonctionnels et opérationnels de la commune. Ces acteurs devront également coopérer avec les
autres acteurs permanents de la ville.
Il est possible d’évoquer d’autres modèles d’accompagnement de projet (cf. Lorino, Savall et
Zardet…).
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Le Balanced Scorecard (BSC) ou Tableau de Bord Prospectif (TBP), que l’on pourrait également
traduire par tableau de bord ou carnet de score « équilibré », a été développé par Robert Kaplan et
David Norton.
Il est fondé sur une approche multidimensionnelle de la performance et se présente sous la forme
d’un modèle de performance, équilibré en quatre perspectives : financier (ou actionnaire) ;
client ; processus internes ; apprentissage organisationnel (et innovation).
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AXE
FINANCIER
AXE VISION
PROCESSUS ET AXE CLIENT
INTERNES STRATEGIE
AXE
APPRENTISSAGE
INNOVATION
Pour réaliser notre vision
comment allons nous maintenir
notre aptitude au changement ?
Axe client
Fidéliser les clients
Axe Processus
Excellence opérationnelle coûts-délais-qualité
Réduire les Réduire le temps Réduire les délais Réduire
taux de cycle De livraison les
de non pannes
conformité Baisse des coûts de production
Axe Apprentissage
Personnel compétent et impliqué
Augmenter l’effort de formation Créer un climat favorable
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- modèle de causalité trop souvent finalisé vers l’axe financier, malgré la volonté d’équilibre
affichée par les auteurs ;
- modèle qui peut se présenter comme très normatif, voire technocratique, dans une utilisation
de type « top-down » et peu participative ;
- modèle qui peut « figer » la stratégie, alors que celle-ci, dans un contexte turbulent, doit
évoluer sans cesse ;
- modèle qui permet davantage le pilotage des stratégies délibérées, alors que les stratégies
sont souvent émergentes…
En premier lieu, il va de soi que les finalités et missions d’une collectivité locale, se situent davantage
dans une logique de mission de service public et d’intérêt général, que dans une logique de
rentabilité, comme cela peut être le cas dans une utilisation courante du BSC, au sein d’entreprises
privées.
Il en résulte que l’axe financier ne peut constituer un axe prioritaire. On privilégiera au contraire un
axe « client » (que l’on peut appeler également axe « citoyen », par exemple).
En second lieu, dans le cadre d’une démarche de conduite du changement, le BSC peut être utilisé
dans une logique de projet, en veillant à faire participer à son élaboration un ensemble élargi
d’acteurs, et pourquoi pas, dans une logique de démocratie participative, de parties prenantes.
Le BSC pourra alors être conçu et utilisé dans une démarche participative et transversale
permettant de favoriser les interactions entre différents groupes d’acteurs impliqués dans le projet.
Cette démarche peut être conduite lors de la conception du BSC : processus collectif de clarification
et d’appropriation des objectifs stratégiques ; processus collectif de construction de la carte
stratégique et du choix des indicateurs. De même, le BSC, par ces indicateurs pourra fournir un
tableau de bord, permettant un pilotage du projet par les différents acteurs.
Enfin, dans une démarche de reporting, les indicateurs du BSC, permettront aux élus de rendre
compte aux citoyens, des résultats et de l’état d’avancement du projet de ville.
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THEMES STRATEGIQUES
Accélérer Privilégier Accélérer le Renforcer S’engager
le la santé développement la dans le
développement et la culturel, sécurité développement
économique cohésion sociale sportif et de loisir dans la ville durable
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Ces résistances sont fondées sur les perceptions que les différentes parties prenantes ont des
enjeux du changement. Les craintes des différents acteurs, vis-à-vis du projet, quelles reposent
sur des éléments objectifs ou non, risquent de renforcer leurs réticences face au projet.
Une première source de résistance vis-à-vis du BSC, peut être liée aux craintes vis-à-vis d’un
contrôle centré sur la mesure des résultats chiffrés et au sentiment d’être évalué en
permanence. Plus particulièrement, dans une collectivité locale, plus habituée à un contrôle par les
règles, la mise en œuvre de contrôle par les résultats constitue un changement culturel, qui
risque d’engendrer des craintes de la part des acteurs concernés.
De même, les différents acteurs peuvent éprouver des réticences liées au sentiment (fondé ou non)
de ne pas pouvoir disposer de moyens suffisants pour atteindre les objectifs fixés.
Pour certains, la mise en place d’un BSC, peut remettre en question des situations acquises en
termes de pouvoir et d’autorité. Notamment, le caractère transversal et participatif du projet, parce
qu’il rompt avec une conception hiérarchico-fonctionnelle traditionnelle, risque de bouleverser la
cartographie des responsabilités et des relations d’autorité dans l’organisation.
Le projet pourra se traduire pour certains acteurs par une perte de pouvoir, de prestige et de
stabilité. D’autres acteurs au contraire, pourront y gagner. Notamment, le projet risque de remettre en
question les sources de pouvoir et zones d’incertitudes que maîtrisent les différents acteurs en
présence.
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Plus précisément, une démarche de changement peut engendrer des conflits en raison de sa nature
à remettre fondamentalement en question les habitudes et situations acquises par le cadre
réglementaire, hiérarchique et statutaire de la fonction publique territoriale.
Il convient en premier lieu de bien analyser les différents enjeux pour les acteurs en présence. Une
analyse des enjeux de pouvoir, en termes de gains et de pertes, par les divers acteurs en présence,
peut s’appuyer par exemple sur une analyse sociopolitique, telle que l’analyse stratégique de Crozier
et Friedberg.
La commune de Villeneuve facture à l'usager un prix du repas à 3,10 €. Dans une démarche de
benchmarking, ce tarif se situe parmi les plus bas de ceux pratiqués dans plusieurs villes du
département, ces tarifs allant de 2,7 € à 4,8 € par repas.
Au regard du coût de fonctionnement de ce service, ce tarif ne compense nullement le coût réel du
service estimé à 8,97 € (donnée du compte administratif 2008), ne représentant que 34,55% de ce
coût. La différence 8,97 – 3,10 = 5,87 € étant supportée par les contribuables. Par ailleurs, nous
observons qu'il ne couvre même pas le coût d'achat des repas facturés par l'ESAT à 3,20 € le
repas.
Compte tenu de ce constat, il convient de rappeler que la commune détermine seule sa propre
politique tarifaire envers les usagers (Décret 2006-753 du 29 juin 2006 relatif aux prix de la
restauration scolaire pour les élèves de l’enseignement public). Elle peut fixer les tarifs en tenant
compte des dépenses d'investissement et de fonctionnement supportées au titre de la restauration, et
des besoins exprimés par les usagers. Le prix de vente des repas est fixé par délibération du conseil
municipal, il s'agit d'un acte de gestion mais aussi de politique municipale.
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2) Quels sont les critères qui doivent généralement être pris en compte, par une collectivité
locale, pour déterminer les tarifs des cantines scolaires ?
Pour la détermination des tarifs des cantines scolaires plusieurs critères peuvent être retenus :
- le coût du service : les tarifs sont fixés en fonction des charges de fonctionnement (alimentation,
charges de personnel de surveillance et de gestion administrative, chauffage, électricité, produits
d'entretien, assurance....) et d'investissement du service.
- la qualité : par exemple la mise en place de repas bio entraîne un surcoût qui peut être estimé entre
10% et 20% par rapport au repas traditionnel. Néanmoins le repas traditionnel peut engendrer des
coûts cachés, par exemple le coût de dépollution des eaux à cause des pesticides.
Les élus s’interrogent sur l’opportunité d’externaliser la restauration scolaire en confiant celle-
ci à des prestataires extérieurs.
1) Quels paramètres doit-on prendre en compte pour mener une analyse de type « coûts /
avantages » (balance) de la gestion des cantines scolaires, autant en termes financiers que
qualitatifs ? Compte tenu des informations dont vous disposez, proposez cette analyse pour
les trois modes de gestion de la restauration scolaire.
Compte tenu du coût très élevé des repas servis par la commune de Villeneuve (8,97) les élus
s’interrogent sur l’opportunité d’externaliser en totalité le service de la restauration scolaire. A l’heure
actuelle seule la production des repas est externalisée dont le coût d’achat repas est de 3.20 €.
Dans une balance coûts / avantages les paramètres suivants doivent être évalués :
Dans la colonne coût : coût de fonctionnements et d'investissements, risques politiques, risques
sociaux, risques sanitaires et environnementaux…
Dans la colonne gains : réduction des coûts de fonctionnement, réduction des coûts
d'investissements, réduction des risques, satisfaction des administrés, attractivité de la commune,
efficience du service, flexibilité, maintien des emplois…
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2) Compte tenu de votre analyse précédente, confronter chacun des trois modes de gestion de
la restauration scolaire aux axes stratégiques du projet de ville. Est-ce qu'un mode de gestion
de la restauration scolaire se dégage et vous semble mieux adapté à la commune de
Villeneuve ?
La gestion de la restauration scolaire de la ville de Villeneuve est cohérente avec les axes
stratégiques développés par la municipalité. La politique générale en matière de restauration scolaire
s’inscrit dans deux axes :
- axe « Privilégier la santé et cohésion sociale » : la dimension sociale est prise en compte par une
facturation inférieure au coût réel.
- axe « S’engager dans une politique active en faveur du développement durable » : la
municipalité s’engage alors à développer une restauration ayant le label biologique AB.
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